PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA · 2017-06-09 · PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA Este primer tema de...

PLANEACIÓN EN

MERCADOTECNIA

Este primer tema de análisis permite organizar los conceptos de planeación, planea -

ción estratégica, UEN (Unidad Estratégica de Negocios) y plan de mercadotecnia,

los cuales, precisamente, son la base para iniciar el desarrollo de nuestro proyecto.

En este capítulo es importante fijar las semejanzas y diferencias entre estos con-

ceptos; ello nos permitirá determinar el área de acción específica que nos concierne

como ejecutivos de planeación de mercadotecnia, definirá los límites en los cuales

trabaja un mercadólogo y nos ofrecerá los elementos necesarios para dimensionar

nuestro proyecto.

Más adelante se hará referencia a la metodología necesaria para realizar el pro -

yecto, de modo que se explique la relación de éste con el proceso administrativo.

CAPÍTULO

Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia

UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS

En algunas empresas, la planeación estratégica se realiza a partir de proyectos espe-

cíficas, aae úcaea características especiales;.

Según Abell, en su libro Defining the business: the starting point of strategk

planning (Prentíce Hall, 1980), un negocio puede definirse de acuerdo con tres

dimensiones: los grupos de clientes a los que servirá, las necesidades que cubrirá

y su tecnología.

Cada negocio se define por la intersección de las tres dimensiones. Si una em-

presa se expande a otras celdas, diremos que ha ampliado el dominio de sus negocios

(véase la figura 1.2).

Las empresas tienen que identificar sus negocios, con el objetivo de manejarlos

estratégicamente. Una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) tiene tres caracterís-

ticas:

1. Es un solo negocio o conjunto de éstos relacionados entre sí que pueden

planearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del

resto de la compañía. Por ejemplo, un proyecto de actualización de base de

clientes y redefinición de territorios de ventas.

2. Tjene susj&Qpá&s competidores. Por ejemplo, un proyecto ¿e desarrollo <k

producto tendrá que considerar como sus competidores otros planes simila -

res, como programas de mejoras a productos.

Necesidades del

consumidor

Grupos de

consumidores

Tecnologías

alternativas

Figura 1.2 Unidad estratégica de negocios

Plan de mercadotecnia

3. Cuenta con un directivo responsable de la planeación estratégica y de de-

sempeño rentable, quien controla la mayor parte de los factores que inciden

en el negocio.

El directivo no es quien da órdenes y recibe reportes; es el ejecutivo que coordi-

na las actividades del proyecto y que en ocasiones puede participar en otros planes

sin ser el líder.

La Unidad Estratégica de Negocios se encarga de englobar los planes de todas

las áreas para un proyecto específico» por lo que en un proyecto de investigación y

medición de un mercado deberán participar expertos en mercadotecnia, adminis-

tración, finanzas, estadística, recursos humanos y quienes puedan aportar ideas y

conocimientos concretos a dicho proyecto.

Diferencias entre la planeación/ la planeación estratégica y el plan de mercadotecnia

IJ J AI Tipo de Temporalidad Alcance objetivos

- - - ; ■ ■ ■ Planeación Corto plazo (un año) Mínimo sólo en el área Reales

operativa

Plan MKT Mediano plazo (un Al área de MKT y demás Reales año) '■ áreas funcionales

Planeación Largo plazo [5 años) A toda la organización Establecidos

estratégica

PLAN DE MERCADOTECNIA

Una vez analizados los conceptos anteriores, podemos comprender el papel del plan

de mercadotecnia dentro de la proyección estratégica de la empresa. Es importante

comprender que el ejecutivo a cargo deberá preocuparse por hacer planes en mer-

cadotecnia y no en otras áreas funcionales; incluso deberá considerar la posibilidad

de recurrir a diferentes especialistas cuando requiera ejecutar acciones de otras dis-

ciplinas, por ejemplo, rediseñar un organigrama funcional o diseñar la distribución

estadística de los recursos.

De acuerdo con los conceptos más generales, el plan de mercadotecnia puede

definirse como un documento que se elabora anualmente y contiene, por lo menos,

los objetivos y estrategias del área.

En algunas empresas, el plan de mercadotecnia se elabora con otra periodici-

dad {semestral, anual, bianual). Sin embargo, lo verdaderamente importante es que

aparte de la periodicidad o formato utilizado, el proyecto contenga los elementos

fundamentales de un proceso de planeación: ¿qué se va a hacer? (objetivos) y ¿có-

mo se va a realizar? (estrategias).

Considerando los elementos anteriores, resulta necesario conocer las herramien-

tas con las que cuenta la mercadotecnia para poder realizar el plan.

Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia

Herramientas para la elaboración del plan de mercadotecnia

La planeación de mercadotecnia requiere, en primer lugar, de información actua-

lizada; ésta no siempre es accesible para el ejecutivo y en numerosas ocasiones es

necesario realizar investigación de campo para obtenerla.

La información requerida para el plan de mercadotecnia puede conseguirse a

través de las herramientas siguientes:

Segmentación de mercados

Nos permite conocer información relevante de las características demográficas, psi -

cográficas y geográficas de nuestro mercado meta o grupo objetivo.

La segmentación de mercados se trata ampliamente en el capítulo 3 de este

manual.

investigación de mercados de tipo documental

Conocida por algunos expertos como desk-research, se refiere a toda la información

que podemos obtener de documentos que emiten organizaciones especializadas,

como secretarías de Estado, cámaras, asociaciones, bibliotecas, etcétera.

Este tipo de documentos generalmente es accesible; la única dificultad es su

análisis e interpretación, por eso se le llama investigación de escritorio.

Investigación de mercados de campo

Se refiere a toda la información que será necesario obtener a partir de la indagación

directa con el consumidor o cliente; aquí, el trabajo de campo es indispensable.

La información obtenida a través de este medio será de gran importancia, ya que

indicará las tendencias de consumo y mercado de nuestro grupo objetivo.

Sistema de Información de Mercadotecnia

El Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM) es una base de datos que con-

tiene la información histórica del área de mercadotecnia, incluidas las ventas, y que

permite establecer un seguimiento histórico de los productos y actividades que ha

realizado la empresa.

Los datos que se pueden obtener nos permiten revisar la experiencia de la orga-

nización en situaciones que pueden semejar a las actuales, de modo tal que evitan

errores recurrentes.

Proyecciones

El área de mercadotecnia, a través de empresas de investigación de mercados o de

asesoría de negocios, plantea proyecciones de las diferentes tendencias y variables

que pueden afectar positiva o negativamente al negocio; nos ofrecen información

interesante cuando realizamos la planeación de nuestro mercado.

Plan de mercadotecnia

PLANEACIÓN DE MERCADOTECNIA

INFORMACIÓN BÁSICA

ANÁLISIS DEL NEGOCIO

Determinación de la misión de la empresa

Análisis del mercado meta

Análisis de ventas y participación de mercado

Conocimiento y atributos del producto

Análisis de la conducta del consumidor

Distribución/penetración

Fijación de precios

Análisis comparativo SWOT

Análisis de la demanda

Problemas y oportunidades de mercado

PLAN DE MERCADOTECNIA

Determinación del mercado meta

Objetivos y estrategias de mercadotecnia

Estrategia de posicionamiento

Mezcla de mercadotecnia

Producto

Marca

Envase

Fijación de precios

Distribución

Operación de ventas

Promoción Mercadeo

Presupuesto y calendarización del plan

Estrategias alternativas

Control, supervisión y evaluación

Figura 1.3 Planeación en mercadotecnia

8 Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia

PROCESO PARA REALIZAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA

Las primeras dos partes se refieren, a la etapa de recopilación de información:

1. Analizar la misión y filosofía de la empresa

2. Elaborar la evaluación del negocio

(mercado meta, distribución, plaza, etcétera)

Los siguientes siete pasos del proceso corresponden a la etapa de planeación:

3. Determinar supuestos del mercado

(escenario previsto)

4. Detectar problemas y oportunidades de mercado y elaborar análisis

SWOT

5. Determinar los objetivos del área de mercadotecnia

6. Plantear estrategias, tácticas y acciones específicas

7. Elaborar el presupuesto

8. Calendarizar actividades

9. Diseñar las medidas de supervisión, evaluación y control

En la figura 1.3 ubicada en la página anterior, se puede observar un esquema de

planeación en mercadotecnia.

PREGUNTAS DE REFLEXIÓN

1. ¿Cuáles son las diferencias entre la planeación, la planeación estratégica y el pian de

mercadotecnia? 1. ¿Qué elementos deben considerarse indispensables para ¡a

elaboración de un pian

de mercadotecnia?

3. ¿Qué ventajas podrían mencionarse en el establecimiento de Unidades Estratégicas

de Negocios?

4. ¿Cómo se relaciona el proceso de elaboración de un pian de mercadotecnia con el

proceso administrativo?

5. ¿Qué recursos adicionales a los analizados en este capítulo debe tener en cuenta una

empresa para poder fievar a cabo sus pianes?

6. ¿Qué diferencias o semejanzas hay entre ia planeación de una empresa pequeña y

una grande?

Lectural adicional

LECTURA ADICIONAL

SER RENTABLE NO LO ES TODO... (¿O SÍ?)*

¿Quién tiene más rentabilidad, Starbucks o Café de la Selva?

Especialistas empiezan a discutir cómo medir algo tan

intangible como "hacer el bien"

Thulasiraj D. Ravilla fundó en 1976 el Aravind Eye Institute. Tres décadas después su

red de hospitales recibe 1.7 millones de consultas al año y realiza 250 000 operaciones

de cataratas, afección que es la principal causa de ceguera entre los pobres de la India.

Dos de cada tres intervenciones son gratis, y el resto, las de la población de mayores

ingresos, a tarifa ajustada al nivel de ingreso del enfermo.

"Es absolutamente sostenible", afirma Ravilla, "gracias a que la calidad es igual de buena

para todos". Aravind Eye Institute, que quiere llegar a Sudamérica, es hoy un modelo inter-

nacional citado en los manuales de administración de empresas de todo el mundo.

México también tiene algunos ejemplos que exportar, y la Fundación Schwab y

Expansión se pusieron a la tarea de encontrarlos.

Los emprendedores sociales no son sólo un puñado de buenas personas con ganas

de cambiar el mundo. A propósito (o como consecuencia) de trabajar con escasos re-

cursos, encuentran modelos de negocio que nadie pensó antes, abren mercados vírgenes

y ofrecen a las grandes corporaciones canales eficientes para colocar sus recursos de

responsabilidad social. Y sí, efectivamente, muchas veces ayudan a cambiar el mundo.

Café de la Selva fue pionero en un cambio de cultura en el campo del sureste.

Rompió el papel monopólico de los intermediarios tradicionales. Esto es toda una

ruptura con el clientelismo dominante en grandes áreas agrícolas del país. Además,

revirtió la imagen negativa del café orgánico frente al modelo industrial que requiere

de costosos fertilizantes o plaguicidas.

A los mercadólogos les mostró el camino por el que el café mexicano, de insólita

mala imagen frente al colombiano o el italiano, podía construir una marca reconocible.

Pocas compañías mexicanas pueden presumir de logros semejantes en el terreno so-

cial... y en el mundo empresarial. Hoy se defiende del asalto de Starbucks, y le cuesta

enormemente subirse a los centros comerciales y se protege como puede de los Illy y

compañía, pero sin duda, su papel trasciende a sus resultados. ¿Cómo medir su renta-

bilidad si ésta va más allá de las utilidades? ¿Valen más mil vidas salvadas que un bosque

rescatado? ¿Es ésta la pregunta correcta?

El valor de la bondad

Victoria Hale dirige desde 2000 el Institute for One World, una compañía farmacéutica

sin fines de lucro. Se propuso contribuir a la solución de los problemas que causan las

enfermedades que a nadie importan en el mundo desarrollado, pero que diezman a los

'Alberto Bello, publicado por la revista Expansión, http://www.expansion.com.mx/nivel2.asp?pge= l&cve=938_25

10 Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia

pobres de África y Asia. ¿Cómo? "Había una gran necesidad, y muchas oportunidades",

dijo en el último Foro de Davos.

Para hacerlo, negoció con las grandes compañías la posibilidad de explotar las pa-

tentes de medicamentos que no suponían negocio para empresas: la diarrea, malaria,

chagas y la leishmaniasis visceral que contaban desde hace años con solución médica,

pero no con la compañía que la produjera. Victoria Hale, con apenas 55 empleados,

logró trabajar con pequeños laboratorios fabricantes, y ahora aspira a llegar a Perú, "y

me encantaría llegar a México", dice. Como emprendedora social, llega allá donde las

grandes farmacéuticas no pueden por sus imperativos de rentabilidad; pero construye

una empresa rentable, ¿hasta qué punto?

El debate sobre el rendimiento de las inversiones sociales, o más concretamente,

sobre la eficiencia de los emprendedores involucrados en los proyectos sociales, es

muy relevante, y hoy por hoy no hay una respuesta satisfactoria al respecto.

Existen varias iniciativas que buscan indicadores de análisis del retorno social de la

inversión. Sara Olsen, del Social Venture Technology Group (SVT), es una de esas per-

sonas preocupada por el valor social o medioambiental que crean las organizaciones

sociales. "No buscamos credibilidad académica, sino credibilidad práctica de negocios",

dice. Efectivamente, en la actualidad los emprendedores sociales sólo tienen dos me-

didas de su eficacia: el estado de resultados (¿ganan o pierden dinero?, ¿podrían ganar

más?) o la intuición de sus donantes (¿vale la pena poner dinero en esto?).

En esto se pierde el análisis de la verdadera creación de valor generada por la ac-

ción de los emprendedores sociales, los gerentes no tienen conocimiento de qué está

bien y qué está mal y no es posible determinar si la inversión (a veces procedente de

filántropos o de grandes corporaciones) está o no alineada con el valor.

Algo queda claro. Los emprendedores sociales que incluimos en este informe

comparten un importante sentido de negocios. Cinepop tiene un modelo claramente

dirigido a la base de la pirámide para que acceda al cine gratis a cambio de la inclusión

de publicidad en las improvisadas salas de cine. Cuadritos refuerza en su acción social

su marca y, a la vez, logra un alimento que llega a un sector de la población tradicional-

mente excluido del proceso de distribución. El Circo Volador arrancó como un centro

de actividades con el que busca dar ocupación a la población excluida, y hoy ofrece

un ejemplo de empresa cultural en áreas de pocos recursos. Bioplaneta muestra un

camino de cooperación entre organizaciones no gubernamentales para transformar

un área pobre y devastada.

Como dijo en Davos Stanley Fisher, ex director gerente del Fondo Monetario

Internacional y actual gobernador del Banco Central de Israel, sobre las empresas

de microfinanzas, "no sabemos si cambian el PIB, pero sabemos que estos préstamos

cambian la vida de las personas".

Todas las empresas y organizaciones no gubernamentales incluidas en este número

ofrecen una fórmula alternativa para cambiar nuestra sociedad basadas en la economía

de mercado. Olsen ha dedicado una década a descifrar metodologías de generación de

rendimientos sociales, y todavía piensa que falta tiempo para que podamos determinar

qué debemos incluir en el balance de estas empresas. Entre el rigor bursátil de la utili-

dad y el valor de mercado, y la difícil cuantificación de valores como "dignidad", "salud"

Lectura adicional 11

o "libertad" en la que trabajan empresas como Aravind, One World o Café de la Selva,

está ía respuesta.

Los valores financieros, la traducción de valores no económicos en moneda

(¿cuánto vale un niño de Chiapas que va a la escuela?), ios indicadores cuantitativos

(¿en qué cambia la vida de un niño bien alimentado?) o cuantitativos, por ahora, están

por definirse.

Lo que siempre quedará en la historia es el "visionario pragmático", como llama

Karl Schwab, fundador del Foro Económico Mundial de Davos, a los emprendedores

sociales.

En los años setenta el gobierno estadounidense comenzó a hacer análisis de costo

beneficio para los contratos públicos; algo que hoy es ya habitual para el gasto social

gubernamental. Desde entonces, el análisis del valor de la inversión social tiene avances

periódicos que ofrecen a los inversionistas {filántropos, corporativos o voluntarios)

una medición aproximada del valor de su trabajo.

Que sea el lector el que considere si el trabajo de José Juárez, de Café de la Selva,

es comparable con eí de Howard Schultz, de Starbucks. Si Cinepop ayuda a llevar en-

tretenimiento a los pueblos aislados o es, también, un modelo imitable por Cinemex,

Cinépolis o Multimedios que, además, puede generar valor económico; si los bancos

de alimentos como el de Cuadritos son un buen modelo de filantropía desinteresada o,

además, ofrece soluciones a los grandes productores para que sus productos lleguen a

todos los estratos de la población.

Hoy por hoy, nos quedan los relatos de estas empresas raras, at ípicas, fasci-

nantes.

MISIÓN, VISIÓN, PROPÓSITO Y

FILOSOFÍA EMPRESARIALES

La planeación ha experimentado cambios importantes en los últimos años. Gran

parte de ellos se deben a los adelantos tecnológicos, que han permitido que cada vez

más empresas realicen operaciones en otros países, convirtiéndolas en organizacio-

nes transnacionales o multinacionales.

Algunos de los principios que permiten que la empresa logre mantener una he-

gemonía internacional son su visión y su propósito, elementos necesarios para pla -

near, diseñar y proponer bajo una perspectiva y una meta muy claras.

En este tema se analizarán las diferencias entre diversos tipos de empresas y las

características de los conceptos de misión, visión, filosofía y propósito de las orga -

nizaciones.

13

CAPITULO

14 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales

OBJETIVOS DEL CAPITULO

• Conocer la clasificación de empresas y reconocer sus diferencias.

• Identificar los conceptos de misión, visión, propósito y filosofía empresa

riales.

Actividades para el plan de mercadotecnia

Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro

del análisis de misión, visión y filosofía:

a) El planteamiento de la misión, visión, filosofía y propósito empresariales,

como están estipulados en la organización.

b) La comparación de los elementos con el cuadro 1 del anexo y determinar las

diferencias.

CONCEPTOS

Dentro de la etapa de análisis y evaluación del negocio que efectuaremos para esta -

blecer las condiciones en las que se realizará el plan de mercadotecnia, es necesario

conocer la organización en que nos encontramos, sus características, así como qué

otro tipo de organizaciones existen.

Una organización puede conceptualizarse como una agrupación de personas

que tienen un fin común, pudiendo ser éste de índole lucrativa o no. En este capítulo

nos encargaremos únicamente de las lucrativas.

CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones se clasifican bajo diferentes parámetros; analizaremos tres de

éstos: área de acción, sector productivo y tamaño.

Clasificación por campo de acción

Se consideran tres elementos. En primer lugar, el área de acción geográfica de la

empresa; en segundo sitio, su estructura organizacional y, por último, la forma como

se constituye su capital.

De esta manera, encontramos cinco tipos de empresas en esta clasificación:

Empresa privada

Está formada por particulares, se rige por el sistema de pérdidas y ganancias y su

finalidad es maxirnizar beneficios.

Clasificación de las organizaciones 15

Generalmente, este tipo de organizaciones está constituido bajo un régimen

de sociedad mercantil, es decir: Sociedad Anónima, Sociedad de Responsabilidad

Limitada, Cooperativa o Sociedad Civil.

Las Asociaciones Civiles, Instituciones de Asistencia Privada y los Organismos

No Gubernamentales también pueden ser empresas privadas, pero no tienen fines

lucrativos, por lo que no son de interés para los objetivos que analizamos.

Empresa estatal

Es aquella en la que el gobierno participa como accionista mayoritario y donde tiene

la facultad de nombrar a los miembros del consejo.

En nuestro país conocemos a estas empresas como paraestatales, las cuales tie-

nen una participación gubernamental mayoritaria; entre otras, encontramos a Pe-

mex, Instituto Mexicano del Petróleo y Patronato del Ahorro Nacional.

Las organizaciones estatales o paraestatales tienen la característica particular de

contar con una normatividad dictada por el gobierno federal, que limita sus acciones

a sectores o grupos específicos.

Empresa transnacional

Se define como aquella cuyos centros de producción y ventas se encuentran en varios

países y cuyos control y dirección básicamente se asientan en uno solo.

Las empresas transnacionales tienen sus centros de operación estratégica en un

solo país y establecen sucursales en otros. Aquéllos se rigen por las normas y polí-

ticas establecidas por la casa matriz; esto quiere decir que las sucursales no pueden

tomar decisiones sobre estrategias específicas sin consultar con la sede principal. Un

ejemplo es Procter & Gamble.

impresa multinacional

Es aquella donde el capital es aportado por particulares o gobiernos de varios países

y cuya dirección y control lo ejecutan cada uno de éstos.

Las organizaciones multinacionales buscan establecer empresas en varios países,

pero con capitales independientes y políticas y estrategias diferentes. Tal es el caso de

McDonald's, que ofrece franquicias en todo el mundo y aunque sus procedimientos

y programas son específicos en todos los establecimientos, cada uno puede decidir

libremente sus estrategias comerciales.

Consorcio financiero

También llamado holding o compañía tenedora, tiene como finalidad la compra

de acciones de varias empresas, con el objetivo de controlarlas a través del consejo

de accionistas.

Los consorcios financieros a menudo son poseedores de firmas de diferentes

giros y llegan a combinar sus servicios para ofrecer atención total al consumidor. Por

ejemplo, Grupo Peñoles es dueño de la minera Peñoles, Palacio de Hierro y Grupo

Nacional Provincial.


Clasificación por sector productivo

Los sectores productivos de nuestro país están divididos en cuatro grandes grupos

que engloban a todos los sectores industriales. En forma adicional a esta clasifica-

ción, y a partir de la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte,

existe una clasificación conocida como SCIAN (Sistema de Clasificación Industrial

de América del Norte) (consultar la lectura adicional).

Sector primario

Son todas aquellas empresas que se dedican a obtener materias primas naturales y a

realizar actividades básicas, como la agricultura y la ganadería.

Su característica principal es que se encarga de proveer al resto de las activida-

des económicas para que funcionen de manera adecuada. Desafortunadamente, los

sectores agrícola y ganadero de nuestro país tienen graves problemas de rentabilidad

y eficiencia, por ello se tiene que recurrir a la importación de materias primas, pro-

ductos del campo y ganaderos para atender a la población y a las empresas transfor-

madoras.

Sector secoitdarío

Está integrado por las empresas que se dedican a transformar las materias primas en

productos de consumo para el comprador final.

Este es uno de los sectores más grandes de nuestro país, abarca a todas las em-

presas que se dedican a la transformación de productos y es también uno de los

más productivos, ya que satisface las necesidades de alimentación, vestido, vivienda,

calzado, etcétera.

Este sector no incluye a las organizaciones que se dedican a la comercialización

de productos ni a las que funcionan como puntos de venta, ya que no se dedican a

la fabricación.

Sector terciario

Son las organizaciones que comercializan y proporcionan servicios.

El sector de servicios ha cobrado gran importancia en nuestro país, sobre todo en

los últimos años. Abarca las empresas financieras, de seguros y de viaje, entre otras.

Por otra parte, este sector incluye a todas las organizaciones que se dedican a la

comercialización de bienes que no son producidos por ellas. Son de gran importan-

cia en nuestro país, ya que se han extendido de manera notable.

El sector terciario es el más grande en México, además de ser el que más aporta

ingresos al Producto Interno Bruto (PIB).

Sector cuaternario

Es el que realiza actividades empresariales relacionadas con la información elec-

trónica.


Este sector aún no es reconocido por todos los especialistas en desarrollo or-

ganizacional; sin embargo, es evidente que las empresas de cómputo, información

electrónica, redes, etc., han crecido de manera sustancial en los últimos años, por lo

que es importante considerarlas en un rubro especial.

En el sector cuaternario existe una gran cantidad de organizaciones en nuestro

país, aunque la mayoría es de capital extranjero.

