PLAN ESTRATEGICO.doc

INTRODUCCION

RESUMEN EJECUTIVO

CAPITULO 1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Consideraciones Generales

Perfil Estratgico de la empresa

Definicin del Problema

Enfoque y descripcin de la Solucin prevista

CAPITULO 2. INTERNACIONALIZACION

Antecedentes

Descripcin y anlisis de estrategias usadas por la empresa

Conclusiones iniciales

CAPITULO 3. ANALISIS EXTERNO

Internacionalizacin: El modelo CAGE u otro

Anlisis del Entorno General (PESTEL): Oportunidades y Amenazas

Matriz Evaluacin de Factores Externos (EFE)

Anlisis de la Industria o sector: Oportunidades y Amenazas

Grado de Atractividad de la industria o Sector

Matriz del Perfil Competitivo (MPC), Grupos Estratgicos

Conclusiones

CAPITULO 4. ANALISIS INTERNO

Anlisis de reas funcionales (AMOFHIT): Fortalezas y Debilidades

Evaluacin de la Cadena de Valor: Fortalezas y Debilidades

Anlisis de Recursos y Capacidades, Matriz VRIO

Determinacin de Ventaja Competitiva

Matriz Evaluacin de Factores Internos (EFI)

Conclusiones

CAPITULO 5. FORMULACIN DE OBJETIVOS

Propuesta de Misin y Visin

Objetivo General

Objetivos Estratgicos(incluye Objetivos Financieros)

CAPITULO 6. GENERACIN DE ESTRATEGIA

Matriz FODA (Cruzado)

Matriz PEYEA

Matriz Interna - Externa

Matriz de la Gran Estrategia

Conclusiones

CAPITULO 7. SELECCIN DE ESTRATEGIA

Alineamiento de las estrategias con los objetivos estratgicos

Descripcin de la Estrategia Seleccionada

CAPITULO 8. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Plan de Marketing

Plan de Operaciones

Plan de RRHH

Plan de RSE

CAPITULO 9. EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

Mapa Estratgico (BSC)

Definicin de Iniciativas e indicadores propuestos

CAPITULO 10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFIA

INTRODUCCIONEn el presente trabajo pondremos en prctica la aplicacin de los conocimientos y herramientas aprendidas a lo largo del curso de GERENCIA ESTRATEGICA, de la maestra en GERENCIA EMPRESARIAL de la UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA.Se han usado datos Y estadsticas en el caso de la marca ZARA, del grupo INDITEX, el cual ha sido encomendado por el catedrtico del curso en mencin.El caso mencionado presenta a la marca ZARA, con actividad en el ao 2002, y a partir de estos datos se elabora el plan estratgico para el ao 2003 en adelante, por lo que el proceso de anlisis e investigacin se sita sobre la base de ese escenario.Esto implica que en ese ao la empresa ya contaba con resultados y objetivos reales obtenidos a lo largo de su trayectoria.De esta manera se describe y analiza toda la informacin histrica, y su evolucin, para proponer alternativas interesantes, mediante un planeamiento estratgico del 2003 al 2005; donde se identifican sus ventajas competitivas de diferenciacin, y fortalezas, las mismas que se utilizarn para mejorar su posicin competitiva; y aprovechar las oportunidades del mercado en sus nuevas cadenas de tiendas y el desarrollo de sus productos.

Se evala hacia donde priorizar su internacionalizacin con el modelo CAGE, mtodo PESTEL, (EFE), (MPC) anlisis externo. Se analiza el entorno externo tanto desde el punto de vista analtico como a travs de un Anlisis PEST para acabar con un anlisis de las cinco fuerzas de Porter para determinar la posicin de la compaa dentro de las fuerzas externas sugeridas por Michael Porter.

Una vez concluido el anlisis externo de la empresa se procede al estudio del entorno interno de la empresa, este anlisis empieza con la identificacin de fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidades con un anlisis DAFO y como se mantienen esas ventajas, explotan las oportunidades, se mitigan las amenazas y se minimizan las debilidades a travs de un anlisis CAME.

En el anlisis interno adems se realiza un anlisis interno de la empresa, misin, visin, generacin de estrategias, y las estrategias funcionales en planes de recursos humanos, responsabilidad social empresarial, operaciones, marketing y finanzas.

RESUMEN EJECUTIVOCAPITULO 1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

1.1Consideraciones Generales

Inditex es un grupo de distribucin de moda que naci en 1963 como una fbrica de ropa femenina y actualmente cuenta con ms de 6.300 tiendas en cinco continentes. En cuarenta aos, la compaa ha pasado por muchas fases y ha vivido muchos momentos empresariales reseables, pero ha mantenido siempre un objetivo: escuchar atentamente a los clientes para ofrecerles las propuestas de moda que desean. Es uno de los principales distribuidores de moda en el mundo. Esta fuerte orientacin al cliente origin, en 1975, la apertura de la primera tiendaZara, el arranque de su expansin internacional a finales de los aos ochenta y el lanzamiento de nuevos formatos de moda:Pull&Bear,Massimo Dutti,Bershka,Stradivarius,Oysho,Zara HomeyUterqe. El vuelco permanente en el cliente est detrs de una organizacin que abarca todos los procesos de la moda (diseo, fabricacin, distribucin y venta tiendas propias).Zara est presente en 84 pases a travs de una red de 1830 tiendas ubicadas en emplazamientos estratgicos de las principales ciudades. Esta presencia en el mbito internacional permite concluir que no existen fronteras que impidan una misma cultura en el mbito de la moda.

Principalmente todas las marcas de Inditex ofrecen un producto de calidad y diseo novedoso. Proporcionan la ltima moda porque cuentan con un centenar de ojeadores repartidos por todo el mundo buscando las nuevas tendencias.Como veremos en el anlisis de la ventaja competitiva, Inditex se distingue por un modelo de negocio nico en el sector de la distribucin minorista de la moda, en el que integra verticalmente a todas las actividades principales de la cadena de valor incluyendo el diseo de los modelos, la produccin de las prendas, la logstica de entrada y salida, as como las ventas en tiendas propias.Una enorme fortaleza es que de esta forma no se almacena la ropa y no se pierde dinero con los inventarios. Si se descubre que un modelo no gusta, se retira y redisea adaptndolo a los gustos de los consumidores o se desplaza hacia un mercado en el que s que haya tenido xito. As se aprovecha toda la mercanca.

1.2Perfil Estratgico de la empresa (resumen del caso)

Como indica en sus memorias, la estrategia general de la empresa est orientada a la globalizacin, a la expansin de sus tiendas en el mundo entero, el desarrollo del valor de sus marcas, y a la satisfaccin total de sus clientes. Para ello, su estrategia interna reconoce como imperativas, las caractersticas de ser plenamente humana, innovadora y competitiva.

Para materializar su estrategia general expresada en la misin y visin-, la empresa desarrolla novedosas estrategias funcionales las mismas que se indican, y sern evaluadas en la Cadena de Valor y Anlisis interno, como: Calidad y precio, Servicio a clientes, Aprovechamiento de sinergias y consolidacin operativa, Desarrollo del valor de las marcas, Apoyo a los insumos estratgicos, Crecimiento y consolidacin de operaciones internacionales, Diversificacin de productos, Certificacin, mejora e innovacin de procesos, Estrategia social, logstica de distribucin.1.3Definicin del Problema (detectado del caso)

En la industria de la moda, existen tres estrategias que estn bien enmarcadas y que se tomaran como definicin a sustentar en el presente trabajo: 1. La globalizacin y expansin de tiendas. 2.- El desarrollo del valor de sus marcas. 3.- satisfaccin total de sus clientes;Estas tres caractersticas estn a menudo presentes. De hecho, debido a la externalizacin de la produccin en pases low-cost, las marcas compiten cada vez ms agresivamente en mejorar la calidad-precio de sus productos, ofreciendo a los compradores todo un abanico de posibilidades a la hora de comprar. Por otra parte, las marcas tienen por lo general productos con ciclos de vida muy cortos, siguiendo las tendencias que tienden a cambiar rpidamente.

Finalmente, los mrgenes comerciales de este sector pueden llegar a ser bastante altos, sobre todo cuando la marca es fuerte. Por lo tanto, podemos concluir que la amenaza de sustitucin es relativamente alta y es un factor que no puede ser descuidado. Zara tiene un modelo de negocio particular, para decidir sobre su internacionalizacin y expansin de mercado, aprovechando las fortalezas y oportunidades con las que cuenta. El anlisis de sus competidores en este rubro es cada da ms amenazante y se enfrenta a un pblico ms exigente.

Necesidad de crecimiento y descentralizacin fuera de Espaa. Barreras de mercado internacional-Normativas, culturales, insumos,

Necesidad de un buen Planeamiento estratgico de internacionalizacin.

Desarrollo de mercado ON LINE, y ventas por catalogo. Zara abri en Espaa, Francia, Alemania, Reino Unido, Italia y Portugal su tienda online. Se trata de un paso estratgico importante, encuadrado en la bsqueda que el Grupo Inditex realiza diariamente para ofrecer el mejor servicio a los clientes en todo el mundo. Ahora bien, si hay un rea en el que Zara ha sido ms lento que sus competidores es en la distribucin electrnica. Hecho que resulta paradjico si tenemos en cuenta que, para Zara, la moda es interactiva, estando concebida como una respuesta constante a las demandas de los clientes y a su reaccin a las colecciones que se presentan. Demandas por plagios de diseos es constante.

1.4Enfoque y descripcin de la Solucin prevista

Creemos que no basta con aplicar una serie de acciones multifacticas como el caso plantea, sino que resulta indispensable formular un Plan Estratgico para ZARA en el periodo 2003-2005 que apunte al desarrollo sostenible y crecimiento de la institucin mediante la internacionalizacin el aprovechamiento de sus principales fortalezas y oportunidades, en un ambiente de mayor Competencia y globalizado

CAPITULO 2. INTERNACIONALIZACION

2.1Antecedentes

Zara, ensea ms importante del grupo espaol de moda y confeccin Inditex (Industria de Diseo Textil, S.A.) y precursora de su modelo de negocio, abri su primera tienda en 1975 y no ha dejado de crecer desde entonces. Su xito reside en su habilidad para reconocer y asimilar los continuos cambios que tienen lugar en la moda, empleando, para ello, un modelo de negocio flexible. Para una revisin del proceso implementado por algunas empresas de moda rpida para lograr atender a la demanda de una manera eficiente y flexible.Con una aportacin a las ventas totales del 65.6%, Zara es la principal ensea del Grupo (ver Tabla 3) y la cadena con mayor presencia fuera del mercado domstico: las ventas en tiendas internacionales alcanzan el 75% del total. Incluso en poca de recesin, Zara no ha detenido su proceso de expansin.

