PLAN ESTRATÉGICO SALUD MENTAL … · los sistemas de hospitalización parcial y atención a...

Plan Estratégico 1.999 – 2.001. Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa 1

PLAN ESTRATÉGICO

SALUD MENTAL EXTRAHOSPITALARIA DE

OSAKIDETZA EN GIPUZKOA

PERIODO 1.999 - 2.001

“ Ir en contra de los tiempos es heroico; decirlo, una locura”

(E.Ionescu)


SUMARIO

1.- INTRODUCCION

2.- DEFINICION DEL “NEGOCIO” DE LA ORGANIZACION

3.- PROYECTO DE GESTION: MISION DE LA ORGANIZACION

4.- ANALISIS DEL ENTORNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

5.- ANALISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

6.- DEFINICION DE LA POSICION COMPETITIVA

7.- ESTRATEGIAS, OBJETIVOS Y LINEAS DE ACTUACION

ANEXOS.-

A Comité de Planificación

B Descripción de los Centros del Servicio Extrahospitalario de Salud Mental de

Gipuzkoa

C Programas de Asistencia Extrahospitalaria

D Actividad Asistencial

E Presupuesto, Datos e indicadores Económicos

F Tablas del Análisis del Entorno e Interno


La estructuración de los Servicios de Asistencia psiquiátrica en la Comunidad

Autónoma Vasca tiene su base en el informe que la comisión asesora, presidida por el

Dr. Ajuriaguerra, elaboró en los años 80 y en el que se recogían diferentes propuestas de

actuación como:

• Abandonar el acento puesto hasta entonces en las instituciones de tipo

hospitalario o manicomial, trasladando el centro de atención de

dichos servicios a la comunidad y consiguiendo unos servicios más

adecuados a las necesidades de ésta.

• Desarrollar los servicios extrahospitalarios (ambulatorios, hospitales

de día, visitas domiciliarias, servicios de rehabilitación

extrahospitalarios, etc.) para diagnóstico y tratamiento precoz, y

preferiblemente ambulatorio, de los trastornos psíquicos.

• Tender hacia hospitalizaciones breves, transitorias e incompletas

• Integrar todos los servicios psiquiátricos entre sí, buscando la

accesibilidad y la continuidad de cuidados (concepto de red asistencial

y comprensiva)

1. INTRODUCCION


• Integrar los servicios de Salud Mental con el resto de la Sanidad

• Desarrollar servicios especializados (Psiquiatría Infantil, Servicios

para adictos a drogas)

• Creación de equipos multidisciplinares para la realización de este tipo

de tarea, que cuida no sólo aspectos psiquiátricos, sino también otros

de tipo social, familiar y laboral.

Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa tiene su origen en la creación

del Organo Especial de Administración de Salud Mental en 1982 por la Diputación

Foral de Gipuzkoa, como red paralela al sistema sanitario público. En 1985 fue

transferido al Gobierno Vasco, con adscripción en Osakidetza, en virtud de la Ley de

Territorios Históricos que venía a delimitar las competencias y atribuciones de los

diferentes niveles institucionales del País Vasco.

La ley General de Sanidad (Ley 14/86, de 25 de Abril), en su artículo 20, dentro

del Capítulo III dedicado a la Salud Mental, recoge los siguientes puntos:

I. La atención a los problemas de salud mental de la población se realizará en el

ámbito comunitario, potenciando los recursos asistenciales a nivel ambulatorio y

los sistemas de hospitalización parcial y atención a domicilio, que reduzcan al

máximo posible la necesidad de hospitalización. Se considerarán de modo

especial aquellos problemas referentes a la psiquiatría infantil y la psicogeriatría.

II. La hospitalización de pacientes por procesos que así lo requieran se realizará en

las unidades psiquiátricas de los hospitales generales.


III. Se desarrollarán los servicios de rehabilitación y reinserción social necesarios

para una adecuada atención integral de los problemas del enfermo mental,

buscando la necesaria coordinación con los servicios sociales

IV. Los servicios de salud mental y de atención psiquiátrica del sistema sanitario

general cubrirán, asimismo, en coordinación con los servicios sociales, los

aspectos de prevención primaria y la atención a los problemas psicosociales que

acompañan a la pérdida de salud en general.

Posteriormente, en la “Propuesta de estructuración de Servicios, Organización

jerárquica y Territorial de la Asistencia psiquiátrica y Salud Mental de la Comunidad

Autónoma Vasca”, elaborada a finales de los años 80 y principio de los 90, se recogían

las líneas fundamentales a nivel jerárquico y asistencial que debieran regir la actuación

del Servicio Vasco de Salud en el marco de la Salud Mental. Como aspectos de interés

de aquél documento, recogeré los siguientes:

a) El Programa de Asistencia Psiquiátrica y Salud Mental “está

constituido dentro de Osakidetza/Servicio Vasco de Salud, como un

circuito asistencial que engloba todos los dispositivos de Psiquiatría

general de adultos, infantil y de la adolescencia y

Drogodependencias”.

b) Se propone “la creación de una Unidad Asistencial y de Gestión para

la Asistencia Psiquiátrica y Salud Mental, en cada una de las áreas

sanitarias”.


c) Se propone “la creación de la figura de Jefe de Asistencia Psiquiátrica

y Salud Mental del Área, como responsable de la mencionada Unidad

Asistencial y de Gestión”, entre cuyas funciones figura:

• “Ordenar y coordinar el circuito de Salud Mental y

Drogodependencias (CSM, Estructuras Intermedias, Programas

Específicos, Unidades de psiquiatría en Hospitales Generales,

Hospitales Psiquiátricos y Centros de Media estancia)”.

• “Establecer las directrices de funcionamiento de las Unidades de

Psiquiatría de los Hospitales Generales; las cuales, pese a su

dependencia jerárquica y funcional de las Direcciones de sus

Centros, deberán atenerse a las mencionadas directrices

establecidas por el jefe de Asistencia psiquiátrica y Salud Mental

del Área”.

• “Evaluar, realizar los seguimientos mediante indicadores y llevar a

cabo los cambios que sean precisos de los servicios prestados por

todos los dispositivos y programas de Salud Mental y

Drogodependencias en el Área Sanitaria correspondiente, propios y

concertados”.

d) En cuanto a la definición de los dispositivos del circuito de Salud

Mental y Drogodependencias, el mismo documento recoge que “el

Centro de Salud Mental se constituye en el eje de la asistencia

psiquiátrica comunitaria y en el garante, en el nivel especializado, de

la continuidad de cuidados”.


e) En la descripción de las Dependencias Orgánicas y Funcionales, se

recoge que “El Jefe del Servicio de psiquiatría del Hospital General

dependerá orgánica y funcionalmente de la Dirección de su Hospital y

se atendrá a las directrices emanadas del Jefe de Asistencia

Psiquiátrica y Salud Mental del Área”.

En el trienio 89-91 la red de Salud Mental fue disgregada entre los diferentes

Hospitales de Gipuzkoa en un intento fallido de organizar la asistencia especializada. En

1992 se reorganiza el Servicio Extrahospitalario de Salud Mental en función del Mapa

Sanitario vigente en ese momento ( el Alto Deba se adscribe al área de Araba ).

En 1.993 es aprobado por el Parlamento Vasco el Proyecto OSASUNA

ZAINDUZ, “Propuestas de cambio para la Sanidad Vasca”. El proyecto se había

iniciado hacia el año 90. El 26 de junio de 1997 se aprueba la Ley 8/97 de Ordenación

Sanitaria de Euskadi, estableciendo un nuevo modelo basado en la separación de

funciones emulando un MERCADO INTERNO en el que OSAKIDETZA es el Ente

encargado de la Provisión - Producción Pública de servicios sanitarios; función que

llevará a cabo a través de su entramado de organizaciones sanitarias (Centros de

Gestión).

