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Plan Estratégico del Sector Textilde las Comarcas del Bages y Berguedà

- DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Y PLAN DE ACCIÓN -

Junio de 2005

Estrategias de Calidad Urbana

Índice:

Introducción .................................................................................................................... 3

DAFO ................................................................................................................................ 4Debilidades .................................................................................................................. 4Amenazas..................................................................................................................... 6Fortalezas..................................................................................................................... 9Oportunidades........................................................................................................... 10

Escenarios...................................................................................................................... 12Escenario tendencial o de continuidad .................................................................. 12Escenario alternativo, o de la reconversión empresarial .................................... 14

Objetivos ........................................................................................................................ 17

Líneas estratégicas ....................................................................................................... 20

Plan de acción ............................................................................................................... 22

Implementación territorial del plan de acción……………………………………………. 29

Fichas de actuación.....................................................................................31

Colaboraciones............................................................................................48

Introducción

En este documento se presentan las conclusiones del estudio del sectortextil en las comarcas del Bages y el Berguedà, así como las propuestasde actuación estratégica para la competitividad de las empresas de dichosector y para la búsqueda de alternativas en los territorios de referencia.Su formulación se ha basado en la información obtenida de distintasfuentes estadísticas, de las encuestas realizadas en las empresas deambas comarcas y de las entrevistas mantenidas con distintas personasque han prestado su colaboración.

DAFO

Debilidades

Pequeña dimensión de las empresas

La dimensión media de las empresas, en torno a los catorcetrabajadores, aunque puede suponer algunas ventajas en cuanto a suflexibilidad, dificulta, por falta de masa crítica, determinadas actividadesrelacionadas, especialmente con el acceso a los mercados o con eldesarrollo de nuevos productos.

Posición de mercado débil

Gran parte de las empresas del territorio han visto como sus clientes handesplazado sus compras hacia productos de importación o se han vistoindirectamente afectados por las importaciones de prendas de vestirconfeccionadas. En la mayoría de los casos, el proceso de substituciónde productos y mercados de destino avanza con mayor lentitud que el deimportaciones.

Dependencia todavía importante de productos de pocovalor añadido

La producción textil de base ocupa todavía una parte importante de losefectivos de producción en ambos territorios mientras que los mercadosde este tipo de productos se abastecen a través de importaciones cuyosprecios son sensiblemente inferiores a los costes locales de producción.

Escasa integración vertical

El modelo productivo local se caracteriza, especialmente, por laespecialización funcional en detrimento de la integración vertical, lo cualincide de forma negativa en la posición comercial de las empresas debidoa que la distancia entre su producto y el consumidor final es

excesivamente larga y tiene una estructura compleja en la que, enmuchos casos, intervienen un número excesivo de empresas.

Poca cooperación horizontal

El sector textil se ha caracterizado tradicionalmente por formas deactuación de carácter más individualista que colectivo. A pesar de quelos últimos procesos de crisis han creado sensibilidades al respecto, quese manifiestan a través de procesos de cooperación horizontal todavíaincipientes, debe avanzarse necesariamente en esta línea, teniendo encuenta además, que la escasa dimensión de las empresas obliga a ellopara desarrollar las estrategias de cambio que el escenario actualimpone.

Conocimientos y actitudes gerenciales más orientadas alproceso y al producto que al mercado

La especialización funcional productiva de las empresas, muy arraigadaen ellas, ha dado lugar a un enfoque directivo que se manifiesta a travésde actitudes gerenciales que anteponen el mantenimiento de dichaespecialización a la apertura de nuevos mercados mediante el desarrollode nuevos productos o de nuevas formas de integración del trinomioproducto-proceso-mercado.

Falta de visión estratégica

El hecho de que, en la mayoría de los casos, la necesidad de cambio porparte de las empresas se manifieste cuando las importaciones masivasson ya una realidad, en lugar de haber hecho un proceso más proactivoa lo largo de los últimos años, cuando los escenarios actuales ya eranprevisibles, es un indicador de que la gestión de las empresas se hamovido más por la inercia y por factores coyunturales que por el enfoqueestratégico.

Dispersión de la información existente

El sector textil no ha sido ajeno al desarrollo de las nuevas tecnologíasde la información y la comunicación. Este hecho se constata al observar

la gran cantidad de información existente, tanto en los ámbitos de latecnología, de los procesos, de los productos, de los mercados, etc. Noobstante, esta información se halla dispersa y, en muchos casos, sudistribución masiva impide que ésta adquiera el valor añadido necesariopara que se transforme en conocimiento y, por tanto, en factorestratégico para la gestión de las empresas.

Dificultades para el desarrollo de alternativasocupacionales en las comarcas interiores

En las comarcas de referencia, con actividad industrial muy importante,el sector textil ocupa a unas 6000 personas de forma directa yrepresenta en torno a una cuarta parte del producto interior brutoindustrial. No obstante, los factores territoriales que concurren(coincidencia de crisis en otros sectores, alejamiento de los centros dedecisión, comunicaciones deficientes, etc.) dificultan el desarrollo deactividades productivas alternativas. Esto es especialmente grave para elempleo femenino, en cuyo mercado de trabajo inciden, además de losfactores de entorno general poco favorables para las mujeres, los decarácter local.

amenazas

Nuevos competidores debido a la supresión de cuotas

La supresión de cuotas ha acentuado el proceso de importación crecientede productos textiles. Esto es especialmente importante por lo querespecta a las importaciones de productos confeccionados, donde lasgrandes empresas distribuidoras, por otra parte de caráctermultinacional, han sustituido buena parte de los proveedores nacionalesde productos semi-elaborados por otros de países asiáticos o de otralocalización donde los costes de producción están muy por debajo de losalcanzables en la escala nacional.

No obstante, cabe destacar que las importaciones también estánprotagonizadas por empresas comerciales españolas, o europeas, quehan mantenido su oposición en el mercado mediante la oportunidad dereducción de costes que brindan las importaciones.

Ocupación progresiva de los mercados con productos deimportación de valor añadido creciente

Si bien actualmente la importación de productos textiles afectafundamentalmente a productos de llama baja o media, el acceso a latecnología y otros factores de competitividad que se hallan en desarrolloen las economías asiáticas, augura un futuro en el que estos paísesincrementarán de forma progresiva su incidencia en el mercado conproductos de mayor valor añadido y que utilizarán los canales depenetración que ya se encuentran abiertos.

Importación de productos acabados por parte de losgrandes distribuidores

Los efectos más negativos sobre el sistema productivo textil local sederivan de las importaciones de productos completamente elaborados,especialmente prendas de vestir confeccionadas. La tipología de estosproductos y los hábitos de compra de la población hacen pensar en queeste hecho se puede acentuar en el futuro, en la medida en la quemejoren los sistemas de distribución de las economías asiáticas y no seadopten medidas a escala nacional para articular la cadena productivaverticalmente, utilizando los recursos locales mediante una integraciónde la manufactura y la distribución de prendas de vestir y otrosproductos completamente elaborados.

Situación cambiaria

El actual cambio entre el euro y el dólar, y por extensión la paridad quemantiene este último con el yuan, constituyen un factor añadido decarácter coyuntural que facilita la importación de textiles y extracomunitarios, especialmente de la China, mientras que dificulta elproceso de expansión hacia otros mercados extracomunitarios, por otraparte necesario para mantener el tejido productivo local.

Mercado europeo dominado por países que han invertidoen China

Países europeos como Alemania, Holanda, Gran Bretaña o Dinamarcatienen un notable dominio del mercado textil europeo al haber realizadoun proceso de substitución de manufactura por comercialización deproductos de importación, o incluso mediante la externalizaciónproductiva mediante alianzas con países asiáticos. Esta situación dificultaespecialmente la penetración, por parte de las empresas locales, en losmercados europeos.

Incapacidad financiera

Las necesidades actuales de las empresas textiles se encuentran más enel campo de la inversión en intangibles que en activos fijos. Dado elactual entorno financiero, con un sistema bancario con prioridadessustancialmente distintas, la incapacidad de financiar el desarrollo denuevos productos o la penetración en otros mercados, puede hacerinviable la reconversión del sector.

Descenso de la producción

El actual escenario sector textil muestra signos evidentes de que eldescenso productivo es prácticamente inevitable. Aun suponiendo que elproceso de substitución productiva basado en la fabricación de productosde mayor valor añadido se produzca con relativa celeridad, será difícilmantener la actividad del parque de maquinaria actual.

