Plan financiero para una empresa de telefonía privada en ...
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"Plan financiero para una empresa de telefonía privada en México" TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN FINANZAS PRESENTA CARLOS JESÚS FERNÁNDEZ CASTILLO Matrícula Asesor de contenido: lng. Mario Gonzalez Asesor de metodología: Dr. Sergio Berumen L 4-D -\C)
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"Plan financiero para una empresa de telefonía privada en México"
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN FINANZAS
PRESENTA
CARLOS JESÚS FERNÁNDEZ CASTILLO Matrícula
Asesor de contenido: lng. Mario Gonzalez
Asesor de metodología: Dr. Sergio Berumen
L 4-D -\C)
PLAN FINANCIERO PARA UNA EMPRESA DE TELEFONÍA PRIVADA EN MÉXICO
RESUMEN GLOSARIO METODOLOGIA INTRODUCCIÓN
CAPITULO 1 La administración estratégica y la planeación financiera
1.1 Administración estratégica ........................................................... 12 1.1.1 Proceso de administración estratégica ............................... 12 1.1.2 Descripción de la empresa .............................................. 14 1.1.3 Identificación del negocio ................................................ 17 1.1.4 Análisis Externo ............................................................ 25 1.1.5 Análisis Interno .............................................................. 29 1.1.6 Establecimiento de Objetivos ............................................ 30 1.1.7 Tipos de estrategia y selección de estrategia ....................... 31
1.2 Planeación financiera ................................................................. 38
1.2.1 Definición de planeación financiera .................................... 38 1.2.2 Relación de la planeación financiera
con la administración estratégica ....................................... 39 1.2.3 Presupuestos ................................................................ 40 1.2.4 Análisis financiero .......................................................... 44 1.2.5 Financiamiento .............................................................. 50 1.2.6 Costo de capital. ............................................................ 59 1.2.7 Evaluación de proyectos .................................................. 63
CAPITULO 2 La Telefonía
2.1 Antecedentes ........................................................................... 67 2.2 Situación actual de la telefonía privada en México ........................... 69
2.2.1 Mercado ...................................................................... 69 2.2.2 Segmentación ............................................................... 70 2.2.2 Competencia ................................................................ 70 2.2.3 Participación de mercado ................................................ 71 2.2.4 Productos ..................................................................... 72 2.2.5 Precios ....................................................................... 74 2.2.6 Promoción y publicidad ................................................... 74 2.2. 7 Distribución ................................................................... 75 2.2.8 Servicio ........................................................................ 75
CAPÍTULO 3 Plan financiero para una empresa de telefonía. Caso SYSTEL
3.1 Formulación Estratégica ............................................................. 78
3.1.1 Descripción de la empresa (Misión) ................................... 78 3.1.2 Identificación del negocio ................................................ 81 3.1.3 Análisis Externo ............................................................ 84 3.1.4 Análisis Interno .............................................................. 96 3.1.5 Objetivos ..................................................................... 97 3.1.6 Selección de la estrategia ................................................ 98
3.2 Plan Financiero ......................................................................... 102 3.2.1 Presupuestos y flujos de efectivo ....................................... 102
3.2.1.1 Modelo d~ regresión para el presupuesto de ventas ........................................ 102
3.2.1.2 Pronóstico y Presupuesto de ventas ....................... 105 3.2.1.3 Presupuesto de compras ..................................... 106 3.2.1.4 Presupuesto de gastos ........................................ 107 3.2.1.5 Estados financieros proforma ................................ 111
3.2.2 Análisis Financiero .......................................................... 116 3.2.3 Evaluación del proyecto .................................................. 119 3.2.4 Consideraciones finales ................................................... 121
CONCLUSIONES ........................................................................... 125 BIBLIOGRAFIA ANEXOS
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RESUMEN
El objetivo del presente estudio es desarrollar un plan financiero para una
pequeña empresa de telefonía privada en México de nueva creación llamada
SYSTEL. El trabajo se presenta en tres capítulos, el primero tiene describe los
conceptos básicos necesarios para hacer una formulación estratégica y un plan
financiero. El segundo capítulo describe la situación de la telefonía en México
que permite visualizar el contexto en el que se encuentra la empresa. En el
tercer y último capítulo se desarrolla de manera práctica la formulación
estratégica y el plan financiero para SYSTEL donde se plantea la misión de la
empresa, sus objetivos y estrategias adecuadas al análisis externo e interno. Se
planteó un modelo de regresión lineal para realizar el pronóstico de ventas, se
realizaron los presupuestos correspondientes, los estados financieros preforma
para los años 2001-2005, se hizo un análisis financiero y la evaluación del
proyecto que confirma la viabilidad del negocio con base en los criterios de Valor
presente neto, tasa interna de retorno y periodo de recuperación ..
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GLOSARIO
- Agregación: Proceso mediente el cual se suman las propuestas de inversión más pequeñas de cada una de las unidades operativas de una empresa y se consideran como un solo gran proyecto.
- Cable telefónico: grupo o grupos de conductores formados por parejas de hilos trenzados, envueltos por una cubierta plástica o metálica, que se utiliza para interconectar centrales telefónicas, y/o conectar aparatos relefónicos a sus centrales, es el conductor que permite la comunicación telefónica.
- Comunicación vía satélite: Es la red de comunicación que se establece para conducir, distribuir o difundir señales de sonidos, voz, datos, textos e imágenes, mediante el uso de sistemas de satélites.
- Conferencia telefónica: Utilización efectiva de una comunicación establecida entre los aparatos telefónicos del abonado que llama y del llamado.
- Digital: Es una modalidad de transmisión en la cual al información es codificada en forma binaria para su envío a través de las redes. Se distingue de la señal analógica, en que ésta última se refiere a una gama continua de mangnitudes de tensiones/corrientes.
- Fibra óptica: son filamentos de vidrio compactos y ligeros con amplia capacidad de transmisión.
-- IP: Internet Protocol. Reglas que permiten que dos programas o computadoras se comuniquen entre sí mediante internet.
- PIB: Producto interno Bruto
- ROE: Return on equity (retorno sobre capital)
- ROi: Return on investment (Retorno sobre la inversión).
- Telefonía IP: Sistema de comunicación telefónica por medio de Internet
- TIR : Tasa interna de retorno
-Transmisión de datos: Acción de cursar datos a través de un medio de telecomunicación, desde un lugar, en que son originados a otro en que son recibidos.
-VPN: Valor prente neto
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METODOLOGÍA
1. JUSTIFICACIÓN.
Uno de los principales problemas que afrontan las pequeñas empresas es
la falta de planeación y más aún la falta de planeación financiera que refleje la
estrategia de la compañía , es por esto que la presente tesis se enfoca a
desarrollar un plan financiero que sea de utilidad para obtener los resultados
deseados.
La planeación financiera además de evitar los problemas financieros
ofrecen otros beneficios intangibles, como advertir la importancia de las
amenazas, analizar mejor a los competidores, incrementar la productividad,
reducir la resistencia al cambio. e incrementar la prevención de problemas para
la organización ya que promueve la interacción entre gerentes con los demás
niveles. También se comparten los objetivos con toda la compañía permitiendo
mejorar el producto o servicio. Ofrece también un sistema efectivo de
administración, renueva la confianza de la estrategia de negocios y vigoriza la
necesidad de tomar en cuenta acciones correctivas.
La planeación permite la identificación y explotación de oportunidades
para la empresa, provee de un panorama objetivo a los administradores,
minimiza las efectos de condiciones adversas y cambios, permite que las
decisiones sean mejor fundamentadas, permite la asignación efectiva de
recursos y tiempo, crea un marco de referencia para la comunicación
organizacional, provee la base para identificar las responsabilidades personales
y da un grado de disciplina y formalidad en la administración del negocio.
El plan financiero desde luego beneficiaría a la pequeña empresa en
estudio a tener una base de planeación para direccionar la empresa y tomar
mejores decisiones, así mismo serviría de referencia para otras empresas y se
pueda modificar el plan de manera que sea aplicable a cualquier empresa de
servicios micro o pequeña.
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2. OBJETIVOS
Objetivo General: Desarrollar un plan financiero para una pequeña empresa de
telefonía privada en México
Objetivos específicos:
1. Desarrollar la formulación estratégica para la empresa
2. Determinar la misión de la empresa.la identificación del negocio y objetivos
de la empresa
3. Realizar el análisis de fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas
4. Desarrollar las estrategias básicas de la empresa.
5. Elaborar el plan financiero y modelo de regresión para presupuesto de ventas.
6. Elaborar el presupuesto y los flujos de efectivo
7. Hacer el análisis financiero
8. Determinar las fuentes de financiamiento y costo de capital.
9. Evaluar la viabilidad del proyecto mediante criterios de inversión
1 O. Realizar las conclusiones y recomendaciones pertinentes
3. OBJETO DE ESTUDIO
La perspectiva desde que se aborda el objeto de estudio es del DEBER
SER al SER, es decir, se muestra la investigación de bibliografía que muestra
como deben de ser los aspectos en la planeación financiera y el propósito del
trabajo es cómo se aplican dichos conceptos a la empresa en estudio , es decir
cómo son.
La investigación parte de la premisa SABER-HACIENDO, en el cual se
toma la teoría desarrollada anteriormente y se PLANEA un rumbo de acción
para la empresa en estudio. Obviamente se utilizan los dos niveles inferiores de
HACER-SABIENDO para desarrollar el modelo de planeación y HACER
HACIENDO para aplicarlo.
El método a utilizar es de naturaleza cualitativa ya que lo que interesa es
la interpretación de los fenómenos y no establecer relaciones causales, lo que
haría el método cuantitativo
a). El problema mismo.
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Existen tres socios los cuales quieren fundar una pequeña empresa de
telefonía privada, para esto requieren saber que rumbo ha de tomar la empresa,
que mercados ha de atacar, definir sus clientes y evaluar los resultados
financieros del desarrollo de su empresa, determinar la viabilidad de la misma y
decidir si conviene la inversión de sus recursos en la empresa. Es por esto que
se requiere un proceso de planeación efectiva que refleje las fuerzas ,
debilidades, oportunidades y amenazas a las que se enfrentan.
b) El acto de preguntar:
¿Por qué?
¿ Por que es necesario desarrollar un plan? La respuesta radica en
determinar la perspectiva y el ambiente al que se enfrenta la empresa de
manera que los socios tengan un parámetro de decisión y determinen si
invierten sus recursos en dicha empresa.
¿Dónde?
El problema se ubica en nuestro país México, en el Distrito Feleral y área
metropolitana específicamente
¿Cuando?
Se harán las proyecciones financieras para los próximos 5 años (2001-
2005), planteando un posible escenario dada la incertidumbre y el medio
ambiente turbulento en el que se encuentra nuestro país.
¿Para qué?
Se quiere desarrollar un plan financiero para ayudar a los socios a decidir
si invierten o no y para que el plan, de ser adecuado forme un precedente para
futuras investigaciones o desarrollo de modelos para las pequeñas y micro
empresas.
c) La expresión del problema (¿Qué implica?)
Desarrollar un plan que sirva para el beneficio de los socios, ya sea para
implementar el proyecto o decidir invertir en otro negocio.
CRITERIOS DE COHEN Y MANION PARA EL OBJETO DE ESTUDIO
Desde la perspectiva de la Ontología el objeto de estudio se basará en el
REALISMO ya que lo objetos tienen una existencia real.
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Desde la perspectiva de la Epistemología el objeto de estudio se basará
en el POSITIVISMO ya que se afirma que el conocimiento debe pasar por la
experiencia y el modelo se basa en experiencias pasadas
Desde la perspectiva de la Naturaleza humana se abordará el
VOLUNTARISMO ya que se es libre de actuar de acuerdo a los valores dados
por un criterio en este caso la perspectiva de un administrador de empresas.
La metodología será CUANTITATIVA ya que requieren datos numéricos
de entrada y se utilizarán modelos estadísticos y financieros para interpretar
resultados.
Desde la perspectiva la ciencia se utilizará el criterio de IDEOGRÁFICA
ya que no se quieren establecer leyes, sino el interés radica en lo particular. Es
decir demostrar la efectividad del modelo
Finalmente el paradigma desde el cual se aborda el. objeto es
INTERPRETATIVO ya que los resultados se interpretarán según el criterio
propio y las conclusiones o recomendaciones serán en base a este criterio.
4.METODO
TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación a realizar es un estudio de caso e investigación
documental, donde se aplicarán los conceptos de la planeación financiera
aterrizados a las necesidades de una pequeña empresa y al giro en el que se
encuentra. Tomando en cuenta a la empresa dentro de un sistema y su
interacción con el medio ambiente.
MÉTODOS EN LA INVESTIGACIÓN
Dado que existe una amplia literatura en finanzas y planeación financiera
se utilizará la recopilación bibliográfica como método de investigación.
Ya que se requieren cálculos matemáticos, funciones financieras y
estadísticas se utilizará como otro método en la investigación , los métodos
cibernéticos, donde se incluye el uso de Internet, hoja de cálculo, software con
herramientas econométricas (EXCEL o E-Views) y bases de datos.
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Un tercer método de investigación es el ANÁLISIS ya que se interpretarán
los resultados proyectados de la información generada, y se buscará la mejor
manera de aplicar los conocimientos a un caso en particular.
ÁMBITO TEMPORAL Y ESPACIAL
Esta investigación se clasificaría como prospectiva ya que se realizarán
proyecciones a 5 años (2001-2005)
Para desarrollar la tesis se investigará en libros, revistas y medios
electrónicos todo lo referente a formulación estratégica y planeación financiera,
con esto se construirá el Estado del Arte.
Posteriormente se describirá la empresa y se realizará la formulación
estratégica del caso en estudio , luego se desarrollará el plan financiero hecho
en EXCEL y los pronósticos pertinentes en E-VIEWS.
Finalmente se se evaluará la viabilidad de la empresa mediante el análisis
financiero y criterios de inversión, haciendo las respectivas conclusiones y
recomendaciones
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INTRODUCCIÓN
Las comunicaciones son parte vital de la actividad humana y su desarrollo
forma parte fundamental del interés público. El país requiere de una moderna y
eficiente infraestructura de comunicaciones privada respaldada por la
infraestructura pública de telecomunicaciones. Las compañías privadas y
organismos públicos requieren de sistemas de telefonía que faciliten la
comunicación de voz dentro de ellas y hacia el exterior de las mismas.
Para tal efecto existen los sistemas conocidos como conmutadores
telefónicos y los sistemas multilínea, los cuales ofrecen servicios de llamadas
internas, externas, conferencias, intercomunicaciones, transferencias, entre
otros; los cuales complementados con sistemas como microondas, cables de
fibra óptica, o bien los satélites, permiten comunicar diferentes localidades,
instituciones y personas.
Por lo anterior y dadas la necesidades de telefonía en nuestro país así
como su crecimiento, este sector puede ser una opción de inversión para los
emprendedores quienes buscan dónde invertir.
El proyecto en estudio lo llamaremos SYSTEL por sus siglas Sistemas de
telefonía. SYSTEL es una pequeña empresa de nueva creación que
comercializará e instalará conmutadores y multilíneas atacando el sector de
micro , pequeñas y medianas empresas, lo que se conoce como mercado de
baja capacidad. Se desarrollará la formulación estratégica y el plan financiero
que confirme que existe un mercado potencial importante y para visualizar que
con estrategias adecuadas puede obtener ingresos que garanticen la operación,
crecimiento y rentabilidad de la empresa.
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CAPÍTULO 1. LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Y LA
PLANEACIÓN FINANCIERA
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1.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
1.1.1 Proceso de Administración estratégica.
Para poder desarrollar un plan financiero es necesario darle un contexto
estratégico, es decir, se tiene que plantear la estrategia de la empresa para
poder hacer el plan financiero pertinente. Es por esto que en esta parte del
capítulo se definirá qué es la administración estratégica y cómo es su proceso.
Principalmente centraremos la atención en la parte de formulación estratégica ya
que es la que marca la pauta para hacer el plan financiero.
Los libros de texto de administración estratégica en su mayoría centran su
atención a las grandes corporaciones y se olvidan de las pequeñas empresas;
dado que el propósito de esta tesis es realizar un plan financiero para una
pequeña empresa, en esta tesis se han adaptado los conceptos de algunos
autores a las necesidades de las pequeñas empresas para así simplificarlo y
hacer un modelo general de aplicación. Los principales autores en lo que se
basa este capítulo son: David, Hill y Jones, Thompson y Strickland, Sánchez
Mejorada y Hunger y Wheelen.
"La administración estratégica puede ser definida como el arte y ciencia
de formular, implementar, y evaluar decisiones que permiten a una organización
alcanzar sus objetivos" (David, 1996) Esta definición implica que la
administración estratégica se enfoca en una gerencia integrada tomando en
cuenta los departamentos de mercadotecnia, financiero/contable,, operaciones o
producción, investigación y desarrollo y sistemas de información.
Otro concepto es "La administración estratégica es un conjunto de
decisiones gerenciales y acciones que determina el desarrollo del largo plazo de
una corporación" (Hunger y Wheelen, 1996)
En la figura 1.1 se muestra el proceso planteado de administración
estratégica. En el proceso propuesto se definen tres etapas, la formulación
estratégica, la implantación estratégica y la evaluación estratégica. La
formulación estratégica incluye: la descripción de la empresa donde la finalidad
es establecer la misión; la identificación del negocio donde se define en qué
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mercados está la empresa y contra quien compite; la determinación de las
fuerzas y debilidades internas, las amenazas y oportunidades en el medio
ambiente; el establecimiento de objetivos y la generación de estrategias
alternativas. En la formulación estratégica se decide en que negocios entrar,
cuales abandonar, que mercados atacar y como aprovechar las ventajas
competitivas de la empresa con el medio ambiente.
Figura 1.1 Proceso de Administración estratégica
Analisis Externo
Descripción Identificación Establecer Seleccionar de la empresa ----+ del negocio 1---+---+ Objetivos l----t Estrategia 1--------1 lmplemeniación
... ... ... ...
Analisis Interno
Retroalimentación
Fuente: Strategic Management. Fred David
Evaluación y
Control
En la implantación estratégica se requiere que se establezcan los
objetivos a corto plazo, las políticas, procedimientos y la asignación de recursos
para que así la estrategia de la empresa sea ejecutada. La implantación
estratégica es también llamada la ufase de acción" ya que se movilizan los
recursos y los empleados para poner la estratégica en acción.
La evaluación estratégica es la fase final de la administración estratégica,
esta evaluación es el principal medio para obtener la información relacionada
con el porqué una estrategia no está funcionando bien. Todas las estrategias
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están sujetas a modificación ya que el medio ambiente y factores internos
constantemente están cambiando. Las tres actividades fundamentales de la
evaluación estratégica son: revisar los factores internos y externos que son base
para la estrategia actual, medir el desempeño y tomar acciones correctivas. La
evaluación siempre es necesaria ya que el éxito de hoy no garantiza el éxito de
mañana.
La administración estratégica es un proceso dinámico donde
constantemente se revisan las fallas y los aciertos es por eso que es necesaria
la retroalimentación para siempre cerciorarnos que vamos por el camino
correcto.
Todo el proceso de administración estratégico ocurre a tres niveles en las
grandes organizaciones: corporativo, divisional o unidad de negocio y nivel
funcional. La estrategia debe ser conocida en todos los niveles y trabajar como
un equipo competitivo. En el caso de las pequeñas empresas, estas no tienen
grandes divisiones ni unidades de negocios, sin embargo , gerentes y
empleados de las áreas funcionales deben participar en todo el proceso
estratégico.
1.1.2 Descripción de la empresa (Misión)
La descripción de la empresa es el primer paso en el proceso de
formulación estratégica. Se utiliza este término ya que primero se requiere
describir efectivamente el negocio en el que se está y el resultado de esta
descripción nos llevará a plantear adecuadamente la declaración de la misión.
La primera pregunta que debe hacerse la alta dirección o propietario de
una empresa para determinar la orientación de ésta es : ¿ Cuál es nuestro
negocio y qué llegará a ser? El desarrollo de una respuesta cuidadosamente
razonada impulsa a los directivos a considerar cuál debería ser el negocio de la
organización y a desarrollar una visión más clara de la dirección por la cual se
debe conducir en los próximos años, por lo general "la visión que tiene la
dirección en cuanto a qué es lo que trata de hacer y en qué se quiere convertir la
organización de conoce como misión" (Thompson y Strickland, 1998) La
declaración de misión determina la evolución y los perfiles futuros de la
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organización acerca de quiénes somos, qué hacemos y hacia donde nos
dirigimos, además expone las intenciones que tiene la organización de delimitar
una proposición empresarial determinada. Otro concepto de misión es "el
propósito o razón de ser de una organización" (Hunger y Wheelen, 1996) Una
misión bien concebida define lo fundamental y el propósito único que diferencia
a una empresa de las demás de su tipo, identifica el marco de operación en
términos de productos ofrecidos y mercados satisfechos. Debe de promover en
los empleados un sentido de expectativas compartidas y comunica a su vez una
imagen importante para los grupos de propietarios en la compañía.
La definición del negocio implica entender en qué negocio se encuentra la
compañía, si esto no se logra, todo el proceso de formulación estratégica no
tendrá sentido, también se debe decidir cuando cambiar la misión, este es un
punto importante ya que los cambios le dan dinamismo al proceso de
administración estratégica y es lo que lo diferencia de la planeación estratégica.
Una misión debe: definir qué es la organización y a qué aspira; ser lo
suficientemente limitada para excluir algunos aspectos y no hacerla confusa,
pero suficientemente amplia para permitir un crecimiento creativo (no es lo
mismo dedicarse a "vender helados" que estar en "el negocio de los alimentos");
distinguir a una organización de las demás; servir de marco de referencia para
evaluar las actividades actuales y futuras y por último establecerla en términos
suficientemente claros para que sea completamente entendida en toda la
organización.
La misión de la empresa puede variar en longitud, contenido y formato.
Algunos académicos consideran que la misión debe incluir nueve elementos,
además se incluyen otros aspectos para completar el modelo y poder hacer una
descripción adecuada. Los nueve puntos son los siguientes y responden a las
siguientes preguntas (David, 1991):
1. Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa? En este punto se deben
describir los estereotipos de los clientes es decir que necesidades tienen dichos
clientes.
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2. Productos o servicios. ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la
compañía?
3. Mercados. Geográficamente, ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología. ¿La empresa utiliza tecnología actual? ¿qué tipo de tecnología?
5. Interés por sobrevivir, crecimiento y rentabilidad. ¿Está la empresa
comprometida en crecer y ser rentable?
6. Filosofía. ¿Cuáles son las creencias básicas de la empresa, valores,
aspiraciones y prioridades éticas?
7. Autoconcepto ¿ Cuales es la ventaja competitiva de la empresa que la
distingue de las demás?
8. Interés por la imagen pública. ¿ Tiene la empresa principios de
responsabilidad social, la comunidad y el medio ambiente?
9. Interés por los empleados. ¿Son los empleados valiosos en la empresa?
Los otros puntos propuestos se muestran a continuación y deberían ser
incluidos al principio de la descripción de la empresa:
1 O. Negocio. ¿En qué negocio estamos? (Debemos recordar que debe ser un
concepto orientado a clientes y con amplia perspectiva)
11. Participantes ¿Quienes participan y se interesan en la empresa?o
12. Historia o hechos relevantes.
13. Organización ¿ Cómo se organiza la empresa?
Al contestar todos estos puntos se puede describir la empresa
adecuadamente y concluir así en una declaración de misión, dando paso a la
siguiente fase propuesta: la identificación del negocio.
Ejemplo de la misión de la empresa en estudio: "Satisfacer plenamente
los requerimientos de los clientes con respuesta rápida a sus necesidades con
equipo de alta tecnologfa, logrando rentabilidad para los accionistas y buscando
el desarrollo de la empresa, de sus empleados y de toda empresa involucrada
con la misma siguiendo los principios de honestidad, trabajo en equipo y servicio
al cliente."
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1.1.3 Identificación del negocio.
El siguiente paso en la formulación estratégica es la identificación del
negocio tarea que no resulta obvia ni sencilla. Para definir en qué negocio se
encuentra una organización, es necesario considerar los siguientes factores:
1. Las necesidades del consumidor o qué es lo que se está satisfaciendo.
2. Los grupos de consumidores o a qué se está satisfaciendo
3. Definir los productos que se van a fabricar y/o comercializar.
4. Hacer una análisis de la industria mostrando las 5 fuerzas competitivas del
modelo de Michael Porter el cuál es un preámbulo para el análisis externo.
5. Identificar en qué etapa del ciclo de vida se encuentra la industria.
6. Identificar en qué tipo de mercado se compite local , regional, nacional o
global.
Definir un negocio en términos de qué satisfacer, a quién satisfacer y
cómo producirá la organización está satisfacción completa la definición. También
orienta a la dirección para que considera a los clientes y mercados externos al
igual que a los internos a fin de formar su concepto; El simple hecho de saber
qué productos o servicios proporciona una empresa nunca será suficiente, hay
que determinar las características de los clientes y la industria en la cual se
compite. Los grupos de clientes son importantes porque indican qué mercado
atender, el área geográfica por cubrir y los tipos de compradores que persigue la
compañía. La figura 1.2 engloba los consumidores, productos y competidores
que permiten hacer la identificación del negocio.
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Figura 1.2 Identificación del negocio
Industria
Cn
C2
Donde: Cn= Competidor Pn= Producto
Mercado
SI
Sn
Sn= Segmento o cliente atendido
Fuente:Sanchez Gaspar. Administración estratégica.
Para poder identificar el mercado en que se encuentra la empresa el
primer paso es identificar a qué consumidores se esta satisfaciendo, sobre todo
se debe describir el "estereotipo del cliente o segmento que se aborda".
Posteriormente se describen y se definen los productos a fabricar y/o
comercializar. Para esta tarea es útil la realización de la siguiente matriz:
Segmento/Producto PI P2 SI SIPI SIP2 S2 S2Pl S2P2 S3 S3Pl S3P3
Esta matriz es muy útil para determinar efectivamente cuáles son los
clientes que se atacan y con qué productos, en qué segmentos no participa la
empresa y ayuda a determinar en cuáles segmentos se podría entrar en el
futuro.