Clasificación por tamaño

La clasificación de empresas por su tamaño ha sido siempre un tema muy discutido

y con gran cantidad de opiniones encontradas, pues para algunos especialistas el

tamaño debe medirse de acuerdo con el ingreso facturado; para otros, la clasificación

se debe calcular según el número de empleados; por último, para algunos mercado-

logos el tamaño está en función de su participación en el mercado.

A continuación, se muestra una breve descripción de los tamaños de la empresa,

considerando varios factores para su definición:

Micro empresas

Es el grupo de organizaciones más grande en nuestro país. Generalmente carecen

de una estructura formal de organización y no siempre disponen de estudios de

competitívidad, de modo que no conocen la participación de mercado de sus com-

petidores. Están formadas por entre dos y 10 personas, de acuerdo con la cantidad

de actividades que efectúan. Su facturación anual es muy variable, pero generan

ingresos suficientes para sufragar sus costos y obtener un margen de utilidades

interesante.

Las microempresas son generalmente comercializado ras o prestadoras de servi-

cios, es decir, pertenecen al sector terciario; en pocas ocasiones encontramos organi-

zaciones del sector secundario clasificadas como microempresas.

Dentro de esta categoría se encuentra la mayoría de las organizaciones familia-

res, en las que sus miembros se dedican a un fin común.

Podemos mencionar una gran variedad de ejemplos, desde una pequeña tienda

de abarrotes o un puesto de comida, hasta mí croco mercializad oras de productos.

Empresa pequeña

La pequeña empresa en México tiene también un peso económico considerable, ya

que su número supera, juntas, a las organizaciones medianas y grandes.

La empresa pequeña tiene una estructura mucho más formal que la microem-

presa; sin embargo, no existe una definición clara de sus funciones, pues general-

mente los propietarios ocupan los puestos directivos y también realizan una gran

parte de las funciones de comercialización. Cuenta con registros informales de la

competencia, pero no mantiene una base de datos actualizada y fidedigna, por lo

que suele recurrir a servicios de asesoría externa.


Las empresas pequeñas cuentan con una participación mínima dentro del mer-

cado, pero tienen presencia ante sus competidores.

Trabajan con entre 11 y 50 empleados, sin que esto sea un parámetro rígido, ya

que algunas poseen un número mayor o menor de ellos.

Su facturación anual es importante. Generalmente este tipo de empresas requiere

los servicios de un contador para llevar a cabo sus compromisos fiscales. Suelen

tener pocas utilidades, sobre todo en comparación con las microempresas, ya que sus

obligaciones son mucho más altas que las de aquéllas.

Empresa mediana

La empresa mediana tiene características muy distintas a las de la pequeña empresa.

En principio, se puede mencionar una estructura organizacional bien delimitada,

donde las funciones de los puestos son claras, aunque en ocasiones carecen de algu-

nas áreas funcionales necesarias, las cuales son distribuidas entre otras.

Su participación en el mercado es significativa, pues algunas empresas media-

nas son líderes de mercado en un sector específico; son organizaciones que poseen

una base de datos empresarial bien armada y realizan estudios de competitividad

y tendencias de mercado.

Cuentan con más de 50 empleados y pueden llegar a tener una nómina de hasta

500 colaboradores. También existen empresas medianas que contratan una gran

cantidad de personal por honorarios.

Su facturación es alta. Generan utilidades suficientes para reinvertir, aunque en

ocasiones la carga fiscal las obliga a disminuir sus utilidades.

Las empresas medianas generalmente no son de tipo familiar, aunque en algu-

nos casos los miembros de la parentela participan directamente dentro del consejo

directivo, pero no como empleados directos.

tmpresa grande

La empresa grande es fácilmente identificable. Su organización está bien estructura-

da, los puestos bien definidos y en ocasiones forman parte de un corporativo. Reali-

za actividades de investigación muy claras sobre competitividad, mercado, producto

y consumidores.

Su participación de mercado es relevante. La gran mayoría mantiene el liderazgo

en algunos de sus productos, o al menos sostiene una competencia destacada frente

al líder.

Cuentan con un gran número de empleados, generalmente más de 300.

Su facturación es claramente muy alta, aunque reinvierten la mayoría de sus

utilidades.

La empresa grande es la menos representativa del mercado mexicano, aunque es

la que marca las tendencias de las estrategias y tácticas de mercado. Existen pocas

organizaciones de este tamaño y la mayoría son de capital extranjero.


La organización inteligente

Uno de los conceptos más actuales sobre desarrollo organizacional se refiere a la idea de

empresa inteligente, que supone el futuro lógico de las empresas modernas.

La organización inteligente es aquella donde el esquema piramidal tiende a des-

aparecer, pero el cual no será reemplazado por uno de tipo horizontal, sino por una

organización integrada por "células", grupos autodirigidos capaces de autoalimen-

tarse y generar productividad por sí solos.

El concepto de organización inteligente es muy complejo y requiere de una mo-

dificación de estructuras, ideologías, cultura empresarial y organización general to-

tal.

Si se desea desarrollar una estructura de este tipo, resulta muy recomendable

analizar este concepto en forma detallada en textos especializados sobre desarrollo

organizacional.

Misión, visión, propósito y filosofía de las organizaciones

La misión de una empresa se refiere a la forma en que está constituida, a su esencia

y a su relación con el contexto social. De esta forma, podemos definirla como una

filosofía relacionada con el marco contextual de la sociedad dentro de la que opera.

El propósito de la empresa se refiere a su razón de ser (lucrativa, no lucrativa,

religiosa, de ayuda social, etc.).

Los conceptos de misión y propósito de la empresa deben constituirse bajo el

esquema de cinco elementos:

El primero es su historia. La empresa tiene una historia de sus políticas, logros y

fracasos y no debe deslindarse de ellos, ya que conforman un marco referencial que

genera su filosofía de trabajo.

El segundo son las preferencias actuales de la administración y de los propie-

tarios.

El tercero es el entorno del mercado, que influye claramente en la organización

y la definición de la empresa.

El cuarto son los recursos con los que cuenta la organización, los cuales serán

determinantes para saber cuáles misiones y propósitos son posibles de llevar a

cabo.

El quinto y último de los elementos que deben considerarse en la fundamen-

tacíón de la misión y propósito de la empresa son el conjunto de las competencias

distintivas.

El proyecto de misión y propósito debe definir los principales campos de compe-

tencia en que operará la compañía. Éstos son:

• Campo de acción industrial. Comprende el tipo de industrias y los

sectores que la compañía considerará para la comercialización de sus

productos.


La empresa debe analizar el tipo de empresas participantes del sector, así

como el posible crecimiento de éste, de modo que pueda proyectar un cre-

cimiento sostenido.

• Campo de acción de productos y aplicaciones. Es el rango de productos

y aplicaciones en los que participará la compañía.

Deberá tener claramente definidas las categorías de productos en que parti-

cipará durante el tiempo que indique su misión; después podrá modificarla

y participar en otros tipos de productos.

• Campo de acción de niveles de competencia. Es el rango de competencia

tecnológica y de otros niveles en que la compañía se apoyará para afianzarse.

Los niveles de competencia deberán medirse en forma comparativa con los

principales participantes del mercado; la vanguardia tecnológica será, sin

duda, uno de los principales factores de competitividad.

• Campo de acción de segmentos del mercado. Es el tipo de mercado o

consumidores al que la compañía pretende servir.

El campo de acción de segmentos de mercado debe tomar en cuenta el

segmento meta, así como los consumidores potenciales y los mercados se -

cundarios y emergentes.

• Campo de acción vertical. Es el número de niveles de canalización, que

abarcan desde la materia prima hasta el producto final en el que participará

una compañía.

Deben considerarse [as características de cada uno de los niveles, a fin de

determinar su influencia en la imagen y el funcionamiento de la empresa.

• Campo geográfico de acción. Son las regiones, países o conjuntos de éstos

donde operará la empresa.

Las zonas geográficas de acción podrán ampliarse de acuerdo con el creci -

miento de la organización. En principio sólo deberán considerarse aquellas

que puedan ser efectivamente atendidas.

• La misión de la empresa debe ser motivante. Los empleados necesitan

sentir que su trabajo es importante y que contribuye a enriquecer la vida de

las personas. El cometido de la empresa también debe enfatizar las princi

pales políticas de la organización, por lo que, a su vez, debe ofrecer visión y

dirección a la organización misma durante los siguientes 10 o 20 años.

La misión empresarial sólo podrá modificarse bajo las circunstancias siguientes:

a) Ampliación geográfica de operaciones. Sobre todo en los casos de opera

ciones internacionales.

b) Cambio de mercado meta o ampliación del segmento de mercado.

c) Ampliación o diversificación de las categorías de producto.


d) Modificación de la cartera de clientes.

e) Cambio de administración.

f ) Apertura de sucursales.

g) Obsolescencia de la misión actual.

h) Modificaciones legales que afecten la comercialización actual y aquellas

que generen la necesidad de buscar una redefinición.

La visión de la empresa nos indica cuál es la meta que ella persigue a largo plazo;

incluye la forma en que se piensa a sí misma en la actualidad y en el futuro.

La visión empresarial no es un objetivo; es sólo la forma en que la organiza-

ción considera que sus planes y estrategias modificarán sus características actuales y

cómo se conceptuará en el futuro.

Es claro que el establecimiento de la visión tiene una correspondencia directa

con la misión y los objetivos empresariales, pero posee un carácter más filosófico.

La. filosofía pertenece a un contexto más complejo. Se refiere a la forma en que

una empresa trabaja, la comunicación y espíritu que existen dentro de ella y la adop-

ción de valores que trata de transmitir a sus empleados.

En muchas ocasiones, la filosofía se confunde con la misión o la visión de la

empresa; la diferencia con éstos radica en el reflejo de conceptos de valor humano

más profundos.

Ejemplo de misión

Conformar una empresa internacional que, a través de la manufactura, mercadotecnia y dis-

tribución, participe con éxito en los mercados de alimentos y artículos empacados para el

consumidor por medio de distribuidores detallistas, productos y servicios para la industria

alimenticia y productos alimenticios al consumidor, a través de canales de distribución directa,

ello con la finalidad de proporcionar un servicio social y un beneficio a los trabajadores de la

empresa por medio de una adecuada utilización de sus recursos y la generación de utilidades.

La misión descrita es correcta, pues Índica claramente cuáles son las actividades

de la empresa, el sector industrial en el que se desarrolla, los grupos de mercado a los

que se dirige y el beneficio social que ofrece.

Ejemplo de visión

Convertirnos en una de las industrias más importantes y reconocidas en América, bus-

cando la presencia de nuestras marcas en un ambiente globalizado, a través de mantener

una imagen de calidad ante todos nuestros clientes.

La visión de la empresa Índica de manera clara cuáles son las pretensiones de

la misma en el futuro, cómo se visualiza en la actualidad y cómo desea verse en

algunos años.


Ejemplo de filosofía

Trabajar bajo el concepto de calidad total, con una vocación de servicio a nuestros clientes,

buscando que ellos decidan el consumo de nuestros productos por factores de calidad y .

competencia leal. Generar en los colaboradores de la empresa un sentido de pertenencia,

honestidad, responsabilidad y compromiso con los valores de la empresa y de cada uno de

los miembros de la misma.

Conocida también como conjunto de valores de la empresa, la filosofía anterior

refleja la manera en que la organización trabaja y la labor de relaciones públicas in -

ternas para generar un compromiso de trabajo de todos los colaboradores.

Es importante destacar que la misión, visión y filosofía de la empresa deberá ser

analizada por el área de mercadotecnia, a fin de contar con parámetros claros para

realizar las actividades de planeación. No obstante, esos aspectos no deberán defi -

nirse en esa área, pues se requiere la participación de todas las de tipo funcional para

empatarlos de manera congruente con los objetivos empresariales.


1. ¿Cuál es la relación que existe entre la misión empresarial y la planeación estratégica?

2. ¿Con qué otros nombres se conocen los conceptos analizados en este tema?

3. ¿Cuál es la finalidad de la misión empresarial?

4. ¿Qué diferencias delimitan la misión y el propósito de una organización?

5. ¿Cuál es la finalidad de establecer uno visión para la empresa?

6. ¿Por qué es necesario que los empleados conozcan la misión, visión y filosofía de la

empresa?

7. ¿Será necesario que los consumidores y clientes de nuestra empresa conozcan la

misión, visión y filosofía de la organización?

LECTURA ADICIONAL

EVITE LOS BOMBERAZOS*

No hay duda: en las compañías son más los problemas que el tiempo que la gente tiene

para enfrentarlos. En el mejor de los casos, esta situación lleva a que los problemas

menores se ignoren. En el peor, el combate contra los incendios crónicos nunca falla y

consume los recursos de la empresa (siempre escasos).

Las organizaciones particularmente propensas al combate contra los incendios

destructores son las que tienen complejos procesos de Investigación y Desarrollo

*Roger Bolín, revista Expansión, octubre de 2000.


(l&D) y de manufactura. Los gerentes y los ingenieros se precipitan de una a otra tarea,

y cuando están por terminar una, los interrumpe el surgimiento de otra.

Los esfuerzos serios por solucionar los problemas degeneran en rendimientos

insuficientes hechos "al vapor". La productividad se resiente: la administración se con-

vierte en un acto de malabarismo continuo para decidir adonde asignar a la gente so-

metida a un exceso de trabajo y qué crisis incipiente ignorar por el momento.

El combate contra incendios, según investigaciones realizadas, puede caracteri-

zarse más propiamente como una serie de síntomas. Usted podrá considerarse una

víctima cuando tres de los siguientes elementos relacionados se hagan crónicos en su

división o unidad de negocios:

1. No hay tiempo suficiente para solucionar todos los problemas. Son más los

problemas que las personas —ingenieros, gerentes u otros trabajadores capaci

tados— que pueden enfrentarlos debidamente.

2. Las soluciones son incompletas. Muchos problemas son remendados, no solu

cionados. Es decir, se atiende a los efectos superficiales, pero no se corrigen las

causas subyacentes.

3. Los problemas recurren y se multiplican. Las soluciones incompletas pueden ser

causas de nuevos problemas o de que reaparezcan los viejos, a veces en otras

áreas de la organización.

4. La urgencia reemplaza a la importancia. Los esfuerzos permanentes por solucio

nar los problemas, y las actividades de largo plazo, como el desarrollo de nuevos

procesos, se interrumpen o difieren repetidamente porque hay incendios que

extinguir.

5. Muchos conflictos se transforman en crisis. Los problemas arden a fuego lento

hasta que se declaran abiertamente, a veces justamente antes de la fecha límite

para terminar un trabajo. Entonces se tienen que hacer esfuerzos heroicos para

solucionarlos.

6. El desempeño disminuye. Son tantos los problemas que se solucionan de manera

inadecuada y tantas las oportunidades desperdiciadas, que el desempeño general

se desploma.

El combate contra incendios no es necesariamente desastroso. No hay duda de

que obstaculiza el desempeño, pero hay opciones peores. Las reglas burocráticas rígi-

das, por ejemplo, pueden ayudar a las compañías a liberarse completamente de tener

que combatir incendios sin causar complicaciones de largo plazo. El peligro radica en que

cuanto más intenso es el combate contra los incendios, más difícil es librarse de él.

Existen algunas compañías que nunca se ven en la necesidad de combatir incendios,

aun cuando tengan la misma cantidad de trabajo y las mismas numerosas limitaciones

de recursos que las empresas que sí tienen que hacerlo. ¿De qué manera evitan el

combate contra incendios?

Una respuesta breve es que poseen fuertes culturas de solución de problemas.

No atacan uno a menos de que estén decididas a comprender su causa fundamental y

a encontrar una solución válida. Clasifican los conflictos según su importancia, estable-

cen fechas de entrega realistas y, tal vez lo más importante, no premian el combate a

los incendios.


Un modelo simple

Supongamos que la organización está conformada por un grupo de ingeniería de fábri-

cas, aunque bien podría tratarse de una instalación de I&D o de desarrollo de software.

A medida que surgen los problemas —desde quejas de los clientes, pedidos especiales,

deterioro de la calidad, dificultades con proveedores, y otras fuentes—, éstos son

puestos en una lista de espera hasta que un ingeniero tenga tiempo para atenderlos.

En la medida en que los ingenieros solucionan un problema, se lo informan al ge-

rente, quien preside la lista de espera que decide cuáles son los más urgentes y quiénes

deberán resolver cada uno. Dar salida a un conflicto lleva tiempo: un ingeniero tiene que

estudiar los síntomas, confirmar que es verdadero; realizar investigaciones sobre los an-

tecedentes, diagnosticar las causas, buscar una buena solución y ponerla en práctica.

Los conflictos se presentan en formas y tamaños distintos, de manera que el tiempo

necesario para solucionarlos es variable. La asignación de las tareas en sí misma es bas-

tante compleja. Cada ingeniero trabaja en varios problemas a la vez, y cada uno es

mejor que otro para atender casos específicos. Las vacaciones y tareas normales también

complican la programación. Cada uno de estos aspectos complejos reduce la eficiencia

que podría alcanzar el sistema y vuelve más difíciles las decisiones del gerente.

Un número clave de este sistema es el de la intensidad de tráfico: la cantidad de los

problemas con respecto a los recursos que se destinan a solucionarlos. La intensidad

de tráfico aumenta cuando hay más elaboración o cuando su solución toma más tiem-

po; disminuye cuando en esta tarea intervienen más personas.

Vamos al ejemplo. Una fábrica, donde cada día surgen unos tres conflictos im-

portantes, se prepara para la elaboración de un nuevo producto. Cuatro ingenieros

le dedican un promedio de dos días a cada problema nuevo, de manera que la lista de

casos no solucionados aumenta a razón de uno por día. Al final de la tercera semana,

ya son 15 los que están en espera de ser atendidos.

A medida que aumenta dicha lista, los ingenieros y los administradores se encuen-

tran bajo diversas presiones: las que se imponen por saber que están atrasados, las de

los clientes que quieren el producto de inmediato y las de los administradores sénior

que están molestos por las quejas de los clientes. Entonces pueden sobrevenir intensos

combates contra incendios.

Los gerentes y los ingenieros dejan que algunos casos ocupen un lugar preferen-

cial en la lista de razones políticas. Desatienden el problema A (una máquina que se

descompone con frecuencia, lo que provoca cuellos de botella) para buscar la solución

para el problema B (un serio defecto de calidad) que está a punto de transformarse

en una crisis.

También hacen grandes esfuerzos por solucionar el problema C (implantar cam-

bios en la manufactura de mejoras para un producto), pero descubren que las mejoras

se han pospuesto de manera indefinida debido a que no consideraron las pruebas beta

necesarias. En otras palabras, tienen que invertir más tiempo en atender consultas

aisladas que en trabajar productivamente.

La eficiencia del trabajo se hace mucho menor, precisamente, cuando es más nece-

saria. Cuanto más se acumulan los pedidos, más se empantanan las cosas. Los ingenie-

ros comienzan a desviar más tiempo de su trabajo normal debido a que tienen que asis-

tir a juntas para fijar las prioridades respecto a los incendios que habrán de combatir;


a que deben atender trabajos urgentes y especiales para clientes cuyos pedidos están

atrasados, y a que necesitan solucionar problemas que más adelante son "alcanzados

por los acontecimientos".

Prevenir, antes que lamentar

Existen varías maneras de eliminar el combate contra incendios. De manera informal,

pueden clasificarse en tres categorías: tácticas, estratégicas y culturales.

1. Métodos tácticos. Pueden ponerse en práctica con rapidez, sin necesidad de mo

dificar las políticas de alto nivel. Aunque en algunas compañías estos métodos re

sultan culturalmente problemáticos, varios de ellos se pueden aplicar con facilidad,

una vez que la empresa reconoce los peligros del combate contra incendios.

a) Incorpore solucionadores de problemas, de manera temporal. En el

campo de la alta tecnología, casi todas las compañías que utilizan extensa-

mente la computación han aprendido la conveniencia de enviar ingenieros

de desarrollo directamente de Estados Unidos a sus fábricas de Asia, cuan-

do inician un nuevo producto. Naturalmente, recurrir a trabajadores tem-

porales tiene inconvenientes. En primer lugar, produce buenos resultados

sólo cuando el exceso de trabajo es esporádico, no crónico. En segundo,

cuando se llama a solucionadores de problemas de otras partes de la or-

ganización, se corre el riesgo de provocar incendios en aquéllas. Tercero,

es frecuente que los trabajadores temporales no estén familiarizados con

la situación.

b) Suspenda las operaciones. Ya se dijo antes, pero más vale prevenir que

remediar. Cuando los problemas se vuelvan demasiado numerosos, sus

penda las operaciones hasta que todos hayan sido solucionados. O admita

uno nuevo en la lista de espera, sólo cuando se haya eliminado un conflicto

viejo.

c) Clasifique los problemas. Decida si le asignará recursos a un problema,

en lugar de dejar que las fallas se acumulen indefinidamente. Esta técnica

es difícil por lo que hace a la organización. Y es que resulta mucho más

sencillo decirle a la gente: "nos dedicaremos a su problema tan pronto

como podamos" —y luego delegarlo en alguna persona que tiene exceso

de trabajo—, que tener que explicar: "Hemos decidido que su caso no es

crítico, así es que no vamos a arreglarlo."

2. Métodos estratégicos. Los enfoques estratégicos del combate contra incen

dios requieren más tiempo para su ejecución que los métodos tácticos, pero

producen beneficios para una variedad mayor de proyectos y durante periodos

más largos. Aunque no los eliminen completamente, sí resuelven una cantidad

mayor de problemas.

o) Cambie las estrategias de diseño. El diseño de nuevos productos ha avan-

zado mucho durante la última década; en algunas industrias, las compañías

acercaron la relación entre generaciones y productos. Ello ha reducido la


cantidad de problemas y cambios de diseño de los productos, así como

entre una y otra generación de creadores y, por lo tanto, los problemas de

manufactura. Esa relación se puede mejorar aún más a través de diseños

modulares, que permiten modificar una sección del producto sin necesidad

de hacer mayores cambios en otras.

b) Delegue en terceros algunas partes del diseño. Las compañías de la in

dustria automovilística se han orientado hacia el diseño de la "caja negra":

solamente especifican las características de un subsistema incluidos en el

tamaño, peso, requisitos de potencia y desempeño. El contratista que se

encarga de la fabricación determina la mejor manera de lograr los objetivos

deseados, en especial las tecnologías que utilizará. Si bien es posible que la

cantidad total de problemas no se reduzca, sí disminuirán los dolores de

cabeza para el equipo central de diseño.

c) Solucione tipos de problemas, no problemas individuales. En oca

siones, es posible agrupar conflictos que parecen diversos, definir un

conjunto de causas subyacentes y luego estudiarlas. Con frecuencia, una

vez que éstas se comprenden, la solución de los problemas individuales

resulta sencilla.

d) Utilice líneas de aprendizaje. Esta estrategia se utiliza para recabar infor

mación, hacer experimentos de diagnóstico, eliminar las fallas de procesos

y solucionar, intensivamente, los problemas; en especial durante la prepa

ración para la manufactura de productos mejorados.

e) Forme más solucíonadores de problemas. Uno de los éxitos del movimien

to TQM (Administración de la Calidad Total, por sus siglas en inglés) es que

ha adiestrado a personas sin estudios formales de ingeniería en la solución de

problemas sencillos. Aunque no son tan rápidos ni tan conocedores como los

ingenieros, los técnicos y otros especialistas, esto puede liberar recursos para

las situaciones difíciles, cuando ellos se hacen cargo de las más comunes.