Descenso del empleo

La disminución de la producción va a suponer, lógicamente, ladesaparición de puestos de trabajo. La agilidad con la que se produzcaun cambio en la estructura productiva y comercial determinará lacantidad de puestos de trabajo perdidos. En cualquier caso, es necesarioprever y actuar en consecuencia de los hechos, desde el sector público,para dar una respuesta adecuada a los colectivos afectados.

Graves dificultades para la ocupación femenina

El colectivo de mujeres empleadas en el sector textil va a ser, sin duda,el más afectado por el proceso de reducción de la producción. A losproblemas estructurales existentes en el mercado de trabajo femenino seañaden, en este caso, los específicos de un sector textil que constituye,

todavía, en las comarcas de referencia un importante yacimiento deempleo para las mujeres, cuyas alternativas laborales son muy escasasen otros sectores actualmente existentes en el territorio.

Fortalezas

Alto nivel tecnológico y de inversiones

La crisis, prácticamente permanente, que ha afectado al sector textil enlos últimos tiempos ha tenido como consecuencia un proceso deeliminación de aquellas empresas menos preparadas para hacer frente alos retos del futuro. En este sentido, las que han sobrevivido presentanun buen nivel tecnológico y de inversiones y una capacidad de respuestaadecuada al reto de creación de nuevos productos, al menos desde elpunto de vista tecnológico.

Buen nivel de conocimientos técnicos

El activo de conocimientos con que cuenta el sector textil en el territoriopresenta sus puntos más fuertes en los ámbitos de la tecnología de losproductos de los procesos y del diseño. Este factor, unido al de losactivos fijos de los cuales se dispone, constituye una garantía importantepara hacer frente a los retos con los que se enfrenta el sector textil encuanto al desarrollo de nuevos productos.

Situación geográfica y condiciones logísticas

La situación geográfica del sector textil local, y por extensión el deEspaña en general, constituye un punto fuerte con relación,especialmente, a los mercados europeos. Efectivamente, la cercanía a unmercado potencial de 400 millones de consumidores, con un alto poderadquisitivo y las condiciones logísticas para la acceso a éste, suponenuna fortaleza destacable. En este sentido, el diferencial de costesexistente entre España y gran parte de los países europeos es un factorañadido de competitividad relativa favorable.

Entorno local favorable

Los distintos sectores textiles presentes en el territorio, con tradiciónfuertemente arraigada en el mismo, constituyen un entorno favorablepara la actividad textil en lo relativo a los servicios, a la industria auxiliary a los recursos humanos conocedores de dicha actividad.

Diseño y moda

El entorno textil, tanto en el ámbito regional, como en el estatal, seapoya en una imagen y en un conjunto de factores que lo acredita comoun sector de alto nivel en lo relativo al diseño y la moda. En este sentido,los productos textiles españoles están situados en los primeros niveles deEuropa y, de hecho, las cifras de exportación alcanzadas en los últimosaños son un claro indicador de esta afirmación.

Concentración de empresas del sector de la cintería en lacomarca del Bages

Sin duda, la mayor singularidad desde el punto de vista productivo yterritorial, se da en la comarca del Bages con una alta concentración deempresas fabricantes de cintas textiles. Este factor puede suponer en lapráctica una mayor facilidad para desarrollar estrategias de cooperaciónhorizontal entre las empresas de este sector.

Oportunidades

Tendencia al incremento en el consumo de productostextiles en el mundo

La tendencia al crecimiento en cuanto al consumo de productos textiles,mantenida desde hace varios años, aunque con posibles fluctuacionesdentro de los subsectores y de los distintos países, constituye unelemento positivo para el escenario textil de los próximos años. Existe unelevado nivel de acuerdo en lo relativo al crecimiento del consumo,especialmente, de textiles técnicos.

Mercado de la Unión Europea próximo y de alto poderadquisitivo

La posición relativa de España dentro de la Unión Europea, con unoscostes salariales inferiores a la media de la antigua Europa de los quince,unido a la situación geográfica respecto a los países con mayor poderadquisitivo y a los factores logísticos existentes, es una clara oportunidadpara la exportación de productos textiles hacia unos mercados quepueden considerarse de proximidad.

La información y las nuevas tecnologías disponibles alrespecto

El cambio producido en la última década en el ámbito de las tecnologíasde la información y la comunicación suponen una oportunidad para eldesarrollo de sistemas de gestión fundamentados en el conocimiento,con un enfoque estratégico que permita provocar los cambios de formaproactiva, en contraposición al modelo reactivo todavía imperante. Unagestión de la información selectiva puede conducir, sin lugar a dudas,hacia la mejora de la competitividad basada en el desarrollo tecnológicode nuevos productos y en la penetración en nuevos mercados.

Nuevas economías emergentes (Asia, este de Europa, etc.)

Un enfoque con perspectiva amplia de los procesos ligados a laglobalización permite descubrir en el fenómeno oportunidades para eldesarrollo económico de las economías locales. En este sentido, ladeslocalización parcial de procesos productivos, con la consiguientereducción de costes, puede entenderse como una oportunidad para lapermanencia en los mercados, con productos de carácter básicoimportados, en tanto que se reconvierte y se utiliza la cadena productivapara otros productos de mayor valor añadido que se situarán enmercados de mayor poder adquisitivo.

Escenarios

Los posibles escenarios de futuro del sector textil local se puedensintetizar mediante la caracterización de dos opciones: la tendencial, ode continuidad, que se daría en caso de no actuar específicamente parasuperar los factores de crisis y la alternativa, que tipifica la situaciónalcanzable mediante la provocación de cambios positivos en el sector.

No obstante, las dificultades de previsión de los escenarios sonimportantes puesto que existen dudas sobre la capacidad de reacción delas empresas, tanto en cuanto a la idoneidad de la respuesta, por la pocadisponibilidad de recursos de todo tipo, como por la rapidez con que éstase produzca.

Efectivamente, el factor tiempo, es el elemento determinante de unamayor o menor permanencia de las empresas en el mercado y delmantenimiento de las estructuras productivas en el territorio. La puesta adisposición de las empresas de los recursos necesarios para el cambio yuna actuación rápida por parte de éstas mantendrá unos niveles deactividad industrial y empleo mayores. En caso contrario la destrucciónde empleo puede alcanzar niveles muy elevados.

De cualquier forma, se puede afirmar que el futuro del sector textil enlas comarcas del Bages y el Berguedà estará caracterizado por unosniveles de empleo significativamente menores que en la actualidad,aspecto con el que es necesario contar para paliar los efectossocioeconómicos en estos territorios.

Escenario tendencial o de continuidad

Factores predominantes que intervienen:

Importaciones masivas, especialmente de productos acabadospara vestir, con incidencia directa sobre toda la cadena productivalocal.

Dificultades de exportación extracomunitaria causa de lasituación cambiaria. Este factor, aunque puede ser considerado decarácter coyuntural se combina negativamente con la pocatendencia exportadora de las pequeñas empresas locales para lascuales la competencia, tanto de países europeos como de otrosextracomunitarios, es decisiva.

Dificultades de substitución productiva con productos demayor valor añadido a causa de factores tales como lafinanciación, los sistemas de gestión tradicional, etc.En este sentido, la falta de previsión para haber actuado antes dela desaparición de las barreras arancelarias, obliga a imprimir unavelocidad a los cambios productivos, -que en muchos casos debenafectar a toda la producción de algunas empresas-, difícilmenteasimilable por parte de éstas.

Presión creciente de los productos importados y evoluciónde éstos hacia gamas de mayor valor añadido.La fuerte penetración comercial de los productos asiáticos y lanotable disposición de factores tecnológicos y de gestión porparte de los países de aquella región, hace prever unasofisticación productiva y comercial de forma que, gradualmente,los productos básicos darán paso a otros de mayor valor añadido,con lo cual la competencia de los costes también se trasladará alas especialidades productivas que actualmente constituyen unaoportunidad para diferenciarse.

Efectos territoriales de este escenario:

Pérdida importante del empleo textil hasta alcanzar valorescasi testimoniales, a partir de la desaparición de aquellasempresas que están dedicadas actualmente a producciones depoco valor añadido, o del abandono de la actividad manufacturerapor la comercial a partir de productos de importación.