Como complemento de la citada LOSE, el 11 de noviembre de 1.997 se

aprueban los Estatutos Sociales de Osakidetza (Decreto 255/97), quedando

transformado en un Ente Público de Derecho Privado y consagrando los principios de

Responsabilidad y Autonomía de Gestión para todas sus organizaciones de servicios

sanitarios.

En Abril de 1.998 la Organización Central de Administración del E.P.

Osakidetza aprueba el Plan Estratégico de la Corporación que ha de orientar la actuación

de todas sus organizaciones de servicios en su función de provisión de prestaciones

sanitarias:


• Definiendo líneas estratégicas, objetivos y programas de acción prioritarios.

• Concretando la Misión de Osakidetza y los valores corporativos para el

conjunto de la Organización.

• Fijando directrices y criterios de actuación sanitaria y de gestión empresarial.

• Dotando al conjunto de centros del E.P. de la dirección y liderazgo que

posibilite el desarrollo autónomo y armónico de los mismos (políticas y

modelo estratégico comunes).

Así pues, somos una organización relativamente joven (16 años) surgida de un

núcleo común al que se han ido adhiriendo recursos dispersos en otras organizaciones:

Ayuntamientos, Atención Primaria, Médicos de Cupo, Funcionarios del antiguo AISNA,

Plan Nacional de Drogas,... Por otra parte la trayectoria de nuestra organización, a nivel

gerencial, ha estado siempre marcada por una situación de dedicación a tiempo parcial

de sus titulares quienes, además de su posición de Gerente de Salud Mental

Extrahospitalaria, desempeñaban otro tipo de cargo en la Administración siendo ésta la

situación de precariedad en la que la Red Extrahospitalaria continúa desempeñando sus

funciones asistenciales, mientras a nivel macro se va gestando todo el cambio ya

enunciado de Estrategias para el Cambio en la Sanidad Vasca.

En Abril de este año se nombra al actual Gerente, con dedicación completa,

iniciándose un proceso de reorganización y consolidación de toda la estructura

asistencial que, pese a todos los avatares enunciados anteriormente, mantenía un nivel

de cohesión organizativa suficiente para poder afrontar decididamente los retos de esta

nueva etapa marcada por un nuevo modelo sanitario vasco. En esta coyuntura se daban

carencias estructurales que se han ido minimizando a lo largo de este año 1998; pero

que han supuesto que la elaboración de este Plan de Empresa, que vamos a presentar,

haya llevado un proceso criticable desde el punto de vista metodológico.


Entre estas carencias podemos citar:

A. La inexistencia, hasta este mismo mes, de Consejo Técnico, como órgano de

representación y participación de todos los trabajadores., y de Consejo de

Dirección que pudiesen aglutinar el trabajo de planificación de este documento.

B. La limitación de tiempo en la elaboración del presente documento, en el que

hemos estado trabajando desde el pasado mes de Octubre

C. La limitación, por cuestiones de operatividad, del Comité de Planificación. Para

la elaboración de este Plan, se recurrió a las figuras existentes de Coordinadores

de Comarca en Salud Mental, junto con el Responsable del Servicio de Atención

al Paciente y Coordinador Sociosanitario, el Responsable de Administración y la

Responsable del Servicio de Información que, a su vez, es Psicólogo y

conocedora del funcionamiento de la Red a ese nivel. Esta estructura nos pareció

suficiente para afrontar el reto de elaborar un Plan de Empresa que marcase

nuestra línea de actuación y definiese nuestras expectativas e ilusiones dentro de

la asistencia a la patología psiquiátrica en Gipuzkoa.

Pese a estas limitaciones, hemos querido abordar y finalizar la elaboración de

este Plan Estratégico que constituirá nuestra guía de actuación en los próximos años.


Entendemos como tal la gama de Productos y Servicios ofertados por la

Organización para atender las necesidades que presentan determinados clientes/usuarios

en el ámbito de atención a la Salud Mental, señalándose diferentes ámbitos de

actuación:

1. ASISTENCIA EXTRAHOSPITALARIA DE LA SALUD MENTAL

Función natural y tradicional de la organización, constituye el objeto

principal del Contrato Programa suscrito con la Agencia Territorial de

Sanidad para 1998. Son objeto de su atención las patologías recogidas en el

anexo B y englobadas en los epígrafes descritos a continuación:

A. ALCOHOLISMO

B. TOXICOMANIAS NO ALCOHOLICAS

C. PSIQUIATRIA INFANTO-JUVENIL

D. PSIQUIATRIA DE ADULTOS y PSICOGERIATRIA

2. DEFINICIÓN DEL “NEGOCIO


Fig.1. Evolución de la asistencia

La evolución de la asistencia en los últimos años ha mostrado una tendencia

ascendente, en lo que se refiere a pacientes distintos atendidos (Fig.1);

habiéndose estabilizado en el año 97 los casos nuevos y el total de consultas

realizadas (Fig. 2)

Fig.2. Total de consultas realizadas

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

Casos nuevos Pacientes diferentes

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997


En relación al “negocio” principal, durante 1.997 se han atendido

a 14.488 personas sobre una población total de 629.575 h. (datos TIS),

realizándose un gasto promedio por paciente atendido de 50.745 pesetas,

equivalente a 1.168 pesetas por habitante. Por programas, la contribución

al gasto total de 735 millones de pesetas supuso el 5% en Alcoholismo,

13% en Toxicomanías, 15% en Psiquiatría Infantil y el 67% en

Psiquiatría de Adultos. El detalle por Centros y Servicios Finales se

refleja en el anexo E.

El tratamiento psicofarmacológico de estas patologías se ve

complementado con la utilización de actividades instrumentales para

obtener mejoras en la salud de los usuarios, también descritas en el anexo

C, entre las que incluimos:

A. TERAPIA OCUPACIONAL

Este recurso, que en la actualidad está presente en 6 de los Centros de

Salud Mental de la provincia, atiende una media de quince pacientes

por día en cada CSM, con el desarrollo de diferentes actividades

reseñadas en el anexo 1.

B. REHABILITACIÓN

La Unidad de Rehabilitación, ubicada en el CSM de Donostia Oeste,

posee diferentes programas de actividades, con una media de 10-12

pacientes por programa, y un total de 117 pacientes diferentes en el

año 1997.

C. ASISTENCIA DOMICILIARIA:

Con una importancia creciente, debido en parte a las modificaciones

del entorno, es ésta una vía de desarrollo que podrá beneficiarse

claramente de una adecuada valoración y distribución de las cargas de

trabajo existentes en la actualidad . Durante el año 1997, las

consultas realizadas fuera del Centro de Salud mental fueron 1771


(1.6%); de las cuales, 132 fueron en el domicilio y 1639 en otras

instituciones (Hospitales, Residencias de Ancianos, etc.)

D. TRABAJO SOCIAL:

Las labores de GESTORIA, tradicionalmente desarrolladas por las

Trabajadoras Sociales, se encuentra actualmente en fase de desarrollo,

ordenación y mejora de la coordinación con los Servicios Sociales

municipales, en aras de una mayor eficiencia.

E. APOYO ATENCIÓN PRIMARIA:

Establecimiento de condiciones de coordinación, relación,

colaboración, derivación. En esta línea, y de acuerdo con la idea de

POTENCIACIÓN de la continuidad de cuidados, se han establecido

pautas de coordinación, inicialmente a través de las Gerencias de

Comarca que, en algunos casos, se han trasladado ya a Centro

concretos de salud.