3. Métodos culturales. Los cambios culturales requieren modificaciones en la ac-

titud mental de toda organización y en el comportamiento de los funcionarios

sénior. El trabajador extra en las empresas —incluso en las que normalmente

no apagan incendios—, ocasionalmente crea presiones para que se comience a

combatirlos. Sugiero las orientaciones siguientes:

o) No tolere los remiendos. Ya discutimos la importancia de este punto,

pero hacer que se cumpla requiere el apoyo de todos los niveles adminis-

trativos. En Intel, por ejemplo, los ejecutivos —desde el CEO hasta los de

bajo nivel— tienen amplia experiencia en la solución de problemas y pueden

distinguir un parche de una solución real. Si los subordinados descubren que

las salidas apresuradas reaparecen transformadas en pesadilla, evitarán los

remiendos.

b) No insista en que la fecha de entrega se cumpla a toda costa. Esta situa-

ción siempre propicia los combates contra los incendios. En lugar de ellos,

sea flexible respecto a las fechas comprometidas. Calcule los proyectos de

Lectura adiciona! 27

desarrollo de acuerdo con el número de problemas pendientes. Casi todas

las compañías miden los "asuntos abiertos" y los conflictos encontrados

después de haber lanzado el producto; muchas fábricas buenas tienen listas

y medidas de problemas no solucionados.

c) No premie el combate contra los incendios. En la mayoría de las orga-

nizaciones de Estados Unidos, el héroe es quien apaga los incendios más

grandes. Pero ¿dónde estaba cuando comenzaron los problemas? ¿Por qué

no intervino más rápido, antes de que se hicieran tan grandes? Las compañías

deberían premiar a los gerentes que no tienen un montón de incendios que

apagar y que practican la prevención de largo plazo y la solución sistemática

de conflictos.

No es fácil curar el síndrome del combate contra incendios, sin duda. Pero vale la

pena hacer el esfuerzo por sacar a su compañía del modo de combate de éstos, dado

que esta lucha agota a sus mejores trabajadores; no importa qué tan duro trabajen,

pues no pueden apagarlos todos. El riesgo obvio, aunque extremo, es que la organi -

zación tenga que retirar una línea de productos o cerrar una planta que se ha vuelto

inútil.

Otro riesgo, menos obvio pero igualmente grave, es que los mejores solucionado-

res de problemas que tiene la organización se sientan fastidiados y se vayan. Construir

una empresa que solucione problemas es difícil, pero los beneficios son claros y la

elección, inequívoca.

EVALUACIÓN DEL NEGOCIO

(SEGMENTACIÓN Y MERCADO META)

Así como es importante conocer e identificar perfectamente el tipo de empresa a

la que pertenecemos, también lo es evaluar las características que determinan el

negocio en que nos encontramos.

En mercadotecnia, una evaluación de negocio siempre debe iniciarse por el

análisis del segmento de mercado y por la determinación del mercado meta; sólo

a partir de un examen de este tipo se podrá determinar si los productos, acciones,

estrategias desarrolladas, las propuestas y objetivos de acción futura son congruentes

con nuestro segmento.

Los conceptos de segmentación han evolucionado, y deben ser analizados des-

de una perspectiva mucho más psicológica que demográfica, pues aunque la demo-

grafía nos permite determinar el target, no conduce a determinar la conducta de

nuestro consumidor.

30 Capítulo 3 Evaluación del negocio (segmentación y mercado meta)

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

• Reconocer la importancia de la segmentación de mercados en la evaluación

de negocio.

• Conocer las principales variables de segmentación de mercados y su aplica

ción correcta.

• Identificar los conceptos de mercados meta, primario, secundario, real y

potencial.



de la evaluación del negocio:

a) La determinación del segmento de mercado al que la empresa dirige sus

esfuerzos de mercadotecnia.

b) La definición del mercado meta al que se está atendiendo, diferenciando

los mercados primario, secundario y potencial.

CONCEPTOS

Evaluación de negocio

Antes de realizar el plan anual, una de las más importantes labores del ejecutivo de

mercadotecnia será realizar una evaluación del negocio, es decir, un estudio comple -

to de las características de la empresa y del mercado.

En este contexto, el primer punto de análisis será la definición del mercado meta

y el segmento de mercado.

Determinación del mercado meta

El ejecutivo responsable de la elaboración del plan de mercadotecnia deberá tener bien

claro el grupo que dirige; sólo de esta forma podrá desarrollar actividades efectivas.

Para ello es necesario conocer algunos de los términos de mercado más usuales.

Mercado meta

Es el conjunto de personas hacia quienes van dirigidos todos los esfuerzos de mercadotec-

nia, es decir, el que cumple con todas las características del segmento de mercado.

Dentro del mercado meta debemos considerar dos subgrupos de mercado:

Primario. Se refiere a todos los consumidores directos que tienen la decisión de com-

prar y que realizan la selección y evaluación del producto. Por ejemplo: el ama de

casa adquiere artículos de limpieza del hogar, los utiliza y evalúa su efectividad.

Conceptos 31

Secundario. Se refiere a aquellos consumidores que a pesar de tener contacto con el

producto, no son quienes deciden adquirirlo y en ocasiones tampoco lo evalúan. Por

ejemplo: el ama de casa compra una pasta dental que usa toda la familia, pero sólo

ella decide si vuelve a adquirirla.

Mercado potencial. Son aquellos consumidores que no compran ni usan el producto

pero pueden adquirirlo en un futuro, debido a que tienen las características de los

compradores del mercado meta aunque desconocen el producto o que definitiva-

mente no tienen esas características, pero las tendrán en un futuro.

Ejemplo: un ahorrador potencial es un adolescente que aún no trabaja pero que

lo hará en un futuro, por lo que será conveniente ofrecerle servicios adecuados para

tener presencia de marca en sus gustos y necesidades.

Segmentación de mercados

Una de las actividades básicas de la mercadotecnia consiste en la segmentación de

mercados, la cual parte de un principio muy simple: no es posible estudiar y satisfa-

cer a todos y cada uno de los miembros de un universo, por lo que se deberán con-

formar grupos con características y necesidades comunes para poder estudiarlos.

La segmentación de mercados consiste en dividir un mercado heterogéneo en

grupos con, al menos, una característica homogénea. Es una actividad que brinda al

mercadólogo certeza en el desarrollo de sus actividades; particularmente, le ofrece

algunas ventajas, como:

y Certidumbre en el tamaño del mercado

Al conocer el grupo, casi siempre podrá calcularse el tamaño del mercado,

es decir, el número aproximado de personas que tienen características espe-

cíficas.

•/ Claridad al establecer planes de acción

Cuando se sabe quiénes integran el mercado meta se tiene claridad en los planes

de acción que se desarrollarán.

-f Identificación de los consumidores

Conocer a nuestros consumidores nos dará certeza en las decisiones de mercado

que se tomen. / Reconocimiento de las actividades y los deseos del

consumidor

Las costumbres de los consumidores nos sirven para saber cómo satisfacer sus

necesidades, en forma oportuna.

J Simplificación en la estructura de marcas

Se puede evitar contar con una gran variedad de marcas improductivas al cono-

cer a nuestro mercado.


■/ Facilidad para la realización de actividades promocionales

Las actividades promocionales estarán dirigidas únicamente al grupo de interés;

de este modo se cuidarán los recursos de la empresa y se tendrán resultados más

efectivos.

/ Simplicidad para planear

La planeación se simplifica al conceptualizar las actividades para un grupo espe-

cífico del mercado.

Variables de segmentación

Para segmentar un mercado deben utilizarse variables que lo dividan. De acuerdo

con sus características, se conocen al menos cuatro grupos de factores de segmen-

tación:

Variables demográficas

Las variables demográficas tienen la característica particular de ser las únicas que

se pueden medir de forma estadística. En México podemos obtener estos datos del

Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI). Dentro de

este grupo encontramos variables como:

• Edad.

• Sexo.

• Nivel socioeconómico.

• Estado civil.

• Nivel de instrucción.

• Religión.

• Características de vivienda.

La clasificación de los niveles socioeconómicos la determina la AMAI (Asocia-

ción Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública), y son

los siguientes:

Nivel A/B (población con el más alto nivel de vida e ingresos del país).

Nivel C+ (población con ingresos o nivel de vida ligeramente superior al me-

dio).

Nivel C (población con ingresos o nivel de vida medio).

Nivel D+ (población con ingresos o nivel de vida ligeramente por debajo del

nivel medio).

Nivel D (población con un nivel de vida austero y bajos ingresos).

NivelE (población con menores ingresos y nivel de vida de las zonas urbanas

de todo el país).

A través de las variables demográficas es posible calcular el tamaño del mercado,

por ejemplo:

Conceptos 33

El producto X está dirigido a mujeres de entre 20 y 39 años, de nivel socioeconómico

C que viven en el D.F., el tamaño del mercado será de...

En el D.F. viven 4 413 105 mujeres (según censo del año 2000), de las cuales

únicamente 1 309 049 pertenecen a la edad mencionada. De esa cantidad, habría

que calcular 31% para el nivel C y así obtener el número máximo de personas que

pueden comprar el producto. Es decir, 405 805 mujeres.

El target group es el perfil del consumidor desde el punto de vista demográfi -

co; es decir, no incluye ninguna variable psicográfica, geográfica o de posición del

usuario.

Variables geográficas

Se refiere a los factores ambientales que dan origen a las diferencias en la perso -

nalidad de comunidades por su estructura geográfica. En este grupo encontramos

variables como:

• Unidad geográfica.

• Condiciones geográficas.

• Raza.

• Tipo de población.

Variables pskográfhas

En la actualidad, las variables psicográficas han tenido una influencia total en los

motivos y decisiones de compra del consumidor. No son claramente perceptibles y

no siempre pueden medirse, pero representan un excelente medio para posicionar

y comercializar los productos de una empresa, por lo que merecen ser estudiadas con

detenimiento. Las variables psicográficas se integran por:

• Grupos de referencia.

• Clase social.

• Personalidad.

• Cultura.

• Ciclo de vida familiar.

• Motivos de compra.

Existen otras características de tipo psicográfico; las anteriores son sólo algunas

de las más importantes.

Variables de posición del usuario o de uso

Como lo indica su nombre, este grupo se refiere a la disposición del consumidor ante

la posible compra de un producto, es decir, a la posición que juega dentro de nuestro

segmento de mercado.

La clasificación de estos factores es la siguiente:


• Frecuencia de uso.

• Ocasión de uso.

• Tasa de uso.

• Lealtad.

• Disposición de compra.

Características de un segmento de mercado

Para que un segmento de mercado sea realmente eficaz, por lo menos, debe contar

con las siguientes características:

1. Debe ser medible, es decir, debemos conocer el número aproximado de ele

mentos que lo conforman.

2. Debe ser susceptible a la diferenciación, \o que quiere decir que responderá a

un programa de mercadotecnia distinto a otros productos.

3. Debe ser accesible para llegar al público de manera sencilla.

4. Debe ser susceptible a las acciones planeadas, lo que implica la capacidad para

satisfacer al mercado identificado con las acciones posibles para la empresa.

5. Debe ser rentable para representar un ingreso que justifique la inversión.

En la actualidad, algunos expertos afirman que las características anteriores no

son imprescindibles para tener un segmento de mercado bien elegido; la única que

debe mantenerse es la rentabilidad.


I. ¿Qué otras consideraciones son importantes en la segme,ntadón de mercados?

1. ¿Qué elementos de análisis de mercado son compatibles con ía segmentación?

3. ¿Cómo se mide un segmento de mercado?

4. ¿Cómo se define la rentabilidad de un mercado?

5. ¿Qué segmentos de mercado que no son medibles o accesibles pueden ser conside

rados como rentables?

6. ¿Qué debe hacerse para que un mercado potencial se convierta en uno real?

LECTURA ADICIONAL 1

REALIDADES EN LA RED*

Tómelas en cuenta antes de incursionar en este campo

La tecnología desarrollada en las últimas décadas no deja de sorprendernos y en el caso

de actividades como la mercadotecnia estos cambios nos brindan nuevas alternativas.

*Ricardo Fernández Valiñas, adaptado de la revista Entrepreneur, mayo de 2000.


Éste es el caso de Internet, que ha generado grandes expectativas de comerciali -

zación para las empresas que constantemente buscan nuevas formas de satisfacer las

necesidades de los consumidores; de hecho, algunas compañías han pensado que la

red será la mejor forma de comercializar sus productos en el futuro; sin embargo, es

importante hacer algunas precisiones respecto a la venta a través de Internet:

La cultura de cada país

La venta de productos y servicios a través de Internet funcionará de manera distinta en

cada país, incluso, en cada zona geográfica; por ello, la estrategia tendrá que diseñarse

tomando en cuenta esta consideración.

Las diferencias estarán determinadas por varios factores, pero uno de los más

importantes será la cultura de cada región o país; por ejemplo, en México la gente aún

no confía en las compras por catálogo, televisión y por lo tanto, tampoco en las ad-

quisiciones por Internet; en Estados Unidos la gente compra por catálogo desde hace

mucho tiempo y la labor de venta cibernética es más fácil que en México.

El poder adquisitivo

En la actualidad todavía son pocas las personas que tienen acceso a la red, y en algunos

casos esta situación no cambiará en un futuro cercano, particularmente en los niveles

de población con un ingreso bajo o con un poder adquisitivo reducido.

La población mexicana que pertenece a un segmento de mercado de poder adqui-

sitivo bajo es aproximadamente el 65%, lo que reduce notablemente la opción de llegar

a este grupo a través de la red.

Aunque los precios de los equipos de cómputo y el pago del servicio de Internet

han disminuido, aún no son lo suficientemente bajos para tener acceso a estos gru-

pos.

Grupos poco accesibles

La tecnología es accesible para casi todos los grupos de la población, o al menos eso es

lo que queremos pensar; sin embargo, algunos grupos de personas no participan con

la nueva tecnología, por ejemplo, las de mayor edad, las que no trabajan y las que no

tienen contacto con la red o aquéllas de un bajo nivel de instrucción, e incluso, la gente

que trabaja pero cuyos empleos no tienen relación directa con las computadoras.

Todas estas personas, que en México constituyen un grupo bastante denso, son un

segmento de mercado poco accesible, ya sea porque no tienen el poder adquisitivo, la

edad o el interés suficientes para aproximarse a la red.

Evidentemente, los grupos a los que hacemos referencia en este apartado no po-

drán ser clientes del servicio de Internet.

La experiencia de la compra

Para muchas personas, las compras por Internet pueden representar seguridad, acce-

sibilidad, ahorro de tiempo y de desplazamiento, etc. Sin embargo, para muchas otras,

representa perder la insustituible experiencia de la compra directa.

La actividad de la compra directa produce satisfacción, genera en los consumido-

res sentimientos de pertenencia, seguridad y estatus; esto no lo puede suplir la adqui-


sición de un producto a través de un medio electrónico, pues a la gente le gusta sentir

el producto, verlo, tocarlo, degustarlo, etc.

La venta a través de Internet, de catálogos, de la televisión o cualquier otro medio

que no permita el contacto directo del consumidor con el producto tendrá siempre la

enorme desventaja de privarlo de esa inigualable experiencia.

El servicio

Las empresas que comercializan productos y servicios por Internet se han preocupado

por brindar a los consumidores seguridad y servicio; sin embargo, algunas opciones

que ofrece la compra directa —el punto de venta— son muy difíciles de igualar; por

ejemplo, al comprar un traje en una tienda departamental, el consumidor puede llamar

al sastre y pedirle que ajuste la valenciana o la cintura, mientras que en una compra por

Internet esto, por ahora, es imposible.

En algunas ocasiones la compra que realiza una persona requiere que el producto

le sea entregado de inmediato, lo que no siempre es factible a través de la red.

La comparación de las características de servicio, garantía y beneficios de un pro-

ducto explicados por un tercero, así como la recomendación de un experto es más

factible en una tienda que a través de la red.

La revisión de las variables anteriores no quiere decir que la comercialización de

productos por este medio electrónico no sea positiva; por el contrario, representa una

excelente oportunidad de negocio para las empresas, pero es importante comprender

que no sustituye a los canales que ya existen, simplemente los complementa.

Usted puede hacer crecer su negocio comercializando sus productos a través de la

red; sin embargo, es importante que contemple las observaciones anteriores y que lo

considere como una alternativa más, no como la única.

Caso práctico 37

CASO PRACTICO

El siguiente caso práctico le permitirá ejercitar los conceptos de segmentación de

mercados.

Lea con cuidado el siguiente artículo y responda las preguntas al final del mismo.

CAFÉ. AROMA DE CRISIS*

El calentamiento del mercado internacional del café produce un sudor frío en la espina

dorsal de la cafeticultura nacional. De septiembre a la fecha el precio del grano ha

sufrido altibajos que presagian una nueva crisis de grandes alcances. La cotización del

saco de 100 libras ha oscilado entre 80 y 125 dólares, pero los productores temen que

caiga incluso a 70 dólares.

La volatilidad de los precios se produce en muchas ocasiones por una simple decla-

ración de los cafeticultores de Brasil —el mayor productor mundial—, como cuando

anunciaron que en el ciclo cafetalero 1999-2000 levantarían una cosecha superior a 40

millones de sacos: 62% más de lo que tradicionalmente produce. En diciembre pasado

redujeron su previsión a 30 millones de sacos —debido a la intensa sequía en aquel

país—, aunque, según la Organización Internacional del Café (O1C), la producción de

esta cosecha es de 27 170 000.

Los productores y exportadores mexicanos coinciden en que ese tipo de informa-

ción es un detonante de los altibajos del precio del grano, que de por sí venía en picada

desde el ciclo 1998-1999, cuando alcanzó 120 dólares por saco, un precio alejado en

31.4% de los 75 dólares a que llegó en 1997-1998.

En la presente temporada de corte de café, 1999-2000, que en México empieza en

octubre, el valor comercial se desplomó a 80 dólares; cayó de golpe 55% de una cosecha

a otra, explica Guillermo Escudero Robles, presidente de la Asociación Mexicana de

Exportadores de Café (AMEC), para quien lo peor del caso es que no existe información

confiable de la producción mundial. A fines de abril la libra se cotizaba en 99 dólares.

De calidad y deslealtad

Uno de los grandes problemas que traban el desarrollo de la cafeticultura nacional es

que los productores no se han actualizado como lo exigen los nuevos mercados globa-

lizados donde lo más importante es la calidad y la productividad a fin de tener mejores

condiciones de competencia, afirma el también productor y torrefactor (tostador) de

café de exportación. Escudero asevera que a los industriales torrefactores sólo les in-

teresa incrementar su cuota de ganancia y han perdido todo sentido de equilibrio entre

la producción y la comercialización:

"Mientras los precios fluctúan para los cafeticultores de acuerdo con la oferta y

la demanda en el mercado internacional —y esto sucede todo el tiempo—, el precio

al que venden los industriales sólo registra incrementos, jamás baja. Vaya, cuando el

"Juan Danell Sánchez, lectura adaptada de la revista Expansión, 24 de mayo de 2000.


torrefactor compra muy barato el grano, no lo vende barato al consumidor final, pero

sí pega de gritos cuando disminuyen los volúmenes de las cosechas y el mercado se

encarece para él."

Sostiene: "La crisis que ya se deja sentir en el mercado mundial del café es una se-

cuela del desorden provocado hace 10 años en la comercialización del tostado, cuando

se suspendió definitivamente el sistema de cuotas de exportación establecido por la

OIC, mediante el cual los países productores y consumidores fijaban cantidades espe-

cíficas del grano que debía comercializarse, a fin de mantener un precio equilibrado."

El sistema de cuotas se vino abajo ante la posibilidad que vieron los países producto-

res de ampliar el mercado con la anunciada caída del Muro de Berlín, pues le apostaron a

que los países del ex bloque socialista serían importantes consumidores. Esto es algo que

los propios cafeti culto res aún no se perdonan, porque en aquellas fechas (1989) las nacio-

nes productoras habían acumulado en sus bodegas el equivalente a la mitad del volumen

de la cosecha mundial, unos 50 millones de sacos, y se dejaron llevar por la ambición de

un negocio que creyeron fácil, y lo único que lograron fue saturar el mercado, con el

consecuente desplome del precio y provocando una crisis que duró cinco años.

El impacto de esta situación arrastró los precios internacionales del aromático a

sus niveles históricos más bajos: 48 centavos de dólar por libra. Ésa fue una lección muy

dura para los productores y exportadores y, sin embargo, algunos dudan que muchos la

hayan aprendido porque, como explica el dirigente de la AMEC, sólo unos cuantos cui-

dan la calidad del grano que producen y han elevado la productividad de sus fincas. La

mayor parte del café mexicano que se exporta no cumple con la calidad internacional

requerida, y por ello los compradores (industriales y tostadores) le imponen castigos

muy severos en el precio.

Para la AMEC ha sido dramático: en el ciclo 1998-1999 el valor de sus ventas

cayó cerca de 30%, debido en gran medida a dichos castigos. En ese periodo (octubre

1998-agosto 1999), el monto de las exportaciones fue de 539.6 millones de dólares

por el pago de 3.99 millones de sacos de café. En el ciclo anterior el volumen exporta-

do fue similar, pero la captación de divisas había sido de 759.7 millones de dólares.

La secuela de esto es que de 600 empresas que exportaban el aromático hace un

lustro, en la actualidad quedan 100 y el número sigue bajando.

Mentalidad, costos y crédito

Roberto Giesemann, productor chíapaneco de tamaño medio y presidente de Cafés de

Alta Calidad de México, A.C. (Calicafé), asegura que es posible elevar la productividad,

independientemente del tamaño del productor. "Lo que hace falta es mentalidad em-

presarial y dedicarse 100% a la cafeticultura."

La competencia es cada día más peleada, por la presencia del café, de Vietnam e

Indonesia, o de Brasil, que aun cuando no son de alta calidad, sus costos de producción

son más bajos. "Cuando acudes al mercado con tu cosecha y pides un precio determi-

nado, el comprador te dice que por un precio más bajo puede comprar un café, casi de

la misma calidad, y si quieres vender, porque tienes que vender, pues lo das al precio

que te pagan... no hay de otra", admite.

En cuanto a los costos promedio en México, Giesemann los calcula en 0.85 dó-

lares la libra, aunque es un grano de menor calidad sujeto a los castigos, justifica. Sin

Caso práctico 39

embargo, una finca de alto rendimiento tiene costos de I dólar la libra, incluyendo

insumos, mano de obra y gastos financieros; con estos costos se produce un café de

alta calidad, al que no se le aplican castigos en el mercado internacional y con el que se

puede obtener un mejor precio.

Tales costos son casi el doble que los de Brasil, Indonesia y Vietnam, y en parte se

deben a que aquí la cosecha se tiene que hacer en tiempo de lluvias, lo cual la dificulta

y encarece en el pago de mano de obra. Además, el corte se hace en tres o cuatro

pasadas, por la maduración escalonada del fruto, mientras que en Brasil, por ejemplo,

lo hacen de una sola vez y en tiempo de secas, lo que resulta más fácil y barato.

Estima que 70% de los costos en México son por pago de mano de obra, 10%

insumos, 10% transporte y 10% en el beneficiado del grano. ¿Y el costo del fmancia-

miento? El joven productor revira con otra pregunta: "¿Cuál financiamiento? ¡Nadie

quiere prestarle a los cafeti culto res por la volatilidad de su mercado!" Pero quizá si

fuera banquero —justifica—, él tampoco daría crédito para un producto con precio

tan inestable. Si es tan adversa la actividad ¿entonces por qué ser cafeticultor? La

respuesta de Giesemann es concisa. "Primero, porque este cultivo es generacional, se

lleva en la sangre. Segundo, porque en los lugares donde se practica o siembras café o

no siembras nada, no son aptos para otro cultivo". Los productores continúan en esta

actividad porque tienen años buenos en que logran reponerse de las pérdidas de los

años malos y porque cambiar de cultivo es prácticamente imposible.

Una larga década

Sin embargo, Alfredo Moisés, presidente de la Confederación Mexicana de Producto-

res de Café (CMPC), afirma que en los últimos 10 años les ha ido mal a los productores

porque no ha habido un año lo suficientemente bueno para superar los efectos de la

crisis de principio de la década. La CMPC está integrada por 6 000 productores que

aportan 60% de los cinco millones de sacos que se producen anualmente en el país.

Considera que México está desperdiciando una excelente oportunidad de colo-

carse entre el primer y tercer lugar como productor del mercado mundial, toda vez

que Colombia y Costa Rica, entre otros, dejaron caer sus niveles de calidad y, por

tanto, abrieron espacios que podría ocupar el café mexicano. Pero, al final se vuelve a

lo mismo: "Para cuidar más la calidad se requieren inversiones, financiamiento, apoyos

del gobierno, y eso es precisamente lo que no hay. En la actualidad —remata—, los

productores no tienen capacidad económica para crear un fondo de financiamiento,

aunque quisieran, porque el campo cafetalero, como el resto del sector agropecuario,

está descapitalizado."