Incapacidad local para sustituir la producción y el empleomediante el desarrollo de otros sectores económicos.La presencia relativa importante del sector textil en lacomposición del PIB de las comarcas del Bages y del Berguedà,con altos niveles de empleo directo e indirecto, unido a lascaracterísticas de los recursos humanos afectados, especialmentemujeres en torno a una edad de 45 años, y al alejamiento de loscentros de mayor dinamismo económico, dificulta el desarrollo desectores de actividad alternativos con capacidad de generación deempleo, especialmente de características similares a las del sectortextil.

Graves efectos sobre el empleo, con especial incidenciaentre la población activa femenina.La desaparición de la industria textil puede suponer la pérdida delas oportunidades de trabajo de las mujeres, especialmente deaquellas menos cualificadas, con una elevada antigüedad en elsector. Para éstas, encontrar un sector industrial alternativo querequiera poca cualificación, puede resultar muy difícil, puesto que

de existir, estaría reproduciendo el modelo en crisis del textil, conproducciones de poco valor añadido.

Efectos sectoriales:

Abandono de la producción, con mantenimiento, en algunoscasos, de las cifras de negocio mediante actividades estrictamentecomerciales.No obstante, la comercialización de productos cuya producción seencuentre en otros países sólo será posible para aquellasempresas que dispongan de estructuras comerciales competitivas,mientras que las que actúan únicamente como manufactureras,especialmente en los procesos de tintura y acabados, tienen unmayor riesgo de desaparición.

Desaparición total de las empresas fabricantes deproductos básicos con efectos indirectos sobre la industria y losservicios auxiliares.Todavía, en estos momentos, son numerosas las empresas que sefundamentan es estrategias de reducción de costes para seguir ensu línea de fabricación basada en productos de escaso valorañadido. Persistir en ello va a tener como consecuencia ladesaparición de una parte importante de la producción local, conefectos directos sobre el empleo textil e indirectos sobre lossectores auxiliares del mismo.

Escenario alternativo, o de la reconversión empresarial

Factores predominantes que intervienen:

Reconversión productiva orientada al desarrollo denuevos productos y al incremento del valor añadido.La búsqueda de alternativas productivas a base de productos demayor valor añadido, ya sea por la vía del diseño, por latecnológica o por la de la distribución, es la única salida posiblepara mantener la actividad productiva en las comarcas, con unosniveles de empleo significativos. Esta opción será viableprincipalmente en aquellas empresas que ya han iniciado elproceso, puesto que el tiempo requerido para un cambioproductivo total, si ello supone iniciar actividades de I+D, puedesuponer la pérdida de oportunidades y recursos hasta niveles deinviabilidad.

Penetración en nuevos mercados mientras se mantiene unapresencia importante en los actuales, mediante la incorporacióna la cadena productiva local de productos de importacióna los que se añade valor.La salida de la situación de crisis actual del sector textil, si sequiere mantener la actividad manufacturera, pasa necesariamentepor el incremento de las cifras de negocio del sector. Por unaparte por la reconversión productiva hacia productos de mayorvalor añadido, y por otra, por la importación de productosbásicos, cuya producción resulta inviable en Europa por razón decostes, los cuales se incorporan a la cadena productiva local paraañadirles valor.

Modelo gerencial fundamentado en la gestión estratégicade las empresas, con especial énfasis en la información y elconocimiento.La incorporación de la información y el conocimiento a la cadenade valor y la gestión fundamentada en la proactividad y la visiónglobal son, todavía, tareas pendientes para un buen número deempresas del sector textil local. En este sentido, la adopción demodelo de gestión y una utilización eficaz de los recursos deinformación, para que ésta se convierta en conocimiento, son losprincipales motores para el cambio necesario.

Alianzas estratégicas basadas en la cooperaciónhorizontal y vertical y en la consolidación de redes detrabajo en diversos ámbitos (investigación y desarrollo,información, estrategias de mercado, formación de los recursoshumanos, etc).La cooperación y el establecimiento de redes de trabajo de todotipo es uno de los factores clave para el cambio. Mientras que lacooperación horizontal se justifica, entre otras razones, por lapequeña dimensión de las empresas, que puede incapacitarlaspara afrontar determinados retos de forma individual, lacooperación vertical, que incluya desde los primeros estadios dela producción hasta la distribución final del producto, es enmuchos casos, la condición necesaria para la subsistencia deaquellas empresas cuyo producto o servicio se encuentra muyalejado del consumidor final (p.e. hilados, empesas, tintes,acabados, etc.).En este escenario, el individualismo deja paso a la creación deredes de trabajo de diversa índole, a través de las cuales sepueden compartir conocimientos, actividades o información. Estasredes deben permitir que se encuentren de forma permanente losdistintos actores que se pueden complementar para generar unasmejores condiciones de competitividad (actores industriales,

comerciales, académicos, del diseño, de la investigación,internacionalización, públicos, privados, locales, internacionales,etc.)

Efectos territoriales de este escenario:

Mantenimiento de unos niveles de empleo en el sectortextil local todavía importantes, aunque más reducidosque los actuales.La capacidad del sector para mantener unos niveles significativosde empleo estará en relación directa a la agilidad con la que seactúe para hacer frente a los cambios necesarios. No obstante,aunque en general se dispone de estructuras productivas de buennivel tecnológico, el cambio productivo estará caracterizado poruna menor intensidad de mano de obra, no compensadatotalmente por la entrada de nuevos perfiles profesionales conmayor cualificación.

Mantenimiento de la actividad industrial directa eindirecta.Aunque los niveles de producción se pueden ver reducidos envolumen, las características de los productos de mayor valorañadido hacen previsible el mantenimiento de las actividadesindirectas, con algunos ajustes que pueden afectar adeterminados servicios que deberán adaptarse a las nuevasnecesidades.

Incremento del producto interior bruto y de los niveles derenta de la población.El mantenimiento de la producción local, aunque menor envolumen, pero de un mayor valor, y la entrada de productos deimportación semi-elaborados que se incorporan a la cadenaproductiva local, provocará un incremento en las cifras denegocio. Por otra parte, la reconversión productiva basada en elincremento del valor añadido se acompaña, necesariamente, deunos mayores niveles de cualificación de los recursos humanos, yen consecuencia de unos salarios más elevados.

Efectos sectoriales:

Incremento de las cifras de negocio y de los márgenes deexplotación.La substitución de la producción básica por productos importadosque se incorporan al proceso productivo y los cambios producidos

para elaborar productos de mayor valor añadido, se traducirán enel incremento de las cifras de negocio.

Mantenimiento de los activos productivos y mayoresniveles de penetración comercial.La forzosa reorientación de la producción hacia otros tipos deproductos obliga, también, a situarse en nuevos mercados deforma adicional, no necesariamente substitutiva. Este proceso setraduce, pues, en el mantenimiento de la actividad industrial paraacceder a nuevos mercados y en el mantenimiento de los actualesa partir de actividades con mayor componente comercial queproductivo.

Objetivos

La problemática del sector textil no es la posible desaparición del mismocomo actividad económica, puesto de las hallamos ante un escenario deconsumo creciente de los productos textiles en el mundo, sino lacapacidad de asimilar los cambios necesarios por parte de las empresaspara que el negocio se mantenga, e incluso incremente. Otra cuestión esque el negocio textil en el mundo se puede desarrollar con distintalocalización territorial para las actividades industriales y las comerciales.

Es obvio que la reconversión del sector hacia actividades meramentecomerciales puede satisfacer los objetivos de negocio empresarial, perodesde el punto de vista de los intereses territoriales esta es unaalternativa con impacto negativo, especialmente sobre el empleo.

Es necesario, por tanto, discernir entre objetivos territoriales yempresariales, para encontrar puntos comunes en los que centrar lasestrategias de actuación, especialmente en el marco de la colaboraciónpúblico-privada.

En el ámbito territorial los objetivos principales que se formulan sesintetizan en:

El mantenimiento del empleo en el sector textil o en otrosalternativos.

El mantenimiento de la actividad industrial. El incremento de la rentas.

En el ámbito sectorial:

El incremento de las cifras de negocio y la rentabilidadempresarial.

La mejora de la posición en los mercados.