En su recorrido burstil se coloca como uno de los valores estrellas del Ibex 352. Con unas acciones que superan los 80 euros, es la tercera compaa que mejor comportamiento presenta en el parqu desde inicios de ao con un alza superior al 27%. () Desde su salida a bolsa (14,70 euros) se ha revalorizado ms de un 450% y an tiene margen para seguir creciendo. Est presente en ms de 80 pases y su presidente, Pablo Isla, ha destacado durante la junta de accionistas que Inditex invertir alrededor de 1.000 millones de euros durante su ejercicio fiscal 2012 para seguir impulsando su expansin.

Inditex, una empresa espaola en la globalizacin

Inditex: de Espaa al mundo

2.2Descripcin y anlisis de estrategias usadas por la empresa

La estrategia desarrollada por Inditex en el contexto de una economa globalizada

Zara, un gigante que no tiene fronteras Inditex dispone de una gran estructura logstica con la que distribuye, en menos de 48 horas, 625 millones de prendas a 70 pases del mundo.

Lunes por la maana en el 750 Lexington Ave. con la calle 59 de Manhattan. Una mujer realiza un pedido de ropa en una terminal PDA: 12 pantalones modelo 4568/223/122, 23 vestidos, 20 chaquetas Es la responsable de compras del primer establecimiento Zara que el Grupo

Inditex abri en Estados Unidos hace casi 20 aos. A la maana siguiente, cuando esta trabajadora de la empresa con sede en la localidad gallega de Arteixo9 llega a la tienda en el corazn de la ciudad de los rascacielos, el pedido, realizado hace menos de 24 horas, ya est

Perfectamente ordenado y dispuesto en el establecimiento para ser vendido.

Los pantalones, chaquetas y vestidos de Zara han cruzado el Atlntico y llegado a Nueva York en un tiempo rcord. Lo mismo sucede con los pedidos realizados en las otras cuatro tiendas de la ensea estrella de Inditex en Manhattan, en las 33 tiendas que tiene en Japn, en las 25 de

Mosc y en los 3.900 establecimientos que el grupo presidido por Amancio Ortega posee en un total de 70 pases de Europa, Asia, frica y Amrica. Los establecimientos de Inditex hacen sus pedidos dos veces a la semana, en das y horas establecidas, y, en menos de 48 horas en los

Destinos ms alejados -Asia-, reciben los artculos solicitados. Detrs de esta rpida y eficiente distribucin hay una gran estructura integrada por ocho centros logsticos repartidos a lo largo y ancho de Espaa en los que trabajan 4.450 personas, que mueven al ao 625 millones de

Prendas. Adems, el grupo de moda cuenta con el apoyo de empresas y distribuidores en muchos de los pases en los que est presente. Para llevar a cabo la distribucin a sus establecimientos, Inditex emplea ms de 12.000 camiones al ao y mueve 25.000 toneladas de ropa, zapatos y

Complementos va areaSi los escaparates son la carta de presentacin de Inditex en las principales arterias comerciales de las grandes ciudades,

El punto fuerte de Zara respecto a sus competidores reside en ofrecer una oferta diferenciada con un diseo determinado para llegar a segmentos distintos, con una moda diferente y actual.El eficaz sistema de distribucin y logstica es una de las dos patas de la estructura del grupo Inditex. La otra es su exitosa frmula de produccin, que permite a la compaa ser un referente en el mundo de la moda a un precio muy competitivo.

Con un ejrcito formado por ms de 350 diseadores, adems de ojeadores y expertos de moda, la compaa sigue las ltimas tendencias en tiendas, a pie de calle y en los constantes viajes a ferias internacionales de moda.

Con esta frmula, Inditex es capaz de disear, producir y distribuir ropa con las ltimas tendencias a cualquier parte del mundo dos veces por semana.

Sus colecciones son pequeas y a menudo se agotan, creando la sensacin de exclusividad. Esto evita rebajas de precios e insta a sus clientes visitar sus tiendas varias veces al ao.

Tres grandes centros son los encargados de distribuir a lo largo y ancho del globo a las tiendas Zara, el buque insignia del grupo Inditex. Desde sus instalaciones en Arteixo -un gran complejo que incluye las oficinas centrales de la compaa y uno de sus centros de produccin-, en una superficie de 280.000 metros cuadrados con un total de 1.150 trabajadores, se distribuyen 3,8 millones de prendas a la semana de mujer y caballero a Espaa y el Continente Americano.

Desde el centro de Zaragoza con 750 trabajadores y 125.000 metros cuadrados se distribuyen 2,5 millones de artculos de Zara mujer y hombre para Europa y los pases del Este.

Y desde el centro de Meco en Madrid, con 160.000 metros cuadrados y una plantilla de 750 empleados se distribuye la ropa Zara nio y Zara Home para todo el mundo -1,1 millones de prendas a la semana.En las plataformas logsticas llega la ropa procedente de los distintos centros de produccin y, con la mayor rapidez posible, se le da salida a las tiendas, de acuerdo con los pedidos realizados por las mismas. La ropa doblada y empaquetada en cajas, por un lado y la colgada en perchas,

por otro. Las prendas que se transportan en avin se disponen en pals10 adecuadas para que, directamente, se trasladen stas en camiones desde los muelles de carga hasta el aeropuerto e, inmediatamente despus, se coloquen en el avinLa estrategia inmobiliaria de Inditex Los anuncios realizados por Inditex para explicar la adquisicin durante el ltimo ao de los inmuebles que albergan sus mejores tiendas en Nueva York, Miln y Londres coinciden en calificar estas inversiones como oportunidades nicas, que no cambian su estrategia preferida de alquilar los locales desde lo que opera. Pero esas operaciones, unidas a la compra de otra tienda en Londres por Amancio Ortega (principal accionista de Inditex), parecen apuntar a algo ms que a una tctica oportunista de aprovechar la crisis inmobiliaria para invertir en el ladrillo.

De hecho, las compras se han ejecutado en el centro comercial de ciudades donde los precios apenas se han visto afectados por el colapso inmobiliario.

Ms bien, parece que Inditex se quiere asegurar el control y la estabilidad a largo plazo de sus tiendas insignia, sin el riesgo de tener que renegociar el alquiler cada pocos aos para no perder esos locales. Para el grupo espaol es clave tener las mejores tiendas en las mejores calles. Y en ciudades muy competitivas como Nueva York y Londres, comprar el edificio puede ser un paso necesario para garantizarse ese tipo de locales. Para el inversor en Inditex, se trata de un riego manejable.

2.3Conclusiones iniciales Los motivos principales que impulsan a Inditex a la expansin inmediata es; La buena aceptacin en el mercado de la marca ZARA y la similitud en los hbitos de consumo. El logro a economas de escala en produccin y comercializacin. La alta minimizacin y diversificacin de riesgos. La principal forma de hacer internacionalizacin del grupo Inditex es empleando para el acceso a los mercados extranjeros es el medio Sucursal, mediante la adquisicin de activos, Joint-Venture y franquicias. El grupo Inditex ha tratado de exportar en todo momento los conceptos comerciales que desarrollaba en Espaa, aunque adaptndolo a las caractersticas y costumbres, polticas de cada mercado. La estrategia de internacionalizacin que ha desarrollado ha sido de carcter multinacional, en el futuro pretende apostar por una de carcter globalizado. La penetracin y aceptacin en mercados extranjeros se ha realizado de forma gradual. En principio, podramos decir que la preferencia de la empresa era concentrar el esfuerzo de marketing en los mercados ms cercanos (Portugal, Francia, Italia, etc.).CAPITULO 3. ANALISIS EXTERNO

3.1Internacionalizacin: El modelo CAGE

La internacionalizacin es casi una obligacin en nuestro mundo cada vez ms globalizado y competitivo. Pero, este proceso debe hacerse de forma concienciada y llevando a cabo los anlisis necesarios para minimizar los riesgos inherentes a este proceso. El modelo CAGE refleja una matriz o tabla, con 04 componentes o variables (Culturales, Administrativas, Geogrficas y Econmicas), que se entrelazan y tienen un impacto favorable o desfavorable para las relaciones comerciales, en este caso entre 2 pases. El modelo proporciona una forma til de agrupar influencias bilaterales especficas de pares de pases, el cual ayuda al anlisis comparativo. Se ha escogido un total de 09 pases.

De esta manera, reflejaremos la siguientes graficas:

DISTANCIAS FACTORES Y PONDERACIONES PARA LA DETERMINACIN DEL INDICADOR CAGE

DISTANCIASFACTORESPONDERACIN

Distancia Cultural

Ponderacin: 0.35Diferencias de idiomas0.50

Diferencias tnicas0.25

Diferencias de normas sociales0.25

Distancia Administrativa

Ponderacin: 0.15Ausencia de ataduras coloniales0.25

Ausencia de compartir monedas0.25

Ausencia de compartir sistema poltico0.25

Existencia de tratados comerciales0.25

Distancia Geogrfica

Ponderacin: 0.30Fsicamente remoto0.25

Ausencia de una frontera comn0.10

Debilidad en el transporte hacia el pas0.20

Debilidad en el transporte dentro del pas0.20

Debilidad en telecomunicaciones dentro del pas0.15

Diferencias de climas0.10

Distancia Econmica

Ponderacin: 0.20Diferencias de ingreso del consumidor (PBI per cpita USD)0.50

Riesgo Pas0.50

PAISES POTENCIALES POR ORDEN PARA INTERNACIONALIZACION: Portugal, Reino Unido, Irlanda y Austria. Se determin la ponderacin, de cada una de las variables de Sensibilidad y Interactividad de acuerdo al modelo, se asignaron los factores a considerar para cada una de las variables, y los valores de las influencias de cada pas. Con estos factores, obtuvimos el indicador CAGE de cada pas.

3.2Anlisis del Entorno General (PESTEL): Oportunidades y Amenazas

Matriz Evaluacin de Factores Externos (EFE)

El anlisis PESTEL es una herramienta estratgica del entorno externo, de gran utilidad para conocer el crecimiento o declive, de un mercado o industria, y en consecuencia, la posicin de la compaa, potencial y direccin de sus negocios.

3.2.1. Entorno poltico legal:Se trata de analizar la legislacin, leyes de proteccin del medioambiente, polticas impositivas, regulacin del comercio exterior, regulacin sobre el empleo, promocin de la actividad empresarial, estabilidad gubernamental, etc.

ZARA tiene su propio cdigo de conducta que incluye todas las pautas a seguir e incluye todas sus actividades de fabricacin, distribucin y venta por todo el mundo.

Los principales criterios que definen su Acuerdo de responsabilidad Social Corporativa como la buena fe, el dilogo y la transparencia.

La poltica de empleo se basa en la ausencia de cualquier tipo de discriminacin por raza, discapacidad fsica, religin, edad, etc.

3.2.2. Entorno EconmicoTratamos de analizar en este punto el Ciclo econmico, evolucin del PNB (Producto Nacional Bruto), Tipos de inters, oferta monetaria, tasa de desempleo, distribucin de los recursos, etc. Variables macroeconmicas que afectan de forma directa o indirecta a la empresa objetivo.