F. APOYO ASISTENCIA HOSPITALARIA

La coordinación con la asistencia hospitalaria se ha venido

estructurando, a lo largo del tiempo, en base a reuniones de cada

CSM con su psiquiatra hospitalario de referencia. En los últimos

meses, se ha potenciado el trabajo conjunto, mediante la inclusión, en

reuniones de trabajo, del Jefe del Servicio del Hospital de Gipuzkoa,

a fin de mejorar procesos que se hayan identificado como mejorables.

G. URGENCIAS DIURNAS

Todos los Centros de Salud Mental atienden pacientes, de manera

urgente, en horario de 8 a 15. Fuera de este horario, la atención

urgente se lleva a cabo en el Servicio hospitalario.


2. DOCENCIA: En fase de consolidación como programa, recoge en la

actualidad diferentes líneas de trabajo:

� MIR Psiquiatría

� MIR Medicina Familiar

� PIR

� Prácticas Trabajo Social

� Practicum Psicología

3. PERITACIONES/INFORMES: En fase de estudio y establecimiento desde

Servicios Centrales como oferta de servicios, es cada vez mayor la necesidad

que, desde instancias judiciales, se nos plantea en este terreno.

Las actividades de Docencia y Peritación se encuentran en un punto de incipiente

desarrollo absorbiendo una mínima parte de los recursos, por lo que el análisis se

centrará en la actividad asistencial y puramente sanitaria como negocio principal de

nuestra organización. Sin embargo, no queremos dejar de lado ese otro tipo de

actividades que pueden representar un importante incentivo profesional y organizativo.


La manifestación de lo que es, lo que pretende ser y la forma en que ha de lograrse

configura la misión de la organización como elemento de cohesión y orientación de los

esfuerzos aplicados a la tarea común.

Citando a Drucker,” El propósito y función de cualquier organización es la integración

de unos conocimientos especializados en una tarea común. Puesto que la organización

moderna está compuesta de especialistas, cada uno con su propio y restringido campo de

conocimientos, su misión debe estar clara como el agua. La organización debe tener un

único propósito; de lo contrario, quienes la componen se sentirán confundidos y se

dedicarán a su propia especialidad en lugar de aplicarla a la tarea común. Cada uno

definirá los “resultados” en términos de su propia especialidad e impondrá sus valores a

la organización. Sólo una misión común y bien enfocada mantendrá unida a la

organización y le permitirá producir. Sin esa misión, la organización pronto perderá

credibilidad y, en consecuencia, su capacidad para atraer a esas mismas personas que

necesita para realizar su trabajo.”

3. PROYECTO DE GESTION: LA MISION


PROYECTO DE GESTION: LA MISION

El Servicio de Salud Mental Extrahospitalaria de Osakidetza en Gipuzkoa tiene la misión de prestar asistencia especializada psiquiátrica en el ámbito comunitario, desde un enfoque de intervención multidisciplinar y una concepción global e integral de la persona, la salud y el enfermar, con el propósito de configurarse como eje de la atención a las necesidades de salud mental de los ciudadanos. Los ciudadanos de Gipuzkoa son los destinatarios de nuestra amplia gama de servicios, constituyendo nuestra principal preocupación la satisfacción de sus necesidades sanitarias y siendo preceptivos el contacto permanente y la colaboración con los restantes agentes del sistema sanitario. La orientación al cliente será el eje catalizador de todas nuestras actividades, propiciando su participación a través de las asociaciones de usuarios. Los profesionales constituyen el principal “valor” de nuestra organización, cuya satisfacción y motivación han de asegurarse mediante un sistema organizativo que, bajo el liderazgo de la Dirección, potencie la comunicación y la participación de los trabajadores en las decisiones de la empresa. El desarrollo de la Docencia, el fomento de la Innovación y la participación e integración en foros científicos de discusión, constituyen objetivos de alto interés para la organización que serán apoyados y potenciados por la Dirección. El uso responsable y eficiente de los recursos disponibles y la constante preocupación por la calidad de nuestros servicios garantizarán un desarrollo equilibrado y sostenido de nuestra organización.


4.1.- ANALISIS DE “CLIENTES”

El paciente / cliente es la razón de ser nuestras actividades; por lo que el

conocimiento de sus necesidades sanitarias y expectativas con relación a nuestros

servicios ha de ser un elemento clave para orientar la organización hacia la satisfacción

adecuada de las mismas. Los usuarios del Servicio de Salud Mental Extrahospitalaria

coinciden con la población del Territorio de Gipuzkoa, con la excepción transitoria de

los habitantes de la comarca del Alto Deba que son atendidos por el C.S.M. de

Arrasate, en la actualidad adscrito a la red de Araba.

La distribución de la población por Centros de Salud Mental; así como las tasas

de facultativos en cada zona y datos de prevalencia de enfermedad mental, pueden

observarse en la tabla 1. En ella debemos hacer constar las siguientes notas aclaratorias:

* Población mayor de 14 años

.. Se han contabilizado los psiquiatras del ambulatorio, como

RRHH, aunque no están sus datos

$ Población =<14 años

& Profesionales por 10.000 habitantes

4. ANALISIS DEL ENTORNO


CSM POBLACION PROFESIONALES

/10000 hab.

PACIENTES

DIFERENTES

PREVALENCIA/

1000 hab.

Psiq Psic Pq+Pc

IRUN * 60423 0.38.. 0.16 0.52 981 16.24

RENTERIA * 63.392 0.31 0.44 0.75 1418 22.37

ZARAUZ * 33.719 0.59 0.29 0.88 679 20.14

DONOSTI E. * 135.020 0.37 0 0.37 3100 22.96

DONOSTI O. * 64.445 0.58 0.15 0.74 1754 27.22

E.P.I. $ 50.816 0.78 0.78 1.57 805 15.84

ANDOAIN 58.734 0.44.. 0.17 0.61 917 15.61

BEASAIN 38.443 0.31 0.26 0.57 968 25.18

AZPEITIA 24.415 0.57 0 0.57 545 22.32

ZUMARRAGA 26.382 0.90 0.37 1.28 952 36.09

EIBAR 75.303 0.39 0.39 0.76 1936 25.71

TOTAL

631.092

0.47

0.25

0.73

14.055

22.27

Tabla 1. Distribución de la población por CSM (Datos de 1997), y tasas de prevalencia

La AGENCIA DE CONTRATACIÓN DE SANIDAD constituye el cliente

principal o Estratégico, por vinculación y por volumen, que representa los intereses del

ciudadano o consumidor final. Financia las prestaciones aseguradas a los ciudadanos

por el Sistema Nacional de Salud, así como la Docencia y Programas Especiales

(Metadona, Apoyo Prisión Martutene, Apoyo Centro Ocupacional Tolosaldea).

Además, podemos identificar otros clientes, actuales o potenciales, algunos de

los cuales van aumentando progresivamente su importancia relativa para nuestro

Servicio:


1. ENTIDADES ASEGURADORAS

A. LAGUN-ARO E.P.S.V.

B. SASFAL

C. IBERDROLA: Cliente potencial

D. TELEFONICA: Cliente potencial

E. MUFACE (PREVIASA, ASISA,...) : Cliente potencial

2. HOSPITALES PSIQUIATRICOS

La necesidad, para los propios Hospitales , de proporcionar una adecuada

continuidad de cuidados al Alta, como Indicador de Calidad de sus propias

actuaciones, los convierte en clientes de nuestro Servicio

3. ATENCION PRIMARIA

La derivación de pacientes, desde Atención Primaria, para Evaluación y/o

Tratamiento, constituye la vía principal de entrada de pacientes en nuestra

Red.

4. RESIDENCIAS / SERVICIOS SOCIALES

La atención a las necesidades psiquiátricas de las personas que viven en

Residencias de Ancianos u otros dispositivos de la Red de Servicios Sociales

constituye una de las vías de acuerdo de la Mesa de Coordinación

Sociosanitaria y que, previsiblemente, generará una demanda de atención

creciente en los próximos años.