Los puntos de encuentro entre los objetivos del territorio y del sector seencuentran en el incremento de las cifras de negocio y de rentabilidad através permanencia local de la actividad industrial, lo cual puedemantener, en lo posible, el empleo, derivando éste hacia unos niveles decualificación superiores y, por tanto, de mayores rentas.

No obstante, la imposibilidad, en la práctica, de mantener el empleoactual en los mismos niveles, a obliga a actuar en dos direccionessimultáneamente. Por una parte apoyando desde el sector público a lasempresas textiles que se reconviertan para situarse en nuevos mercadoscon nuevos productos, manteniendo su actividad productiva en elterritorio. Por otra parte, atendiendo a las necesidades de la poblaciónlocal afectada por las reducciones, o desapariciones, de las plantillas delas empresas del territorio.

Es evidente que la atención a la población local pasa necesariamente porla generación de empleos en sectores alternativos. No obstante, tambiénes necesario que se articulen medidas que permitan la reducción deplantillas de forma no traumática, mediante jubilaciones anticipadas,bajas incentivadas o, incluso, incentivos dirigidos hacia otros sectoresalternativos para favorecer la contratación de aquellas personas queforman parte de los excedentes laborales del sector textil.

A partir de estas consideraciones y de la formulación de los objetivosprincipales se pueden definir otros objetivos, accesorios anteriores, peroque deben ser necesariamente considerados para una orientacióncorrecta de las acciones estratégicas a emprender. Éstos últimosobjetivos, accesorios a los principales, se resumen a continuación:

Territoriales:

Fomento de nuevas actividades económicas en sectoresalternativos.

Creación de nuevos servicios y equipamientos para el apoyo alsector textil y para la generación de empleo en sectoresalternativos.

Fortalecimiento de los servicios de intermediación laboral paraatender las necesidades de la población afectada por eldesempleo.

Sectoriales:

Substitución de productos de gama baja por otros de mayor valorañadido.

Penetración en nuevos mercados, especialmente en el ámbitointernacional.

Mejora de los conocimientos y los sistemas de información. Desarrollo de nuevas competencias, especialmente en los ámbitos

de la comercialización, la distribución, el diseño, los textilestécnicos, las nuevas tecnologías de la información y lacomunicación, la calidad y la cooperación horizontal y vertical.

Cambio de modelo de gestión para orientarse al mercado yasimilar las necesidades de flexibilización productiva que de ellose derivan.

Líneas estratégicas

La formulación de las estrategias de actuación se fundamenta sobrealgunas premisas que es necesario considerar.

El sector textil es un sector que se ha mantenido en estado dereconversión permanente en las últimas décadas. Reconversión que unasveces ha contado con el apoyo público, promovida por la administración,y otras ha obedecido únicamente a los imperativos del mercado. Noobstante, aunque la reconversión se ha producido, son numerosas lasempresas en las que ésta ha tenido un carácter más reactivo queestratégico y ha estado más orientada por factores coyunturales queestructurales. En este sentido, ha sido notable la puesta al díatecnológica pero ésta ha venido impulsada, en muchas ocasiones, máspor estrategias de costes que de mercado, sin la necesaria renovaciónproductiva y comercial para penetrar en los mercados que hace unosaños se consideraban opcionales y que actualmente son obligatoriospara la supervivencia de las empresas.

La duda que plantea la reconversión actual está relacionada, sobre todo,con el factor tiempo. Aquellas empresas que han tenido una gestión másreactiva y, por tanto, menos proclives a los cambios anticipados, sonprecisamente las que deben provocarlos con mayor profundidad yrapidez, lo cual augura la desaparición de algunas de ellas, con costesimportantes en términos de empleo para las comarcas textiles.

A partir de estas consideraciones, las premisas sobre las que debenasentarse las bases estratégicas se relacionan especialmente con unmodelo de gestión que se apoye en la información, en el conocimiento yen la visión global y a largo plazo, sin que ello suponga la no actuaciónen lo inmediato. En este modelo de gestión se deben asumir comofactores propios del mismo otras formas de actuar, tanto en la individualcomo en lo colectivo, puesto que el escenario actual impone nuevasformas de gestión en un marco de relaciones distinto, tanto en losectorial como en lo territorial.

En este nuevo escenario, la cooperación de las empresas entre sí es unacondición necesaria, así como entre éstas y el territorio a través de susinstituciones. Mientras que la cooperación entre las empresas debepermitir alcanzar objetivos más ambiciosos mediante el trabajo en red, lacooperación público-privada es la condición necesaria para integrar eimpulsar objetivos comunes para empresas y territorios. De ello sedesprende que el conjunto de acciones a emprender debe contar con el

consenso de los actores económicos, sociales y públicos del territorio.Para ello, la articulación local de un órgano en el que estén presentesdichos actores se considera una condición imprescindible para dotar deeficacia y transparencia el conjunto de las acciones a emprender.Asimismo, este órgano constituye también la plataforma de interlocuciónnecesaria con las administraciones supralocales, que deben ser las queaporten recursos hacia los territorios locales para la reconversión.

Bajo estas premisas y para alcanzar los objetivos propuestos se formulanlas siguientes líneas estratégicas:

Territoriales

La cooperación horizontal y vertical entre las empresas y entre elsector público y éstas.

El desarrollo de nuevos empleos alternativos y la articulaciónrespuestas adecuadas por parte de la administración hacia lapoblación activa afectada.

La formación de los recursos humanos como factor decompetitividad.

El desarrollo de nuevos servicios y de un marco financiero quefacilite los cambios.

Sectoriales

La cooperación vertical y las alianzas estratégicas para laintegración proceso-producto-mercado, abarcando desde laproducción hasta la distribución final del producto.

La cooperación horizontal en el ámbito de la especializaciónfuncional, el desarrollo de nuevos productos de mayor valorañadido y el acceso a los mercados.

El establecimiento de alianzas estratégicas con paísescompetidores para mantener cuotas de mercado en productos devalor añadido medio.

La articulación de acuerdos entre administración y empresas conobjeto de integrar las estrategias empresariales con los objetivosterritoriales.

La formación de los recursos humanos, el modelo de gestiónempresarial y la información como factores de competitividad.

Plan de acción

Con carácter común a todas ellas, las acciones propuestas sefundamentan en dos premisas básicas: por una parte la de la perspectivaglobal del enfoque, pero por otra, la especificidad de las medidas quedeben dar respuesta a una amplia tipología de empresas que, auncuando coinciden en los sectores de actividad, responden a modelos muydistintos por razones de tamaño, de presencia en los mercados, deestilos de gestión, de diversificación productiva y comercial, etc.

Las principales acciones que se proponen son las siguientes:

1. Planes estratégicos de empresa

Como punto de partida necesario para el apoyo de las medidas para lamejora la competitividad de las empresas, la acción inicial es laelaboración de un plan estratégico individualizado para cada empresa. Através de este plan se determinarán los objetivos y las accionesnecesarias para situar a la empresa en las mejores condiciones posiblesde competitividad, definiendo, si es preciso, su plan de acción conrelación a los siguientes factores básicos:

Posición en los mercados y canales de acceso a éstos. Desarrollo de nuevos productos. Acciones comerciales a emprender. Líneas de trabajo en cooperación con las empresas del sector. Líneas de trabajo para la integración vertical del proceso. Posibles alianzas estratégicas locales y/o internacionales. Planes de formación de los recursos humanos.

Para la realización de estos planes estratégicos se facilitará a lasempresas información sobre un conjunto de empresas y profesionalesque puedan asesorarlas para tal efecto, y se aportarán subvencionespara que los costes resulten asequibles en todos los casos.

De forma común a todas las acciones propuestas, los planes estratégicosde empresa, son el elemento central imprescindible a partir del cualarticular los programas de apoyo a las empresas. Una fórmula adecuadapara la relación entre la administración y cada una de las empresaspuede ser a través de un contrato programa que articule los mecanismosde apoyo de la administración a las empresas. Estos contratos programa

deben contemplar, además de las citadas acciones que forman parte dela mejora competitiva de las empresas, el tratamiento que se dará a losposibles excedentes laborales que se generen. En este caso, siempre queel plan estratégico de la empresa contemple la continuidad de laactividad manufacturera, se propone que la administración asuma lasacciones y el acompañamiento para la recolocación de los recursoshumanos, o la adopción de medidas en la línea de jubilacionesanticipadas o acciones similares.