Crisis econmica mundial, que afecta al consumo. La elevada tasa de desempleo y la disminucin de la renta per cpita hacen que el poder de compra de los consumidores se vea limitada, lo que indica que si la compaa quiere satisfacer la demanda deber ofrecer precios ms bajos.

A pesar de la recesin econmica y la consiguiente reduccin de la renta disponible por parte de los consumidores, ZARA ha mantenido su crecimiento. Esto puede deberse a la capacidad de adaptarse a las necesidades de los consumidores y una flexibilidad de la estrategia ante cambios en el entorno.

En lo que respecta al Reino Unido, el crecimiento de las ventas se vio afectado por los tipos de cambio (los maos resultados de la libra frente al euro), como consecuencia de esto Inditex ha visto incrementado sus resultados.

3.2.3. Entorno Socio Cultural.Analizamos en este caso la evolucin de variables, distribucin de la renta, movilidad social, cambios en los estilos de vida, actitud del consumidor, nivel educativo y patrones culturales.

Existe una gran preocupacin por la moda e imagen. Adems, la moda se ha democratizado, ya que hoy en da cualquier persona puede estar a la ltima a precios relativamente bajos.

3.2.4. Entorno tecnolgico.Analiza las variables relacionadas estrechamente con la tecnologa y crecimiento tecnolgico tales como gasto pblico en investigacin, preocupacin gubernamental y de la industria por la tecnologa, grado de obsolescencia, madurez de las tecnologas convencionales, desarrollo de nuevos productos y velocidad de transmisin de tecnologa.

Esto significa que el tiempo de espera entre el tiempo de recepcin del pedido en el centro de distribucin hasta la entrega de la mercanca de la tienda tiene un promedio de 24 horas para las tiendas de Europa y un mximo de 48 horas para las tiendas de Amrica o Asia.

La compaa ha creado sitios webs separados para cada una de sus marcas.

3.2.5. Entorno demogrfico.

Se trata de comprender los procesos demogrficos que pueden afectar directamente a la empresa.

Destaca el envejecimiento paulatino de la poblacin, cambio estructural de las pirmides de poblacin. Lo que afecta en la segmentacin por tramos por edad de la compaa.

3.2.6. Entorno medioambiental.Hay una mayor concienciacin social por el medio ambiente dentro de la responsabilidad Social corporativa de las empresas, por lo que aparecen empresas verdes o ecoeficientes y todo tipo de polticas y estrategias, como el reciclado o el ahorro energtico. Que hagan a la empresa mejorar su relacin con la sociedad (stakeholders).Este se basa en proyectos innovadores de los que destacan la reduccin de gases de efecto invernadero, el uso de fuentes de energa renovables y la eficiencia energtica en las zonas de produccin para los equipos humanos.

Todas las bolsas del Grupo Inditex colaboran con el medio ambiente, debido a que sus bolsas estn fabricadas con productos biodegradables. 3.3.-Anlisis del Entorno Externo Factores Polticos

Mxico en el 2001, da inicio a una nueva etapa democrtica con la asuncin de un nuevo gobierno que ofrece generacin de empleo, y la lucha frontal contra el narcotrfico, para el periodo 2002-2005.

Al 2001 Mxico es uno de los pases con mayor nmero de TLCs, que abarca 43 pases en 03 continentes. Esto favorece la internacionalizacin de las empresas mejicanas, como es el caso de ZARA va la reduccin de aranceles a sus productos e insumos.

En el caso de Francia e Italia la apreciacin general es la de estabilidad poltica y un alto desarrollo de la institucionalidad.

Factores EconmicosPara el anlisis econmico y las tendencias, emplearemos 02 variables macroeconmicas. Inflacin y PBI per cpita de los siguientes pases, con el objetivo de conocer la real capacidad de consumo en cada uno de los pases.

MEXICO: La inflacin en los ltimos 08 aos del periodo comprendido entre 1994 al 2001, muestra un tendencia decreciente (bajando significativamente de un 52% al 4.0%) lo que refleje un manejo ordenado en la poltica econmica del pas, as como el poder adquisitivo (ingreso Per Cpita) se ha incrementado en este periodo en un 22%.En el 2001, Mxico es la novena economa ms grande del mundo.

FRANCIA: La inflacin anualizada se ha mantenido en un rango de 1.60 % -1.36% en el periodo 1994 al 2001, lo que demuestra una economa muy estable, el PIB refleja , un aumento del 1% con respecto al ao anterior y una disminucin del 5 % del periodo en mencin

ITALIA: La variable tasa de inflacin nos refleja una disminucin en los ltimos 08 aos (1994-2001) Bajando del 4% al 2%, es una economa estable, lo cual aunado a un PBI que ha crecido en un 6%.

Factores Socioculturales

Para el anlisis sociocultural y considerando que los productos Zara, son considerados de consumo, emplearemos 02 variables macroeconmicas. Tasa de Crecimiento Poblacional y Poblacin total con el objetivo de conocer la poblacin a la que se debern de dirigir las estrategias, previamente estratificadas a definirse en las estrategias funcionales.CRECIMIENTO DE LA POBLACION (% ANUAL )

POBLACION TOTAL (MILES)

MEXICO: La mayora de la poblacin mexicana es mestiza, resultado de la mezcla de europeos y americanos y de un tercer grupo tnico, el africano. Muestra una tasa de crecimiento poblacional promedio de 1.74%, con una poblacin que alcanza 105 MM. La cultura mexicana es influida por los pachucos, los mexicanos nacidos o migrados en Estados Unidos que inventan rituales, una vestimenta y signos para diferenciarse de los norteamericanos. Estos jvenes escuchan mambo, visten trajes y sombreros con alern e instituyen la idea del espacio barrial como territorio que les pertenece.FRANCIA:

La poblacin francesa es mestiza en buena parte, todo eso debido al gran nmero de colonias con las que cuenta en otros continentes. La poblacin muestra una tasa de crecimiento poblacional promedio de 0.49%, con una poblacin de 61 MM. Existe una preocupacin por la imagen y la esttica, usan ropa de negocios, casual elegante y deportiva.ITALIA:

La poblacin italiana es en su casi totalidad de raza blanca, predominando el tipo mediterrneo. Muestra una tasa de crecimiento poblacional promedio de 0.25%, con una poblacin mayor a 57 MM de habitantes. El xito de la moda italiana en el mundo est vinculado tradicionalmente con el concepto italiano de "bello", usan ropa de negocios y casual elegante.

Factores Tecnolgicos

Existe disponibilidad de universidades e instituciones de investigacin para el estudio de la biodiversidad y de servicios de telecomunicaciones e internet .Las polticas efectivas del gobierno han permitido que las empresas desarrollen cadenas de suministro muy rpidas

Las empresas pueden analizar informacin de venta para identificar rpidamente qu se vende y qu no. Pueden revisar inventarios y minimizar prdidas de modas que fallen al poder ordenar menos desde un inicio.

La utilizacin de la tecnologa en cada etapa de la cadena de suministro. Se usa Internet para manufacturar las tendencias de la ltima moda a precios dentro de presupuesto.

Conclusiones de factores tecnolgicos:

TENDENCIACAMBIO EN LA RELACIN CLIENTE/PROVEEDORESEFECTO PROBABLE EN ZARAESTADO

Aumento de las capacidades para la investigacin y desarrollo.Clientes: Dispondrn de nuevos productos.Proveedores: Dispondrn de nuevos insumos.Aprovechar las capacidades para innovar productos.O

Aumento de las capacidades de internet.Clientes: Mejorar la relacin.Proveedores: Mejorar la relacin.Aprovechar la capacidad para construir portal web.O

Factores Ecolgicos Lo natural est de moda; el cuidado de la ecologa y el reciclaje son actividades que estn en alza, es un retorno a la naturaleza.

Mxico, Francia e Italia: estn comprometidas con el cambio climtico y lo ecolgico.

Cambio climtico mundial; Existe sensibilizacin de la sociedad por el efecto del CO2 en el calentamiento global.Conclusiones de factores ecolgicos:


Desarrollo de productos textiles de material eco, especialmente algodn orgnico.Cliente: Prefiere productos naturales , innovar productos

Proveedor: Atender la demanda de insumos naturales e investigacin en su usoIncorpora tejidos ecolgicos. El algodn orgnico.Zara apoya la agricultura ecolgica y utiliza en la confeccin de prendas seleccionadas algodn orgnico (algodn 100%, totalmente libres de pesticidas, agentes qumicos y blanqueantes). O

Factores Legales

Zara, ha desarrollado, Un elemento de conflictividad legal es el fortalecimiento de las regulaciones sanitarias y de proteccin de la competencia, tendencia generada por la integracin econmica. El mercado exige una mayor calidad del producto, prcticas de sinceramiento de la publicidad, trazabilidad de insumos y otros. Un elemento muy importante son las regulaciones laborales. Las polticas de estabilidad del personal de ciertos pases con fuerte tendencia proteccionista, pueden significar un riesgo para la empresa.

FINLANDIA 58' economa ms grande del mundo en trminos de PBI.

La empresa espaola podra encontrar oportunidades de entrada en el mercado finlands en los sectores con presencia tradicional espaola como el alimentario o la moda y confeccin y el calzado en sectores industriales de Intensidad tecnolgica media como el de mquina herramienta o maquinaria para la construccin.

El anlisis de las importaciones de mercancas por pases permite destacar como principales proveedores a Suecia, Rusia y Alemania. Espaa ocupa la posicin decimosexto.

El mercado finlands est compuesto par alrededor de 5,1 millones de personas con un elevado poder adquisitivo.

Dentro del grupo de pases nrdicos, Finlandia es el tercer pas con el mayor nmero de habitantes por detrs de Suecia y Dinamarca. Si Situacin de proximidad a los pases blticos miembros de la Unin Europea refuerza su importancia econmica en la regin.

Existe Convenio de doble imposicin internacional entre Espaa y Finlandia que data de 1967.

