PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA E.S.E. HOSPITAL …

PLAN DE EMERGENCIAS - HOSPITAL MARIO

GAITÁN YANGUAS DE SOACHA

PROCESO: Gestión del Talento Humano

CÓDIGO TH-PRD-01

VERSIÓN 01

VIGENCIA 21/06/2013

La última versión de cada documento será la única válida para su utilización y estará disponible en el Portal Interno Hospital Mario Gaitán Yanguas Investigue antes de sacar copias de este documento porque corre el riesgo de tener una versión desactualizada

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[2017-2020]

PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL DE LA E.S.E. HOSPITAL MARIO GAITÁN YANGUAS DE SOACHA

PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL 2017-2020

PROCESO: DIRECCIONAMIENTO

ESTRATEGICO

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PLAN ESTRATEGICO

INSTITUCIONAL

2017 -2020

ELABORÓ REVISÓ APROBÓ

FIRMA

NOMBRE Xiomara Muñoz

Barrera

Edna Maribel

Jiménez

Ángel

Custodio

Quintero

Waldetrudes

Aguirre

Ramírez

Luis Efraín

Fernández Otálora

CARGO

Coordinación

Planeación y

Calidad

Subgerente

Comunitaria

Subgerente

Administrativo

y Financiero

Subgerente

Científica Gerente



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TABLA DE CONTENIDO

CAPÍTULO 1. GENERALIDADES ................................................................................... 4

1.1 Objetivo(s) .................................................................................................................. 6 1.2 Alcance ........................................................................................................................ 6 1.3 Control de cambios .................................................................................................... 6 1.4 Definiciones ................................................................................................................ 6 1.5 Normatividad ............................................................................................................. 7

1.6 Responsables .............................................................................................................. 8

CAPÍTULO 2. MARCO DE REFERENCIA .................................................................... 9 2.1 La Planeación Estratégica, dentro del Sistema Integrado de Gestión del

Hospital SIG-HMGY .......................................................................................................... 10 2.2 Conceptualización .................................................................................................... 12

CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA Y TALLER DE CONSTRUCCIÓN ...................... 24

3.1 Introducción a la Metodología ............................................................................... 25 3.2 Ejecución del Taller de Planeación Estratégica .................................................... 25 3.2.1 Diagnostico Estratégico ....................................................................................... 28

3.2.2 Misión Institucional ............................................................................................. 29 3.2.3 Visión Institucional .............................................................................................. 30

3.2.4 Formulación de las Políticas Estratégicas ......................................................... 31 3.2.5 Formulación de los Objetivos estratégicos ........................................................ 33 3.2.6 Formulación del Mapa Estratégico Institucional ............................................. 33

CAPÍTULO 4. PLAN ESTRATÉGICO 2017- 2020 ....................................................... 34

4.1 Diagnostico organizacional ......................................................................................... 35 4.2 Formulación de la Misión Institucional ...................................................................... 48 4.3. Formulación de la Visión Institucional ...................................................................... 55

4.4 Formulación de las Políticas corporativas ................................................................ 61 4.5 Formulación de los Objetivos estratégicos. ................................................................ 68

4.6 Formulación del Mapa Estratégico ............................................................................ 74

CAPÍTULO 5. DESPLIEGUE, SOCIALIZACION, MONITOREO Y

SEGUIMIENTO ................................................................................................................. 79



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PLAN

INSTITUCIONAL

CAPÍTULO 1.

GENERALIDADES

1.1 . Objetivos

1.2 . Alcance

1.3 . Control de Cambios

1.4 . Definiciones

1.5 . Normatividad

1.6 . Responsables



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Introducción

El gran desafío de cualquier entidad, es alinear toda una organización hacia el propósito de

alcanzar un objetivo común.

De este modo alinear significa encauzar todos los miembros de la organización en una única

dirección estratégica, con el propósito de generar sinergia, es decir que el todo sea más que

la suma de las partes. [Norton. P, Kaplan. R; 2000, 9].

El propósito de una organización, se enmarca en su misión y visión institucional, las cuales

definen la razón de ser de la entidad y a donde espera estar esta misma en el futuro. Para que

esto no sea tan sólo una intención, es necesario definir acciones, que permitan ejecutar esa

finalidad que se espera alcanzar.

Los actores de la organización, son quienes finalmente materializarán ese propósito

institucional, de ahí que el proceso de planeación estratégica, debe ser participativo e

involucrar en primera instancia a los líderes de los procesos de la organización y luego a los

diferentes actores de los grupos operativos para que a partir de la formulación de los planes

operativos anuales, definan acciones que reflejen la excelencia en lo local y su aporte a lo

corporativo.

De esta manera la entidad, debe estar atenta a cambios en los planes de desarrollo, las

políticas públicas y la normatividad que enmarcan la gestión pública, realizando ajustes a su

plan estratégico, para que la entidad sea viable y responda con efectividad a su entorno

cambiante, asegurando de este modo que los servicios que se ofertan a la comunidad, sean

adecuados a las expectativas y necesidades de este Municipio y del Departamento.

De acuerdo a lo anterior, el actual documento, presenta la guía metodológica y los resultados

alcanzados en la formulación del Plan Estratégico de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán

Yanguas de Soacha, para el periodo 2017-2020.



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1.1 Objetivo(s)

Desarrollar un marco de referencia metodológico para desarrollar el proceso de planeación

estratégica de la Empresa Social Del Estado Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha

correspondiente a las vigencias 2017-2020.

1.2 Alcance

El presente documento define a metodología y la nueva plataforma estratégica que regirá

desde la vigencia 2017 a 2020.

1.3 Control de cambios

FECHA VERSIÓN DESCRIPCIÓN

09/09/2013 1 Creación documento

27/01/2017 2 Actualización

1.4 Definiciones

Acción correctiva: Conjunto de acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una

no conformidad detectada u otra situación indeseable. La acción correctiva se toma

para evitar que algo vuelva a suceder.

Acción preventiva: Acciones tomadas para eliminar la(s) causa(s) de una no

conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable. La acción

preventiva se toma para prevenir que algo suceda.

Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel

una entidad.

Auditorías internas de calidad: Procedimiento a través del cual se describe el

método para evaluar el sistema de gestión de la calidad, con el fin de obtener

evidencias del cumplimiento de las políticas, procedimientos y demás requisitos del

sistema, mediante un cronograma previamente planificado.

Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumplen los

requisitos.

Cliente / Usuario: Organización, entidad o persona que recibe un producto y/o

servicio. Los clientes / usuarios se clasifican en internos y externos. Internos los

servidores, y externos, la sociedad en su conjunto.

Indicador de gestión: Expresión cuantitativa y/o cualitativa sujeta a la medición, que

permite observar y conocer la situación y las tendencias de cambio generadas en la

entidad, en relación con el logro de los objetivos planteados.

Información primaria: Conjunto de datos de fuentes externas provenientes de las

instancias con las cuales la entidad está en permanente contacto, la cual se procesa

dentro de la entidad, circunscribiéndola a su entorno.



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Información secundaria: Conjunto de datos que se originan y/o procesan al interior

de la entidad, provenientes del ejercicio de su función. Se obtienen de los diferentes

sistemas de información que soportan la gestión de la entidad.

Mapa de procesos: Describe gráficamente los macroprocesos de la entidad,

clasificándolos en: estratégicos, misionales, de apoyo, de seguimiento y mejora.

Refleja sus respectivas interrelaciones.

Proceso: conjunto de actividades relacionadas mutuamente o que interactúan para

generar valor y las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Procedimiento: conjunto de especificaciones, relaciones y ordenamiento de tareas

requeridas para cumplir con las actividades de un proceso. Establece los métodos para

realizar las tareas y la asignación de responsables en la ejecución de las actividades.

Requisito: Necesidad o expectativa establecida generalmente implícita u obligatoria.

1.5 Normatividad

Ley 872 de 2003: Por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama Ejecutiva

del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios.

Ley 1753 del 2015: Por la cual se expide el Plan Nacional de Desarrollo 2014-2018 “Todos

por un nuevo país”.

Decreto 0280 de 2015: Por el cual se crea la Comisión Interinstitucional de Alto Nivel para

el alistamiento y la efectiva implementación de la Agenda de Desarrollo Post 2015 y sus

Objetivos de Desarrollo Sostenible –ODS.

Decreto 780 de 2016: por el cual se expide el Decreto Único Reglamentario de Sector Salud

y Protección Social.

Decreto 1011 de 2006: Por el cual se establece el Sistema Obligatorio de Garantía de

Calidad de la Atención de Salud del Sistema General de Seguridad Social en Salud.

Decreto 4485 de 2009: Por medio de la cual se adopta la actualización de la Norma Técnica

de Calidad en la Gestión Pública.

NTCGP 1000:2009: Norma Técnica de Calidad de la Gestión Pública

MECI 1000:2014: Modelo Estándar de Control Interno

Ordenanza 006 de 2016: Por la cual se adopta el Plan de Desarrollo Departamental 2016 –

2020 “Unidos Podemos más”.

Acuerdo Junta Directiva No 023 de 2015: Por el cual se establece el Plan de Gestión 2017

– 2019



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1.6 Responsables

Oficina de Planeación y Calidad: Encargada de dirigir metodológicamente la

actualización de la plataforma estratégica de la institución

Gerencia: Dar las directrices que guían y orientan la operatividad de la institución

Juta Directiva: Aprobar el Plan estratégico Institucional.



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PLAN

INSTITUCIONAL

CAPÍTULO 2. MARCO DE

REFERENCIA

2.1 La Planeación Estratégica, dentro del Sistema

Integrado de Gestión del Hospital SIG-HMGY

2.2 Conceptualización

2.2.1 ¿Qué es Planeación Estratégica?

2.2.2 Elementos de Direccionamiento Estratégico

2.2.2.1 Misión Institucional

2.2.2.2 Visión Institucional

2.2.2.3 Políticas Corporativas

2.2.2.4 Objetivos Estratégicos

2.2.2.5 Perspectivas del Mapa Estratégico



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2.1 La Planeación Estratégica, dentro del Sistema Integrado de Gestión del Hospital

SIG-HMGY

El proceso de planeación estratégica, es pilar fundamental en la implementación y

consolidación del Sistema Integrado de Gestión de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas

de Soacha y es un requisito de obligatorio cumplimiento para las entidades del sector público,

a fin de facilitar el alcance de los objetivos propuestos. El Sistema Integrado de Gestión SIG-

HMGY está conformado de la siguiente manera:

Figura Nº 1. El Sistema Integrado de Gestión SIG-HMGY

SGC: Sistema de Gestión de Calidad basado en la NTCGP 1000:2009

MECI: Modelo Estándar de Control Interno versión 2014.

SOGCS: Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad en Salud.

SGA: Sistema de Gestión Ambiental, basado en las norma ISO 14000.

SYSO: Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional, basado en las normas OHSAS 18000.

Nota. Para este plan estratégico se incluirá también el modelo de gestión documental, de

este modo el SIG-HMGY quedara compuesto por seis modelos/ sistemas.

Requerimientos del MECI, SOGCS y SGC del SIG-HMGY frente a la Planeación

estratégica:

SGC: Sistema de Gestión de Calidad basado en la NTCGP 1000:2009

La entidad debe planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del

producto y/o la prestación del servicio. La planificación de la realización del producto y/o

prestación del servicio debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema

de gestión de la Calidad.

SIGHMGY

SGC

MECI

SOGCSSGA

SYSO



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El Sistema de Gestión de la calidad es una herramienta de gestión sistemática y transparente

que permite dirigir y evaluar el desempeño institucional, en términos de calidad y satisfacción

social en la prestación a de los servicios cargo de las entidades y agentes obligados, la cual

está enmarcada en los planes estratégicos y de desarrollo de tales entidades.

MECI: Modelo Estándar de Control Interno versión 2014.

Los planes y programas materializan las estrategias de la organización establecidas para dar

cumplimiento a su misión, visión y objetivos institucionales esperados en un período de

tiempo determinado, asegurando adicionalmente los recursos necesarios para el logro de los

fines de la entidad.

El modelo de operación por procesos que permite conformar el estándar organizacional que

soporta la operación de la entidad pública, armonizando con enfoque sistémico la misión y

visión institucional, orientándola hacia una organización por procesos, los cuales en su

interacción, interdependencia y relación causa- efecto garantizan una ejecución eficiente, y

el cumplimiento de los objetivos de la entidad pública.

Estructura Organizacional configura integral y articuladamente los cargos, las funciones, las

relaciones y los niveles de responsabilidad y autoridad en la entidad pública, permitiendo

dirigir y ejecutar los procesos y actividades de conformidad con su misión y su función

constitucional y legal.

SOGCS: Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad en Salud.

1. Los órganos directivos de la organización facilitan y se involucran en el desarrollo

del proceso de direccionamiento estratégico de la organización.

2. La organización desarrolla un análisis estratégico donde incluye por lo menos la

lectura del entorno, la voz del cliente interno y ejercicios de referenciación con su

competencia.

3. Existe un proceso para la educación continuada de los miembros de la Junta Directiva

4. Existe un proceso para definir los valores, misión y visión de la organización de

acuerdo a los cambios del entorno.

5. Existe un proceso que a partir del direccionamiento estratégico construye un plan de

acción.

6. Los líderes están involucrados en la difusión y seguimiento del plan de

direccionamiento estratégico de la organización

7. Existe un proceso para establecer los parámetros dentro de los cuales los planes son

ejecutados. El proceso garantiza la viabilidad financiera de la organización a través

de la confirmación de la disponibilidad de recursos para soportar los actuales y futuros

servicios y programas de la organización.

8. Existe un proceso para evaluar integralmente la gestión en salud para los usuarios

que, con base en procesos de auditoría de la calidad en la organización, les haga

seguimiento a unos indicadores trazadores.



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9. Existe un proceso para establecer parámetros de orientación al personal, la cual está

alineada con el direccionamiento estratégico de la organización.

10. Existe una política clara por medio de la cual se define cuándo y cómo los directores

de las unidades funcionales asesoran a la junta directiva en caso de ser necesario.

2.2 Conceptualización

2.2.1. ¿Qué es Planeación Estratégica?

