Planeamiento

La planificación,[1] la planeación[2] o elplaneamiento,[3] para obtener un objetivo determi-nado. En el sentido más universal, implica tener uno ovarios objetivos a realizar junto con las acciones reque-ridas para concluirse exitosamente. Otras definiciones,más precisas, incluyen “La planificación es un procesode toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado,teniendo en cuenta la situación actual y los factoresinternos y externos que pueden influir en el logro delos objetivos”.[4] Va de lo más simple a lo complejo,dependiendo el medio a aplicarse. La acción de planearen la gestión se refiere a planes y proyectos en susdiferentes ámbitos, niveles y actitudes.Las palabras planeación y planeamiento se utilizan enlos países de habla hispana, para referirse a lo mismo, quese aborda en el presente escrito, por lo que se utilizaráplaneación, con base en las fuentes de consulta indicadas,

La planeación está en la elaboración de nuevos reglamentos.

1 Etapas de la planeación

Dado que a veces puede tratarse de un proceso de tomade decisiones, se pueden distinguir varias etapas:

• Identificación del problema.

• Desarrollo de alternativas.

• Elección de la alternativa más conveniente.

• Ejecución del plan.

• Toma de Decisiones:

En los casos de la planeación reactiva y operativa no sehace un enfático uso en la toma de decisiones, ya que eslineal y sólo administra los procesos en curso de algunaorganización o sistema. El caso de la planeación táctica,estratégica y normativa, puede requerir los conceptos detoma de decisiones por lo complejo y amplio. este con-cepto es muy importante.Con relación a la toma de decisiones, por ejemplo, cuandopor la mañana planeamos nuestro día y elegimos qué me-dio de transporte utilizaremos para ir al trabajo, estamosanticipando la decisión que de no haberlo planeado igualhubiéramos tenido que tomar. Estas acciones no se limi-tan a la organización temporal de conductas motoras sinotambién a la planificación de pensamientos para realizarlo conducente. No es necesario ejecutar ninguna conduc-ta motora y podemos evocar la información almacenadatanto en la memoria semántica como en la memoria epi-sódica o la memoria perceptiva.Lo anterior es un caso muy operativo, que se debe deci-dir en ese momento, y se hace en un tiempo inmediato,con relación a la planeación en el corto plazo, operativo,reactivo y adaptativo. De alguna manera se utiliza la pla-neación en la vida cotidiana, en sus diferentes expresio-nes, pero es muy importante distinguir las característicasen el entorno o medio ambiente que se desenvuelven, yaque no es lo mismo decidir por una persona que por mi-les de personas. Cada escenario es muy diverso; de allí laimportancia de la planeación.

2 Ámbito de aplicación

Dado que el planeamiento puede aplicarse en muy diver-sos ámbitos de la acción de la persona, mencionaremosalgunos de los más populares:

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2 4 TIPOS DE PLANES

• Economía

• Contabilidad

• Demografía

• Educación

• Empresa

• Gobierno

• Ingeniería civil

• Ingeniería de software

• Modelo de negocio

• Trabajador

• Administración

3 Filosofía

Generalmente es una filosofía adaptativa que pretendeconciliar los diferentes intereses implicados para lograrlos resultados de la organización. Puede ser activa o pa-siva.La adaptación activa cambia el medio ambiente del sis-tema para obtener la eficiencia. En cambio, en la adapta-ción pasiva cambia sólo el comportamiento para el logrodel desempeño eficiente.

4 Tipos de planes

• Por su marco temporal, pueden ser de corto, me-diano y largo plazo.

• Por su especificidad y frecuencia de uso, pueden serespecíficos, técnicos o permanentes.

• Por su amplitud, la planeación puede indicar la ne-cesidad de planes: estratégicos, tácticos, operativosy normativos.

El primero y el último se realizan a largo plazo, el segundoen el mediano plazo y el tercero en el corto plazo.Según la naturaleza de la organización, se deberán aplicarun conjunto de planes alineados para su actuación.

• Propósitos o Misiones - La misión o el propósitoidentifica la función o tarea básica de una empresao de cualquier parte de ella. Cualquier clase de ope-ración organizada tiene propósitos o misiones. Encada sistema social las empresas tienen una funcióno tarea básica que les asigna la sociedad.

• Objetivos - Los objetivos o metas son los fines a losque se dirige la actividad: son los resultados a lograr.Representan el fin hacia el que se encamina la orga-nización, la integración de personal, la dirección y elcontrol. Los objetivos de la empresa son el plan bá-sico de la misma, un departamento puede tener tam-bién sus propios objetivos. Naturalmente, sus metascontribuyen al logro de los objetivos de la empresa,pero los dos grupos de metas pueden ser diferentespor completo.