En cuanto a la clasificacin riesgo pas de COFACE, Finlandia se encuentra en el nivel A2(Bajo).A fin de evaluar las tendencias en el ao 2003, recurrimos al anlisis PESTEL tomando como pas base Finlandia. Se obtendrn las Oportunidades (O) y Amenazas (A) de cada factor analizado.Factores Polticos Finlandia, de acuerdo con su Constitucin, es una Repblica soberana, en la que el poder estatal pertenece al pueblo representado por el parlamento (Eduskunta).Su nueva constitucin entro en vigor el 1 de marzo de 2000, siendo el nuevo texto de la carta magna Europea y moderna en la que el equilibrio se acenta en las condiciones de la poltica interna y exterior del pas. La organizacin Transparencia Internacional publica desde 1995 su ndice de percepcin de la corrupcin. En los dos primeros aos Finlandia fue calificada el cuarto pas menos corrupto del mundo, en los tres siguientes ocup el segundo lugar y desde entonces siempre ha sido proclamado el pas menos corrupto. As vemos que Finlandia se mantiene con continuidad en los primeros lugares de la lista de buen comportamiento. El cdigo penal finlands no prev la corrupcin en s misma, pero s el soborno de funcionarios. Bsicamente la legislacin finlandesa sobre corrupcin no se ha modificado en ms de un siglo. Como resumen de normas buen gobierno quisiramos slo mencionar cuatro principios administrativos que se encuentran tanto en la antigua como en la nueva legislacin. Ellos son

igualdad,objetividad,proporcionalidad yabordar los asuntos sin divergencia. Relaciones Bilaterales, las relaciones diplomticas entre Espaa y Finlandia se originan con la independencia Finlandesa en 1917, Espaa fue uno de los primeros pases en reconocer su independencia En Finlandia la carrera del empleado pblico siempre ha sido muy respetada, y sus sueldos son buenos, si bien no excepcionales. La poblacin y la administracin son tan pequeas que perder la reputacin ante la sociedad significa perder mucho.Conclusiones de los factores polticos:


Estabilidad poltica, cambios en la constitucin, Imagen Poltica(Corrupcin)Cliente: Mantiene capacidad adquisitiva

Proveedor: Mantiene precios establesCondiciones apropiadas para consolidar mercado en FinlandiaO

Dificultades en reduccin de la corrupcinCliente: Poder adquisitivo del consumidorProveedor: poltica de preciosNivel de ventas apropiadoO

Mantenimiento de acuerdos relaciones bilateralesCliente: Disponibilidad de productos

Proveedor: Prever disponibilidad de insumosCondiciones apropiadas para internacionalizarO

Factores Econmicos

Crecimiento de la economa Finlandia (Producto Bruto Interno - PBI):

El PBI de Finlandia creci 1.8% en promedio entre 2001 y el 2003 con una tendencia al crecimiento a partir del 2003 en adelante. El Producto Bruto Interno per cpita apenas creci en promedio 3.00% en el mismo perodo pero con una tendencia al crecimiento a partir del 2003 en adelante.

Tiene una economa altamenteindustrializada basada en grandes recursos forestales, altos niveles de inversin de capitales y mximo desarrollo tecnolgico. Tradicionalmente, Finlandia ha sido un importador neto de capital para financiar el crecimiento industrial. Desde los aos 80 delsiglo XX. La tasa de desarrollo econmico de Finlandia era una de las ms altas de los pases industrializados

Si ordenamos los pases que publicamos en funcin de su PIB per cpita, Finlandia se encuentra en muy buen lugar en cuanto al nivel de vida de sus habitantes, ya que ocupa el puesto nmero 14 del ranking de 181 pases de los que publicamos este datoConclusiones de los factores econmicos:


Crecimiento del PBI y del PBI per cpitaCliente: Mayor capacidad de compra de productos de belleza

Proveedor: Capacidad de entregar mayor cantidad de insumosPreparar sus capacidades y recursos para atender la creciente demandaO

Inflacin con tendencia a la bajaCliente: Se mantiene su capacidad adquisitiva

Proveedor: Los precios de los bienes y servicios estarn establesLos precios de los productos no aumentarn por efectos de la inflacin y deber preparar sus capacidades para atender la mayor demandaO

Factores Socioculturales

El 95 % de la poblacin Finlandesa habla el Finlands, el 5 % restantes Sueco, religin ortodoxa, luterana. Se otorga importancia cultural a la autoimagen. La primera empresa finlandesa que marc el camino en el mundo de la moda a nivel internacional fueMarimekko.Otras marcas finlandesas:Nansofue fundada en 1921 como una tintorera. A lo largo de los aos se ha convertido en la segunda empresa de confeccin en Finlandia. Nanso inici su produccin con la fabricacin de camisetas de algodn para mujeres y posteriormente se ha dedicado a la ropa interior. Sus calcetines de algodn de caballero, as como sus camisetas y pijamas, se han hecho muy populares.

Haltifue fundada en 1976 y se ha convertido el fabricante lder en ropa deportiva, de camping y recreo en Finlandia. La empresa tom el nombre segn la montaa ms alta de Finlandia.

Nivel educativo: Finlandia hizo entonces un estudio atento del asunto y public un anlisis de sus resultados en PISA 2003 (lo que no haba hecho en el 2000). El informe correspondiente pone en evidencia caractersticas cuyo inters va ms all de los resultados totales. En efecto, la diferencia entre chicos y chicas es mucho menor que en cualquier otro de los pases participantes.Conclusiones de factores socioculturales:


La poblacin en Finlandia en rpido crecimiento EducativoCliente: Aumentar la cantidad de clientes

Proveedor: Preparase para proveer insumosAmpliar su capacidad para desarrollar nuevos productos hombre- mujerO

Sector de la moda esta en desarrollo, marcas establecidasCliente: Aumentar la diversificacin de productos

Proveedor: Prepararse para proveer insumosPrepararse para enfrentar la competencia establecidaA

Preocupacin por la imagen y estticaCliente: Impacta tanto a hombres como mujeres de edad madura y adolescentes

Proveedor: Prepararse para proveer insumosPreparar sus capacidades y recursos para innovar sus productosO

Factores Tecnolgicos

En Finlandia se otorga gran importancia a la apertura hacia el exterior y la gestin de proyectos es apreciada. La cooperacin con las empresas est notablemente desarrollada en el marco de una iniciacin a la vida profesional que puede ser parte de las materias opcionales. Los consejeros tienen por meta ayudar a los alumnos a lograr una visin ms amplia de sus estudios en relacin con su proyecto profesional futuro. La dimensin educativa y la creacin de una atmsfera de trabajo positivo y cooperativo es privilegiada. Hoy por hoy, el diseo industrial en Finlandia ha experimentado un gran progreso. Hay mucha actividad en este sector. Las nuevas tecnologas han dado lugar a diseadores de telefona mvil.Conclusiones de factores tecnolgicos:


Aumento de las capacidades para la investigacin y desarrolloClientes: Dispondrn de nuevos productos

Proveedores: Dispondrn de nuevos insumosAprovechar las capacidades para innovar productosO

Aumento de las capacidades de internetClientes: Mejorar la relacin

Proveedores: Mejorar la relacinAprovechar la capacidad para construir portal webO

Factores EcolgicosEl cuidado de la ecologa y el reciclaje son actividades que estn en alza, es un retorno a la naturaleza. Existe sensibilizacin de la sociedad por el efecto del CO2 en el calentamiento global.Conclusiones de factores ecolgicos:


Lo natural est de modaCliente: Prefiere productos naturales

Proveedor: Atender la demanda de insumos naturales e investigacin en su usoExplorar nuevas alternativas de productos naturales.

Necesidad de alianzas con centros de investigacin y comunidadesO

Factores Legales

La entrada en la Unin Europea ha supuesto el fin definitivo de las polticas proteccionistas, cuya apertura se haba iniciado mucho antes. Muchos mercados estn liberalizados, como por ejemplo el de la energa.En las reuniones de negocios no es necesario dedicar mucho tiempo a los prembulos. De hecho nadie se considera ofendido si se va directamente al grano y se zanja la negociacin en poco tiempo. Por otro lado tampoco causar ningn dao alabar brevemente el paisaje o hacer algn comentario sobre el tiempo.

El impuesto sobre el valor aadido se aplica en Finlandia desde junio de 1994 y es similar al existente en los dems pases de la Unin Europea, siendo su tipo general del 24%, aunque a los productos alimenticios se les aplica un 14% y existe, adems, un tipo reducido del 10% para servicios como hostelera, transporte pblico y entradas de actividades recreativas as como para libros y productos farmacuticos. PROTECCIN DE PATENTES Y MARCAS

No existen limitaciones al ejercicio de la propiedad industrial en Finlandia de acuerdo con la legislacin nacional vigente. NORMALIZACIN Y CERTIFICACIN DE PRODUCTOS

Finlandia sigue la normativa comunitaria en materia de homologacin y reconocimiento e requisitos tcnicos, con ciertas especificidades en algunos casos relacionados con las condiciones especficas de uso en un pas caracterizado por dificultades climticas invernales significativas.

RGIMEN DE COMERCIO

Las importaciones procedentes de pases de la Unin Europea no estn sujetas a requisitos especiales en la tramitacin de despachos intracomunitarios adicionales a las formalidades de declaracin propias del trnsito entre pases de la Unin.

ARANCELES

Desde el 1 de enero de 1995, Finlandia ha adoptado el Arancel Exterior Comn de la UE y el resto del acervo comunitario. La introduccin de mercancas originarias de otros pases comunitarios o

Comunitarizadas est exenta del pago de aranceles.

Conclusiones de factores legales:


Mantener las regulaciones para la exportacin y uso de VestimentaCliente: Seguridad en la calidad del producto

Proveedor: Certificarse en la produccin de insumosAsegurar la certificacin de proveedores de insumos y productos O

Plataforma Comercial Amplia. Mltiples TLC'sCliente: Podran acceder a productos de nuevos competidores

Proveedor: Nuevas fuentes de obtencin de insumos.Menores ingresos por ventasA

3.4Matriz Evaluacin de Factores Externos (EFE)

A partir de la evaluacin de las Conclusiones de las Tendencias del Anlisis del Entorno General (PESTEL), en el mercado por internacionalizar de Finlandia y el anlisis del Grado de Atraccin de la Industria, se desarrolla la Matriz EFE para ZARA.

Se ha identificado las principales Oportunidades y Amenazas, ponderando el valor relativo de cada una de ellas y asignndoles una calificacin entre 1 y 4 en funcin de las acciones que ZARA toma en el desarrollo de sus operaciones en la industria DE LA MODA RAPIDA.El valor total ponderado es de 2.94, superior al promedio de 2.5, lo que nos demuestra que las acciones y estrategias adoptadas optimizan las oportunidades externas y previenen las amenazas, sin embargo es importante trabajar de manera constante para mejorar , innovar y potencializar las oportunidades hasta el momento descubiertas, y establecidas en este sector teniendo en cuenta que este es un mercado competitivo, cuyas costumbres y hbitos de los consumidores en el que no es posible dejar de lado ningn detalle por la tendencia cambiante en la personalidad de cada individuo.La Matriz EFE elaborada se presenta a continuacin:

3.5 Anlisis de la IndustriaPara analizar el atractivo del sector de panificacion industrial, utilizaremos el modelo de las cinco fuerzas de Porter;

Respecto a las variables, de cada fuerza competitiva se asigna la siguiente puntuacin para determinar el Grado de atraccin de la industria: 1 muy poco atractiva, 2 poco atractiva, 3 neutral, 4 atractiva y 5 muy atractivaUna vez asignada las puntuaciones en las variables, se halla el resultado promedio de las variables, cifra que corresponder al Grado de Atractividad de la industria

3.5.1Matriz de Proveedores:

La industria de la moda por sus caractersticas y tendencia cambiante requiere el dominio del mercado (ventas de volumen, satisfaccin del cliente), constituye de por s una alta barrera para que los proveedores estimen una integracin vertical hacia adelante por los grandes niveles de inversin, infraestructura y distribucin.