La Planeación Estratégica, es el proceso mediante el cual una organización, obtiene, procesa

y analiza información pertinente tanto de sus procesos, como de su entorno, con el fin de

evaluar su situación actual y definir estrategias que le permitan direccionar sus acciones con

el fin de anticiparse al futuro.

Los componentes fundamentales del proceso de Planeación Estratégica, se relacionan en la

Figura N°1.

Principios Corporativos

Diagnóstico Estratégico

Misión Institucional

Visión Institucional

Políticas Corporativas

Objetivos Estratégicos

Difusión del Plan Estratégico (Mapa Estratégico)

Ejecución y monitoreo del Plan Estratégico



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Gráfico Nº 1

Proceso de Planeación Estratégica

Planes de Desarrollo Institucional, operacional,

Planes de acción.



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Diagnóstico Estratégico

El direccionamiento estratégico servirá de marco de referencia para el análisis de la situación

actual del Hospital, tanto al interior de sus procesos, como frente a su entorno.

Es por ello que se hace necesario obtener información que permita identificar fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas. Este análisis, conocido como diagnóstico

estratégico, le permitirá a la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas,

revisar y prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las

oportunidades y prevenir efectivamente el efecto de las amenazas.

A partir del análisis organizacional desde el componente externo, se definirá estrategias a

partir de la identificación de las necesidades y expectativas del cliente pagador y los usuarios

que demandan los servicios de salud.

Es allí donde cobra importancia La sinergia y la coordinación que se debe tener entre los

diferentes prestadores para la atención de los usuarios, buscando así la integralidad y

continuidad de la atención

Y desde el componente interno, el análisis organizacional permitirá identificar las fortalezas

y debilidades desde los componentes de asistencial y de gestión clínica, Planeación y

direccionamiento, financiera, talento humano, gestión de las tic´s y gestión y control

organizacional. Además de identificar las necesidades y expectativas de los actores de la

organización (Funcionarios y contratistas).

2.2.2. Elementos del Direccionamiento Estratégico

El Direccionamiento Estratégico de la ESE, debe tener en cuenta los cambios del entorno,

alineados con el SOGCS, el cual basa su enfoque en los ejes 7 ejes de acreditación y por

supuesto con la alineación del proceso de implementación que adelante la institución.

Principios generales del SUA alineado con el direccionamiento de la ESE.

Los principios orientadores del modelo de atención, se fundamentan en los atributos del

Sistema Integrado de Gestión de la Calidad, los cuales nos orientan a brindar servicios de

salud con calidad y seguridad para nuestros pacientes, todo ello dentro del marco de los

derechos y deberes de los usuarios.

ACCESIBILIDAD: Es el grado en el que todas las personas pueden utilizar un objeto, visitar

un lugar o acceder a un servicio, independientemente de sus capacidades técnicas, cognitivas

o físicas. Es indispensable e imprescindible, ya que se trata de una condición necesaria para

la participación de todas las personas independientemente de las posibles limitaciones

funcionales que puedan tener.



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SEGURIDAD: Es la ausencia de riesgo o también a la confianza en algo o alguien. Sin

embargo, el término puede tomar diversos sentidos según el área o campo a la que haga

referencia. Minimizar el riesgo de sufrir un evento adverso durante el proceso de atención en

salud o de mitigar sus consecuencias.

Es un objetivo de la medicina enfatizar en el reporte, análisis y prevención de las fallas de la

atención en salud, que con frecuencia son causas de incidentes o eventos adversos.

OPORTUNIDAD: Es una circunstancia favorable o que se da en un momento adecuado u

oportuno para hacer algo. Es la posibilidad que tiene el usuario de obtener los servicios que

requiere, sin que se presenten retrasos que pongan en riesgo su vida o su salud.

EFICIENCIA: Es una virtud o facultad para lograr un efecto determinado. Es la acción con

que se logra este efecto.Hace referencia al impacto o efecto de una acción llevada a cabo en

las mejores condiciones posibles o experimentales. En nuestro sector hace referencia al

impacto o efecto de una acción sobre el nivel de salud o bienestar de la población, llevada a

cabo en condiciones óptimas.

PERTINENCIA: Es el grado en el cual los usuarios obtienen los servicios que requieren,

con la mejor utilización de los recursos, de acuerdo con la evidencia científica y sus efectos

secundarios son menores que los beneficios potenciales. Se trata de un adjetivo que hace

mención a lo perteneciente o correspondiente a algo o a aquello que viene a propósito.

CONTINUIDAD: Es el grado en el cual los usuarios reciben las intervenciones requeridas,

mediante una secuencia lógica y racional de actividades, basada en el conocimiento

científico.

EJES DEL SUA

HUMANIZACIÓN: Como un asunto ético y un proceso orientador, que involucra nuestro

objeto misional, el paciente y su entorno familiar, supliendo sus necesidades a nivel físico,

emocional, intelectual y social, teniendo en cuenta, entre otros aspectos, las condiciones de

privacidad y confidencialidad durante la atención del paciente, la administración de

medicamentos en horarios articulados con el reposo de los pacientes, condiciones de silencio,

hotelería y confort de la infraestructura física, condiciones locativas y tecnológicas que

promuevan atención oportuna y la reducción de esperas, el respeto por el cuerpo del paciente

fallecido y el apoyo emocional a sus familiares, así como el desarrollo en todo el personal de

salud, de habilidades para la comunicación, comprensión, calidez, actitud de escucha y de

diálogo, que permita compartir esperanzas, dificultades con los pacientes.

Todo esto nos permite hacer más amable la atención a nuestros pacientes y prestar servicios

de salud dentro del marco de los deberes y los derechos de los pacientes.

SEGURIDAD DEL PACIENTE: Surge como pilar fundamental en todas las estrategias

que involucren programas de desarrollo y gestión de la calidad, mediante el trato digno, la

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confidencialidad, el respeto por nuestros pacientes, la actitud del personal y la capacidad de

escucha. Todo esto fortalecido con nuestra la Política y el Programa de Seguridad

Institucional, los cuales nos permiten a su vez el análisis y la gestión de los eventos adversos

producidos durante el proceso de atención en salud y la gestión de riesgo a través de la

articulación de los programas de farmacovigilancia y tecnovigilancia y el apoyo del Proceso

de Vigilancia Epidemiológica.

GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA: Mediante la adopción de metodologías de adquisición,

previniendo el desbordamiento de los costos que puede producir la compra indiscriminada

de alta tecnología y mediante la realización de esfuerzos en este sentido, para lo cual se hace

indispensable la planeación en tecnología mediante un proceso racional de adquisición y

utilización que beneficie a los usuarios y al sistema en general.

GESTIÓN DEL RIESGO: Mediante el fortalecimiento del Programa de Seguridad del

Paciente, Programa de Tecnovigilancia, Programa de Farmacovigilancia y la participación

activa del Proceso de Vigilancia Epidemiológica.

ATENCION CENTRADA EN EL PACIENTE Y SU FAMILIA: Mediante el

fortalecimiento de nuestros sistemas de información y educación al paciente y las políticas

de atención prioritaria de acuerdo con las patologías y los grupos de población a atender de

forma preferencial, gestantes, menores de cinco años, adultos mayores, etc.

PROCESO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL PERMANENTE: Su meta es lograr

el compromiso en la atención con calidad por parte de entidades y personal que allí labore y

le aporte al desarrollo sostenible con un comportamiento ético y trasparente.

RESPONSABILIDAD SOCIAL: Su meta es lograr la corresponsabilidad entre las

instituciones, la sociedad, los individuos, y el medio ambiente; que contribuya con acciones

concretas a la disminución de las inequidades y al mejoramiento integral de las condiciones

de vida de las comunidades en particular y de la sociedad en general.

2.2.2.1.Misión Institucional

La misión institucional, describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la organización

para el logro de su visión orientado hacia la comunidad que sirve. Cada organización es única

porque sus principios, su visión, sus valores o filosofía de sus miembros, son diferentes a

aquellas que integran su entorno o que hacen parte de su sector.

La misión institucional responde a la pregunta ¿Qué hacemos?

Elementos de la Misión Institucional



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La misión de una organización, responde a las preguntas que se identifican en la Figura N°2.

¿Qué hacemos?

¿Cuál es nuestro propósito?

¿Con que recurso humano, tecnológico y logístico contamos?

¿Qué nos diferencia?

¿Quiénes son nuestros usuarios?

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿Cuáles son nuestros servicios?

¿Cuál es nuestro mercado?

¿Cuál es nuestro compromiso con los grupos de interés?

Figura Nº 2. Elementos de la Misión

La misión debe formularse de forma clara, de manera que todos la conozcan y la ejecuten en

sus actividades diarias, de ahí que la misión de una organización debe inducir

comportamientos y crear compromisos.

2.2.2.2. Visión Institucional

La visión corporativa es el conjunto de ideas que proveen el marco de referencia de lo que la

E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha, quiere y espera ser en el futuro.

La visión señala el camino que permite a la organización establecer el rumbo para lograr el

desarrollo esperado de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha.

¿Cuál es nuestro propósito?

Misión

¿Qué Hacemos?

¿Qué nos diferencia?

¿Quiénes son nuestros usuarios?

¿Quiénes son nuestros clientes?

¿Cuáles son nuestros servicios?

¿Cuáles son nuestros

mercados?

¿Cuáles son nuestros compromisos con los

grupos de interés?

¿Con qué recurso humano, tecnológico y logístico contamos?



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Elementos de la Visión Institucional

La visión de una organización, identifica los componentes que se relacionan en la Figura N°

3.

Formulada por los líderes de la organización

Debe ser realista y posible

Difundida externa e internamente

Debe ser integradora

Debe tener una dimensión en el tiempo

Debe ser positiva y alentadora

Su formulación debe ser consistente

Debe ser amplia y detallada

Figura Nº 3

Elementos de la Visión

Formulada por los Líderes de la Organización

Realista-Posible

Visión

Formulada por los líderes de la organización

Tener una dimensión de tiempo

Integradora

Amplia y Detallada

Debe ser positiva y alentadora

Consistente Difundida externa e

internamente



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La visión debe ser formulada por los líderes de los procesos de la organización, ya que ellos

comprenden la filosofía del Hospital, comprenden la misión de la organización, entienden

las expectativas y necesidades de los usuarios, clientes pagadores, funcionarios y contratistas

de la organización, además de conocer el entorno y servicios que son ofertados.

Es por ello que los líderes de los procesos deben incorporar su experiencia y conocimiento y

aportarlo en la formulación del sueño institucional.

a. La Visión un Enunciado Posible

La visión no puede ser un sueño inútil, tiene que ser un sueño posible.

Es por ello que su formulación debe ser un esfuerzo basado en la experiencia de sus líderes

y en el conocimiento del Hospital, como elemento fundamental para anticipar el futuro.

Formularla es un ejercicio serio que requiere, tener en cuenta los recursos financieros,

tecnológicos y el entorno.

b. La Visión debe ser Difundida Interna y Externamente

La visión, debe ser reconocida por los clientes internos, usuarios y grupos de interés.

De tal forma que debe motivar e inspirar a la organización.

c. La Visión debe ser Integradora

Declarase una visión integradora significa que ésta debe ser consistente con los principios

corporativos y que al ser difundida como se indica en el enunciado anterior, esta será apoyada

y compartida por todos los funcionarios y contratistas del Hospital.

d. La Visión debe ser Positiva y Alentadora

La Visión, debe ser, inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la organización,

debe generar sentido de dirección y camino para llegar al punto deseado.

Debe redactarse en términos claros, fáciles de entender y de repetir.

e. La Visión y su Dimensión en el Tiempo

La visión debe ser formulada teniendo definido horizonte de tiempo, En el caso de las E.S.E.

del orden departamental, es útil, más no obligatorio, definir la visión dentro del periodo de

vigencia del Plan de Desarrollo Departamental.

f. La Visión debe ser Consistente, Amplia y Detallada

La Visión, no se expresa en números, ni en frases como “Seré el Mejor Hospital”.

La formulación de la visión, debe hacerse en términos que “signifiquen acción”.

Finalmente la visión integradora se sintetiza en la Figura N°4.



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Figura Nº 4

Elementos de la Visión Integradora

2.2.2.3.Políticas Corporativas

Son lineamientos o directrices definidas por los líderes de la organización, que permiten

conducir a la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha al cumplimiento de su

propósito organizacional, enmarcado en su misión y visión.

En la Figura N°5 se identifican los criterios para la formulación de las políticas corporativas

de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha.

Amplia

Detallada

Positiva

Alentadora

Realista

Posible



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Figura Nº 5

Criterios para la formulación de las Políticas Corporativas

2.2.2.4.Objetivos Estratégicos

Son los resultados globales que una organización, espera alcanzar en el desarrollo y

operacionalización concreta de su misión y visión. Los objetivos Estratégicos, apuntan al

cumplimiento de las directrices, para formularlo es necesario tener en cuenta el siguiente

nemónico.

Para formular los objetivos Estratégicos de una organización se debe tener en cuenta el

nemónico del Gráfico N°2.



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Grafico Nº 2

Criterios para la formulación de los Objetivos Estratégicos

Criterios de Formulación de los Objetivos Estratégicos

Los criterios de formulación de los objetivos estratégicos se definen de la siguiente manera:

Medible: El objetivo debe ser expresado en una meta.

Específica: El objetivo No debe ser ambiguo, debe ser claro.

Realizable: El objetivo formulado debe contener posibilidades reales tanto

presupuestales como organizacionales.

Acotable en el Tiempo: El objetivo debe expresar en el tiempo en que se ejecutará.

Mapa Estratégico

Un mapa estratégico es la representación gráfica de los objetivos planificados para el logro

del propósito institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha expresado

en su misión y visión.

El propósito del mapa estratégico es generar una imagen común dentro de la organización,

que oriente los esfuerzos de los procesos, grupos funcionales, funcionarios y contratistas.