• Estrategias - Denotan casi siempre un programa ge-neral de acción y un despliegue de esfuerzos y re-cursos para alcanzar objetivos amplios. Se definencomo el resultado del proceso a decidir sobre losobjetivos de la organización, sobre los cambios enéstos, sobre los recursos usados para alcanzarlos ysobre las políticas que han de regular la adquisición,el uso y la disposición de estos recursos.

• Políticas - Son también planes en el sentido de queson enunciados generales o maneras de entender queguían o canalizan el pensamiento o la acción en la to-ma de decisiones, éstas delimitan el área dentro dela cual una decisión ha de ser tomada y aseguran queesté de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son de-claraciones o interpretaciones generales que guían oencauzan el pensamiento en la toma de decisiones.Las políticas definen un área dentro de la cual se vaa tomar una decisión y aseguran que ésta sea consis-tente con un objetivo y contribuya al logro del mis-mo. Las políticas ayudan a decidir temas antes deque se conviertan en problemas, hacen que sea in-necesario analizar la misma situación cada vez quese presenta y unifican otros planes, con lo que per-miten a los gerentes delegar autoridad y mantenercontrol sobre lo que hacen sus subordinados.

• Procedimientos - Son planes que establecen un mé-todo requerido de manejar las actividades futuras.Son guías para la acción más que para el pensamien-to, detallan la forma exacta en que deben llevar a ca-bo ciertas actividades. Son sucesiones cronológicasde acciones requeridas. Los procedimientos cruzanlas líneas de los departamentos. Por ejemplo, en unacompañía industrial el procedimiento para manejarlos pedidos con seguridad incluirá al departamentode ventas, el de finanzas, al departamento de conta-bilidad, al departamento de producción y el depar-tamento de transportación.

• Reglas - Explican con claridad las acciones reque-ridas o las acciones que no se deben llevar a cabo,sin permitir la discreción en esto. Son el tipo de planmás sencillo. Las reglas se diferencian de los proce-dimientos en que guían la acción sin especificar unorden de tiempo. El procedimiento se podría con-siderar como una serie de reglas. La regla puede o

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no formar parte de un procedimiento. La esencia deuna regla es que refleja una decisión administrativade que se tiene que llevar a cabo o que no se tie-ne que llevar a cabo una cierta acción. Es necesarioasegurarse de distinguir entre reglas y políticas. Elpropósito de las políticas es guiar la toma decisionesal señalar áreas en las que los gerentes pueden usarsu discreción. Las reglas, aunque también son guías,no permiten flexibilidad en su aplicación.

• Programas - Son un conjunto de metas, políticas,procedimientos. reglas, asignaciones de tareas, pa-sos a seguir, recursos a emplear y otros elementosnecesarios para llevar a cabo un determinado cur-so de acción; por lo general están respaldados porpresupuestos.

• Presupuestos - Es una declaración de los resultadosesperados, expresados en términos numéricos. Sepuede considerar como un programa llevado a nú-meros. El presupuesto se puede expresar en térmi-nos financieros o en términos de horas de trabajo,unidades de producto, horas-máquina, o cualquierotro términomedible numéricamente. El presupues-to es necesario para el control pero no puede servircomo estándar de control sensible a menos que refle-je los planes. Por lo general un presupuesto pone enpráctica un programa pero puede ser en sí mismo unprograma. La preparación de un presupuesto depen-de de la planeación, el presupuesto es el instrumen-to de planeación fundamental de muchas compañíasy las obliga a realizar por anticipado una recopila-ción numérica del flujo de efectivo, gastos e ingre-sos, desembolsos de capital, utilización del trabajoo de horas máquina esperado. Una de las principa-les ventajas de la elaboración de presupuestos es queobliga a los directivos a planear.

5 Niveles dentro de una organiza-ción

5.0.1 Estratégica

Es el proceso mediante el cual los ejecutivos trazan la di-rección a largo plazo de una entidad estableciendo ob-jetivos específicos en el desempeño, tomando en cuentacircunstancias internas y externas para llevar a cabo losplanes de acción seleccionados.Esto suele llevarse a cabo dentro de las organizaciones enel nivel directivo, o el más alto nivel de mando, la cual serealiza pormedio de tácticas y procedimientos empleadospara el logro de un objetivo específico o determinado, seplanifica a largo plazo más de 5 años.Ver Planificación estratégica también consiste en planearestrategias en toda materia, o en la vida cotidiana de to-da persona. La estrategia en la educación física se utiliza

en todos los juegos.Por medio de la interacción entre losniveles estratégicos se puede llegar a lo acordado .