5. ASOCIACIONES DE USUARIOS

Apoyo a familias, demanda nuevos servicios,...

6. SISTEMA EDUCATIVO y ENTIDADES DOCENTES: U.P.V., E.U.T.S.,

E.V.T.F.,....

7. JUSTICIA: Convenio en Tramitación.


Fig.3. Evolución de la cifra de negocios por servicios a terceros

En el análisis de los clientes distinguimos tres categorías: Consumidores Finales,

Compradores o Agencias y Prescriptores. Esta distinción es útil pues las motivaciones

de compra son diferentes o tienen prioridades distintas en cada caso. Salud Mental de

Gipuzkoa ha de ser consciente de esas diferencias para adecuar su actuación a las

diferentes expectativas de cada tipología de clientes. En los Anexos se incluye una tabla

analítica de nuestros clientes, de la que se puede deducir que las principales razones de

compra o utilización de nuestros servicios son las siguientes:

� Accesibilidad

� Consideración de la Salud Mental como problema de salud prioritario

� Relación Volumen / Gama de prestaciones

� Relación Calidad / Precio

0

200000

400000

600000

800000

1000000

1200000

1400000

1600000

1800000

ENERO ABRIL JULIO OCTUBRE

ACUM.97 ACUM.98


4.2.- ANALISIS DE LOS COMPETIDORES.

Consideramos competidores a toda organización pública o privada que oferte en

el mercado idénticos o similares servicios a clientes incluidos en el ámbito de actuación

de nuestra organización. Según la gama de la prestación sanitaria identificamos

competidores parciales; es decir, competidores en determinados servicios o

prestaciones. A modo de ejemplo:

1. Servicio de Psiquiatría del Hospital de Gipuzkoa y sus consultas externas

2. Atención Primaria

3. Centros concertados: hospitalarios y extrahospitalarios

� Sanatorio Usúrbil

� Aita Menni y San Juan de Dios, en Mondragón

� Gautena

� Aguifes

� Proyecto Hombre

� Agipad

4. Clínicas privadas

5. Consultas privadas

6. Otros servicios de Salud Mental, de zonas limítrofes

7. U.P.V., E.V.T.F., organizaciones científicas,...

En el análisis han de diferenciarse dos grupos en función de su vinculación a

Osakidetza, pues las organizaciones del Ente Público, aún siendo potencialmente

competidoras no han de olvidar la co-responsabilidad de lograr un funcionamiento

integrado y coordinado del sistema sanitario público para obtener mejoras en la salud de

los ciudadanos. Nuestra pretensión de ser el soporte de la atención a los problemas de

salud mental de los ciudadanos implica la necesidad de liderar los procesos de

coordinación y colaboración con los restantes agentes públicos del sistema sanitario.


POSICIONAMIENTO DEL CENTRO FRENTE A COMPETIDORES

Accesibilidad

Alta

Media

Baja

Baja Media Alta Gama de Servicios

HG

SM

CCh

CCx

� SM: Salud Mental Extrahospitalaria

� HG: Servicio de Psiquiatría. Hospital de Gipuzkoa

� CCh: Centros Concertados Hospitalarios

� CCx: Centros Concertados Extrahospitalarios

4.3.- ANALISIS DEL MERCADO Y FACTORES EXTERNOS

Por las razones expuestas al principio (carencias estructurales y limitación

temporal), asumimos las conclusiones del análisis de las Variables del Entorno realizado

por la Organización Central, en lo que se refiere a las condiciones del mercado y los

factores externos que inciden en nuestra organización. Respecto a las condiciones y

características del mercado, destacamos:

1. EVOLUCION

Creciente y competitivo por Innovación , costes y calidad

2. OFERTA/DEMANDA:

En crecimiento. Ampliación espacios intervención.


3. SEGMENTACION:

Edad, Grupo Diagnóstico y severidad, Geográfico, ámbito de

intervención… En nuestro caso son factores relevantes los siguientes:

• Edad

• Grupo diagnóstico

• Ambito de la intervención.

4. ESTRUCTURA DE COSTES GENERICA:

En dispositivos extrahospitalarios es predominante el coste de

personal, que se sitúa en torno al 90 % del presupuesto total.

5. EVOLUCION TECNOLOGICA, VELOCIDAD DE CAMBIO:

La evolución tecnológica en Salud Mental tiene, por el momento, una

incidencia escasa fuera del ámbito de lo farmacológico. La velocidad

de cambio, por tanto, es alta a dicho nivel y baja en tipo de

intervención.

En cuanto a la incidencia de los Factores Externos, tienen relevancia para nuestra

organización:

1. FACTORES ECONOMICOS:

Tendencia a la limitación del gasto con riesgo de financiación

insuficiente para atender necesidades asistenciales..

2. FACTORES SOCIALES y EPIDEMIOLOGICOS:

Envejecimiento Población, aumento del poder del usuario (Derecho a la

Salud), que se traducen en un importante incremento de la DEMANDA y

exigencia de mejores niveles de calidad en los servicios.

3. FACTORES TECNOLOGICOS:

Afectan a Salud Mental Extrahospitalaria principalmente en

Farmacología y Comunicaciones.

4. FACTORES POLITICO-LEGISLATIVOS:

Nuevo modelo Sanitario en CAPV.


4.4.- FACTORES CLAVE DE EXITO

Tras realizar el análisis del entorno, se han destacado aquellas cualidades que

una organización como la nuestra ha de reunir como garantía de éxito en el

cumplimiento de su misión. Estas cualidades, que denominamos Factores clave de éxito,

servirán para orientar las actuaciones de la organización y constituyen una guía rápida

para determinar nuestra posición competitiva. Además constituyen una ayuda útil en el

momento de calibrar el impacto o magnitud de las amenazas y oportunidades del

entorno.

Se han seleccionado los factores que consideramos más relevantes:

⊕ Accesibilidad / Rapidez

⊕ Gama de servicios

⊕ Continuidad de cuidados

⊕ Libre elección, condicionada a la continuidad de cuidados

⊕ Mejora de Información para todos los implicados en el proceso

⊕ Trato personalizado

4.5.- DIAGNOSTICO DEL ENTORNO Teniendo en cuenta estos aspectos y las conclusiones obtenidas en los diferentes

apartados de la revisión del Entorno se ha elaborado la siguiente tabla resumen que

recoge nuestro Diagnostico del Entorno:


AMENAZAS OPORTUNIDADES 1. Tendencia a la contención del Gasto

Público: Limitación de recursos 2. Fuerte aumento de la demanda :

Saturación de la capacidad productiva 3. Aumento de la competencia 4. Excesiva dependencia de un solo

cliente 5. Rigidez en la estructura de costes 6. Escasa coordinación con Centros

Concertados 7. Interferencias para conocer

expectativas del consumidor final: usuario, familia,...

8. Discriminación interterritorial en

asignación de recursos: Precio TIS 9. Coordinación deficiente en espacio

socio-sanitario 10. Escasa definición de la patología

cubierta por los servicios: ausencia de protocolos y dificultad de establecer procesos singularizados

1. Nuevo modelo Sanitario en la CAE y

nuevos Estatutos E.P. Osakidetza que facilitan avances hacia nuevos modelos de gestión

2. Salud Mental como prioridad del Plan

de Salud 3. Importantes posibilidades de

innovación en la prestación sanitaria y farmacológica.

4. Expectativas de mejora por evolución

tecnológica en comunicaciones 5. Existencia de áreas de negocio con

potencial de crecimiento. 6. Margen de mejora por aumento

coordinación con A. Primaria 7. Progresiva valoración de la Calidad de

los servicios 8. Tendencia hacia la libre elección de

centro y servicio. 9. Aumento de la influencia de las

asociaciones de usuarios 10. Posibilidad de asumir Alto Deba:

cobertura poblacional y recursos C.S.M.