2.2.2.5. Perspectivas del Mapa Estratégico

Son dimensiones que permiten clasificar y agrupar los objetivos de la entidad. Esta

clasificación se realiza con base en preguntas fundamentales que buscan identificar los

aspectos críticos de la entidad (Diagnóstico Estratégico de la Organización). Las estrategias

definidas por la organización, debe integrar la perspectiva del cliente, financiera, del proceso

interno y de aprendizaje y crecimiento.

a. Perspectivas del Usuario/Cliente

Esta perspectiva identifica aquellas estrategias que la entidad realizará en pro de lograr la

satisfacción del usuario y cliente pagador.

b. Perspectivas del Proceso Interno

Esta perspectiva agrupa las estrategias necesarias para que la ejecución de los procesos de la

organización permita alcanzar los resultados esperados.



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c. Perspectivas Financiera

Esta perspectiva refleja los objetivos asociados al financiamiento de la entidad, sus costos e

ingresos, la rentabilidad con el propósito de asegurar y garantizar el cumplimiento del

propósito de la entidad.

d. Perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento

Esta perspectiva refleja las necesidades de tecnología, capital intelectual y recursos

necesarios para que la organización pueda innovar y aprender.

En el gráfico N°6, se identifica los principales elementos que configuran el mapa estratégico

de una organización. El mapa estratégico es una herramienta muy útil para comunicar, de

una manera sencilla y simple, a los funcionarios públicos y contratistas, como avanza la

E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha, hacia la consecución de sus objetivos

estratégicos en cumplimiento a su misión y visión. Se vuelve de este modo un elemento clave

para la comunicación de la alta dirección con los líderes de los procesos y los funcionarios y

contratistas y para el mejoramiento continuo del Hospital.

Gráfico Nº 6

Elementos del Mapa Estratégico



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PLAN

INSTITUCIONAL

CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA Y

TALLER DE CONSTRUCCIÓN

3.1. Introducción a la Metodología

3.2. Ejecución del Taller de Planeación Estratégica

3.2.1 Diagnostico Estratégico

3.2.2 Misión Institucional

3.2.3 Visión Institucional

3.2.4 Formulación de las Políticas Estratégicas

3.2.5 Formulación de los Objetivos Estratégicos

3.2.6 Formulación del Mapa Estratégico.



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3.1 Introducción a la Metodología

Para formular el plan estratégico de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha,

para el periodo 2017-2020, y tal y como se describió en la primera parte del documento, es

necesario realizar un análisis interno a los procesos de la organización y un análisis externo,

que permita identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la institución

y de este modo formular estrategias que le permitan responder a las condiciones que influyen

en la prestación de los servicios de salud.

3.2 Ejecución del Taller de Planeación Estratégica

El taller de planeación estratégica se desarrolló en una sesión participativa el día 20 de enero

de 2017 de la siguiente manera:

Sesión de la mañana

Temática

Registro de participantes

Bienvenida

Presentación y contextualización del taller de Planeación

Estratégica.

Presentación y Contextualización Diagnostico.

Taller Diagnostico

Socialización Diagnostico

Presentación y Contextualización Misión.

Taller misión HMGY.

Socialización y unificación Misión.

Presentación y Contextualización Visión.

Taller Visión HMGY.

Socialización y unificación Visión.



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Presentación y contextualización de Políticas, objetivos y

Planes.

Sesión de la tarde

Temática

Taller Políticas y Objetivos HMGY.

Socialización y unificación Políticas y Objetivos HMGY.

Socialización Planes de Acción

Cierre de actividad

Para la sesión programada se invitó a la alta dirección, los líderes de los procesos y algunos

coordinadores de servicio y de Subproceso, los cuales se relacionan en la siguiente tabla:

Tabla Nº 1

Participantes en el Taller de Planeación Estratégica

Nombre del Participante Cargo Proceso / Servicio

EFRAÍN FERNÁNDEZ

OTÁLORA Gerente Direccionamiento Estratégico

RAÚL VARGAS

Representante

asociación de Usuarios Asociación de Usuarios

JOSÉ ALFREDO RAMÍREZ

Jefe Oficina Control

interno Mejoramiento Continuo

CINDY PEÑA

Líder Promoción y

Prevención Servicios Ambulatorios

ÁNGEL CUSTODIO

QUINTERO

Subgerente

Administrativo Procesos de Apoyo

WALDETRUDES AGUIRRE Subgerente Científica Procesos Misionales

ALEXANDRA GONZALEZ

Coordinadora Consulta

Externa Servicios Ambulatorios

LUIS MARIO CAMPUZANO

Coordinador

Odontología Servicios Ambulatorios

JAZMÍN TORRES

Coordinadora Puestos y

Centros Servicios Ambulatorios

LORENA BOCANEGRA

OLAYA

Coordinadora Puestos y

Centros Servicios Ambulatorios



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MAURICIO ABRIL

Coordinador Servicio

Urgencias

Gestión de servicios de

Urgencias

JUAN CARLOS MORENO

Coordinador

Enfermería ( E ) Enfermería

LEONARDO CRUZ PUENTES

Coordinador Servicio

Hospitalización


Hospitalización

MILENA CANTOR

Coordinadora Servicios

Quirúrgicos

Gestión de Servicios

Quirúrgicos

CLAUDIA FERNÁNDEZ

GALARZA

Coordinadora Apoyo

Terapéutico

Gestión de servicios de Apoyo

Diagnostico

NOHEMÍ ORJUELA

Coordinadora Trabajo

Social

Enlace con el usuario, familia

y comunidad

FERNANDO RODRÍGUEZ Coordinador Sistemas Gestión TICS

DIEGO FERNANDO

CASAGUA

Coordinador

Facturación

Gestión de los Recursos

Financieros

YANETH GIL

Coordinadora Cartera y

Contabilidad


Financieros

JUAN DAVID GARZÓN Presupuesto


Financieros

JESÚS EDUARDO ALFONSO Asesor Jurídico Gestión Jurídica

ALEXANDRA SANTOS

ÁNGEL

Coordinadora Talento

Humano Gestión Talento Humano

DIANA ESCORCIA

Coordinadora

Epidemiologia Vigilancia Epidemiológica

NABUCODONOSOR

CAMPOS

Coordinador Ambiente

Físico

Gestión de Ambiente Físico

Institucional

NATALIA PARRAGA

Coordinadora

Referencia y

Contrarreferencia


Hospitalización

NORIS ESPELETA Nutricionista


Hospitalización

ADRIANA GIRALDO Salud Ocupacional Gestión Talento Humano

ADRIANA MEDINA Ingeniera Ambiental


Institucional

TATIANA CALDERÓN Ingeniera Biomédica


Institucional



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LUIS MAURICIO RAMÍREZ

Coordinador de

Auditoría de Cuentas

medicas


Financieros

Equipo Facilitador

Nombre Cargo Proceso / Servicio

XIOMARA MUÑOZ

BARRERA

Coordinador

Planeación y Calidad

Direccionamiento Estratégico/

Mejoramiento Continuo

ÁNGELA MURCIA Enfermera Auditor



ROCIO PATIÑO

Apoyo Especializado

Habilitación y

Acreditación



YOMARA TORRES

Líder del Programa

Seguridad del Paciente



ALEJANDRA VARGAS

Apoyo Profesional al

Programa de

Humanización



JULIANA HERNÁNDEZ

Apoyo Profesional

Planeación y Calidad



3.2.1 Diagnostico Estratégico

Para el desarrollo del diagnóstico estratégico se realizaron grupos de trabajo bajo 6

principales temáticas así:

Se realizó un ordenamiento de los participantes de manera que se conformaran equipos

multidisciplinarios con el fin de lograr un diagnóstico estratégico mucho más completo

desde la mirada de varios procesos y perspectivas así:

1. Asistencial y de Gestión Clínica

2. Planeación y Direccionamiento

3. Financiero

4. Talento Humano5. Gestión de las

TIC´s6. Gestión y Control

organizacional



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Para el desarrollo del diagnóstico se utilizó la herramienta DOFA y la formulación de

estrategias bajo el mismo enfoque:

Tabla Nº2

Ficha Técnica Diagnóstico Organizacional

ORIGEN INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

OR

IGE

N

EX

TE

RN

A

OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO

AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA

3.2.2 Misión Institucional

Para ejecutar el taller de Misión institucional, se deben realizar las siguientes actividades:

1. Conformar grupos de trabajo interdisciplinarios.

2. Resolver por grupos de trabajo las preguntas

3. Realizar afinidad de ideas según las preguntas sugeridas para este punto.



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4. Formular con las ideas de afinidad, la visión institucional del Hospital Mario Gaitán

Yanguas.

5. Realizar plenaria con los grupos de trabajo interdisciplinarios y conformar una idea

general acerca de la visión institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas

de Soacha.

Para formular la misión institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha,

se conformaron grupos de trabajo interdisciplinarios, que participaron del taller relacionado

con este tema, en donde respondieron las siguientes preguntas:

a. ¿Qué hace de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha?

b. ¿Cuál es el propósito de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha?

c. ¿Qué distingue y por qué se destaca de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas

de Soacha?

d. ¿Cuáles son los usuarios de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha?

e. ¿Cuáles son los clientes de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha?

f. ¿Cuál es el mercado de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha?

g. ¿Cuáles son los compromisos con los grupos de interés de la E.S.E. Hospital

Mario Gaitán Yanguas de Soacha?

h. ¿Cuáles son los recursos (humanos, tecnológicos y logísticos), con los que cuenta

el Hospital para prestar sus servicios de?

i. ¿Cuáles son los principios de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de

Soacha?

Luego de responder las preguntas, se generan ideas de afinidad que permitirán formular

la misión institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha.

j. Formular la Misión Institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de

Soacha.

3.2.3 Visión Institucional

Para ejecutar el taller de visión institucional, se deben realizar las siguientes actividades:

1. Conformar grupos de trabajo interdisciplinarios.

2. Resolver por grupos de trabajo las preguntas

3. Realizar afinidad de ideas según las preguntas sugeridas para este punto.

4. Formular con las ideas de afinidad, la visión institucional del Hospital Mario Gaitán

Yanguas.

5. Realizar plenaria con los grupos de trabajo interdisciplinarios y conformar una idea

general acerca de la visión institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas

de Soacha.



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Para formular la visión institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha,

se conformaron grupos de trabajo interdisciplinarios, que participaron del taller relacionado

con este tema, en donde respondieron las siguientes preguntas:

a. ¿Si todo tuviera éxito como sería el Hospital en 4 años?

b. ¿Qué logros del Hospital le gustaría recordar en 4 años?

c. ¿Qué innovaciones podría hacerse a los servicios que oferta el Hospital?

d. ¿Qué otras necesidades y expectativas del usuario podrían satisfacerse en 4 años?

e. ¿Qué talento humano necesitaría el Hospital en 4 años?

f. ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse

Luego de responder las preguntas del numeral 3.4.1.1, se generan ideas de afinidad que

permitirán formular la visión institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas

de Soacha.

g. Defina el Horizonte del Tiempo de la Visión Institucional

h. Formular la Visión Institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de

Soacha.

3.2.4 Formulación de las Políticas Estratégicas

Para formular las políticas, se realizaron las siguientes actividades.

a. Conformar grupos de trabajo.

b. Analizar el diagnóstico organizacional.

c. Definir las directrices corporativas de cada uno de los componentes

d. De acuerdo a las directrices formuladas, establecer las políticas corporativas del

de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha.

Se puso en debate la necesidad de actualizar las políticas existentes y cuales se requerían

incluir de acuerdo a los lineamientos, directrices normatividad aplicable. Así mismo se

entregó un formato para identificar las directrices corporativas y teniendo en cuenta estas

formular las políticas con los siguientes requisitos:



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Figura Nº 7

Formulación de las Directrices Corporativas

Formulario Nº 1

Formulación de las Directrices Corporativas

Componente Organizacional

Idea- Diagnóstico Directriz Organizacional

Formulario Nº 2

Formulación de la Política Corporativa

Componente Organizacional

Directriz Organizacional Política Corporativa



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3.2.5 Formulación de los Objetivos estratégicos

Para formular los objetivos estratégicos, se realizaron las siguientes actividades.

1. Conformar grupos de trabajo.

2. De acuerdo a las directrices formuladas, establecer los objetivos estratégicos de la

E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha. Para redactar los objetivos

estratégicos, se debe tener en cuenta los requisitos descritos en el siguiente gráfico:

Gráfico Nº3. Formulación de las Directrices Corporativas

Formulario Nº 3. Formulación de las Directrices Corporativas

Política Corporativa Objetivos estratégicos

3.2.6 Formulación del Mapa Estratégico Institucional

Las actividades que se deben realizar para definir el mapa estratégico de la organización son:

1. Definir las perspectivas que integrarán el mapa estratégico de la organización.

Las estrategias sugeridas son: Cliente, Financiera, del Proceso Interno, Aprendizaje

y Crecimiento.

2. Definir los objetivos estratégicos que darán cumplimiento al propósito de la organización,

descrito en la misión y visión institucional.

3. Clasificar cada uno de los objetivos estratégicos en la perspectiva que mejor la represente.

4. Graficar el Mapa Estratégico



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PLAN

INSTITUCIONAL

CAPÍTULO 4. PLAN

ESTRATÉGICO 2017- 2020

4.1. Diagnostico organizacional

4.2 Formulación de la Visión Institucional

4.3. Formulación de la Misión Institucional

4.4 Formulación de las Políticas corporativas

4.5 Formulación de los Objetivos estratégicos.

4.6 Formulación del Mapa Estratégico.



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4.1 Diagnostico organizacional

Para el desarrollo del diagnóstico estratégico se realizaron 6 grupos de trabajo bajo las

principales temáticas así:



3. Financiero

4. Talento Humano

5. Gestión de las TIC´S

6. Gestión y control organizacional

A continuación se presentan los resultados obtenidos:

DOFA


Fortalezas

Oportunidades

Se cuenta con talento humano calificado.

Procesamiento de muestras de laboratorio.

Diversidad de perfiles.

Estructura Organizacional suficiente para verificar las

necesidades de la institución.

Renovación continua de la tecnología

Reestructuración de los servicios de Gastroenterología,

Oftalmología e Imagenología.

Modificación y aumento del portafolio de servicios.

Apoyo de Telemedicina

Comité de Contratación.

Comité de Convivencia

Sistema Dinámica Gerencial, Historia Clínica Electrónica

Medios de Comunicación

Prestar servicios de atención en salud en Centros y Puestos

de Salud en red.