En este contexto, la estrategia de ZARA consiste en una Integracin vertical: control sobre toda la cadena de valor, integrando los procesos ms relevantes y subcontratando aquellos procesos menos relevantes. Gran parte de su proceso de produccin se realiza en las fbricas pertenecientes al Grupo, subcontratando slo la fase de confeccin, lo que significa que los proveedores no tienen apenas poder de negociacin.

PESOGrado de atraccin de la industriaMenor12345MayorPuntaje Ponder.

10%Nmero de proveedores.Bajo2Alto0.2

20%Disponibilidad de sustitutos para los productos del proveedor.Baja2Alta0.4

15%Costos de cambio de proveedor.Altos3Bajos0.45

15%Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante.Alta4Baja0.6

25%Amenaza de la industria de integrarse hacia atrs.Baja3Alta0.75

15%Contribucin de los proveedores a la calidad del producto o servicio.Alta4Baja0.6

PROMEDIO3

Este resultado (3), denota que la industria de la moda resulta con una atractividad neutral, por parte de los proveedores debido a que a la cadena de valor de ZARA y su poltica de integracin. Existe cierta dependencia de los precios y de la calidad, que puede afectar la rentabilidad de las empresas.3.5.2 Barreras de entrada (amenaza de nuevos competidores):

La llegada de nuevos competidores suele estar condicionada por la existencia o no de barreras de entrada, tales como patentes, economas de escala, requisitos de capital importantes, costes de transferencia, acceso a la distribucin, las polticas gubernamentales, etc.

En el caso de la distribucin minorista de ropa, si bien cualquiera puede decidir abrir una nueva tienda, existen muchas barreras que obstaculizan la entrada de competidores significativos. Por lo general, las empresas textiles son empresas grandes que se benefician de economas de escala, contratos atractivos con los proveedores, y de la curva de experiencia que les da cierto know-how. Ahora bien, el desembarco de jugadores internacionales en el mercado nacional s puede representar una amenaza a tomar en consideracin. Compite en otros mercados directamente con H&M., considere el momento perfecto para tomar posiciones en Espaa., busque ubicaciones para instalarse en Madrid y Barcelona. Por otra parte, GAP ha anunciado un plan de desarrollo ambicioso en Europa, incluyendo Espaa, podra ser el ao del desarrollo en Espaa de la 2 mayor cadena de distribucin de moda del mundo, United Brands y Next).

Adems, los nombres y la imagen de marca desempean un papel importante en este sector, por lo que es difcil que nuevas marcas tengan un xito rpido en el mercado. Con respecto a estas particularidades, podemos deducir que la amenaza de nuevos entrantes en el mercado de la distribucin minorista de ropa sigue siendo relativamente baja.PESOGrado de atraccin de la industriaMenor12345MayorPuntaje Ponder.

10%Requerimientos de capital de inversinBajo4Alto0.4

20%Economas de escalaBaja5Alta1

10%Efectos de consolidacin de marca y experienciaAltos5Bajos0.5

15%Acceso a canales de distribucinAlta3Baja0.45

15%Acceso a tecnologas de puntaBaja3Alta0.45

12%Globalizacin, marcas mas conocidas40.48

18%Regulaciones y aspecto legas sobre productos y desarrollo de mercadosAlta5Baja0.9

100%PROMEDIO4.18

Como resultado de esta matriz (4.18), se observa que las barreras de entrada en cuanto a la amenaza de nuevos competidores constituye una muy fuerte barrera de entrada para nuevos competidores, en este sentido para ZARA es favorable.3.5.3 Matriz de Poder de Negociacin de los Compradores

Los consumidores pueden tener un cierto poder de negociacin cuando estn muy concentrados, asociados en grupos grandes o cuando compran cantidades muy importantes de los productos o servicios ofrecidos por una empresa.

En el caso del sector de la distribucin minorista de ropa, no podemos decir que los consumidores tienen mucho poder. Ningn cliente de alguna de las marcas de Inditex por ejemplo, tiene un peso significativo en comparacin con la produccin total de la empresa. Por otra parte, los consumidores rara vez se asocian en grupos grandes, realizan las compras de manera individual.PESOGrado de atraccin de la industriaMenor12345MayorPuntaje Ponder.

20%Concentracin de compradoresBajo4Alto0.8

25%contribucin a la calidad del producto por parte del clienteBaja2Alta0.5

15%Sensibilidad a los preciosAlta3Baja0.45

20%Poder adquisitivo de los clientesBaja3Alta0.6

20%Idealizacin hacia una marca tendencia40.8

100%PROMEDIO3.15

El poder de los clientes presenta un escenario atractivo con una calificacin de 3.15. Los clientes de ZARA son consumidores finales y no tienen los recursos suficientes para integrarse hacia atrs.3.5.4 Matriz de Amenaza de Productos Sustitutos:

En el caso de la industria de la moda, hablaremos de marcas de sustitucin ms que de productos de sustitucin, ya que no estamos analizando un producto en particular, sino el surtido completo de una marca. Debido a sus caractersticas, algunos productos estn ms sujetos a la sustitucin de otros. Las caractersticas principales de los productos con mayor grado de sustitucin suelen ser:Productos con ciclos de vida cortos,

Productos con una evolucin hacia una mejora de la relacin calidad/precio, y productos con altos mrgenes comerciales.En la industria de la moda, estas tres caractersticas estn a menudo presentes. De hecho, debido a la externalizacin de la produccin en pases low-cost, las marcas compiten cada vez ms agresivamente en mejorar la calidad-precio de sus productos, ofreciendo a los compradores todo un abanico de posibilidades a la hora de comprar. Por otra parte, las marcas tienen por lo general productos con ciclos de vida muy cortos, siguiendo las tendencias que tienden a cambiar rpidamente. Finalmente, los mrgenes comerciales de este sector pueden llegar a ser bastante altos, sobre todo cuando la marca es fuerte. Por lo tanto, podemos concluir que la amenaza de sustitucin es relativamente alta y es un factor que no puede ser descuidado


20%Propensin a probar otros productosBajo3Alto0.6

20%Precios relativos de los sustitutosBaja3Alta0.6

20%Agresividad del nuevo productorAlta4Baja0.8

20%Rentabilidad del productor de sustitutosBaja4Alta0.8

20%Disponibilidad de sustitutos cercanos40.8

100%PROMEDIO3.6

En relacin a la fuerza atractiva de los productos sustitutos (3.6), en la matriz se refleja en un valor neutral, debido a la existencia de productos sustitutos, y los clientes estaran dispuestos a cambiar por la fuerte competencia.3.5.5 Matriz de Rivalidad entre competidores:

En muchos casos, este componente central del modelo de Porter es el principal determinante de la competitividad de la industria. En el sector de la distribucin minorista de ropa, La competencia entre los rivales es muy amplia. Pueden competir agresivamente en precios as como en otras dimensiones como la calidad, el diseo, la innovacin o el marketing. La distribucin textil es un sector altamente competitivo en el que Inditex se enfrenta con empresas globales (H&M, Benetton), cadenas nacionales que tambin operan fuera de Espaa (Mango, Adolfo Domnguez, Cortefiel), y pequeas tiendas de moda locales.PESOGrado de atraccin de la industriaMenor12345MayorPuntaje Ponder.

25%Competidores importantesBajo5Alto1.25

25%Crecimiento relativo de la industria de ModaBaja5Alta1.25

15%Rentabilidad de los competidoresAlta3Baja0.45

15%Productos diferenciadosBaja4Alta0.45

20%Exceso de capacidad intermitente30.6

100%PROMEDIO4

ZARA muestra un perfil desde el anlisis del grado de atraccin frente a los competidores, con un promedio de (4), dado que existen relativamente competidores fuertes y sus marcas ejercen una fuerte diferenciacin de sus productos. Por otra parte no se conoce/existen compromisos estratgicos entre competidores en la industria, destinados a combatir la presencia de la empresa.3.6 Grado de Atraccin General de la Industria

Para determinar el grado de atraccin general de la industria, se realiza la evaluacin global a partir de las matrices desarrolladas, promediando el puntaje obtenido en cada una de ellas:MUY POCO ATRACTIVOPOCO ATRACTIVONEUTRAL ATRACTIVOMUY ATRACTIVO


20%Poder de los proveedoresBajo3Alto0.6

20%Nuevos competidoresBaja4.18Alta0.836

20%Poder de los compradoresAlta3.15Baja0.63

20%Disponibilidad de sustitutosBaja3.6Alta0.72

20%Rivalidad entre competidores40.8

100%PROMEDIO3.586

La industria de la MODA, como resultado de la evaluacin, se muestra atractiva, por encima de la media donde las fuerzas analizadas, son ms altas de la media debido a la identificacin de ZARA, sobresaliendo la rivalidad entre los competidores y el ingreso de nuevos competidores.3.7 Matriz de Perfil Competitivo MPC

Para ZARA Inditex es competencia toda aquella empresa que elabora y vende el mismo tipo de productos. Los artculos que sus competidores ofrecen son muy similares a los de Inditex: moda de ltimas tendencias, gnero de calidad y precios reducidos. No es posible reconocer la tienda de procedencia de la ropa dado que todas tienen un enorme parecido, llegando en ocasiones a coexistir prendas casi idnticas en varias tiendas una misma temporadaA continuacin se elabora la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) para ZARA, para identificar el grado de debilidad o fortaleza con respecto a sus principales competidores sobre factores que se consideran claves para tener xito en la industria de la moda. MATRIZ MPC ZARA

FACTORES CLAVESPONDERACIONZARAHennes and MauritzBENETONTHE GAP

CALIFICACIONRESULTADOCALIFICACIONRESULTADOCALIFICACIONRESULTADOCALIFICACIONRESULTADO

Participacin de mercado0.120.240.430.350.5

Fortaleza financiera0.1230.3640.4830.3620.24

Investigacin y Desarrollo0.1540.6030.4530.4530.45

Logstica de Distribucin0.1540.6030.4520.320.3

Innovacin de productos diseo0.1840.7230.5430.5430.54

ubicacin de tiendas exhibicin0.130.320.220.220.2

Satisfaccin y opinin del cliente0.130.330.320.230.3

Atractivo de Precio a los clientes0.130.330.320.220.2

TOTAL13.383.122.552.73

Conclusiones:Analizado la matriz de perfil competitivo (MPC), de ZARA vs sus principales competidores, la participacin de mercado de ZARA es relativamente baja por lo que tiene que aplicar estrategia de internacionalizacin. Sus ventajas favorables estn en la investigacin y desarrollo de nuevos productos, as como la distribucin de los mismos. Es decir que se deriva de su flexibilidad, y rapidez para satisfacer las necesidades de los consumidores. Debido a que las fases principales del proceso productivo lo realiza la propia empresa y que tan solo las actividades indirectas las realiza a travs de subcontratacin, el valor generado por la firma es muy elevado aunque el precio al que lanzan sus productos sean asequibles para los consumidores. Adems la rapidez en sacar nuevas lneas de moda en cada una de sus formatos comerciales le proporciona una rotacin de stocks muy elevadas por lo que el coste de almacenamiento de las materias primas es poco elevado, de hecho esta rapidez es les proporciona cuantiosos ingresos al renovarse las colecciones cada dos semanas en caso de la cadena de ZARA.Como conclusin, en la actualidad la estrategia de Inditex est siendo la ganadora comparada con la de H&M que busca llegar al cliente con la disminucin de costos subcontratando a terceros actividades de la cadena de valor en la que interviene la empresa (fabricacin), lo que disminuye la velocidad de reposicin de prendas en tiendas.