1. ¿Cuáles han sido las variables económicas, políticas, culturales y financieras que

han impactado al sector cafetalero en México?

2. ¡Qué problemas enfrenta México al comercializar su café en el mundo?

3. Según la lectura, ¿qué ventajas y desventajas tiene Brasil respecto a México en la

comercialización de café?

4. Define el tipo de consumidor de café en México.


(ANÁLISIS DE VENTAS

Y PARTICIPACIÓN)

Una vez que el segmento de mercado ha sido analizado y se han detectado sus carac-

terísticas, es necesario continuar con la evaluación del negocio.

Es imprescindible conocer el estado de sus ventas, su condición actual, las ven-

tas de cada territorio así como de cada uno de los ejecutivos y del sector en el cual

se encuentra la empresa y todos los datos estadísticos que permitan identificar el

crecimiento o decremento de nuestro negocio.

Las ventas son el indicador principal de la situación de una empresa y son

sensibles a cualquier cambio en el ambiente del mercado; por eso es necesario ana-

lizarlas en forma histórica y comparativa, de modo que el resultado del estudio nos

permita ubicar a la compañía en forma espacial y temporal en sí misma y frente a

la competencia.

41

CAPÍTULO


(PRODUCTO Y PROMOCIÓN)

Al continuar con la evaluación del negocio, veremos que es importante el análisis de

las dos primeras variables controlables, el producto y la promoción.

La primera nos permitirá identificar claramente las características y el tipo de

producto que manejamos; su ciclo de vida; la familia de productos de la empresa; las

diferentes líneas, su amplitud y profundidad, entre otros conceptos. El adecuado co-

nocimiento del producto nos permitirá ajustar las necesidades detectadas en nuestro

consumidor a sus características, de modo que su satisfacción sea total y el producto

se recompre y recomiende.

La segunda, la promoción del producto, es la más atractiva, ya que está inte-

grada por elementos como la publicidad y las relaciones públicas; sin embargo, es

pertinente analizarla con cuidado, porque no siempre una empresa que hace mucha

promoción es una organización con una buena mercadotecnia.

53

CAPITULO

54 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción)


• Identificar las distintas clasificaciones de producto.

• Reconocer los principales conceptos relacionados con el producto.

• Reconocer la importancia del ciclo de vida del producto.

• Reconocer los principales conceptos relacionados con la promoción.

• Analizar la importancia del uso adecuado de la promoción, como variable

complementaria de la mezcla de mercado tecnia.

• Reconocer algunos indicadores de medición utilizados en publicidad.


Al finalizar este capítulo usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro de

la evaluación del negocio:

a) La definición de las diferentes familias de productos que produce la em

presa.

b) La realización de un comparativo entre el producto o productos de la com

pañía y la competencia, resaltando sus características.

f) La elaboración del ciclo de vida del producto, con datos de, al menos,

cinco años. d) La descripción de las actividades promocionales que ha

realizado la empresa

en los últimos cinco años.

CONCEPTOS

EE producto

Dentro de la mezcla de mercadotecnia, la variable producto debe ser el inicio del

análisis, pues a través de su pleno conocimiento se podrán comprender y diseñar

mejor los programas de mercadotecnia.

Para poder comprender la importancia de esta variable será necesario conocer

algunos de los conceptos que definen al producto.

Concepto de producto

Producto. Es un conjunto de atributos tangibles o intangibles que satisfacen una ne-

cesidad determinada; es ía integración de una serie de satisfactores visuales combinados

con elementos de satisfacción que no son claramente perceptibles, pero que en conjunto

dan al consumidor la sensación de haber llenado sus necesidades y/o deseos.

Atributo tangible. Los atributos tangibles del producto son aquellos que tie -

nen la capacidad de percibirse a través de los sentidos: tamaño, envase, empaque,

etiqueta, etc.

Conceptos 55

Atributo intangible. Son los que no tienen la capacidad de percibirse a través de

los sentidos (vista, oído, etc.): marca, servicio, calidad, etc.

Las necesidades y deseos del consumidor son complejos, ya que éste buscará satis-

facerlos no sólo en su forma simple, sino que también procurará obtener elementos

adicionales como estatus, seguridad, pertenencia, etc.

Lo anterior obliga a los diseñadores de producto a generar estos elementos con

base en los deseos particulares del grupo objetivo o mercado meta; si el producto

no cumple con las expectativas del consumidor, éste no lo consumirá.

Clasificación de los productos de consumo

Para su estudio, los productos pueden clasificarse con base en diferentes criterios. A

continuación se mencionan algunos:

En función de su durabilidad y tangibilidad, los productos pueden clasificarse

como duraderos y no duraderos.

Duraderos. Se trata de productos cuyos usos no están limitados a unas cuantas

ocasiones; esto significa que se consumirá después de un amplío tiempo de aprove-

chamiento y que no se agota fácilmente. Por ejemplo, un automóvil.

No duraderos. Son productos de uso limitado a una o varias veces; una vez que se

empieza a consumir, se agota en un tiempo corto. Por ejemplo, los productos básicos

como los alimentos.

En función de la constancia o continuidad con que el consumidor adquiere

los productos (hábitos de compra) se les puede clasificar o no como productos de

conveniencia. Las razones que impulsan a comprar los productos de conveniencia

se clasifican en cuatro subgrupos:

d) Por impulso. Son aquellos que el consumidor compra porque "aparecen" en

su camino, no existe una necesidad demandante de ellos. Generalmente,

este tipo de productos se encuentran ubicados en sitios estratégicos de las

tiendas departamentales y de autoservicio. Un ejemplo claro son las revistas

que colocan en las cajas de los supermercados.

b) De emergencia. Son aquellos productos que el consumidor no incluye en

su rutina de compras pero que se convierten en una necesidad inmediata y

demandante. Un ejemplo de este tipo es los medicamentos o los artículos de

reemplazo, como baterías, tinta para plumas, etc.

c) De lujo. Este tipo de productos no son adquiridos con la frecuencia de los

anteriores. Satisfacen necesidades específicas y de manera adicional propor

cionan al consumidor una sensación de estatus o de pertenencia a un grupo

específico.

d) Básicos. Son aquellos que se compran por necesidad inmediata; se trata de

productos de compra rutinaria. El ejemplo de este tipo lo vemos en la canas

ta básica, son los abarrotes que se compran diariamente, etc.


Productos de comparación. Son aquellos que el consumidor compara minucio-

samente con otros productos, encontrando diferencias en servicio, garantía, precio,

modelo y marca. Podemos identificar dos grandes subgrupos en esta clasificación:

• Homogéneos. Aquellos que no muestran diferencias importantes entre sí.

• Heterogéneos. Son los que sí presentan variaciones relevantes de una marca a

otra o de un producto a otro.

Productos especiales. Son los que se consideran únicos, ya sea por la marca o por

las características que presentan. No son fácilmente sustituibles y satisfacen una ne-

cesidad específica. Como ejemplo podemos mencionar obras de teatro o musicales,

ropa de diseño especial, etc.

Productos no buscados. Son los que el consumidor jamás buscará, no está intere-

sado en ellos y cuando se adquieren son sólo para satisfacer una necesidad emergente

y momentánea. Por ejemplo, los servicios de abogados, funerarios, etc.

Existen criterios adicionales de clasificación; los anteriores sólo son algunos. Sin

embargo, lo realmente importante es comprender la necesidad que nuestros produc-

tos satisfacen y la forma en que los consumidores los adquieren.

Cíelo de vida del producto

El ciclo de vida del producto es el historial de sus ventas a través del tiempo. En

una gráfica de ventas se visualizan las diferentes etapas por las que atraviesa un

producto.

La primera de estas etapas es la de introducción. En este lapso se buscará darlo

a conocer en el mercado; la empresa hará grandes esfuerzos publicitarios y de distri-

bución para buscar la aceptación del gusto del consumidor.

La segunda etapa del ciclo de vida del producto es la de crecimiento. Aquí se

buscará alcanzar una mayor penetración de mercado; las ventas se mantienen en

aumento constante y generalmente disminuyen las actividades publicitarias. En este

periodo se comienza a obtener utilidades.

En la tercera etapa o de madurez, el producto alcanza su mejor nivel de ventas;

las utilidades son mayores y los gastos en publicidad y promoción disminuyen con-

siderablemente.

Por último, el producto entra en una etapa de declinación. Las ventas dismi-

nuyen, los costos se incrementan y las utilidades son mínimas e incluso llegan a

desaparecer. El ejecutivo decidirá si el producto debe ser relanzado o si es mejor que

salga del mercado.

El ciclo de vida del producto puede visualizarse en sus cuatro etapas (figura

5.1); no obstante, el comportamiento no siempre es exactamente como se ilustra,

pues el producto puede pasar de una etapa de crecimiento a una de declinación;

después puede volver a crecer e incluso iniciar un lapso de madurez.

Conceptos 57

Ciclo de vida del producto

60 _ o

50.

u c c m i é

/ ^ S í ^ ^ ^ c

40. o Cr

e e

\

M a d u

e c l i n a c

30 _ /

20 / \

10 / Ventas

/ r --- ______ Utilidades

0. / 1 —

-i— ' 1 -—.i r—

CN >— CN <r> ■<

Figura 5.1 Ciclo de vida del producto

Lo anterior nos hace ver que el comportamiento real del producto no estará

determinado por el tiempo de permanencia en el mercado o por elementos de com-

petencia y rentabilidad; el verdadero indicador serán las ventas y las utilidades que

genera a la empresa.

El producto pasa por diferentes etapas; sin embargo, sólo se introduce al merca-

do una vez y a partir de ahí su comportamiento variará sin volver a la introducción,

y luego continuará hasta que decline.

Lo más recomendable es renovar el producto durante la etapa de madurez y no

permitir que llegue a la declinación.

El periodo en que se encuentre el ciclo de vida nos permitirá determinar los

programas de mercadotecnia más adecuados.

En la figura 5.2 podemos ver un ciclo de vida elaborado a partir de datos de

venta; también podemos observar los movimientos de las ventas y a partir de ellos

y de factores de análisis del macroambiente, determinar la etapa en que nos encon-

tramos.

Esta gráfica, elaborada a partir de los datos de ventas y utilidades con que se

cuenta, nos permite determinar que el producto está en la etapa de madurez. A pesar

de haber tenido una baja sensible de ventas en 1995, probablemente debido a una


Año Ventas Utilidades

1991 320 64

1992 340

1993 330

- - -350

1995 110

1996 165

1997 220

1998 265

1999 310

2000 350

400.

Ciclo de vida del producto

Año

Ventas

Figura 5.2 Ciclo de vida del producto y ventas

situación de crisis económica, las ventas mantienen un promedio y una distancia

estables respecto a las utilidades.

Ciclo de vida e indicadores económicos

El ciclo de vida del producto tiene una relación directa con algunos indicadores eco-

nómicos. Por ejemplo, el punto de equilibrio que nos indica el momento en que los

costos fijos y variables se igualan a las ventas; es decir, cuando no existen utilidades

ni pérdidas estamos en el lapso donde el producto deja la introducción e inicia la

madurez.

Cuando ocurre una constante durante dos o más periodos, las utilidades y su

diferencia determinan una etapa de madurez; una baja o un alta en esta diferencia

indicarán un nuevo crecimiento o una declinación.

Es importante que se analicen estos indicadores y se determine su influencia en

el ciclo de vida del producto, así como todas las señales que se ofrecen a los ejecutivos

responsables.

Línea de producto

Además de los conceptos analizados, es de gran importancia comprender que las

empresas organizan sus productos en familias, líneas y categorías.

Una línea de productos es un grupo de éstos estrechamente relacionados, ya sea

porque funcionan de manera parecida o porque se dirigen a un mismo conjunto

de consumidores; se comercializan a través de un mismo tipo de canal y tienen un

precio similar. Por ejemplo, una línea de productos que puede estar integrada por

pastas y cepillos dentales.

92

68

óó

70 »

22

33

44

53

62

70

■-

91 93 94 95 96 99 00

Conceptos 59

La línea de productos puede tener amplitud y profundidad.

La amplitud de la línea se refiere a la cantidad de productos diferentes dentro de

una misma línea, de forma que en el ejemplo de las pastas dentales podemos tener

las modalidades: antisarro, para encías, con sabor de menta, blanqueadora, etc. To-

das forman una línea de productos.

La profundidad de la línea se refiere a los diferentes artículos que cada producto

contiene; por ejemplo, en la pasta dental antisarro pueden existir dos o tres presen-

taciones diferentes, ya sea en tamaño o forma.

A la combinación de la amplitud y profundidad de la línea se le llama mezcla

de producto.

Una categoría de producto se refiere a un grupo de líneas que satisfacen una

necesidad similar; por ejemplo, la categoría de alimentos de una empresa puede estar

integrada por la línea de sopas, salsas para guisado, alimentos precocidos, etc.

La promoción

Al hablar de promoción debemos remontarnos a la raíz que da origen a este concep-

to: "promoveré", que quiere decir "llevar hacia", "acercar".

Así, podríamos definir el concepto promoción como la actividad de llevar o

acercar el producto al comprador, hacerlo accesible; por supuesto, no nos referimos a

un acercamiento físico, sino a uno de información necesaria para que el consumidor

sepa las opciones de compra y decida adecuadamente.

La promoción es, entonces, una herramienta de mercadotecnia diseñada para

persuadir, estimular, informar y recordar al consumidor sobre la existencia de un

producto o servicio, por medio de un proceso de comunicación, así como de ventas

y de imagen de la empresa en un tiempo y lugar determinados.

Al hacer un análisis de la promoción, se deben considerar siempre los siguientes

puntos:

1. La promoción es una herramienta o conjunto de técnicas que conforman

una de las variables controlables de la mercadotecnia.

2. Una de las finalidades de la promoción es dar a conocer un producto y/o un

servicio.

3. La comunicación en la promoción se da en el ánimo de informar, influir,

persuadir o convencer a un público y/o consumidor.

4. La promoción siempre se aplica en un lugar o tiempo determinado.

La mezcla de promoción

La promoción está integrada por cuatro actividades específicas. Cada una tiene di-

ferentes objetivos y formas de llevarse a cabo; lo importante es considerar que la


combinación de todas ellas tendrá un impacco relevante en los programas de mer-

cadotecnia.

Las actividades que conforman la mezcla de mercadotecnia son:

Pvbliádad

Podemos conceptuar a la publicidad como un conjunto de actividades encaminadas

a informar, persuadir y recordar acerca de los beneficios y atributos de un producto, a

través de los medios de comunicación.

La publicidad es una forma de comunicación, pagada por un patrocinador iden-

tificado, impersonal y de carácter masivo.

Publicidad de información. Tiene la finalidad de brindar al consumidor los da-

tos relevantes sobre los usos, ventajas, características y cualidades de un producto

determinado.

Publicidad de persuasión. Busca convencer al consumidor sobre las ventajas de la

compra o uso de un producto determinado.

Publicidad de recordación. Busca que el producto o servicio permanezca en la

mente del consumidor, no sólo para que no lo olvide, sino además para que manten-

ga su consumo.

Venta personal

Las ventas personales son todas las actividades que tienen como finalidad establecer

una negociación comercial entre un vendedor y un comprador. En su concepto ori -

ginal, se entendía como una relación en la que se establecía un contacto físico entre

ambos agentes, frente a frente; sin embargo, en la actualidad, con los avances tecnoló-

gicos, se puede llevar a cabo sin necesidad de establecer esa comunicación directa.

Al estudiar a la venta personal es necesario definir y analizar los siguientes pun -

tos:

a) Mercadotecnia directa. Son todas las actividades que buscan establecer una

negociación entre el productor y el consumidor, a través de la comunicación

efectiva y las actividades específicas como el correo, la venta por teléfono,

etc.

b) Telemarketing. Es un conjunto de actividades de promoción, venta y servicio

que se realizan por medio del teléfono. Puede servir para hacer prospectos,

contactos, vender productos y servicios, dar servicio a clientes, atender que

jas, etc.

c) Ventas. En su concepto más simple, las ventas son actividades encaminadas

al intercambio de un producto o servicio por dinero o productos o servicios

equivalentes.

d) Fuerza de ventas. La conforman las personas que, de manera profesional,

realizan las actividades de ventas en una organización.

Conceptos 61

i?) Administración de ventas. Es la planeación, organización, dirección y control

del área de ventas de una organización. f) Negociación. Son actividades que

buscan establecer acuerdos para dos o más

partes, en la que cada una buscará obtener un beneficio.

Promoáón de ventas

Se define como el conjunto de actividades que buscan incentivarlas en el punto de

venta. Dentro de la promoción tenemos actividades como las siguientes:

• Muestras gratuitas.

• Degustaciones.

• Bonos.

• Cupones.

• Promociones armadas.

• Ofrecer dos productos por el precio de uno.

• Ofertas.

• Descuentos.

• Productos gratuitos.

• Premios.

• Rifas y sorteos, etcétera.

Relaciones públicas

Son todas las actividades que buscan crear o mantener una imagen positiva de la

empresa. Se dividen en dos grupos básicos:

Internas, Son todas las actividades que se realizan dentro de una organización, por

ejemplo: boletines, actos internos, torneos deportivos, etc.

Externas. Son las actividades que se realizan hacia fuera de la empresa, con diferentes

públicos, para establecer una imagen de la organización, como:

• Proveedores.

• Gobierno.

• Clientes.

• Competencia.

• Público en general.

• Consumidores.

• Asociaciones de beneficencia, etcétera.

La finalidad de todas las actividades de la mezcla de promoción, sea cual sea su estructura y función, es hacer accesible el producto al consumidor.

Las principales características de las herramientas de la mezcla de promoción son:

1. Publicidad. Es pública, penetrante, impersonal y expresiva.

2. Venta personal. Mantiene una

relación directa. Busca siempre la retroalimentación o respuesta del consumidor.

3- Promoción de venta. Atrae y comunica, crea incentivos, ofrece y maneja la

demanda inmediata. 4. Relaciones públicas. Buscan

credibilidad, son incisivas (constantes) y deben ser

institucionales. Para llevar a cabo las

actividades promocionales es necesario considerar los si-guientes elementos:

1. Recursos disponibles. Es decir, humanos, materiales y tecnológicos.

2. Naturaleza del producto. Son sus características, funcionamiento, posiciona-miento y el tipo de necesidad que satisface.

3. Naturaleza del mercado. Se refiere a las características de los consumidores y puede ser medida en tres niveles.

a) Por su alcance geográfico. Que

puede ser mundial, nacional, internacional o local.

b) Por tipos de clientes. Lo conforman el segmento, las condiciones demográficas, las psicográficas, etcétera.

c) Por concentración de mercado. Es decir; dónde se encuentran, dónde viven.

4. Ciclo de vida del producto. Es el

análisis de la etapa en que se

encuentra.

Terminología básica de medios Al hablar de publicidad es necesario conocer la terminología que se utiliza en el área. A continuación se muestran los principales conceptos empleados en publicidad y los medios de comunicación:

Costo por punto raiting. Como su nombre lo indica, es lo que nos cuesta por cada punto de raiting logrado.

CPR = Tarifa por #o¿ Puntos de raiting

Costo por millar. Es el correspondiente para alcanzar 1 000 unidades de audiencia. Es un elemento de medición que evalúa y compara la eficiencia y el costo relativo entre

varias alternativas de medios. Inversión CPM = ------ x 1 000 Personas alcanzadas

Share ofmarket (SOM). Es la participación de ventas dentro de una categoría o segmento específico; se refiere a marcas, líneas y compañías, expresada en términos monetarios y de volumen.

Conceptos 63

Share of investment (SOI). Es la participación en inversión publicitaria en TV, radio, prensa y revistas; es el porcentaje de inversión publicitaria de una marca/ medio respecto a la inversión total de un segmento determinado.

Share ofvoice (SOV). Es el monto de participación en los medios publicitarios con respecto a la competencia.

Inversión neta. Es la tarifa publicitaria después de haber aplicado los descuentos, incluida la comisión pagada a la agencia/costo de un servicio proporcionado por una agencia de publicidad sin considerar su comisión.

Inversión bruta. Es la tarifa pagada por el medio publicitario sin aplicación de descuentos; es el gasto en publicidad de un cliente que incluye la comisión de agencia.

Sustaining (sostenimiento). Es el peso publicitario promedio durante la mayor parte de una campaña.

Heavy up. Es el periodo de actividad durante el que se incrementa sustancial-mente el peso publicitario de sostenimiento.

Continuity. Es el periodo continuo o prolongado de actividad publicitaria. Flíghting. Es el patrón de actividad

publicitaria con periodos dentro y fuera del aire en los medios electrónicos.

Hiatus. Es el periodo sin actividad publicitaria. Spillin (reflejo). Es la recepción

natural de una señal en una plaza local o regional a través de su cobertura.

HUT (Homes Using TV). Es el número de hogares/personas expuestas a la TV/ radio durante un programa específico, expresado en porcentaje sobre la base total de la audiencia.

Área Nielsen. Área geográfica delimitada para medir, principalmente, la distribución de los productos.

Plan de medios El plan de medios es un documento que contiene información del producto-servicio y que sirve como guía para su integración a los programas de mercadotecnia.

La estrategia de medios debe contener propuestas factibles, diseñadas para alcanzar los objetivos e integrar estas ideas a los programas de mercadotecnia.

El diseño del plan de medios persigue los siguientes objetivos:

1. Optimizar los recursos de los clientes. 2.Contar con un documento

estratégico que guíe el trabajo del área de me dios.

3. Respaldar los programas de mercadotecnia y sus recomendaciones. 4. Permitir evaluar y comparar las acciones contra los objetivos establecidos.


¿Cómo se desarrolla una campaña? Para desarrollar una campaña de publicidad, o sea un plan de medios, es necesario seguir los siguientes pasos:

1. Reunir antecedentes. Es decir, considerar las características del producto, la situación actual del mercado/categoría, tendencias, posición de la marca, entorno competitivo, objetivos de mercadotecnia y publicidad.

2.Definir el objetivo de medios. Esto es, ías razones por las cuales se utilizan los medios de comunicación. Es la finalidad del plan de medios.

3.Conocer los objetivos de la audiencia. Se debe definir con precisión: ¿hacia quién debemos dirigir nuestros mensajes?, ¿a quién queremos impactar y alcanzar? Se debe expresar en términos demográficos, psicográficos, estilos de vida, etc., así como dónde se debe dar eí apoyo y el uso de medios nacio nales, regionales o locales.

4.Fijar la estacionalidad. Es la medición y proyección de los periodos de mayor importancia para las marcas, ventas del producto, nuevas campañas, com petencia, lanzamientos, promociones, tendencias, incidencia de consumo, esfuerzos tácticos, etc.

5.Delimitar el desarrollo. Durante la aplicación, producción y contratación, será necesario considerar:

• La actividad publicitaria histórica de la categoría. • Los aprendizajes basados en experiencias.

6. Dos tipos de elementos que deben tomarse en cuenta.

• Cualitativos. ¿Cómo se debe impactar al consumidor? (duración, tamaño y posición del anuncio; calidad de reproducción del medio; posibilidad de asociación del medio con el copy del anuncio).

• Cuantitativos. Son la producción y la participación de la categoría en el medio.

7. Definir la integración. Se refiere a la aplicación del plan, en el que se debe abarcar: • La estrategia de medios: el

presupuesto publicitario asignado, la evaluación de alternativas de medios, el plan de medios, su operación y las recomendaciones.

• Flow cbart (calendarización del medio). • Sumario de actividad. • Planes (costeo). • Análisis de apoyo.