Jornadas de Capacitación Institucional, por ejemplo:

Unidades locales de Gestión.

Crecimiento

Poblacional

Ser referentes en la red

de Cundinamarca

Servicio de Urgencias

Exclusividad de

servicios como

Ginecología.

Ubicación Geográfica,

teniendo en cuenta la

cobertura que se logra

en sus áreas de

influencia como Sibaté

y Granada.

Negociación con las

EPS para mejorar la

contratación y así

aumentar la

productividad del

Hospital.

Régimen Contributivo

Telemedicina



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Aprovechamiento de

los servicios ofertados.

Debilidades Amenazas

Infraestructura.

Debido al sistema de contratación, se evidencia alta

rotación del personal.

Vinculación de talento humano que no cuenta con la

experiencia y que por motivos de accesibilidad a la

institución, dificulta la contratación.

Dificultades en el proceso de contratación con las

entidades prestadoras de servicios de salud.

Inconvenientes con los sistemas de información, en

especial lo concerniente a los enlaces de los módulos del

sistema de Dinámica Gerencial, en lo referente al manejo

de la historia clínica.

Clima Organizacional con falencias de respeto y

compromiso institucional.

Marcada diferenciación entre los funcionarios de planta y

contratistas.

Fortalecer programa de Seguridad del Paciente.

Implementación de los procesos y articulación con el área

de calidad.

No hay cultura de notificación en el área de salud

ocupacional.

Desactualización del sistema de seguridad y salud del

trabajo

Incremento en el ausentismo laboral (permisos sindicales)

Inconvenientes con la formación continúa del personal

contratado.

Desarticulación en procesos asistenciales y

administrativos.

Alta rotación del recurso humano en el área de

facturación.

No existe talento humano capacitado y encargado de

brindar orientación a los usuarios y sus familias.

No hay atención diferencial.

Salas de espera insuficientes para toda la población

atendida.

No se garantizan las medidas de bioseguridad a los

acompañantes de los pacientes.

No se encuentra implementado en su totalidad el

programa de vigilancia epidemiológica, en especial el que

Población Flotante.

Nivel Socio económico

de la población.

Inconvenientes con el

aseguramiento de los

usuarios.

Competencia por

prestación de servicios

con el Hospital

Cardiovascular y la ESE

Municipal.

Inasistencia de

pacientes a consulta

externa



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verifica el cumplimiento de los casos de aislamiento de

pacientes.

Falta de oportunidad en el mantenimiento de la

infraestructura y los equipos biomédicos.

No se conoce el manejo en cuanto a los paquetes

contratados en especial para el servicio de salas de cirugía.

Inadecuado proceso de gestión documental; (Archivo

Central).


Fortalezas Oportunidades

Diseño participativo del plan

estratégico.

Nueva administración del

hospital.

Experiencia del nuevo grupo

directivo.

Análisis técnico para toma de

decisiones.

Única prestadora de servicios en la

zona.

Expectativa del proyecto de

construcción del nuevo hospital.

Buenas relaciones de la administración

con entes gubernamentales y

municipales.

Compromiso del equipo de trabajo

institucional.

Aumento de población lo que aumenta

la demanda de servicios.


Falta de articulación de los

quipos de trabajo.

Resistencia al cambio.

Infraestructura física.

Limitación presupuestal

Tipo de población atendida.

No análisis técnico individual para el

HMGY por parte de los entes de

gobierno y control.

Intereses creados de las fuerzas

políticas de los municipios del área de

influencia.

Falsos datos e estadística poblacional.

Ubicación limítrofe con Bogotá

generando fácil deserción de usuarios.

Dificultades de orden jurídico para

legalizar los predios donde funcionan

las sedes del hospital



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3. Financiero

Fortalezas

Oportunidades

Se cuenta con un Sistema integrado de

información.

Recurso humano calificado y

comprometido.

Oportunidad de pago frente a terceros.

Oportunidad y calidad de información a

entes de control.

La población objetos de

nuestros servicios.

Única empresa social del

estado.

Fidelización de cliente interno y

externo.

Articulación entre áreas internas

y otras entidades de salud con

presencia en el municipio y los

entes territoriales.


No oportunidad en el flujo de

información por parte de las diferentes

áreas.

No continuidad en la gestión financiera

en aras de alcanzar saldos ciertos.

Falta de capacitación inducción y

reinducción al recurso humano.

Falta de compromiso por parte de los

supervisores de contrato, en verificación

de cuentas; facturas por servicios frente

a la ejecución del contrato.

No continuidad en el despliegue de la

información transversal a la institución.

Incumplimiento en el pago de

cartera por las diferentes

EAPBS y soportes de pago.

Fallas judiciales en contra de la

entidad.

Falta de infraestructura que

permita ampliar la capacidad

instalada para mejorar los

servicios.

Inoportunidad de pagos a los

contratistas.

4. Talento Humano

Fortalezas

Oportunidades

El HMGY cuenta con:

Un programa de humanización y de

bienestar.

El HMGY presenta oportunidades

como:



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Con personal de planta.

Con procedimientos, planes y

programas, formatos etc

Documentados.

Con personal calificado.

Pagos oportunos del salario.

Capacitaciones permanentes en cada

proceso en algunos procesos.

Con el acompañamiento de la

Aseguradora de Riesgos profesionales

Con los deberes y derechos

establecidos en el reglamento interno

de trabajo.

Trabajo en equipo de las áreas.

Capacidades individuales que pueden

aportar al desarrollo y crecimiento de la

institución

Mejoramiento de procesos

internos y externos

Demanda de servicios de I, II

y III Nivel.

Ser una IPS que satisface las

necesidades del paciente, su

familia y del municipio.

Ser una organización

atractiva para profesionales

capacitados

Recibir clientes potenciales.

Ser la única IPS a la mano de

los habitantes de Soacha.


El HMGY:

Carece de una inducción por proceso

específico.

Carece de procedimientos

documentados indispensables para el

adecuado desarrollo de sus actividades

(Procedimiento de inducción por área)

No ofrece estabilidad laboral

Presenta alta rotación de personal

No cumple el plan de capacitaciones

anual en algunos procesos.

Personal no capacitado.

No implementa los procesos que tiene

documentados.

Carece del Sistema de Seguridad y

Salud en el trabajo.

Algunos funcionarios carecen de

institucionalidad.

Puede presentar un clima

organizacional tenso.

El HMGY presenta amenazas de:

El personal sin la experiencia y

competencias que requiere el

cargo.

El convenio Docencia Servicio

La ubicación Geográfica

La Inseguridad del Municipio

La Influencia Política

La reputación que ha adquirido

estos años en cuanto a su trato

inhumano.

Las reformas a la salud.

El presupuesto.

Incumplimiento de la

Normatividad vigente.



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Carece de puestos de trabajo que

cumplan con los requisitos de del

Sistema de salud y seguridad en el

trabajo.

5. Gestión de las TIC´s

Fortalezas

Oportunidades

Contamos con un sistema de

información con un amplio

conocimiento en el manejo por parte

del personal.

Existe conectividad entre las

diferentes sedes.

Personal idóneo en las áreas.

Se cuenta con mantenimiento para

los equipos.

Se cuenta con un manual de

comunicación para promover

información.

Alta demanda de servicios.

Cercanía a Bogotá.

Articulación entre Gobernación,

Secretaria de Salud y la Gerencia de

la Institución.

Buenas relaciones con los medios

de comunicación.


Falta de equipos de cómputo.

Falta de conectividad en Granada y

Pablo Neruda para historia clínica.

Infraestructura física y de la red es

obsoleta.

Falta de parametrización en

referencia y contrareferencia y en

algunos módulos.

No se cuenta con un inventario real

de la institución.

No se cuenta con un archivo

sistematizado.

No todo el personal utiliza los

medios de comunicación internos.

No se aplican las tablas de gestión

documental.

Faltan módulos de información.

No se cuenta con infraestructura

adecuada para la alta demanda de

servicios.

Falta de soporte para el sistema de

información.

Tenemos mala imagen ante la

población.



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Fortalezas Oportunidades

Contar con un Sistema Integrado de

Gestión

Nueva administración con interés en la

mejora continua

Soporte documental fuerte

Los funcionarios se identifican en el

mapa de procesos institucional gracias al

uso de la intranet

Personal antiguo con conocimiento de la

institución

Persona nuevo calificado

Historia clínica sistematizada

Obtener la certificación en habilitación

Ofertar mayor número de servicios

especializados

Ser cabecera municipal

Implementar el Sistema Único de

Acreditación

Contar con una nueva infraestructura

hospitalaria


Falta de acompañamiento de calidad y

control interno en los servicios

Falta de conocimiento del personal en

temas de calidad y control interno

Falta de control de las actividades

No existe una inducción para cada cargo

Falta de compromiso para asistir a las

jornadas de capacitación

Falta de información en cascada, se

queda únicamente en cabeza de los

líderes de áreas

No hay selección de perfiles para ejercer

los cargos

Los funcionarios no aplican los

principios de autocontrol,

autorregulación y autogestión

Falta de clima organizacional de calidad

Los funcionarios no están

comprometidos con la imagen

institucional en lo referente a la

presentación personal

La infraestructura es deficiente

Los especialistas no se integran a los

procesos institucionales.

Influencia de fuerzas políticas con intereses

particulares

Alto crecimiento poblacional

La aparición de nuevas Instituciones

Prestadoras de Servicios de Salud que

hagan competencia frente al tema tarifario

Autorizaciones negadas por el

Departamento y las EPS

Desinformación hacia los usuarios, lo que

puede generar una mala imagen de la

institución en la comunidad



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Estrategias


TIPO FO TIPO FA

Fortalecer el proceso de contratación

para garantizar el aprovechamiento de

recursos humanos y tecnológicos.

Contar con Infraestructura suficiente

para suplir la capacidad instalada

necesaria para prestar servicios en la

institución.

Fortalecimiento de Centros y puestos de

Salud con medicina especializada.

“Telemedicina”.

Lograr articular los módulos que

complementan el manejo de la historia

clínica sistematizada con las interfaces

necesarias.

Convenios de capacitación con

instituciones educativas.

Fortalecer relación con aseguramiento

municipal y departamental y aumentar la

negociación para la contratación de los

servicios ofertados.

TIPO DO TIPO DA

Crear Estrategias para asegurar

formación continua al personal que

presta servicios de atención en salud.

Diseñar modelo de inducción y

reinducción del personal.

Establecer procesos de selección del

personal.

Reestructurar programa de seguridad del

paciente, conformando un equipo

multidisciplinario.

Diseñar estrategias que permitan

capacitar personal de apoyo para

orientación a los usuarios.

Implementación del Call Center.

Fortalecer el proceso de facturación para

mejorar la prestación de los servicios de

salud.


TIPO FO TIPO FA

Fortalecer las relaciones con los entes

gubernamentales, Departamentales y

Contribuir con los gobiernos

municipales para la actualización de



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Municipales, para llevar a cabo nuevos

proyectos y convenios de desarrollo

institucional.

Diseñar una Planeación Estratégica de

acuerdo a las necesidades de la

institución.

Aprovechar la experiencia del nuevo

grupo directivo en asocio con las

fortalezas del equipo de trabajo, para

garantizar un mejoramiento continuo de

la institución.

Contribuir a la búsqueda de la

eficiencia, eficacia y efectividad en la

prestación de los servicios a los

usuarios.

estadísticos que permitan generar

recursos acordes a la población real de

cobertura de la ESE.

Gestionar ante la Nación,

Departamentos y Municipios, las

necesidades de análisis técnicos

individuales para la ESE del HMGY.

Propender porque el criterio técnico

prima sobre cualquier otro tipo de

criterio.

TIPO DO TIPO DA

Participar activamente en todos los

proyectos pendientes a mejorar la

infraestructura física del hospital.

Actualizar la información catastral de la

ESE.

Generar confianza y sentido de

pertenencia en el equipo directivo de la

ESE.

Implementar el trabajo interdisciplinar

entre los diferentes equipos el hospital.

Realizar jornadas de sensibilización

para vencer la resistencia al cambio.

3. Financiero

TIPO DO TIPO DA


información por parte de las

diferentes áreas / Articulación entre

áreas internas y otras entidades de

salud con presencia en el municipio

y los entes territoriales.

No continuidad en la gestión

financiera en aras de alcanzar saldos

ciertos / Fidelización de cliente

interno y externo.


información por parte de las

diferentes áreas / Incumplimiento en

el pago de cartera por las diferentes

EAPBS y soportes de pago.

No continuidad en la gestión

financiera en aras de alcanzar saldos

ciertos / Incumplimiento en el pago

de cartera por las diferentes EAPBS

y soportes de pago.



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reinducción al recurso humano /

Fidelización de cliente interno y

externo.

Falta de compromiso por parte de

los supervisores de contrato, en

verificación de cuentas; facturas por

servicios frente a la ejecución del

contrato / Articulación entre áreas

internas y otras entidades de salud

con presencia en el municipio y los

entes territoriales.


reinducción al recurso humano /

Falta de infraestructura que permita

ampliar la capacidad instalada para

mejorar los servicios.

Falta de compromiso por parte de los

supervisores de contrato, en

verificación de cuentas; facturas por

servicios frente a la ejecución del

contrato / Inoportunidad de pagos a

los contratistas.

TIPO FO TIPO FA

Sistema integrado de información /

Articulación entre áreas internas y

otras entidades de salud con

presencia en el municipio y los entes

territoriales.


comprometido / Fidelización de

cliente interno y externo.

Oportunidad de pago frente a

terceros / Fidelización de cliente

interno y externo.

Oportunidad y calidad de

información a entes de control /

Única empresa social del estado.

Sistema integrado de información /

Incumplimiento en el pago de

cartera por las diferentes EAPBS y

soportes de pago.


comprometido / Fallas judiciales en

contra de la entidad.

Oportunidad de pago frente a

terceros / Inoportunidad de pagos a

los contratistas.

Oportunidad y calidad de

información a entes de control /

Inoportunidad de pagos a los

contratistas.

4. Talento Humano

TIPO FO

TIPO FA

Rediseño e implementación de los

procesos y procedimientos

necesarios para el desarrollo

adecuado y oportuno de las

actividades institucionales.