INDITEX como tiendas Zara, tienen suficientes factores crticos que hacen que el desarrollo de sus operaciones sean lo suficientemente exitosas en los diversos pases en donde ha incursionado.CAPITULO 4. ANALISIS INTERNO

En cuanto al anlisis interno podemos decir que el Grupo tienen numerosas ventajas respecto a sus consumidores como una logstica centralizada, flexibilidad para adaptarse a los cambios, produccin Just in time, uso de las nuevas tecnologa crear valor a la compaa, etc. En definitiva, Inditex genera una serie de ventajas y tiene una serie de oportunidades que fortalecen a la compaa y su flexibilidad hace que sus desventajas o debilidades se mitiguen rpidamente.

A travs del anlisis de la competencia comprobamos que la rivalidad entre los competidores es feroz pero ninguna de las compaas tiene una grado de integracin que se canalice en una ventaja competitiva tan fuerte como la obtenida por el Grupo Inditex, tan solo la compaa H&M se le acerca en este sentido, pero podemos decir que no se encuentra a la altura dado que su segmentacin es mucho ms dbil que el grupo Inditex. Debemos destacar que Inditex tienen la demanda segmentada a travs de sus cadenas comerciales, bien en el futuro debera preocuparse por el segmento de clientes con ms de 50 aos que segn los estudios demogrficos revisados, se estima un envejecimiento de la poblacin lo que indica que este publico objetivo, que adems son los que mayor capacidad adquisitiva, son una nueva oportunidad de mercado para la empresa.

4.1 Anlisis de la Cadena de Valor

Las ventajas competitivas de Inditex (su flexibilidad, rapidez y capacidad de innovacin) se derivan de la forma en la que el Grupo se organiza y lleva a cabo las actividades de sus diferentes marcas. El concepto de cadena de valor, tambin desarrollado por Michael Porter (Guerras y Navas, 2007), considera que cada actividad en la organizacin aade un cierto valor al producto final o servicio que se ofrece al cliente. A diferencia de sus competidores, el Grupo Inditex, se encuentra integrado verticalmente, lo que permite controlar toda la cadena de valor y reaccionar con mayor rapidez a las necesidades de los clientes. Adems el Grupo Inditex rompi los esquemas existentes hasta ahora en el sector de la distribucin minorista de moda con una cadena de valor inversa, ya que los clientes de sus artculos no cierran la cadena de valor si no que la condicionanEl anlisis de las interrelaciones entre el desempeo de las actividades primarias y sus actividades de apoyo nos ha permitido construir la presente Cadena de Valor. Destacan como factores de ventaja competitiva la fortaleza de manejo de su cadena de valor integracin vertical, una cultura de moda rpida en sus procesos:A continuacin se presenta un resumes de la cadena de valor identificada para ZARA.4.2Evaluacin de la Cadena de Valor

Las matrices de las actividades primarias y de soporte que se muestran a continuacin detallan las caractersticas ms relevantes de la Cadena de Valor, sus indicadores, y el grado de soporte que suministra a las estrategias de la empresa.Actividades de Soporte:Infraestructura:DescripcinComentariosEstado

Posicin econmica y financiera slidaRespaldo financiero, mercado de valores, ROEFortaleza

Alta capacidad gerencial y de negociacin internacionalndice de alianzas estratgicas, crecimiento de la empresaFortaleza

Marcas de primera lneaFortaleza

Grupo homogneo, todas las cadenas tienen la misma poltica y estrategia, una imagen nica

Fortaleza

Fuerte presencia internacionalFortaleza

Recursos Humanos:

DescripcinComentariosEstado

Inadecuadas polticas de retencin de talento Gerencial y lneas de sucesinCantidad de cuadros formados y promovidos Nivel de rotacin de personal Gerencial Debilidad

Equipo Gerencial con enfoque

Por ResultadosBsqueda de Rentabilidad sostenida y en crecimiento

Fortaleza

Dbil poltica de personal, bajo Nivel remunerativo, empleo poco motivador, contrato temporal.Promedio remunerativo BAJO respecto a la media del sectorDebilidad

Tecnologa:DescripcinComentariosEstado

Tambin utiliza las TICs para publicitarse y darse a conocer mediante pginas webs, redes sociales y aplicaciones para Smartphones muestra una continua innovacin y adaptacin.El tipo de industria requiere una permanente investigacin y desarrolloFortaleza

Alto ndice de desarrollo e investigacin , innovacin de productosLa internacionalizacin requerir innovacinFortaleza

Alto desarrollo/ diseo de equipos para lnea de produccinFortaleza

Uso de las nuevas tecnologas: Inditex conoce la importancia de utilizar nuevas tecnologas y hace aos que usan los PDAs o los avanzados softwares informticos que permiten insertar un patrn a la hora del corte de telas para aprovecharlas al mximoFortaleza

Abastecimiento:DescripcinComentariosEstado

la capacidad flexible y casi inmediata (Just-in-Time) en la cadena de suministro desde el diseo, corte, confeccin, suministro y distribucin a las tiendasTiene varios proveedores en distintas comunidadesFortaleza

Adecuada coordinacin con proveedores y abastecimiento ptimo de inventariosEstn ubicados en un solo pas y es distanteFortaleza

Actividades Primarias

Logstica de Entrada:DescripcinComentariosEstado

Logstica de abastecimiento y pedidos centralizadoPermite atender los pedidos en forma automticaFortaleza

Adecuado sistema de recepcin y verificacin de estndares de insumosNumero de rechazos por no cumplimiento de estndares

Fortaleza

Adecuado Nivel de AlmacenamientoCero inventarios % de rotacin de productosFortaleza

Control sobre toda la cadena de valor:Como veremos en el anlisis de la ventaja competitiva, Inditex se distingue por un modelo de negocio nico en el sector de la distribucin minorista de la moda, en el que integra verticalmente a todas las actividades principalesFortaleza

Operaciones:DescripcinComentariosEstado

Fabricacin de acuerdo a estndares de calidad establecidosProduccin rechazada en el periodoFortaleza

Capacidad instalada Diseo de planta orientado al logro de eficiencia de procesosLa capacidad instalada le permite atender requerimientos estacionalesFortaleza

Cuidado y proteccin de la salud del trabajadorNmero de accidentes laborales en el periodoFortaleza

Integracin vertical: control sobre toda la cadena de valor, integrando los procesos ms relevantes y subcontratando aquellos procesos menos relevantes. Fortaleza

la cultura corporativa de Inditex se basa en el trabajo en equipo, la comunicacin abierta y un alto nivel de exigenciaPermite cumplir plazos de entrega Fortaleza

Saturacin del mercado: al tener productos de buena calidad y buenos precios, los posee todo el mundo por lo que con dichos artculos no se adquiere diferenciacin ni estatus social.

Debilidad

Logstica de Salida:DescripcinComentariosEstado

La logstica del grupo Inditex ha sido diseada para respaldar su capacidad de diseo y produccin just in time.Cumple con los tiempos esperados Fortaleza

Integracin vertical: control sobre toda la cadena de valor, integrando los procesos ms relevantes y subcontratando aquellos procesos menos relevantesManejo de los proveedoresFortaleza

Marketing y Ventas:Descripcin

ComentariosEstado

Adecuada Investigacin de las tendencias del mercado de la moda, ojeadores tendencia actualModa de acuerdo a la tendencia actualFortaleza

Tiendas, ms que simples puntos de venta: las tiendas de ZARA . Estn situadas en las mejores ubicaciones de la ciudad.La red de ventas recibe capacitacin permanente para realizar sus funcionesFortaleza

Publicidad no convencional ,Las marcas de Inditex solo gastan un promedio de 0.3% de sus ingresos totales en publicidad, comparado con el 3% y 5% que invierten las otras grandes marcas de ropaSe est empezando a usar el canal WEB, ventas on -lineFortaleza

Proceso de pedidos a travs de la Web

Debilidad

Distribucin centralizada en Espaa: puede ser una desventaja en su expansin internacional por ser costosa y lenta la distribucin del productoDebilidad

Cultura de compra instantnea: los clientes saben que si algo les gusta lo tienen que comprar en el momento lo que favorece al consumo de los artculos.

Fortaleza

Servicio al Cliente:DescripcinComentariosEstado

Desarrollo de un servicio de atencin de quejas y recomendaciones de lo que busca el clienteNmero de quejas en el periodo. Base de datos de clientes que ingresa a las tiendasFortaleza

Desarrollo de mercado virtual, ventas por catalogoEn proceso de desarrolloDebilidad

el mercado hacia el que estn orientados sus productos, aun cuando su target se enfoca en edades entre los 18 y 35 aos, sus productos abarcan desde tallas de bebe y nios hasta adultos, y la variedad de productos desde ropa interior, formal e informalFortaleza

Calidad y diseo: moda con los ltimos diseos a precios muy razonables.

El diseo de las tiendas tambin es especial, tanto en su interior como en su exterior, tratan de dar un aspecto difano y modernoFortaleza

4.3ANALISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES. MATRIZ VRIO

Esta herramienta, es usada para completar el anlisis interno de la empresa, es decir determinar su posicin competitiva o de desempeo, frente a otras de su sector. Se culmina con la Matriz VRIO que es un acrnimo de las caractersticas del recurso/capacidad:[1] valioso, raro, inimitable (incluidos los no sustituibles), y el usado, por la organizacin.