Los servicios externos necesarios para la elaboración y desarrollo de losplanes estratégicos deberán estar financiados, por partes, por laadministración y por las empresas. Se propone como fórmula ágil detrabajo la utilización de instrumentos financieros del tipo cheque-servicio,lo cual permitiría la libre elección por parte de las empresas de losprestatarios de servicios entre aquellos que cumplan las condicionesnecesarias y sean homologados para tal fin.

2. Estructura de apoyo y dinamización

EMPRESA ADMINISTRACIÓN

PLAN ESTRATÉGICODE EMPRESA

PLAN ESTRATÉGICOSECTORIAL DE

ESTADO

RECURSOS

CONTRATOPROGRAMA

La estructura de dinamización sectorial y territorial se concibe como unconjunto de servicios que incluye:

El asesoramiento y el acompañamiento personalizado para eldesarrollo de las acciones contempladas en los planesestratégicos.

La creación de una ventanilla única de servicios como marco derelación entre administración y empresa.

La gestión eficaz de la información y el apoyo a las empresaspara el acceso a los programas de soporte de la administraciónrelacionados con la mejora de la competitividad.

Un observatorio estratégico sectorial como gestor y suministradorde la información requerida por las empresas para la formulacióny desarrollo de sus planes estratégicos.

La gestión de recursos formativos para las empresas para queéstas puedan obtener las respuestas adecuadas a susnecesidades de formación detectadas en sus planes estratégicos.

La información y acompañamiento a las empresas para sus planesde expansión hacia mercados internacionales.

La estructura de apoyo y dinamización deberá contar con unobservatorio estratégico sectorial con los medios necesarios paraobtener, gestionar y seleccionar la información requerida por lasempresas para el desarrollo de sus planes estratégicos. El objetivo quese pretende es que cada empresa, de forma individualizada, recibaaquella información específica que requiere para la toma de decisionesde forma ágil.

El observatorio estratégico establecerá redes de información locales,estatales e internacionales, tanto en lo relativo a los mercados como alos productos y al intercambio de información entre empresasinteresadas en establecer vínculos de cooperación con otras empresas,ya sea en el ámbito local como en el estatal o internacional.

En cuanto a los contenidos formativos para las empresas, éstos seorientarán especialmente a los ámbitos de la gestión para directivos ycuadros medios, a la adaptación productiva y de mercados y a lapolivalencia funcional de los recursos humanos.

3. Fomento de la cooperación

Las acciones de fomento de la cooperación se desarrollarán en treslíneas básicas diferenciadas:

Soporte a los planes agrupados de empresas(cooperación horizontal)

Mediante los planes estratégicos se detectarán aquellas posiblesacciones a desarrollar con mayor eficacia mediante cooperacióncon otras empresas, incentivando los planes agrupados deempresas para el trabajo conjunto entre ellas. Esto sería tanto enlo relativo al acceso a los mercados, como al desarrollo de nuevosproductos, o a la creación de las condiciones que permitancompatibilizar la especialización funcional de las empresas con lapresencia en el mercado de una amplia oferta de productos, cuyafabricación podría distribuirse de forma racional entre el grupo deempresas en cooperación.

Soporte a las alianzas estratégicas locales(cooperación vertical)

Se trata de apoyar mediante información, asesoramiento yacompañamiento los procesos de integración vertical tendentes aconectar productos con mercados de forma eficaz, a base de lacreación de redes de cooperación entre empresas que seencuentran en los distintos niveles de la estructura productiva yde la distribución final del producto. Estas alianzas podránalcanzar, en su madurez, el rango de fusiones entre empresas,debiéndose facilitar en estos casos, por parte de laadministración, los incentivos adecuados.

Soporte a las alianzas estratégicasinternacionales (joint-ventures)

Mediante esta acción se apoyarán los procesos de deslocalizaciónproductiva de aquellas gamas de productos que, por razón decostes, no puedan fabricarse en el entorno local, siempre ycuando este hecho suponga la permanencia en el mercado y la

substitución productiva, es decir, sin abandono de producción,por otros productos de mayor valor añadido. En este caso, elapoyo y los incentivos se centrarán tanto en el establecimiento dealianzas estratégicas internacionales como en el desarrollo denuevos productos y nuevos mercados para las líneas deproducción local.

5. Nuevos perfiles profesionales

Esta medida tiene por objeto facilitar la entrada de nuevos perfilesprofesionales en el sector textil mediante la aplicación de incentivos a lacontratación de profesionales que dispongan de conocimientos deimportancia estratégica, que puedan ser determinantes para el desarrollode los planes estratégicos de las empresas. Los ámbitos de conocimientoa incentivar son los siguientes:

Internacionalización. Marketing. Desarrollo de nuevos productos. Nuevas aplicaciones de los productos textiles. Diseño.

Para el correcto desarrollo de esta medida se considera necesario que loscontratos de trabajo subvencionados estén vinculados a proyectos dedesarrollo concretos y éstos a su vez cuenten con la tutoría deorganismos de referencia en los ámbitos mencionados (COPCA, ICEX,universidades, centros de investigación textil, ESDI, etc.).

6. Punto de encuentro “Red Textil”

La finalidad de esta acción es la de propiciar los encuentros entreprofesionales, empresas y actores estratégicos para el cambio en las

empresas locales.

La acción consiste en la celebración de un certamen periódico, decarácter anual, en el que se encuentren las empresas con los organismosy profesionales relacionados con el sector, en el marco del cual seprofundice y concrete en las sinergias y complementariedades entreéstos. El certamen contará tanto con actividades divulgativas por partede los organismos participantes, tales como universidades, centros deinvestigación, centros tecnológicos, escuelas con especialidades textiles,

como con encuentros “a la carta” gestionados con antelación a partir deuna bolsa de ofertas y demandas que será gestionada por la estructurade apoyo y dinamización. La bolsa de ofertas y demandas incluiráproyectos de cooperación entre empresas.

7. Creación de un fondo de avales para la financiación deintangibles

Las acciones derivadas de los planes estratégicos de empresacontemplarán, en la mayoría de los casos, la necesidad de invertir enacciones comerciales, de desarrollo de nuevos productos, decooperación, de capacitación de los recursos humanos, etc. La necesidadde financiar estas acciones, ante un sistema financiero actual pocoadecuado para ello, obliga a pensar en la creación de un fondo degarantía que permita a las empresas obtener el crédito necesario para eldesarrollo de sus planes estratégicos.

8. Medidas complementarias de apoyo a los territorios

Las medidas complementarias de apoyo a los territorios se dirigenfundamentalmente a la recolocación de la población afectada por loscierres de empresas o la reducción de plantillas. Para ello se articula unconjunto de medidas que debe contar con recursos específicos yexclusivos y que comprende:

La creación de una bolsa de trabajo de gestión exclusiva yúnica para cada comarca, con inclusión en la misma de lasdemandas de empleo de las personas afectadas del sectortextil y de las ofertas procedentes tanto del propio sectorcomo el resto de sectores de actividad económica delterritorio. Dicha bolsa contará con soporte telemático conacceso a ella por parte de los servicios locales de empleo y delas empresas,

La prospección de empresas orientada hacia sectores cuyasnecesidades de recursos humanos aproximen de los perfilesdel sector textil, especialmente en los sectores industriales delmetal y la alimentación, así como en los servicios deproximidad y el sector turístico.

El estudio permanente de las tendencias del territorio enmateria de mercado de trabajo.

La formación ocupacional complementada con acciones conacciones de motivación, orientación y búsqueda de empleo.

Acciones de sensibilización dirigidas hacia los sectoresalternativos con objeto de facilitar la contratación de mujeresen los mismos.

Acciones de soporte para el desarrollo de servicios deproximidad mediante programas de nuevos yacimientos deempleo con instrumentos financieros del tipo cheque-servicio.

Este conjunto de medidas se integra en las actuaciones que se llevan acabo en las comarcas en materia de intermediación laboral, si bienresulta imprescindible dotarlas de recursos exclusivos para imprimirles laintensidad necesaria para afrontar con éxito el problema.

Implantación territorial del plan de acción

Aunque el conjunto de las acciones propuestas en el plan de acciónresponden a un enfoque local y se consideran en el marco territorial delas comarcas del Bages y el Berguedà, la eficacia de las mismas estásupeditada, en parte, a que éstas tengan su encaje en un programa deactuación más amplio, con soporte autonómico y estatal.