5.- ANALISIS INTERNO

Nuestra organización dispone de 116 plazas en plantilla distribuidas en once (11)

unidades asistenciales y una (1) de Dirección y Administración, con ubicación en diez

(10) municipios del Territorio de Gipuzkoa. Cinco de las unidades asistenciales

disponen de consultas ubicadas en Centros de Atención Primaria. Una descripción más

detallada se incluye como Anexo. Los efectivos humanos se distribuyen por grupos

profesionales del siguiente modo:

GRUPO PROFESIONAL EMPLEADOS %

Facultativo Psiquiatra 34 29% Facultativo Psicólogo 16 14% Enfermería 30 26% Terapeuta Ocupacional 6 5% Trabajador Social 11 9% Personal de administración 17 15% Directivo 2 2%

Así pues, tres peculiaridades definen SME y condicionan toda su actividad:

Dispersión geográfica de equipos Multidisciplinares con Tamaño Reducido. El


análisis interno reflejará el modo en que estas variables afectan a la organización con

distintos grados de intensidad.

Como se ha mencionado antes, durante 1.997 se ha dispuesto de 735 millones de

pesetas, correspondiendo el 90% a Gasto de Personal, 8 % Gasto de Funcionamiento y 2

% a Inversiones. En los últimos años se observa una clara tendencia a la contención del

crecimiento del gasto en nuestro centro, al tiempo que, a nivel macroeconómico, se ha

ido controlando la inflación hasta situarla entorno al 2 % anual. Así, en 1.998 nuestro

crecimiento se ha situado en el 3,2 % y la inflación en el 1,8 %. En consecuencia, en

este año todavía hemos tenido un crecimiento real de nuestros recursos. Datos más

detallados sobre la evolución y estructura del gasto real se incluyen en las tablas del

Anexo.

5.1.- DIAGNOSTICO INTERNO Analizadas las actividades que componen la “cadena de valor” de la organización, con

el fin de evaluar la contribución o impacto de cada una de ellas en el resultado final

(mejora de la salud de los clientes, con calidad y eficiencia), se han determinado los

puntos fuertes y débiles de cada una de las actividades (potencialidad y vulnerabilidad).

Se distinguen dos agrupaciones fundamentales: Actividades Primarias y Actividades de

Apoyo. Ello nos ha permitido obtener el siguiente Diagnostico Interno, que una vez

analizado de forma integrada con el Diagnostico Externo permitirá elaborar la Matriz

D.A.F.O. facilitando la selección de aquellas estrategias que mayores efectos sinérgicos

reporten para el desarrollo de la misión de la organización.


DEBILIDADES FORTALEZAS

ACTIVIDADES DE APOYO

1. Deficiente Infraestructura: Edificios,

Limitación de espacios, Dispersión

geográfica, Recursos informáticos,

Sistema de Información Asistencial y

de Gestión de Personal.

2. Organización atomizada e

insuficiente dotación de plantilla,

falta de motivación y escasa

orientación al cliente.

3. Falta de definición de protocolos

normalizados de Intervención,

variedad de procesos de admisión,

Política de Formación sin

estructurar,...

4. Carencias del sistema de

Aprovisionamientos: ausencia

almacén y de Comisión de Compras,

escaso poder negociador, falta de

conocimiento de pdtos. sanitarios,

distribución poco eficiente.

ACTIVIDADES DE APOYO

1. Infraestructuras: Buena implantación

geográfica, Sistema de Información

Asistencial común en desarrollo,

nuevo sistema de información

economico-financiera, próxima

implantación de Gizabide (gestión

de personal).

2. Profesionales altamente cualificados

y organización de prestigio

reconocido, roles profesionales

flexibles, importante autonomía de

gestión, absentismo inferior a la

media del sector, sintonía sindical.

3. Tecnología, Investigación y

Desarrollo: Especialización y

cualificación adecuadas para

promover mejoras en este campo.

4. Aprovisionamientos: Nuevo sistema

de gestión, progresiva adhesión en

Compra Centralizada, gama reducida

de artículos almacenables.


DEBILIDADES FORTALEZAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

1. Logística Interna sin normalizar:

Admisión, Hª Cª, saturación archivos,

Protocolo de información al usuario y

acompañante, acreditación TIS , criterios

de registro actividad sin normalizar,

Identificación profesionales.

2. Operaciones: Diversa organización s/

CSM, Especificaciones A. Domiciliaria,

T. Ocupac., Rehabilitación, Reducida

franja horaria, desaprovechamiento de

habilidades por falta de organización de

grupos terapéuticos, ausencia de

procesos singularizados.

3. Logística Externa poco normalizada:

gestión Altas, Derivaciones, transporte

del usuario.

4. Marketing y Ventas: Catálogo de

Servicios, Carta de Garantías, ausencia

de política de Marketing y

Comunicación, escasa participación en

foros científicos.

5. Servicio: Informe de Alta/Derivación,

Atención Continuada,...

ACTIVIDADES PRIMARIAS

1. Logística Interna: Mejora en Admisión,

identificación garante, aumento

coordinación A.P., Recepción y

distribución de materiales.

2. Operaciones: Calidad prestaciones,

Gama amplia, costes reducidos, escasa

lista de espera.

3. Logística Externa: Mejora la

coordinación con A. Primaria;

Hospitalaria; S. Sociales, Asociaciones

Usuarios.

4. Marketing y Ventas: Política de precios

común para todo el E.P. Osakidetza,

gama de servicios amplia,...

5. Servicio: Atención Continuada,

accesibilidad del gestor del caso ,

coordinación s. sanitarios y s. sociales


MATRIZ D.A.F.O DEBILIDADES AMENAZAS

� Deficiente Infraestructura: Edificios, Limitación de espacios, Dispersión geográfica, Recursos

informáticos, Sistema de Información Asistencial y de Gestión de Personal. � Organización atomizada e insuficiente dotación de plantilla, falta de motivación y escasa orientación

al cliente. � Falta de definición de protocolos normalizados de Intervención, variedad de procesos de admisión,

Política de Formación sin estructurar,... � Carencias del sistema de Aprovisionamientos: ausencia almacén y de Comisión de Compras, escaso

poder negociador, falta de conocimiento de pdtos. sanitarios, distribución poco eficiente. � Logística Interna sin normalizar: Admisión, Hª Cª, saturación archivos, Protocolo de información al

usuario y acompañante, acreditación TIS , criterios de registro actividad sin normalizar, Identificación profesionales.

� Operaciones: Diversa organización s/ CSM, Especificaciones A. Domiciliaria, T. Ocupac., Rehabilitación, Reducida franja horaria, desaprovechamiento de habilidades por falta de organización de grupos terapéuticos, ausencia de procesos singularizados.

� Logística Externa poco normalizada: gestión Altas, Derivaciones, transporte del usuario. � Marketing y Ventas: Catálogo de Servicios, Carta de Garantías, ausencia de política de Marketing y

Comunicación, escasa participación en foros científicos. � Servicio: Informe de Alta/Derivación, Atención Continuada,...

� Tendencia a la contención del Gasto Público: Limitación de recursos � Fuerte aumento de la demanda : Saturación de la capacidad productiva � Aumento de la competencia � Excesiva dependencia de un solo cliente � Rigidez en la estructura de costes � Escasa coordinación con Centros Concertados � Interferencias para conocer expectativas del consumidor final: usuario, familia,... � Discriminación interterritorial en asignación de recursos: Precio TIS � Coordinación deficiente en espacio socio-sanitario � Escasa definición de la patología cubierta por los servicios: ausencia de protocolos y dificultad de

establecer procesos singularizados

�� FORTALEZAS �� OPORTUNIDADES � Infraestructuras: Buena implantación geográfica, Sistema de Información Asistencial común en

desarrollo, nuevo sistema de información economico-financiera, próxima implantación de Gizabide (gestión de personal).