Generar y socializar masivamente

capacitaciones que sensibilicen

tanto al cliente interno como

externo en los derechos y deberes.

Fortalecer el programa de

humanización y bienestar social



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Establecer el programa de Gestión

de seguridad y salud en el trabajo,

mejorando la calidad de las

condiciones laborales.

Fortalecer el programa de

humanización y bienestar social,

motivando a los colaboradores de la

ESE.

Implementar estrategias y/ o

programas que hayan implementado

otras organizaciones exitosas.

Mejorar el clima organizacional

fomentando el trabajo en equipo de

áreas interdisciplinarias.

Generar reuniones de áreas donde se

tengan en cuenta las opiniones de

todo el equipo, buscando

implementar mejoras en los

procesos.

Promover en los colaboradores de la

ESE competencias

interdisciplinares, enfocadas a su

labora dentro del proceso.

Reevaluar el reglamento interno de

trabajo y socializarlo

constantemente.

Velar por mantener el pago oportuno

de salarios.

teniendo en cuanta el perfil

epidemiológico y los cambios

municipales con miras a satisfacer

humanamente las necesidades de la

población.

Incluir en todos los programas de

capacitación, humanización a los

estudiaste del convenio decencia

servicio.

Diseñar el programa de

capacitaciones e inducción,

enfocado a las necesidades de cada

servicio, de manera que se

desarrolle en los colaboradores

competencias interdisciplinares y

humanas.

Implementar para el usuario,

paciente y/p cliente de la ESE un

sistema que califique la atención

prestada por el colaborador.

Dar potestad al coordinador de cada

servicio para aceptar o no un

funcionario nuevo, teniendo en

cuenta las necesidades der proceso

y o / servicio.

TIPO DO TIPO DA

Diseñar un procedimiento de

inducción direccionado a las

necesidades de cada área, servicio

y/o proceso.

Rediseñar, implementar y hacer

seguimiento a los procedimientos,

programas, planes etc.

Documentados.

Promover la contratación de

personal que cuente con el perfil y

las competencias idóneas para el

Diseñar un procedimiento de inducción

completo que busque garantizar que el

colaborador es idóneo para realizar las

actividades para las que fue contratado.

Mejorar las condiciones de calidad de

trabajo para que la ubicación

geográfica del Hospital sea un factor

segundaria para el colaborador.

Diseñar y entablar estrategias con la

alcaldía y la policía municipal,



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desarrollo de las actividades

específicas de su cargo.

Diseñar un procedimiento de

referenciación para nuevo personal.

Mejorar las condiciones de

contratación y nivelación de salarios

con el fin de satisfacer las

necesidades del colaborador y su

familia, promoviendo así la

institucionalidad.

Diseñar, socializar e implementar el

sistema de Gestión de Seguridad y

Salud en el trabajo, mejorando la

calidad de las condiciones laborales.

Incluir en el programa de

humanización actividades de

convivencia con el fin de mejorar el

clima laboral y así las condiciones de

trabajo.

Reevaluar la ubicación de los puesto

de trabajo y reorganizarlos

estratégicamente para mejorar las

condiciones del desarrollo de


.

promoviendo la seguridad de los

colaboradores de la ESE.

Rediseñar los procesos y las

metodologías de trabajo con el fin de

obtener recursos internos que

promuevan la sostenibilidad

institucional.

Diseñar programas de capacitaciones

interdisciplinarias enfocadas a mejorar

la accesibilidad al servicio.

Inspeccionar y evaluar el trato y

manejo que realizan el funcionario a su

paciente, usuario y/o cliente.

Promover el cumplimiento de la

normatividad vigente.

Generar y diseñar programas para

capacitar al usuario, paciente y /o

cliente del municipio en cuanto a

corresponsabilidad, autocuidado,

deberes y derechos en el desarrollo de

actividades institucionales

5. Gestión de las TIC´s

TIPO FO

TIPO FA

Mejorar la conectividad entre las

sedes, destinando recursos.

Divulgar los servicios con que

cuenta la institución a través de los

medios de comunicación.

Facilitar la comunicación entre

usuarios internos y externos con los

medios con que cuenta la

institución.

Crear una plataforma de educación

virtual, utilizando las herramientas

tecnológicas existentes.

Crear una estrategia de socialización

del portafolio de servicios de la

institución, al usuario interno y

externo.

Crear módulos de información.

Gestionar y asignar recursos para la

actualización y soporte del sistema

de información.



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Establecer un programa de

inducción y re inducción en el

manejo de las tecnologías existes.

TIPO DO TIPO DA

Contar con un portafolio amplio de

oferentes en cuanto a tecnología

biomédica y equipos de cómputo.

Realizar jornadas de socialización

continua al cliente interno y externo

de los medios de comunicación

existentes.

Asignar recursos que permitan tener

un archivo e inventarios actuales en

la institución.

Asignar recursos con firma externa,

para el archivo e inventarios la

institución.

Asignar recursos para la compra de

equipos de cómputo, infraestructura

física en las diferentes sedes.

Articular con gerencias de G9, la

consecución de recursos, para el

fortalecimiento de los sistemas de

información.


TIPO FO

TIPO FA

Buscar el apoyo de la nueva

administración altamente calificada

para el crecimiento institucional

Diseñar estrategias para lograr que el

personal médico especializado se

identifique en el mapa de procesos

Aumentar el número de usuarios e

ingresos para la institución debido al

alto crecimiento poblacional

Ampliar la cobertura en todas las áreas

de influencia

TIPO DO TIPO DA

Fortalecer los siete estándares del

Sistema Único de Habilitación en todas

las sedes de la institución para lograr la

certificación

Diseñar estrategias que permitan la

transformación cultural en temas de

calidad

Establecer espacios para fortalecer el

trabajo en equipo

Brindar tarifas competitivas en la

prestación de los servicios

Divulgar los logros obtenidos por la

institución a los usuarios para mejorar la



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Ampliar la oferta de servicios

especializados que garanticen los

atributos de calidad y mejoren la imagen

institucional

Trabajar en acciones que fortalezcan los

sistemas de información.

imagen institucional y fidelizar el

servicio

Crear espacios de capacitación

interinstitucional

Elaborar un protocolo de autocontrol,

autorregulación y toma de medidas

correctivas, el cual sea de obligatorio

cumplimiento.

4.2 Formulación de la Misión Institucional

A continuación se presenta los resultados de la aplicación al taller realizado:

COMPONENTE ¿Qué hace de la E.S.E. Hospital Mario

Gaitán Yanguas de Soacha?

1. Asistencial y de Gestión Clínica Prestamos servicios de salud de baja y

Mediana complejidad.

2. Planeación y Direccionamiento Prestar servicios de salud a la comunidad.

3. Financiero Prestar servicios de salud de I Y II

Nivel de atención.

4. Talento Humano Prestar servicio de atención en salud

de baja y mediana complejidad

5. Gestión de las TIC´s Prestar servicios de salud de baja y mediana

complejidad de atención

6. Gestión y control organizacional Prestar servicios de salud a la población

demandante de servicios

COMPONENTE ¿Cuál es el propósito de la E.S.E.

Hospital Mario Gaitán Yanguas de

Soacha?

1. Asistencial y de Gestión Clínica Satisfacción de necesidades en salud de

nuestros usuarios

2. Planeación y Direccionamiento Prestación de servicios de salud con calidad,

humanización y eficiencia.



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3. Financiero Fomentar el mejoramiento de la salud del

individuo y su familia a través de programas

de prevención, protección y rehabilitación.

4. Talento Humano Satisfacer las necesidades de salud de

la población

5. Gestión de las TIC´s Satisfacer las necesidades en salud de la

población del área de influencia de la E.S.E.

6. Gestión y control organizacional Prevenir, mejorar y rehabilitar las

Necesidades de salud integral de los

usuarios________

COMPONENTE ¿Qué distingue y por qué se destaca de la

E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas

de Soacha?

1. Asistencial y de Gestión Clínica Única IPS Publica con prestación de

servicios de urgencias y II nivel en el

servicio de Ginecología con atención las 24

horas.

2. Planeación y Direccionamiento Ser el único prestador de servicios en el

área, destacando la atención a mujeres

gestantes.

3. Financiero Por ser la única IPS estatal que presta

servicios de baja y medina complejidad con

acreditación IAMI.

4. Talento Humano Organización con recurso humano

calificado que presta servicios de

calidad

5. Gestión de las TIC´s Líderes en la prestación de servicios en el

área de influencia socialmente

responsables.

6. Gestión y control organizacional Única Empresa Social del Estado

Departamental en el área, con la

integralidad de los servicios a la población

demandante



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COMPONENTE ¿Cuáles son los usuarios de la E.S.E.


Soacha?

1. Asistencial y de Gestión Clínica Población subsidiada, contributivo, régimen

especial, usuarios particulares incluyendo

su área de influencia Sibaté y Granada.

2. Planeación y Direccionamiento Toda la población que requiera servicios de

salud.

3. Financiero Población de Sibaté, Soacha, Granada,

Bogotá y referente Departamental.

4. Talento Humano Población de los Municipios Soacha,

Sibaté, Granada y población flotante.

5. Gestión de las TIC´s Población pobre y vulnerable,

pertenecientes al régimen subsidiado,

contributivo y población no afilada.

6. Gestión y control organizacional Toda la población que demande nuestros

servicios de salud y nuestros

colaboradores

COMPONENTE ¿Cuáles son los clientes de la E.S.E.


Soacha?

1. Asistencial y de Gestión Clínica EAPB subsidiadas y contributivas,

Secretaria de Salud

2. Planeación y Direccionamiento Los usuarios de las eps subsidiadas y

contributivas del sector y todas las entidades

del planes de beneficio.

3. Financiero Aseguradoras, diferentes EAPB, ARL,

entidades de Régimen Especial, Secretarias

de salud Municipal y Departamental.

4. Talento Humano Las EAPB, secretaria de salud,

Gobernación, SOAT, Particulares,

Regímenes especiales y aseguradoras.

5. Gestión de las TIC´s EAPB (Entidades administradoras de planes

de beneficios), régimen subsidiado y



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contributivo, entes territoriales,

(Gobernaciones y alcaldías), aseguradoras,

regímenes de excepción.

6. Gestión y control organizacional EPS de régimen contributivo y

subsidiado, fuerzas militares y

especiales, ARLs, población

de vinculados, universidades y otros

COMPONENTE ¿Cuál es el mercado de la E.S.E. Hospital


1. Asistencial y de Gestión Clínica Toda la población de Soacha, Sibaté y

Granada.

2. Planeación y Direccionamiento Los diferentes servicios de baja y mediana

complejidad ofrecidos por la ESE,

urgencias, consulta externa, hospitalización

cirugía, ginecología.

3. Financiero Régimen Subsidiado, Contributivo, Soat.

4. Talento Humano Programas de PYP, consulta externa,

hospitalización adultos, Pediatría, cirugía,

urgencias, ortopedia, urología, apoyo dx.

5. Gestión de las TIC´s Toda la población de Soacha, Sibaté,

Granada, Cundinamarca y Bogotá.

6. Gestión y control organizacional La población de Soacha y sus áreas de

influencia.

COMPONENTE ¿Cuáles son los compromisos con los

grupos de interés de la E.S.E. Hospital


1. Asistencial y de Gestión Clínica Brindar servicios de salud con Oportunidad,

No barreras de Acceso, Calidad en la

Atención, Seguridad y amplio portafolio.

2. Planeación y Direccionamiento Pago oportuno a proveedores y servicios

Tercerizados, exigiendo calidad en los

productos y servicios ofrecidos.



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3. Financiero Brindar servicios de salud con calidad

través de la atención humanizada.

4. Talento Humano Interno: buena remuneración económica y

trato digno

Externo: Brindar servicios de calidad sin

barreras de acceso.

5. Gestión de las TIC´s Prestar servicios de salud con calidad,

eficiencia, integralidad, oportunidad e

idoneidad.

6. Gestión y control organizacional Brindar servicios contratados y los demás

que demanden los usuarios

COMPONENTE ¿Cuáles son los recursos (humanos,

tecnológicos y logísticos), con los que cuenta

el Hospital para prestar sus servicios de?

1. Asistencial y de Gestión

Clínica

Personal asistencial Misional: profesional,

especializado, apoyo.

Personal Administrativo

Sistema de información, Tecnología biomédica,

Tics, Insumos y Medicamentos.

Infraestructura, vehículos, soporte

administrativo, Ambulancias.

2. Planeación y Direccionamiento Personal profesional idóneo con equipos

tecnológicos y logísticos acordes a las

necesidades de la institución.

3. Financiero Recurso humano: Calificado; Equipo biomédico

de baja tecnología y elementos propios para el

desarrollo de las actividades.

4. Talento Humano Humano: especialistas, profesionales, técnicos y

tecnólogos, auxiliares y asistentes.

Tercerizados.

Tecnológicos: dinámica gerencial, intranet,

pagina web, correo institucional, sistemas de

comunicación, equipos biomédicos.

Logísticos, vehículos e infraestructura.

5. Gestión de las TIC´s Recurso humano, tecnología médica de 1,2 y 3

nivel, tecnología de información, vehículos, etc.



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6. Gestión y control

organizacional

Humanos: Personal asistencial, administrativo,

de apoyo y asesores

Tecnológicos: Software, hardware y equipos

biomédicos

Logísticos: Infraestructura y parque

automotor______________________________

COMPONENTE ¿Cuáles son los principios de la E.S.E.


Soacha?

1. Asistencial y de Gestión Clínica Mejoramiento continuo, responsabilidad

Social y de medio ambiente.

2. Planeación y Direccionamiento Trabajo en equipo, Liderazgo, Calidad.,

Humanización, Responsabilidad Social.

3. Financiero Transparencia, Mejoramiento Continuo,

Trabajo en equipo y Participación social.

4. Talento Humano Compromiso, Responsabilidad, Lealtad,

Trabajo en equipo, Participación social,

Transparencia, Liderazgo, Igualdad,

Honestidad.

5. Gestión de las TIC´s Compromiso, transparencia, calidad

mejoramiento continuo.