5.0.2 Táctica

La parte táctica es un proceso continuo y permanente,orientado al futuro cercano, racionalizando la toma dedecisiones, determinando las acciones. Y es sistémico, yaque es una totalidad formada por el sistema y subsistemas,visto desde un punto de vista sistémico. Es iterativo, yaque se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustesy correcciones. Es una técnica cíclica que permite medi-ciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinámicae interactiva con los demás, y es una técnica que coordi-na varias actividades para conseguir la eficiencia de losobjetivos deseados.La incertidumbre provocada por las presiones e influen-cias ambientales debe ser asimilada por la parte interme-dia o táctica. Se debe convertir e interpretar en las deci-siones estratégicas, del nivel más alto, en planes concretosen el nivel medio. Se convierte en planes que se puedenemprender y, a su vez, subdividir y detallar en planes ope-racionales a ejecutarse en el nivel operativo.

5.0.3 Operativa

Se da en los empleados, en el nivel más bajo de la orga-nización. Realiza un microplaneamiento de las organiza-ciones de carácter inmediato, que detalla cómo deberánalcanzarse las metas. En realidad, todos los puntos de labase de la planeación se dan en el nivel operativo, lo queen gran medida influye y determina, en conjunto con laparte táctica, la obtención de resultados.La parte operacional incluye esquemas de tareas y opera-ciones debidamente racionalizados y sometidos a un pro-ceso reduccionista típico del enfoque de sistema cerrado.Se organiza con base en los procesos programables y lastécnicas computacionales. Se trata de convertir una ideaen realidad, o ejecutar el propósito de una acción a tra-vés de varias vías, se trabaja a corto plazo generalmentea menos de 1 año.

5.0.4 Normativo

Se refiere a la conformación de normas, políticas y reglasestablecidas para el funcionamiento de una organización.Se apoya en la conformación de estándares, metodologíasy métodos para el correcto funcionamiento de las activi-dades planeadas.La parte normativa se refiere al establecimiento de reglasy/o leyes y/o políticas dentro de cualquier grupo u organi-zación, sobre todo para mantener el control, seguimien-to y desarrollo de la planeación, así como el desarrollode las normas y políticas establecidas. La planeación es-tá estrechamente vinculado con el diseño de la estructura

4 7 EN EL NIVEL ESTRATÉGICO

organizativa. Se aplica en áreas muy específicas, que ge-neralmente son las que vigilan y definen aspectos que enotros niveles no es posible delimitar.

6 Estilos de planeación

Russell L. Ackoff[5] identifica en la planeación cuatro ac-titudes generales, dependiendo del tipo de enfoque que sele otorgue. Estas actitudes pueden encontrarse mezcladasen diversas proporciones dentro de una organización, ypueden variar dependiendo de la situación:

6.1 Inactiva

Los inactivistas están satisfechos con situación actual ycreen que cualquier intervención en el curso de los even-tos resultará en empeorar su situación. Buscan estabilidady supervivencia por lo que se los considera mayormenteconservativos y enfocados en el presente. En esta cate-goría no existe la planeación, ya que el objetivo máximoes mantener ala organización con la menor cantidad decambios posibles.

6.2 Reactiva

Los re-activistas prefieren un estado anterior al que ahorase encuentran y están convencidos de que la situación es-ta yendo de mal en peor. Su planeamiento se centra en elpasado, por lo que generalmente produce desprecio hacialas nuevas tecnologías y prácticas que no fueron integra-das exitosamente al modelo de la compañía o que no re-sultaron como se esperaba dentro del ámbito en el que seencontraba.

6.3 Proactiva

Los proactivistas se centran con la mirada al futuro y enlas posibles oportunidades que éste ofrece. Intentan op-timizar la cantidad de circunstancias en las que podríanobtener ventajas más adelante, por lo que su sistema deplanificación se basa en predecir y prepararse lo mejorposible y la calidad de los resultados es proporcional a lacalidad de este proceso y a la velocidad de readaptaciónde la organización.

6.4 Interactiva

Los interactivistas también se centran en el futuro. Ladiferencia radica en que ese futuro es fabricado graciasa las acciones del presente: Se intenta “prevenir” y no“prepararse” para las crisis futuras además de “crear” yno“explotar” posibles oportunidades. Dentro de la plani-ficación interactiva se considera al futuro como algo di-námico y maleable.