Espiral publicitaria Es el ciclo de vida publicitario de un

producto o servicio; existen seis etapas básicas:

a) Pionera. Hacer que el consumidor

conozca ías bondades y atributos del producto.


b) Competitiva. No se habla del producto, sino de una competencia produc to-marca (el plus que da cada marca).

c) Recordativa. Todo el trabajo se apega 100% a la marca.

d) Pionera nueva. Se hace una me/ora/mocfirTcación aí producto y sólo se habla de esos cambios.

e) Competitiva nueva. Los competidores hacen mejoras a sus productos y es el consumidor quien elige a su conveniencia.

f) Recordativa nueva. Se trata de mantener el producto en la mente del consumidor.

Nota: El ciclo no termina, ya que

siempre forma otra espiral.


1. ¿Cuáles son los atributos de producto que el consumidor toma para decidir su compra?

2. ¿Cómo se determina en qué momento terminará una etapa del ciclo de vida del

producto y se inicia otra?

3. ¿Cómo puede definirse el concepto de calidad, desde el punto de vista de marketing?

4. ¿Por qué se dice que, dependiendo de la etapa del ciclo de vida en que se encuentre

el producto, se establecerán los programas de mercadotecnia?

5. ¿Qué relación debe establecerse entre los medios de comunicación masiva y la seg

mentación de mercados?

6. ¿Qué es la opinión pública y cuál es la relación que establece con la empresa?

7. ¿Cuál es la función de una agencia de publicidad para la empresa?

8. ¿Por qué el concepto propaganda sólo es aplicable a ideas políticas y religiosas?

LECTURA ADICIONAL

MARCA FUERTE, NEGOCIO FUERTE*

Desde la apertura del mercado mexicano, la mercadotecnia ha tomado una nueva im-

portancia en los negocios locales y el branding es una herramienta efectiva para crear

marcas y negocios diferenciados en este ambiente emocionante.

Hay tres verdades que distinguen al mercado mexicano. La primera de ellas es

que hoy en día existe más competencia que nunca. Hace 10 años, en México había una

marca premium y una "no tan premíum" en casi cada producto o servicio. Los con-

sumidores, dependiendo de sus posibilidades económicas, escogían su artículo. En la

actualidad, hay varias marcas premium y las "no tan premium" ya no son tan malas.

'Joseph Pantigoso, tomado de la revista Mundo Ejecutivo, jueves I de diciembre de 2005, núm. 320, hrtp://ejecutivo,

mundoejecutivo.com.mx/artículos, php?id_sec=2&Íd_arr=7&num_page=20


Lo que nos lleva a la segunda verdad: la brecha de calidad entre productos y ser-

vicios ha disminuido. Un consumidor no espera encontrar una mosca en su agua em-

botellada sin importar qué tan premium sea la marca, ya sea Bonafont o genérica, por

ejemplo. Una aerolínea puede tener un avión Boeing, otra un Airbus, y no se espera

que ninguno de los dos se caiga del cielo.

El acceso cada vez mayor a la tecnología ha hecho que la calidad aceptable sea más

común y sea costo de entrada para algunas categorías de productos y servicios. Conse-

cuentemente, crear y mantener un punto funcional de diferenciación es difícil de hacer.

Dadas las primeras dos verdades, es más difícil para los mercadólogos alcanzar sus

objetivos financieros. Los consumidores simplemente tienen más opciones aceptables

y, como resultado, el consumidor es cada día más el rey.

Ésta es una historia clásica de evolución de mercado, de la oferta y la demanda. Es-

pecialmente en los mercados de países subdesarrollados, donde existen restricciones

formales y protecciones en contra de la libre competencia, el poder del consumidor

ha sido tradicionalmente débil. La gente compra lo que está disponible para ella. Éste

fue el caso, por ejemplo, de Ford con su modelo T a principios del siglo XX en Estados

Unidos. Henry Ford comentó que los consumidores podrían tener el color del modelo

T que ellos quisieran, siempre y cuando fuera negro. En este escenario de mercado, los

fabricantes y proveedores de servicios tienen el control y los consumidores obtienen

lo que les dan.

Sin embargo, una vez que la oferta sobrepasa a la demanda, el balance del poder

cambia a favor del consumidor, lo cual está pasando ahora en muchas categorías en

México. Esto lo hace un momento emocionante para los consumidores y un reto para

los negocios. En este marco, los empresarios tienen que reconsiderar todos los aspec-

tos de sus negocios, incluyendo las herramientas de mercadotecnia que utilizan.

Haga la diferencia

El branding es una herramienta de mercadotecnia que ayuda a los mercadólogos a

comunicar los beneficios de una marca y a diferenciarla de la competencia, sacándola

de la mancha competitiva en la que se encuentra, para que pueda ser considerada y

finalmente comprada.

El branding es una herramienta con miles de años. Las marcas en productos de

oro, plata, cerámica y en documentos, le decían de dónde venía el objeto y comunicaba

la autenticidad y calidad de éste. Hace un siglo, una marca en un caballo o en una vaca

{un símbolo marcado literalmente en su costado) identificaba de dónde venía el animal

y nos hablaba acerca de su calidad. Algunos ranchos eran conocidos por criar mejor el

ganado que otros. La marca comunicaba esto a los consumidores y les ayudaba a guiar

mejor su decisión de compra.

Hoy, el branding se ha vuelto más sofisticado en su aplicación y diseño, pero aún

identifica a la marca y ayuda a comunicar aspectos de su beneficio.

Además, el branding les da un valor agregado a los fabricantes y proveedores de

servicio para influir en la competencia. Si se trata de un commodity, se puede usar la

escala, distribución y eficiencia para obtener una participación de mercado y con este

estatus de commodity, puede mantener bajos costos de mercadotecnia. Pero en un

mercado competitivo, dominado por marcas, una marca mal definida —estratégica o


creativamente— puede ser peor que ser un commodity, porque los costos de merca-

dotecnia pueden ir al cielo con resultados débiles.

Elementos del branding

Un branding efectivo está compuesto de dos partes: posicionamiento claramente defi-

nido, que sea relevante, creíble y sostenible. Y una identidad impactante y consistente

que comunique ese posicionamiento. Se debe invertir el tiempo, la investigación y el

análisis del consumidor significativo para definir el posicionamiento de una marca. Es

interesante que en este proceso frecuentemente se hace poco énfasis en un criterio

clave: la diferenciación.

La mayoría de los libros de marketing y expertos en el tema, citan la diferenciación

como un criterio importante para crear y evaluar el posicionamiento, pero nosotros cree-

mos que la diferenciación debe ser lo primero, lo más importante. Considere lo siguiente:

existen aspectos de una promesa de la marca que son necesarios para competir.

Éstos son el costo de entrada y lo esencial para que un negocio sea viable. También

existen aspectos de una marca que hacen que ésta sea más atractiva que otra, pero

no necesariamente diferentes de la competencia. Esto se debe mantener y tomar en

cuenta también. Pero si una marca posee algo único y diferente, como nosotros lo

describimos: "primero, mejor, único", entonces puede ser un aspecto distintivo y, con

la comunicación y el soporte adecuados, puede ser un factor que ayude a sacar esa

marca del "montón" e impulsar sus ventas. De nuevo, la diferenciación no reemplaza la

relevancia (utilidad para mí y para mi vida) desde el punto de vista del consumidor, pero

sin diferenciación, su marca puede no ser vista para ser considerada.

Identidad, la parte inadvertida

Después de definir lo que llamamos la utilidad de la marca (los beneficios funcionales

y emocionales), los mercadólogos comúnmente reducen el tiempo e inversión para

llevar a cabo un branding efectivo.

A la identidad de una marca (por ejemplo, el nombre, el logo, el color, la per-

sonalidad) regularmente se le da una importancia y soporte secundarios. Esto es un

error. La identidad, dado el número de competidores y similitudes funcionales entre

ellas, puede ser la variable que lleve a una marca a destacarse de la competencia. Aquí,

algunos ejemplos:

Un nombre. Click es la nueva aerolínea de bajo costo de Mexicana de Aviación. El nom-

bre Click identifica la marca y ayuda a comunicar su promesa y personalidad. Connota

modernidad, tecnología, una palabra del mundo cibernético. Pero puede decir mucho

más. Comunica la conexión entre la gente, un click entre personas, una química, una

amistad, los precios accesibles y amigables de la aerolínea comparados con los de las

aerolíneas tradicionales y hasta frías.

Click también connota que algo ajusta bien. Por ejemplo, puede adaptarse a sus

necesidades, estilo de vida y presupuesto. Finalmente, habla también de lo rápido que

es volar, la nueva aerolínea es un medio más rápido para viajes largos, en comparación

con un automóvil o un autobús. Además, el nombre es simple, memorable y distintivo,

algunos de nuestros criterios clave para una creatividad impactante.


Un símbolo. La cara sonriente de Sabritas está presente en todo México. Podemos verla

en los laterales de los puestos de la esquina, tiendas pequeñas, racks y empaques. La

fuerza de este símbolo va más allá de identificar a la empresa que produce botanas de

calidad. El símbolo capta su beneficio emocional. Son más que papas en una bolsa. Estos

productos le hacen feliz. Sólo observe la sonrisa de un niño cuando abre su bolsa de

Sabritas. Por consecuencia se comunica también un lazo emocional con el branding

de "la carita feliz".

Un color. El ser humano registra el color antes que las palabras y los números. Un anuncio

de Alto es visto antes de leerse. Un taxi amarillo de la ciudad de Nueva York, por ejemplo,

se ve antes de alcanzar a leer las cuatro letras de taxi. El verde de Telefónica, una sombra

distintiva del color, es un ejemplo actual en México de un mercadólogo que explotó el color

para diferenciarse. El color de Telefónica (Movistar) es impactante e inconfundible.

Idealmente la meta sería apropiarse de un color de su categoría, para que un con-

sumidor recordara, por ejemplo, "compré el verde".

Personalidad. Recientemente, la ciudad de Madrid lanzó su nuevo branding. Otra capital

europea con una familia real, lugares hermosos, iglesias históricas, museos de clase

mundial, ¿cómo se diferencia Madrid entre sus turistas utilizando el branding? La solu-

ción de identidad se enfoca en el espíritu español y la pasión de Madrid expresados con

el tratamiento característico de los signos de exclamación del lenguaje español. Este

símbolo (el de admiración) simple, memorable, distintivo, es provocativo e inspirado-

nal, especialmente en sus diversas aplicaciones.

Marca fuerte, negocio fuerte

Cuando está bien definido, creativamente impactante y utilizado de manera consisten-

te, el branding puede rodear al cliente y ayudar a comunicar su diferencia y relevancia.

Consideremos el éxito de KFC en México. El branding, en este caso, captura la dife-

renciación de la receta casera de la marca, con la cara sonriente del coronel Sanders

de manera prominente en todas sus aplicaciones.

Asimismo, en México los productos estadounidenses, europeos y asiáticos convi-

ven codo a codo con las marcas mexicanas. En consecuencia, el branding de clase mun-

dial es esencial para ayudar a competir, dado que las marcas mexicanas se enfrentan a

las globales.

Ejemplo de ello son: Cemex, que hoy es una empresa global con adquisiciones

alrededor del mundo. Gamesa, que vende galletas en Estados Unidos así como en Suda-

mérica. Modelo, que vende cerveza en todo el mundo. Danonino, marca nacida en

México y que ahora existe en más de 30 países.

Por más de 60 años, en México la calidad de productos y servicios, las operaciones

y distribución, eran elementos clave para el éxito de un negocio. Aún lo son, sin embar-

go, dado el entorno competitivo que existe desde la apertura del mercado mexicano, la

mercadotecnia ha tomado una nueva importancia en los negocios locales, debido a que

los consumidores tienen muchas más opciones. El branding puede ser una herramienta

de comunicación de mercadotecnia efectiva para crear marcas y negocios fuertes en

este ambiente emocionante.


(DISTRIBUCIÓN Y PRECIO)

Una de las actividades más importantes en mercadotecnia es la distribución de los

productos, ya que el consumidor sólo podrá adquirirlos si están a su alcance; de

lo contrario, comprará otros, en lugar de los nuestros.

En la evaluación del negocio es importante analizar la situación que guardan los

sistemas de distribución de nuestra empresa, para determinar sus posibles debilida-

des y/o fortalezas.

Adicionalmente, tenemos la variable precio, que es uno de los factores deter-

minantes en la elección del consumidor sobre un producto; por ello, es necesario

analizarlo en la evaluación del negocio.

En este capítulo se revisarán algunos conceptos relacionados con la distribución

y el precio de un producto.

69

CAPITULO

70 Capítulo 6 Evaluación del negocio (distribución y precio)


• Reconocer los principales conceptos relacionados con la distribución y el

precio de productos.

• Identificar la importancia de un adecuado sistema de distribución y precio

para el éxito de una empresa.


AS finalizar este capítulo, en su plan de mercadotecnia, usted podrá, dentro de la

evaluación del negocio:

a) Describir los canales de distribución, su eficiencia y limitaciones, así

como los métodos de distribución. tí) Desarrollar un listado

de clientes por canal de distribución.

c) Elaborar un cuadro de costos y precios del o los productos de la empresa.

d) Establecer un comparativo de precios con la competencia y el sector, y a

partir de él, determinar la situación del o los productos.

CONCEPTOS

La distribución

La distribución es una de las actividades de mercadotecnia con mayor influencia

en el éxito comercial de un producto, ya que gracias a ella se podrán hacer llegar al

consumidor final para su consumo. Sin un sistema de distribución adecuado, los

productos de una empresa, a pesar de ser excelentes, no se venderán.

Para comprender mejor los conceptos relacionados con la distribución será ne -

cesario conocer algunas de las características y conceptos relacionados con la distri -

bución.

Tipos de distribución

De acuerdo con la cobertura geográfica y el segmento al que se dirige, así como el

tipo de producto, la distribución puede ser:

Masiva. Son pocas las empresas que llegan a manejar una distribución masiva, ya

que implica un esfuerzo y planeación muy importantes. En este tipo de distribución se

busca llegar a todos los puntos de venta en una zona geográfica determinada, general-

mente un país. Un ejemplo de este tipo lo tiene en México Organización Bimbo.

Ventajas. Nivel de ventas, posicionamiento de mercado.

Desventajas. Control, educación y supervisión, alto costo de ventas.

Es importante destacar que el alto costo se equilibra con el nivel de ventas.

Conceptos 71

Selectiva. En este tipo de distribución se buscan puntos de venta específicos para

la exhibición y venta de los productos; no existe interés de los fabricantes en estar

presentes en otros puntos, ya que se procura dar una imagen de exclusividad —sin

ser totalmente exclusivos—. Un ejemplo de ello lo tenemos con marcas como Julio,

Guess, etc. Generalmente, este tipo de distribución es muy recomendable para ropa,

accesorios, zapatos, etc.

Ventajas. Cuidado de imagen, alto control, segmento de mercado específico.

Desventajas. El mínimo error puede provocar una mala imagen.

Exclusiva. Aquí se habla de productos de obras de arte, como Rolex. Son mucho

más exclusivos, pues sólo se dan en lugares específicos; son muy pocos los produc-

tos que se distribuyen bajo este esquema. Su punto de venta es único.

Ventajas. Garantía de que el producto se vende, imagen.

Desventajas. Pocas ventas.

Algunos conceptos importantes en la distribución del producto son los si-

guientes.

Canales de distribución

Son aquellos intermediarios que nos permiten hacer llegar el producto al consumi-

dor final (mayoristas, tiendas de autoservicio, iniciativa privada, autoservicios de

gobierno, comercios al detalle e institucionales). Se puede conceptuar al canal como

la ruta crítica que sigue el producto desde que sale de la línea de producción hasta

que llega al comprador último.

Para poder comprender mejor estos canales, se describen algunas de las caracte-

rísticas que generan la necesidad del establecimiento de éstos.

Naturaleza de los canales. Cuando pensamos en un canal de distribución, gene-

ralmente nace la pregunta: ¿por qué surge y se hace necesario un canal de distribu-

ción? La respuesta es:

a) Por cambios en el entorno.

b) Por la concentración industrial.

c) Por los costos de los productos.

d) Por la complejidad del manejo de los inventarios.

e) Por cambios en los mercados.

Cualesquiera de los motivos anteriores, individualmente o en combinación con

otros factores, hacen necesario que se considere la creación, adecuación o modifica -

ción del canal.


Importancia de los canales. El canal de distribución es el enlace entre el fabri-

cante y el consumidor; su importancia para el productor se puede enumerar en los

siguientes puntos:

• Sus ingresos provienen del consumidor (compraventa).

• Le proporcionan información que obtienen del consumidor acerca de sus

necesidades o deseos.

• Garantizan calidad, disponibilidad y servicio.

• Cubren las necesidades del mercado en forma local, regional, nacional.

Justificación de los canales. La justificación de la existencia o creación de canales

de distribución puede darse bajo cualesquiera de las condiciones siguientes:

• Abrir nuevos puntos de venta.

• Tener menos negociaciones.

• No dejar crecer a la competencia (hacer comercialización en forma selectiva,

exclusiva o de franquicia).

• La experiencia del mercado (por la cobertura que tienen).

Estas condiciones pueden presentarse en forma individual o combinada; son

resultado de los requerimientos de la empresa, generados por los movimientos natu-

rales del mercado.

Objetivos de los canales de distribución. Los objetivos que nos llevan a la apli-

cación de los canales de distribución pueden ser de dos tipos:

g ventas y utilidades)

y rotación (el costo de nuestros inventarios).

Cualitativos. Imagen para los productos y para los consumidores, confiabilidad,

manejar cosas tangibles, prontitud de respuesta, seguridad, empatia.

Medición y evaluación de los canales. Los canales de distribución requieren ser

medidos en forma constante, de forma que pueda evaluarse su eficiencia, y progra-

marlos o adaptarlos de acuerdo con las actividades futuras del área. Al medir y eva-

luar los canales de distribución será necesario considerar los siguientes puntos;

1. Nivel de servicio. Se mide a través de la frecuencia de entregas de fletes, ya

sean internos o externos, así como de las existencias agotadas.

2. Fuerza de ventas. Se mide a través de las cuotas o pronósticos de éstas; mezcla

de productos; la participación en el mercado; la rentabilidad de cada uno de

los productos; visitas a los canales; informes y reportes.

3. Costo del servicio. Se mide con los inventarios, devoluciones, tiempos de en

trega, etc.

4. Analizar los niveles de amenaza y de oportunidad.

Conceptos 73

Si todos estos aspectos se consideran y son medidos, entonces pueden evaluarse

los canales, lo que podrá determinar su rentabilidad y eficiencia.

Limitaciones cíe fos canafes. U codeada, y cettCábUidm'¿fe'Iffl'Otffjfa M'pUCÓC

ver limitada por características y situaciones ajenas; entre ellas, se pueden destacar:

• Las características propias del producto (precio, manejo, calidad, caduci

dad, exportación, volumen, etc.).

• Las características de los consumidores (estilo de vida, frecuencia de com

pra, segmentos, ingresos, etc.).

• Las características de los intermediarios (negociaciones políticas, créditos,

tipos de pago, promociones).

• Las características de la competencia (si el producto opuesto es líder, tiene

menor precio o poder económico, etc.).

Prevenía

En la actualidad, algunas empresas —sobre todo las refresqueras— que realizan

sus actividades de venta y reparto de manera simultánea han iniciado un concepto

de distribución y venta que se conoce como preventa, que es muy sencillo y ofrece

grandes beneficios.

En este esquema de distribución, un vendedor visita la ruta de entrega un día

antes que los repartidores; acude con los clientes y levanta un pedido. De esta forma

eficientiza el trabajo de los repartidores, ya que éstos llevarán en sus camiones la

cantidad exacta de producto, con lo que optimizarán estas labores, minimizando

costos y evitando pérdidas de tiempo o desabasto.

Esquema logística de la distribución

La distribución de los productos se inicia en el momento en que el producto aban-

dona la línea de producción y termina cuando el consumidor lo tiene en sus manos

{véanse la figura 6.1). Estas actividades incluyen elementos como:

• Almacenes.

• Transportes.

• Intermediarios.

• Puntos de venta.

• Exhibición, entre otros.

El precio

El precio puede ser definido como la cantidad de dinero que un consumidor está

dispuesto a pagar por un producto determinado. Para establecerlo, es necesario con-

siderar varios factores, entre los que destacan:


Procesamiento de

datos

Remisión de pedidos a los departamentos

involucrados

Exhibición

Producción

Fabricación y empaque

del producto

Almacén

de punto de venta J

Almacén de

producto

terminado

Entrega

en punto

de venta

Embarque

__________ _• ¿Cómo lo voy a

entregar?

¿Cuánto me cuesta? J>

Entrega al

intermediario

Producto que no se

exhibe, no se vende

Verificar que la Condiciones de entrega, mercancía realmente Organizar entregas

llegue al punto de venta

Entrega al consumidor

final

Especificaciones e instrucciones de embarque

Figura 6.1 Proceso de distribución

d) Costos.

b) Competencia.

c) Nivel de precio.

d) Características de la demanda.

é) Método para fijar el precio.

f ) Estrategia de precio.

En cuanto a costos, será necesario considerar:

El tipo. Pueden ser de dos tipos: fijos o variables.

Costos por periodo. Se refiere a la variación de costos por la escacionalidad de las

ventas.

Costos por procedimientos especiales. Se refiere a actividades que requieren mate-

riales especiales.

Costos por objetivo. Se refiere a la posibilidad de establecer un nivel de costo rela-

cionado con un objetivo a realizar.

Para establecer el precio, la competencia debe analizarse bajo las formas siguientes:

Tipo de competidores. Es importante conocer si la competencia es directa o in-

directa.

Número de competidores. Es necesario saber cuántos tenemos.

Conceptos 75

Participación en el mercado. Debemos conocer la posición de cada uno de los

competidores,

Al establecer el precio, también será necesario determinar el nivel en que se

ubicará nuestro producto.

Precio muy alto. Como el nombre lo indica, será el más alto del mercado.

Precio alto. Se ubicará por encima del promedio del mercado. Precio

promedio. Como el nombre lo indica, será el promedio del mercado. Precio

bajo. Estará por debajo del precio del mercado.

Precio muy bajo. El precio será evidentemente más bajo que el del resto del mer-

cado.

Es también importante determinar las características de la demanda.

Demanda elástica. Cuando ocurre un incremento en el precio del producto, la

cantidad demandada disminuye de manera importante.

Demanda ineldstica. Cuando ocurre un incremento en el precio del producto,

la cantidad demandada no varía significativamente (véase la figura 6.2).

Otro de los factores importantes a considerar para establecer un precio es el

método para fijarlo.

Fijación de precios con base en el costo y la utilidad. Es el método más sencillo;

consiste en sumar el costo a la utilidad esperada.

Fijación con base en el valor percibido. En este método se fija un precio de acuerdo

con el valor que el consumidor le da al producto.

Demanda elástica Demanda inelástica

Figura 6.2 Demandas elástica e inelástica

76 Capítulo 6 Evaluación del negocio {distribución y precio)

Fijación con base en la rentabilidad. El precio se fija con base en la rentabilidad

sobre la inversión (retorno de la inversión).

Fijación de precio por licitación. Se fija cuando la licitación responde a un progra-

ma de precios establecidos.

Fijación por comportamiento de la economía. El precio se mueve por afectaciones

directas de la economía.

Por último, deberá considerarse la estrategia de precio.

Fijación de precios psicológicos. Es el que ofrece al consumidor una percepción

sobre lo que espera gastar.

Políticas de precio. Las políticas de precio son variables básicas en la estrategia.

Precios fijados por distribuidores. En ocasiones, éstos podrán establecer el precio

al consumidor final.

En el capítulo 10 se muestran algunos ejemplos de estrategia de precio.


1. ¿Qué factores debe considerar un ejecutivo de mercadotecnia para elegir sus puntos

de venta?

2. ¿Cómo influyen las variables económicas y políticas en la elección de un canal de

distribución?

3. ¿Qué ventajas y desventajas tiene el uso de distribuidores para un producto, por

ejemplo, computadoras?

4. ¿Qué decisiones deben tomarse para elegir la amplitud de un canal de distribución?

5. ¿Bajo qué circunstancias sería pertinente establecer un precio de nivel muy bajo y en

cuáles no?