Por otra parte, algunas de las acciones, tales como la creación delobservatorio estratégico, podrían tener dos niveles de gestión, uno local,con relación directa a las empresas del territorio, y otro supralocal,especialmente en lo relativo a la captación y tratamiento de lainformación, que podría ser de gestión compartida con otros territorios.Lo mismo puede decirse en cuanto a la creación y gestión de loscheques-servicio para los planes estratégicos de empresa o a los fondosde avales.

A pesar de las manifestaciones anteriores, de las que se desprende lanecesidad del soporte de las instituciones autonómicas y estatales y de lacoordinación con otros territorios, hay algunos factores locales que seconsideran fundamentales para la correcta implantación del plan deacción. Para ello, la secuencia de las actuaciones propuesta es lasiguiente:

1. Creación de un ente de concertación formado por agentes locales(ayuntamientos, ACTE, organismos de promoción económica),organizaciones patronales textiles con representación local ysindicatos. Sus funciones se relacionan tanto con la coordinacióny el seguimiento como con la interlocución directa con lasinstituciones supralocales proveedoras de fondos para lafinanciación del plan de acción.

2. Pacto local entre las instituciones concertadas en torno a lasmedidas del plan de acción y negociación con las supralocalespara la concreción de los recursos.

3. Creación de la estructura de apoyo y dinamización, priorizandoinicialmente las siguientes acciones:

a. Difusión del conjunto del plan de acción, tanto a nivelcolectivo como mediante visitas a empresas.

b. Convocatoria de los planes estratégicos de empresa ygestión del programa de cheques-servicio.

c. Creación del observatorio estratégico.d. Elaboración del programa detallado de actuación de la

estructura de apoyo y dinamización a partir del análisis delos resultados de los planes estratégicos de empresa y delas informaciones recogidas a través del observatorio.

4. Implementación del resto de medidas previstas en el plan deacción, excepto las medidas complementarias (actuación nº. 8)que debería desarrollarse en paralelo al punto 3, a partir de lacreación inicial de un equipo de trabajo.

FICHAS DE ACTUACIÓN

ACTUACIÓN Nº. 1

1. IDENTIFICACIÓ N DE LA ACTUACIÓNLínea estratégica Modelo de gestión empresarial

Nombre específico de laactuación PLANES ESTRATÉGICOS DE EMPRESA

2. CLASIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓ N

Tipo de actuación Territorial/sectorial

Ámbito de incidencia Servicios a las empresasGestión empresarial

Ámbito territorial Comarcas del Bages y el BerguedàSubsector de actividad Todos

3. DESCRIPCIÓN DE LA ACTUACIÓ NDescripción Esta acción se considera de carácter obligatorio para las empresas

participantes en cualquiera de las acciones de apoyo que sedescriben en el conjunto de fichas que componen este plan deacción. Como punto de partida necesario para el apoyo de lasmedidas para la mejora la competitividad de las empresas, laacción inicial es la elaboración de un plan estratégicoindividualizado para cada empresa. A través de este plan sedeterminarán los objetivos y las acciones necesarias para situar ala empresa en las mejores condiciones posibles de competitividad,definiendo, si es preciso, su plan de acción con relación a lossiguientes factores básicos:

− Posición en los mercados y canales de acceso a éstos.− Desarrollo de nuevos productos.− Acciones comerciales a emprender.− Líneas de trabajo en cooperación con las empresas del

sector.− Líneas de trabajo para la integración vertical del proceso.− Posibles alianzas estratégicas locales y/o

internacionales.− Planes de formación de los recursos humanos.

Para la realización de estos planes estratégicos se facilitará a lasempresas información sobre un conjunto de empresas yprofesionales que puedan asesorarlas para tal efecto, y seaportarán subvenciones para que los costes resulten asequibles entodos los casos.

Las empresas que dispongan de un plan estratégico, únicamentedeberán presentarlo para su validación como paso previo a suparticipación en el resto de las acciones de apoyo a las mismas.

32

Para la elaboración de los planes estratégicos se convocará unconcurso público para la homologación de servicios de consultoríaque serán financiados parcialmente mediante cheques-servicio, enun porcentaje del 50% y el resto a cargo de las empresas.

Objetivos − Determinar los factores de competitividad de cadaempresa y su posición con relación a los mismos.

− Favorecer la adopción de un modelo de gestiónestratégica por parte de las empresas.

− Individualizar las acciones de apoyo a las empresas deacuerdo con sus necesidades específicas de cambio.

Antecedentes No existen antecedentes locales.

Agente promotor Generalitat de Catalunya (CIDEM)Entes públicos locales y agentes socioeconómicos(Ayuntamientos, Consorcios locales, patronales y sindicatos)

Agentes implicados Puntos de información CIDEM de las comarcas del Bages y elBerguedà

Resultados esperados − Mejora de la competitividad de las empresas.− Posibilidad de adopción de medidas de forma anticipada,

tanto por parte de las empresas como de laAdministración.

Periodo de duración Los planes estratégicos deberían completarse principalmentedurante el primer año. No obstante debe existir la posibilidad deapoyar a nuevas empresas durante dos años sucesivosposteriores.

Presupuesto anual (€) 1er. año: 425.0002º año: 212.5003er. año: 212.500

Presupuesto �plurianual (€) 850.000

Financiación − Empresas participantes: 425.000 �− Subvención pública: 425.000 �

− Programa PROFIT− Ministerio de Industria, Generalitat de Catalunya

Observaciones Se ha previsto la participación de un total de 200 empresas

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ACTUACIÓN Nº. 2

1. IDENTIFICACIÓ N DE LA ACTUACIÓNLínea estratégica Transversal a todas las líneas

Nombre específico de laactuación ESTRUCTURA DE APOYO Y DINAMIZACIÓN



Ámbito de incidencia Servicios a las empresasTransversal a todos los ámbitos sectoriales

Ámbito territorial Comarcas del Bages y el BerguedàSubsector de actividad Todos

3. DESCRIPCIÓN DE LA ACTUACIÓ NDescripción La estructura de apoyo y dinamización sectorial y territorial se

concibe como un conjunto de servicios que incluye:

− El asesoramiento y el acompañamientopersonalizado para el desarrollo de las accionescontempladas en los planes estratégicos.

− La creación de una ventanilla única de servicioscomo marco de relación entre administración yempresa.

− La gestión eficaz de la información, mediante lacreación de un observatorio estratégico del sectortextil, y el apoyo a las empresas para el acceso a losprogramas de soporte de la administraciónrelacionados con la mejora de la competitividad.

− La formación de los recursos humanos.

El conjunto de funciones lo desempeñará un equipo formado por12 personas, entre ambas comarcas.

Mediante el observatorio estratégico para la centralización ydifusión selectiva de la información de mercados, productos, líneasde soporte de la administración y cooperación entre empresas. Setrata de establecer los medios necesarios para obtener, gestionar yseleccionar la información requerida por las empresas para eldesarrollo de sus planes estratégicos. El objetivo que se pretendees que cada empresa, de forma individualizada, reciba aquellainformación específica que requiere para la toma de decisiones deforma ágil.

El observatorio estratégico establecerá redes de información

34

locales, estatales e internacionales, tanto en lo relativo a losmercados como a los productos y al intercambio de informaciónentre empresas interesadas en establecer vínculos de cooperacióncon otras empresas, ya sea en el ámbito local como en el estatal ointernacional.

El programa de formación consistirá en facilitar los recursos, através de la estructura de apoyo y dinamización, para que lasempresas puedan obtener las respuestas adecuadas a susnecesidades de formación detectadas en los planes estratégicos.La formación se adaptará a éstos, de manera que suponga unelemento de acompañamiento a los mismos, y se orientaráfundamentalmente en tres líneas básicas:

− Gestión empresarial para directivos y cuadros medios.− Adaptación a las necesidades productivas y de mercado.− Polivalencia funcional de los recursos humanos.

Objetivos − Facilitar el acceso de las empresas a los programas desoporte a las mismas.

− Crear un entorno local favorable a los cambiosestratégicos en las empresas.

Antecedentes No existen antecedentes locales específicos para el sector textil,aunque existen diversas estructuras de apoyo a las empresas.