6. Gestión y control organizacional Transparencia, Mejoramiento continuo,

Trabajo en equipo, Liderazgo, Participación

social Formulados en la jornada:

Responsabilidad, humanización, calidad,

respeto y honestidad

COMPONENTE Formular la misión Institucional de la E.S.E. Hospital

Mario Gaitán Yanguas de Soacha.

1. Asistencial y de

Gestión Clínica

Somos una Empresa Social del Estado que presta servicios de

salud de baja y mediana complejidad con talento humano

calificado, comprometido con gran capacidad de escucha y

resolución de las necesidades de nuestros usuarios basados en

la atención cálida y segura.

2. Planeación y

Direccionamiento

Somos una ESE prestadora de servicios de salud con calidad,

humanización y eficiencia, destacando la atención a mujeres

gestantes y el servicio a toda la población demandante, con

principios de trabajo en equipo, liderazgo y calidad.



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3. Financiero Somos una Empresa Social del Estado, ubicada en el

municipio de Soacha que oferta servicios de baja y mediana

complejidad en Salud; con calidad, seguridad, calidez y

humanización para contribuir al mejoramiento de la calidad de

vida de nuestros usuarios y su red de apoyo”

4. Talento Humano Somos una institución pública de baja y mediana complejidad

de atención, que presta servicios asistenciales y de promoción

y detección en salud, comprometido con la humanización en

los servicios, con recurso humano calificado que contribuye al

mejoramiento de la calidad de vida de la población.

5. Gestión de las

TIC´s

Somos una institución líder en la prestación de servicios de

salud de baja y mediana complejidad socialmente responsable

y comprometida con el mejoramiento continuo


organizacional

Somos un hospital público Departamental que brinda servicios

de salud de baja y mediana complejidad a toda la población

que requiera nuestra atención integral, con calidad, calidez,

humanización y recurso humano altamente comprometido y

calificado con tecnología acorde a las necesidades de nuestros

servicios.

Finalmente los líderes de los procesos y los participantes de la actividad, decidieron combinar

las diferentes propuestas en una sola, para representar lo que es el Hospital.

De este modo la Misión Institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha,

quedó formulada como se expresa a continuación.

Misión Institucional de la Empresa Social del Estado Hospital Mario Gaitán Yanguas

de Soacha

“Somos una institución pública prestadora de servicios de salud de baja y

mediana complejidad, socialmente responsable, que contribuye al

mejoramiento de la calidad de vida de nuestros usuarios y su red de apoyo”



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4.3. Formulación de la Visión Institucional

A continuación se presenta los resultados de la aplicación al taller realizado:

COMPONENTE ¿Si todo tuviera éxito como sería el Hospital en 4

años?


Clínica

Líder en servicios de salud de baja, mediana y alta

complejidad, auto sostenible financieramente y ser

hospital de referencia en programas de atención en

salud.

2. Planeación y

Direccionamiento

Hospital con infraestructura moderna y tecnología

de punta

3. Financiero Una instrucción habilitada, en proceso de

acreditación, financieramente auto sostenible líder

en programas de prevención y detección.

4. Talento Humano Una institución con nueva infraestructura, un

amplio portafolio de servicios, tecnología de punta

y recurso humano comprometido, que presta

servicios con calidad y calidez.

5. Gestión de las TIC´s Una institución con mejor infraestructura,

tecnología y un portafolio de servicios más

amplios con mayor cobertura


organizacional

Certificado en el Sistema Único de Habilitación

Contar con una nueva infraestructura hospitalaria

Ser un hospital reconocido por la implementación

del Sistema Único de Acreditación

COMPONENTE ¿Qué logros del Hospital le gustaría recordar en 4

años?


Clínica

• Reconocimiento en la población como hospital

humanizado y seguro para cliente interno y

externo

2. Planeación y

Direccionamiento

• Organización documental y de archivo

cumpliendo la normatividad vigente.

• Sede comunitaria.



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• Centro de salud Sibaté nuevo.

• Fortalecimiento de las Tics y equipos

biomédicos

• Con mercado ampliado y fortalecido.

3. Financiero • El compromiso de talento humano en

auditorias frente a entes externos y de control.

4. Talento Humano • Implementar el servicio de CALL CENTER.

• Ser un hospital Verde

• Mejoramiento del sistema de información

• Promoción del trato humanizado

5. Gestión de las TIC´s • Ser una institución acreditada.

• Aumentar el nivel de complejidad.

• Brindar atención humanizada.


organizacional

• Haber obtenido la certificación en el Sistema

Único de Habilitación.

• Reconocimiento por el trato digno y

humanizado.

• Aplicación de todos los funcionarios de los

principios de autogestión, autoregulación

• y autocontrol

COMPONENTE ¿Qué innovaciones podría hacerse a los servicios

que oferta el Hospital?


Clínica

• Reestructuración de equipos biomédicos,

especialmente Radiología y Ortopedia.

• Adecuación de espacio asignado a

laboratorio.

• Reorganización de Sala de Parto.

• Habilitar servicio de Salud Mental

2. Planeación y

Direccionamiento

• Saneamiento contable y financiero (Niit).

• Proceso depurado de talento humano.

• Fortalecimiento de los servicios de

mediana complejidad.

•

3. Financiero • Modernización de los sistemas de

información y equipos de tecnología con

los que se prestan los servicios.

4. Talento Humano • Cirugía Laparoscópica, laparoscopía Dx,

servicios de endocrinología.



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5. Gestión de las TIC´s • Actualización tecnológica y biomédica.

• Contar con un centro de salud amigable

para adolescentes y jóvenes.


organizacional

• Ampliación al servicio de medicina interna

y ortopedia

• Actualización o reposición de tecnología

biomédica y mobiliario

• Ampliación de los módulos de dinámica

gerencial

COMPONENTE ¿Qué otras necesidades y expectativas del usuario

podrían satisfacerse en 4 años?


Clínica

• Implementación de Call Center, eliminación

de Filas.

2. Planeación y

Direccionamiento

• Atención medica domiciliaria

• Call center.

• Mejoramiento en las condiciones de salud de

la población, a través de las actividades del

área comunitaria.

• Satisfacción a la demanda de servicios de

mediana complejidad.

3. Financiero • La verdadera y fáctica humanización de los

servicios.

4. Talento Humano • La oportunidad de las agendas con

especialistas deben cumplir los tiempos

establecidos y oportunos.

• El call center.

5. Gestión de las TIC´s • Poder ofrecer servicios de un nivel de

complejidad más alto.

• Eliminar barreras de acceso.


organizacional

• Implementación del Call center.

• Contar en todas las sedes con digiturno

• Mejorar la oportunidad en las agendas

• Ofertar el programa de atención domiciliaria



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COMPONENTE ¿Qué talento humano necesitaría el Hospital en 4

años?


Clínica

• Vigías de seguridad y salud en el trabajo en

los puestos de salud.

• Recurso humano especializado, profesional y

de Apoyo.

2. Planeación y

Direccionamiento

• Personal idóneo, humanizado,

comprometido, con alto sentido de

pertenencia con capacidad de trabajo en

equipo.

3. Financiero • Recurso humano competitivo y entrenado de

acuerdo al nuevo portafolio de servicios.

4. Talento Humano • Profesionales comprometidos y humanizados

5. Gestión de las TIC´s • Profesionales especializados de acuerdo al

nivel de complejidad.


organizacional

• El mismo talento humano, pero mejor

capacitados y humanizados

COMPONENTE ¿Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?


Clínica

• Call Center

• Llamados de Enfermería

• Habilitar módulos de interface para manejo

de la historia clínica.

• Consecución de Camas Hospitalarias.

• Programa de Capacitación y formación

continua virtual.

2. Planeación y

Direccionamiento

• Renovación de equipos biomédicos,

hardware, software actualizadas a las

necesidades del momento

3. Financiero • Tecnología de alta Complejidad.

4. Talento Humano • Equipos biomédicos con tecnología de punta.

5. Gestión de las TIC´s • Historia clínica integrada en el total de las

sedes.


organizacional

• Balance Score Card

• Mejoramiento de la Dinámica Gerencial



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COMPONENTE Defina el Horizonte del Tiempo de la Visión

Institucional


Clínica

• 2020

2. Planeación y

Direccionamiento

• 4 Años

3. Financiero • Año 2020

4. Talento Humano • 2017 - 2020

5. Gestión de las TIC´s • 2017-2020

• Sistema de Acreditación

• Mejorar en Humanización.

• Evaluación para Acreditarnos.


organizacional

• 1 año: Sistema Único de Habilitación

certificado

• 2 año: Mejora continua, enfoque e

implementación del Sistema Único de

Acreditación

• 3 año: Resultado y postulación del Sistema

Único de Acreditación

COMPONENTE Formular la Visión Institucional de la E.S.E.

Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha.


Clínica

Para el año 2020 seremos una institución líder en la

prestación de servicios de salud de baja, mediana y

alta complejidad en el departamento, reconocido por

la población como un hospital humanizado, seguro y

Auto sostenible.

2. Planeación y

Direccionamiento

En el 2020 seremos una institución líder en la

prestación de servicios de salud de baja y mediana

complejidad con reconocimiento de la población.

3. Financiero En el 2020 la .E.S.E Hospital Mario Gaitán Yanguas

de Soacha, será una institución moderna, líder en la

prestación de servicios de salud humanizado de

mediana y alta complejidad para la atención de la

población de Cundinamarca y su área de influencia.



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4. Talento Humano En el 2020 seremos una institución líder en la

prestación de servicios de salud a nivel

departamental, que garantice un servicio humanizado

y seguro.

5. Gestión de las TIC´s En el 2020 seremos una institución líder, con mejor

infraestructura y soporte técnico, con miras de

generar un cambio que lleve a la acreditación, que

impacte en la salud del usuario


organizacional

En el 2020 seremos un hospital modelo en la

integralidad de los sistemas de gestión de calidad,

altamente competitivos.

Finalmente los líderes de los procesos y los participantes de la actividad, decidieron combinar

las diferentes propuestas en una sola, para representar lo que el Hospital espera ser hacia el

año 2020. De este modo la Visión Institucional de la E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas

de Soacha, quedó formulada como se expresa a continuación.

Visión Institucional de la Empresa Social del Estado Hospital Mario Gaitán Yanguas

de Soacha

“En el 2020 seremos un hospital líder en la integralidad de los sistemas de

gestión de calidad en prestación de servicios de salud de baja y mediana

complejidad, altamente competitivos”



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4.4 Formulación de las Políticas corporativas

Se puso en debate la necesidad de actualizar las políticas existentes y cuales se requerían

incluir de acuerdo a los lineamientos, directrices normatividad aplicable. De este modo los

participantes acordaron que las políticas estratégicas de la ESE Hospital Mario Gaitán

Yanguas para el periodo 2017-2020, son:

Para formular cada una de las políticas corporativas, se tomó como insumo las ideas

resumen del diagnóstico organizacional, y de acuerdo a la metodología descrita con

anterioridad:

1. POLITICA DE SERVICIO

Estrategias/directrices Política de SERVICIO

Contar con Infraestructura suficiente para

suplir la capacidad instalada necesaria para

prestar servicios en la institución.

La institución presta servicios de

salud de forma oportuna y pertinente

basados en estándares de calidad con

un enfoque humanizado, seguro y

con compromiso social.

Articular los módulos que complementan

el manejo de la historia clínica

sistematizada con las interfaces necesarias.

Crear Estrategias para asegurar formación

continua al personal que presta servicios de

atención en salud.



ESTRATEGICO

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2. POLITICA DE TALENTO HUMANO

Estrategias/directrices Política de TALENTO HUMANO

1. Rediseño e implementación de los procesos

y procedimientos necesarios para el

desarrollo adecuado y oportuno de las


El Hospital Mario Gaitán Yanguas

se compromete a promover el

bienestar de sus colaboradores a

través del fortalecimiento de los

programas de capacitación,

seguridad y salud en el trabajo;

contribuyendo al desarrollo

institucional.

2. Establecer el programa de Gestión de

seguridad y salud en el trabajo, mejorando

la calidad de las condiciones laborales.

3. Fortalecer el programa de humanización y

bienestar social, motivando a los


4. Promover en los colaboradores de la ESE

competencias interdisciplinares, enfocadas

a su labora dentro del proceso.

5. Diseñar el programa de capacitaciones e

inducción, enfocado a las necesidades de

cada servicio, de manera que se desarrolle

en los colaboradores competencias

interdisciplinares y humanas.

6. Mejorar las condiciones de calidad de

trabajo para que la ubicación geográfica del

Hospital sea un factor segundaria para el

colaborador.

7. Diseñar y entablar estrategias con la

alcaldía y la policía municipal,

promoviendo la seguridad de los


8. Reevaluar la ubicación de los puesto de

trabajo y reorganizarlos estratégicamente

para mejorar las condiciones del desarrollo

de actividades institucionales.



ESTRATEGICO

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3. POLITICA FINANCIERA

Estrategias/directrices Política de FINANCIERA

Buscar el apoyo en las subgerencias

respectivas, con el fin de que cada área radique

de forma oportuna la información requerida al

área contable, y de esta forma contar con el

tiempo para realizar las conciliaciones,

verificaciones y ajustes que den lugar,

obteniendo Estados financieros acordes a la

realidad de la Institución, realizando los

cargues y validaciones a los entes de control

acorde a los tiempos establecidos por la

administración.

La Institución se compromete a gestionar

la sostenibilidad financiera a través de

controles permanentes y auditorías a los

sistemas de información garantizando

liquidez, rentabilidad económica y social,

con eficiencia, eficacia, razonabilidad y

oportunidad en el flujo de información

para la óptima prestación de servicios de

salud.

Adelantar las gestiones pertinentes tendientes

a alcanzar la depuración total de la cartera

entre las diferentes entidades deudoras, con el

fin de depurar, castigar, conciliar las partidas

que den lugar, a través de la articulación de las

áreas que involucran dicho proceso (cartera,

contabilidad, facturación, auditoria médica,

jurídica).

Fortalecer el acercamiento entre las entidades

deudoras con el fin de obtener la depuración

de cartera que permitan determinar saldos

ciertos, en aras de gestionar el pago de los

recursos, como la obtención de soportes que

aclaren los servicios cancelados.