6. ¿En qué consiste el punto de equilibrio y qué factores podrían afectar este esquema?

LECTURA ADICIONAL

HISPANO: MERCADO DE REACCIÓN RÁPIDA*

El híspano en Estados Unidos es un mercado natural para nuestro país, pero de los 630

mil mdd que supuso el consumo de esta población en 2004, México abasteció sólo un 5 o

6 por ciento. Las grandes empresas han hecho su trabajo de penetración y ahora las Py-

mes comienzan a asumir el desafío que impone ese segmento; competitividad y rapidez.

'Francisco Villar, romado de la revista Mundo Ejecutivo, martes 1 de noviembre de 2005, núm. 319, http://ejecutivo.

mundoejecutivo.com.mx/artículos, php?id__sec=10&id_art=130&num_page=398


Gruma, La Costeña, Grupo Modelo, Bimbo, Televisa, Gigante o jumex de alguna

manera son viejos lobos de mar en el mercado hispano de Estados Unidos. Tienen

en común el tamaño y una capacidad de acción muy superior a la de la mayoría de las

compañías de México. Las oportunidades para los no tan grandes siguen ahí, pero segu-

ramente no por mucho tiempo más, cuando menos con las ventajas que hoy presenta

el terreno.

Una comunidad que raya los 41 millones de personas con un poder de compra que

en 2005 podría llegar a 770 mil millones de dólares (Berge's Latino Track Studies) y en

2010 a 950 mil millones—bastante más que el Producto Interno Bruto de México— es

un pastel apetitoso en cualquier parte del mundo. Las Pymes mexicanas tienen mu-

chas cosas que este mercado requiere en gran cantidad, aparte de lo que ya le surten

regularmente, pero gran parte de ellas no está aún suficientemente preparada para la

empresa.

Nombres como Refrescos Jarritos, Dulces De la Rosa, Chocolate Ibarra o Salsa

Valentina pueden estar en camino de vender los mismos volúmenes en Estados Unidos

que en México y no son pocas las compañías que siguen esos pasos, incluyendo micro-

empresas familiares. Al tiempo, una firma como Goya Foods, con sede en Florida, esti-

mula la producción masiva de frijoles tipo mexicano en Texas. ¿Quién no ha escuchado

noticias sobre figuras o estampas chinas de la Virgen de Guadalupe?

Finalmente, el premio también incluye un previsible cross over de lo latino a lo

estadounidense en general, lo cual de hecho ya se da en formas como el reto de las

salsas picantes al "ketchup" o en los festejos del 5 de mayo en los que participan cada

vez más no-mexicanos.

El caso del fútbol es ejemplar. Un grupo de latinoamericanos entre los que está el

legendario futbolista uruguayo Enzo Francescoli fundó hace tres años Gol TV en Mia-

mi. Actualmente unos 8.S millones de hogares tienen acceso al canal vía satélite o por

cable. La mayoría de los televidentes es híspana, pero hzy muchos de otros orígenes.

Apenas en octubre se lanzó la señal en Canadá y ahora la brújula apunta a Centro,

Sudamérica y México.

Pasión futbolera

Tras su retiro del River Píate de Buenos Aires en 1998, Francescoli empezó a vincularse

con la idea de armar un canal de televisión dedicado 100% al fútbol, de la mano de Fran-

cisco Casal —su representante por varios años— y el también ex futbolista Nelson

Gutiérrez. El "Príncipe" se mudó en 2002 a Miami para dirigir la empresa, para la cual

hoy trabajan alrededor de 90 personas.

"No había algo como esto, una programación definida para los apasionados del

soccer, como le llaman acá. El fútbol es el deporte que ha tenido más evolución en

Estados Unidos y cada día más gente lo practica. Lo dicen las encuestas y uno lo puede

ver fácilmente en los colegios. Las próximas generaciones serán mucho más allegadas

a él", refiere.

La colonia de origen mexicano —66.1% de la población hispana de Estados Uni-

dos— está en la médula de la historia. La liga mexicana es demasiado cara para cual-

quier canal de cable, pero a cambio, Gol TV, por ejemplo, produce Súper Estadio, un

programa diario pensado básicamente para los mexicanos "del otro lado", con horario

7S Capítulo 6 Evaluación del negocio (distribución y precio)

prime time en el Pacífico y el centro del país. Además, transmite de manera diferida

los partidos del "Tri".

Cada una de las ligas presentes en la programación tiene un público apasionado en

Estados Unidos: italiana, española, ecuatoriana, colombiana, peruana, uruguaya, boli-

viana, salvadoreña, guatemalteca, hondurena. "Como los centro y sudamericanos, los

mexicanos siguen mucho el fútbol europeo: más aún si hay un mexicano involucrado",

dice Francescoli.

En la tierra del béisbol, el fútbol americano y el basquetbol, Novamex, distribuidora

de Jarritos, Sidral Mundet y Sangría Señorial, patrocina cada año la copa de soccer

Refrescos de México, en la cual participan unos 15 mil niños hispanos de California y

Nevada.

Mientras tanto, ante un poder adquisitivo que aumenta anualmente al 6% y una

tasa de crecimiento de la población de 2.9% (casi un punto más de la media general),

buena parte de las grandes cadenas de tiendas se afanan en tener personal bilingüe y

en sintonizarse con el estilo personal de consumir de los hispanos: más visitas y más

tiempo por ocasión, el "ir al súper" como experiencia familiar que no se limita a llevar

lo necesario para la semana, compras de impulso de mazapanes o tamarindo enchilado

para tener quietos a los escuincles malhoras.

Provecho marginal

De acuerdo con Humberto Huerta, especialista en la materia de la Dirección de Pro-

moción Internacional de Bancomext (Banco Nacional de Comercio Exterior), se ha

aprovechado muy poco del potencial: "De los 630 mil millones que supuso el consumo

de los hispanos en 2004, México tal vez abasteció sólo un 5 o 6 por ciento."

No es tan sencillo "como hacer enchiladas. Estamos hablando de uno de los mer-

cados más competitivos del mundo. La economía de Estados Unidos crece al 2, 3 o I

por ciento anual, así que es un mercado muy maduro. Cuando quieres incursionar, por

lo general tendrás que desplazar a otro proveedor."

Huerta ilustra la cuestión con el número de empresas por país certificadas para

cumplir con la Ley de Bioterrorismo estadounidense, todas ellas proveedoras de pro-

ductos de consumo humano en ese país: al corte de 2004, México tenía 6 141, pero

arriba estaba Japón, con 14 mil 74 ya registradas, seguido por China, Francia, Canadá

(más de 8 mil cada uno) e Italia (más de 6 000).

El desafío es ser competitivo y reaccionar más rápido, cosa mucho más sencilla

para quien puede abrir oficinas de representación y tomar pedidos grandes que para

Pymes sin tanta cancha en cuanto a acceso, a financiamiento, capacitación o asesoría.

Para los no tan grandes, existen apoyos financieros y técnicos de Bancomext y las

secretarías de Economía y Relaciones Exteriores, entre otras instancias de gobierno,

pero se requiere de una preparación previa, una estrategia clara de acceso y mucha

constancia. Los proyectos no siempre arrojan resultados rápidos y necesitan de inver-

sión en recursos y tiempo. Debe tomarse en cuenta que en México hay alrededor de

tres millones de empresas y únicamente 3% de ellas hace exportaciones regularmente,

destaca Huerta.

De entrada, hay que procurar interesarse más en el tema, pues aún hay mucho

desconocimiento de las oportunidades que supone. El hispano es efectivamente un


mercado natural para México y acceder a él es relativamente fácil, por lo menos frente

a lo que otros exigen, lo cual lo perfila como una plataforma ideal para el crecimiento

internacional, especialmente para Pymes.

El que en Estados Unidos haya más de dos millones de comercios de hispanos que

sostienen crecimientos anuales en sus ganancias de 2.5 a 12 por ciento es un punto a fa-

vor, máxime cuando la mayoría también es Pyme. El empresario latino normalmente se

entiende bien con el mexicano, pero no siempre. "Muchos vienen y cuando identifican

lo que buscan, ayudan a su contraparte en los trámites y procesos necesarios; otros se

desaniman cuando, por ejemplo, el vendedor no tiene claro el precio o las condiciones

de la oferta. Como la mayoría de los negociantes estadounidenses, son compradores

rápidos."

Casos para conocer

Las oportunidades son particularmente vastas en alimentos frescos y procesados, aun-

que también en materia de muebles, regalos o artículos de decoración. Tequila, mezcal,

frutas y verduras, conservas, muebles de madera sólida y tubular, entretenimiento e

información, moles, salsas, aderezos, cerámica, joyería o artesanía de México tienen

una presencia significativa en el mercado hispano de Estados Unidos y puede ser mu-

cho más relevante.

Si Schoenstatt Lights exporta velas decoradas con motivos de la obra de Diego

Rivera, Anzar Tradición Poblana hace lo propio con azulejos para la construcción, al

gusto de muchos paisanos de Estados Unidos y Canadá. En el último Foro de Negocios

de Acercamiento al Mercado Hispano organizado por la Fundación Solidaridad México

Americana, una empresa como Supermercados del Pueblo, de Las Vegas, inició nego-

ciaciones para adquirir productos como piñatas desarmables y micheladas.

La venta por catálogo es una opción sumamente interesante en la arena, tanto

como lo pueden ser las marcas libres de los supermercados, sugiere Humberto Huer-

ta. La demanda esta ahí: el consumidor mexicano-estadounidense busca productos

mexicanos, sea por costumbre, nostalgia, afirmación, moda o solidaridad.

"El reto es incorporar más empresas mexicanas con productos novedosos adap-

tados al ritmo del mercado estadounidense. Por ejemplo, ahora hay una gran demanda

de comida rápida o congelada para horno de microondas, el caso de las enchiladas

potosinas. El hispano conoce este tipo de alimentos y los prefiere sobre otros más

'americanos'."

El Foro de Acercamiento de la fundación que dirige Graciela Orozco ha sido de

alguna forma el escaparate más importante para presentar e incluso concretar oportu-

nidades de negocio para Pymes mexicanas e hispanas de Estados Unidos y, desde el año

2000, de Canadá, donde la población latina suma ya más de 550 mil individuos.

El noveno foro anual, a realizarse durante el verano del año entrante, será segura-

mente otra buena oportunidad para lanzarse al ruedo. Hay que prepararse con tiem-

po, pues uno de los atractivos es la posibilidad de sostener encuentros directos con

compradores. La inscripción oportuna permite detallar lo que uno busca para que los

organizadores lo embonen con la pesquisa de quienes vienen (www.fsma.org.mx).

La fundación, nacida en 1994, es un organismo binacional sin fines de lucro com-

puesto por cinco de las asociaciones hispanas más importantes de Estados Unidos,


entre ellas la US Hispanic Chamber of Commerce y el National Council of La Raza,

con el soporte de las secretarías de Educación Pública y de Relaciones Exteriores de

México, empresas como La Costeña y Televisa, organizaciones sociales y líderes de opi-

nión de ambos países.

Colaboración, no caridad

De acuerdo con Orozco, el Foro de Acercamiento ha reunido a más de 5 000 empre-

sarios canadienses, estadounidenses y mexicanos y ha facilitado un promedio de I 500

encuentros de negocio in situ y uno a uno por edición. "Es minúsculo si se le compara

con el comercio que hay entre los tres países o la perspectiva de lo que podría hacerse,

pero es un paso importante especialmente para conectar a las Pymes, de entrada para

que sondeen el mercado."

La directiva recomienda tener cuidado en cómo se ve y para qué se busca a los

hispanos de Estados Unidos. "Uno de los errores fundamentales que hemos tenido es

buscarlos para que nos ayuden. La mayoría se fue por falta de oportunidades; ahora

que pensamos que ya la hicieron, les pedimos, por ejemplo, que adopten un municipio.

Tienen sus propios problemas y les ha costado mucho llegar a ciertas posiciones. Están

interesados en colaborar, pero tenemos que hablarles justamente para eso. Vamos a

hacer negocios juntos. Tú ganas, yo gano. No buscamos acciones de caridad."

A decir de Orozco, casi todas las acciones del gobierno de México al respecto se

dirigen a los nacidos de este lado que radican legalmente o no en el otro. "Son tal vez

10 millones. ¿Y los otros 15 millones de segunda a octava generación en Estados Uni-

dos? Conservan mucho de la cultura y el idioma y tienen problemáticas que podemos

trabajar juntos."

En ese sentido, además del foro de negocios, la fundación lleva a cabo acciones como

localizar maestros normalistas mexicanos que han emigrado a Estados Unidos con obje-

to de que ejerzan su profesión y ayuden a sacar adelante a los miles de niños y jóvenes

hispanos que enfrentan serios problemas para adaptarse con éxito al sistema educativo

local. Según Orozco, puede haber unos 20 mil.

Asimismo, la organización lleva a cabo seminarios de actualización sobre México

para líderes de opinión latinos. "El objetivo es que nos vean como somos. Algunos lle-

gan con una visión idílica del país y otros con una muy negativa, incluso con vergüenza

de su origen. Lo que puedo garantizar es que todos acaban encantados con México,

preguntando qué pueden hacer, besando esta tierra con tantos problemas pero tam-

bién con tantas esperanzas."

Todo esto es aplicable al mundo de los negocios, ante comunidades hermanas pero

no idénticas. "Ellos son muy americanos en muchas cosas, entre otras en la forma de

hacer negocios."

La evaluación del negocio nos ha permitido visualizar, de manera clara, la situación

de cada una de las variables controlables de mercadotecnia, así como la comparación

con la competencia.

Sin embargo, el análisis estaría incompleto sí no se prevé un escenario macro-

ambiental, tema que se tratará en este capítulo.

El escenario previsto involucra a especialistas de todas las áreas, en los que se

apoyará una gran parte del estudio de las variables no controlables.

El análisis del escenario se realizará para definir claramente las expectativas de

las actividades de mercadotecnia.

81

CAPITULO

ESCENARIO PREVISTO

84 Capítulo 7 Escenario previsto

•f Canales de comunicación informales.

En forma adicional a los canales de comunicación establecidos por la empresa,

existen otros, informales, que deben ser analizados para el correcto funciona-

miento de los programas de mercado tecnia.

-/ Relación entre las áreas funcionales.

La relación de comunicación y empatia de trabajo entre las áreas funcionales

es de suma importancia para el correcto funcionamiento de los programas de

mercado tecnia, por lo que es imprescindible analizar estos factores.

Recordemos que el diseño de la organización no-es parte de la actividad de mer-

cadotecnia, pero sí es necesario conocer la forma como se lleva a cabo, para prever el

comportamiento de los programas del área.

Análisis del ambiente inmediato a la empresa

Se deben considerar los elementos incontrolables que tienen relación cercana con la

empresa que le afectan de manera directa y que no pueden ser totalmente manejados

por el área de mercadotecnia.

Estos elementos forman parte del ambiente externo, pero por la cercanía, rela-

ción e influencia que ejercen en la compañía, deben considerarse de modo indepen-

diente sobre el resto de las variables no controlables.

Así, en primer lugar se encuentran los clientes, quienes serán los encargados de

realizar la venta de nuestros productos. Sus políticas, movimientos internos, cambios

de administración y todas aquellas actividades que realicen afectarán nuestras ventas.

Otra de las variables del ambiente inmediato es la competencia. Aquí deberán

analizarse las actividades que ésta desarrolla, sobre todo la competencia directa, la

cual puede afectar nuestros programas de mercadotecnia.

Los proveedores también aparecen entre estos elementos. Serán los responsables

de abastecer a la empresa de todos los productos y servicios necesarios para realizar

sus operaciones; en particular, deben ser analizados los responsables de los materia-

les publicitario, promocional, de investigación y cualesquiera otros que tengan una

influencia directa sobre nuestras actividades.

Los consumidores merecen todo un estudio detallado y explícito, pues son los

que harán que nuestros productos tengan éxito; aquí, la mejor forma de iniciar un

análisis es a través de la segmentación de mercados.

Otros elementos de estudio en el ambiente inmediato a la empresa son los ban-

cos, empresas de factoraje y todos los demás que tengan una relación directa y fre-

cuente con la compañía, sobre todo con el área de mercadotecnia.

Análisis macroamVjenrtí)

Económicas. Las variables económicas afectan el desempeño de la empresa, sin im-

portar su tamaño o giro específico. Aquí es importante evaluar algunos indicadores

Conceptos 85

económicos (PIB, balanza comercial, divisas, INPC, inflación, etc.) para entender el

comportamiento del mercado.

Políticas. Una de las actividades de un país que más impacto puede tener sobre su

actividad comercial es la política; nos referimos a la estabilidad que ella proporciona

a un entorno comercial competitivamente sano y a la credibilidad y confianza que

tiene el consumidor en su economía, seguridad y permanencia laboral.

Legales. Las modificaciones en la legislación vigente en un país o región específica

pueden presentar amenazas u oportunidades de negocios, por lo que es conveniente

mantenerse al tanto de ellas y de las repercusiones que éstas pueden tener en nuestro

negocio.

Tecnológicas. Se refiere a la aplicación de ésta en las actividades de la empresa, sus

clientes y consumidores. En este aspecto, se manejan tres conceptos básicos:

a) Tecnología dura. Se refiere a la producción seriada y a la simplificación de

métodos y procesos. Un ejemplo es la que utilizan los bancos.

b) Tecnología blanda, Esta tecnología propicia que se estandaricen los procesos

y los métodos de producción. Un ejemplo es la que utiliza McDonald's.

c) Tecnología híbrida. Combina la estandarización de métodos y procesos

con la producción en serie y la comunicación.

Medio ambiente. Se refiere a todos aquellos fenómenos del entorno natural que no

es posible controlar, pero que sí pueden preverse, por ejemplo, una sequía.

Ambiente global

La globalización es ya una realidad. Aparte de las ventajas y desventajas que ofrece,

es necesario tener en cuenta el comportamiento de todas y cada una de las variables

del macroambiente globalizado, es decir, su contexto internacional, pues cada pe-

queño movimiento financiero, político o comercial en cualquier parte del mundo

afectará la comercialización de nuestro producto.

Escenario previsto

Un escenario previsto se refiere a la situación particular que suponemos guardarán

los diferentes ambientes no controlables de la empresa, de modo que, a pesar de ser

incontrolables, podamos definir estrategias para cada uno de los mismos.

Generalmente las empresas deben establecer tres niveles diferentes de escena-

rios: el escenario optimista, que definirá supuestos en las mejores condiciones; el

escenario conservador, que se apoyará en los datos que emiten los órganos oficiales,

y el pesimista, que definirá ios supuestos menos alentadores, pero posibles, a los que

se pueda enfrentar la empresa.

Los escenarios serán determinados a partir de los supuestos de mercado.


Supuestos de mercado

Con base en el análisis de todas las variables del ambiente externo de mercadotecnia

podrán establecerse los supuestos de mercado, que son declaraciones sobre lo que se

espera de cada una de estas variables, por ejemplo: "Para el año próximo se espera

que la paridad peso-dólar mantenga su carácter ñuctuante y no sobrepase +5 por

ciento."

Los supuestos deberán establecerse para todas las variables que, por las carac-

terísticas propias de la empresa y sus productos, puedan afectar la ejecución de las

actividades de mercadotecnia.


1. ¿Cómo afecta el comportamiento de las bolsas de valores internacionales a la bolsa

de nuestro país?

2. ¿Qué repercusiones pueden tener los desastres naturales en la ejecución de las acti

vidades de mercadotecnia?

3. ¿Qué ventajas y desventajas tiene el establecimiento de un escenario para la ejecu

ción del plan de mercadotecnia?

4. ¿Con qué especialistas debe contar un ejecutivo de mercadotecnia para el estableci

miento de los supuestos de mercado?

LECTURA ADICIONAL

EL ERROR DEL MILENIO*

"La ciencia humana consiste más en destruir

errores que en descubrir verdades."

Sócrates

Hay una buena dosis de valentía en insistir, en pleno periodo electoral, que la apertura

económica ha sido capaz de producir un número importante de empleos y de generar

oportunidades para pequeños empresarios, cuando los candidatos a la presidencia,

de uno y otro partido, han tenido que enfrentar cotidianamente el clamor de que ser

pequeño y mediano empresario en México significa vivir al borde de la asfixia.

*Cuauhrcmoc Sánchez Osio, Revista Expansión, p. 74, 5 de julio de 2000.


La aparente diferencia entre percepciones y realidades lleva constante debate en-

tre globalifóbicos y globalifílicos sobre si debe o no haber mayor apertura económica

en México. Esta discusión rara vez ofrece conclusiones constructivas para el país, pues

se centra en el asunto equivocado. La apertura económica no es buena ni mala por sí

sola. No produce riqueza en forma automática, ni pobreza necesariamente. Es como

cualquier herramienta: todo depende de cómo y para qué se usa. Lo que debe pre-

ocupar a los mexicanos es si esta apertura económica se llevará con inteligencia o con

ingenuidad.

La diferencia entre una apertura inteligente y una ingenua radica en si México ope-

rará una política industrial estratégica y agresiva que prepare a sus empresas {de todo

tamaño) para competir globalmente, o bien si apostará a que la libre competencia hará

que las empresas mexicanas alcancen talla internacional antes de desaparecer.

Partamos de reconocer que, en un mundo globalizado, el país que queda fuera

está condenado al aislamiento y el retraso. En México, la cerrazón económica duró

demasiado tiempo. El proteccionismo y la falta de competencia desarrollaron un sector

industrial atrasado y obsoleto, que hacía engullir a los mexicanos productos de mala ca-

lidad y precios injustos. La empresa mexicana, sin la amenaza de la competencia inter-

nacional, postergó el avance tecnológico y administrativo de sus procesos, y soportó

una serie de vicios que serían insostenibles en un ambiente más abierto.

Es indiscutible que la mayor competencia económica ha obligado a los productores

mexicanos a ser más eficientes; a ofrecer mayor calidad y mejor precio para poder sub-

sistir en su propio mercado, así como para ganar terreno en lo ajeno. Eso está bien y

quizá lo debamos celebrar..., pero sin emborracharnos porque la resaca puede ser dura.

El desastre de la apertura sin política industrial

Un uso equivocado de la apertura comercial, que haría enorme daño a México, sería no

acompañar este proceso de firma de tratados comerciales con una política industrial

inteligente y agresiva que prepare a sus empresas para la competencia {desde las 500

de Expansión, hasta los pequeños productores del campo).

Esto parece obvio. Después de todo, uno se pregunta: ¿qué clase de Estado puede,

deliberadamente, dejar que sus connacionales a merced de una competencia para la

cual la absoluta mayoría de sus agentes económicos no está debidamente preparada?

Recuerdo que, no hace mucho tiempo, un connotado secretario de Comercio de corte

"modernizador" aseguró que "la mejor política industrial era no tener política indus-

trial". Esta es una aseveración irresponsable, por decir lo menos.

Abrir la economía mexicana sin acompañarla con una política industrial estratégica

significa el abandono de sus agentes económicos, al suponer tres cosas erróneamente:

Que la libre competencia va a lograr que sectores productivos sumamente atrasa-

dos, tras décadas de proteccionismo, podrán volverse campeones del mercado global,

antes de ser devorados por sus competidores más avanzados.

Que todos los países que abrieron su economía, y que hoy gozan de las oportuni-

dades que ofrece la globalización, lo hicieron sin aplicar una política industrial estraté-

gica que preparara a sus productores y a sus gobiernos para la competencia.

Que en México no contamos con desventajas estructurales, muchas de ellas pro-

vocadas por políticas desatinadas del presente y del pasado, que dificultan competir en


igualdad de condiciones, aun si se contara con el mismo grado de avance tecnológico y

de cultura empresarial y laboral (¡bueno fuera!).

Estos supuestos no se cumplen. Por lo tanto, es un grave error pensar que México

se beneficiará de la apertura comercial sin contar con una política industrial inteligente.