Agente promotor Entes públicos locales y agentes socioeconómicos(Ayuntamientos, Consorcios locales, patronales y sindicatos)

Agentes implicados Estructuras de promoción económica de las comarcas del Bages yel Berguedà.

Resultados esperados − Mejora de la competitividad de las empresas.− Gestión más eficaz de los recursos públicos para el

apoyo a las empresas.Periodo de duración Tres años.

Presupuesto anual (€) 330.000 �

Presupuesto �plurianual (€) 990.000 �

Financiación − Programa UPD (Generalitat de Catalunya)− Programa AODL (Generalitat de Catalunya)− Programas formativos de la Generalitat de Catalunya y

de las diversas organizaciones sindicales yempresariales para la formación ocupacional y elreciclaje.

Observaciones

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ACTUACIÓN Nº. 3

1. IDENTIFICACIÓ N DE LA ACTUACIÓNLínea estratégica − Cooperación horizontal y vertical entre las empresas y entre el

sector público y éstas.− Cooperación vertical las alianzas estratégicas para la

integración proceso-producto-mercado, abarcando desde laproducción hasta la distribución final del producto.

− Cooperación horizontal en el ámbito de la especializaciónfuncional, el desarrollo de nuevos productos de mayor valorañadido y el acceso a los mercados.

− Establecimiento de alianzas estratégicas con paísescompetidores para mantener cuotas de mercado en productosde valor añadido medio.

Nombre específico de laactuación FOMENTO DE LA COOPERACIÓN



Ámbito de incidencia Transversal a todos los ámbitos sectoriales

Ámbito territorialComarcas del Bages y el Berguedà con extensiones a otrosterritorios mediante acciones de cooperación y alianzasestratégicas.

Subsector de actividad Todos

3. DESCRIPCIÓN DE LA ACTUACIÓ NDescripción

Esta acción contempla tres líneas de actuación principales en elmarco del fomento de la cooperación:

1. El soporte a los planes agrupados de empresas(cooperación horizontal)

Mediante los planes estratégicos se detectarán aquellas posiblesacciones a desarrollar con mayor eficacia mediante cooperacióncon otras empresas, incentivando los planes agrupados deempresas para el trabajo conjunto entre ellas. Esto sería tanto enlo relativo al acceso a los mercados, como al desarrollo de nuevosproductos, o a la creación de las condiciones que permitancompatibilizar la especialización funcional de las empresas con lapresencia en el mercado de una amplia oferta de productos, cuyafabricación podría distribuirse de forma racional entre el grupo de

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empresas en cooperación.

2. El soporte a las alianzas estratégicas locales(cooperación vertical)

Se trata de apoyar mediante información, asesoramiento yacompañamiento los procesos de integración vertical tendentes aconectar productos con mercados de forma eficaz, a base de lacreación de redes de cooperación entre empresas que seencuentran en los distintos niveles de la estructura productiva y dela distribución final del producto. Estas alianzas podrán alcanzar,en su madurez, el rango de fusiones entre empresas, debiéndosefacilitar en estos casos, por parte de la administración, losincentivos adecuados.

3. El soporte a las alianzas estratégicas internacionales(joint-ventures)

Mediante esta acción se apoyarán los procesos de deslocalizaciónproductiva de aquellas gamas de productos que, por razón decostes, no puedan fabricarse en el entorno local, siempre y cuandoeste hecho suponga la permanencia en el mercado y lasubstitución productiva, es decir, sin abandono de producción, porotros productos de mayor valor añadido. En este caso, el apoyo ylos incentivos se centrarán tanto en el establecimiento de alianzasestratégicas internacionales como en el desarrollo de nuevosproductos y nuevos mercados para las líneas de producción local.

Objetivos − Mayor eficacia productiva y polivalencia funcional de lasempresas.

− Reducción de costes para el desarrollo de nuevosproductos y el acceso a nuevos mercados.

− Incremento del valor añadido y de las cifras de negociomediante la integración vertical.

− Mantenimiento de la actividad productiva y del empleo.Antecedentes No existen antecedentes locales.

Agente promotor Entes públicos locales y agentes socioeconómicos (Ayuntamientos,Consorcios locales, patronales y sindicatos)

Agentes implicados − Estructuras de promoción económica de las comarcasdel Bages y el Berguedà.

− COPCA (programas NEX PIPE 2000, Grupos deExportación, IDE)

− ICEX− Otros

Resultados esperados − Incremento del valor añadido y de las cifras de negocio.− Mantenimiento de la actividad productiva y del empleo.

Periodo de duración Tres años.Presupuesto anual (€) 1.200.000 � de subvención pública para las empresas.

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Se financiará un 20% del coste de las empresas participantes,hasta un máximo de 12.000 � por empresa

Presupuesto �plurianual (€) 3.600.000 � de subvención pública

Financiación − COPCA (programas NEX PIPE 2000, Grupos deExportación, IDE)

− ICEX− Otros

Observaciones La gestión de esta acción forma parte de las actividades de laestructura de apoyo y dinamización.

Se ha previsto la participación de 100 empresas durante 3 años.

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ACTUACIÓN Nº. 4

1. IDENTIFICACIÓ N DE LA ACTUACIÓNLínea estratégica − Acceso a nuevos mercados.

Nombre específico de laactuación FOMENTO DE LA EXPORTACIÓN


Tipo de actuación Territorial/sectorial.

Ámbito de incidencia Comercialización.

Ámbito territorial Comarcas del Bages y el Berguedà.Subsector de actividad Todos.


Mediante este programa, ligado al observatorio estratégico y a laestructura de apoyo y dinamización, se facilitará asesoramiento,información y acompañamiento a las empresas para sus planes deexpansión hacia mercados internacionales.

El observatorio estratégico gestionará la información relativa a losmercados internacionales, en colaboración con organismosvinculados a la exportación y la internacionalización de lasempresas, de tal manera que éstas puedan disponer de serviciosde información y de acompañamiento para su establecimientocomercial en otros países.

Objetivos − Incremento de las cifras de negocio.− Mejora de la posición en los mercados.

Antecedentes Programas del COPCA.

Agente promotor Entes públicos locales y agentes socioeconómicos(Ayuntamientos, Consorcios locales, patronales y sindicatos)



− ICEX− Otros

Resultados esperados − Incremento del valor añadido y de las cifras de negocio.

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Periodo de duración Tres años.

Presupuesto anual (€) *

Presupuesto �plurianual (€) *

Financiación − COPCA (programas NEX PIPE 2000, Grupos deExportación, IDE)

− ICEX− Otros

Observaciones * La gestión de esta acción forma parte de las funciones quedesempeña la estructura de apoyo y dinamización(presupuestadas en la ficha nº. 2) y la contratación de personalforma parte de los contenidos de la acción “Nuevos perfilesprofesionales”.

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ACTUACIÓN Nº. 5

1. IDENTIFICACIÓ N DE LA ACTUACIÓNLínea estratégica − Formación de los recursos humanos.

Nombre específico de laactuación NUEVOS PERFILES PROFESIONALES



Ámbito de incidencia − Intermediación laboral.− Recursos humanos.

Ámbito territorial Comarcas del Bages y el Berguedà.Subsector de actividad Todos.

3. DESCRIPCIÓN DE LA ACTUACIÓ NDescripción Esta acción tiene por objeto fundamental la incorporación de

nuevos perfiles profesionales en el sector textil adecuados alos retos productivos y de mercado con los que se enfrentaéste.

Mediante esta acción se fomentará la contratación depersonas jóvenes, mediante incentivos consistentes en unabonificación del 33% de los costes salariales del primer año,con perfiles profesionales en los ámbitos de:− El marketing.− El comercio internacional.− El diseño.− La tecnología y el desarrollo de nuevos productos.

La incorporación incentivada de estos nuevos perfiles deberácontar, como condición necesaria, con tres elementos:

1. Un acuerdo de contratación al final del períodosubvencionado suscrito por organizacionespatronales y sindicales.

2. Un proyecto de desarrollo empresarial en al menosuno de los ámbitos de actuación antes citados.

3. La participación de un organismo de referencia parala tutoría de los proyectos ligados a la contratación.

Objetivos − Mejora de la competitividad.

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Antecedentes No existen.