El siguiente paso en la identificación del negocio es el del análisis la
industria, es este ámbito se ahondará más, ya que es un factor muy importante
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para determinar la competitividad. Para esto se requiere inicialmente ver cuáles
son los competidores en la industria, con qué productos compiten y en qué
segmentos, posteriormente se hace el análisis de las cinco fuerzas del modelo
de Michael Porter que nos ayudan a determinar amenazas y oportunidades en el
ambiente y externo y son de utilidad para determinar en qué ciclo de vida se
encuentra la industria. A continuación se expone el tema del modelo de las cinco
fuerzas de Porter.
El modelo de Porter para el análisis de la industria se denomina el modelo
de cinco fuerzas competitivas, este modelo se centra en cinco fuerzas que
forman la competencia en la industria: el riesgo potencial de nuevos
competidores, el grado de rivalidad entre compañías establecidas, el poder de
negociación de los vendedores, el poder de negociación de los compradores y
los productos substitutos
Porter argumenta en su obra "Estrategia competitiva" que cuanto más
intensa sea la competencia, más limitada estará la capacidad de compañías
establecidas para aumentar precios y obtener mayores utilidades. Una fuerza
competitiva sólida puede considerarse una amenaza porque disminuye las
utilidades. Una fuerza competitiva débil puede considerarse una oportunidad
porque permite obtener mayor rentabilidad.
Fuerza 1: Competidores Potenciales
Son compañías que en el momento no participan en una industria pero
que tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. La solidez de la fuerza
competitiva de rivales potenciales depende de la dificultad de las barreras
impuestas al ingreso, entendidas como los costos en que debe incurrirse para
entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por asumir, mayores
serán las barreras de entrada para los competidores potenciales.
Si las compañías establecidas han generado lealtad de marca para sus
productos, poseen una ventaja de costo absoluto con respecto a los
competidores potenciales, o si tienen significativas economías de escala,
disminuye el riesgo de entrada por parte de rivales potenciales. Cuando este
riesgo es menor, las empresas establecidas pueden cobrar precios más altos y
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obtener mayores utilidades. La dificultad de las barreras de entrada es el
determinante más importante de las tasas de utilidad en una industria.
Fuerza 2: Rivalidad entre Compañías Establecidas
Si esta fuerza competitiva es débil, las empresas tienen oportunidad de
aumentar precios y obtener mayores utilidades. Si es sólida, puede surgir una
guerra de precios y resultar una intensa rivalidad que amenaza la rentabilidad.
La competencia de precios limita la rentabilidad al reducir los márgenes que se
obtienen en las ventas.
El grado de rivalidad entre las organizaciones dentro de una industria depende
de tres factores:
a) Estructura Competitiva: Se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de
las compañías en una industria particular
b) Condiciones de Demanda: Factor determinante de la intensidad de la
demanda entre compañías.
c) Barreras de Salida: Es una amenaza competitiva cuando declina la demanda
industrial. Estas barreras hacen que las empresas sigan en el mercado aunque
los rendimientos sean bajos.
Tipos de barreras de salida~ Económicas, estratégicas y emocionales. Ejemplos:
Inversiones en planta y equipo ,costos de salida: vínculos emocionales,
relaciones estratégicas entre unidades de negocio, dependencia económica.
Barreras de salida altas: Las empresas se bloquean por tener una excesiva
capacidad productiva, se reducen los precios para poder obtener pedidos y
utilizar su capacidad inactiva.
Fuerza 3: El Poder de Negociación de los Compradores
Los compradores fuertes se pueden considerar una amenaza competitiva
cuando obligan a bajar precios o cuando demandan mayor calidad y mejor
servicio.
Los compradores débiles permiten que las compañías aumenten los precios y
obtengan mayores rendimientos.
Fuerza 4: El Poder de Negociación de los Proveedores
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Los proveedores fuertes pueden considerarse una amenaza cuando están en
capacidad de imponer el precio que una compañía debe pagar por el insumo o
de reducir la calidad de los bienes.
Los proveedores débiles permiten que las empresas puedan exigir mejores
precios y mejor calidad.
Fuerza 5: La Amenaza de los Productos Sustitutos
Los productos sustitutos son productos que satisfacen las necesidades del
consumidor de manera similar al producto analizado.
La existencia de productos sustitutos son una fuerte amenaza competitiva,
limitan el precio del producto analizado y la rentabilidad de la organización que
los fabrica.
Cuando hay pocos productos sustitutos la empresa que fabrica el producto en
cuestión puede aumentar los precios y obtener utilidades adicionales. Las 5
fuerzas del modelo de pueden ser representadas en la figura 1.3.
Figura 1.3 Cinco fuerzas de Porter
Competidores Potenciales
Poder de Rivalidad Poder de los proveedores existente los compradores
' Productos Sustitutos
Fuente: Strategic Management, Charles Hill
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El modelo de las cinco fuerzas tiene sus debilidades ya que no considera
otros factores del macro entorno como lo son la economía, sociedad, tecnología,
demografía, etc. Estos puntos se analizarán a su debido tiempo en la fase de
Análisis externo y se verá como se relaciona con este análisis.
Una vez definidas las cinco fuerzas del modelo de Porter el siguiente
paso es ubicar en qué ciclo de vida de la industria se encuentra la empresa.
En el transcurso del tiempo las industrias pasan por una serie bien
definida de etapas, desde el nacimiento, crecimiento madurez y eventualmente
el declive. Estas fases tienen implicaciones diferentes en la forma en que se
compite. Las cinco fuerzas del modelo de Porter cambian según la fase de la
industria en la que se encuentra sobre todo en aspectos de rivalidad y
competidores potenciales. Estos cambios traen consigo nuevas amenazas y
oportunidades en el entorno, la finalidad de este análisis es anticiparse a los
cambios que la industria pueda tener y determinar si todavía es atractivo seguir
en el negocio. El ciclo de vida planteado es parecido al ciclo de vida de un
producto e incluye las siguientes fases (las fases se muestran en la figura 1.4:
1. Industria embrionaria
2. Industria en crecimiento
3. Entorno turbulento
4. Madurez
5. Declive.
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Figura 1.4 Ciclo de vida de la industria
D e m a n d a
Embrionaria Crecimiento Turbulencia Madurez Declive
Tiempo
Fuente: Strategic Management, Hunger y Wheelen
1. Industria embrionaria. Una industria embrionaria es aquella que recién
empieza a desarrollarse (por ejemplo el comercio electrónico en 1990). El
crecimiento en esta fase es lento debido a que los compradores no están
familiarizados con los productos, existen altos precios debido a la falta de
habilidad de las empresas de alcanzar economías de escalas además no
existen canales de distribución establecidos. Las barreras de entrada se basan
más en aspectos tecnológicos en vez de costos o lealtad de marca por lo que
esto dificulta la entrada a nuevos competidores. La rivalidad se basa no en
precio pero sí en educar a los competidores , abrir canales de distribución y
perfeccionar el diseño de producto. La rivalidad puede ser intensa y la empresa
que resuelva problemas de diseños tiene la oportunidad de desarrollar una mejor
posición de mercado.
2. Industria en crecimiento: Una vez que la demanda del producto comienza a
despegar se empieza a expandir la entrada de nuevos clientes en el mercado,
mismos que se han familiarizado más con el producto. Los precios disminuyen
ya que las economías de escala aumentan y los canales de distribución se
23
desarrollan. Las "barreras de entrada "tienden a disminuir en esta fase, por ende
la amenaza de nuevos competidores generalmente es la más alta en este punto.
Durante esta etapa la rivalidad tiende a ser menor. El rápido crecimiento de la
demanda permite a las empresas a incrementar sus ingresos y utilidades sin la
necesidad de tomar participación de mercado de los competidores. Esta fase es
la que precede a la de turbulencia donde la competencia se pondrá más intensa.
3. Entorno turbulento. El crecimiento explosivo de la industria disminuye
notablemente, tarde o temprano la tasa de crecimiento disminuye y la industria
entra en una fase turbulenta. En esta fase los niveles de demanda se acercan a
la saturación, en este nivel hay pocos compradores de "primera vezn. La mayoría
de la demanda esta limitada al reemplazo de producto.
En esta etapa la rivalidad es muy intensa y las empresas invierten que
invirtieron en planes de expansión se encuentran con la novedad que su
capacidad excede la demanda. Mientras una industria se acerque a la madurez
la demanda no crece como lo hizo anteriormente y por lo que las empresas
recurren al recorte de precios lo que lleva a una guerra de precios que lleva a las
empresa más ineficientes a la bancarrota y desalienta a los competidores
potenciales.
4. Industria madura. En la industria madura el mercado esta totalmente saturado
y la demanda se limita a la demanda de reemplazo. Durante esta fase la tasa de
crecimiento es baja o cero y el crecimiento puede ser como resultado de
crecimiento en la población que trae nuevos clientes al mercado. Cuando una
empresa entra en madurez, las barreras de entrada incrementan y la amenaza
de nuevos competidores disminuye. La competencia se centra en precios, las
empresas que sobrevivieron al entorno turbulento son aquellas que pudieron
minimizar sus costos y mantuvieron la lealtad de marca, estos factores
constituyen una gran barrera de entrada. Como resultado de la turbulencia, las
industrias en madurez se consolidan y pueden convertirse en Oligopolios. En
esta etapa las empresas tienden a reconocer un interdependencia y tratan de
evitar la guerra de precios. Este efecto disminuye la rivalidad existente
permitiendo mayor rentabilidad, sin embargo esta estabilidad esta
24
continuamente amenazada por posible guerra de precios o tropiezos en la
actividad económica de un país que perjudique la demanda.
5. Declive. Eventualmente la industria tiene que entrar en una fase de declive, en
esta fase el crecimiento se convierte negativo debido a sustitución de nuevas
tecnologías, cambios sociales , demográficos y competencia internacional. En
esta fase el grado de rivalidad existente generalmente aumenta y dependiendo
en la velocidad del declive y las barreras de salida, las presiones pueden ser tan
fuertes como en la etapa turbulenta. El principal problema radica en que la
demanda que cae lleva a un exceso en la capacidad, y en el intento de utilizar
esta capacidad, las empresas comienzan a reducir precios. Las barreras de
salida juegan una parte importante en ajustar el exceso de capacidad, mientras
más grandes sean las barreras de salida, será más difícil reducir la capacidad y
será mayor la amenaza de un competencia de precios y la posibilidad de
mantenerse en el mercado o entrar en un nuevo negocio.
1. 1.4 Análisis Externo
Antes de que una empresa pueda establecer sus objetivos y sus
estrategias, la administración debe realizar el análisis del ambiente externo para
identificar las posibles OPORTUNIDADES Y AMENAZAS que servirán
posteriormente para poder plantear la estrategia adecuadamente. Las
Oportunidades son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la
empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos organizacionales. Las
Amenazas son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de
las empresas y que podrían afectar negativamente las posibilidades del logro de
los objetivos.
El análisis externo consiste en el monitoreo, evaluación y recolección de
información del medio ambiente externo para utilizarlo en la toma de decisiones
y evite a la administración enfrentarse a sorpresas. En el punto anterior referente
a Identificación del negocio, el análisis de Porter es uno de los pasos para llevar
a cabo el análisis externo, sin embargo hay otros factores en el Macro entorno
que deben ser considerados.El propósito el análisis externo es desarrollar una
25
lista "finita" de oportunidades que benefician a una empresa y amenazas que
deben ser evitadas.
Las fuerzas externas pueden ser divididas en cinco categorías: fuerzas
económicas: sociales, culturales, demográficas y ambientales; políticas,
gubernamentales y legales; tecnología y fuerzas competitivas que se
consideraron en el análisis de Porter.
Los cambios en las fuerzas externas se traducen en cambios en la
demanda para la industria y los consumidores, afectan los tipos de productos
desarrollados, la naturaleza del mercado y su segmentación, los tipos de
servicios ofrecidos, pueden afectar a los proveedores y distribuidores.
El proceso para desarrollar el análisis externo debe involucrar a toda la
organización , esta participación nos lleva al entendimiento y al compromiso con
la organización. Para desarrollar análisis externo es válido utilizar todas las
fuentes de información disponibles como son revistas, periódicos, bases de
datos, internet. A continuación se describirán las fuerzas que afectan el macro
entorno y siendo el propósito de esta tesis centrarse en la pequeña empresa se
dará un enfoque que contemple este hecho.
a) Factores económicos (Anzola, 1993):
1. Participación de mercado. Proporción en unidades que corresponde a la venta
de productos o servicios de una empresa con respecto al total del mercado
2. Recursos financieros. Es la cantidad de dinero con que cuenta el pequeño
empresario para invertir en una empresa, o del cual dispondrá para cuando ya
se encuentre en funcionamiento.
3. Inflación . La inflación no puede ser controlada por ninguna persona, además
afecta mucho a las pequeñas empresas. La inflación se observa en el aumento
de costos de productos, medios de transporte, servicios, etc La inflación por
definición es el aumento generalizado de precios.
4. Niveles socioeconómicos. Se debe considerar la composición en los niveles
socioeconómicos de la población para determinar si existe poder adquisitivo
para el producto o servicio que se ofrece.
26
5. Ingreso personal. Es la cantidad de dinero que recibe cada empleado por su
trabajo y el cual es importante para la fijación de precios.
6. Otros factores Macroeconómicos: En estos factores se deben de incluir, el tipo
de cambio en caso de comercializar productos en el extranjero o hacer
importaciones. Tasas de interés activas que determinan el costo de
financiamiento de una empresa y costo de crédito. Tasas de interés pasivas
(CETES, pagarés, etc.) que son un punto de referencia para determinar costos
de oportunidad o inversiones de excedentes y Producto Interno Bruto el cual
determina en cierta medida el crecimiento potencial del país. Otro punto de
utilidad es analizar el desempeño promedio de la industria para compararlo con
el de la empresa
b) Sociales, culturales, demográficos y ambientales.
1. Tasa de crecimiento de la población. el crecimiento influye directamente sobre
la empresa a la hora de tener más compradores además cambia el número de
personas en cada segmento de edades, debido a lo cual cambia el tipo de
productos demandados.
2. Población económicamente activa y niveles socioeconómicos
3. Movimientos estacionales del mercado. Las ventas de un producto o servicio
tienen sus puntos altos y bajos. Ello se debe a situaciones de mercado que todo
pequeño empresario debe conocer y tomar en cuenta.
4. Tipo de inversionistas, toda empresa pequeñas requiere dinero, de los cuales
puede recurrir los ahorros personales, de parientes o amigos, préstamos ,
fondos y fideicomisos.
6. Gustos del consumidores. Cuando un pequeño empresario va a abrir una
empresa, lanzar un nuevo producto, o aumentar la producción de uno que ya
produce, debe hacer un estudio que le ayude a conocer qué es lo que la gente
quiere comprar y dónde lo quiere comprar.
7. Cultura: La cultura es también importante en el análisis ya que determina el
grado de educación de los consumidores, hábitos y costumbres.
8. Medio ambiente. Deben considerarse las regulaciones ambientales que
puedan afectar a la empresa, así como tomarse en cuenta para mejorar la
27
imagen de la misma ya sea con programas de reciclaje, protección del medio
ambiente, etc.
c) Fuerzas Políticas, gubernamentales y legales. En este rubro se deben
considerar las políticas del gobierno ya que puede afectar a la empresa en forma
positiva o negativa y las Leyes y regulaciones a la cual se somete la empresa
para abrir y operar. Igualmente se debe monitorear la política y ambiente político
del país ya que puede haber turbulencia que incida en la empresa por lo que
esta debe anticiparse o adaptarse a los cambios hechos por el gobierno.
d) Tecnológicos. Son de gran importancia son los avances tecnológicos que se
vayan presentando en la industria, para aprovechar herramientas, tecnologías,
procesos o sistemas de información que permitan hacer más eficiente a la
empre~a. Así mismo es importante mantenerse a la vanguardia en los productos
de manera que el servicio o bien que se fabrica o comercializa no sea obsoleto.
e) Fuerzas competitivas. Estas fuerzas se refieren a las cinco fuerzas de Porter,
antes explicadas, que deben ser incluidas en el análisis ya que todos los
factores anteriores afectan dichas fuerzas. En la figura 1.5 se muestra
nuevamente las fuerzas de Porter y se incluyen las antes mencionadas y como
interactuan entre sí.
Todos estos puntos anteriores son más puntuales para la pequeña
empresa y son datos de entrada para el análisis externo que podrá terminar en
un análisis FODA. (Fuerzas, oportunidades , debilidades y amenazas)
Herramienta que se utilizará para determinar las estrategias.
28
FIGURA 1.5 El macro ambiente. Fuente Strategic Management, Charles Hill
Tecnología
"'-Poder de
los proveedores
Sociedad, cultura
1. 1.5 Análisis Interno.
Compctidon:,s Potenciales
Rivalidad existente
Productos Sustitutos
Demografia
Economía
-- Gobierno
Política,leyes y cultura
Paralelo al análisis externo se realiza el análisis interno de la empresa,
todo administrador debe identificar las variables dentro de la empresa que
pueden ser importantes fuerzas y debilidades. Una variable es una fuerza
cuando da ventaja competitiva a la empresa. Una debilidad es algo que la
empresa realiza deficientemente o no tiene capacidad para competir con las
demás empresas. Al evaluar la importancia de estas variables, la administración
debe determinar si son factores estratégicos es decir, fuerzas o debilidades
inherentes de la empresa que ayudan a definir su futuro. El establecer las
fuerzas y debilidades de la empresa aunada a las oportunidades y amenazas del
medio ambiente, así como la definición de la misión y la identificación del
negocio, provee la base para establecer los objetivos y las estrategias. Los
objetivos y estrategias tienen como propósito aprovechar las fuerzas internas y
sobreponer las debilidades, es por esto que el análisis interno es tan importante.
29
Para hacer el análisis interno existen dos enfoques tradicionales.entre
ellos la cadena de valor de Michael Porter y el análisis funcional {Hunger y
Wheelen, 1998). Dado que es el propósito de esta tesis enfocarse en la pequeña
empresa, se utilizará el análisis funcional por su simplicidad y ya que se adecua
mejor a las necesidades de este tipo de empresa en comparación con el modelo
de la cadena de valor de Porter que se enfocan a grandes corporaciones y de
tipo manufactureras.
Para realizar el análisis funcional se toman en cuenta: la estructura de la
empresa, la cultura, y las áreas que tenga la empresa como, Mercadotecnia,
Operaciones, Finanzas, Recursos Humanos Sistemas de información, etc.
Estas son las principales áreas funcionales que deben analizarse en una
empresa lo que llevará a determinar una lista finita de debilidades y fuerzas
internas de la empresa que serán de utilidad para contrastarlas con las
amenazas y oportunidades del análisis externo y así colaborar para la selección
de la estrategia adecuada.
1.1.6 Establecimiento de objetivos.
Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados de
realizar ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que deben
ser tomadas para cumplir con los objetivos a largo plazo. El horizonte de tiempo
para los objetivos y estrategias debe ser consistente, usualmente entre dos y
cinco años. En el caso de nuestro país no podemos aventurarnos ha plantear
objetivos ni estrategias a más de cinco años ya que le economía y el medio
ambiente en México y en el mundo es sumamente cambiante, sin embargo es
necesario plantear objetivos para saber qué se quiere lograr.
El establecimiento de objetivos convierte a la misión en resultados de
conducta planeados. Los objetivos representan un compromiso gerencial para
producir resultados específicos en un tiempo específico .. Estos definen cuánto,
qué y cuándo, los objetivos enfocan la atención y la energía hacia lo que se
quiere lograr.
Para que los objetivos de resultados tengan valor como herramienta
gerencial, deben formularse en términos cuantificables o mensurables y deben
30
contener un tiempo límite para su realización . Deben ser realistas. alcanzables,
entendibles y que representen reto. Los objetivos proveen dirección, permiten la
sinergia, ayudan en la etapa de evaluación, establecen prioridades, reducen
incertidumbre, minimiza conflictos, facilita la asignación de recursos y el diseño
de trabajo.
Se necesitan objetivos para todos los resultados claves de la empresa.
Existen dos áreas clave de resultados que destacan, los relacionados con el
resultado financiero y los relacionados con el resultado estratégico. Obviamente
es una obligación lograr un resultado financiero aceptable, de lo contrario la
supervivencia de la organización se verá amenazada. Es esencial lograr un
resultado estratégico aceptable para conservar y mejorar la posición en el
mercado a largo plazo de la compañía. Ambos resultados son importantes y van
ligados en la estrategia por lo que se deben establecer prioridades para lograr
un equilibrio donde no se busque sólo la ganancia en el corto plazo y se olvide el
mercado en el largo plazo, ni concentrarse en tener una posición de mercado
única olvidándose de las finanzas.
Para establecer objetivos desafiantes, pero factibles, los gerentes deben
analizar cuál es el resultado posible frente a las condiciones externas y cuál es
el resultado que puede alcanzar la empresa. Los objetivos y la estrategia se
entrelazan cuando hay que hacer que los medios {la estrategia) concuerden con
los fines {objetivos). Si una compañía no puede lograr los objetivos establecidos
con su estrategia presente ya sea porque los objetivos o la estrategia son poco
realistas, los objetivos y la estrategia necesitan un ajuste par producir una mejor
consistencia.
1.1. 7 Tipos de estrategia y selección de estrategia.
En el siguiente apartado enunciaremos los tipos de estrategia existentes
que se pueden aplicar, las siguientes estrategias están basadas en el autor Fred
David, { Strategic Management, 1997 ) posteriormente se mencionará la
clasificación de estrategias según Michael Porter y finalmente mostraré algunas
herramientas para la selección de la estrategia que mejor se adecue a la
compañía.
31
Existen catorce tipos de estrategias que pueden ser clasificadas en :
estrategias de integración, estrategias intensivas, estrategias de diversificación y
estrategias defensivas. A continuación se describen cada una de ellas.
a) Estrategias de integración: Estas clasificación se divide a su vez en
integración hacia adelante, integración hacia atrás e integración horizontal. Estas
estrategias permiten ganar control sobre distribuidores, proveedores y
competidores.
1. Integración hacia adelante: Esta estrategia implica ganar propiedad o
incrementar el control sobre los distribuidores.
2. Integración hacia atrás: Esta estrategia busca la propiedad o control sobre los
proveedores. Esta estrategia puede ser apropiada cuando los proveedores no
son confiables o costosos o no satisfacen las necesidades de la empresa
3. Integración horizontal: Esta estrategia se refiere a buscar la propiedad o
incrementar el control sobre los competidores. Una de las tendencias más
significativas en la administración estratégica hoy en día es el uso de la
estrategia horizontal como una estrategia de crecimiento.
b) Estrategias intensivas: Penetración de mercado, desarrollo de mercado y
desarrollo de productos son el grupo de estrategias defensivas, ya que requieren
esfuerzos intensos para mejorar la posición competitiva de la empresa con
productos existentes.
4. Penetración de mercado. La estrategia de penetración de mercado
incrementa la participación de productos o servicios en los mercados existentes
a través de esfuerzos de mercadotecnia. Esta estrategia es empleada en
combinación con otras estrategias. La penetración del mercado incluye
incrementar el número de vendedores, gastos de publicidad y aumento de
promoción.
5. Desarrollo de mercado. El desarrollo de mercado implica la introducción de
productos o servicios en nuevas área geográficas
6. Desarrollo de producto. Esta estrategia busca incrementar las ventas
mejorando o modificando los productos o servicios que ofrece. Esta estrategia
generalmente necesita inversión en investigación y desarrollo.
32
c) Estrategias de diversificación. Existen tres tipos de estrategias de
diversificación: diversificación concéntrica, horizontal y conglomerada.
7. Diversificación concéntrica Consiste en añadir, productos o servicios
relacionados con la empresa.
8. Diversificación horizontal. Consiste en añadir, productos no relacionados para
los presentes consumidores. Por ejemplo, nuevamente Telmex incluye en sus
productos computadoras y agendas personales.
9. Diversificación conglomerada. Es parecida a la diversificación horizontal ya
que incluye nuevos productos no relacionados, diferente a su ramo. Por ejemplo
General Electric que hace desde lavadoras hasta plantas de energía.
c) Estrategias defensivas. Las empresas pueden buscar estrategias defensivas
como son alianzas, reducción (retrenchment) , desinversión o liquidación.
1 O. Las alianzas ocurren cuando una o mas compañías forman una sociedad
temporal con el propósito de capitalizar alguna oportunidad. Esta estrategia de
considera defensiva ya que la empresa no toma el proyecto por sí sola. Las
empresas forma una empresa separada compartiendo capital en la nueva
entidad.
11. Reducción. La reducción ocurre cuando una organización se reagrupa a
través de reducciones en costos o en activos para revertir el efecto de ventas y
utilidades en declive. a veces es llamada estrategia de reorganización. Esta
estrategia busca fortalecer la ventaja competitiva o distintiva de la organización.
12. Desinversión. Consiste en vender una parte o una división de la
organización, esta estrategia es utilizada para obtener capital para futuras
adquisiciones o inversiones. La desinversión puede ser una parte de la
estrategia de reducción para deshacerse de negocios que no son rentables,
requieren mucho capital o que no encajan en la actividad de la empresa. Por
ejemplo PEPSI vendió hace algunos años lo que ahora es TRICON restaurantes
(pizza hut, KFC)
13. Liquidación. Consiste en vender todos los activos de la empresa o en partes
para recuperar parte de su valor. Esta más que ser una estrategia e la
33
aceptación de derrota por parte de los propietarios sin embargo algunas veces
es mejor cesar operaciones que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero.
Por último la estrategia 14 es llamada COMBINACIÓN, obviamente se
pueden usar las estrategias anteriores simultáneamente siempre y cuando sean
congruentes
De las estrategias anteriores, las que son factibles para la pequeña
empresa son:
Penetración de mercado.
Desarrollo de mercado.
Desarrollo de producto
- Diversificación concéntrica.