Compromiso por parte de los subgerentes y

supervisores de contrato, con respecto a la

verificación, y ejecución de los mismos, con

el fin de que los eventos certificados sean

acordes a la realidad del servicio prestado.



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4. POLITICA DE TIC´S

Estrategias/directrices Política de TIC´S

Trabajar interdisciplinariamente entre

recursos físicos, almacén, ingeniera

biomédica, bajo la supervisión de la sub

gerencia administrativa y financiera, el

acompañamiento de la oficina de sistemas y

contabilidad, con el objetivo de tener un

inventario actualizado de los equipos del

hospital.

La ESE hospital Mario Gaitán Yanguas

se compromete a gestionar los recursos

tecnológicos y físicos necesarios

garanticen la integralidad de la atención

institucional, la adecuada operación de

los procesos y el cumplimiento de las

metas establecidas, así mismo fomentar

desde los lineamientos estratégicos el

disponer de quipos, dispositivos médicos

y tecnologías seguras, eficientes y

efectivas acordes con el nivel de

complejidad de la ESE, apoyando la

prestación de servicios asistenciales de

calidad.

* Gestionar recursos para la compra de quipos

tecnológicos y biomédicos para la institución,

realizando procesos de selección que

beneficien a la entidad.

* Actualización constante de los recursos

tecnológicos de la ESE de acuerdo a las

necesidades y nivel de complejidad.

* Seguimiento y verificación de la información

generada por los procesos que alimentan el

sistema de información institucional.

* Verificar que los equipos biomédicos

brinden información precisa en la prestación

de servicios de salud.

5. POLITICA DE CALIDAD

Estrategias/directrices Política de CALIDAD

Buscar el apoyo de la nueva administración

altamente calificada para el crecimiento

institucional.

El Hospital Mario Gaitán Yanguas de

Soacha está comprometido a través del

mejoramiento continuo en lograr la

satisfacción de los usuarios externos, su

red de apoyo y usuarios internos, basado

en altos estándares de calidad. Fortalecer los siete estándares del Sistema

Único de Habilitación en todas las sedes de

la institución para lograr la certificación

Diseñar estrategias que permitan la

transformación cultural en temas de

calidad.



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Ampliar la oferta de servicios

especializados que garanticen los atributos

de calidad y mejoren la imagen

institucional.

Trabajar en acciones que fortalezcan los

sistemas de información.

Crear espacios de capacitación

interinstitucional.

6. POLITICA AMBIENTAL

Estrategias/directrices Política AMBIENTAL

1. Actualizar y rediseñar el plan de

saneamiento con el fin de garantizar que

se tengan en cuenta las necesidades reales

del hospital y del municipio.

El HMGY reconoce la relación

existente entre la salud y el medio

ambiente, por lo que se compromete a

través del desarrollo de buenas

prácticas ambientales con la

prevención y mitigación de los

impactos generados en la prestación

de los servicios de salud;

promoviendo el mejoramiento

continuo, la sostenibilidad y salud

ambiental en cumplimiento de la


2. Fortalecer los programas de ahorro y

manejo de residuos de acuerdo a las

necesidades de la institución y del

municipio.

3. Capacitar continuamente a los

colaboradores en temas relacionados con

el manejo integral de residuos

hospitalarios, ahorro y uso eficiente del

agua y la energía, y manejo de sustancias

químicas.

4. Promover el uso de energías renovables

inicialmente en áreas pequeñas, a través

de estudios y proyecciones que permitan

evaluar la posibilidad de implementar dio

sistema.

5. Proyectar estudios sobre la adquisición

de equipos ahorradores de agua y energía

buscando promover la sostenibilidad

ambiental.



ESTRATEGICO

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7. POLITICA DE GESTION INSTITUCIONAL

Estrategias/directrices Política de GESTION

INSTITUCIONAL

Establecer espacios para fortalecer el

trabajo en equipo


Soacha se compromete a fortalecer el

Sistema Integrado de Gestión para

mejorar la prestación de los servicios a los

usuarios y sus familias.



Elaborar un protocolo de autocontrol,

autorregulación y toma de medidas

correctivas, el cual sea de obligatorio

cumplimiento

Trabajar en acciones que fortalezcan

los sistemas de información



Aumentar el número de usuarios e

ingresos para la institución debido al

alto crecimiento poblacional

8. POLITICA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE

Estrategias/directrices Política de Seguridad del Paciente

Capacitación.

Articulación.

Verificación y aplicación de listas de

chequeo.

La gerencia se compromete a dar

continuidad al programa de seguridad del

paciente; con el objetivo de garantizar la

prestación de los servicios con seguridad

y calidad; basados en la identificación de

riesgos, implementación de prácticas

seguras que garanticen aprendizaje

organizacional, cultura de seguridad y

mejoramiento continuo de los procesos

que fomenten la prevención de la

ocurrencia de eventos adversos

involucrando a funcionarios, paciente y

red de apoyo.

Cultura del reporte.

Enfoque de mejoramiento y no punitivo.

Gestión del riesgo.

Sensibilización.

Adherencia a protocolos y guías de

manejo.



ESTRATEGICO

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Identificación de equipo biomédico según

la clasificación del riesgo.

Apoyo y acompañamiento frente a la

presencia de eventos adversos.

Retroalimentación de los análisis de los

eventos reportados al programa de

seguridad del paciente.

9. POLITICA DE HUMANIZACION

Estrategias/directrices Política de HUMANIZACION

* Atención humanizada debe estar

centrada en el cliente interno y externo.

La ESE Hospital Mario Gaitán Yanguas

como entidad prestadora de servicios de

salud se compromete a instaurar e

implementar la política de atención

humanizada en salud, enfocada hacia el

servicio integral del usuario y su familia,

ofreciendo una asistencia con calidez

humana que responda a sus necesidades y

expectativas físicas, psicológicas,

sociales, emocionales, culturales y

espirituales; donde todo el personal de

salud, brinde un trato amable, cálido y de

respeto hacia la confidencialidad, la

dignidad, fundamentados en los derechos

y deberes de los pacientes sus familias y

los funcionarios, con condiciones

laborales justas.

*Documentarnos en la normatividad

vigente que existe referente a

humanización.

* Fortalecer el comité de humanización y

divulgar sus directrices.

* Realizar una evaluación de necesidades

que permita conocer o mejorar las

expectativas del cliente interno y externo.



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10. POLITICA DE GESTION DEL RIESGO

Estrategias/directrices Política de Gestión del Riesgo

Identificación de riesgos.

Clasificación de riesgos.

Elaboración de mapa de riesgos.

La E.S.E. Hospital Mario Gaitán Yanguas

de Soacha, se compromete a establecer

parámetros y controles de manera

sistemática para la gestión integral de los

riesgos administrativos, financieros y

asistenciales determinando estrategias

para la administración del riesgo que

prevengan su materialización.

Calificación de los riesgos

administrativos, financieros y

asistenciales.

Aplicación de controles.

Priorización de riesgos.

Implementación de acciones para la

administración del riesgo.

Seguimiento al cumplimiento de las

acciones propuestas.

4.5 Formulación de los Objetivos estratégicos.

1. POLITICA DE SERVICIO

Política de Servicio Objetivos Estratégicos

La institución presta servicios de

salud de forma oportuna y

pertinente basados en estándares de

calidad con un enfoque

humanizado, seguro y con

compromiso social.

Brindar servicios de salud sin

barreras de Acceso.

Fortalecimiento del programa de

seguridad del paciente e

implementación del mismo en todos

los procesos.

Diseñar estrategias que permita

brindar una adecuada orientación a

los usuarios que acceden a la

institución.



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Sensibilizar al recurso humano para

propender por un trato digno y

humanizado durante la prestación

del servicio de salud.

Concientizar el talento humano

institucional en la necesidad de

aportar conocimiento y experiencia

al personal en formación.

Mejorar la calidad del dato y reporte

de todos los eventos de notificación

de vigilancia epidemiológica.

2. POLITICA DE TALENTO HUMANO

Política de Talento Humano Objetivos Estratégicos

El Hospital Mario Gaitán Yanguas se

compromete a promover el bienestar

de sus colaboradores a través del

fortalecimiento de los programas de

capacitación, seguridad y salud en el

trabajo; contribuyendo al desarrollo

institucional.

Establecer el plan de capacitaciones

institucional por perfiles y

competencias, armonizado con el mapa

de procesos.

Fortalecer el programa de humanización

y rediseñar sus estrategias beneficiando

al usuario externo e interno.

Diseñar herramientas de medición para

evaluar y/ o medir el avance del proceso

de Talento Humano.

Fortalecer los subprocesos de selección,

inducción, reinducción, evaluación de

desempeño, clima laboral y bienestar

social.

Mejorar las condiciones de trabajo con

la implementación del sistema de

seguridad y salud en el trabajo.



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3. POLITICA DE FINANCIERA

Política de Financiera Objetivos Estratégicos

La Institución se compromete a

gestionar la sostenibilidad

financiera a través de controles

permanentes y auditorías a los

sistemas de información

garantizando liquidez,

rentabilidad económica y

social, con eficiencia, eficacia,

razonabilidad y oportunidad en

el flujo de información para la

óptima prestación de servicios

de salud.

Mejorar el sistema de contratación con

EAPB y entes gubernamentales en cuanto a

cobertura de servicios y ajuste de tarifas, así

como comercializar nuestros servicios a

otras entidades del área de influencia.

Garantizar la facturación total de los

servicios prestados y su radicación, así

como la calidad de la misma, a fin de

reducir los porcentajes de glosas y

devoluciones.

Reducir los tiempos de respuesta de Glosa

y devoluciones acorde a lo establecido en el

Decreto 4747 de 2007

Depurar en su totalidad los saldos de cartera

para establecer un registro real de cartera

recuperable

Realizar una gestión de cobro oportuna ante

las entidades deudoras, garantizando el flujo

de caja que permita la sostenibilidad

financiera del hospital.

Racionalizar el gasto frente al flujo de

efectivo real, para garantizar el equilibrio

financiero institucional.

4. POLITICA DE TIC´S

Política de TIC´S Objetivos Estratégicos

La ESE Hospital Mario Gaitán

Yanguas se compromete a gestionar

los recursos tecnológicos y físicos

necesarios garanticen la integralidad

de la atención institucional, la

* Realizar mantenimiento preventivo y

correctivo en los equipos tecnológicos y

biomédicos, identificando los que están

deterioro o que requieran cambio.



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adecuada operación de los procesos

y el cumplimiento de las metas

establecidas, así mismo fomentar

desde los lineamientos estratégicos

el disponer de quipos, dispositivos

médicos y tecnologías seguras,

eficientes y efectivas acordes con el

nivel de complejidad de la ESE,

apoyando la prestación de servicios

asistenciales de calidad.

* Adquirir herramientas tecnológicas de

acuerdo a la normatividad vigente que

permita aumentar la calidad de la

prestación de servicios buscando

satisfacer las necesidades de la

comunidad.

* Gestionar recursos para la adquisición y/o

renovaciones de equipos tecnológicos y

biomédicos.

* Promover el adecuado uso de la tecnología

nueva y usada, para prestar una atención

segura y optimizar la vida útil de los

equipos.

* Realizar auditorías de la información

incorporadas en el módulo de historias

clínicas del sistema de información.

5. POLITICA DE CALIDAD

Política de CALIDAD Objetivos Estratégicos


Soacha está comprometido a través

del mejoramiento continuo en lograr

la satisfacción de los usuarios

externos, su red de apoyo y usuarios

internos, basado en altos estándares de

calidad.

Obtener la certificación del Sistema

Único de Habilitación

Avanzar en la implementación del

Sistema Único de Acreditación.

Fortalecer todos los procesos a partir del

mejoramiento continuo.

Crear estrategias para lograr una cultura

de calidad.

Aplicar los atributos de calidad en todos

los procesos institucionales.



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6. POLITICA DE GESTION AMBIENTAL

Política de Gestión Ambiental Objetivos Estratégicos

El HMGY reconoce la relación

existente entre la salud y el medio

ambiente, por lo que se compromete a

través del desarrollo de buenas

prácticas ambientales con la

prevención y mitigación de los

impactos generados en la prestación

de los servicios de salud;

promoviendo el mejoramiento

continuo, la sostenibilidad y salud

ambiental en cumplimiento de la


Fortalecer las estrategias institucionales

que sensibilicen al usuario interno y

externo sobre el ahorro de recursos,

manejo de residuos y sustancias

químicas.

Diseñar programas que fomenten la

sostenibilidad ambiental en la

institución y en el municipio.

Realizar seguimiento y

autoevaluaciones que promuevan el

mejoramiento continuo y la mitigación

de los riesgos generados de la prestación

de servicios de salud.

Aportar a la implementación de las

políticas ambientales del Departamento.

7. POLITICA DE GESTION INSTITUCIONAL

Política de GESTIÓN Objetivos Estratégicos


Soacha se compromete a fortalecer el

Sistema Integrado de Gestión para

mejorar la prestación de los servicios

a los usuarios y sus familias.

Involucrar al recurso humano para el

cumplimiento del Sistema Integrado de

Gestión.

Implementar el Balance Score Card que

permita la toma de decisiones.

Generar estrategias que permitan la

apropiación de los principios de

autocontrol, autogestión y

autorregulación por parte del recurso

humano.



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Fortalecer la evaluación para el

cumplimiento de las acciones de

mejoramiento y su impacto dentro de la

institución.

8. POLITICA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE

Política de Seguridad del paciente Objetivos Estratégicos

La gerencia se compromete a dar

continuidad al programa de seguridad

del paciente; con el objetivo de

garantizar la prestación de los

servicios con seguridad y calidad;

basados en la identificación de

riesgos, implementación de prácticas

seguras que garanticen aprendizaje

organizacional, cultura de seguridad y

mejoramiento continuo de los

procesos que fomenten la prevención

de la ocurrencia de eventos adversos

involucrando a funcionarios, paciente

y red de apoyo.

Fortalecer los programas de capacitación

al cliente interno para identificar y

prevenir la ocurrencia de eventos

adversos en la organización.

Motivar al cliente interno para continuar

con la cultura de identificación y reporte

de eventos e incidentes.

Articular los procesos misionales y

administrativos a través de auditorías

concurrentes para identificar, gestionar y

minimizar la ocurrencia de eventos.