� Profesionales altamente cualificados y organización de prestigio reconocido, roles profesionales flexibles, importante autonomía de gestión, absentismo inferior a la media del sector, sintonía sindical.

� Tecnología, Investigación y Desarrollo: Especialización y cualificación adecuadas para promover mejoras en este campo.

� Aprovisionamientos: Nuevo sistema de gestión, progresiva adhesión en Compra Centralizada, gama reducida de artículos almacenables.

� Logística Interna: Mejora en Admisión, identificación garante, aumento coordinación A.P., Recepción y distribución de materiales.

� Operaciones: Calidad prestaciones, Gama amplia, costes reducidos, escasa lista de espera. � Logística Externa: Mejora la coordinación con A. Primaria; Hospitalaria; S. Sociales, Asociaciones

Usuarios. � Marketing y Ventas: Política de precios común para todo el E.P. Osakidetza, gama de servicios

amplia,... � Servicio: Atención Continuada, accesibilidad del gestor del caso , coordinación s. sanitarios y s.

sociales

� Nuevo modelo Sanitario en la CAE y nuevos Estatutos E.P. Osakidetza que facilitan avances

hacia nuevos modelos de gestión � Salud Mental como prioridad del Plan de Salud � Importantes posibilidades de innovación en la prestación sanitaria y farmacológica. � Expectativas de mejora por evolución tecnológica en comunicaciones � Existencia de áreas de negocio con potencial de crecimiento. � Margen de mejora por aumento coordinación con A. Primaria � Progresiva valoración de la Calidad de los servicios � Tendencia hacia la libre elección de centro y servicio. � Aumento de la influencia de las asociaciones de usuarios � Posibilidad de asumir Alto Deba: cobertura poblacional y recursos C.S.M.

Plan Estratégico 1.999 - 2.001. Salud Mental Extrahospitalaria de Gipuzkoa. - 31 -

A partir de la matriz DAFO elaborada, en la que se han definido las Fortalezas y

Debilidades del Centro respecto de sus competidores, en el ámbito en que se desarrolla

su actividad, y las Oportunidades y Amenazas con relación a la posible evolución de su

entorno, se puede establecer la posición competitiva del Centro. Para ello, evaluamos de

manera intuitiva cada uno de los aspectos señalados de forma que, al final, se obtengan

las fuerzas dominantes. Ellas determinarán la posición de ventaja o desventaja

competitiva del Centro en la situación actual y ayudarán a definir la estrategia global

que deberá aprovechar las oportunidades, apoyándose en las fortalezas propias para

superar sus debilidades y hacer frente a las amenazas.

De esta manera, se ha definido la posición competitiva de Salud Mental con

relación al “atractivo del sector”, en el que se han considerado nuestras reflexiones en

cuanto a factores de mercado, competencia, económicos y del entorno social; y que está

representada en la figura 5:

6. DEFINICION DE LA POSICION COMPETITIVA


DEFINICION DELA POSICION COMPETITIVA

Atractivo del sector

Alto

Medio

Bajo

Débil Medio Fuerte

Posicionamiento competitivo

HG

SM

CCh

CCx

� SM: Salud Mental Extrahospitalaria

� HG: Servicio de Psiquiatría. Hospital de Gipuzkoa

� CCh: Centros Concertados Hospitalarios

� CCx: Centros Concertados Extrahospitalarios

Fig.5. Definición de la posición competitiva


El Plan Estratégico del Ente Público Osakidetza ha definido los cinco (5) objetivos

estratégicos que han de orientar las actuaciones de todas las organizaciones públicas

provisoras de servicios sanitarios:

⊕ Servicio al Cliente

Proporcionar al Cliente/Paciente un Servicio de Asistencia Sanitaria Integrado de

calidad, personalizado y ágil, que responda a sus necesidades de salud.

⊕ Implicación de las personas

Conseguir que el colectivo humano que conforma Osakidetza desarrolle sus

propias competencias y capacidades, se identifique con la filosofía y objetivos

de Osakidetza como Organización y con los de sus respectivos centros y alcance

un nivel de satisfacción que motive de manera positiva sus actuaciones y

comportamientos.

⊕ Calidad Total

Gestionar las diferentes organizaciones del E.P. Osakidetza bajo un modelo

basado en la Filosofía y Sistemas de la Calidad Total e introducir la Mejora

7. ESTRATEGIAS, OBJETIVOS Y LINEAS DE ACTUACION


Continua como garantía de eficacia y eficiencia en la provisión de servicios

sanitarios.

⊕ Desarrollo Empresarial

Lograr una autonomía económica y de gestión en los distintos niveles de

Osakidetza que permita la asunción responsable de los objetivos y la

rentabilización de sus recursos a través de estructuras, sistemas y herramientas

de organización y de gestión actualizadas y dinámicas.

⊕ Desarrollo Tecnológico

Potenciar el desarrollo de la tecnología y de la investigación dentro de la Red,

adecuándolo a las necesidades y posibilidades de la misma, propiciando su

adecuada evaluación y gestión, así como su difusión en el conjunto de los

centros.

Nuestra aportación consiste en dotar de contenido propio y adaptar esas cinco

orientaciones estratégicas a la realidad de nuestra pequeña organización, teniendo en

cuenta las conclusiones obtenidas del análisis interno con relación a las oportunidades y

amenazas detectadas en el análisis de nuestro entorno. Para ello hemos de ser

conscientes del nivel de recursos disponibles y las prioridades de actuación dentro del

marco definido por la Organización Central.

Las claves que aparecen en las tablas identifican a:

Ger: Gerencia CSM: Jefe de Centro y, en su momento, Consejo Técnico

Adm: Jefe de Administración SSII: Responsable Sistema

Información

SAPU: Responsable Servicio Atención al Paciente y Usuario


OBJETIVO GENERAL 1: POTENCIACION DE LA CONTINUIDAD DE CUIDADOS (I)

OBJETIVO ESPECIFICO LINEA DE ACTUACION FECHAS RESPONSABLE 1. Mejora de la coordinación con

Atención Primaria

� Establecimiento de reuniones de

coordinación a nivel de Gerencias, de periodicidad bimensual

� Potenciación de reuniones de coordinación de cada CSM con sus Centros de Salud derivantes

� Facilitar reuniones de discusión de temas puntuales, con presencia de las Direcciones

1T99

2T99

Permanente

Ger X x

CSM

X x

Adm SSII SAPU

2. Mejora de la coordinación con el

Servicio de Psiquiatría Hospitalario

� Incluir al Jefe de Servicio en las

reuniones mensuales de coordinación entre Gerencia y Jefes de CSM

� Solicitar la inclusión de la Gerencia de SME en reuniones del servicio hospitalario

� Reuniones de coordinación entre cada CSM y su terapeuta hospitalario de referencia

1T99

1T99

Permanente

X

X

X

ESTRATEGIA 1: SERVICIO AL CLIENTE


OBJETIVO GENERAL 1: POTENCIACION DE LA CONTINUIDAD DE CUIDADOS (II)

OBJETIVO ESPECIFICO LINEA DE ACTUACION FECHAS RESPONSABLE 3. Mejora de la coordinación con los

centros concertados hospitalarios

� Reuniones de coordinación con cada

Centro � Elaboración de propuestas de mejora, a la

Dirección territorial � Puesta al día de datos de pacientes

ingresados � Uniformización de la recogida de datos

de actividad

1T99

Permanente

1T99

1T99

Ger.

X

X

CSM

X

Adm.