Diversificación horizontal
Diversificación conglomerada
Estrategias genéricas de Michael Porter.
De acuerdo con Michael Porter las estrategias permiten a las empresas
ganar ventaja competitiva a través de tres diferentes bases: el liderazgo en
costos, la diferenciación y el enfoque. El las llama estrategias genéricas. El
liderazgo en costos enfatiza la fabricación de productos estandarizados a un
costo bajo por unidad para consumidores sensibles a los precios. La
diferenciación es una estrategia que busca fabricar productos u ofrecer servicios
considerados como únicos y direccionados a consumidores que no son
sensibles al precio, es un producto con mayor precio pero upersonalizadon para
el cliente. Y por último la estrategia de enfoque que significa fabricar productos y
servicios que satisfagan las necesidades de pequeños grupos de consumidores.
Las estrategias de Fred David son más puntuales y específicas que las de
PORTER lo que permite tener más opciones para elegir. Además se pueden
contrastar las estrategias de David con las de Porter y determinar si la estrategia
es congruente. Por ejemplo, no es congruente una estrategia de desarrollo de
producto con una de liderazgo en costos. Estos tipos de estrategias nos
permiten verificar la autenticidad de la estrategia.
34
Selección de la estrategia.
Los estrategas nunca consideran todas las alternativas factibles que
puedan beneficiar a la empresa, ya que existe un gran número de acciones
posibles y un número infinito de maneras de implementar esas acciones. Es por
esto que se deben desarrollar herramientas para seleccionar la estrategia más
adecuada.
Existen herramientas que permiten seleccionar estrategias, sin embargo
en el caso de este trabajo se tomarán en cuenta dos herramientas muy
importantes. La matriz DOFA por sus siglas (Debilidades, amenazas , fortalezas
y debilidades) y la matriz de la gran estrategia. Para poder utilizar estas
herramientas se requerirán las conclusiones del análisis interno, o sea las
fuerzas y debilidades, y las conclusiones del análisis externo, oportunidades y
amenazas.
La matriz DOFA es una herramienta importante que ayuda a los gerentes
a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias FO, DO, FA Y DA. Observar
los factores externos e internos es la parte más difícil de esta matriz ya que se
requiere de buen juicio y objetividad. A continuación se muestra la matriz, como
se conforma y se definen las estrategias en cada cuadrante.
Matriz DOFA. Fuente. Strategic Management, Fred David
FUERZAS-F DEBILIDADES - D l. l. 2. 2. 3. 3. 4. 4.
OPORTUNIDADES-O l. 2. ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO 3. 4. AMENAZAS-A l. 2. ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA 3. 4.
35
Las estrategias FO utiliza las fuerzas internas de la empresa para tomar
ventaja de las oportunidades en el medio ambiente.
Las estrategias DO ayudan a mejorar las debilidades internas existentes
para tomar ventaja de las oportunidades en el medio ambiente. algunas veces
existen oportunidades externas , pero la empresa tiene debilidades que no le
permite explotar dichas oportunidades, así que este cuadrante es importante
para poder sobrellevar estas debilidades.
Las estrategias FA utilizan las fuerzas de la empresa para evitar o reducir
el impacto de las amenazas en el medio ambiente.
Por último las estrategias DA son tácticas defensivas dirigidas a reducir
las debilidades internas y evitar las amenazas del medio ambiente. Una empresa
que tenga muchas amenazas y debilidades podría estar en una situación
precaria. De hecho una empresa de este tipo debe luchar por la sobrevivencia,
buscar fusiones, declarase en bancarrota u optar por la liquidación
Para formar esta matriz se llevan a cabo los siguientes pasos:
1. Listar las oportunidades claves de la empresa provenientes del análisis
externo.
2. Listar las amenazas claves de la empresa provenientes del análisis externo.
3. Listar las debilidades claves de la empresa provenientes del análisis interno.
4. Listar las fuerzas claves de la empresa provenientes del análisis interno
5. Unir las fuerzas internas con las oportunidades y apuntar las estrategias
adecuadas para estas uniones.
6. Lo mismo para los demás cuadrantes.
El propósito de la unión es generar alternativas factibles , no seleccionar
todavía cual estrategia es la mejor. No todas las estrategias en la matriz serán
seleccionadas para su implantación, por eso se utilizará la siguiente herramienta
para hacer congruente la selección de estrategias.
Matriz de la gran estrategia: Todas las empresas pueden ser
posicionadas en esta matriz. Como se muestra en la figura a continuación esta
matriz está basada en dos dimensiones: Posición competitiva y crecimiento de
36
mercado. Las estrategias apropiadas para cada cuadrante se muestran en la
figura.
Figura 1.6 Matriz de la gran estrategia Strategic Managementent, Fred David Crecimiento de mercado rápido
1. Desarrollo de mercado 1. Desarrollo de mercado 2. Penetración de mercado 2. Penetración de mercado 3. Desarrollo de producto 3. Desarrollo de producto 4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante 5. Desinversión 5. Integración hacia atrás 6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Diversifiación concéntrica
Posición competitiva débil
Posición competitiva fuerte
1. Reducción 1. Diversifiación concéntrica 2. Diversificación concéntrica 2. Diversificación horizontal 3. Diversificación horizontal 4. Diversificación conglomerada
3. Diversificación conglomerada 4. Alianzas
5. Desinversión 6. Liquidación
Crecimiento de mercado lento
De estas dos herramientas se puede concluir la estrategia o combinación
de estrategias a seguir por la empresa. Hasta este punto es muy importante
todos los análisis anteriores y de aquí se utilizará el contexto estratégico para
poder plantear así el modelo de planeación financiera.
37
1.2 PLANEACIÓN FINANCIERA
1.2.1 Definición de planeación financiera.
"La planeación financiera expresa la forma en que se deben cumplir los
objetivos financieros. Por tanto, un plan financiero es la declaración de lo que se
pretende hacer en el futuro" (Ross, 1997)
"La planeación financiera incluye el análisis de los flujos financieros de la
empresa en general: proyectar las consecuencias de las diversas inversiones,
financiamientos, decisiones de dividendo y ponderar los efectos de varias
alternativas " (Van Home, 1993) La idea es determinar dónde ha estado la
empresa, donde se encuentra y a dónde va. Si las cosas se tornan
desfavorables, la empresa debe tener un plan de respaldo de modo que no la
tomen desprevenida sin tener alternativas de acción.
Para desarrollar un plan financiero explícito, la administración debe
establecer ciertos elementos de política financiera de la empresas. Estos
elementos básicos de política son:
1. La inversión que requiere la empresa en nuevos activos. Esto dependerá de
las oportunidades de inversión que la empresa elija implementar y es resultado
de las decisiones de presupuesto de capital de la empresa.
2. El grado de apalancamiento financiero que decida utilizar la empresa. Ello
determinará la cantidad de préstamos que usará para financiar sus inversiones
en activos reales. Esta es la política de estructura de capital de la empresa.
3. La cantidad de liquidez de efectivo que la empresa piensa que será el
necesario o adecuado pagar a los accionistas.
4. La cantidad de liquidez y de capital de trabajo que requiere la empresa en
forma continua.
Con fines de planeación resulta útil pensar en el futuro como integrado
por el corto y largo plazo. La planeación financiera centra la atención en el largo
plazo, a esto se le denomina horizonte de planeación
Al preparar un plan financiero, se combinan todos los proyectos e
inversiones individuales que realizará la empresa con objeto de determinar la
inversión total requerida. De hecho se suman las propuestas de inversión más
38
pequeñas de cada unidad o división y se consideran como un gran proyecto. A
este proceso de le denomina agregación.
Una vez establecidos el horizonte y la agregación, el plan financiero
necesita supuestos alternativos sobre las variables importantes, es decir lo que
conocemos como escenarios. Los más comunes son el escenario pesimista
donde se consideran los supuestos más desfavorables posibles sobre la
empresa y la economía, el escenario optimista donde se basa en los supuestos
más favorables y el escenario más probable o normal son es necesario
considerar los supuestos más probables y en los cuales se basa la estrategia en
la formulación estratégica.
1.2.2 Relación de la planeación financiera con la administración
estratégica.
La planeación financiera es un forma de pensar sistemáticamente en el
futuro y prever los problemas antes de que se presenten. La planeación
financiera establece pautas para el cambio y el crecimiento en una empresa. Ello
significa que su interés se enfoca en los elementos importantes de las políticas
de financiamiento y de inversión de una empresa sin examinar a detalle los
elementos individuales de dichas políticas.
Es aquí donde el enfoque a largo plazo y la anticipación o adaptación de
los cambios es lo que hace que se relacione la planeación financiera con la
administración estratégica
La planeación financiera es una parte de la administración estratégica de
la empresa. Una amplia proporción de los problemas financieros, sobre todo
aquellos que afectan a las pequeñas empresas, parecen proceder de fallas en la
planeación. así mismo el resultado de la estrategia se traduce en resultados
financieros que llevan a la empresa a su éxito o su mal desempeño. La
planeación financiera tiene varios usos que la vinculan estrechamente con la
administración estratégica y se mencionan a continuación:
La planeación financiera sirve para impulsar que se piense en el futuro,
para impulsar el razonamiento y el esfuerzo coordinado y para crear y
39
desarrollar modelos de futuros proyectos, para controlar y supervisar los actos
de los subordinados; ayuda a las personas a pensar en el futuro evitando que se
queden viviendo en el pasado, sin olvidarlo obviamente para proyectar su
experiencia histórica. Planear implica hacer conscientes a todas las áreas de la
empresa de sus propias responsabilidades y de las responsabilidades de los
demás. Cuando no existe planeación se toma la historia como modelo para
alcanzar el futuro, pero si planeamos el modelo o meta a alcanzar puede ser
superior y lograremos que el esfuerzo conjunto sea mayor, los planes
proporciona normas razonables contra las que se puede medir el funcionamiento
de la empresa. Además de lo anterior , un plan financiero sirve para guiar los
actos, los objetivos y logros de los subordinados, con lo que se puede orientar a
los empleados hacia la corrección de sus acciones.
1.2.3 Presupuestos
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en
términos financieros respecto a las operaciones y recursos que forman parte de
una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos
fijados por la alta gerencia.(Ramirez Padilla, 1994)
El proceso presupuesta! es un método para planear las operaciones de la
empresa, es un esfuerzo continuo para definir lo que se debe hacer para cumplir
con un trabajo de la mejor forma. No se debe pensar que el presupuesto es un
arma para limitar los gastos, es una herramienta para obtener el más productivo
uso de los recursos de la empresa.
El concepto mismo de los presupuestos aclara cuáles pueden ser los
objetivos de éstos, es una herramienta de planeación para que los recursos de
la empresa sean óptimamente aprovechados por la administración de la misma.
También, los presupuestos son de ayuda para anticiparse a los cambios y
adaptarse a ellos.
Los presupuestos y por consiguiente el control presupuesta!, generan las
coordinación interna de los esfuerzos. Planear y controlar las operaciones son la
esencia de la planeación de utilidades y el sistema presupuesta! provee un
40
cuadro integral de las operaciones de la empresa como un todo. Por lo tanto, el
sistema presupuesta! permite al gerente y a todos los responsables de áreas de
la empresa, la relación existente entre área de acción y el resto de la empresa.
El sistema presupuesta!, es la herramienta más importante de planeación
financiera sobre todo en el corto plazo.
Son varios los tipos de presupuestos que se pueden generar y aplicar en
una empresa. Dependerá del tamaño de la misma y de las necesidades de la
administración. Los más importantes presupuestos son tres.
1. Presupuesto de operación
2. Presupuesto de inversiones
3. Presupuesto financiero
Los presupuestos pueden ser variables o flexibles, base cero , y corto
mediano y largo plazo.
1. Presupuesto de operación: Es el de utilización más frecuente y se prepara
tomando como base la estructura de la organización, involucrando y
responsabilizando a los gerentes o encargados de área en la realización de los
objetivos planteados. Como su nombre lo indica , en este tipo de presupuesto se
predeterminarán las operaciones de la empresa. Es decir se harán los
presupuestos de ventas, compras, gastos, etc. Hasta llegar al resultado que los
mismos arrojen.
El presupuesto de operación puede incorporar la técnica de los
presupuestos variables o flexibles, la cual consiste en determinar
apropiadamente los resultados basados en diferentes volúmenes o niveles de
actividad, previa definición de las bases de variación de dichos volúmenes y
analizar las operaciones reales de la empresa con base en el rango
pronosticado en el presupuesto.
2. Presupuesto de inversiones: Conocido también como presupuesto de capital y
está relacionado con la adquisición, venta y reposición de activos fijos. Se
prepara por separado de la operación. Para elaborar este presupuesto se debe
justificar la inversión a través del análisis y la evaluación de proyectos de
inversión.
41
Figura 1.7 Estructuración del presupuesto (Empresa comercial)
Pronóstico de Pronóstico de Presupuesto ventas compras de gastos
'
j Estados financieros Proform a !
Flujos de Efectivo
Presupuesto de cobranza
3. Presupuesto financiero: Es la planeación de la estructura financiera de la
empresa, entendiéndose por esto la combinación óptima entre deuda y capital
propia bajo la que debe funcionar la empresa. En este presupuesto se
pronostican las necesidades de capital de trabajo, los orígenes y aplicaciones de
los fondos, presupuesto de efectivo y las necesidades probables de nuevos
créditos a corto, mediano y largo plazo o bien el pago de la deuda así como las
nuevas aportaciones que se puedan requerir.
Para usar los presupuestos se debe definir el camino a seguir, paso a
paso para si diseño, implementación y control , es decir se puede delinear una
ruta para su elaboración. La elaboración del presupuesto es una importante fase
para el éxito de la planeación. El éxito o fracaso dependerá de la exactitud con
que se hayan elaborado los presupuestos, ya que una estimación deficiente
traería como consecuencias una planeación equivocada y por consiguiente,
malos resultado. Es por esto que la elaboración del presupuesto es tan
importante, un presupuesto bien elaborado, con estimaciones acertadas, ni
optimistas ni pesimistas, cubriendo todas las operaciones de la empresa será de
gran ayuda en la toma de decisiones resultantes de la planeación de la empresa.
En la figura se muestra la estructuración de un presupuesto
Los presupuestos que se requieran utilizar en una empresa dependerán
de su tamaño, necesidades de planeación y control, así como su capacidad
administrativa y de organización. También dependerá en gran medida del estilo
del dirección .
42
El presupuesto más común es el de operación, ya que cubre la gran
mayoría de las operaciones de la empresa, además de que control la operación
diaria y la consecución de los objetivos operacionales de la organización. La
pequeña y mediana empresa con una estructura organizacional reducida como
es el caso (en estudio) de esta tesis, podría implementar un sencillo proceso
presupuesta! conjuntamente con el control del mismo.
Al ser una empresa de tamaño reducido, el presupuesto tendría que
estructurarse en forma sencilla, sin complejidades, ni complicaciones
administrativas, pero sí lo suficientemente completo para que sea de utilidad y
empleando herramientas que permitan hacerlo más eficiente. Por el simple
hecho de planear las operaciones y de pensar en el futuro de una manera
organizada, se tiene un gran avance, aunque este no sea el único objetivo de los
presupuestos. Con los presupuestos hay que perseguir siempre los más altos
objetivos de la planeación y tratar de utilizarlos en la administración adecuada,
correcta y profesional de las operaciones.
Una vez tenida la experiencia de administrar con base en los
presupuestos se podría empezar a pensar en los siguientes presupuestos como
lo son el presupuesto de capital es decir, planear la adquisición de nuevo
equipo, productivo, su reemplazo o ampliación. Al hacer esto se sabría cuándo
invertir y en qué invertir.
El presupuesto financiero es un poco más complicado, ya que intervienen
factores externos , muchas· veces no controlables. Asimismo, cuando se habla
de empresas pequeñas y medianas, se habla en muchas ocasiones de
empresas netamente familiares, en las que el socio capitalista es a su vez el
principal acreedor. Pero aún así es conveniente tratar de implementar un
presupuesto y poder definir con anticipación las posibles necesidades y
requerimientos de nuevos créditos, sean del propio accionista, de instituciones
financieras o de los fondos gubernamentales para el financiamiento de proyectos
(como NAFIN o uniones de crédito)
43
1.2.4 Análisis Financiero
Para tomar decisiones estas deben ser tomadas con pleno conocimiento
de los hechos antecedentes y posibilidades, aun así conociendo todo el entorno,
es fácil equivocarse y tomar la decisión incorrecta. Pero el riesgo de tomar una
decisión inadecuada se reducirá al mínimo cuando se tengan en la mano todos
los elementos de juicio para poder decidir.(Calva, 1999)
Para conocer una empresa profundamente, es necesario hacer un
examen exhaustivo de sus estados financieros, desglosarlos, reducirlos a su
mínima expresión y hacer pruebas para estar seguros de que lo que se dice en
ellos es cierto, veraz y correcto. Una vez en este punto se tendrán los elementos
y se estará en posibilidad de tomar decisiones de calidad, acertadas y con riesgo
mínimo, las cuales serán útiles en la planeación y estrategias a seguir. Es aquí
donde el análisis financiero toma una gran importancia en proceso de planeación
financiera.
Existen varias herramientas que sirven para el análisis financiero como lo
son el análisis de Estados Financieros porcentuales, razones financieras y
tendencias.
Estados Financieros porcentuales: Es deseable un buen conocimiento práctico
de los estados financieros, debido simplemente a que estos estados y las cifras
que se obtienen de ellos son los principales medios para comunicar información
financiera dentro de la empresa y fuera de ella. Para comenzar a realizar
comparaciones en una empresa se deben estandarizar de alguna forma los
estados financieros. Una forma muy habitual y útil es trabajar con porcentajes en
lugar de unidades monetarias.
Para comenzar se pueden expresar el balance general en función de los
activos y el estado de resultados en función de las ventas, así se puede ver
rápidamente como cambian las proporciones a través del tiempo o qué
relevancia tiene un rubro dentro de los estados financieros.
Razones financieras: Una de las deficiencias que tenemos en México es la falta
de información para comparar nuestro negocio, detectar si vamos por el buen
44
camino, o bien, con el objetivo de mejorar la situación; dirigir todo nuestro
esfuerzo hacia ciertos rubros de la operación.
En las finanzas corporativas sin embargo, existen unas herramientas
comunes , fáciles de obtener: las razones financieras. Las razones son
proporciones que se obtienen al dividir los valores de dos conceptos o rubros de
los estados financieros para conseguir un valor sobre algún aspecto de la
compañía.
Esta técnica de análisis proporciona una visión de la situación de una
empresa a una fecha determinada, fundamentalmente histórica, es decir, refleja
la realidad de una empresa a una fecha. Esto se puede utilizar para saber cuáles
son las áreas débiles que la empresa ha tenido en el pasado y poder mejorarlas
para el futuro o bien para conocer los puntos fuertes de la misma y fortalecerlos
aún más
Existen varios tipos de razones financieras, para agruparlas tenemos 5
categorías que permiten identificar el rubro que se está estudiando, y son: las
razones de liquidez, las razones de solvencia, las razones de actividad , las
razones de rentabilidad y otras razones.
Una razón financiera tiene la ventaja de tratarse de una cifra sin unidad
de medida, la cual nos permite compara un negocio con otros muchos, incluso
de distintos países, otra característica es que se trata de un parámetro que
puede usarse para comparar empresas de diferente tamaño, ya que no se
expresan en alguna unidad que nos obligue a pensar en las dimensiones de la
organización. Por último se trata de un numero que puede observarse a través
del tiempo.
No obstante la gran limitante de las razones financieras consiste en que
son una medida relativa. Si queremos que la información de nuestra empresa
sea útil, es necesario compararla con algún paramento de referencia, con la
historia de la misma de la empresa, para analizar sus tendencias internas o con
otras instituciones del mismo sector. Algunas razones financieras deben ser
evaluadas contra información de la industria, aunque algunas otras puede
cotejarse con el mercado total.
45
1.) Las razones de liquidez. La liquidez de una empresa se mide por su
capacidad para cumplir con sus obligaciones a corto plazo. (Gitman, 1990) Se
obtienen a partir de relacionar el activo circulante y el pasivo circulante de la
empresa.
a) Razón circulante Activo circulante# de veces
Pasivo circulante
Esta prueba indica los pesos disponibles de activo circulante con los que
se cuenta para el pago de los pasivos a corto plazo
b) Prueba ácida= Activo circulante - inventarios=# de veces
Pasivo circulante
Representan los pesos de activo disponible, casi inmediato, con que se
cuenta para el pago de pasivos a corto plazo, eliminando los inventarios ya que
estos son los que más se tardan en convertirse en efectivo.
2) Razones de solvencia: Las razones de solvencia presentan información sobre
la estructura financiera de al empresa, es decir cuanto debe y a qué plazo.
a) Pasivo total a activo total= Pasivo total=% o veces
Activo total
Representa el por ciento de endeudamiento total que tienen la empresa
ya que compara el pasivo total con el activo total, siendo este el total de recursos
que tiene la empresa en operación.
b) Capital contable a activo total = Capital contable = % o veces
Activo total
Es complementaria a la anterior, ya que demuestra el porcentaje que del
total de recursos tienen los accionistas de la empresa.
c) Pasivo total a capital contable = Pasivo total = veces
Capital contable
Mide la participación de terceros en la empresa respecto de la inversión
de los propios accionistas. Una empresa solvente será aquella que mantenga en
términos generales, una mayor proporción de inversión de accionistas respecto
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del riesgo de terceros. De otra manera y siendo mayor la proporción de terceros
estos últimos tendrían el control de la empresa.
3) Las razones de actividad, sirven para analizar la eficacia en al actividad de la
operación de la empresa. Por esto se parte de diferentes razones que relacionan
partidas del balance general con alguna del estado de resultados.
a) Rotación de inventarios= Costo de lo vendido= veces
Inventarios
Indica las veces que el inventario a dado vuelta durante un año ya sea en
con respecto al volumen de ventas o al costo de ventas. En algunos casos
cuando las ventas de la empresa son estacionales, se utiliza en la razón el
promedio de inventarios entre el inicial y el final
b) Días de inventario= Rotación de inventarios* 365 = Días
Es complementaria de la anterior e indica los días necesarios para que el
inventario sea vendido
c) Rotación de cuentas por cobrar Cuentas por cobrar= veces
Ventas netas
Es el número de veces que las cuentas son cobradas en un año
d) Días de cartera Rotación de cuentas por cobrar* 365= Días
Representa el número de días que se requieren para convertir las cuentas
por cobrar en efectivo
e) Rotación de activos fijos = Ventas netas = # de veces
Activo fijo
Es el número de veces que cada peso de activo fijo generó de ventas
netas, es decir lo pesos generados de ventas por cada peso invertido en activo
fijo. Una empresa de alta productividad será aquella que genere más pesos de
ventas con menos pesos de inversión en activos
f) Rotación de activo total = Ventas netas = # de veces
Activo total
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Esta es una prueba similar a la anterior, con diferencia de que se refiere a
las ventas generadas por cada peso de activo total invertido de la empresa
4) Las razones de rentabilidad. Para los accionistas de la empresa estas
razones son las pruebas más importantes ya que se refieren fundamentalmente ,
al rendimiento o utilidades generadas por la inversión que mantienen en la
misma
a) Rendimiento sobre la inversión = Utilidad neta = %
Capital contable
Representa el porcentaje de rendimiento neto que la inversión de los
accionistas a obtenido como resultado de su inversión.
b) Rendimiento del activo total = Utilidad neta = %
Activo total
Es el porcentaje del rendimiento o de utilidad generada por la inversión
que se mantiene en la empresa, sin importar de dónde han provenido los
recursos invertidos
c) Cobertura intereses: Utilidad de operación antes de intereses= Veces
Intereses devengados
Indica la capacidad de generación de utilidades para absorber el costo de
financiamiento requerido o lo que es lo mismo es el rango en el que pueden
decaer las utilidades sin imposibilitar a la empresa para hacer frente a sus
obligaciones por intereses.
d) Margen neto = Utilidad neta = %
Ventas
Es el porcentaje de utilidad neta después de impuestos y participación
generada por cada peso vendido.
5) Otras razones. Existen un gran número de razones que pueden calcularse
para una empresa sin embargo la utilidad de estas radican en el giro de
operación de la empresa, entre otras existen:
a) Costo de ventas=% del costo de ventas respecto a las ventas netas
Ventas por periodo
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b) Gastos de administración
Ventas
c) Gastos financieros
Ventas
d) Gastos de operación
Ventas
Tendencias: Este tipo de análisis se emplea para evaluar el desempeño de la
empresa con relación al tiempo. El comparar el desempeño pasado con el
comportamiento actual permite determinar si los objetivos que la empresa se
trazó originalmente están siendo conseguidos. Las comparaciones entre
resultados financieros de varios años contribuyen a formar tendencias que
determinan parcialmente la planeación de las operaciones futuras. La lógica de
este análisis es que la empresa debe evaluarse en relación con su desempeño
pasado a futuro distinguiendo las tendencias más importantes para finalmente,
adoptar las medidas necesarias que lleven a la consecución de los objetivos
inmediatos y a largo plazo de la organización. En análisis de tendencias es útil
para verificar la veracidad de la información contenida en los estados financieros
proyectados (preforma)
Para poder llegar a conclusiones válidas es necesario comparar los datos
obtenidos de la empresa en cuestión contra el promedio de la industria
relacionada con la propia empresa. Además , comparar estos resultados con la
historia de la compañía tomando en consideración un ejercicio representativo del
desarrollo de la misma
Cuando un director de empresa o gerente financiero tienen en su mano
un análisis de la empresa tendrá elementos suficientes para decidir el rumbo a
seguir en cada uno de los problemas detectados. El simple hecho de contar con
la información adecuada facilitará el camino para la toma de decisiones
acertadas.
Todo buen directivo de empresa debe tomar en consideración el resultado
de los análisis sobre los distintos aspectos de la organización, en muchas
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ocasiones toma las decisiones que le competen basado únicamente en el
resultado de dichos análisis, pero en muchas otras, además de utilizar estos
resultados, involucra su experiencia, previsión del futuro y conocimiento del
medio ambiente para tomar uno u otro camino.