Fortalecer la evaluación de adherencia a

guías, protocolos y procedimientos al

personal asistencial y administrativo que

garanticen prácticas seguras.

9. POLITICA DE HUMANIZACION

Política de Humanización Objetivos Estratégicos

La ESE Hospital Mario Gaitán

Yanguas como entidad prestadora de

servicios de salud se compromete a

instaurar e implementar la política de

atención humanizada en salud,

enfocada hacia el servicio integral del

usuario y su familia, ofreciendo una

asistencia con calidez humana que

responda a sus necesidades y

expectativas físicas, psicológicas,

sociales, emocionales, culturales y

Generar desde el equipo directivo de

la institución espacios laborales

dedicados a la capacitación y

sensibilización del personal.

Conformar grupo de líderes que se

comprometan y que representen a

cada área del hospital y

contribuyan al tema de

humanización.



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espirituales; donde todo el personal

de salud, brinde un trato amable,

cálido y de respeto hacia la

confidencialidad, la dignidad,

fundamentados en los derechos y

deberes de los pacientes sus familias

y los funcionarios, con condiciones

laborales justas.

Articular las estrategias de

humanización con todos los

procesos, para mejorar la

prestación de los servicios y el

clima laboral.

Socializar y medir adherencia del

programa de humanización

institucional.

10. POLITICA DE GESTION DEL RIESGO

Política de Gestión del riesgo Objetivos Estratégicos

La E.S.E. Hospital Mario Gaitán

Yanguas de Soacha, se compromete

a establecer parámetros y controles

de manera sistemática para la gestión

integral de los riesgos

administrativos, financieros y

asistenciales determinando

estrategias para la administración del

riesgo que prevengan su

materialización.

Identificar riesgos en cada proceso de

la institución para minimizar su

materialización evitando acciones

legales y judiciales.

Capacitar al usuario interno en la

gestión integral del riesgo para

establecer controles que permitan

cumplir con los objetivos

institucionales.

4.6 Formulación del Mapa Estratégico

Para formular el mapa estratégico institucional, se enlistan a continuación los objetivos

estratégicos definidos, los cuales se agruparon teniendo en cuenta las perspectivas:

Componente Perspectiva

Perspectiva de Usuario / Cliente

Servicio Brindar servicios de salud sin barreras de Acceso.

Servicio Fortalecimiento del programa de seguridad del paciente e

implementación del mismo en todos los procesos.

Servicio Diseñar estrategias que permita brindar una adecuada orientación a

los usuarios que acceden a la institución.

Calidad Obtener la certificación del Sistema Único de Habilitación

Calidad Avanzar en la implementación del Sistema Único de Acreditación

Calidad Fortalecer todos los procesos a partir del mejoramiento continuo

Calidad Crear estrategias para lograr una cultura de calidad

Calidad Aplicar los atributos de calidad en todos los procesos institucionales

Perspectiva del proceso Interno



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Seguridad Articular los procesos ambulatorios, misionales, de apoyo diagnóstico

y terapéutico y administrativos a través de auditoria concurrentes para

identificar gestionar y minimizar la ocurrencia de eventos.

Seguridad Fortalecer la evaluación de adherencia a guías, protocolos y

procedimientos al personal asistencial y administrativo que

garanticen prácticas seguras.

Riesgo Identificar riesgos en cada proceso de la institución para minimizar su

materialización evitando acciones legales y judiciales.

Servicio Mejorar la calidad del dato y reporte de todos los eventos de

notificación de vigilancia epidemiológica.

Ambiental Fortalecer las estrategias institucionales que sensibilicen al usuario

interno y externo sobre el ahorro de recursos, manejo de residuos y

sustancias químicas.

Ambiental Diseñar programas que fomenten la sostenibilidad ambiental en la

institución y en el municipio

Ambiental Aportar a la implementación de las políticas ambientales del

Departamento.

Ambiental Realizar seguimiento y autoevaluaciones que promuevan el

mejoramiento continuo y la mitigación de los riesgos generados de la

prestación de servicios de salud.

Talento Humano Diseñar herramientas de medición para evaluar y/ o medir el avance

del proceso de Talento Humano.

Talento Humano Mejorar las condiciones de trabajo con la implementación del sistema

de seguridad y salud en el trabajo.

Financiera Mejorar el sistema de contratación con EAPB y entes

gubernamentales en cuanto a cobertura de servicios y ajuste de tarifas,

así como comercializar nuestros servicios a otras entidades del área

de influencia.

TIC´s Realizar mantenimiento preventivo y correctivo en los equipos

tecnológicos y biomédicos, identificando los que están deterioro o que

requieran cambio.

TIC´s Adquirir herramientas tecnológicas de acuerdo a la normatividad

vigente que permita aumentar la calidad de la prestación de servicios

buscando satisfacer las necesidades de la comunidad.

TIC´s Gestionar recursos para la adquisición y/o renovaciones de equipos

tecnológicos y biomédicos.

TIC´s Promover el adecuado uso de la tecnología nueva y usada, para prestar

una atención segura y optimizar la vida útil de los equipos.

TIC´s Realizar auditorías de la información incorporadas en el módulo de

historias clínicas del sistema de información.

Gestión Implementar el Balance Score Card que permita la toma de

decisiones.



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Gestión Fortalecer la evaluación para el cumplimiento de las acciones de

mejoramiento y su impacto dentro de la institución.

Perspectiva Financiera

Financiera Garantizar la facturación total de los servicios prestados y su

radicación, así como la calidad de la misma, a fin de reducir los

porcentajes de glosas y devoluciones.

Financiera Reducir los tiempos de respuesta de Glosa y devoluciones acorde a lo

establecido en el Decreto 4747 de 2007

Financiera Depurar en su totalidad los saldos de cartera para establecer un

registro real de cartera recuperable

Financiera Realizar una gestión de cobro oportuna ante las entidades deudoras,

garantizando el flujo de caja que permita la sostenibilidad financiera

del hospital.

Financiera Racionalizar el gasto frente al flujo de efectivo real, para garantizar

el equilibrio financiero institucional.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Seguridad

Fortalecer los programas de capacitación al cliente interno para

identificar y prevenir la ocurrencia de eventos adversos en la

organización.

Seguridad Motivar al cliente interno para continuar con la cultura de

identificación y reporte de eventos e incidentes.

Servicio Sensibilizar al recurso humano para propender por un trato digno y

humanizado durante la prestación del servicio de salud.

Servicio Concientizar el talento humano institucional en la necesidad de

aportar conocimiento y experiencia al personal en formación

Talento Humano Establecer el plan de capacitaciones institucional por perfiles y

competencias armonizadas con el mapa de procesos.

Talento Humano Fortalecer el programa de humanización y rediseñar sus estrategias

beneficiando al usuario externo e interno.

Talento Humano Fortalecer los subprocesos de selección, inducción, reinducción,

evaluación de desempeño, clima laboral y bienestar social.

Gestión Involucrar al recurso humano para el cumplimiento del Sistema

Integrado de Gestión.

Gestión Generar estrategias que permitan la apropiación de los principios de

autocontrol, autogestión y autorregulación por parte del recurso

humano.

Humanización Generar desde el equipo directivo de la institución espacios laborales

dedicados a la capacitación y sensibilización del personal.

Humanización Conformar grupo de líderes que se comprometan y que representen a

cada área del hospital y contribuyan al tema de humanización.



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Humanización Articular las estrategias de humanización con todos los procesos, para

mejorar la prestación de los servicios y el clima laboral.

Humanización Socializar y medir adherencia del programa de humanización

institucional.

Riesgo Capacitar al usuario interno en la gestión integral del riesgo para

establecer controles que permitan cumplir con los objetivos

institucionales.

De este modo y realizando afinidad entre los objetivos estratégicos planteados por cada

componente y mesa de trabajo, se exponen a continuación los objetivos estratégicos finales

a incluirse dentro del Mapa Estratégico:

Objetivos Estratégicos por Perspectiva

Perspectiva de Usuario / Cliente

Consolidar un Sistema de Gestión de Calidad armonizado e integrado que

permita el mejoramiento continuo de los servicios.

Fortalecer la gestión clínica para mejorar la calidad en la prestación de

servicios de salud impactando positivamente en la satisfacción del usuario

y su familia.

Perspectiva del proceso Interno

Implementar soluciones de tecnología de la salud, información y

comunicación como apoyo a la toma de decisiones y la innovación.

Gestionar los recursos físicos, financieros, tecnológicos y las

competencias del talento humano que faciliten el logro de la misión

institucional.

Optimizar las condiciones de seguridad y bienestar que permitan un

ambiente de trabajo adecuado y una prestación de servicios de salud con

calidad.

Perspectiva Financiera

Lograr la sostenibilidad financiera y económica

Racionalizar los gastos y los costos en la prestación de servicios de salud.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Ofrecer al usuario y comunidad un talento humano competente que refleje

en su labor el compromiso y la vocación de servicio.

Generar una cultura organizacional del autocontrol con énfasis en

atención centrada en el usuario, seguridad, enfoque a riesgos, gestión de

tecnología y humanización.

Mejorar la imagen corporativa fundamentada en nuestros valores

institucionales y enfocada a los usuarios, la comunidad y el medio

ambiente.

Con los objetivos definidos se procede a elaborar el mapa estratégico institucional de la

Empresa Social del Estado Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha.



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PLAN

INSTITUCIONAL

CAPÍTULO 5. DESPLIEGUE,

SOCIALIZACION, MONITOREO Y

SEGUIMIENTO

5.1. Divulgación del Plan Estratégico

5.2. Monitoreo y Seguimiento del Plan Estratégico

5.3 Registro Fotográfico de la actividad



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5.1 DIVULGACION PLAN ESTRATEGICO EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO

HOSPITAL MARIO GAITAN YANGUAS DE SOACHA

Propósito

El presente capítulo tiene como propósito establecer y sugerir las actividades tendientes a

divulgar o socializar la guía metodológica y resultados de la construcción del Plan Estratégico

de la Empresa Social del Estado Hospital Mario Gaitán Yanguas de Soacha para el periodo

2017- 2020.

De este modo se pretende definir una serie de actividades que permita que los funcionarios y

contratistas del Hospital, comprender su contenido, para que lo apropien y reflejen en su

accionar diario, alcanzando de este modo los objetivos estratégicos y operativos de la

institución.

El Proceso de Divulgación

La ejecución de los objetivos del Hospital, es una tarea que le compete a todos los niveles de

la organización, y no sólo al equipo directivo, de este modo es fundamental logar un adecuado

entendimiento y apropiación de la misión, visión, políticas corporativas y objetivos

estratégicos y operativos, llegando de este modo a todos los procesos y actores de la

organización, haciéndose necesario establecer una estrategia que combine medios de

comunicación y piezas comunicativas.

Piezas Comunicativas de Apoyo

Las piezas comunicativas, facilitan el ejercicio de entendimiento y apropiación del plan

estratégico del Hospital por lo que se sugiere el uso de afiches y plegables. Para socializar el

plan estratégico del Hospital, se diseñara una pieza la cual será entregada a los actores del

Hospital, en las reuniones que se realizarán con el fin de explicar la ruta hacia la construcción

del mismo y los resultados obtenidos. Así mismo se diseñaran retablos con la misión, visión,

políticas y objetivos estratégicos y operativos.

Sesiones Educativas

Por medio de las sesiones educativas, se busca interactuar con la organización, aprovechando

los espacios destinados en las ULG desde la oficina de Planeación y calidad, para que desde

la alta dirección se resalte la importancia, de la contribución de todos los actores del Hospital,

en la ejecución de los objetivos planteados, dejándose en claro que alcanzar el sueño

plasmado en la visión, es sólo posible si desde todos los niveles del Hospital, se trabaja de

forma armónica. Así mismo en el espacio de inducción y reinducción será un ítem obligatorio

con el fin de interiorizar el Plan Estratégico en los colaboradores de la ESE



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Medios de Comunicación

Los medios de comunicación garantizan, la divulgación y circulación amplia y focalizada de

la información, hacia el interior del Hospital y a los grupos de interés del entorno, con el cual

interactúa la organización. De este modo la Empresa Social del Estado Hospital Mario Gaitán

Yanguas de Soacha, a través de sus medios de comunicación difundirá los documentos que

consolidan el Plan Estratégico de la Organización para el periodo 2017-2020, teniendo de

este modo acceso los usuarios, clientes y demás grupos de interés de la organización a este

tipo de información.

5.2 MONITOREO Y SEGUIMIENTO DEL PLAN ESTRATEGICO EMPRESA

SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL MARIO GAITAN YANGUAS DE SOACHA

En este proceso se identifica el grado de avance en el cumplimiento de las actividades que

permitirán la ejecución o el cumplimiento de los objetivos estratégicos y operativos y por

ende avanzar en la consecución del propósito organizacional definido en la misión, visión y

políticas corporativas.

Al realizar el seguimiento al plan estratégico del Hospital, se podrá identificar aquellos

factores que influyeron de manera negativa o positiva en la ejecución de los objetivos

planteados por la organización y de esta forma formular un plan de manejo que permita

alcanzar finalmente las metas propuestas.

El seguimiento al plan estratégico del Hospital, genera las siguientes oportunidades para los

procesos de la organización:

Ayuda a identificar problemáticas provenientes de la interrelación de los procesos de la

organización. Es decir las causas y efectos producto del incumplimiento de los procesos

cogestores.

Establece la coherencia entre el desempeño de los procesos y el cumplimiento de las

metas del Hospital, El Departamento y el Municipio.

Ayuda a identificar participativamente, solución a problemas que evitan el cumplimiento

de la misión y visión institucional.

La responsabilidad de suministrar la información correspondiente al avance en la ejecución

del Plan Estratégico del Hospital, recae en los líderes y coordinadores de los diferentes

procesos, subprocesos o áreas según el caso.

La Oficina Asesora de Control Interno, en cumplimiento de su función, será la encargada de

verificar la información reportada. La consolidación y elaboración del informe de



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seguimiento al Plan Estratégico del Hospital, será responsabilidad de la Oficina de

Planeación y calidad, quién lo presentará a la Gerencia.

5.3 REGISTRO FOTOGRÁFICO DE LA ACTIVIDAD

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