Veamos por qué:

La realidad frente a los "supuestos"

Lo que logra la libre competencia es que los recursos y oportunidades de mercado

fluyan hacia las empresas o países que mejor provecho pueden obtener de ellos. Esto

significa que quien esté listo para generar más valor agregado con cada dólar que se

invierte estará en condiciones de atraer más recursos. De igual manera, quien más

eficientemente produzca con los recursos que recibe, más logrará vender, y con ello,

conquistará mayores mercados dentro y fuera de su país.

Es de esperarse, entonces, que sean pocos los mercados que se abran y escasos los

recursos que lleguen a los productores menos tecnificados y sofisticados. Sin estos ele-

mentos, es difícil que se pueda hacer la reconversión productiva que exige la competencia

global para subsistir. Lo más seguro es que, sin apoyo, los pequeños productores sucum-

ban, antes de encontrar los medios para convertirse en campeones de la eficiencia.

La esperanza de la pequeña y mediana empresa mexicana queda casi siempre re-

ducida a mitos: la mano de la obra barata y la cercanía con Estados Unidos. Cualquiera

que conoce la forma de producción en los svveot shops de China y sus vecinos sabe lo

que de veras significa mano de obra barata. De igual modo, cualquiera que conoce el

volumen de exportación de estos países sabe muy bien que el prorrateo unitario del

costo de transporte de cada uno de sus productos es más reducido de lo que nos ima-

ginamos. Por ello, la cercanía o distancia geográfica cada vez importa menos.

Frente a este escenario, la falta de un plan de Estado que prepare a sus empre-

sarios y productores para la competencia (política industrial) dejará al libre mercado

hacer lo que hace mejor: premiar a los ganadores con más mercados y oportunidades,

y desaparecer a los que no fueron capaces de volverse eficientes a la velocidad que

exige la dinámica global. ¡En México, estos últimos pueden ser millones!

Ningún país que hoy tiene éxito en la economía globalizada dejó a sus agentes

económicos solos al frente a las libres fuerzas del mercado. Japón condujo la política

industrial más estratégica y agresiva del siglo, que empezó copiando y terminó inno-

vando. Japón se levantó de la destrucción total hace medio siglo, para convertirse en

el principal rival económico de Estados Unidos. Su éxito se debió al plan de desarrollo

industrial que surgió de la alianza del gobierno con sus empresarios y trabajadores. Es

de todos sabido que, detrás de cada empresa japonesa, se encontraba la mano {nada

invisible) de un gobierno promotor y proveedor de lo que ésta requería para prevale-

cer dentro y fuera del "sol naciente".

Slngapur, en menos de 50 años pasó también de ser una economía casi primitiva a

un país de Primer Mundo, gracias a su política industrial. Su gobierno decidió impulsar

el desarrollo industrial en dos etapas: primero serían maquiladores, y después se con-

vertirían en proveedores de servicios financieros, comerciales e informáticos. Esto son

hoy, gracias a que su gobierno alineó todas sus acciones para apoyar a sus productores

en su reconversión hacia una economía competitiva.


Ojo: el gobierno de Singapur no se dedicó a sustituir la iniciativa ciudadana con

un gobierno propietario. (Eso se lo dejaron a los amantes del estatismo trasnochado.)

Se dedicó, eso sí, a diseñar esquemas efectivos de apoyo a sus nacientes empresas,

con centros de productividad, acceso al crédito, búsqueda de mercados y programas

de adopción tecnológica. La gracia es que lo logró alineando a todas las agencias de

gobierno en torno a este propósito, bajo un plan industrial bien definido. No lo hizo

permitiendo que cada encargado de despacho actuara en forma aislada; o lo que hu-

biera sido peor: que los agentes económicos buscaran salir de su atraso sin apoyo,

abandonados a su propia suerte.

Nuestros vecinos del norte nos aportan otros ejemplos. Ellos han practicado una

política industrial estratégica desde, por lo menos, principios del siglo pasado (no con-

fundir: estamos hablando de los 1800). Quien conoce la historia de la costa este ame-

ricana sabe bien cómo hizo Nueva York para convertirse en el puerto más importante

de todo el continente. Vencer a los puertos de Veracruz, Río de Janeiro, Filadelfia o

Boston no fue fruto de la casualidad o de las maravillas del libre mercado. Fue resultado

de una decisión muy inteligente y audaz del gobierno y empresarios del estado de Nue-

va York de construir el Canal del Erie (a 7 millones de dólares ¡de 1810!), conectando

el Atlántico, a través del Hudson, con los Grandes Lagos, para que los productos pro-

venientes de la avanzada Europa tuvieran acceso directo al interior de Estados Unidos

por diversos ríos, incluyendo, por supuesto, el Mississippi. Con ello, Nueva York se

convirtió en el puerto predilecto de entrada a América.

A esta estrategia se sumó la determinación del gobierno por atraer el estableci-

miento de empresas financieras prestigiadas en Europa, ya que toda la actividad maríti-

ma de altura requiere de servicios financieros como seguros, avalúos, fianzas, cartas de

créditos, entre otros. Sólo una visión integral de política industrial podría asegurarse

de combinar todos los factores de éxito para el funcionamiento de un puerto de gran

envergadura, que terminó por convertirse en el principal centro financiero y comercial

del mundo. (¿Conoceremos casos de puertos en México que tuvieron grandes inver-

siones en infraestructura, pero que resultaron ser verdaderos elefantes blancos que no

reciben embarcaciones porque no tuvieron una planeación integral?)

Una vez fortalecidos internacionalmente, pueblos que ahora compiten con no-

sotros participan encantados en la globalización, ya que el libre mercado premia las

ventajas competitivas que fueron capaces de desarrollar gracias a su pol ítica indus-

trial.

A la falta de un plan integral de desarrollo industrial propio, se suman diversos

problemas estructurales que impiden a los mexicanos competir en igualdad de condi -

ciones con sus contrapartes en el exterior. Cualquiera que ha tratado de iniciar una

pequeña o mediana empresa en México sabe bien que simplemente sobrevivir ya es un

suplicio, El empresario mexicano tiene que luchar contra cosas que en otros países se

tienen resueltas. Parte importante de su tiempo lo debe dedicar a atender un enorme

burocratismo, y a enfrentar revisiones y requerimientos de Hacienda, Seguro Social ,

Infonavit, Salud, Profepa, Secretaría del trabajo, Gobierno del estado y Municipio, etc.

Pero también tiene que sortear la falta de crédito, leyes laborales obsoletas, servicios

públicos deficientes, corrupción e inseguridad (factores que incrementan los costos

significativamente).


En un ambiente tan agobiante, hasta el empresario más dinámico y socialmente

responsable encuentra desventajas frente a su competencia. Un desarrollo económico

fincado en una política industrial coherente empezaría buscando resolver estos proble-

mas en forma rápida y eficaz.

La política industrial que requerimos .

La política industrial que México requiere para preparar a sus empresas y productores

para la competencia debe tener dos características, por lo menos: ser integral y dife-

renciada por región y sector.

Cuando hablamos de política industrial, no pensamos sólo en las empresas de

transformación. Industria, en este caso, significa actividad económica. Así, la política

industrial engloba también la producción en el campo y la agroindustria, los servicios

comerciales financieros, la industria extractiva y todo lo que sume al producto interno

bruto.

Sin duda, en México existen dependencias e instrumentos de apoyo a la produc-

ción en sus diversos sectores. Pero, ¿acaso todos estos elementos responden a una

política de desarrollo industrial articulada y consistente con el potencial de cada re-

gión? Lamentablemente no.

Una vez estabilizada la macroeconomía, la tarea tiene que ser de carácter mi-

croeconómíco. Las preguntas que deben orientar la política industrial deben ser mucho

más específicas y puntuales; por ejemplo: ¿Qué tipo de apoyo requiere el productor

de muebles de Colima para competir en los mercados europeos o norteamericanos?

¿Diseño?, ¿tecnología de empaque?, ¿información sobre mercados?, ¿sistemas de pro-

ducción en gran escala?, ¿capacitación?, ¿infraestructura de transporte? Este tipo de

preguntas nos lleva a pensar de otra manera. Nos hace concentrarnos en lo que de veras

determina el éxito o fracaso de cada fábrica o taller. Nos invita a pensar globalmente,

actuando localmente a favor de la eficiencia.

Al gobierno, lo obliga a pensar en forma integral. Cada sector productivo tendrá

éxito en la medida que cuente con todos los elementos necesarios para asegurar la

llegada de sus productos a los mercados de consumo que más valoran su producción.

Si faltan elementos, habremos hecho un buen esfuerzo, pero no mucho más. Y los

mexicanos seguiremos igual.

Resulta evidente, entonces, que la política industrial sólo será estratégica si es

diferenciada: ¿Cómo atraer inversión para el aprovechamiento de las vocaciones pro-

ductivas de las zonas marginadas del país? Sabemos que el libre mercado lleva inver-

sión donde le da mayores beneficios. Por ello es improbable que la mano invisible del

mercado financiero por sí sola haga llegar el dinero a las zonas donde no existe energía

eléctrica, ni carreteras, ni personal acostumbrado a trabajar en una fábrica.

En esos casos, por ejemplo, ¿no seria conveniente una política de incentivos fisca-

les diferenciada por región? Les hemos temido durante décadas a los incentivos fiscales

por los riesgos de evasión que pueden conllevar, o por las "distorsiones de mercado"

que pueden ocasionarse entre regiones.

Pero, mientras contemplamos el asunto, y tratamos de ser parejos en nuestro

país (con políticas de brocha gorda, "igual para todos"), el dinero se va a regiones que

ofrecen incentivos. Así, en lugar de favorecer a la Mixteca oaxaqueña, a la Huasteca hi-


dalguense o a la Montaña Guerrerense, dejamos que las inversiones se vayan a regiones

hermanas como Belice, Costa Rica, Honduras o Indochina.

Si México no emprende un esfuerzo de política industrial de estas características,

para preparar a los mexicanos a la competencia global, estaremos cometiendo el gran

error del milenio. Es comprensible que los candidatos a la presidencia no hayan gastado

muchos minutos de su discurso público a esta materia, pese a su importancia. No es

el tipo de tema que gane el voto de las masas. Pero ya que el candidato se convierte

en gobernante, la política industrial debe ser tema centra! de su plan de gobierno. De

lo contrario, será muy difícil que se cumpla el ya viejo anhelo de convertir las buenas

finanzas nacionales en buenas finanzas familiares.

OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS DE MERCADO

(ANÁLISIS SWOT)

En los capítulos anteriores se ha analizado el negocio desde el punto de vista de la

mercadotecnia, pero ello no tendría una utilidad real si no ofreciera conclusiones

específicas.

En este capítulo se revisará la forma en que pueden obtenerse conclusiones; con

base en la evaluación del negocio, se verá la importancia de realizar el análisis de las

fuerzas y debilidades de una empresa, así como las amenazas y oportunidades que

se presentan en el mercado.

Se estudiará, adicionalmente, la forma en que pueden detectarse estas circuns-

tancias y se realizará un análisis que incluya todas esas variables, al tiempo que per-

mita iniciar el planteamiento de los objetivos del plan de mercadotecnia.

Se revisará también el concepto de auditoría de mercadotecnia, que nos permi-

tirá sintetizar los elementos analizados en la evaluación del negocio.

93

CAPITULO

94 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT)


• Identificar y diferenciar las amenazas y oportunidades de mercado.

• Determinar las fortalezas 7 debilidades de una empresa, a partir de la eva

luación del negocio.

• Conocer las variables que deben integrar un análisis SWOT.


Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro de

la determinación de los problemas y oportunidades de mercado:

a) A partir de la evaluación del negocio, detectar las oportunidades y amenazas

de mercado. ■ . . .

b) Elaborar el análisis SWOT.

CONCEPTOS

Oportunidad de mercado

Una oportunidad de mercado es una situación favorable para una empresa. Se presenta

por el movimiento natural del mercado y de la conducta del consumidor.

Las oportunidades de mercado son generalmente originadas por él mismo, es

decir, se dan de manera natural, pero en ocasiones pueden ser generadas por una

empresa o sector determinado. Por ejemplo, la tendencia ecologista que priva actual-

mente en el mundo no ha sido natural, sino que ha sido creada por algunos grupos y

diversas empresas la han aprovechado para comercializar sus productos.

La oportunidad de mercado tiene las siguientes características:

• Se presenta en el mercado, no en la empresa.

• Responde al movimiento de éste y en algunas ocasiones es provocada.

• Será aprovechada por alguna empresa, siempre y cuando sea rentable.

• Es detectable a través de las herramientas de mercadotecnia y de la observa

ción y percepción del ejecutivo del área.

No todas las oportunidades de mercado son aprovechables; algunas de ellas, a

pesar de representar una oportunidad de negocio, no resultan rentables par -a la em-

presa. Para saber si una es relevante para la organización, se debe realizar un análisis

como el que nos plantea la figura 8.1.

Amenaza de mercado

Un problema o amenaza se define como la diferencia entre una situación real y una

ideal. Una amenaza es una situación desfavorable para una empresa; se presenta por

Conceptos 95

¿La oportunidad es

compatible con NO

SI Objetivo de utilidad

los objetivos de la empresa? Objetivo de volumen NO

de ventas NO

Sí \

Objetivo de

crecimiento:

de ventas NO

sí, ¿La oportunidad es

compatible con los

objetivos de

Sí Disposición

la empresa? , Se cuenta con el

capital necesario NO 1 --------- P-\ ¿Puede financiarse?

N O —+■

1 SI

1 SÍ NO

Sí | l NO

Se tiene la capacidad de

distribución ¿Puede financiarse?

SÍ

DESARROLLAR ABORTAR IDEA

Figura 8.1 Oportunidad de mercado

■ el movimiento natural del mercado, la conducta del consumidor o por una mala

imagen o falta de información al cliente.

A diferencia de la oportunidad, en muchos casos la empresa puede generar una

amenaza por una planeación inadecuada de las actividades de mercadotecnia.

La amenaza de mercado tiene las siguientes características:

• Se presenta en el mercado, no en la empresa.

• Responde al movimiento del mercado y puede ser provocada por la empresa

o sus competidores.

• Es detectable a través de las herramientas de mercadotecnia y de la observa

ción y percepción del ejecutivo responsable.

Diferencias entre oportunidades y amenazas de mercado

Las oportunidades y los problemas de mercado tienen básicamente un mismo esque-

ma, pero existen algunas diferencias que vale la pena mencionar:


• Las oportunidades son siempre ajenas a la empresa; se generan en el merca

do, mientras que las amenazas, a pesar de ser exógenas, pueden ser creadas

o tener su origen en la compañía.

• Una amenaza de mercado de la competencia puede crear una oportunidad

para nuestra empresa y viceversa.

• Una oportunidad no siempre es aprovechable; depende de su rentabilidad

real.

• La amenaza siempre debe atenderse; en caso contrario perjudicaría seria

mente a la empresa, al grado de que puede provocar su quiebra.

• La amenaza de mercado no se intenta resolver, se pretende convertirla en

oportunidad.

¿Cómo se resuelven los problemas?

La resolución de un problema común requiere del diseño de diversas alternativas

para llegar a una solución; generalmente necesitan de creatividad y conocimiento

para que se puedan tomar decisiones sobre ellas.

Para resolver dificultades en mercado tecnia, se puede utilizar el siguiente mé-

todo:

a) Comprender el origen del problema de mercado, sea originado dentro o

fuera de la empresa.

b) Reconocer las variables controlables y/o incontrolables que han interve

nido para la generación del problema.

c) Identificar si las variables pueden ser manejadas o si se trata de situacio

nes incontrolables.

d) Generar ideas para convertir el problema en oportunidad o resolverlo.

e) Decidir alternativas de acción específicas.

Análisis comparativo (SWOT)

El análisis comparativo SWOT es el inicio real de la planeación, ya que presenta en

forma resumida las conclusiones de toda la evaluación del negocio. Se integra por

cuatro variables:

fortalezas [strenghts)

Se refieren a todos los aspectos que hacen a la empresa superior en forma comparativa

a la competencia directa. Las fortalezas se generan dentro de la compañía y son resul-

tado de su organización. Un ejemplo puede ser la distribución o hasta el precio.

Las fortalezas deben medirse en forma exclusiva con la competencia directa;

los competidores indirectos no representan un verdadero punto de comparación,

a menos de que uno de sus productos esté afectando directamente el consumo del

nuestro.

Conceptos 97

Debilidades [weaknesses)

Al igual que las fortalezas, son internas; representan algún aspecto en el que la

empresa es inferior a la competencia, por ejemplo, la cobertura o las estrategias

promocionales.

Las debilidades se confunden fácilmente con los problemas o amenazas de

mercado, pero una debilidad se origina siempre dentro de la empresa y puede ser

controlada por ella, además de que generalmente es parte de la mezcla de merca-

dotecnia.

La amenaza o problema de mercado, en cambio, puede originarse dentro o fue-

ra de la empresa, pero no es controlable por ella; requerirá de acciones estratégicas

específicas para solucionarse.

Los problemas o amenazas {tbreats) y oportunidades {ppportunities} fueron defi-

nidos en el punto anterior.

Cuando desarrollamos el análisis comparativo SWOT debemos cuidar los plan-

teamientos de cada una de las variables, a fin de evitar confusiones entre ellas, así

como errores u omisiones al plantear los objetivos (figura 8.2).

Al determinar el análisis comparativo SWOT es muy importante no confundir

un problema con una debilidad o una oportunidad con una fortaleza.

Fortaleza

S

Debilidad

W

Oportunidad

O

Amenaza T

Empresa Mercado

Figura 8.2 Análisis comparativo SWOT


La mejor manera de realizarlo es verificando el enfoque de cada una de las si-

tuaciones que se presenten, determinando si se traca de una situación interna o de

una del mercado.

Auditoria de mercadotecnia

La auditoría de mercadotecnia nos permitirá determinar las fortalezas y debilidades

del área, así como los problemas y oportunidades del mercado; debe realizarse en

cinco áreas específicas.

Auditoría del macroambiente

Demográfico. En este aspecto es importante analizar los movimientos demográ-

ficos que presenta el país, con el fin de prever cambios en el consumo de productos

dirigidos a un segmento específico. El 1NEGI proporciona resúmenes estadísticos de

censos y conteos poblacionales.

Tecnológico. La tecnología, sobre todo en los últimos años, ha experimentado

una evolución acelerada, lo cual nos obliga a permanecer atentos a las circunstancias

que generan movimientos en el mercado, los procesos productivos, las comunica-

ciones o cualquier otro aspecto que se relacione con nuestra empresa. Será necesario

conocer las innovaciones que ha realizado la competencia comparativamente con la

situación de nuestra empresa.

Cultural. La variable cultural ha sido determinante en la definición de los pla-

nes y estrategias de mercadotecnia. Sobre todo en los últimos años, los estilos de

vida, valores, costumbres, grupos de referencia e incluso las religiones experimentan

cambios radicales que afectan el modo y tipo de consumo de productos. Debemos

poner mucha atención a si nuestros productos pueden verse afectados, favorable o

desfavorablemente, por situaciones culturales.

Económico. Sobre todo en el caso de economías como la mexicana, los pequeños

movimientos diarios en los indicadores económicos pueden generar cambios en las

actitudes y formas de consumo; asimismo, pueden afectar nuestra planta producti-

va, capacidad, rentabilidad y eficiencia.

Es importante considerar todos y cada uno de los indicadores económicos para

prever posibles movimientos en la situación económica de la empresa y del mercado.

Político/legislativo. Los movimientos políticos pueden llegar a generar cambios

en el consumo de los mercados; de la misma manera, la legislación puede modificar

las condiciones de venta de nuestros productos, incorporando nuevas leyes o modi-

ficando las existentes.

Ambiente inmediato a la empresa

Competencia. Uno de los factores de análisis y evaluación más importantes en la

auditoría de mercadotecnia es el análisis de la competencia, el cual debe realizarse de

Conceptos 99

manera exhaustiva, considerando las diferentes acciones de la competencia directa,

así como los planes que puede emprender en un futuro próximo.

Junto con el análisis de la competencia deberá considerarse eí estudio del sector

en el cual se compite, de modo que pueda preverse el acontecer del mercado.

Consumidores. Los consumidores son el motor que genera las ventas de una em-

presa, por ello requieren de un estudio claro y profundo que nos permita conocer su

ideología, estilo de vida, opinión sobre el producto, gustos y preferencias, nivel de

satisfacción y, sobre todo, lealtad hacia la marca.

Proveedores. Los recursos de la empresa necesitan ser utilizados adecuadamen-

te. Gran parte de esta labor es de los proveedores, no sólo de los abastecedores de

materia prima o insumos necesarios en el área de producción, sino también de ios

responsables de servicios específicos para el área de mercadotecnia, como agencias de

publicidad, investigadores de mercado, asesores, etc.

Intermediarios. El contacto y la revisión continua de la eficiencia, capacidad y

calidad de los intermediarios permitirá a los ejecutivos responsables delimitar res-

ponsabilidades, minimizar mermas y agilizar los procesos de distribución. Es vital el

análisis de estos elementos para conocer el comportamiento del mercado.

Mezcla de mercadotecnia

Producto. Dentro de la mezcla de mercadotecnia es imprescindible el esrudio

y análisis de los productos de la empresa. Su pleno conocimiento nos permitirá

ser más comperitivos, saber cuáles son rentables y cuáles deben salir del mercado,

cuáles representan imagen y cómo debe diseñarse la mezcla de producto más ade-

cuada.

Precio. La determinación del precio juega un papel preponderante en la auditoría

de mercadotecnia, pues no se trata solamente de saber cuál es el precio de nuestros

productos, sino de verificar que correspondan a los planes originales; si son com-

petitivos y están dentro de los márgenes del mercado; si los costos corresponden al

precio, e incluso cuál es el margen en el que podemos aplicar descuentos y promo-

ciones.

Plaza. Las actividades de distribución deben ser analizadas detalladamente. El

producto debe estar disponible para el consumidor en el lugar y momento adecuados

y el canal elegido debe ser eficiente y rentable. La imagen que genera la distribución

debe ser positiva y además debe hacer más fácil el proceso de intercambio. La distri-

bución debe además propiciar el crecimiento de la compañía.

Promoción. Las actividades de promoción deben cumplir con el objetivo de pro-

piciar una comunicación adecuada entre el producto y el consumidor, generar una

imagen positiva de la empresa, tanto dentro como fuera de ella e incentivar las ven-


tas. Todo ello debe ser estudiado y analizado, saber cuáles de estos aspectos están

cubiertos por las actividades de promoción y cómo han beneficiado al producto.

Auditoría de información

Sistema de Información de Mercadotecnia. El Sistema de Información de Mer-

cadotecnia (SIM) debe ser completo, contener información histórica de las ventas,

productos, promociones, distribución, etc. El SIM es una herramienta de apoyo, por

lo que de su calidad de información dependerán los éxitos de la empresa.

Investigación de mercados. La investigación de mercados es una herramienta

más de mercadotecnia que nos permitirá tomar decisiones adecuadamente. Es im-

portante saber si la empresa ha realizado las investigaciones necesarias o si existe

necesidad de obtener información adicional.

Sistemas de comunicación internos. La comunicación en el área de mercado-

tecnia, así como con otras áreas, significará eficiencia en la consecución de planes y

estrategias; por ello es importante el análisis y la eficiencia de todos y cada uno de

los procesos de comunicación.

Misión, visión y filosofía de la empresa. Los objetivos del plan de mercadotecnia

deben ser acordes con la misión, visión y filosofía empresariales; es importante anali-

zarlos para conocer la factibilidad, actualidad y rentabilidad de la compañía.

Análisis SWOT. El análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

de mercados debe ser lógico, responder a un estudio claro de mercado y servir como

planteamiento de los objetivos de mercadeo.

Objetivos. Los objetivos que se han planteado deben ser lógicos, alcanzables y

responder a las necesidades reales de la empresa, a su misión y, sobre todo, a las

condiciones del mercado.

Estrategias de mercadotecnia. Analizar las estrategias de mercadotecnia es muy

interesante, ya que la verificación de las actividades y el éxito de cada una permitirá

saber si el plan de mercadotecnia ha sido eficiente y si los objetivos se han cumplido

en su totalidad.