No hay que olvidar que es importante tener siempre presentes los
objetivos, metas ,planes, y necesidades propios para que con los elementos
internos y externos permitan ser congruentes con los planes estratégicos.
1.2.5 Financiamiento.
Una parte importante dentro de la planeación financiera es determinar
qué fuentes de financiamiento ha de usar la empresa, en este apartado se
describirán las fuentes de financiamiento más comunes y su aplicación para el
corto y largo plazo.
El financiamiento empresarial se refiere a la obtención de recursos para la
operación o para proyectos especiales de la organización, estos pueden ser
obtenidos de manera externa o de manera interna. Cuando una empresa, se
plantea un objetivo específico, su logro siempre estará relacionado con la
cantidad de recursos necesarios para poder alcanzarlos. Estos recursos en la
empresa son limitados, razón por la que la organizaciones requieren en forma
invariable de nuevos fondos que fortalezcan su estructura y apoyen los nuevos
proyectos o incluso su operación normal con el objeto de evitar que la empresa
se estanque.
Dependiendo del tipo de empresa, su giro y su tamaño, será la gama de
fuentes de financiamiento a las que se puede acceder. De igual forma,
dependerá del proyecto o de las necesidades operativas de la empresa, lo cual
conducirá a la seleccción de una fuente de financiamiento específica
En cuanto a la utilización de financiamientos, existen criterios que deben
seguirse, entre ellos:
1. Una inversión a largo plazo debe ser financiada con recursos provenientes de
créditos a largo plazo o del capital propio, nunca debe ser financiado un proyecto
de largo plazo con recursos de corto plazo.
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2. La carga financiera que genera la fuente de financiamiento siempre debe ser
menor a los recursos producidos por el proyecto.
3. Todo proyecto de inversión, así como el costo de las distintas fuentes, deben
ser analizados por medio de técnicas de análisis que incorporen el valor
presente del dinero.
4. Los Créditos que se obtengan créditos deben tener las siguientes
características:
a) Que sean suficientes y oportunos
b) Que tengan el menor costo posible dentro de la gama de créditos
disponibles
c) Que cubran las necesidades del proyecto.
5. Crear y mantener una estructura financiera sana, manteniendo el control de la
empresa los accionistas de la empresa. Una estructura financiera sana es
aquella en la que la empresa puede hacer frente a sus obligaciones en el corto y
largo plazo y donde la deuda no rebasa la propiedad de los socios.
Las fuentes de financiamiento más comunes, se muestran a continuación:
FUENTES A CORTO PLAZO
FUENTE ¿QUIÉN LO PROPORCIONA?
1 Crédito comercial ------Otorgado por los proveedores
2 Créditos direclu---------1Provenientes de las instituciones de crédito
3 Créditos prendarios Provenientes de las instituciones de crédito
4 Créditos de habilitación o avío Provenientes de las instituciones de crédito
5 Factoraj----------Proporcionadas por el sistema financiero auxiliar
6 Papel comercial Proporcionadas por el sistema financiero auxiliar
7 Aceptaciones Bancaria Proporcionadas por el sistema financiero auxiliar
8 Créditos por Uniones de crédito---Promovidos por la banca de fomento
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FUENTES A LARGO PLAZO
1.Créditos refaccionarios----- Otorgados por instituciones de crédito
2.0bligaciones Otorgados por instituciones de crédito
3. Créditos hipotecarios Otorgados por instituciones de crédito
4. Arrendamientu---------Proveniente del sistema financiero auxiliar
y de empresas privadas
5. Capital común1--------Proporcionados por inversionistas
6. Capital preferentes Proporcionados por inversionistas
* Fuente: Reestructuración integral de empresas. Luis Haime Levy 1996
De estas opciones, el ejecutivo puede escoger la que más se acerque a
sus necesidades. La selección de la fuente se deberá basar en estudios
preliminares de sus necesidades y en una adecuada planeación de sus
operaciones. Al llevar a cabo la planeación de fuentes deben analizarse los
siguientes aspectos:
a) Monto de los recursos requeridos
b) Plazo en el que se puede amortizar el crédito obtenido
c) Costo del crédito
d) Aplicación de los recursos, ya sea para capital se trabajo, inversiones de
capital, expansiones de planta, mejora o desarrollo de producto, etc.
e) Análisis integral del flujo de efectivo proyectado de la empresa
f) Características de las fuentes de crédito como son: plazo de amortización,
montos máximos y mínimos para cada fuente, garantías necesarias para
contratar el pasivo, posibilidades de renovación de crédito, vida útil de la
disponibilidad total de los recursos obtenidos.
Dentro de las fuentes antes mencionadas existen algunas de ellas que se
pueden utilizar en el corto plazo y en el largo plazo. Las más conocidas se
describen a continuación.
52
CORTO PLAZO.
1) Crédito comercial: Forma parte de los créditos operativos y surge de las
operaciones diarias con los proveedores de bienes y servicios de la empresa.
Estos no tienen un costo implícito, su costo se representa por la diferencia
porcentual entre el precio fijado a un plazo máximo autorizado por el proveedor y
el que se pagará en un lapso menor (descuento por pronto pago) En esta caso
se debe evaluar la tasa efectiva resultante del descuento no aprovechado en el
diferencial de tiempo o periodo de financiamiento.
2) Créditos directos. Este tipo de créditos se negocian ante las instituciones
bancarias. Son instrumentos de financiamiento de corto plazo y su aplicación
está enfocada hacia la satisfacción de necesidades de recursos eventuales por
las operaciones o situaciones especiales, distintas a la operación normal de la
empresa. El objetivo principal de este tipo de créditos es cubrir necesidades
eventuales de recursos ya sea para la adquisición de mercancías o materiales,
por problemas temporales en la recuperación de cartera o como resultado de
ventas insuficientes debido a la estacionalidad.
3) Créditos prendarios: La aplicación más común de este tipo de créditos es la
adquisición de bienes específicos, los cuales quedan en garantía del crédito
otorgado, constituyéndose en prenda otorgada por el deudor al acreedor. De
esta forma, se pueden adquirir bienes del activo fijo, inventarios o equipo
diverso. Dependiendo del tipo del bien adquirido será la duración del crédito y
por lo tanto de ello dependerá su clasificación dentro de las fuentes de
financiamiento a corto plazo.
4) Créditos de Habilitación. Dependiendo del plazo contratado, los créditos de
habilitación pueden ser a corto o largo plazo, dado que los periodos más
utilizados de contratación fluctúan entre los seis y los treinta y seis meses. Su
aplicación está orientada hacia la adquisición de materias primas e insumos para
la producción, pagos de salarios y gastos de producción por un periodo dado y
sustitución o liquidación de pasivos ya contraídos con proveedores de
materiales.
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Fundamentalmente, están enfocados hacia la adquisición de activos
circulantes y para apoyo del capital de trabajo dentro del ciclo productivo de la
empresa. Este tipo de financiamiento se aplica, por lo general, en proyectos
específicos de producción y ventas.
5) Factoraje: El factoraje consiste en la venta de los derechos de crédito de la
cartera no vencida de clientes de la empresa a otra especialmente constituida
para este efecto. La empresa de factoraje compra los derechos de dicha cartera
con un descuento , importe que queda en garantía de la operación y que se
reintegra al vendedor una vez cobrada la cuenta cedida. La empresa de
factoraje cobra un interés por el pago anticipado de la cartera adquirida, el cual
se calcula sobre el monto del anticipo sin tomar en cuanta la garantía, así como
una comisión sobre el total de la cartera cedida. El factoraje puede ser con
recurso o sin recurso. El factoraje con recurso es en el que se cede parte de la
cartera de clientes a una empresa de factoraje. Se le llama con recurso por que
el documento cedido se convierte en el recurso de cobro para dicha cartera, al
poder ir de regreso de cobro contra el vendedor de la cartera en caso de que el
cliente no pague el documento. El factojaje sin recurso es el otorgado a los
clientes y proveedores de la empresa o a la empresa misma, por cuenta y riesgo
de la empresa de factoraje.
6) Papel comercial: El papel comercial es un instrumento de financiamiento que
consiste en la emisión de títulos de crédito utilizando una casa de bolsa o
institución financiera como intermediario, la cual coloca entre sus clientes dicho
papel comercial con lo que logra otorgar recursos financieros a una empresa y
proporciona a inversionistas un instrumento adicional de inversión
El papel comercial con vencimiento a corto plazo, que generalmente son
de 28 días, previo análisis de crédito de la institución colocadora y con la
autorización de la Comisión Nacional de Valores y se inscribe la emisión en la
Bolsa Mexicana de Valores
7) Aceptaciones bancarias: Es un instrumento de financiamiento a corto plazo,
por medio de la cual los inversionistas interesados asignan recursos que se
dirigen a las empresa a través de la aceptación de un título de crédito. Se
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documentan con Letras de Cambio giradas por las empresas deudoras, a su
propia orden las cuales son aceptadas por una institución de crédito. Son
instrumentos de financiamiento a corto plazo, por periodos no mayores de 360
días.
8) Préstamos dentro de Uniones de Crédito: Son agrupaciones que bajo
concesión federal pueden constituirse en asociación y formar una organización
auxiliar de crédito. El principio de las uniones de Crédito es el de las economías
de escala, ya que una empresa pequeñas, por sí sola no puede contar con
elementos de negociación en cuanto a precios y plazos , pero un conjunto de
ellas representada por una Unión de Crédito puede ofrecer tamaño y riesgo más
atractivos. Las Uniones de Crédito tienen la base del capital aportado de sus
agremiados y fondos de la Banca de Desarrollo y al tener personalidad jurídica
para contratar , puede ser sujeta de crédito.
LARGO PLAZO
1) Créditos refaccionarios: Este tipo de préstamos son los típicos créditos a largo
plazo. El objetivo al otorgarlos es financiar proyectos de inversión en bines de
capital, ya sea por: reposición de equipo, ampliación de la capacidad productiva,
construcción y ampliación de instalaciones industriales, modernización industrial,
reubicación de las instalaciones productivas, instalación de nuevas unidades de
producción y/o equipo de protección ambiental: Para otorgar este tipo de
créditos se requiere, por lo general de un proyecto específico de inversión
llevado a la duración total del plazo del crédito, en donde se comparan los
ingresos y los egresos del proyecto, así como su flujo de efectivo, todo a valor
presente, para determinar el rendimiento propio d el inversión, asó como la
factibilidad de llevarla a cabo. Son considerados créditos a largo plazo pues
financian inversiones de capital que se recuperan en varios años, al igual que el
plazo otorgado para la amortización total del pasivo.
Una modalidad del crédito refaccionario , con un poco más de amplitud,
es el crédito hipotecario industrial, el cual tiene las mismas aplicaciones
anteriores, adicionando la consolidación de pasivos. Como garantía, se
constituye una hipoteca sobre la unidad industrial e inmuebles del deudor.
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2) Obligaciones. Esta herramienta de financiamiento se opera por medio de la
emisión de títulos de crédito que se colocan entre el público inversionista, por
medio de instituciones intermediarias, quienes a la vez pueden ser los
representantes comunes de los que adquieren la obligación. Por lo general,
estos representantes comunes son las casas de bolsa que promueven la
emisión de los títulos o las instituciones bancarias nombradas para el efecto.
Una obligación es una deuda pública a cargo de una empresa. El emisor de las
obligaciones se obliga a realizar pagos periódicos de intereses. Estas
obligaciones pueden ser quirografarias, hipotecarias o convertibles en acciones.
La aplicación generalizada de este tipo de financiamiento es en proyectos en
bienes de capital y de inversiones a largo plazo, similares a las aplicaciones de
crédito refaccionario, pero también es aplicable para ofrecer recursos a largo
plazo para necesidades de corto plazo. Esta herramienta no es muy común en
nuestro país y no se adecuan a las necesidades de las pequeñas empresas.
3) Arrendamiento financiero: Es un contrato por medio del cual se obliga a una
de las partes, a financiar la adquisición de un bien, mueble o inmueble, durante
un plazo previamente pactado, e irrevocable para ambas partes, que formará
parte del activo fijo de otra persona física o moral. Al final se dicho plazo , el
arrendador deberá ejercer alguno de las tres opciones siguientes
a) Transferir la propiedad del bien objeto del contrato al arrendatario
mediante el pago de una cantidad determinada, que deberá se interior al valor
de mercado del bien al momento de ejercer la opción.
b) Prorrogar el contrato por un plazo cierto durante el cual los pagos
serán por un monto inferior al que se fijó durante el plazo inicial del contrato.
c) Obtener parte del precio por la compra a un tercero del bien objeto del
contrato.
La otra parte del contrato, se obliga a pagar las cantidades que por
concepto de rentas se estipulen en el contrato y a ejercer alguna de las tres
opciones mencionadas. Para el arrendatario, el contrato de arrendamiento
financiero es una fuente adicional de financiamiento externo, ya que a través de
él obtiene bienes de capital sin tener que efectuar erogaciones
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considerablemente fuertes en el momento de su adquisición y sí hacer pagos
periódicos cubriendo capital e intereses estipulados en el contrato hasta su
terminación. Los pagos mensuales por rentas en este tipo de contratos
representan un carga financiera periódica y obligatoria, que deberá ser
considerada en la evaluación de la fuente de financiamiento.
Para el arrendador, el arrendamiento financiero es una actividad de
financiamiento o fuente de capital para la adquisición de bienes de capital y no
como empresa de comercio en equipos, pues su función consiste en apoyar
económicamente al arrendatario para que este adquiera los bienes de capital
que requiera, a cambio de recibir una renta periódica que cubre el costo del
equipo, más el costo del financiamiento y de la utilidad de la arrendadora
durante la vigencia del contrato.
4) Créditos Hipotecarios: son pasivos contratados con instituciones de crédito,
generalmente para ser aplicados en proyectos de inversión en los que se
involucra el crecimiento, la expansión de capacidad productiva, reubicaciones,
modernización de plantas o proyectos para nuevos productos.
Las características de este tipo de pasivos son similares a los créditos
refaccionarios. La diferencia entre ambos radica en la garantía que en el caso de
los hipotecarios es una garantía sobre bienes raíces, para garantizar la solvencia
de la empresa en el cumplimiento de sus obligaciones contractuales con las
institución de crédito.
5) Capital común: El capital social de las empresas está representado por
acciones, las cuales representan la parte proporcional del capital de la sociedad,
así como los derechos que confieren a sus poseedores. El valor de una acción
representa ,además de los derechos y participación en el capital de sus
poseedores, la obligación o responsabilidad máxima de los accionistas ante la
empresa y ante terceros. El capital social de la empresa puede estar
representado por acciones comunes o preferentes. Las acciones comunes son
aquellas que emite una sociedad para ser colocadas entre el público
inversionista por medio de la Bolsa Mexicana de Valores o bien son las que
poseen los accionistas fundadores de la empresa, pues este tipo de acciones
57
confieren a sus propietarios el derecho de participar en la administración de la
empresa como parte del consejo de administración y de la asamblea a general
de accionistas de la misma, es decir, los accionistas comunes, fundadores o no,
son los únicos que tienen la concesión de dirigir los destinos de la empresa.
De igual forma el capital común nuevo que desee emitir una empresa,
puede ser colocado en ofertas privadas de acciones las cuales se llevan a cabo
por promotores privados o entre los inversionistas conocidos por los
administradores , sin la necesidad de pasar por la Bolsa Mexicana de Valores.
En este caso sólo es para las empresas no cotizadas y en bolsa y es una
práctica común en las pequeñas y medianas empresas.
Como herramienta de financiamiento, las acciones comunes tienen como
objetivo fundamental incrementar el capital social de la empresa y de esta forma
incorporar nuevos recursos económicos en la operación de la misma,
generalmente para llevar a cabo algún proyecto de inversión de gran magnitud.
Como fuente de financiamiento , la emisión de nuevo capital social común y
consecuentemente la incorporación de recursos frescos a la empresa es muy
importante, ya que se logra:
a) Dar solidez a la estructura financiera de la empresa.
b) Se reduce el nivel de apalancamiento, pues los nuevos recursos no
provienen de pasivos.
c) se reduce el costo financiero al no contratar nuevos pasivos
d) Se reduce la carga financiera al no impactar el flujo de efectivo de la
empresa con amortizaciones periódicas de capital e intereses.
e) Los nuevos accionistas pueden ser incorporados a las administración
de la empresa, lo que ejercería presiones para hacer más eficiente su
administración.
6) Capital preferente. Esta fuente no es muy común y no es utilizada por
pequeñas empresas , sin embargo es importante mencionar. Este capital o
acciones da "preferencia• sobre el común en el caso de pago de dividendos y
liquidación de la sociedad cuando esto sucede, generalmente estos accionistas
no tienen participación en las decisiones de la empresa
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7) Utilidades retenidas: Esta es una de las fuentes de financiamiento más
importante con que cuenta la empresa. Las empresas que presentan salud
financiera o gran estructura de capital , sana y sólida, son aquellas que generan
montos importantes de utilidad respecto de su nivel de ventas y respecto de sus
aportaciones de capital. Las utilidades generadas por la organización le dan a la
organización una gran estabilidad financiera, garantizado su larga permanencia
en el medio que se desenvuelva. Las utilidades retenidas pueden usarse tanto
en el corto como el largo plazo
1.2.6 Costo de capital.
La tasa de descuento relevante para un nuevo proyecto es la tasa mínima
de rendimiento esperada que debe ofrecer una inversión para ser atractiva. A
este rendimiento mínimo se le suele denominar costo de capital asociado con
la inve,.sión. s~ llama asj oque el rendimiento requerido es lo que debe ganar la
empresa por su inversión de capital en un proyecto. Por tanto se puede
interpretar como costo de oportunidad asociado con la inversión de capital de la
empresa. (Ross, 1997)
Dependiendo de la fuente de financiamiento, del monto obtenido y del
plazo acordado, así como del tipo de empresa de que se trate será el costo de
dicha fuente de recursos. En el caso de la presente obra y por enfocarse al costo
de las fuentes de financiamiento para una pequeña empresa se describirán los
costos relacionados con las fuentes más usuales de financiamiento para este
tipo de empresas.
1) Utilidades retenidas. El concepto de utilidades retenidas tiene un importante
costo intrínseco. Estrictamente hablando, las utilidades retenidas son el
beneficio producido por el capital social común invertido en la empresa después
del pago de impuestos y que por razones internas de la organización se decide
mantenerlas dentro de él. Por el simple hecho de ser utilidades, aun cuando no
se decreten dividendos, tienen un costo permanente en la empresa. EL
dividendo decretado es por lo tanto, el costo directo de los recursos provenientes
del capital común invertidos en la empresa o lo que es lo mismo, el costo
59
calculado para el capital común será el mismo costo asignado a las utilidades
detenidas, ya que éstas son propiedad de los accionistas comunes.
Para la determinación del costo de las utilidades retenidas, existen
distintas opciones para su cálculo, entre ellas la de considerar como costo de
esos recursos el costo de oportunidad que representa para el accionista el
mantenerlos dentro de la empresa, razón por la cual, bajo esta opción el costo
de las utilidades retenidas será igual al beneficio mayor que se pudiesen obtener
los accionistas en inversiones fuera de la empresa. Por lo general se considera
el interés en renta fija más alto, o el rendimiento promedio de las inversiones
realizadas en la Bolsa Mexicana de Valores, que pudieran obtenerse por las
utilidades retenidas.. Desde este punto de vista de la empresa, teóricamente
debería generar rendimientos dentro de la propia empresa por las utilidades
retenidas por ella, en la misma proporción en que sus accionistas generarían
rendimientos fuera de la organización.
Este enfoque es el que se utilizará en la determinación del costo de las
utilidades retenidas para la pequeña empresa, ya que por otro lado existen
modelos matemáticos desarrollados para calcularlo, sin embargo, estos cálculos
son empleados generalmente por grandes corporaciones o aquellas que cotizan
en bolsa. Entre ellos podemos mencionar el método de precios de capital, el
método de efectivo descontado y el método de rendimiento más premio.
2) Costo del capital común. La emisión de acciones comunes para aumentar el
capital social de la empresa, generalmente ser realiza cuando se tiene un
proyecto de expansión y los propios recursos propios no son suficientes para
financiar la totalidad del proyecto, o bien cuando no s desea incrementar la
razón de endeudamiento por la adquisición de nuevos pasivos que financien el
proyecto a desarrollar. Es necesario considerar que hay dos procedimientos
para la venta de acciones comunes.
a) Oferta pública de acciones: Se lleva a cabo en la Bolsa Mexicana de
Valores, por medio de un agente colocador, que es una casa de bolsa
autorizada para ese efecto y para ser colocadas las acciones entre el público
inversionista que será quien pague el precio de las acciones a la empresa
60
emisora. Como se puede apreciar este método es sólo útil cuando la empresa
cotiza en Bolsa.
b) Oferta privada de acciones. Los accionistas actuales de la empresa
emiten nuevas acciones que son vendidas entre otros inversionistas , que
pueden tener relaciones de amistad, de familia o de negocios. Este tipo de
colocaciones de acciones no pasan por la Bolsa Mexicana de Valores y pueden
no ser promovidas por una casa de bolsa. Este método es más frecuente entre
las pequeñas empresas Como se mencionó anteriormente el cálculo del costo
de este tipo de acciones puede hacerse mediante considerar un costo de
oportunidad ya sean CETES, pagarés bancarios u otro instrumento de renta fija.
c) Pasivos (créditos). Las fuentes externas de financiamiento son aquellas
que se negocian con los acreedores y se formalizan por lo general con contratos
de crédito los cuales estipulan todas las características derechos y obligaciones
de las partes contratantes.
La metodología para calcular el costo del pasivo, se refiere a la forma de
determinar el costo de cualquier tipo de pasivo que conlleve el pago de un
interés por la utilización de los fondos incorporados a la empresa como resultado
de la contratación del pasivo. Para calcularlo se utiliza la siguiente fórmula
Kd= i (1-T)
donde:
Kd= Costo de la deuda
i= Tasa de interés pactada (generalmente con un banco)
T= Tasa de impuesto (Impuesto sobre la renta)
Al aplicar el efecto se la tasa de impuesto sobre la renta a la fórumula , el
gobierno absorbe parte de los gastos, es decir los intereses los cuales se hacen
deducibles. Dado lo anterior, es indispensable que al calcular el costo real de
cualquier pasivo, se le dé efecto al mencionado impuesto con el objetivo de
llegar al costo real de la fuente de financiamiento. En el caso del cálculo del
costo de los pasivos, no es relevante si se trata de pasivos a corto o largo plazo,
o si provienen de fondos de fomento, si se trata de un pasivo, el cual trae
61
consigo una tasa de interés y un costo financiero por su utilización, la mecánica
del cálculo de su costo es exactamente la misma.
COSTO PONDERADO DE CAPITAL
El costo ponderado de capital se calcula con base en el costo real
después de impuestos de las distintas fuentes de recursos con lo que cuenta la
empresa. Por costo ponderado se entiende el costo relativo de cada fuente de
recursos, respecto de la participación de cada fuente en el total de los recursos
incorporados de la empresa. Dependiendo de la estructura de capital con que se
cuenta cada firma, así como el costo individual de cada una de sus fuentes,
será el porciento determinado como costo de capital de la empresa en un
momento dado. La forma de calcular el Costo ponderado de Capital, es por
medio de la siguiente fórmula:
K= Wd [kd(1-T)] + Wp(kp) + Ws (ks) + We(ke)
donde:
K= Costo ponderado de capital
Ws, Wd Wp y We = Proporción de cada fuente de recursos respecto del total del
capital incorporado
kd(1-T) = Es el costo real después de impuestos de los pasivos.
kp= Costo del capital preferente
ks= Costo de las utilidades retenidas
ke= Costo del capital común
Dado que en el caso de las pequeñas empresas no es común la emisión
de capital preferente se suprime de la fórmula Wp y kp, resultando así:
K= Wd [kd(1-T)] + Ws (ks) + We(ke)
Es decir por cada fuente de recursos se deberá calcular su costo real
después de los impuestos (cuando así proceda) y multiplicar por la proporción,
representada en porciento en que participe cada fuente de financiamiento
respecto del total de los recursos de la estructura de capital. El producto de
estas multiplicaciones de deberá· sumar y multiplicar por 100 para obtener así el
costo ponderado de capital de la empresa o del proyecto representado en
porcentaje.
62
1.2.7 Evaluación de proyectos
Como se sabe una tarea de gran importancia para el administrador
financiero es la decisión del presupuesto de capital, es habitual tener que
enfrentarse a decisiones como si se debe o no lanzar un producto o entrar en un
nuevo mercado, decisiones de este tipo determinarán la naturaleza de las
operaciones y productos de una empresa durante los años futuros, sobre todo
porque las inversiones en activos fijos son por lo general a largo plazo y no se
pueden cambiar con facilidad una vez tomadas. Para la evaluación de proyectos
de inversión existen varias técnicas que son útiles para tomar decisiones y que
son herramientas de planeación a largo plazo. Al realizar análisis debe estimarse
los ingresos y los flujos del futuro proyecto lo más preciso y realista posible. A
continuación se describen brevemente las herramientas de análisis para la
evaluación de proyectos
1) Valor presente neto. Es un método para evaluar propuestas de inversión de
capital mediante la obtención del valor presente de los flujos netos de efectivo en
el futuro, descontando al costo de capital de la empresa o a la tasa de
rendimiento requerida,(Weston y Brigham, 1994)
Si el valor presente de los ingresos obtenidos es superior al valor
presente de los egresos se considera que el proyecto es rentable, en caso
contrario, el proyecto debe ser rechazado. La tasa de descuento utilizada puede
ser, el costo ponderado de capital, costo de oportunidad de los fondos o tasa
mínima de rendimiento que la empresa exija.