Relación con la teoría de sistemasEs importante destacar que la teoría de sistemas puedeaplicarse plenamente a la administración organizativa, ypor ello es útil tenerla en cuenta cuando hablamos de pla-neación estratégica. Esta teoría considera que un sistemaes un conjunto de elementos, interrelacionados, tendien-tes a cumplir un determinado conjunto de objetivos.Por ello, una empresa completa puede considerarse unsistema, pero un área específica (por ejemplo, el departa-mento de informática) también es por sí sola un sistema,más acotado y con un objetivo más específico.Esto es importante porque la definición de planeación es-tratégica y operativa debería considerarse respecto delsistema bajo análisis, y no respecto a un ente rígido.Por ejemplo, la definición de la visión y los objetivos deuna organización pueden resultar estratégicos para la mis-ma, mientras que la definición de las políticas relativas alos sistemas de información será simplemente operativa.Sin embargo, si el sistema analizado es el área de informá-tica, la definición de las políticas anteriores puede resultarestratégicos. Y las definiciones de copias de seguridad opolíticas de acceso a los servidores serán operativas.

7 En el nivel estratégico

En el ámbito empresarial, de organizaciones y sistemas,considerándolo como sistema bajo análisis, la planeaciónestratégica ayuda a que se tengan claros los objetivos, pa-ra definir un programa de acciones a realizar. De esa ma-nera se separa una problemática compleja en porcionespequeñas que se han de ir realizando poco a poco.Durante su desarrollo estratégico se debería definir la mi-sión,visión,valores y los objetivos de la organización.La misión es cumplir con la finalidad para la cual fuecreada la organización.La visión es la situación en la que se pretende que se en-cuentre la organización en un futuro a largo plazo. Porejemplo, si se desea que la empresa sea líder en ventas decubiertas en determinada región, con recursos humanoscalificados y una excelente relación con la comunidad enun lapso de cinco o diez años.Los valores son el conjunto de normas por las cuales serigen los colaboradores dentro de la organización.Los objetivos son más específicos que la visión, perocomparten un plazo similar. Puede decirse que el obje-tivo abarca una dimensión de la visión. Por ejemplo, losobjetivos podrían ser aumentar la participación en ventas;mejorar la capacitación de los recursos humanos; mejo-rar la imagen de la empresa frente a la comunidad, etc.La planeación estratégica debe estar dirigida a los tresniveles estratégicos de una organización, los cuales sonnivel Directivo, Gerencial y Operacional, esto es con la fi-

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nalidad de que exista una congruencia en lo que se planeacon lo que realmente se puede realizar en las diferentesáreas de la organización.La planeación estratégica se realiza con el fin de definir lasituación futura de la organización, antes de que el futurola defina.Cabe hacer la salvedad de que algunos autores del cam-po de la administración de organizaciones consideran queobjetivos y metas son sinónimos. Otros consideran quelas definiciones del párrafo anterior corresponden a losobjetivos, mientras que las metas son una medida pun-tual de los objetivos. Otro grupo de autores utiliza ambostérminos en forma exactamente opuesta.En la mayor parte de las organizaciones los objetivos deplaneamiento se resume en obtener beneficios para susaccionistas, empleados, la sociedad y el medio ambiente.Asignar los recursos a cada tarea (tiempo, dinero u horashombre) es responsabilidad de los encargados del planea-miento, al igual que el orden en que se realizará cada ta-rea.

8 Herramientas

Se requiere hacer uso demetodologías, modelos, métodosy estándares existentes, principalmente en lo que respectaa derecho y administración.Cuando no existen aspectos como los anteriores, es ne-cesario realizar la creación de metodologías, modelos osistemas que permitan establecer las reglas dentro la or-ganización o sociedad.Las áreas dentro de las organizaciones que utilizan la par-te normativa suelen ser las principales de las que depen-den un sin número de áreas, debido a que marcan las lí-neas más generales de trabajo, brindan las pautas paraque se alineen en torno a lo que van señalando, son áreasindependientes de las que dependen otras estructuras.Para lograr una adecuada función de las organizacioneshay que alinear los cuatro tipos de planes, realizando encada tramo las adecuaciones pertinentes.