Given that almost anything a firm possesses can be considered a resource or capability how should you attempt to narrow down the ones that explain why firm performance differs?Luego de obtener los principales recursos y capacidades, podremos a travs de la matriz VRIO; calificar y ponderar, como influye en laIn order to lead to a sustainable competitive advantage a resource or capability should be Valuable, Rare, Inimitable (including non-substitutable), and Organized. ventaja competitiva cada recurso o capacidad, de la empresa; y si su implicancia es temporal, sostenida o de paridad.De la Cadena de Valor, podemos obtener los siguientes Recursos y Capacidades:MATRIZ VRIO (Valioso, Raro , Inimitable , Organizado )

Recurso/CapacidadTipoValor?Raro?Inimitable?Organizado?Implicancias competitivas

Capacidad de Inversin en nuevos mercadosFinancieroSINONOSIParidad competitiva

Capacidad de plantas de produccin, integracin verticalFsicoSISINOSIVentaja competitiva temporal

Modelo de negocio sostenible(minicoleccion)FsicoSISINOSIVentaja competitiva temporal

Capacidad d investigacin y desarrolloTecnolgicoSINOSISIParidad competitiva

Polticas de RSEHumanoSISINOSIVentaja competitiva temporal

Capacidad de innovacinInnovacinSISINOSIParidad competitiva

Valor de la marcaReputacinSISISISIVentaja competitiva sostenida

Conocimiento de la biodiversidad e ideonsicr.HumanoSINONOSiParidad competitiva

la cultura corporativa trabajo en equipo, la comunicacin abierta y un alto nivel de exigenciaHumanoSISINOSIVentaja competitiva temporal

Tiendas, ms que simples puntos de venta: mejores ubicaciones de la ciudad.FsicoSISINOSIVentaja competitiva temporal

Publicidad no convencional: Basada en la publicidad boca a boca, en los escaparates, las bolsas

Segn la matriz (VRIO), ZARA tiene 6 ventajas competitivas temporales pero que son fuertes y que puede muy bien aprovechar durante el tiempo de vigencia. Tambin tiene 4 paridades competitivas, de la cuales debe desarrollar con urgencia la capacidad de innovacin y la de investigacin y desarrollo para atender las necesidades de los nuevos mercados y la moda. Siempre debe estar innovando para mejorar las ventajas competitivas temporales y tener el liderazgo en el sector.4.5Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI) - ZARA

FORTALEZAS

PESOCALIFICACINPUNTAJE PODERADO

Posicin econmica y financiera slida - Fuerte presencia internacional10%40.4

Grupo homogneo, todas las cadenas tienen la misma poltica y estrategia, una imagen nica

5%40.2

Uso de las nuevas tecnologas10%

30.3

Alto ndice de desarrollo e investigacin , innovacin de productos10%40.4

la capacidad flexible y casi inmediata (Just-in-Time) en la cadena de suministro desde el diseo, corte, confeccin, suministro y distribucin a las tiendas10%30.3

Control sobre toda la cadena de valor - Logstica -Integracin vertical10%30.3

Capacidad instalada Diseo de planta orientado al logro de eficiencia de procesos- 5%30.15

Adecuada Investigacin de las tendencias del mercado de la moda, ojeadores tendencia actual - Publicidad no convencional 10%30.30

Calidad y diseo: moda con los ltimos diseos a precios muy razonables tendencia de moda rpida10%20.2

DEBILIDADES

Dbil poltica de personal, bajo Nivel remunerativo, empleo poco motivador, contrato temporal10%10.1

Distribucin centralizada en Espaa: puede ser una desventaja en su expansin internacional por ser costosa y lenta la distribucin del producto5%10.05

Saturacin del mercado: al tener productos de buena calidad y buenos precios, los posee todo el mundo por lo que con dichos artculos no se adquiere diferenciacin ni estatus social.

5%20.05

TOTAL100%2.75

Como resultado del anlisis de la Matriz EFI, para ZARA se puede apreciar, que cuenta con suficientes fortalezas, supera sus debilidades y obtiene una calificacin total de 2.75, por lo que puede competir adecuadamente dentro de su mercado.4.6ConclusionesSe observa que ZARA tiene recursos o capacidades importantes, como el Reconocimiento de su Marca, la Calidad e Innovacin de acuerdo a las tendencias de la moda actual, cadena de distribucin optima .Estas fortalezas sustentan en gran medida los resultados empresariales de ZARA y pueden permitirle fijar un liderazgo en su sector. La MODA, tecnologa, tambin resultan determinantes para el crecimiento de sus operaciones, en todos los pases/regiones.

Por otro lado, debe trabajar sobre los aspectos dbiles como la Dbil poltica de personal, bajo Nivel remunerativo, empleo poco motivador, contrato temporal

En cuanto al manejo y distribucin de productos centralizada en Espaa, puede tener un lado negativo en alcanzar objetivos de internacionalizacin.

As mismo, creemos que: al tener productos de buena calidad y buenos precios, los posee todo el mundo por lo que con dichos artculos no se adquiere diferenciacin ni estatus social. Obligando a una saturacin de mercado.CAPITULO 5. FORMULACIN DE OBJETIVOS

5.1Propuesta de Misin y Visin

Existimos para cumplir, desarrollar y ofrecer productos de la mxima calidad a todos nuestros clientes garantizando la sostenibilidad de nuestros procesos en las tendencias de la moda actual y hacer sentir a nuestros clientes mejor en todo el mundo y nuestro pblico Espaol, a travs del uso sostenible del medioambiente y del contacto directo con nuestros clientes finales.

Ser una empresa lder en la lnea confeccin, comercializacin y distribucin de prendas de vestir que brinde plenitud a los clientes ms exigentes en este mundo globalizado, ofreciendo un producto de buena calidad, bajo precio y con el mejor grupo profesional.

Comportamiento profesional, tico y responsable en el desarrollo de su actividad

Polticas alineadas con los estndares laborales fundamentales y la proteccin del medioambienteEl establecimiento de herramientas de cooperacin directa con sus proveedores y el dilogo multilateral con organismos e instituciones que trabajan en estas reas

Cdigo ZARA

Prohibicin de trabajo forzado

Prohibicin de trabajo infantil

Prohibicin de discriminacin

Respeto a la libertad de asociacin y negociacin colectiva

Prohibicin de abuso o trato inhumano

Seguridad e higiene en el trabajo

Pago del salario

Horas de trabajo no excesivas

Trabajo regular

Trazabilidad de la produccin

Salud y seguridad del producto

Compromiso medioambiental

Confidencialidad de la informacin

5.2 Objetivo GeneralEl objetivo general para ZARA es:

Consolidar su posicin en Espaa y continuar ampliando su participacin en el mercado mundial basndose en el uso de insumos proveniente del respeto al medioambiente, la innovacin de productos de acuerdo a la tendencia actual y lo que el publico prefiere.

5.3 Objetivos Estratgicos (incluye Objetivos Financieros)

Adicionar mas tiendas ZARA, fuera de Espaa (EEU y Asia)

Mantener un crecimiento sostenido teniendo como mira el mercado italiano (61% del mercado minorista vs 45% en Espaa y 15% - 30% en Francia , Alemania y Reino unido).

Mejorar la tasa de crecimiento en el espacio de ventas e un 20% anual.

Mejora del EBITDA y ventas brutas nacionales e internacionales: Para el 2001 zara deber Salir a bolsa y aumentar los mrgenes netos en un 11% anual.

.LOS CLIENTES

Clientes plenamente satisfechos con la calidad de nuestros productos y el servicio recibido.NUESTROS COLABORADORES

Contar con lderes y colaboradores competentes, motivados y comprometidos, que reconozcan a ZARA como un gran lugar para trabajar.

LOS ACCIONISTAS

Accionistas muy satisfechos con la gestin de la empresa y los resultados obtenidos.LA COMUNIDAD

Comunidades donde operamos nos reconocen como una empresa seria, socialmente responsable y respetuosa del medio ambiente y los recursos .EL ESTADO

Ser reconocidos como una empresa que mantiene un correcto cumplimiento de la normatividad tributaria, laboral, sectorial, ambiental, local, entre otras.LOS ACREEDORES FINANCIEROS

Acreedores Financieros satisfechos con el cumplimiento de compromisos, han convertido a ZARA en cliente preferente con tasas y condiciones ptimas.PROVEEDORES

Contar con proveedores serios que satisfagan las necesidades de la empresa (calidad, plazo y precio competitivo) y satisfechos con el cumplimiento de compromisos.

CAPITULO 6. GENERACION DE ESTRATEGIA

6.1Matriz FODA (Cruzado)

FODA

ZARAFORTALEZAS

1-Rpidez en el servicio

2-Minicolecciones todo el ao.

3-Propia produccin; responde rpido a gustos de los consumidores

4-Cultura de compra instantnea.

5-Marcas reconocidas.

6-Se rige por la demanda del cliente, por eso cambia 2 veces por semana el stock de productos.

7-Fuerte sistema financiero, empresa slida y rentable.

8-Calidad y diseo, moda con nuevos diseos y a precios asequibles.

9-Integracin vertical, Control sobre toda la cadena de valor, integrando los procesos ms relevantes y subcontratando los menos.

10-Just in time, produccin de las prendas a vender y rpida distribucin a las tiendas, permite una alta rotacin y no tener stock.

11-Tiendas ms que simples puntos de ventas

12-Escaparates atractivos, muestran los nuevos productos e incitan al consumidor a entrar y comprar.

13-Uso de las tecnologas de la informacin

14-Publicidad no convencional;

15-En cuanto a distribucin es 12 veces ms rpida que su competencia.DEBILIDADES

1-Distribucin centralizada en Espaa, puede generar mayores costos, al expandirse internacionalmente.

2-Competencia y canibalismo entre las mismas marcas.

3-Saturacin del mercado, al tener buenos productos y a precios asequibles.

4-Grandes gastos en alquileres de almacenes ubicados en grandes ciudades.

5-No cuenta con pgina web a nivel de cada pas.

OPORTUNIDADES

1-Creciente inters por la imagen personal y la moda, ms sectores a los cuales atender y generan ms ventas.

2-Continuos avances tecnolgicos que permiten tener mejores y ms rpidos sistemas de informacin.

3-La globalizacin permite crear nuevas filiales en cualquier parte del mundo.

4-Venta de ropa de otras temporadas a precios bajos

5-Nuevas modas para la gente adulta en Europa ya que la esperanza de vida es mayor.ESTRATEGIAS (FO)

1-Ampliacin del mercado internacional:(O1,O2,O3,O5,F5,F6,F2)

2-Nuevos nichos de mercado:(O5,O1,F8,F1,F12)

ESTRATEGIAS (DO)1-Minimizar gastos de alquiler de almacenes centralizados en Espaa :(D1,D4,O3,O2)

2-Crear colecciones exclusivas y limitadas: (D3,O1,O5)

AMENAZAS

1-La saturacin de marcas que desean igualarse, crean competencia

2-Crisis econmica, puede generar que la gente gaste menos en cosas innecesarias.

3-Diversidad climtica; tienen que saber de climas en los diferentes pases que ingresan para saber las diferencias y adaptarse a ellas.

4-Creacin de tiendas online; generan menores costos y se pueden adquirir desde cualquier parte del mundo.