Valor presente neto = Inversión inicial - LFlujos de efectivo/(1 + t )"
donde
t= tasa de descuento.
n= número de años
2) Periodo de recuperación y periodo de recuperación descontado. Otro criterio
para tomar la decisión de llevar o no a cabo una inversión uno de ellos es el
periodo de recuperación el cual es el tiempo necesario para que una inversión
genere flujos de efectivo suficientes para recuperar su costo inicial así, una
inversión es aceptable si su periodo de recuperación calculado es menor de lo
63
previamente identificado, el problema de este criterio es que no toma en cuenta
el valor del dinero en el tiempo y puede llevar a rechazar inversiones rentables.
Para eliminar este problema existe lo que se conoce como el periodo de
recuperación descontado de la inversión el cual es el tiempo que se necesita
hasta que la suma de los flujos de efectivo descontados sea igual a la inversión
inicial (Ross, 1997), desde luego es más complicada de calcular que el periodo
de recuperación pero es más útil.
3) Rendimiento contable promedio. Es la utilidad neta promedio dividida entre
su valor en libros promedio, esta es una medida muy fácil de calcular ya que
siempre se cuenta con los datos y es aceptable si su rendimiento excede al
rendimiento establecido como meta, la limitación es que no es una verdadera
tasa de rendimiento y utiliza una tasa de referencia arbitraria, así mismo se basa
en valores contables y no en flujos de efectivo ni valores de mercado. Tampoco
toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo
4) Valor terminal. Este método es complementario del valor presente, pues trata
de considerar las tasas a las que se reinvertirían los fondos anuales generados
por el proyecto. Los flujos positivos se reinvierten en el futuro a tasas diferentes
según las expectativas de inversión que se tengan. La diferencia básica con el
método del valor presente es que éste considera que los flujos de efectivo se
reinvierten a la misma tasa de descuento del proyecto. El método de valor
terminal considera la reinversión de los remanentes se hará a tasas diferentes ,
según las posibilidades , facilidades y expectativas de reinversión.
4) La tasa interna de rendimiento o de retomo (TIR) .Es una medida de las más
utilizadas para evaluar proyectos y es se define como la tasa de descuento que
hace que el VPN de un inversión sea cero, los proyectos son aceptados siempre
y cuando dicha tasa sea mayor a la tasa de rendimiento requerida. La
desventaja de esta tasa es que quizá dé como resultado respuestas múltiples o
no opere con flujos de efectivo no convencionales y quizá conduzca decisiones
incorrectas en la comparaciones e inversiones mutuamente excluyentes.*
• Los flujos de efectivo son convencionales cuando el primer flujo de efectivo (la inversión inicial) es negativo y todos los demás son positivos. De otra manera se denominan (flujos no convencionales)
64
5) f ndice de rentabilidad. El cual es el valor presente de los flujos de efectivo
futuros de una inversión divididos entre su costo inicial, por consiguiente el
índice de rentabilidad sería mayor que uno para una inversión con valor presente
positivo e inferior a uno con VPN negativo.
Con este tema se concluye lo referente a la planeación financiera, en el
siguiente capítulo se describirán los avances de la telefonía en México y cómo
está conformado el mercado.
65
CAPÍTUL02 LA TELEFONÍA
66
2. LA TELEFON/A
Las comunicaciones son algo vital para el hombre que necesita transmitir
sus ideas y expectativas, en la actualidad, y en un mundo tan agitado, se ha
convertido en indispensable la necesidad de comunicarse; y no ha bastado con
la comunicación persona a persona, sino que con la evolución tecnológica, se
permite la comunicación de voz textos, datos e imágenes de punto a otro.
La telefonía es la transmisión de sonido a distancias, variables, permite la
comunicación de viva voz y se transmite a través de hilos conductores o de una
forma inalámbrica. La telefonía forma parte de un sector que es de gran
importancia para el progreso del país, el sector de las telecomunicaciones.
2. 1 Antecedentes.
Desde siempre, el ser humano ha tenido la preocupación de comunicarse
con sus semejantes,. Para hacerlo, frente a frente, se vale de la voz, los gestos y
los ademanes; pero para hacerlo a distancia, en el pasado, se valió de medios
elementales como los mensajeros, las señales de humo, los reflejos solares y
otros más.
Poco a poco, los recursos fueron mejorando y la comunidad alcanzó
distancias mayores y así llegó a los sistemas de linternas, semáforos y los
primeros sistemas de telecomunicación.
Durante la primera mitad del siglo XIX, se obtuvo por fin un destacado
triunfo con la invención del telégrafo eléctrico, sin embargo, el máximo logro de
esa época en la conquista de las telecomunicaciones, tuvo lugar cuando
Alexander Graham Bell inventó el teléfono el 1 O de marzo de 1876, en su casa
de Boston.
El teléfono hizo su aparición y después de los contratiempos propios de
su inicio, despertó el interés general y se consolidó como un excelente medio de
telecomunicación. En la actualidad ,las telecomunicaciones incluyen la
transmisión de voz, datos , textos, imágenes y video de un punto a otro, dentro
de una ciudad, país o a través de todo nuestro planeta.
67
Se utilizan medios de transmisión como los satélites, los cables
submarinos (de cable o fibra óptica) entre continentes; los sistemas de
microondas y otros tipo de sistemas de acuerdo con el tipo de información a
trasmitir y de distancia.
En cuanto al tipo de terminales o dispositivos que utiliza el usuario final,
se tiene desde el aparato telefónico básico, pasando por aparatos telefónicos
con facilidades especiales, equipos facsímil , terminales de videotexto, entre
otros y terminales universales que pueden realizar funciones de comunicación
de vos, datos , imágenes y video. Los equipos de conmutación , realizan la
función de enlace entre las terminales y los medios de transmisión.
Existen sistemas de conmutación pública como las que utilizan las
compañías telefónicas y los sistemas de conmutación privada, los cuales son
utilizados, como su nombre lo indica , en forma privada, es decir por empresas
privadas y algunos organismos públicos.
Dentro de los sistemas de conmutación privada existen los llamados
conmutadores y los equipos multilínea, los cuales se utilizan de acuerdo con las
necesidades y/o tamaño de empresa, se les denomina por su tecnología en :
analógicos y digitales.
Un sistema de conmutación privada ( conmutadores o multilínea) puede
permitir la conexión de una o varias líneas externas ( o sea de la compañía
telefónica) y de extensiones o líneas internas, de acuerdo con las necesidades
específicas de cada usuario.
Los equipos de conmutación privada cuentan con facilidades como
consulta (de una extensión a otra) , conferencias entre extensiones y muchos
servicios más
68
Figura 2.1 Sistemas de conmutación privada.
Lineas de la cía telefónica
-
~
CONMUTADOR
MULTILINEA
Fuente: Elaboración Propia
~ --
Extensiones
~
---...;:
2.2 SITUACIÓN ACTUAL DE LA TELEFONÍA PRIVADA EN MÉXICO.
2. 2. 1 Mercado
El comportamiento del mercado de la telefonía privada se encuentra
directamente ligado a las variaciones económicas, a la disponibilidad de
infraestructura pública telefónica (líneas, troncales, tecnología) y a las
regulaciones gubernamentales.
En la presente década el mercado se caracteriza por un fuerte poder de
los compradores (usuario final) y proveedores, restándole poder a los
comercializadores, ya que no existe diferenciación en los productos (facilidades
y servicios) ni lealtad a la marca. Definiendo así un mercado con una alta
sensibilidad a los precios que trata de ser contrarrestada con la creación de
69
imagen y calidad de servicio, ingeniería y diseño del producto de los diferentes
comercializadores.
Pero independientemente de las modificaciones a las regulaciones
gubernamentales y a programas de fomento industrial, en la actualidad se
encuentran presentes en el mercado los principales competidores a nivel
internacional (para los cuales no existen barreras de entrada).
Dentro del mercado de la telefonía privada, existen diversas
características que se deben tomar en cuenta, como se ha mencionado.
A continuación se presentan datos de interés más específicos, referentes
al tema: (COFETEL,2001)
1) El mercado total en cuanto a multilíneas y conmutadores se refiere:
En 1983 = 73,000 líneas telefónicas
en 1990 = 218,000 líneas telefónicas
en 2000= 275,000 líneas telefónicas
2) Las líneas en servicio, en total, fueron:
En 1983 fueron 2.2 millones
en 1990 fueron 4. 7 millones
en 2000 fueron 11.5 millones
Hubo un incremento de 6.8 millones de líneas en 1 O años
2.2.2 Segmentación
En este sector, el mercado se puede segmentar de acuerdo a diferentes
características, como se muestra a continuación:
- Segmentación por productos.
a) Multilíneas
b) Conmutadores
- Segmentación de acuerdo a su capacidad (líneas telefónicas):
Sistemas de baja capacidad:
De 1 - 100 líneas
Sistemas alta capacidad
De 100 líneas en adelante
70
- Segmentación por territorios o divisiones
- Segmentación por actividad (bancos , gobierno, hospitales, etc)
2.2.3 Competencia
En la actualidad se encuentran más de 15 competidores en el mercado
nacional, la mayoría de las empresas utilizan en sus productos la tecnología
digital y están respaldadas por marcas de prestigio internacional. Algunos de
esos competidores son los siguientes:
ALCATEL
BOSCH
ERICSSON
HARRIS
NORTEL
LUCENT
MITEL
PANASONIC
SAMSUNG
SIEMENS
OTROS
Una característica interesante es que debido a la poca diferenciación
existente en estos equipos y a que no existe una lealtad a la marca, la rivalidad
entre los competidores es fuerte, provocando en estos el hacer más eficientes
constantemente sus operaciones, manejar diferentes conceptos de valor
agregado y reducir márgenes para poder disminuir precios de venta a fin de
lograr capturar el mayor número de proyectos.
2.2.4 Participación de Mercado
La participación de mercado en el año 2000, respecto a la cantidad de
líneas telefónicas, fue como se presenta en la Figura No. 2.2
71
Figura 2.2 Participación de mercado de conmutadores
Empresa
OTROS NORTEL ALCATEL LUCENT PANASONIC SAMSUNG NEC ERICCSON SIEMENS HARRIS BOSH MITEL TOTAL
% Unidades
17.10% 47194 14.00% 38639 13.80% 38087 13.70% 37811 9.10% 25115 7.10% 19595 5.70% 15731 5.60% 15455 4.20% 11592 3.80% 10488 3.30% 9108 2.60% 7176
100.00% 275991
PARTICIPACION DE MERCADO
•OTROS
DNORTEL
IIALCATEL
II LUCENT flPANASONIC
~SAMSUNG CjNEC
1Z1 ERICCSON
~SIEWENS
1111 HARRIS
•BOSH
•MTEL
Fuente: Elaboración propia en base a Investigación privada
2.2.5 Productos
Los productos que existen en este mercado son:
a) Conmutador: Es un equipo que permite tener comunicación interna y además
hacer llamadas al exterior. Es automático, esto es que la operadora solo atiende
las llamadas entrantes, mismas que pasan automáticamente a la extensión que
corresponda. La comunicación interna y las llamadas hacia el exterior se hacen
directamente por la persona que tiene aparato de extensión.
b) Equipo Multilínea: Los sistemas multilínea, al igual que los conmutadores,
permiten establecer llamadas hacia el exterior y al mismo tiempo poder realizar
72
llamadas internas; sin embargo, se pone énfasis en los multilíneas en la
posibilidad de efectuar o recibir más llamadas del exterior y realizar menor
número de consultas internas.
Esto es que los sistemas multilínea se orientan a lugares como
departamentos de venta, de compra, agencias de reservación donde el grupo de
personas encargadas de estas funciones requieren de gran contacto con el
exterior y prácticamente no requieren comunicación interna, ya que
generalmente se encuentran ubicados en el mismo local de trabajo, Obviamente,
en los aparatos multilínea se pueden tener varias líneas; proporcionando ahorro
de espacio, ya que el tener cinco teléfonos en un escritorio comparado con uno
sólo del tipo multilínea ahorra espacio.
En ambos casos (conmutadores y multilíneas) se tiene la capacidad de
realizar llamadas hacia el exterior a través de la Red Telefónica Pública o hacia
el interior con otros miembros de la organización.
1. Se busca que los productos que se ofrezcan tengan un período largo de vida
útil. De los productos que se ofrecen, algunos tienen limitaciones, en cuanto a su
capacidad de expansión de las líneas. Lo que se busca son productos que
permitan crecimientos modulares, de esta manera se reducen costos, pues se
aprovecha gran parte de la inversión original, además de que son compatibles
entre si y están preparados para evolucionar, van de la mano de los avances
tecnológicos.
2. Los productos deben estar orientados a todos los segmentos del mercado,
desde la pequeña hasta la gran empresa, para cubrir todos los rangos de
capacidad, ya sean baja, mediana o alta capacidad, dependiendo del número de
líneas para las que está habilitado, como ya se mencionó.
3. Existe poca diferenciación entre los productos de las empresas y depende de
cada una de ellas el emplear las estrategias correctas para lograr posicionar
como líder a su producto.
73
2.2. 6 Precios
Los precios varían dependiendo del segmento de mercado (capacidad: baja y
alta), y el precio promedio de todas las empresas en general en el año 2000, fue
el que se presenta en el Cuadro No. 2.1.:
CUADRO No. 2.1. - Precios promedio de equipos de conmutación privada. (baja
capacidad).
PRECIO POR EXTENSIÓN (U$D)
BAJA CAPACIDAD
ALCATEL 83.20 PANASONIC 79.30 SAMSUNG 79.30 NORTEL 85.15 NEC 91.65 SI EME NS 91.65 LUCENT 85.15 ERICSSON 83.85 OTROS 83.85 PROMEDIO 85
Fuente: Elaboración propia en base a Investigación privada
NOTA: El precio es por cada extensión instalada.
2.2.6 Promoción y publicidad
PROMOCIÓN: Las empresas de este sector emplean distintos
instrumentos promocionales y esto depende del enfoque que se le dé y del
sistema de Mercadotecnia que utilicen, los instrumentos utilizados con más
frecuencia son los siguientes:
Folletos
Presentaciones de ventas
Demostraciones
Precios especiales, descuentos
Exhibiciones comerciales
Obsequios diferentes del producto, como plumas, llaveros, agendas, tasas,
calendarios, carteles, entre otros.
Las empresas utilizan diferentes medios publicitarios, los más empleados
son:
74
Páginas de las Sección Amarilla (Directoria Telefónico)
Prensa
Revistas especializadas
Televisión
Radio
Espectaculares
Pero el medio que emplea cada empresa varía; depende de su capacidad
financiera y de sus recursos.
2.2.8 Distribución
Los principales canales de distribución en este mercado son los
siguientes:
Fabricante-Distribuidor-Usuario: En este caso los fabricantes cuentan con
distribuidores, los cuales se encargan de comercializar los productos
directamente con los clientes finales.
Fabricante-Usuario: En este caso los fabricantes o representantes directos de
marca o producto utilizan su propia fuerza de venta para comercializar sus
equipos.
2.2.9 Servicio
Para ofrecer un servicio altamente profesional las empresas deben
presentar las siguientes características:
1. Tener una vocación de calidad y buscar, a través de todo su personal, la
mejora continua para lograr la excelencia.
2. Capacitar a todo el personal que se involucre en las actividades de
comercialización, incluyendo al personal de ventas, de distribución y técnico,
éste último es quien realiza el mantenimiento de los equipos.
3. Mantener estrechas relaciones con sus clientes, esto se traduce en mayores
ventas y recomendaciones, debiendo tratar a los prospectos con el mismo
espíritu de servicio.
4. Tener estratégicamente ubicados sus centros de servicio para reducir los
tiempos de respuesta.
75
5. Como valor agregado pueden capacitar a sus clientes y darles apoyo con
soporte técnico, antes y después de la venta.
6. Apoyarse en sus distribuidores para dar el servicio a sus productos.
7. Proporcionar un diagnóstico remoto desde sus centros de servicio.
Ya que se ha analizado la situación actual de la telefonía privada en México,
será más fácil la comprensión del la formulación estratégica y planeación
financiera planteada, el cuál se plantea en el siguiente capitulo, con el fin de
lograr la operación, crecimiento y rentabilidad de la empresa en estudio.
76
CAPITUL03
Plan financiero para una empresa de
telefonía. Caso SYSTEL
77
3.1 Formulación Estratégica de SYSTEL
En este apartado se desarrollará la formulación estratégica de la empresa
en estudio basado en el marco teórico previamente descrito.
La empresa de estudio es un proyecto de nueva creación formado por 4
socios que buscan una opción de inversión. La empresa, de nombre SYSTEL
(por sus siglas sistemas de telefonía) se dedicará a la venta e instalación de
equipo telefónico privado. Una vez planteada la formulación estratégica se
realizará el plan financiero correspondiente que sea congruente con la estrategia
seleccionada.
3. 1.1 Descripción de la empresa.
El primer paso en la formulación estratégica es la descripción de la
empresa que nos llevará a concluir con la Misión de la misma, para esto es
necesario describir los 13 puntos analizados en el marco teórico
1. Negocio: Systel se encuentra en el negocio de las Telecomunicaciones. Este
concepto inicia en la venta e instalación de equipo telefónico privado, sin
embargo al contemplarlo en la industria de Telecomunicaciones implica que en
el largo plazo la empresa pueda incursionar en otras áreas de telecomunicación
como los son Internet, redes, transmisión de voz y de datos.
2. Participantes. Los participantes de la empresa son los socios quienes tienen
un interés de rentabilidad.
Los clientes que harán uso de los productos ofrecidos ;estos clientes son micro,
pequeñas y medianas empresas. Dichos clientes pueden ser tiendas, oficinas,
consultorios, pequeños hoteles.etc.
Los empleados quienes serán la base medular de la empresa y de los cuales se
distinguen los vendedores, quienes requieren conocimientos básicos de
telefonía y técnicas de venta, y los instaladores, técnicos especializados en
cableado e instalación de equipo telefónico.
Los proveedores quienes abastecerán de equipo a la empresa, dichos
proveedores son los fabricantes de equipo antes mencionados como
ERICCSON, ALCATEL; SAMSUNG , PANASONIC ETC
78
3. Hechos relevantes. La empresa estará formada por 4 socios con más de 15
años de experiencia en el negocio de la telefonía. Estos socios además de la
experiencia en el ramo cuentan con contactos para proveedores y clientes
4. Organización. La empresa estará conformada como se muestra a
continuación en la figura 3.1
Figura 3.1 Organigrama de SYSTEL
Accionistas
Director
Secretaria
Comercialización Operaciones Administración
5. Clientes. Los clientes son empresas micro, pequeñas y medianas con
necesidades de comunicación telefónica.
6. Productos y servicios: Los productos que se han de comercializar son:
Conmutadores y multilíneas de baja capacidad así como terminales telefónicas
para los equipos. En el aspecto servicio se incluye:asesoría durante la venta, la
instalación de dichos equipos para el funcionamiento óptimo de los mismos así
como el mantenimiento y servicio de los equipos ..
7. Mercados. La empresa se enfocará a mercado local en el Distrito Federal y
área metropolitana
79
8. Tecnología. La empresa comercializará e instalará el equipo con la última
tecnología en el mercado que satisfagan las necesidades de los clientes. Es
importante para Systel mantenerse con la tecnología en boga dados los avances
en la telefonía y ofrecer calidad a los clientes.
9. Interés por sobrevivir, crecimiento y rentabilidad. La empresa debe estar
comprometida a ofrecer rentabilidad a los socios quienes arriesgan su capital en
busca de un rendimiento, se busca un crecimiento moderado pero sostenible en
el largo plazo que permita a la empresa lograr la rentabilidad y la sobrevivencia
en caso de condiciones adversas.
1 O. Filosofía. Los principales valores de la empresa son el servicio al cliente.la
honestidad y el trabajo en equipo.
11. Auto concepto. La ventaja competitiva que caracterizará a Systel es la
comercialización de productos de alta tecnología, satisfaciendo las necesidades
de cliente, con precios competitivos y lo más importante, respuesta rápida a los
clientes para; cotizar , instalaciones y servicios.
12. Imagen pública. La empresa quiere ser reconocida como una empresa
sólida, que sea fuente de empleos, puntual con el gobierno , reconocida por su
calidad y servicio al cliente.
13. Interés por los empleados. Los empleados son valiosos para Systel, la cual
además de ofrecerles un empleo estable , les ofrecerá la posibilidad de
desarrollarse y crecer conjuntamente con la misma.
Con todos estos puntos se entiende el giro de la empresa, en qué negocio
está y su razón de existencia, lo que nos lleva a la declaración de la misión:
MISIÓN SYSTEL
Satisfacer plenamente los requerimientos de los clientes con respuesta rápida
a sus necesidades con equipo de alta tecnología, logrando rentabilidad para los
accionistas y buscando el desarrollo de la empresa, de sus empleados y de toda
empresa involucrada con la misma siguiendo los principios de honestidad,
trabajo en equipo y servicio al cliente.
80
3.1.2 Identificación del negocio
El siguiente paso planteado es la identificación del negocio, en este paso
se definen los productos y servicios ofrecidos, así como los mercados o
segmentos que se atacan, mismos que se identifican en la siguiente matriz.
Segmento/Pr Conmutador Multilínea Terminales Instalación Servicio y oducto mantenimie
nto Baja ./ ./ ./ ./ ./
Capacidad Alta
capacidad
PRODUCTOS Y SERVICIOS
- Conmutadores
- Equipos Multilínea
- Terminales: Las terminales son los teléfonos empleados al usuario final y con
los cuales se hacen las llamadas.
- Instalación: La instalación es la colocación física de lo equipos y terminales así
como el cableado necesario para su operación.
- Mantenimiento y servicio. El mantenimiento incluye servicios preventivos y
correctivos para que los equipos operen óptimamente.
SEGMENTOS.
- Baja Capacidad: Se refiere a empresas micro, pequeñas y medianas
esencialmente que utilizan equipos de 1 hasta 100 líneas. Este es el segmento
principal que atacará Systel dada su capacidad y su tamaño.
-Alta capacidad: Se refiere a los demás casos en que se requieran equipos con
más de 101 líneas. Este segmento no será atendido por SYSTEL.
De lo anterior , en la siguiente figura se puede identificar el negocio en
que se encuentra Systel.
81
Figura 3.2 Identificación del negocio
Industria
Bosh Ericcsson
Harris
Mercado
Baja .... ······· ·apacidaj.·········
... ··· .. .... ······· Alta
. ~·····
jsYSTELI
De esta figura y de la matriz se concluye que SYSTEL está en el
segmento de Baja capacidad.
Modelo de las 5 fuerzas de Porter. Para identificar en qué etapa del ciclo
de vida de la industria se encuentran las telecomunicaciones se deben describir
las cinco fuerzas del modelo de Michael Porter, mismas que serán de utilidad
para la conclusión en el análisis externo.
Se dice que la industria es atractiva cuando las barreras de entrada para
nuevos competidores son altas, existe diversidad de proveedores, el poder de
los clientes no es grande, no existe rivalidad intensa y no existen productos
sustitutos que afecten a la organización. Estas cinco fuerzas que influyen en la
industria son sumamente cambiantes y afectadas constantemente por el
entorno, es por eso que se requiere tomarlas en cuenta para una planeación
efectiva.
En lo que se refiere a los competidores existentes, existe una gran
variedad lo cual por un lado es una desventaja ,pero por el otro el mercado esta
creciendo, por lo que existe oportunidad de desarrollo. Además los
competidores existentes en este ramo son empresas fuertes que ya llevan
82
tiempo en este negocio por lo que así dificultan la entradas a nuevos
competidores. En la figura 3.3 se muestran las 5 fuerzas competitivas
Figura 3.3 Cinco fuerz.as del modelo de Michael Porter
Competidores Potenciales
r Rivalidad
ERICCSON existente ACCYCEL
ALCAlEL BALDWIN HARRJS
DIAVOX Compndores NF.C FANAlEK Micro, pequeña
SIEMENS NORlEL
MOSAlEL y mediana empresa
AT&T OTROS SYSTEL
l Prodactos Sustitutos TELEFONIAIP
Existe gran variedad de proveedores lo cual es un beneficio para la
industria ya que no hay monopolios que controlen los insumos requeridos, hay
realización de alianzas estratégicas a nivel internacional que deberá atenuar
más su poder de negociación. Las barreras de entrada para la fabricación de
estos equipos es alta ya que se requiere fuerte inversión para la elaboración de
lo equipos e inversión en investigación y desarrollo para mantener la tecnología
de vanguardia. Sin embargo en el ámbito de la comercialización e instalación de
equipos, las barreras de entrada son bajas ya que no se requiere gran inversión
para empezar un negocio.
El mercado como ya se mencionó es creciente y los solicitantes son los
gobiernos, bancos, hoteles, industrias, servicios y comercios. Debido al nuevo
entorno comercial tan competitivo, el comprador tendrá más elementos de
negociación, siendo más fuertes
83
Hablando de sustitutos, está aumentando la participación en el mercado
de la telefonía sobre IP (Internet Protocol) que obviamente representa una
desventaja ya que es un sistema de telefonía que utiliza internet como
infraestructura desplazando así el uso de conmutadores y multilíneas . Sin
embargo esta tecnología aún tiene fallas de operación como lo son, llamadas no
completadas, deficiencia en la calidad de comunicación y su costo es mayor que
el de un sistema de telefonía privada. A pesar de la gran variedad de
competidores, y la entrada de sustitutos, la industria de conmutación privada es
atractiva para quienes están dentro de ella, ya que existen varios proveedores, y
sobre todo existe un mercado potencial creciente, obviamente la empresa que
quiera sobresalir debe ofrecer diversidad en sus productos, calidad , precio y
sobre todo diferenciación en el servicio, destacando ventaja competitiva sobre
los competidores existentes. Para las pequeñas empresas como Systel aún así
es atractiva la industria ya que existe gran mercado en el segmento de
empresas que requieren equipos de baja capacidad, esto se ratifica ya que del
cien por ciento de las empresas en México el 95% son empresas micro,
pequeñas y medianas
De lo anterior y dadas las características de esta industria se concluye
que la industria de Telecomunicaciones se encuentra en la etapa de madurez,
donde existe un gran número de competidores , clientes , proveedores y donde
la competencia se centra en precios y diferenciación en el servicio , más que en
diferenciación de producto. Es aquí donde Systel tiene una gran oportunidad al
ofrecer un servicio diferenciado en la instalación rápida, oportuna y eficiente de
los equipos.