X

SSII

X

X

SAPU



OBJETIVO GENERAL 2: MEJORA DE LA ATENCION AL PACIENTE (I)

OBJETIVO ESPECIFICO LINEA DE ACTUACION FECHAS RESPONSABLE 1. Mejora de accesibilidad/rapidez de

respuesta

� Lista de espera inferior a 30 días, en

pacientes procedentes de A.Primaria � Lista de espera inferior a 15 días en

pacientes tras alta hospitalaria � Estudio de posibles modificaciones del

horario asistencial

Permanente

Permanente

Permanente

Ger.

X

X

X

CSM

X

X

Adm.

X

SSII

SAPU

2. Mejora de condiciones hosteleras y

accesos

� Continuar con revisiones de los CSM,

detectando “in situ” carencias estructurales

� Detección y estudio de barreras arquitectónicas existentes en los CSM

� Creación de la figura de “encargado” de mantenimiento y conservación en cada CSM

Semestral

Permanente

3T99

X

X

X

X



OBJETIVO GENERAL 2:MEJORA DE LA ATENCION AL PACIENTE (II)

OBJETIVO ESPECIFICO LINEA DE ACTUACION FECHAS RESPONSABLE 3. Mejora de la información al paciente

y familiares

� Diseñar e implantar protocolo de

información al paciente y acompañante � Establecer calendario de reuniones con

asociaciones de usuarios, de periodicidad bimensual

� Elaborar especificaciones en A.Domiciliaria

� Elaborar especificaciones en T.Ocupacional

� Potenciación y ampliación de actividades de los Talleres Ocupacionales

� Diseño, implantación y mantenimiento de sistemas de identificación del personal

2T99

1T99

2T99

2T99

2T99

3T99

Ger.

X

X

CSM

X

X

X

Adm.

X

SSII

SAPU

X

X



OBJETIVO GENERAL 3: EVALUACION DE LA SATISFACCION DEL USUARIO (I)

OBJETIVO ESPECIFICO LINEA DE ACTUACION FECHAS RESPONSABLE 1. Estudio y diseño de sistemas de

medición

� Creación de grupo de trabajo para la

elaboración de cuestionarios � Elaboración de encuesta de satisfacción

del cliente externo � Puesta en marcha del sistema de

medición

1T99

3T99

4T99

Ger.

X

CSM

X

Adm.

SSII

X

X

X

SAPU

X

X

X

2. Consolidación y mejora del Servicio

de Atención al Paciente y Usuario

� Facilitar recepción de quejas y

reclamaciones, implicando al personal � Revisión de la estructura física (soportes,

paneles informativos, etc.) � Control de respuestas en menos de 30

días � Impulsar el SAPU, también, como vía de

expresión de quejas internas

X

X

X

X

X

X

X



OBJETIVO GENERAL 4: DEFINICION DEL ESPACIO SOCIOSANITARIO

OBJETIVO ESPECIFICO LINEA DE ACTUACION FECHAS RESPONSABLE 1. Desarrollar la cooperación entre

instituciones

� Continuar y potenciar las mesas de

trabajo establecidas con Servicios Sociales de Diputación

� Iniciar mesas de trabajo conjuntas con la instancia judicial

� Potenciar acuerdo de colaboración en Tercera Edad

� Potenciar acuerdo de colaboración en Infantil

� Potenciar la vía del trabajo protegido � Información de recursos y normativa de

Servicios Sociales a los CSM

Permanente

1T99

Permanente

Permanente

Permanente 1T99

Ger.

X

X

X

X

X

CSM

Adm.

SSII

SAPU

X



OBJETIVO GENERAL 1:ORIENTAR LA GESTION DEL PERSONAL AL DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y USO EFICAZ DE HABILIDADES

OBJETIVO ESPECIFICO LINEA DE ACTUACION FECHAS RESPONSABLE

1. Definición de puestos funcionales

� Estudio conjunto de planes funcionales de

cada CSM � Diseño de perfiles para puestos

específicos � Incluir en expediente el nivel de

conocimiento de euskera

1T99

2T99

1T00

Ger.

X

X

X

CSM

X

X

Adm.

X

X

SSII

SAPU

2. Establecer sistema de movilidad

interna y uso preferente de la promoción Interna temporal

� Creación de grupo de trabajo con los

representantes sindicales � Elaboración de propuestas � Elaboración de normativa de movilidad � Rebaremación de la P.I.T � Negociación de condiciones y firma de la

lista de P.I.T. para años próximos

1T99

1T99 2T99 1T99 1T99

X

X X X X

X

X

X X

ESTRATEGIA 2: IMPLICACION DE LAS PERSONAS


OBJETIVO GENERAL 2:SATISFACCION DEL PERSONAL

OBJETIVO ESPECIFICO LINEA DE ACTUACION FECHAS RESPONSABLE 1. Conocimiento del clima laboral

� Creación de grupo de trabajo � Diseño de encuesta � Realización de encuesta � Exposición de resultados y discusión

2T99 4T99 1T00 2T00

Ger.

X X

X

CSM

X X

Adm.

SSII

X X X X

SAPU

X X X

2. Sistematizar el reconocimiento del

esfuerzo profesional

� Creación de grupo de trabajo sobre

motivación � Estudio de sistemas de incentivación � Informe mensual por Centros sobre

actividad. Gestión visual

1T00

Permanente

2T99

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X



OBJETIVO GENERAL 3: ESTABLECER EL PLAN DE FORMACION CONTINUA


1. Fijar áreas de formación prioritaria

� Creación de grupo de trabajo sobre

formación, dentro del Consejo Técnico � Diseño de áreas de mayor interés � Destinar presupuestos � Revisar normativa sobre financiación de

actividades de formación � Participar en Plan de Formación de la

Organización Central

1T99

2T99 Permanente

2T99

Permanente

Ger.

X

X X

X

CSM

X

X

X

X

Adm.

X

X

SSII

SAPU

2. Reforzar el Plan de normalización

lingüística

� Apoyo financiación al Plan

Permanente

X

X



OBJETIVO GENERAL 4: GENERAR VIAS DE COMUNICACIÓN INTERNA

OBJETIVO ESPECIFICO LINEA DE ACTUACION FECHAS RESPONSABLE 1. Consolidación de la estructura de la

Organización

� Constitución del Consejo Técnico � Constitución del Consejo de Dirección

4T98 1T99

Ger.

X X

CSM

Adm.

SSII

SAPU

2. Desarrollo de sistemas de

información para la gestión y para el personal

� Facilitar relación directa y fluida con el

Comité de Empresa � Dossier informativo mensual � Estudio y mejora del sistema de

comunicación existente � Sistematizar la divulgación de asuntos de

interés general � Potenciar el SAPU como vía de recogida

de iniciativas y quejas del personal

Permanente

1T99

Permanente

3T99

3T99

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X



OBJETIVO GENERAL 5: DESARROLLAR E IMPULSAR LAS ACTIVIDADES DOCENTES Y DE INVESTIGACION


1. Fomentar la participación en foros

científicos

� Subvencionar ponencias del personal � Facilitar, mediante partidas

presupuestarias, la impartición de cursos

Permanente Permanente

Ger.

X X

CSM

Adm.

X X

SSII

SAPU

2. Desarrollar la estructura de gestión

de la docencia e investigación

� Designar responsable del área � Estudiar y establecer acuerdos para la

docencia � Revisar convenios de docencia vigentes � Potenciar el conocimiento y el

intercambio formativo entre Centros y con Centros externos

3t99

Permanente

1T99 Permanente

X X

X X

X

X

X



OBJETIVO GENERAL 1:PROMOVER EL CAMBIO CULTURAL DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTANDO LA GESTION Y LAS ACTIVIDADES HACIA LA CALIDAD TOTAL


1. Formación en técnicas de Calidad y

Mejora Continua

� Curso para Jefes de CSM, sobre rediseño

de procesos � Realización de jornada, a nivel interno,

sobre procesos revisados � Establecer filosofía de atención al cliente

interno � Diseñar curso, para el personal

asistencial, sobre mejora continua � Realización de curso sobre Mejora

Continua

1T99

2T99

Permanente

3T99

1T00

Ger.