9 Otras características

La planeación es necesaria en todos los ámbitos de la vi-da humana: lo personal, lo laboral, lo social, y en todotipo de organización. El empleo de la palabra planeación(más común en sociedades capitalistas) incluye un prin-cipio de aplicación: la racionalización, relacionada con elcumplimiento de la máxima: "Eficacia y eficiencia". Enlas sociedades socialistas el concepto a manejar es la pla-nificación. Se distinguen por tener otro tipo de caracte-rísticas en su aplicación.El desarrollo de todo tipo de planeación, por su ampli-

tud, debe seguir una serie de pasos, se debe realizar unaacotación del alcance, el tiempo, el lugar, la definición delos medios y los recursos con que se cuentas, esto implicarealizar una análisis previo de lugar en donde se aplicará.Se puede continuar realizando un diagnóstico de la situa-ción, donde se vean:

• Los recursos;

• Lo interno y externo (el medio ambiente incluido);

• Las oportunidades y fortalezas, las debilidades yamenazas.

Todo planteamiento es acotado, por lo que es necesarioel desarrollo de los puntos anteriores para poder definiruna forma de solucionar un problema y lograr su alcancedeseado.Si se cuenta con una propuesta de solución, pasamos a laparte del desarrollo, en la cual es necesario definir el en-foque a utilizar, indicando dentro del desarrollo un bos-quejo general de lo que se realizará incluso la amplitud autilizar: estratégico, táctico, operativo.Dentro de dicho enfoque, es inevitable dejar de hacermención de lo siguiente:

1. La incidencia del proceso administrativo como sis-tema dentro del planeamiento y la organización.

2. La amplitud del planeamiento.

3. El tipo de planeación en el tiempo, largo plazo, me-diano plazo, corto plazo.

4. Misión, valores, visión, propósitos.

5. Objetivos específicos, metas, modelos, políticas ynormas.

6. Análisis de la propuesta de solución, elección de lapropuesta de solución.

7. Factores medibles internos y externos, característi-cas de la solución.

8. Actitud del plan, principios de la planeación.

9. Definición de algún otro enfoque agregado.

10. Filosofía a utilizar.

11. Desarrollo del plan, implementación y evaluación.

Otro tipo de características que distinguen a la planea-ción es la existencia del tomador de decisiones, cuandose realiza la planeación es necesario que exista un fuertecompromiso por parte de todos los integrantes en la or-ganización; en la planeación plan es lo más importante,y todos los integrantes deben conocerlo. Es de importan-cia el tomador de decisiones, debido a que es quien debe

6 12 REFERENCIAS

contar con la capacidad de poder definir las diferenciasexistentes en alguna definición o actividad por realizar.También debe vigilar el curso de las tareas y pueda apli-car los cambios adaptativos dentro del planeamiento. De-be contar con cierto liderazgo y tomar las decisiones enel nivel respectivo.

10 Véase también• Planeación interactiva

• Planificación (recursos hídricos)

• Planeamiento del turismo

• Dinámica de sistemas

• Sistema complejo

• Sistema dinámico

11 Enlaces externos•

•

12 Referencias

12.1 Notas al pie[1] «planificación», Diccionario de la lengua española (22.ª

edición), Real Academia Española, 2001, http://lema.rae.es/drae/srv/search?key=planificaci%C3%B3n. Con-sultado el 4 de abril de 2012.

[2] «planeación»,Diccionario de la lengua española (22.ª edi-ción), Real Academia Española, 2001, http://lema.rae.es/drae/srv/search?key=planeaci%C3%B3n. Consultado el4 de abril de 2012.

[3] «planeamiento», Diccionario de la lengua española (22.ªedición), Real Academia Española, 2001, http://lema.rae.es/drae/srv/search?key=planeamiento. Consultado el 4 deabril de 2012.

[4] (Jiménez, 1982)

[5] Ackoff, Russell. “Redisigning the future”. NewYork/London. 1974

12.2 Bibliografía

1.- Ackoff, Russell. (2002) El paradigma de Ackoff.Popis3.- Miklos, Tello. (2003) Planeación prospectiva.4.- Juá, S. (2004) Sistema de administración integral parala E.B.R.C.E.B. en el D.F..5.- Churchman, C. W. (1993) El enfoque de sistemas. Ed.

Diana.6.- Phillips, L. (1997). Do frontal test measure executivefunction? Issues of assessment and evidence from fluencytest. En P. Rabbit (Ed.),Methodology of Frontal and Exe-cutive Function. Hove. Psychology Press.

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13 Text and image sources, contributors, and licenses

13.1 Text• Planeamiento Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Planeamiento?oldid=81737686 Colaboradores: JorgeGG, Vivero, Barcex, Rondador,

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