3.1.3 Análisis Externo
Para desarrollar el análisis externo se deben analizar los factores,
económicos, tecnológicos, sociales, demográficos, culturales y de mercado que
puedan afectar a la empresa y del análisis de estos concluir en las
Oportunidades y Amenazas en el medio ambiente para la empresa.
84
a) Factores económicos
POLITICA ECONÓMICA
El gobierno federal presentó su Plan Nacional de Desarrollo 2000-2006.
El documento establece tres prioridades nacionales: el desarrollo social y
humano, el crecimiento con calidad y el orden y respeto.
En la segunda prioridad nacional, prevé para los próximos seis años
estabilidad macro económica, equilibrio fiscal, mayor eficiencia en la operación
de los mercados y un sistema financiero sólido hacia el financiamiento del
desarrollo.
En materia financiera y económica, plantea cinco líneas rectoras: conducir
responsablemente la marcha económica del país; elevar y extender su
competitividad; asegurar el desarrollo incluyente; promover el desarrollo
económico regional y equilibrado, y crear las condiciones para un desarrollo
sostenible.
EXPECTATIVAS
Metas Económicas para 2001
Oficial Nueva expectativa Crecimiento del PIB % 4.5 3 Inflación% 6.5 6.9 a 8.6% Tipo de cambio 10.1 9.85 CETES% 12.4 14.78 Precio petróleo 18 18.3 a 18.6 US PIBEU% 3 1.7
* Fuentes: SHCP y Encuesta de expectativas económicas del sector privado,
Banxico.
La debilidad de los mercados externos y de la economía mundial, así
como el elevado costo del financiamiento interno y la política monetaria que se
aplica por parte del Banco de México son los principales factores que limitarán el
ritmo de crecimiento de la actividad económica. Así los analistas del sector
privado movieron a la baja sus expectativas de crecimiento del Producto Interno
Bruto, inflación, tasas de interés y tipo de cambio.
85
En la Encuesta sobre las Expectativas de los Especialistas en Economía
del Sector Privado (realizada por el Banco de México, junio 2001), los
indicadores del clima de negocios y del nivel de confianza se deterioraron.
El pronóstico promedio de la inflación se revisó ligeramente a la baja para
quedar en 6.87% para todo el año; las estimaciones de crecimiento anual del
PIB se redujeron para el primer trimestre a una tasa anual de 2.63% y para todo
el 2001 de 2.99 por ciento.
También disminuyeron los niveles de las tasas de interés a 13.88% para
el año, y los pronósticos para el tipo de cambio se ajustaron a la baja a 10.09
pesos por dólar al cierre de diciembre.
Por segunda ocasión en el año la publicación británica The Economist
modificó su pronóstico de crecimiento para México en este año de 3% a 2.5%,
por lo que el 4.5% se podrá lograr hasta el 2002, impulsado principalmente por
la industria de exportación hacia Estados Unidos. The Economist advierte que
para el resto del 2001 la desaceleración estadounidense y los ajustes fiscales y
monetarios que caracterizarán el primer año de administración de Fox, limitarán
el crecimiento del PIB a 2.5 por ciento.
La publicación también modificó su pronóstico de inflación a la baja, de
8% a 7.5% para 2001 y anticipa 5% para 2002.
Las restricciones monetarias y la fortaleza del peso a principios de 2001
bajaron la inflación anual a 7.2% a fines de marzo. Una economía interna más
lenta, combinada con restricciones monetarias y una política fiscal estricta,
asegurarán que la inflación continúe a la baja entre 2001 y 2002, aunque no tan
rápidamente como la meta establecida por las autoridades.
Para alcanzar la meta inflacionaria de 6.5% para 2001, Banxico tendrá
que hacer de nuevo más estricta la política monetaria, después de varias
acciones restrictivas en los últimos 12 meses.
Advierte que la reforma fiscal traerán incremento único en los precios
dependiendo de la magnitud del aumento en los impuestos indirectos, aunque
esto sólo detendría temporalmente el descenso de la inflación.
86
The Economist también hace mención de la deuda de México y anticipa
que el gobierno de Vicente Fox continuará con un activo programa de
administración de la deuda, el cual ha reducido los costos de los intereses,
diversificando las fuentes de financiamiento y aligerando el programa de pagos.
(www.iiec.unam.mx, 2001)
Además de estas perspectivas se muestran a continuación las
estimaciones para indicadores en los próximos dos años realizados por CAIE,
CIEMEX-WEFA y Bursamétrica, centros que se dedican a elaborar análisis.
PIB
2,001 2,002 CAIE 1.9 5.2 CIEMEX 2.4 4.8 BURSAM 1.6 2.8 Promedio 1.97 4.27
2003
Inflación 6.20%
Tipo de cambio 10.27
* Fuente. www.shcp.gob.mx
b) Factores tecnológicos.
INFLACION CE TES Tipo de cambio
2,001 2,002 2,001 2,002 2,001 2,002 6.55 7.59 14.38 13.14 9.64 10.39 7.9 6 12.95 11.25 9.6 10.25 8 5.66 13 11.64 9.44 10.16 7.48 6.42 13.44 12.01 9.56 10.27
2004 2005
5.90% 4.90%
10.68% 10.71
1. Cableado. El cableado es una pieza imprescindible dentro de cualquier
sistema de comunicación, es la clave para el funcionamiento de los equipos.
Dentro de este marco existe lo que se denomina como cableado estructurado y
fibra óptica que son los dos tipos de cableado que más se han desarrollado
recientemente. En un mundo en el que cada vez la capacidad y velocidad de las
comunicaciones va en crecimiento, es muy importante tener una infraestructura
lo suficientemente capaz como para soportar el tamaño y los patrones de tráfico
que están en constante cambio. La importancia de un buen cableado es
imprescindible para poder responder a las necesidades que se van ir
presentando en el futuro ya que la mayoría de los cables cumplen con los
87
niveles de calidad mínimos, por lo que cuentan con poco tiempo de vida.
(Ramirez, 2000) Esto se debe principalmente a que los estándares de calidad en
el cableado son mínimos, razón por la cual muchas de las empresas deciden
únicamente cumplir con el estándar necesario tanto en el cableado de cobre
como el de fibra óptica. Sin embargo existe tecnología de mejor estándar que
puede eficientar el uso de las comunicaciones, entre las ventajas de los nuevos
sistemas de cableado es que son mucho más seguros, anteriormente los cables
de cobre eran presa fácil para escuchar las conversaciones telefónicas con sólo
colgarse de los cables. Con la fibra óptica es necesario romperla y hacer un
empalme, pero en ese momento un sistema informa automáticamente que está
habiendo una ruptura en un parte de la fibra, además de soportar mayores
distancias.
2. Telefonía IP. La telefonía IP no es otra cosa que hablar por teléfono a
través de Internet, con un software especial , un micrófono y bocinas en la
computadora. La voz sobre IP está avanzando, es una tecnología que la
empresa NORTEL desarrolló comercialmente hace más de cuatro años. La
telefonía IP transporta una línea telefónica sobre una red de internet, el paso
siguiente para esta tecnología es no sólo transportar los tonos de marcado sino
las facilidades y beneficios que se tienen en el teléfono a cualquier lugar donde
se tenga acceso a una red IP. Los recursos de correo de voz, la notificación de
mensaje de correo de voz y el teléfono IP aparecerán en pantalla además con
facilidades especiales en las que el usuario del teléfono tenga información propia
de la llamada establecida e instrucciones propias de un ambiente de un
conmutador tradicional (Torres, 2000) La ventaja de este tipo de telefonía es que
un empresario pequeño o mediano no necesita comprar diversas cajas para
implantar su infraestructura de comunicación , solo con un dispositivo se
habilitará el sistema telefónico. La desventaja es el costo de la inversión inicial y
la infraestructura previa requerida para tener una red de Internet en un lugar.
c) Factores políticos, sociales y demográficos.
1. Política. El gobierno de Vicente Fox quien tomó posesión del poder a
partir del 1 o de Diciembre del año 2000 es un gobierno que en sus inicios fue de
88
gran aceptación, el cual se enfrenta a grandes expectativas y además dispone
de poco tiempo para traducir las promesas de campaña en acciones de gobierno
(Zárate, 2001)
El gobierno se enfrenta a un clima político turbulento donde después de
75 años el partido en el poder ahora es de oposición, donde otro de los partidos
más fuertes , tiene a su cargo una de las entidades más importantes del país, el
Distrito Federal; donde el congreso esta formado por varios partidos y no tiene
mayoría absoluta. Ante esta combinación de factores se ha tomado una lucha
política bastante intensa, dejando de lado la importancia real, el porvenir de
nuestro país, que finalmente afecta la credibilidad del gobierno tanto a los
ciudadanos mexicanos como a los extranjeros y frena el desempeño del país.
La reforma fiscal ha sido un tema de controversia que por el momento
está estancado en el congreso, que de llevarse a cabo traería consigo beneficios
económicos pero con descontento de la población
Otro aspecto político de riesgo es el conflicto inconcluso con Chiapas que
de no solucionarse traerá más turbulencia política en el país y por lo tanto
desconfianza en la inversión extranjera que finalmente afecta la economía del
país
2. Sociales. Los factores sociales que pueden afectar a las empresas en
nuestro país se refieren principalmente a la ola de violencia y delincuencia que
se han desarrollado en el país, factores que pueden afectar el desempeño de
una empresa al ser sujetos de violencia o robos que pueda disminuir el
desarrollo de la misma.
Otro factor social de riesgo es el referente a la corrupción que al ejercerse
en nuestro país merma la disposición para hacer negocios y disminuye la
confiabilidad en el país. Igualmente la burocracia en los trámites para comenzar
un negocio son una barrera sobre todo para los micro y pequeños empresarios.
3. Cultural. No podemos negar que se puede observar a simple vista que
nuestro país esta orientado a copiar las culturas mas que nada comerciales de
los países industrializados, en especial cuando tenemos como vecino una de las
principales potencias del mundo.
89
Definitivamente la cuestión de la educación de los mexicanos es un factor
fundamental en su desarrollo , a medida que se va aumentando el nivel de
educación en la población la situación tecnológica va ganando un lugar
privilegiado. Como ejemplo podemos observar que en nuestro país aún en los
lugares más humildes se tiene en cada casa un televisor , con el paso del tiempo
vemos también como el uso de los equipos de radio y radiolocalización en las
miniempresas, el empuje de las empresas celulares y no se diga el auge que
esta teniendo las computación en nuestro país sin importar el nivel del que se
este hablando , podemos por lo tanto definir como una fuerte tendencia hacia
una cultura mas tecnológica.
4. Demográficos. Los factores demográficos son importantes para
determinar si el producto crece con respecto a la población o si todavía existe
potencial de mercado para el producto. En el caso de la telefonía en la gráfica
3.1 se puede apreciar el crecimiento poblacional de México de 1900 hasta al año
2000 mostrando una población grande y creciente que seguramente tendrá
necesidades de comunicación y por lo que hace que el mercado de telefonía
tenga potencial.
90
MLESDE HAS. 120000
100000
80000
60000
40000
20000
o
Población 1900-2000
102173
66847
48241
25791 19654
1900 191 O 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 No Fuente: 1\113rc:ados potenciales 2001. SIG\11A
En la siguiente tabla se muestra el crecimiento poblacional para los siguientes 5
años.
Año Crecimiento Población
2,001 1.98 102,988, 179 2,002 1.95 104,996,448 2,003 1.92 107,012,380 2,004 1.89 109,034,914 2,004 1.86 111,062,964
91
En la siguiente tabla se muestra cómo se dividen las clases sociales en
México según su salario y posteriormente la tabla a continuación muestra el
porcentaje y número de personas que pertenecen a cada estrato
Nivel económico Rango de ingresm en pesos
Mínimo Maximo Promedio mensual
2,267,095 18.33 18,881,664
49329 50,757,790 30.18 31,081,630
100 102,988, 179
Fuente: Mercados Potenciales 2001. SIGMA
Esta tabla nos demuestra que aproximadamente el 20% (Clase alta y
media) de la población tiene el poder adquisitivo suficiente para contratar
sistemas de telefonía sobre todo en las empresas o aparatos telefónicos en los
hogares.
A continuación se muestra como ha cambiado la composición de
población rural y urbana en los últimos 100 años. Con la siguiente gráfica se
demuestra como el porcentaje de población urbana sobrepasa al porcentaje
rural. Esto quiere decir que cada vez el país se convierte más en ciudad que en
92
campo, esto es un factor de oportunidad para la telefonía ya que se tendrán
mayores necesidades de comunicación.
CRAfle4 3.2 Desarrollo de la población amana y nnl
2000
1!B>
1970
1940
1930
1920
1910
o 20
D utaia ·~ 40 60 100
Fuente: lf>.831
5. Factores de mercado. Por último se muestran a continuación datos del
mercado de telefonía que son útiles en el análisis externo
93
120
Como se vio en el capítulo 2 en lo referente a participación de mercado se
pudo apreciar que otras empresas de telefonía distintas de los líderes
representan el 17.1% del mercado por lo que la empresa tiene potencial de
mercado que participar, a continuación se corrobora esta información en líneas
vendidas en el año 2000 para el total del mercado.
TABLA: Lineas de conmutadores vendidas en el año 2000
Empresa Unidades
OTROS 47194 INORTEL 38639 ALCATEL 38087 LUCENT 37811 PANASONIC 25115 SAMSUNG 19595 INEC 15731 ERICCSON 15455 SIEMENS 11592 HARRIS 10488 BOSH 9108 MITEL 7176 TOTAL 275991
Líneas TELMEX. En la tabla siguiente se muestran las líneas telefónicas
instaladas por la compañía de teléfonos en los últimos 17 años y el mercado
total de telefonía por líneas vendidas
TABLA MERCADO VS TELMEX
1983 73719 3039977 1984 100395 3204136 1985 128448 3408560 1986 103127 3776193 1987 138895 3984938 1988 156721 4261673 1989 187962 4702439 1990 218338 5352800 1991 303739 6024700 1992 316648 6753700 1993 263904 7620900 1994 304890 8492500 1995 295102 8801000 1996 289202 8826100 1997 297376 9253700 1998 312120 9926900 1999 325461 10927400 2000 275991 12332600
94
Fuentes: www.cofetel.org.mx e Informe de Mercado de conmutadores. TELMEX
2000
Donde:
Mercado: El número total de líneas vendidas en conmutadores y multilíneas por
TODO el mercado
TELMEX:: Las líneas telefónicas en operación de México instaladas por
Teléfonos de México
Esta tabla indica un crecimiento tanto en las líneas telefónicas como en las
ventas del mercado y parecen tener una correlación positiva que se demostrará
posteriormente. Esto es un factor de oportunidad para las empresas que
compiten en esta industria
Al describir el medio ambiente externo se debe concluir en Oportunidades
y Amenazas para la empresa.
OPORTUNIDADES
1. Crecimiento de la población urbana
2. Alto Potencial de mercado
3. Crecimiento de la telefonía
4. Adaptabilidad a los cambios de tecnología.
AMENAZAS
1. Alta rivalidad entre empresas del mismo ramo
2. Desacelaración en la economía del país
3. Amenaza de la telefonía IP
4. Alto número de competidores
95
3. 1.4 Análisis interno
Lo más común al desarrollar el análisis interno es detallar las actividades
de las áreas funcionales de la empresa, de manera que se puedan detectar las
fuerzas y debilidades de la misma. En este caso al ser un proyecto de nueva
creación se describirán las actividades que cada área han de realizar.
1. Comercialización. Esta área es la encargada de promover los equipos
de telefonía. Esta área es el primer enlace entre la empresa y el cliente, deben
concertar citas por teléfono y hacer una visita inmediata al cliente para detectar
sus necesidades de comunicación. Este departamento es encargado de la
venta de los equipos y su promoción ..
2. Operaciones. Este departamento es el encargado de diseñar la
solución de telefonía para el cliente así como hacer las instalaciones
correspondientes de lo equipos que sean solicitados, así mismo como hacer los
servicios preventivos y correctivos para lo equipos.
3. Administración. El departamento de administración tiene como función
llevar la contabilidad y las finanzas, esta persona es la encargada de llevar a
cabo el plan financiero desarrollado de la empresa, así mismo como de reclutar
el personal necesario para la operación eficiente de la misma ..
4. Secretaria. La secretaria tiene como función principal el apoyo a la
dirección en tareas administrativas y apoyo a las demás áreas, también es
encargado de las compras de materiales de instalación que requieran
operaciones y servicio al cliente.
5. Director. El director será uno de los socios quien se dedicará a
supervisar las operaciones de cada una de las área funcionales, de buscar
capacitación para los vendedores e instaladores, de negociar el precio y
condiciones de los equipos para comercializar.
De las funciones anteriores se desprenden las siguientes fuerzas y
debilidades.
96
FUERZAS
1. Esquema de planeación bien definido
2. Calidad en productos de prestigio mundial
3. Servicio al cliente.
4. Precio y tiempo de entrega
DEBILIDADES
1. Compañía nueva, aún no conocida en el mercado.
2. Dificultad para hacer instalaciones de alta capacidad
3. Desconocimiento de la telefonía IP.
4. Recursos financieros limitados
3. 1.5 Objetivos.
El siguiente paso en la formulación estratégica se refiere al
establecimiento de objetivos de la organización los cuales son tanto cualitativos
como cuantitativos, de ahí se derivará la estrategia a seguir. Los objetivos para
SYSTEL son los siguientes:
1. Cumplir con es presupuesto de ventas ($4 millones) y utilidades (5% sobre
ventas) que se establezcan para el primer año de operación.
2. Lograr penetrar en el mercado y darse a conocer logrando una participación
de marcado entre 1 y 2%
3. Capacitar al personal de ventas para que conozcan los productos a
comercializar y al personal de operación proporcionarle cursos de instalaciones
de equipos.
4. Lograr una estructura de capital sana pagando a tiempo las deudas que se
deriven de la operación.Siendo que la deuda no rebase el 50% sobre el valor de
los activos.
5. Crecer en ventas mínimo al ritmo al que crece el mercado en promedio.
6. Ofrecer satisfacción total al cliente y desarrollar e implementar programas de
motivación e integración de personal
97
3.1. 6 Selección de la estrategia
Una vez que tenemos las fuerzas y debilidades, oportunidades y
amenazas de la empresa y los objetivos, el siguiente paso es desarrollar la
estrategia a seguir, para esto usaremos las herramientas mencionadas en el
capítulo uno para seleccionar la estrategia.
La primera herramienta es la matriz FODA que se muestra a
continuación.
Matriz DOFA. Aplicación del caso SYSTEL
FUERZAS DEBILIDADES 1 Planeación bien definida 1 Compañía nueva 2 Productos de servicio 2 Dificultad para hacer mundial instalaciones de alta 3 Servicio al cliente capacidad 4 Precio y tiempo de entrega 3 Desconocimiento de la competitivo telefonía IP
4 Recursos financieros limitados
OPORTUNIDADES 1 Crecimiento de la población Penetración de mercado Penetración de mercado urbana 2 Aho potencial de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de mercado 3 Crecimiento de la telefonía 4 Adaptabilidad a los Diversificación concéntrica cambios de tecnología
AMENAZAS 1 Aha rivalidad Penetración de mercado 2 Desaceleración en la Diversificación concéntrica economía del país Alianzas estratégicas 3 Amenaz.a de la telefonía IP 4 Alto número de competidores
Alternativas estratégicas
1. Penetración de mercado
2. Desarrollo de mercado
98
3. Diversificación concéntrica
4. Alianzas estratégicas
Matriz de la gran estrategia.
Según la matriz de la gran estrategia y confrontándola con la matriz
DOFA, las estrategias pertinentes según la posición competitiva de la empresa
son las siguientes,
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Matriz de la gran estrategia para SYSTEL Crecimiento de mercado rápido 9%
l. Desarrollo de mercado 2. Penetración de mercado 3. Desarrollo de producto 4. Integración horizontal 5. Desinversión 6. Liquidación
Posición competitiva débil
1º/o
Crecimiento de mercado lento
Posición competitiva fuerte
Al ver la posición débil inicial de SYSTEL y el crecimiento del mercado
podemos concluir que las estrategias más factibles son las de Penetración de
mercado y Desarrollo de Mercado.
a) Penetración de mercado Como se mencionó en el capítulo uno la estrategia
de penetración de mercado incrementa la participación de productos o servicios
en los mercados existentes a través de esfuerzos de mercadotecnia. Esta
estrategia incluye el incrementar los vendedores, la distribución, publicidad y
promoción. Esta estrategia es la más viable dada la posición de mercado de
SYSTEL
99
b) Desarrollo de mercado. Se trata de la introducción de productos o servicios en
nuevas áreas geográficas. Esta estrategia no es aplicable dado que ya existen
estos productos en el país.
c) Diversificación concéntrica. Esta estrategia sólo será viable al incluir nuevos
productos cuando la empresa tenga una mejor posición competitiva y tenga
mayores recursos para invertir ya sea en centros de servicio o incursionar en el
mercado de la telefonía IP
· d) Alianzas estratégicas. Esta estrategia no es viable en el corto plazo ya que
SYSTEL busca su propia identidad y dado el tamaño de la misma, no es factible
empezar a operar con una alianza. En el largo plazo puede ser una opción para
realizar una alianza con empresas grandes para ser centros de distribución
exclusivo de una marca o una alianza con proveedores para así mejorar precios.
ESTRATEGIA SELECCIONADA.
Dadas las características de la empresa y del medio ambiente, la matriz
DOFA y la matriz de la gran estrategia, la opción más viable es la de
PENETRACIÓN DE MERCADO
Lineamientos estratégicos
Las acciones a seguir para la estrategia de penetración de mercado son los
siguientes:
1. Atacar el mercado de baja capacidad para atender las necesidades de micro,
pequeñas y medianas empresas.Dando prioridad a instalaciones mayores a las
50 líneas
2. Fijar precios competitivos que sean atractivos en los clientes, haciendo
énfasis en la calidad de las instalaciones, los servicios preventivos y correctivos
3. Aumentar el número de vendedores e instaladores año con año para abarcar
mayor mercado a través de la venta directa. Comenzando con 4 vendedores y
aumentando uno por año.
4. Tener tiempos de respuesta oportunos (3 dias) tanto para cotizaciones,
instalaciones y mantenimiento
100
5. Realizar campañas de publicidad compartidas con los proveedores de
equipos , utilizando como medio inicial la Sección Amarilla y si los recursos lo
permiten, en revistas especializadas. Se invertirá en publicidad el 1 % sobre las
ventas.
101
3.2 PLAN FINANCIERO
3.2.1 Presupuestos y flujos de efectivo
Una vez planteada la estrategia para el proyecto, es hora de realizar las
estimaciones correspondientes para desarrollar el plan financiero. El cual inicia
con el desarrollo y validación de un modelo de regresión que sea útil para
estimar las ventas de los próximos cinco años, posteriormente se realizará el
presupuesto de ventas para la empresa, el presupuesto de compras y de gastos
que traerán como resultado la proyección de los estados de resultados y
balances general proforma y los flujos de efectivo correspondiente. Ya contando
con esta información se hará el análisis financiero para los cinco años y la
evaluación del proyecto para así determinar se este es viable o no.
3.2.1.1 Modelo de regresión para el pronóstico de ventas.
Para pronosticar las ventas de los equipos a comercializar, se
desarrollará un modelo que estime el mercado potencial de México (El mercado
se expresa en líneas vendidas de conmutadores y multilíneas en un año) en
función de: las líneas telefónicas instaladas por TELMEX, el Producto Interno
Bruto y la Inflación. De ahí y buscando el objetivo planteado en la estrategia de
obtener entre el 1 y 2% del mercado es que se pronosticarán las ventas. A
continuación se muestran los datos históricos de las variables mencionadas
desde 1983 hasta 2001. El análisis de regresión, la ecuación de predicción
resultante y la validación del modelo mediante pruebas de hipótesis·.
• NOTA: En el anexo número 1 se muestran las pruebas de nonnalidad, de heterocedasticidad y de autorregresión que corroboran la validación de la ecuación resultante.
102
Datos y resultados del modelo de regresión para el pronóstico de ventas
~'i!fltANO~\~,r¿k K\1Merc;ad9jt i~!'RIB ·1i..11;1t: i~~a::mijffJij flil~rlf ,.J:,:.\ . ,· 1'11 ... ~:Yi'-)f t.... ,,...,... "1.. ' -- ~ ·i.,-..:; .11,.,,., -_:-;r,~ ,...!¡/::.? :, •• e'<· ,.,-.,ae,.1·..,,~-
1983 73719 -3.5 30399n.4 80.78 1984 100395 3.4 3204136.1 59.16 1985 128448 2.2 3408560 63.74 1986 103127 -3.1 3776193 105.75 1987 138895 1.7 3984938 159.17 1988 156721 1.3 4261673 51.66 1989 187962 4.1 4702439 19.7 1990 218338 5.2 5352800 29.93 1991 303739 4.2 6024700 18.79 1992 316648 3.5 6753700 11.84 1993 263904 1.9 7620900 8.01 1994 304890 4.5 8492500 7.05 1995 295102 -6.2 8801000 51.97 1996 289202 5.1 8826100 27.7 1997 297376 6.8 9253700 15.72 1998 312120 4.8 9926900 18.61 1999 325461 3.7 10927400 12.32 2000 275991 6.36 12332600 8.96
Fuentes. www.cofetel.org,mx: www.Inegi.org.mx y www.schp.gob.mx
ANÁLISIS DE REGRESION SUMMARY OUTPUT
Regression Statistics Multiple R 0.89059326 R Square O. 79315635 Adjusted R 0.74883271 Square Standard 44334.1082 Error Observations 18
ANOVA
df SS MS F Signif1CBnce F
Regression 3 1.06E+11 3.517E+10 17.89465n8 4.606E-05 Residual 14 2.75E+10 1.966E+09 Total 17 1.33E+11
Coefficients SE t Stat P(F) Lower9S%
lntercept 125028.209 45997.29 2.7181645 0.0166533 26373.73804 PIB 209.236217 3649.555 0.057332 0.955090989 -7618.28738 Líneas 0.01956376 0.004808 4.0691884 0.001149292 0.00925209 Inflación -704.84628 376.9366 -1.8699331 0.082549634 -1513.29565
Upper 95%
223682.7 8036.76
0.029875 103.6031
103
PRUEBAS DE HIPÓTESIS
Para validar un modelo de regresión, se deben aplicar purebas de hipótesis
determinadas para los parámetros, de manera que se determine si estos se
incluyen o no en una ecuación, así como ver su comportamiento para descartar
problemas de normalidad, aurocorrelación y/o heterocedasticidad.