X

X

X

X

X

CSM

X

X

Adm.

X

X

SSII

SAPU

ESTRATEGIA 3: CALIDAD TOTAL


OBJETIVO GENERAL 1:PROMOVER EL CAMBIO CULTURAL DE LA ORGANIZACIÓN ORIENTANDO LA GESTION Y LAS ACTIVIDADES HACIA LA CALIDAD TOTAL (II)


2. Sistematizar métodos de garantía y

mejora continua

� Identificación y gestión de procesos

asistenciales clave � Definir y desarrollar el sistema de

indicadores � Fomentar la elaboración de la carta

de garantías del cliente en cada unidad asistencial

� Promover la implantación de normas de garantía de calidad

� Sistematizar la evaluación de proveedores

� Cuando esté disponible, fomentar la acreditación de las unidades asistenciales

1999-2001

1999-2001

1T00

1999-2001

Ger.

X

X

X

X

CSM

X

X

Adm.

X

X

SSII

X

SAPU

X

ESTRATEGIA 3: CALIDAD TOTAL


OBJETIVO GENERAL 1:INTRODUCIR FILOSOFIA Y HERRAMIENTAS DE GESTION


1. Consolidación de la estructura de la

organización

� Puesta en marcha del Consejo Técnico � Puesta en marcha del Consejo de

Dirección

4T98 1T99

Ger.

X X

CSM

Adm.

SSII

SAPU

2. Gestión interna del Contrato-

Programa

� Establecer sistemas de indicadores de

gestión � Control, estudio y propuestas de mejora � Diseño y evaluación mensual

Permanente


X

X X

X X

X

X

X

X

X

X

3. Aproximación a la gestión por

procesos

� Creación de grupo de estudio � Intensificar el uso de Aldabide

4T99

Permanente

X

X X

ESTRATEGIA 4: DESARROLLO EMPRESARIAL


OBJETIVO GENERAL 2:DESARROLLAR LA AUTONOMIA DE GESTION Y SU TRANSFERENCIA

A LAS UNIDADES CLINICAS

OBJETIVO ESPECIFICO LINEA DE ACTUACION FECHAS RESPONSABLE 1. Divulgación y desarrollo del Plan de

Empresa

� Comunicación y explicación al personal � Desarrollo de planes de gestión anual � Evaluación y análisis de la evolución

1T99 1999-2001 Semestral

Ger.

X X X

CSM

X

Adm.

X X

SSII

SAPU

2. Impulsar las unidades de Gestión

Clínica

� Sesiones informativas sobre el concepto

de U.G.C. � Estudiar sistemas de descentralización

para asignación de recursos � Analizar e impulsar mecanismos de

reversión de excedentes de gestión � Unificar y consolidar el proceso de

adquisición de fármacos

1T00

4T99

Permanente

1999

X

X

X

X

X

X

X

X



OBJETIVO GENERAL 3:INTEGRAR LA INFORMACION CLINICA Y DE GESTION

OBJETIVO ESPECIFICO LINEA DE ACTUACION FECHAS RESPONSABLE 1. Desarrollar y consolidar el sistema de

información asistencial

� Unificación de criterios en la recogida de

datos, a nivel de CSM � Unificación de criterios en la recogida de

datos, a nivel de Hospitales � Impulsar la elaboración e instalación del

nuevo RCP � Modificar el formato de la Memoria

anual, facilitando su lectura y comprensión

� Elaborar y divulgar dossier informativo con datos asistenciales y de gestión

1T99

2T99

Permanente

1T99

Permanente

Ger.

X

X

X

X

CSM

X

Adm.

X

X

SSII

X

X

X

X

SAPU

2. Distribución de costes por centros y

servicios finales

� Avanzar en la distribución � Mejorar y afinar criterios


X X

X X

X X



OBJETIVO GENERAL 4:OPTIMIZAR LOS RECURSOS DISPONIBLES Y POTENCIAR LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ESTRUCTURA ACTUAL


1. Mejora de eficiencia

� Análisis de datos intercentros y por

profesionales � Establecer acuerdos y pautas de

derivación con A.Primaria � Búsqueda de nuevos mercados o clientes

potenciales � Establecer acuerdos y pautas de

derivación con A.Hospitalaria � Promover la cooperación entre CSM � Avanzar en la incorporación al sistema de

compra centralizada

Permanente

1999

2000

1999


Ger.

X

X

X

X

CSM

X

X

X

Adm.

X

X

SSII

SAPU

2. Diseño de Plan de Inversiones a tres

años

� Establecer calendario de actuación

1999

X

X



OBJETIVO GENERAL 5:PLAN DE COMUNICACIÓN DE LA ORGANIZACION

OBJETIVO ESPECIFICO LINEA DE ACTUACION FECHAS RESPONSABLE 1. Mejora de la Comunicación

� Creación de grupo de trabajo � Estudio y viabilidad de Planes de

Comunicación � Elaboración del Plan

3T99 4T99

2T00

Ger.

X

CSM

X

Adm.

X

SSII

X X

X

SAPU

X X

X

2. Divulgación del Plan Estratégico

� A nivel de Centros de Salud Mental � A nivel de Agentes del Sistema:

Ayuntamientos, Asociaciones, Organizaciones Sanitarias, etc.

1T99 2T99

X X

3. Divulgación de la actividad

� Promocionar y reforzar la imagen social

del enfermo mental � Iniciar contactos periódicos con los

medios de comunicación � Exposición de trabajos de los talleres

Ocupacionales

Permanente

3T99

4T99

X

X

X

X




1. Potenciar el desarrollo tecnológico

� Establecer protocolo de acceso a la

utilización de pruebas especificas: RMN, TAC, etc.

� Participación en estudios observacionales

2T99

Permanente

Ger.

X

CSM

X

X

Adm.

SSII

SAPU

2. Promover la investigación orientada

a la mejora de técnicas y procesos

� Fomentar la participación en foros

científicos � Crear grupos de trabajo de investigación e

innovación � Evaluación de técnicas aplicadas � Facilitar la Formación en Medicina

basada en la Evidencia

Permanente

1T00

1T01 4T99

X

X

X

X

X

X

X

X

X

3. Colaborar activamente en la

formación integral de los futuros trabajadores

� Desarrollar y consolidar convenios para la

formación mediante prácticas en los CSM � Desarrollar un programa consensuado de

formación para MIR, PIR, etc.

Permanente

1999

X

X

X

X

ESTRATEGIA 5: DESARROLLO TECNOLOGICO


ANEXO A

COMITE DE PLANIFICACIÓN

• D. Alvaro Iruin Sanz. Director-Gerente de Salud Mental

Extrahospitalaria de Gipuzkoa.

• D. Blas Erkizia Amilibia . Psiquiatra Coordinador del Goiherri.

• D. Jon Mikel Orkolaga Etzaniz. Psiquiatra Coordinador de Donostia-Este.

• D. Marcos Tolosa Oyarbide. Psiquiatra Coordinador de Donostia-Oeste.

• D. Roman Zulaika Azpeitia. Jefe de Servicio Responsable del S.A.C.

• Dña. Dolores Aparicio Telleria. Responsable del Sistema de Información

Asistencial.

• D. Restituto Franganillo Ortega. Jefe de Administración.

PLAN ESTRATÉGICO SALUD MENTAL … · los sistemas de hospitalización parcial y atención a...

Documents

Transcript of PLAN ESTRATÉGICO SALUD MENTAL … · los sistemas de hospitalización parcial y atención a...