Agente promotor Entes públicos locales y agentes socioeconómicos (Ayuntamientos,Consorcios locales, patronales y sindicatos)



− ICEX− CIDEM− Universidades.− Escuela Superior de Diseño.− Centros de investigación.− Otros.

Resultados esperados − Incremento del valor añadido y de las cifras de negocio.Periodo de duración Tres años, con un período máximo de contratación subvencionada

de un año.Presupuesto anual (€) 2.400.000 � el 1er. año

1.200.000 � el 2º año1.200.000 � el 3er año

Presupuesto �plurianual (€) 4.800.000 �

Financiación 1.584.000 � de subvención pública (33%) y 3.216.000 � a cargo delas empresas contratantes (67%)

Observaciones Se han previsto un total de 200 contratos de duración anual

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ACTUACIÓN Nº. 6

1. IDENTIFICACIÓ N DE LA ACTUACIÓNLínea estratégica − Transversal a todas las líneas.

Nombre específico de laactuación PUNTO DE ENCUENTRO “RED TEXTIL”



Ámbito de incidencia − Transversal.Ámbito territorial Estatal.Subsector de actividad Todos.

3. DESCRIPCIÓN DE LA ACTUACIÓ NDescripción Organización periódica de un certamen que relacione a los

diferentes profesionales y actores estratégicos para el cambio conlas empresas locales en los ámbitos de:

− La internacionalización.− El diseño.− La investigación y el desarrollo.− La educación.− La cooperación entre empresas.− La distribución y la comercialización.

Se trata de crear un marco en el que se puedan exponer lastendencias del sector y las innovaciones, con la presencia de losactores relacionados con los ámbitos antes citados.

Esta acción supone una parte importante del proceso de creaciónde redes que tiene como actor principal a la estructura de apoyo ydinamización.

Mediante el observatorio estratégico se gestionará una bolsa deproyectos de forma permanente que tendrán su espacio deencuentro en este certamen.

Objetivos − Mejora de la competitividad.Antecedentes No existen.

Agente promotor Fira de Manresa

Agentes implicados − Estructuras de promoción económica de las comarcas

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del Bages y el Berguedà.− Organizaciones patronales y Cámaras de Comercio.− COPCA (programas NEX PIPE 2000, Grupos de

Exportación, IDE)− ICEX− CIDEM− Universidades.− Escuela Superior de Diseño.− Centros de investigación.− Otros.

Resultados esperados − Fortalecimiento de las redes de trabajo del sector, tantoen la escala local como nacional e internacional.

Periodo de duración Periodicidad anual.

Presupuesto anual (€) 58.000 � cada año

Presupuesto �plurianual (€)

Financiación − Generalitat de Catalunya.− Ministerio de Industria y Comercio.− Empresas participantes.

Observaciones

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ACTUACIÓN Nº. 7

1. IDENTIFICACIÓ N DE LA ACTUACIÓNLínea estratégica − Desarrollo de nuevos servicios y marco financiero.

Nombre específico de laactuación FONDO DE AVALES PARA INTANGIBLES



Ámbito de incidencia − Transversal.Ámbito territorial Comarcas del Bages y el BerguedàSubsector de actividad Todos.

3. DESCRIPCIÓN DE LA ACTUACIÓNDescripción Las acciones derivadas de los planes estratégicos de empresa

contemplarán, en la mayoría de los casos, la necesidad de invertiren acciones comerciales, de desarrollo de nuevos productos, decooperación, de capacitación de los recursos humanos, etc. Lanecesidad de financiar estas acciones, ante un sistema financieroactual poco adecuado para ello, obliga a pensar en la creación deun fondo de garantía que permita a las empresas obtener elcrédito necesario para el desarrollo de sus planes estratégicos.

Mediante este fondo de garantía se facilitará la financiación de lasempresas en los ámbitos de actuación calificados comointangibles. La evaluación de los planes estratégicos de lasempresas deberá ser el factor de decisión con relación a laconcesión de los avales.

Objetivos − Facilitar los cambios estratégicos en las empresaslocales.

Antecedentes No existen.

Agente promotor Institut Català de Finances.

Entes públicos locales y agentes socioeconómicos(Ayuntamientos, Consorcios locales, patronales y sindicatos)

Agentes implicados − Institut Català de Finances.− ICO.− Otros

Resultados esperados − Mayor agilidad en los procesos de cambio de lasempresas.


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Presupuesto anual (€) *

Presupuesto �plurianual (€) *

Financiación − Institut Català de Finances.− ICO.

Observaciones * Se calcula necesaria la provisión de un fondo de avales de unos15.000.000 �

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ACTUACIÓN Nº. 8

1. IDENTIFICACIÓ N DE LA ACTUACIÓNLínea estratégica Desarrollo de empleos alternativos

Nombre específico de laactuación MEDIDAS COMPLEMENTARIAS DE APOYO A LOS

TERRITORIOS


Tipo de actuación Territorial

Ámbito de incidencia − Intermediación laboralÁmbito territorial Comarcas del Bages y el BerguedàSubsector de actividad -


Las medidas complementarias de apoyo a los territorios se dirigenfundamentalmente a la recolocación de la población afectada porlos cierres de empresas o la reducción de plantillas. Para ello searticula un conjunto de medidas que comprende:

− La creación de una bolsa de trabajo de gestión exclusiva yúnica para cada comarca, con inclusión en la misma de lasdemandas de empleo de las personas afectadas del sectortextil y de las ofertas procedentes tanto del propio sectorcomo el resto de sectores de actividad económica delterritorio. Dicha bolsa contará con soporte telemático conacceso a ella por parte de los servicios locales de empleo y delas empresas,

− La prospección de empresas orientada hacia sectores cuyasnecesidades de recursos humanos aproximen de los perfilesdel sector textil, especialmente en los sectores industriales delmetal y la alimentación, así como en los servicios deproximidad y el sector turístico.

− El estudio permanente de las tendencias del territorio enmateria de mercado de trabajo.

− La formación ocupacional complementada con acciones conacciones de motivación, orientación y búsqueda de empleo.

− Acciones de sensibilización dirigidas hacia los sectoresalternativos con objeto de facilitar la contratación de mujeresen los mismos.

Acciones de soporte para el desarrollo de servicios de proximidadmediante programas de nuevos yacimientos de empleo coninstrumentos financieros del tipo cheque-servicio.

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Objetivos − Inserción laboral de las personas desempleadas delsector textil en otros sectores alternativos.

− Desarrollo de sectores alternativos.Antecedentes Este conjunto de medidas se integra en las actuaciones que se

llevan a cabo en las comarcas en materia de intermediaciónlaboral, si bien resulta imprescindible dotarlas de recursosexclusivos para imprimirles la intensidad necesaria para afrontarcon éxito el problema.

Agente promotor Ayuntamientos y entes locales de promoción económica y empleo

Agentes implicados − Ayuntamientos y entes locales de promoción económicay empleo

− Empresariado local− Generalitat de Catalunya− Diputación de Barcelona

Resultados esperados Agilización del proceso de reinserción laboral de las personasafectadas


Presupuesto anual (€) 240.000 �

Presupuesto �plurianual (€) 720.000 �

Financiación − Generalitat de Catalunya− Diputación de Barcelona

Observaciones

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Han colaborado con sus opiniones, además de las personas integrantesde la Comisión de Seguimiento:

EMPRESA U ORGANISMO

Armentano, Anna Escola Superior de Disseny

Badia, Montserrat Ajuntament de Castellbell i el Vilar

Brunet Vila, David Bancintes, S.L.

Canal Corretger, Joseph Miquel Balvitex, S.A.

Capdevila, Montse Grup Textil Dresca

Escalé Sisteré, Josep Unilabor

Fábregas Sánchez, Fidel Mª. Hidrocolor, S.A.

Font, Martí Planafil, S.A.

Ginestà, Joan Marina Textil, S.A.

Ladrón de Guevara Lanau,Mariano

Manubens

Lladó Escalé, Marc Unilabor

López, Lídia C.F.I. Bages Sud

Parés Boj, Juan Grupo Santanderina

Perich, Santi Grup Textil Dresca

Pey, José Torcidos Ibéricos, S.A.

Tristante Ruíz, Alejandro Tristante

Valldeperas, Josep Institut d’Investigació Tèxtil i CooperacióIndustrial (Terrassa)

Villegas Doménech, Gabriel Torras Valentí, S.A.

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