La ecuación planteada se muestra a continuación:
Mercado= 125028 + 209.23 PIB + 0.01956 LINEAS- 704.84 INFLACION
donde:
Mercado: El número total de extensiones vendidas en conmutadores y
multilíneas por TODO el mercado
PIB. Producto Interno Bruto de México. Variación Porcentual
LINEAS 1: Las líneas telefónicas en operación de México instaladas por TELMEX
INFLACIÓN. Incrementos porcentuales de la inflación en México.
PRUEBA DE HIPOTESIS PARA ANOVA
Hp: PIB=LINEAS=INLFACION=O Criterio: Si la probabillidad P(F) > alfa, entonces se acepta la hipótesis y se concluye que ninguna variable influye en el Mercado
Alfa= 0.05 P(F)= 4.606E-05
Conclusión: Dado que P(F) < 0.05Se rechaza la hipótesis planteada y se concluye que al menos una de las variables influye en el modelo
INTERVALOS DE CONFIANZA
1. Cuando las lineas instaladas en el país aumentan una unidad, el mercado aumenta entre
(0.009252 y 0.0298) con unaconfiabilidad del 95%
PRUEBAS DE HIPÓTESIS PARA PARÁMETROS INDMDUALES Criterio: Si P(F) > alfa, entonces se acepta la hipótesis y se concluye que ninguna variable influye en el mercado
lntercept PIB LINEAS INFLACION
0.016653 Se rechaza la hipótesis y se concluye que el intercepto se incluye en el modelo 0.955091 Se acepta la hipótesis y se concluye que el PIB NOse incluye en el modelo
0.001149 Se rechaza la hipótesis y se concluye que LINEAS se incluye en el modelo 0.08255 Se acepta la hipótesis y se concluye que la inflación NO se incluye en el modelo
104
ECUACIÓN DE PREDICCION
De las pruebas de hipótesis, la ecuación resultante para el modelo de regresión se muestra a continuación
!MERCAD0=125028 + 0.01956 LINEAS
COEFICIENTE DE DETERMINACIÓN AJUSTADO
RA2 AJ= o. 7932
El 79.32% de los cambios en el MERCADO son explicados por los cambios en las variables del modelo
3. 1.1.2 Pronóstico y presupuesto de ventas
Al partir de la la ecuación que estima el potencial de mercado, se
prosigue a la elaboración del pronóstico de ventas. El mercado se calcula
multiplicando las líneas instaladas de TELMEX en el año en curso por 0.01956 y
sumando el intercepto de 125,028, estimando como resultado el mercado total
para el año seleccionado. Posteriormente se multiplica este resultado por la
participación fijada por SYSTEL obteniendo así el número de extensiones que la
empresa venderá El mercado para SYSTEL en los próximos cinco años se
muestra a continuación:
1.0% 1.10% 1.10% 1.20% 1.30%
Ya con el pronóstico se puede realizar el presupuesto de ventas
simplemente multiplicando el precio de venta en dólares del equipo por el tipo de
cambio y por las unidades pronosticadas, añadiendo el 10% por ingresos de
instalación .. El presupuesto de ventas se conforma con las siguientes premisas:
1. Los precios aumentan según la inflación y el tipo de cambio en el año
estimado.
105
2. Los equipos a comercializar serán de las empresas SAMSUNG Y
PANASONIC por ser los de precios más competitivos.
3. Se inicia buscando el 1 % de mercado en el primer año hasta llegar al 1.3% en
el año 2005. Se fija el 1 % ya que es una meta factible en la empresa que
permite lograr la utilidad deseada de $223,206. El punto de equilibrio de
SYSTEL es de 3295 lineas lo que representa el 0.87% del mercado.
4. Las ventas cobran 50% en efectivo y el 50% restante en 30 días.Esta es una
práctica comun en este tipo de empresas.
5. Los ingresos por instalación y mantenimiento preventivo del equipo
representa el 10% sobre el valor de la venta
PRESUPUESTO DE VENTAS
VENTAS 2001 2002 2003 2004 LINEAS 3783 4329 4535 5189 PRECIOS USO 122 134 145 156 DOLAR 9 9.56 10.27 10.68 PRECIOS$ 1,098.00 1,276.89 1,484.20 1,665.38
2005 5901
166 10.71
1,785.30
TOTAL VENTAS 4, 153,898.03 5,527, 176. 70 6,731,389.36 8,641,658.22 9,855,247 .94
INSTALACIONES 415,389.80 552,717.67 673,138.94 864,165.82 985,524.79 10% INGRESOS 4,569,287.83 6,079,894.37 7 ,404,528.30 9,505,824.04 10,840,n2.74
3. 1.1.3 Presupuesto de compras
1. Las compras se hacen en función del volumen de ventas pronosticado y
aumentan según su proporción
2. La compra de equipos para comercializar es 60% en efectivo y el restante a
40 días.
PRESUPUESTO DE COMPRAS
El presupuesto de compras se calcula mulplicando las extensiones
pronosticadas por el precio de compra y por el tipo de cambio. Obteniendo así el
monto total por compras para cada año
106
COMPRAS 2001 2002 2003 2004 2005 LINEAS 3783 4329 4535 5189 5901 PRECIOS USD 79.30 87 94 101 107 DOLAR 9 9.56 10.27 10.68 10.71 PRECIOS$ 713.70 829.98 964.73 1,082.50 1,160.4 TOTAL COMPRAS 2,700,033.72 3,592,664.85 4,375,403.09 5,617,077.84 6,405,911.16
3.2.1.4 Presupuesto de gastos
El presupuesto de gastos inicia con el personal necesario para los
siguientes cinco años y así determinar el gasto por sueldos de los empleados y
las comisiones en el caso de los vendedores.
Premisas:
1. Cada vendedor logra vender 48 equipos al año. Esta aseveración parte de la
premisa que cada vendedor realiza 4 visitas diarias a clientes, es decir 20
visitas a la semana, concretando la venta de 1 equipo a la semana, que por
cuatro semanas son 4 equipos al mes y por doce meses son 48 equipos al año.
(Esta información se obtuvo en base a una investigación privada).
2. Cada equipo en promedio es de 20 líneas
3. Los sueldos aumentan según la inflación.
4. Las comisiones sobre ventas son del 2%. Este es el promedio de comisiones
en el mercado laboral.
PERSONAL 2001 Personas SUELDO TOTAL ANNUAL
VENDEDORES 4 4000 16000 192000 DIRECTOR 1 30000 30000 360000 SECRETARIA 1 10000 10000 120000 FINANZAS 1 15000 15000 180000 OPERACIONES 4 8000 32000 384000 TOTAL 103000 1236000
2002 Inflación 7.48% 2% Personas SUELDO TOTAL ANUAL
VENDEDORES 5 4379 21896 262752 DIRECTOR 1 32844 32844 394128 SECRETARIA 1 10948 10948 131376 FINANZAS 1 16422 16422 197064 OPERACIONES 4 8758 35034 420403 TOTAL 117144 1405723
107
2003 Personas SUELDO TOTAL ANUAL
VENDEDORES 5 4738 23691 284298 DIRECTOR 1 35537 35537 426446 SECRETARIA 1 11846 11846 142149 FINANZAS 1 17769 17769 213223 OPERACIONES 5 9477 47383 568595 TOTAL 136226 1634712
2004 Personas SUELDO TOTAL ANUAL
VENDEDORES 6 5113 30676 368109 DIRECTOR 1 38345 38345 460136 SECRETARIA 1 12782 12782 153379 FINANZAS 1 19172 19172 230068 OPERACIONES 5 10225 51126 613514 TOTAL 152100 1825205
2005 Personas SUELDO TOTAL ANUAL
VENDEDORES 7 5465 38258 459093 DIRECTOR 1 40990 40990 491885 SECRETARIA 1 13663 13663 163962 FINANZAS 1 20495 20495 245943 OPERACIONES 5 10931 54654 655847 TOTAL 168061 2016729
La inversión inicial requerida se muestra a continuación ya en función de
las compras necesarias , el personal y los gastos para operar.
Premisas:
1. La aportación inicial de los socios es de $300,000 y aumentará según lo
requiera el crecimiento de la empresa.
2. Se pedirá un préstamo bancario por el monto necesario para completar la
inversión.
3. Los gastos erogados para la inversión inicial son: Sueldos del mes,
comisiones, compra de inventario, la adquisición de un automóvil para las
instalaciones, la renta de una oficina, papelería, servicios, limpieza, publicidad ,
equipo de cómputo, oficina y operación.
108
INVERSIÓN INICIAL.
COMISIONES (mes) 2% $ 6,923 PUBLICIDAD (mes) 1% $ 3,462 PAPELERIA (mes) $ 3,000 Computadoras 4 $ 36,000 renta (mes) $ 10,000 servicios (mes) $ 5,000 Tenencia seguros (mes) $ 1,000 Prestamo banco pretamo coche $ 2,008 gastos auto (mes) $ 1,060 ENGANCHE COCHE $ 29,262 MENSUALIDAD $ 2,008 INVENTARIO $ 225,003 INICIAL equipo oficina $ 20,000 SUELDOS ¡ 103,000 lnversion inicial requerida $ 447,726 Aportación socios $ 300,000 Financiamiento requerido $ 147,726 +Kapital de trabajo requerido $ 39,060 Financiamiento tcxal $ 186,786 INVERSION TOTAL $ 486,786
Financiamiento:
Ya con la inversión inicial requerida se determina el monto de préstamo
necesario para la operación del negocio. A continuación se muestra la tabla de
amortización del préstamo bancario para la operación de la empresa y para el
automóvil.
Premisas.
1. El préstamo será a 5 años y será obtenido en un banco.
2. El auto se obtendrá pagando el 35% de enganche en efectivo y el restante a 3
años.
3. Es un crédito de habilitación para iniciar operaciones.
4. El costo de la deuda es de la TIIE más 8 puntos porcentuales adicionales.
5. Los pagos se harán en anualidades.
109
FINANCIAMIENTO REQUERIDO Y TABLAS DE AMORTIZACIÓN
DEUDAS PRESTAMO TIIE BANCO TASA TOTAL PERIODOS ANUALIDAD
ANO
DEUDA VALOR Enganche
2001 2002 2003 2004 2005
a financiar TASA Periodos ANUALIDAD
ANO 2001 2002 2003
BANCO 186,786 15.54%
8% 23.54%
5 $67,387
TABLA AMORTIZACION BANCO
TOTAL INTERES CAPITAL $ $ $ $ $
186,786 $ 43,969 163,369 $ 38,457 134,439 $ 31,647 98,699 $ 23,234 54,546 $ 12,840
COCHE 83606
35% 29262.1
15.75% 3
54343.9
$24,097.95
$ $ $ $ $
TABLA AMORTIZACION COCHE
23,417 28,930 35,740 44,153 54,546
TOTAL INTERES CAPITAL 54343.9 8559.16425 $15,539 $38,805 $6,111.81 $17,986 $20,819 $3,278.99 $20,819
GASTOS ANUALES.
ANUALIDAD $ 67,387 $ 67,387 $ 67,387 $ 67,387 $ 67,387
ANUALIDAD $24,098 $24,098 $24,098
SALDO $ 163,369 $ 134,439 $ 98,699 $ 54,546 $ o
SALDO $38,805 $20,819
$0
Una vez determinada la inversión inicial, los sueldos y la adquisición de
deuda se pueden proyectar los gastos.
PREMISAS.
1. La publicidad es el 1% sobre ventas.En el primer año representa $41,539,
cantidad suficiente para anunciarse en la sección amarilla por un año con un
costo de $24,000 y el restante en artículos promocionales.
2. Se incluyen los gastos de depreciación
110
3. Se incluyen sólo los intereses pagados.
4. Los gastos aumentan en función de la inflación del año en curso, menos el
gasto por tenencia que se mantiene igual los cinco años
PRESUPUESTO DE GASTOS
GASTOS ANUAL 2001 2002 2003 2004
Publicidad $ 41,539 $ 55,272 $ 67,314 $ 86,417 $ COMPRAS $ 2,700,034 $ 3,592,665 $ 4,375,403 $ 5,617,078 $ SUELDOS $ 1,236,000 $ 1,405,723 $ 1,634,712 $ 1,825,205 $ COMISIONES $ 83,078 $ 110,544 $ 134,628 $ 172,833 $ PAPE LE RIA $ 36,000 $ 38,693 $ 41,092 $ 43,639 $ Renta $ 120,000 $ 128,976 $ 136,973 $ 145,465 $ Servicios $ 60,000 $ 64,488 $ 68,486 $ 72,732 $ Tenencia $ 5,000 $ 5,000 $ 5,000 $ 5,000 $ Seguros $ 12,000 $ 12,898 $ 13,697 $ 14,546 $ prestamo banco $ 67,387 $ 67,387 $ 67,387 $ 67,387 $ pretarno coche $ 24,098 $ 24,098 $ 24,098 $ - $ gasolina y verif $ 12,720 $ 13,671 $ 14,519 $ 15,419 $ depreciacion coche $ 16,721 $ 16,721 $ 16,721 $ 16,721 $ Depreciacion compu $ 12,000 $ 12,000 $ 12,000 TOTAL GASTOS $ 4,426,576 $ 5,548,135 $ 6,612,029 $ 8,082,443 $
3.2.1.5 ESTADOS PROFORMA
Al calcular el presupuesto de ventas compras y gastos, es posible
desarrollar el estado de resultados para los próximos cinco años y el balance
general. El estado de resultados se conforma de los ingresos totales, menos las
compras y menos los gastos pronosticados. Obteniendo así la utilidad antes de
impuestos.
Posteriormente se aplica la tasa impositiva obteniendo así la utilidad neta
y restando los dividendos que se pagarán a los accionistas se obtiene el monto
de utilidades retenidas
111
2005
98,552 6,405,911 2,016,729
197,105 46,345
154,484 77,242
5,000 15,448 67,387
-16,375 16,721
9,117,300
ESTADOS DE RESULTADOS PROFORMA
2001 2002 2003 2004 2005 VENTAS $ 4,153,898 $ 5,521.1n $ 6,731,389 $ 8,641,658 $ 9,855,248 INSTALACIONES 1 415,390 s 552,718 s 673,139 s 864,166 s 985,525 INGRESOS TOTALES $ 4,569,288 $ 6,079,894 $ 7,404,528 $ 9,505,824 $ 10,840,773
COSTO DE VENTAS 1 2,700,034 s 3,592,665 1 4,375,403 1 5,617,078 1 6,405,911 UTILIDAD BRUTA $ 1,869,254 $ 2,487,230 $ 3,029,125 $ 3,888,746 $ 4,434,862
- GASTOS ADMINI PUBLICIDAD $ 41,539 $ 55,272 $ 67,314 $ 86,417 $ 98,552 SUELOOS $ 1,236,000 $ 1,405,723 $ 1,634,712 $ 1,825,205 $ 2,016,729 COMISIONES $ 83,078 $ 110,544 $ 134,628 $ 172,833 $ 197,105 PAPELERIA $ 36,000 $ 38,693 $ 41,092 $ 43,639 $ 46,345
renta $ 120,000 $ 128,976 $ 136,973 $ 145,465 $ 154,484 servicios $ 60,000 $ 64,488 $ 68,486 $ 72,732. $ n.242 tenencia $ 5,000 $ 5,000 $ 5,000 $ 5,000 $ 5,000 seguros $ 12,000 $ 12,898 $ 13,697 $ 14,546 $ 15,448
gasolina y verif $ 12,720 $ 13,671 $ 14,519 $ 15,419 $ 16,375 depreciacion coche $ 16,721 $ 16,721 $ 16,721 $ 16,721 $ 16,721
depreciacion oompu $ 12,000 $ 12,000 $ 12,000 TOTAL GASTOS ADMIN s 1,593,519 s 1,808,714 s 2,on,827 s 2,311,562 s 2,545,449
UAII $ 275,735 $ 678,516 $ 951,298 $ 1,577,184 $ 1,889,412
prestano banoo $ 43,969 $ 38,457 $ 31,647 $ 23,234 $ 12,840
pretamo coche $ 8,559 $ 6,112 $ 3,279
UAI $ 223,200 $ 633,947 $ 916,372 $ 1,553,950 $ 1,876,572
ISR 35% $ 221,881 $ 320,730 $ 543,883 $ 656,800
P1U 10% $ 22,32.1 $ 63,395 $ 91,637 $ 155,395 $ 187,657
UTILIDAD NETA s 200,886 $ 348,671 $ 504,005 $ 854,673 $ 1,032, 115
-Dividendos 50% $ 174,335 $ 252,002 $ 427,336 $ 516,057
Utilidad retenida $ 200,886 $ 174,335 $ 252,002 s 427,336 $ 516,057
112
c*c im1entario
TOTAL ACTIVO CIRC
equipo ofcina eq transporte eq computo y herramientas TOTAL ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVOS
ACTIVOS BANCOS c•c inventario
TOTAL ACTIVO CIRC
equipo oficina eq transporte eqcomputo
TOTAL ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVOS
ACTIVOS BANCOS c*c inventario TOTAL ACTIVO CIRC
equipo oficina eq transporte eqcomputo TOTAL ACTIVO FIJO
TOTAL ACTIVOS
$ 277,693 $ 173,079 $ 225,003
$ 20,000 $ 83,606 $ 36,000
$ 369,497.95 $ 230,298.92 $ 299,388.74
$ 26,612.00 $ 111,246.14 $ 47,901.60
$ 450,001 $ 280,474 $ 364,617
$ 32,410 $ 135,483 $ 58,338
cuentas por pagar $ 38,805 proveedores $ 90,001 impuestos por pagar $ 22,321 TOTAL PASIVO CIRC $ 151,127
docto por pagar $ 163,368
TOTAL PASIVO LP s 163,368 $ 675,775 PASIVO TOTAL $ 314,495
CAPITAL Capital social $ 300,000 utilidad $ 200,886
$ 139,606 TOTAL CAPITAL $ 500,886
..._$ ___ ...:8...:.;15::a:,38=1 PASIVO Y CAPITAL $ 815,381
PASIVOS cuentas por pagar $ 28,529.31 proveedores $ 92,971.16 impuestos por pagar $ 285,276.11 TOTAL PASIVO CP $ 406,776.58
docto por pagar $ 134,438.32 TOTAL PASIVO LP s 134,438.~2
$ 899,185.61 PASIVO TOTAL s 541,214.90
CAPITAL CAPITAL SOCIAL $ 369,395.04 utilidad $ 174,335.40
$ 185,759.74 TOTAL CAPITAL $ 543,730.44
..._$ __ ~1=,0~84~,94~5 PASIVO Y CAPITAL $ 1,084,945
PASIVOS cuentas por pagar $ 23,142 proveedores $ 113,227 impuestos por pagar $ 412,367
$ 1,095,092 TOTAL ACTIVO CP $ 548,737
docto por pagar $ 107,444 TOTAL PASIVO LP s 107,444 TOTAL PASIVOS $ 656, 181
CAPITAL CAPITAL SOCIAL $ 413, 141
$ 226,231 utilidad $ 252,002 TOTAL CAPITAL $ 665,143
$ 1,321,324 PASIVO Y CAPITAL $ 1,321,324
113
ACTIVOS PASIVOS BANCOS $ 589,809 cuentas por pagar $ 20,342 c•c $ 385,615 proveedores $ 134,930 inventario $ 493,318 impuestos por pagar $ 699,278 TOTAL ACTIVO CIRC $ 1,468,743 TOTAL PASIVO CP $ 854,550
docto por pagar $ 63,291 TOTAL PASIVO LP 1 63,2i1 TOTAL PASIVOS $ 917,842
equipo oficina $ 41,485 eq transporte $ 173,419 CAPITAL equ computo $ 74,673 CAPITAL SOCIAL $ 413, 141 TOTAL ACTIVO FIJO $ 289,576 utilidad $ 427,336
TOTAL CAPITAL $ 840,477 TOTAL ACTIVO FUO 1 1,768,319 PASIVO Y CAPITAL $ 1,768,319
ACTIVOS PASIVOS BANCOS $ 672,639 c•c $ 439,769 cuentas por pagar $ 18,550 inventario $ 562,597 proveedores $ 153,821 TOTAL ACTIVO CIRC $ 1,675,005 impuestos por pagar $ 844,457
TOTAL PASIVO CP $ 1,016,828
equipo oficina $ 47,311 docto por pagar $ 8,745 eq transporte $ 197,773 TOTAL PASIVO LP 1 8,74S equipo computo $ 85,159 TOTAL PASIVOS $ 1,025,573 TOTAL ACTIVO FIJO $ 330,243 CAPITAL
CAPITAL SOCIAL $ 463,618 utllldad $ 516,057 TOTAL CAPITAL $ 979,675
TOTAL ACTIVOS 1 2,006,248 $ 2,005,248
114
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO PROFORMA
Orígenes de efectivo Incremento en proveedores $ 2,970 $ 20,256 21,704 $ 18,890 !incremento en impuestos por pagar $ 262,955 $ 127,091 $ 145,180 Incremento en capital $ 69,395 $ 43,746 - $ 50,477 Incremento en utilidades $ 77,667 $ 88,721
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Aplicaciones de efectivo Incremento en cuentas por cobrar $ 57,220 $ 50,176 $ 105,141 $ 54,154 Incremento en inventario $ 74,386 $ 65,228 $ 128,701 $ 69,279 Incremento en activo fijo $ 46,154 $ 40,472 $ 63,345 $ 40,667 Decremento en cuentas por pagar $ 10,276 $ 5,387 $ 2,800 $ 1,792 Decremento en documentos por pagar $ 28,930 $ 26,994 $ 44,153 $ 54,546 Decremento en utilidad $ 26,550
Estado de flujos de efectivo. Con los balances generales de los 5 años de
operación se puede construir el estado de flujos de efectivo donde se muestran
el origen y la aplicaciones del efectivo y cuánto efectivo generó la operación en
un año.
En el caso de SYSTEL se aprecia que el efectivo proviene inicialmente de
la aportación de los socios y de la deuda contratada y en años subsecuentes es
financiado por la operación de la empresa es decir el incremento de los
proveedores, el aumento en capital por aportación adicional de los socios y
desde luego el aumento en las utilidades.
Las aplicaciones de efectivo se contemplan en las cuentas por cobrar que
aumentan debido al incremento en las ventas, a la compra de inventario y activo
fijo necesario para que las ventas puedan crecer. Otra aplicación importante del
efectivo corresponde al pago de la deuda contratada el inicio de operación y el
pago del préstamo por el activo fijo comprado
115
3.2.2 Análisis financiero.
Ya con los estados de resultados proforma y los balances generales, se
puede realizar el análisis financiero del proyecto y determinar el desempeño de
la empresa. Las razones calculadas se muestran a continuación.
RAZONES FINANCIERAS.
Capital de trabajo $524,647.89 $ 492,409.02 $546,355.68 $614,192.11 $658, 176.74 Razón circulante 4.47 2.21 2.00 1.72 Prueba ácida 2.98 1.47 1.3 1.14 Endeudamiento 0.386 0.499 0.497 0.522 Capital a activo 0.614 0.501 0.503 0.478 rotación inventarios 12.00 12.00 12.00 17.52 dias inventario 30.42 30.42 30.42 20.84 Rotación c*c 15.60 15.60 15.60 14.57 dias cartera 23.40 23.40 23.40 25.06 rotación de activo 5.094 5.094 5.09 4.91 ROi 67% 47% 61% 103% ROA 25% 16% 19% 24% Palanca Operativa 3.92 3.31 2.50 Palanca Financiera 1.07 1.04 1.01 Palanca TOTAL 4.20 3.43 2.54 Margen neto 4.84% 3.15% 3.74% 4.95% Incremento en ventas($) 33% 22% 28% Incremento en ventas (unids) 14% 4% 14%
A) Liquidez. Las razones de liquidez comprenden el capital de trabajo, la razón
circulante y la prueba ácida. El capital de trabajo durante los primeros cinco años
de operación muestra que existe liquidez para afrontar los compromisos de corto
plazo. Igualmente la razón circulante corrobora este hecho siendo inicialmente
de 4.47 y disminuyendo gradualmente hasta 1.65, es decir que por cada peso de
pasivo circulante se tiene 1.65 de activo para pagarlo. La prueba ácida siempre
es menor que la circulante ya que se le sustrae el inventario, aún así la empresa
muestra liquidez para sus cinco años, volviendo cada vez más eficiente el
manejo del efectivo sin comprometer la capacidad de pago de la empresa.
INCREMENTO EN VENTAS. Las ventas aumentan 33% del año 2001 al 2002 y
disminuye gradualmente hasta 14%, parte de la disminución en el ritmo de
crecimiento se relaciona con la diminución de la inflación que impacta menos a
116
1.65 1.09
0.511 0.489 17.52 20.84 14.57 25.06 4.91
111% 26% 2.36 1.01 2.38
5.24% 14% 13%
los precios de los equipos y al tipo de cambio que se espera más estable para
los próximos años. Sin embargo el crecimiento en ventas es bastante
significativo ya que las ventas prácticamente se duplican en 5 años de
operación.