5-Clientes muy exigentes que quieren diferenciarse de los dems.ESTRATEGIAS (FA)

1-Aprovechar su sistema de distribucin e imagen de marca, para afrontar crisis y competencia, (A1,A2,F7,F10,F1,F15)

2-Ampliar el uso de la tecnologa:(A4,F7,F13,F11,F2)ESTRATEGIAS (DA)

1-Implementar diferencias en productos con la competencia y continuar innovando(A1,D3,)

6.2-Matriz PEYEA:

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), que se ilustra a continuacin, es un instrumento importante que a travs del marco de sus cuatro cuadrantes, indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms adecuada para implementar en una organizacin. MATRIZ PEYEA ZARA

Posicin Estratgica InternaPosicin estratgica Externa

Fuerza Financiera (FF)CalificacinEstabilidad del Ambiente (EA)Calificacin

El incremento de mrgenes netos

5Tendencia hacia la conservacin del medio ambiente, polticas de responsabilidad social.-1

Incremento del ROE(Rendimiento sobre el patrimonio ) 22.9 % hasta el 2002

6Barreras para entrar al mercado son altas por requerir de capital conocimiento y posicionamiento de marca-3

El ingreso neto de operaciones de la tienda ZARA est en aumento en los ltimos aos y ha estado creciendo en promedio 22.14% en los ltimos 4 aos.5Mayor participacin de las mujeres en el mbito laboral incremento del poder adquisitivo-4

Incremento del ROA(Rentabilidad/activos) 0.77 %6Desarrollo de nuevas tecnologas-2

Promedio5.50Promedio-2.5

Ventaja Competitiva (VC)CalificacinFuerza de la Industria (FI)Calificacin

Adecuada y eficiente logstica de distribucin local e internacional-2sector de la moda y textil est en crecimiento6

Puntos de ventas en las mejores ubicaciones urbanas-2Existe disponibilidad de instituciones de investigacin de la biodiversidad para insumos5

Ha desarrollado una alta calidad de Atencin y retroalimentacin de los clientes, tendencias-1El crecimiento del sector de venta directa ha sobrepasado la tasa de crecimiento de la economa de Brasil5

Lidera el mercado de la moda rpida en Espaa-1Recursos Humanos disponibles y mercado laboral aceptable5

Promedio-1.50Promedio5.25

Luego con estos promedios trazamos la matriz PEYEA en el plano cartesiano:

Grfico 62 Matriz PEYEA ZARA

Como conclusin del anlisis de la matriz PEYEA, podemos identificar las principales estrategias para este perfil:

Penetracin en los mercadosConsolidar en el mercado de Espaa y continuar con la internacionalizacin, fortalecer publicidad no convencional , logstica de distribucin, moda rpida, nuevas aplicaciones, diseo a buen precio.

Desarrollo de productos funcionalesFortalecer el rea de Investigacin y Desarrollo, para elaborar productos funcionales acorde con las necesidades del mercado y las tendencias de la moda actual, adicin de RSA(Responsabilidad con el medio Ambiente ) , amplia gama de productos.

Integracin horizontal ,hacia adelante, hacia atrs Penetracin del mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Diversificacin relacionada o no relacionada Penetracin del mercado: Ir consolidndose en los mercados internacionales que ingrese, mediante tiendas, franquicias y posicionar su marca. Desarrollo de mercado: Ingresar a nuevas zonas y descubrir nichos de mercado que le ayuden a incrementar ventas y descubrir nuevas tendencias y desarrollar nuevos diseos.

Desarrollo de nuevos productos: Al ingresar a nuevos mercados sus diseadores tendrn ms informacin de gustos, costumbres, preferencias de estos clientes y podrn desarrollar nuevos diseos y modas a gusto del cliente.6.3- Matriz Interna Externa:

La matriz Interna Externa se basa en dos dimensiones: los totales ponderados de EFE en el eje X y los totales ponderados de EFI en el eje Y, permitir definir estrategias dependiendo del cuadrante en que se ubiquen.

Los tipos de estrategias son:

EstrategiaCuadrante

Crecer y construirI, II y IV

Retener y mantenerIII, V, VII

Cosechar o desinvertirVI, VII, IX

El resultado de la matriz EFI es de 2.75 y el de la matriz EFE es de 3.07. , lo cual ubica a Zara en el cuadrante IV, por lo tanto, la estrategia a seguir es Crecer y Construir: Estrategias intensivas: De penetracin de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto. Zara continuar con su expansin local e internacional y deber potenciar su rea de investigacin y desarrollo para optimizar sus diseos. Estrategia integrativa: Fortificar su integracin hacia adelante.

Grfico 63 Matriz Interna Externa

Se desarrollarn las siguientes estrategias especficas:Penetracin de mercadoConsolidar el mercado Espaol y operaciones actuales internacionales para encarar la globalizacin

Desarrollo de productosFortalecer la investigacin y desarrollo e innovacin, MODA RAPIDA, de acuerdo a las ltimas tendencias mini colecciones

6.4- Matriz de la Gran Estrategia: Considerando que el mercado de la moda est creciendo en este mundo globalizado de ZARA.

La matriz de la gran estrategia se basa en la posicin competitiva y crecimiento de mercado; en el caso de ZARA, observamos que el aumento de sus ventas anuales son en promedio > 5% crecimiento rpido (25%) y una tendencia favorable local e internacional, y tiene una posicin competitiva fuerte. Debido a estas valoraciones, ZARA se ubica en el cuadrante I y, por lo tanto, se deben analizar las estrategias que corresponden a este cuadrante.CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO

POSICION COMPETITIVA DEBILCuadrante II

1. Desarrollo de mercado

2. Penetracin de mercado

3. Desarrollo de productos

4. Integracin horizontal

5. Desinversin

6. LiquidacinCuadrante I

1. Desarrollo de mercado

2. Penetracin de mercado

3. Desarrollo de productos

4. Integracin directa

5. Integracin hacia atrs

6. Integracin horizontal

7. Diversificacin relacionadaPOSICION COMPETITIVA DEBIL

Cuadrante III

1. Reduccin

2. Diversificacin relacionada

3. Diversificacin no relacionada

4. Desinversin

5. LiquidacinCuadrante IV1. Diversificacin relacionada

2. Diversificacin no relacionada

3. Empresas conjuntas

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

La matriz de la gran estrategia se basa en la posicin competitiva y crecimiento de mercado; en el caso de ZARA, observamos que el aumento de sus ventas anuales son en promedio 25% y una tendencia favorable local e internacional, y tiene una posicin competitiva fuerte. Debido a estas valoraciones, ZARA se ubica en el cuadrante I y, por lo tanto, se deben analizar las estrategias que corresponden a este cuadrante.Las estrategias que ZARA deber aplicar son:Penetracin de mercadoconsolidando el mercado espaol y los mercados internacionales en donde ya se encuentra presente

Desarrollo de mercadoAmpliacin del mercado internacional, Optimizar el proceso logstico, desarrollar mercados donde aun no opera

Desarrollo de productosFortalecer la investigacin y desarrollo e innovacin, estrategia de integracin hacia adelante

6.5- CONCLUSIONES

En este captulo de Generacin de Estrategias, analizamos a la empresa interna y externamente para poder establecer las mejores estrategias a utilizar y poder continuar con el crecimiento sostenido de la empresa minimizando los riesgos que se presentan en el entorno del sector en que se desenvuelve la empresa ZARA.Como se puede apreciar ZARA, cuenta con muchas Fortalezas que nos dilucida un panorama positivo de esta empresa y que aprovecha todas las oportunidades que se le presentan para obtener un crecimiento de mercado como se est realizando, penetrando a nuevos mercados, desarrollando nuevos mercados, nuevos productos, e ir mejorando una estrategia de integracin hacia adelante., tal como se concluye en cada resultado de las matrices realizadas.

7- SELECCIN DE ESTRATEGIA

7.1-Alineamientos de las Estrategias con los Objetivos estratgicos;ESTRATEGIAS SELECCIONADASIncremento de las ventas en 20% anual hasta el 2004Retorno sobre el patrimonio ROE de 25% hasta el 2004Incremento del ROA hasta el 15% anual hasta el 2004Incrementar el nmero de tiendas en nuevos mercados

FO1-Ampliacin del mercado internacionalxxxx

FO2-Nuevos nichos de mercadoxxxx

FA1- Aprovechar sus sistema de distribucin e imagen de marca, para enfrentar crisis y competenciaxxxx

FA2- Ampliar el uso de la tecnologaxx

DO1- Minimizar gastos de alquiler de almacenes centralizados en Espaax

DO2- Crear colecciones exclusivas y limitadasxx

DA1- Implementar diferencias en productos con la competencia y seguir innovandoxxxx

En la tabla de alineamiento de las estrategias con los objetivos estratgicos podemos apreciar que todos los objetivos estratgicos estn atendidos por al menos una estrategia.7.2- Descripcin de la Estrategia Seleccionada:De acuerdo al alineamiento de las estrategias con los objetivos estratgicos podemos seleccionar ms de una estrategia a utilizar como la FO1, FO2, FA1, y DA1, que son las estrategias que cumplen con todos los objetivos estratgicos propuestos.

CAPITULO 8. LAS ESTRATEGIAS FUNCIONALES

Plan de AccinZARA debe mantener su lnea de estrategia (Internacionalizacin, velocidad de respuesta y moda de gran pblico para jvenes), ajustando su modelo a los cambios del actual mundo globalizado, para con ello dar sostenibilidad a su posicionamiento a lo largo del tiempo.

Ajustar el actual modelo empresarial Fast Fashion de ZARA a las necesidades y proyecciones para un entorno de competitividad y globalizacin.

Fortalecer el sistema de logstica que permita el diseo, la produccin, distribucin y puesta de nuevas tiendas, sujeto al crecimiento por su futura internacionalizacin. Es necesario realizar inversiones considerables en el sistema de logstica, y evitar la centralizacin de la distribucin, debido a que las distancias geogrficas producen altos costos de transportes y de produccin.

Dar continuidad y ajuste a la estrategia de seguimiento de los gustos y necesidades de los clientes, observando y estudiando las tendencias en las pasarelas de moda, ferias del sector, universidades y discotecas, etc.

Seguir implementando la estrategia de crecimiento, recurriendo lo mnimo posible al endeudamiento bancario, y buscando el mximo provecho de su activo circulante.

Fortalecer el proceso de ventas mediante nuevas aplicaciones, a travs de las tiendas online y comercio electrnico de los productos de Zara.

Ampliar su expansin hacia nuevos mercados, ms alejados cultural y geogrficamente, como en el caso de Asia y Amrica del Sur, aunque representan mercados mas pequeos y menos rentables. Para poder expandirse a estos nuevos mercados Zara debe reconsiderar su estrategia de distribucin y logstica, creando nuevos centros de almacenamiento.

Mejorar el sistema de seleccin del talento humano, enfocndolo a la contratacin de directivos locales que sean especializados en el mercado objetivo

y contar con personal experimentado con las polticas de la compaa.

Continuar desarrollando su expansin internacional, donde una gran oportunidad es el mercado latinoamericano, puesto que se cuenta con una misma segmentacin de los clientes, una clase social media con ingresos medios, es decir una clientela joven, dinmica y moderna.

Fortalecer los procesos de desarrollo de las tecnologas de la informacin, lo que favorece la difusin de la informacin y proporciona un mayor conocimiento sobre la marca.

Evaluar y explorar la vinculacin de Zara a otros sectores diferentes a los de confeccin y calzado, aprovechando su e

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