B) Endeudamiento. La razón de endeudamiento muestra como en el año 2001
los pasivos representan el 38.6% de los activos totales aumentando
gradualmente hasta 51.1 % en el 2005. Aunque parece ser que el porcentaje de
pasivos excede el del capital comprometiendo la propiedad y control de la
empresa a terceros, se puede apreciar en el balance general que la mayor parte
de los pasivos corresponde a los impuestos por pagar y que el grado de deuda
bancaria, cuentas por pagar y proveedores se mantiene en una proporción que
no excede el 50% de la propiedad de la empresa, La razón de capital a a activo
es complementaria de la de endeudamiento siendo inicialmente el 61.4% capital
en el 2001 y 48.9% en el 2005
C) Actividad. La rotación de inventarios es de 12 en el año 2001, es decir que el
inventario es vendido 12 veces en el año, cada 30 días se renueva el inventario,
esta rotación aumenta hasta el 2005 a 17.52 veces ,o sea que el inventario se
renueva cada 21 días. Por ser una empresa comercializadora, la rotación del
inventario debe ser rápida con el fin de contar con el inventario necesario para
las ventas y actualizarlo según vaya cambiando la tecnología.
Con respecto a la rotación de cuentas por cobrar, esta inicialmente es de 15.60
veces en un año, es decir que las cuentas por cobrar son realizadas cada 23
días, esta razón aumenta a 25.84 veces en el año o sea las cuentas son
cobradas cada 25.06 días. Este fenómeno se da por el incremento en las ventas
y los anticipos del 50% que se fijaron como premisa, haciendo que las cuentas
roten rápidamente.
Rotación de activo, la rotación del activo es de 5.09 veces en un año en el
periodo 2001 y disminuyendo hasta 4.91 en el 2005. Esto significa que el valor
de los activos es vendido 4.91 veces en un año provocado por el aumento mayor
de los activos que el de las ventas.
117
D) Rendimiento. La primera razón de rendimiento es el margen neto que
representa el porcentaje de utilidad con respecto a ventas que en el año 2001 es
de 4.84% y aumenta hasta 5.24% en el año 2005, esto significa que de cada 100
pesos vendidos se logra obtener una utilidad del 5.24%.
ROi. Rendimiento sobre la inversión. El rendimiento sobre la inversión se mide
dividiendo la utilidad entre el capital social aportado por los socios, esta medida
determina cuanto retribuye la inversión a quienes arriesgaron su dinero en el
proyecto, el ROi inicialmente es de 67% y aumenta hasta 111 % lo que
representa que la inversión realizada en el proyecto si es rentable.
ROA. Rendimiento sobre activos. El ROA al inicio es del 25% y llega a ser del
26% teniendo una baja en el 2002 provocado por el impacto de los impuestos
que disminuyen la utilidad, pero como según pasa el tiempo aumenta dado el
incremento en la participación de mercado de la empresa y por ende el aumento
en sus ventas.
E) Grado de apalancamiento. La primera palanca que se muestra es la operativa
la cual mide el efecto en las ventas sobre el ingreso en operación, es decir que
en el año 2002 por cada peso que aumenten las ventas la utilidad de operación
aumentará 3.92: esta palanca disminuye conforme pasa el tiempo hasta llegar a
2.36 esto se debe al aumento en las ventas que hace que la empresa no se
encuentre en una posición riesgosa al tener un grado de aplancamiento alto.
La palanca financiera mide el cambio en la utilidad neta provocado por un
cambio en la utilidad antes de intereses e impuestos, es decir que por cada peso
que aumente la utilidad antes de intereses e impuestos aumentará o disminuirá
la utilidad neta en 1.07 unidades en el año 2002 y 1.01 en el 2005, esta razón es
baja ya que los intereses pagados no representan una erogación fuerte para
SYSTEL.
La palanca total resulta de multiplicar la palanca operativa por la
financiera. Mientras más alta sea la palanca total más sensible será las utilidad
neta a un cambio en ventas. En este caso la palanca total en el año 2002 es de
4.20 y disminuye hasta 2.38 en el año 2005. Lo cual nos lleva a la conclusión
que la empresa cada vez es menos sensible en sus utilidades por los
118
incrementos en ventas disminuyendo así su grado de riesgo ante posibles
fluctuaciones en el mercado
3.2.3 Evaluación del proyecto.
Es momento final de determinar la viabilidad del proyecto, es decir
comprobar que la inversión es rentable para los socios. Para esto es necesario
calcular los fijos netos de efectivo para los 5 años, calcular el costo de capital y
aplicar criterios de inversión mencionados en el capítulo uno como los son el
valor presente neto, la tasa interna de retorno, el periodo de recuperación de la
inversión y el periodo de recuperación descontado.
Flujos de efectivo. Para obtener los flujos netos del proyecto a la utilidad neta
obtenida en los estados preforma, se les añade el monto por depreciación del
activo fijo ya que esta partida no representa un desembolso real de efectivo y
debe ser añadida al flujo. Así mismo debe restarse la amortización del capital
pagado por la deuda contratada ya que esta no tiene ningún beneficio fiscal a
diferencia de los intereses. Así los flujos de efectivo se muestran a continuación
FLUJOS DE EFECTIVO NETOS
Periodo o 1 2 3 4 5
Utilidad $ 200,886 $ 174,335 $ 252,002 $ 427,336 $ 516,057 +depreciación $ 28,721 $ 28,721 $ 28,721 $ 16,721 $ 16,721 -amortización capital $ 38,956 $ 46,916 $ 56,559 $ 44,153 $ 54,546
FSE $(486, 785.98) $ 190,651 $ 156,141 $ 224,165 $ 399,905 $ 478,232
Flujos acumulados $ (296,135) $ 139,994) $ 84,170 $ 484,075 $ 962,307 Flujo descontado $ 167,455 $ 120,458 $ 151,895 $ 238,008 $ 249,996 ACUMULADO $(319,331.) $ (198,874) $ (46,978) $ 191,030 $ 441,026
Costo de capital. En el capítulo dos se tocó el tema del costo de capital. Para
calcularlo se saca el porcentaje de deuda y capital sobre la inversión inicial y se
multiplica por su costo. En el caso de capital aportado el costo es de 12.95%,
tomando como tasa el costo de oportunidad de los CETES y en el caso de la
deuda es de 23.54% compuesto por la TIIE mas 8% que es lo que cobra el
banco. Así el costo de capital promedio ponderado es de 13.85%. Esta tasa es
la que se aplicará para calcular el valor presente neto.
119
COSTO DE CAPITAL
Capital aportado Deuda TOTAL
$ 300,000.00 $186,785.98 $ 486,785.98
CPPC= Costo de capital promedio pnderado
61.63% 38.37%
100.00%
CRITERIOS DE EV ALUACiÓN DEL PROYECTO
Inversión inicial CPPC VPN TIR Per. Recuperación (años) Per. Recuperación Descontado (años)
Criterios de inversión.
$486,785.98 13.85%
$441,026.16 40.38%
2.62 3.20
12.95% 7.98% 23.54% 0.65 5.87%
13.85%
1) Valor presente neto (VPN). El valor presente obtenido descontando los flujos
al costo de capital es de $441, 026. Dado que este valor es mayor que CERO, el
proyecto se acepta.
2) Tasa interna de retorno (TIR). La tasa interna representa la tasa a la cual el
valor presente neto es igual a cero, para aceptar un proyecto la tasa debe ser
mayor que el costo de capital. El en caso del proyecto estudiado la TIR es de
40.38% misma que es mayor 13.85% (costo de capital) por lo que el proyecto
es aceptado.
3) Periodo de recuperación y periodo de recuperación descontado. Este periodo
representa el tiempo necesario para recuperar la inversión inicial. A precios
corrientes la inversión se recuperarla en 2.62 años lo cual hace viable al
proyecto, sin embargo este método no considera el valor del dinero en el tiempo.
Para corregir esto se descuentan los flujos de efectivo al costo de capital y se
determina en que año la inversión se recupera, en este caso el periodo aumenta
a 3.20 años lo cual ratifica la viabilidad del proyecto.
120
3.2.4 Consideraciones finales.
A continuación se concluye con algunas consideraciones finales
importantes con respecto al plan, opciones alternas al mismo y un modelo
general de aplicación,
a) Cambio en el entorno
El plan financiero para la empresa SYSTEL considera el escenario más
probable de ocurrir para el entorno mexicano en los próximos cinco años. Sin
embargo, hay que considerar posibles cambios en el entorno que puedan afectar
el desempeño de SYSTEL y poder así tomar acciones correctivas.
Una manera de medir el impacto de un cambio en el entorno es la medida
de Apalancamiento Total antes mencionada. En promedio la palanca total para
Systel es de 3.14, esta palanca mide el impacto en las utilidades dado un
cambio en las ventas. Por ejemplo, si las ventas aumentan o caen en 10% las
utilidades aumentarán o disminuirán 31.4%. Para responder a estos cambios se
tomarían las siguientes acciones correctivas.
Si aumenta la demanda:
1) Incrementar la fuerza de ventas.
2) Aumentar los inventarios
Si disminuye la demanda:
1) Disminuir el grado de liquidez para contar con mayor efectivo.
2) Tener inventario al nivel mínimo posible
3) Ampliar las condiciones de cobranza para los clientes, ya sea disminuyendo el
anticipo o extendiendo al plazo de pago.
b) Punto de equilibrio.
En todo el trabajo se muestran condiciones favorables para la empresa,
pero ¿hasta que punto SYSTEL se mantiene rentable y obteniendo utilidades?
La respuesta se obtiene calculando en punto de equilibrio. Es decir las unidades
necesarias para que la empresa tenga una utilidad igual a "ceron. Tomando la
estructura del estado de resultados el punto de equilibrio para SYSTEL es.
Punto de equilibrio= Costos Fijos = 1,519, 642 = 3,295 líneas
Precio-Costo variable 1207.8 - 746.6
121
Esto significa que si se venden menos de 3,295 extensiones la utilidad
será negativa, concluyendo que la empresa no es rentable por debajo de estas
unidades
Punto de equilibrio pan SYSTEL
Ingresos y costos
Costos totales
o
3,295 Unidades
Otro de los factores que pueden afectar la rentabilidad del negocio es el
aumento en el costo de capital. Si el costo de capital de alguna de las fuentes de
financiamiento aumentan de tal manera que el costo ponderado de capital
rebase el 40.38% de la TIR, el proyecto tendría Valor Presente Negativo
mostrando así que la inversión no es rentable.
c) Opciones alternas al plan financiero propuesto.
Con el objeto de verificar la originalidad de este trabajo, se buscaron
opciones alternas al plan propuesto, encontrando que existen varias empresas
que desarrollan sistemas de planeación, las cuales tienen algunas limitaciones.
Menciono dos ejemplos a manera de ilustración.
1. En el sitio de internet www.planware.org desarrolla un sistema de software
llamado Exl-Plan Ultra Plus desarrollado en EXEL, el cual tiene un costo de
U$0309 dólares Sin embargo se enfoca principalmente a empresas de tipo
manufacturero, no se adapta a las necesidades de una empresa de servicio y no
cuenta con un modelo validado para el pronóstico de ventas como en el caso del
modelo de regresión lineal propuesto.
122
2. La empresa Sistemas Integrales de Aplicación, es una organización que se
dedica a la consultoría de empresas para desarrollar sistemas de planeación.
Este tipo de empresas personaliza el sistema de planeación según sea el
tamaño de la empresa y su giro. La gran desventaja radica en el costo que
representaría para una pequeña empresa la implantación de un sistema de esta
índole, ya que la empresa cobra en promedio $35,000 al mes y la implantación
del sistema puede ser desde dos meses hasta seis meses.
d) Esquema general de aplicación.
Finalmente y pensando que este trabajo ofrezca una alternativa de
aplicación para otras compañías, a continuación se muestra el diagrama que
incluye los elementos estratégicos y financieros para desarrollar un plan, el cual
inicia con la definición de la misión y concluye en la evaluación del proyecto.
123
ESQUEMA GENERAL DE APLICACIÓN.
'~ Presupuesto -de ventas
.....
Misión
Identificación de la industria
Estrategia
Pronóstico de ventas
'11
- Presupuesto ~ -.-de compras
~
' ' Estados Rnancieros
Profonna
Flujos de efectivo
Análisis Financiero
Evaluación de viabilidad del proyecto
" - Presupuesto ...
de gastos
124
CONCLUSIONES.
La formulación estratégica para SYSTEL fue elaborada tomando en
cuenta características competitivas del mercado, el medio ambiente y analizando
los recursos y las expectativas de la empresa, logrando:
1. Describir la empresa correctamente para comprender el negocio en el que se
está y determinar asila misión de la misma, la cual se enfoca principalmente a la
satisfacción de cliente por medio de respuestas rápidas a sus necesidades.
2. Identificar el segmento a cubrir por la empresa que en este caso centra su
atención en micro, pequeñas y medianas empresas, lo que se conoce como
mercado de baja capacidad.
3. Identificar cómo las 5 fuerzas competitivas del modelo de Michael Porter
afectan a la industria y a la empresa, indicando así, que dicha industria es
atractiva para poder incursionar.
4. Analizar el medio ambiente externo tomando en cuenta los factores de
mercado, económicos, políticos, sociales, demográficos y tecnológicos que
determinan las oportunidades y amenazas que existen para SYSTEL.
5. Analizar la empresa internamente, señalando cómo está compuesta y
determinando las fuerzas y debilidades de la misma.
6. Fijar objetivos a largo plazo que sean factibles para los próximos cinco años.
7. Elegir la estrategia que fuera consistente con lo anterior, dando como
resultado una estrategia de "penetración de mercadon
8. Servir de contexto para la realización del plan financiero de manera que este
último sea congruente con la estrategia seleccionada y el análisis realizado.
El plan financiero diseñado para SYSTEL logró:
1. Validar un modelo de regresión lineal que calcula el mercado potencial de
conmutadores y multilíneas el cual se relaciona con la infraestructura de líneas
telefónicas instaladas en el país y que sirve de base para el pronóstico y
presupuesto de ventas.
2. Fijar la inversión inicial requerida para la operación y el monto de deuda a
contratar.
125
3. Elaborar los presupuestos de ventas, compras y gastos tomando en cuenta el
escenario económico más probable para los próximos cinco años, ajustándose
así a los cambios en la inflación, tipo de cambio y tasas de interés.
4. Crear los estados financieros proforma exhibiendo el desempeño de la
empresa con los estados de resultados, balances generales y estados de flujos
de efectivo
5. Hacer el análisis financiero por medio de razones que muestran un desarrollo
sostenido en la empresa. Mismo que sirve cómo parámetro de evaluación y
control para medir los resultados y tomar acciones correctivas.
6. Calcular el costo de capital de la empresa tomando en cuenta los porcentajes
de deuda y capital en la inversión inicial.
7. Evaluar la viabilidad del proyecto por medio de criterios de inversión como lo
son: el valor presente neto, tasa interna de retorno y periodo de recuperación.
La planeación permite mirar al futuro detectando oportunidades y riesgos
en el medio ambiente externo, además de identificar las fortalezas y debilidades
de una empresa para poder desarrollarse con pasos firmes en un mercado. El
proceso de planeación , es una guía que sirve para alcanzar los objetivos fijados
por la empresa.
Con todo la anterior se concluye que la empresa SYSTEL es una opción
viable y factible para invertir. La empresa se encuentra en un mercado con alto
potencial donde aunque existe una rivalidad intensa existe también la
oportunidad de captar parte de ese mercado y lograr una participación fructífera
que retribuya a los accionistas, ser una fuente de empleo y contribuir en alguna
medida con el desarrollo del país.
126
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ANEXOS
ANEXO 1 Pruebas de hipótesis de normalidad, heterocedasticidad y autorregresión del modelo de pronóstico de ventas.
PRUEBA DE NORMALIDAD
La prueba de normalidad demuestra que la variable dependiente se comporta con distribución normal, este criterio es básico para que un modelo de regresión sea válido. Para comprobar esto se requiere hacer una prueba donde se calcule una CHI cuadrada y se compara contra la CHI tabular. La hipótesis planteada se muestra a continuación.
Hp=Existe normalidad
Si la CHI calculada es mayor que la tabular, se rechaza la hipótesis y decimos que los datos no se ajustan a una distribución normal
A continuación se muestra todo el procedimiento para el cálculo de la CHI calculada
Column1
Mean Stand Error Median StandDeviatio1 SampleVar Kurtosis Skewness Range Minimum Maximum Sum Count
23370.6 73720
124069.4 174418.8 224768.2 275117.6
Promedio Varianza Dev
227335.439 20850.6782
269947.5 88461.9358 7825514080 -1.4442144 -0.5185608
251742 73719
325461 4092037.91
18
221970.511 7104433238 84287.8001
48544.8 19n88.4 447730.8
399186 499884.8
2402334.4 3995469.2
~""-""'-"'·~ ·,;;· .. r.iJ;Ji:r .. , . dt''? ,tt.r;,t,'1-L~J~ J • • ,,. -.., .
23370.1 73719.5 73719.5 124068.9
124068.9 174418.3 174418.3 224767.7 224767.7 275117.1 275117.1 325466.5
1 0.54124192 2 1.50149039 3 2.94488622 2 4.08448879 2 4.00664642 8 2.n968588
CHI calculada 2.6241 n21
z=x-u/s lri estanda, lrs estandar ~1t':·ZJtf¡1fi'.%!t
-2.35622 -1.75887 -1.16152 -0.56416 0.033186 0.630537
0.388845 0.16551
0.001031 1.063804 1.004988 9.80387
{ik~~;rz1~t~: -1.7588668 -1.1615158 -0.5641648 0.0331862 0.6305371 1.2278881
CHI tabular 7.8147247 prueva chi inv (0.05, 3)
proba*#datos Fzs-Fzi free esperada
~~~iif(Zih~,¿,, t· o;-~ - • •
,,,. »- f(Zi}'''Itf ~it-~~- . ~.i:t:' r<hlprob.a,1ti-1 ~"tii:',~ -- .;!< !·) • :¡W.;,•',:.;,i\Jl""">~~é ~~i~v,;¡, ~- ~?~-
0.009231029 0.039300024 0.030069 0.541241918 0.039300024 0.122716157 0.083416 1.501490388 0.122716157 0.286320947 0.163605 2.94488622 0.286320947 0.513236991 0.226916 4.084488792 0.513236991 o. 735828459 0.222591 4.006646416 o. 735828459 0.890255452 0.154427 2.n968588
NOTA: Se utilizaron 3 grados de libertad para determnar la CH/ tabular. Que salen de restar el número de clases (6) - Jo parámetros(2) (Promedio y desviación estándar) - uno. Dando como resultado 3 grados de libertad
Conclusión: Dado que CHI calculada es menor que la tabular se acepta la hipótesis y se concluye que los datos si se ajustan a una distribución nonnal
PRUEBA DE HETEROCEDASTICIDAD.
La heterocedasticidad es un problema que se presenta cuando se viola el dupuesto que establece que la varianza de los errores debe ser constante. Para determinar si existe o no heterocedasticidad se realiza la prueba de WHITE que será calculada utilzando el paquete E-Views donde la hipótesis planteada es la siguiente.
Hp: No hay heterocedasticidad
Criterio. Si P(F) > alfa (0.05), se acepta la hipótesis y se concluye que no existe heterocedasticidad.
White Heteroskedasticity Test:
F-statistic 0.596717 Probability Obs*R-squarec 1.326576 Probability
0.563173 0.515155
Conclusión: Dado que la Pobabilidad de F es mayor que 0.05 se acepta la hipótesisi y se concluye que no existe heterocedasticidad
PRUEBA DE AUTOCORRELACIÓN
El problema de autocorrelación se presenta cuando los errores del modelo están correlacionados. Para determinar si existe o no autocorrelación se hace una prueba llamada de Durbin Watson. Donde la hipótesis planteada es:
Hp: No hay autocorrelación
Criterio Si el parámetro de Durbin Watson se encuentra entre los limites de la curva se dice que no hay autocorrelación y se acepta la hipótesis. Para determinar el área de aceptación se muestra la figura a continuación.
Rr
Donde Ri: Zona indefinida Ra: Zona de aceptación Rr. Zona de rechazo Ls: Limite superior Li: Limite inferior
Test Equation:
Ri
Dependent Variable: RESID"2 Method: Least Squares Date: 07/02/01 Time: 16:49 Sample: 118 lncluded observations: 18
Ra Ri
Variable e
Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.
LINEAS LINEASA2
R-squared Adjusted R-sql S.E. of regress Sum squared r Log likelihood Durbin-Watsor
5.24E+09 5.18E+09 1.011895 -1283.494 1614.628 -0.794916 0.000101 0.000111 0.910955
0.073699 Mean dependent var -0.049808 S.D.dependentvar 3.30E+09 Akaike info criterion 1.64E+20 Schwarz criterion
-418.42 F-statistic 1.26816 Prob(F-statistic)
0.3276 0.4391 0.3767
2.00E+09 3.22E+09 46.82445 46.97284 0.596717 0.563173
Rr
En el caso de este modelo el parámetro Durbin Watson es de 1.268 y la región de acetpación se muestra a continuación Ls 1.391 Li 1.158 4-Li 2.609 4-Ls 2.842
De lo anterior se concluye que el estimador Durbin Watson se encuentra en una zona indefinida, donde puede o no haber autocorrelación. Para corregir esto se debe correr una nueva regresión y ajustar el modelo como se muestra a continuación ~-m~~ ~~--~~s,f Y ~·'1:~ {J..- MERCADQS
1983 73719 1984 100395 1985 128448 1986 103127 1987 138895 1988 156721 1989 187962 1990 218338 1991 303739 1992 316648 1993 263904 1994 304890 1995 295102 1996 289202 1997 297376 1998 312120 1999 325461 2000 275991
SUMMARY OUTPUT
Regression Statistics Multiple R 0.6213827 R Square 0.38611646 Adjusted R Sq1 0.34519089 Standard Error 36415.2381 Observations 17
ANOVA
lLINEAS.;< ~~~ :~ .. ·. ~.1.~·:.;:~ ·~"->et .~,,.,~ t;:.f}f~ . -~ )l~: ~ ~ !'~?'¡é'-~J'. 3039977 -58526.893 3204136 -36110.003 -58526.89312 49251.66418 3408560 -13360.792 -36110.00255 58797.90709 3776193 -48220.052 -13360.79187 14014.84168 3984938 -17867.954 -48220.05231 67349.5532 4261673 -7221.8603 -17867. 95398 60361.12495 4702439 12583.439 -7221.860304 79235.14895 5352800 26085.784 12583.43914 87937.37483 6024700 94054.297 26085. 78363 152264.7036 6753700 88049.256 94054.29745 105925. 7643 7620900 12805.792 88049.25582 44226.16566 8492500 31178.077 12805.79182 121803.8093 8801000 13386.026 31178.07706 83581.33833 8826100 6834.8049 13386.02589 84471.86684 9253700 3914.697 6834.804866 96739.05423 9926900 1192.4822 3914.69698 105812.2553
10927400 -11424.551 1192.482227 108924.4494 12332600 -97352.55 -11424.55084 50198.98954
df SS MS F Signmcance F Regression Residual Total
1 1.25E+10 1.251E+10 9.434602058 0.007754412 15 1.99E+10 1.326E+09 16 3.24E+10
tmf<~ "".~~
1095120 1185657 1411468 1365164 1497080 1745858 2090433 2311138 2574001 2935449 3205420 2909238 2720313 3130500 3507048 4040508 4751601
Coefficients ~andard Em t Stat P-value Lower 95% Upper 95% lntercept p
-530.14517 8926.202 -0.059392 0.953423913 -19555.9057 18495.62 0.69376057 0.225864 3.0715797 0.007754412 0.212341664 1.175179
et: corresponde a los residuales de la ecuación, et-1 es la misma variable adelantada un periodo. Para ajustar el modelo se corre una regresión auxiliar de et contra et-1 y se calculan NY y NX utilizando la siguiente fórmula NY= Yt-p*Yt-1 NX= Xt-p-*Yt-1 De las nuevas variables NY que corresponde al mercado y NX que corresponde a las LINEAS. Con estos datos se calcula nuevamente el Durbin Watson en E-VIEWS dando como resultado: DURBIN WATSON=1.7283
Conclusión: Dado que el parámetro de Durbin Watson se encuentra dentro de la zona de aceptación, se concluye que no existe autocorrelación en los datos
ANEXO 2 Prueba de Multicolinealidad entre Población urbana y líneas instaladas
MERCADO Pob• ... 1•-"''""···~ .'. ~.,f "'-:,--::' , .f')..~ ..i; ... ,,{~ ·.;"¡,
73719 43357652 100395 44538783 128448 45752090 103127 46998450 138895 48278762 156721 49593953 187962 50944971 218338 52332793 303739 53758421 316648 55222886 263904 56727245 304890 58272586 295102 59860023 289202 61490706 297376 63165810 312120 64886547 325461 66654160 275991 68469925
SUMMARY OUTPUT
Regression Statistics Multiple R 0.880176323 R Square 0.77471036 Adjusted R ~ 0.744671741 Standard En 44699.83093 Observation 18
ANOVA
Regression Residual Total
df 2
15 17
l;jill~ JM 3039977 3204136 3408560 3776193 3984938 4261673 4702439 5352800 6024700 6753700 7620900 8492500 8801000 8826100 9253700 9926900
10927400 12332600
SS 1.03E+11
3E+10 1.33E+11
Coefficients ~andard Em lntercept Pobla Ur Lineas I
-601238.145 376928.7 0.017672688 0.01015 -0.02143538 0.027465
MS F ignificance F 5.15E+10 25.79048 1.4E-05
2E+09
t Stat P-value Lower 95%Upper 95% -1.5951 0.131539 -1404643 202166.9
1.741205 0.102112 -0.00396 0.039306 -0.78046 0.447259 -0.07998 0.037105
Al quererse incluir la variable población urbana en México en el modelo de regresión, nos encontramos en un problema de multicolinealidad que se demuestra en la prueba F para cada parámetro, ya que inicialmente la prueba F para el modelo muestra que al menos una variable influye en el modelo y en los parámetros indlividuales demuestra inconsistencia. Es por esto que en el modelo final la variable Población Urbana no se incluye