Presupuestos. El gasto de la empresa en las diferentes actividades de mercadotec-

nia debe ser eficiente y verse reflejado en rentabilidad; en caso contrario, el presu-

puesto ha sido mal planteado, por lo que deberá revisarse en forma cuidadosa.

Control y supervisión. Las actividades, formatos e instrumentos aplicados por

la empresa para supervisar y controlar el plan deben ser eficientes y cumplir con la

función de verificación y eficientización de las actividades programadas.

La auditoría de mercadotecnia debe realizarse para determinar los elementos

que nos permitan el establecimiento de objetivos lógicos que coadyuven a la eficien-

cia del área.

Lecturas adicionales 101

PREGUNTAS Di REFLEXIÓN

1. ¿Cómo se puede determinar si una situación de mercado es una oportunidad o un

problema?

2. ¿Cuáles son los factores que podrían generar un problema de mercado desde ía

empresa?

3. ¿Cómo influyen ios factores macroambientaks de mercadotecnia en ía generación

de problemas y oportunidades de mercado?

4. ¿"Qué ventajas y desventajas tiene la aplicación de una auditoria de mercadotecnia a

una empresa?

5. ¿Cómo pueden sintetizarse ¡os resultados obtenidos en la auditoría de mercado-

tecnia?

6. ¿Cuál es la finalidad última del análisis comparativo SWOT?

LECTURAS ADICIONALES

¿CÓMO DETECTAR UNA OPORTUNIDAD DE MERCADO?*

El mercado no es estático, se mantiene en continuo movimiento y es, justamente, el

generador de oportunidades y amenazas en su interior. Una oportunidad de mercado

es una situación favorable que puede llegar a generar grandes utilidades a la empresa.

Entrepreneur platicó con la Lie. lleana Hernández Ramírez, gerente de marca de

Renova, de la empresa Cosmética, S.A. de C.V., quien opina:

"Para poder detectar oportunidades de mercado el especialista debe estar verda-

deramente comprometido con su empresa y conocer perfectamente el mercado del

producto que maneja, ya que gran parte de la detección de oportunidades es conse-

cuencia de la observación, donde participa también la intuición."

Mercados emergentes

"Un mercado puede generar uno nuevo o uno emergente; por ejemplo, la mujer mexi -

cana actual realiza una serie amplia de actividades que crearon la necesidad de fabricar

maquillajes indelebles; este mercado, a su vez, en poco tiempo abrirá la necesidad de

elaborar productos para hidratar, humectar y proteger la piel por el desgaste que aqué-

llos pudieran llegar a causar, con el paso del tiempo", comenta la Lie. Hernández.

Un producto puede llegar a modificarse para satisfacer de forma distinta una mis-

ma necesidad y generar en forma alterna nuevos mercados que pueden ser tan o más

rentables que el primero.

"Ricardo Fernández Valiñas, revista Entrepreneur, julio de 1998.


Análisis de recursos

No siempre las oportunidades de mercado pueden ser aprovechadas, pues en ocasio-

nes no se cuenta con los recursos que nos permitan explotarlas.

Debemos considerar los recursos tecnológicos, humanos, materiales, la capacidad

instalada y de exhibición para aprovechar esta oportunidad. El conocimiento de la ca-

pacidad de nuestra empresa y de los recursos con los que cuenta nos permitirá planear

mejor las estrategias de marketing, comentó.

Observar y estudiar el mercado

Las oportunidades de mercado pueden generarse; no siempre aparecen solas. La me-

jor manera de generarlas es a través de la observación continua del mercado, así como

de la atención a las señales que nos envía el consumidor sobre sus gustos y deseos.

Para detectar oportunidades, podemos recurrir a las herramientas que nos ofrece

la mercadotecnia, dentro de las cuales la investigación de mercados —cualitativa o

cuantitativa— es la más usual; sin embargo, también debemos considerar la informa-

ción que nos dan otros elementos y que puede ser tan eficaz como la de una investiga-

ción formal. En este aspecto podemos citar los siguientes.

a) Proveedores. En muchas ocasiones los proveedores industriales fabrican má

quinas o equipos que llegan a producir mejores o novedosos artículos que generarán

una oportunidad de mercado. También los proveedores de empaques y servicios nos

pueden dar buenas ideas; recordemos que debemos prestar atención a los movimien

tos del mercado.

b) Fuerza de ventas. Una fuerza de ventas bien capacitada nos brindará informa

ción relevante del mercado, pues quienes las conforman están en contacto directo con

distribuidores, clientes y competencia. No se trata de un buzón de sugerencias —afir

mó la Lie. Hernández—, se trata de aportaciones efectivas que nos permitan conocer

cada vez más nuestro mercado.

c) Clientes. Nuestros clientes reciben los comentarios directos del consumidor; si

se establece una buena relación con ellos podremos conocer las sugerencias que llegan

al punto de venta y así anticiparnos a sus deseos.

d) Ambiente. Los elementos que conforman el ambiente conocido en mercadotec

nia como variables incontrolables —la política, tendencias, leyes, tecnología, etc.— nos

dan señales constantes de cómo se comportará el mercado. Una tarea cotidiana del

experto en mercadotecnia será atenderlas para prever las tendencias y modas futuras;

la labor de mercadotecnia no está en el presente, sino que siempre está proyectada

hacia el futuro.

e) Consumidor. Entender las necesidades del consumidor es el éxito para deter

minar buenas oportunidades de mercado y comercializar un producto con éxito. Por

ejemplo, en Cosmética, S.A. de C.V., somos una empresa 100% mexicana que se ha

preocupado por crear productos cuyas formulaciones se adapten a las características

de la mujer mexicana y por que tengan precios accesibles. La consumidora ha sentido


que nos preocupamos por ella y así es como nos dice lo que necesita, lo que quiere y

lo que espera de un producto, lo que genera oportunidades de mercado.

La Lie. lleana Hernández nos da algunos consejos que debemos considerar para

detectar oportunidades de mercado:

• El mercado envía constantemente señales de sus movimientos; es preciso es

tar atento para entenderlos y conocerlos.

• El consumidor cambia sus gustos, sus hábitos y sus costumbres, con la fina

lidad de adaptarse al medio que le rodea. Es importante entender que ante

una nueva forma de actuar habrá la necesidad de realizar adaptaciones de los

productos o de generar otros.

• Generalmente, un mercado generará uno emergente que complemente al pri

mero; es en estos segundos donde se presentan grandes oportunidades.

• Debemos permanecer atentos a lo que hace la competencia, no sólo la directa,

sino también la indirecta; ellos pueden darnos ideas o hasta generar una opor

tunidad que nosotros aprovechemos.

• La intuición es un elemento básico en la detección de oportunidades. Lo im

portante es no actuar en forma impulsiva, basados únicamente en la intuición.

Las ideas deben apoyarse con elementos de análisis válidos.

• Nunca perdamos de vista los comentarios que nos hagan los vendedores, distri

buidores, minoristas y aquellos que tengan contacto con nuestros consumidores.

• Mantengámonos muy cerca de nuestros consumidores y escuchemos sus ne

cesidades.

Una de las conclusiones más importantes que podemos obtener de esta conversación

es la importancia que tiene ser una empresa que conozca a sus consumidores y que

permanezca atenta a sus deseos y necesidades. El especialista en mercadotecnia debe

conocer perfectamente las características del producto y del mercado, y a través de

herramientas auxiliares podrá detectar las oportunidades que se presentan antes que la

competencia; recordemos que son realmente los primeros quienes logran mantenerse

de manera exitosa, y si nosotros no aprovechamos la oportunidad que nos brinda el

mercado, seguramente la tomará alguno de nuestros competidores.

¿CUÁNDO APROVECHAR UNA OPORTUNIDAD DE MERCADO?*

El movimiento natural del mercado provoca, ocasionalmente, la aparición de situacio-

nes favorables que pueden ser aprovechadas por una empresa para ampliar su merca-

do, conquistar nuevos nichos o simplemente reforzar una imagen de liderazgo.

Un claro ejemplo de este tipo de fenómenos lo observamos en México con la

moda de tomar agua embotellada en lugar de refrescos. Muchas empresas aprovecha-

ron la oportunidad y ampliaron su mercado, como Coca-Cola con el agua Ciel. (Ver

Entrepreneur, julio de 1998.)

*Ricardo Fernández Valiñas, revista Entrepreneur, agosto de 1998.


Pero surge una gran interrogante; ¡Es posible aprovechar todas las oportunidades

que se presentan o detectan en el mercado? La respuesta es no, ya que no todas repre-

sentan una verdadera oportunidad de negocio. Si usted es un emprendedor y detecta

una situación favorable, antes de aplicar sus esfuerzos y recursos, le sugerimos realizar un

análisis para saber si la oportunidad de mercado es para su empresa una de negocio.

Para realizar un análisis de este tipo, usted debe considerar el beneficio que desea

obtener de una situación de mercado determinada, es decir: ¿cuánto quiere ganar?,

¿qué beneficios de imagen y posicionamiento obtendrá?, ¿qué porcentaje de participa-

ción de mercado puede obtener?, ate.

Puede empezar este análisis a través de las siguientes preguntas;

1. ¿La oportunidad de mercado es compatible con los objetivos de su em

presa?

Recuerde que su empresa tiene objetivos claros y definidos. Ellos hablan de utilidades,

volumen de ventas, crecimiento, etc. Si la oportunidad le permitirá alcanzar los obje-

tivos previamente planteados o rebasarlos, entonces sí existe compatibilidad; en caso

contrario, la oportunidad no es para usted.

2. ¿La oportunidad de mercado es compatible con los recursos financieros

de la empresa?

Usted sabe que para ganar dinero es necesario invertir dinero y la oportunidad que

usted ha detectado probablemente requiera una inversión econó mica importante. La

pregunta es simple: ¿Es rentable? Si la inversión requerida será fácilmente recuperable,

entonces tome la decisión, pero si es mayor a lo que usted puede pagar y la recupera-

ción se percibe a largo plazo, entonces piénselo dos veces.

3. ¿La oportunidad de mercado es compatible con los recursos técnicos y

humanos de la empresa?

En ocasiones, una oportunidad de mercado requiere la compra de maquinaria espe-

cializada, equipo adicional, sistemas e incluso capacitación o contratación de personal

especializado. Si éste es el caso, entonces haga números y decida si vale la pena o es

mejor esperar un mejor momento.

4. ¿La oportunidad de mercado responde a una moda o a un cambio de ac

titud y comportamiento del consumidor?

Si la oportunidad de mercado responde a un cambio sustancial en el comportamiento

del consumidor, tenga la seguridad de que el nuevo negocio durará el tiempo suficiente

para recuperar la inversión, pero si se trata de una moda, será pasajera; esto no quiere

decir que no sea rentable, pero será conveniente que analice su conveniencia.

5. ¿Cuenta usted con los puntos de venta y los sistemas de distribución ne

cesarios?

El producto que usted manejará requerirá de puntos de venta que quizá no sean con los

que usted actualmente cuenta y probablemente los canales también deban modificarse;

estudie todas las posibilidades, hable con sus clientes y decida lo más conveniente.


6. ¿Qué tipo de promoción requerirá para hacer rentable la oportunidad

de mercado?

Recuerde que los consumidores finales requieren conocer el producto o servicio. Al

pensar en aprovechar una oportunidad de mercado debe considerar la inversión en me-

dios publicitarios y en campañas promocionales, cuántas y cuáles tiene que hacer. Medite

un poco y decida si se encuentra ante una verdadera oportunidad de mercado.

7. ¿El precio de venta será competitivo y adecuado para el consumidor?

Una vez estudiados los costos que representa explotar la oportunidad, tendrá que

pensar en un precio que le permita recuperar los costos de inversión. El precio deberá

ser competitivo y estar al alcance del consumidor.

8. ¿Cuánto tiempo tardará la competencia en iniciar la lucha con usted?

Usted no está solo en el mercado. La competencia estará muy atenta a sus activida-

des y si la oportunidad es un negocio rentable, entonces se lanzará al ataque en poco

tiempo y usted tendrá que pensar en "repartir el pastel". El tiempo que usted puede

explotar la oportunidad solo, ¿es realmente bueno para recuperar su inversión?

Éstas son sólo algunas de las muchas preguntas que usted debe hacerse antes de

decidir si la oportunidad que se presenta en el mercado es explotable.

En muchas ocasiones las grandes empresas han dejado ir las oportunidades porque

no han visto en ellas la posibilidad de convertirlas en un negocio rentable.

Decida con cuidado y si la respuesta a todas las interrogantes es positiva, enton-

ces no pierda tiempo y explote al máximo la oportunidad, seguramente hará un buen

negocio; en caso contrario déjela ir, no vale la pena invertir sus recursos y esfuerzos

en un mal negocio.

NUEVA DIRECCIÓN*

El heredero de la familia Servitje ya pasó lo peor de su novatada y ahora quiere que

Bimbo sea la panificadora número uno del mundo.

El año 2002 debió ser de escenarios apocalípticos para Bimbo, cuya filosofía cor-

porativa nació de una encíclica papal de 1891.

Daniel Servitje tenía cinco años al mando de la empresa cuando la deuda de la

compañía alcanzó los mayores niveles de su historia. La economía estadounidense se

ahogaba entre los escombros de las Torres Gemelas y arrastraba con ella a Bimbo, que

ese año había invertido más de 600 millones de dólares al otro lado de la frontera; la

dieta Atkins declaraba la guerra a los carbohidratos, haciendo desaparecer por igual

tos kifos de (os vanidosos y (os ingresos a (os productores de pan. Pero en América

del Sur el panorama no pintaba mejor. Los argentinos, inmersos en una dif ícil situación

política y económica, vieron cómo su economía se derrumbaba hasta llegar a la peor

suspensión de pagos de su historia; mientras que Venezuela estaba paralizada por una

huelga general que tenía en la cuerda floja al presidente Hugo Chávez.

*Feike de jong, publicado por la revista Expansión, tomado de la dirección electrónica siguiente: http:/A

expansion.com.mx/nivel2.asp?pge=10&cve=925_26


En este escenario, la expansión de Bimbo en el extranjero parecía un fracaso

costoso para la panificadora mexicana y para el heredero de la familia Servitje. "Eran

momentos difíciles", recuerda ahora el ejecutivo en sus oficinas que miran a los cerros

de la moderna zona de Santa Fe, en el poniente de la Ciudad de México.

En 2005 Daniel Servitje ve con más calma el futuro. Las operaciones en Estados

Unidos y América Latina apuntan ya a las cifras negras, la reorganización interna de la

compañía ha concluido y los nuevos sistemas informáticos y de distribución ya están

implementados. El humo se ha despejado y Bimbo, la segunda empresa productora de

pan más grande del mundo, tiene hambre de crecimiento. Los inversionistas así lo ven,

pues desde septiembre de 2002 el valor de la acción superó el doble de su valor y a

partir de enero de 2005 creció 20% hasta alcanzar 34 pesos al cierre de esta edición.

La "Doctrina Bimbo"

La empresa más reconocida de México también quiere ser la panificadora más grande

del mundo. De acuerdo con sus ingresos totales, sólo la supera la japonesa Yamazaki

que el año pasado vendió más de 6 000 millones de dólares, 30% más que la compañía

mexicana.

Daniel, el heredero de Lorenzo Servítje y quien en 1997 sucedió en el puesto de

director general a su tío Roberto Servitje, luce joven, sofisticado y seguro de sí mismo.

Como su padre, tiene gusto por la austeridad —su despacho, de tamaño discreto, está

decorado con fotos de paisajes tomadas por él mismo, y es común que los empleados

lo tuteen— y declara su admiración por Jack Welch, ex presidente ejecutivo de Ge-

neral Electric y por su estilo de gestión. Con 46 años, su mantra cuelga en una placa

que hasta principios de septiembre colgó de las oficinas corporativas de Grupo Bimbo:

"Ser el líder mundial en panificación." Una meta ambiciosa pero no irreal para esta

empresa que ha cuadruplicado sus ingresos de operación en la última década.

"Tenemos un papel muy importante en nuestra industria y en México, pero cuando

uno ve a la industria de alimentos en su totalidad y ve a los grandes jugadores, creo que

estamos en las grandes ligas pero con un tamaño muy modesto", dice el director

general de esta empresa fundada por su padre en [945.

El tamaño de su mercado en el ámbito nacional no les impide aprovechar las opor-

tunidades que presenta el mercado local. Por ello, la empresa compró este año la fábri-

ca de dulces La Corona y la pastelería El Globo, adquisiciones en las que desembolsó

160 millones de dólares.

Estas compras parecen una botana si se considera que la empresa dispone de casi

450 millones de dólares en cartera, según la calificadora Standard & Poor's (S&P).

Pero Bimbo quiere consolidar en el extranjero el imperio que ie permita cumplir con

el lema de la placa y que, según los representantes de la empresa, expresa una filosofía

interna no orientada a los mercados, por lo que Expansión no pudo fotografiarla. "Las

grandes oportunidades no sólo están aquí, también en los mercados internacionales",

dice Servitje.

México sigue siendo su principal fuente de inspiración y de ingresos. En lo que va

de este año, el mercado local generó 67% de sus ventas y toda su utilidad de operación,

Estados Unidos aportó 26% y América Latina, 7%. "Todavía tiene mayor potencial de

crecimiento en México", afirma Robert Ford, analista de Merrill Lynch.


Según eí informe de 2004 dado a conocer a los inversionistas, su pan empacado ha

penetrado en los hogares de casi todas las familias mexicanas, "no obstante lo anterior,

se prevé un incremento en la demanda de este tipo de producto debido a la creciente

necesidad de la mujer por aportar al sostenimiento económico de la familia". En este

sentido parece ir la compra de El Globo con el propósito de distribuir productos de

conveniencia en tiendas de horario extendido situadas en puntos de mucho movimien-

to, como Oxxo o 7eleven.

Siendo la casa propia tan atractiva, le ha costado más trabajo salir a conquistar

nuevos mercados. Sobre todo cuando por mucho tiempo la expansión le reportó nú-

meros rojos. En el Norte, Bimbo Bakeries USA perdió 40 millones de dólares en 2003

y unos 27 millones el año siguiente. En América Latina, donde su principal operación

está en Brasil, Bimbo perdió alrededor de 7 millones de dólares en 2004. No obstante,

durante el primer semestre de 2005 logró reponerse en ambas regiones.

¿Cuál fue la lección? "En general, lo que hemos aprendido es que tenemos que

ser muy cuidadosos con todo lo que tiene que ver con la parte comercial", observa

Servitje. "Los clientes, los consumidores y las prácticas no son replicables per se. Los

procesos internos, las cadenas de suministro, son más replicables en muchos países.

Pero cuando nos acercamos al consumidor debemos guiarnos sobre hechos y no sobre

percepciones."

Ahora llegarán a cada mercado con una lógica diferente. "En los países del Sur

vamos con la idea de desarrollar la venta de pan empacado, que todavía es incipiente

(...) En el caso de Estados Unidos, la lógica principal es exportar nuestras marcas

mexicanas y aprender a competir en el mercado más grande de alimentos del mundo",

explica.

Planes para el Norte

Aunque Bimbo empezó a exportar sus productos Marínela a Estados Unidos en 1984,

fue hasta 1993 cuando adquirió su primera planta en ese país. Su cometido era cubrir

la demanda de los inmigrantes que habían tomado el camino hacia el Norte y elevar las

barreras de entrada a sus potenciales competidores. "Se trataba de mover la frontera

hacia el norte en lugar de esperar a que los competidores americanos llegaran al terri-

torio mexicano", recuerda Armando Giner, administrador corporativo de Riesgos.

Pero en 2002 hizo su apuesta más fuerte con la adquisición por 630 millones de

dólares las operaciones de la empresa canadiense George Weston Brands (GWB) en

el oeste de Estados Unidos. Esa compra convirtió a Bimbo en la tercera panificadora

más grande de ese país, detrás de Interstate Bakeries Company (IBC) y Sara Lee. El

principal atractivo de esta compra fue la fuerte presencia de la empresa en California,

que le reportaba 65% de sus ventas. No fue coincidencia que las primeras adquisiciones

se enfocaran a California y Texas, pues ambos estados albergan a unos 18 millones de

hispanos: más de la mitad de los que habitan en ese país.

Luego de dicha compra, Bimbo se vio obligado a fusionar las operaciones de GWB

y las de su filial en Estados Unidos, algo que requirió de reestructuraciones complica-

das porque ambas empresas eran casi del mismo tamaño.

Por otra parte, el año siguiente se puso de moda la dieta Atkíns que se basaba

fundamentalmente en la prohibición de ingerir carbohidratos. Esto repercutió en que


cayera 6.5% la venta de pan blanco en el mercado estadounidense entre mayo de 2003

y mayo de 2004, afectando las operaciones de Bimbo que se encontraban en pleno

proceso de reestructuración. "Es difícil planear cuándo los mercados van a estar bien

o mal", reflexiona ahora Servitje.

Bimbo decidió enfrentar el turbulento mercado del pan en el Norte con un sis-

tema de información introducido en EU y en México que consiste en equipar a su

fuerza de ventas con computadoras portátiles para que transmitan la información de

los inventarios a las bases de datos centrales a fin de convertirse en un observador

omnipresente en todas las etapas del negocio.

En este negocio no hay desperdicio. Las paniflcadoras recogen el producto caduca-

do que venden en expendios especiales a precio menor, lo redclan como materia prima

de otro producto o lo venden como alimentos para ganado. En el caso de Bimbo, esta

mercancía representa 8% de sus ventas. Por eso es importante saber al momento qué

se está vendiendo y en dónde, algo complicado cuando se manejan alrededor de 4 500

diferentes presentaciones. Gracias a los sistemas de información que implementaron, de

los I 400 productos que vendían en EU, Giner estima que 20% salieron de la circula-

ción. "Debemos reconocer que el nuevo director en Estados Unidos, Reinaldo Reina, ha

hecho un excelente trabajo", dice el analista Joaquín Ley, de Santander Serfin. "Bajo su

mando la empresa ha tenido menos el-enfoque de crecer las ventas y más el que las ventas

sean rentables."

Las medidas de Bimbo al parecer surtieron efecto. En el primer trimestre de 2005

las pérdidas de esta operación fueron 59% menores que las del mismo periodo del año

anterior, y un reporte de Merrill Lynch considera que Bimbo USA será capaz de termi-

nar el segundo trimestre de 2005 sin pérdidas. "Todavía hay que ver las cosas trimestre

por trimestre", dice Ford, analista de Merrill Lynch. Por otra parte, en Estados Unidos

"v^^D-^y^Pica Oí fantasma de la panificadora más grande del país, Interstate Bakeries

Corp. (1BC), en proceso de quiebra desde septiembre del año pasado. Pero^en/iije

descarta alguna oportunidad de crecimiento en esta coyuntura.

El acertijo del Sur

"Nuestro foco últimamente está más bien en los mercados menos desarrollados, des-

de México hacia el Sur", observa Servitje. "Ahí es donde vemos más oportunidades."

El avance de Bimbo en el continente austral empezó en 1992, cuando las marcas

Barcel y Marínela se posicionaron primero en Chile y Venezuela, luego en Argentina,

Colombia y Perú, para entrar, en 2001, a Brasil con la compra de Plus Vita de la empre-

sa alimenticia estadounidense Bunge, a cambio de 63.5 millones de dólares.

Las oportunidades que presentan estos mercados tienen que ver con la alta demo-

grafía y la baja penetración del pan empacado. Mientras que en México la penetración

es de 20%, el promedio en América Latina es de 6%. El motivo es la creciente incor-

poración de la mujer al mundo laboral. "La participación de Bimbo en América Latina

es por la búsqueda de mercados similares al mexicano, con un enorme potencial. Es un

negocio de largo plazo", dice Giner.

En contraste con EU, donde Bimbo tenía motivos estratégicos para expandirse,

en AL buscó reproducir el modelo que había manejado en México. "Al inicio, nues-

tro error fue casarnos con los sistemas que habían funcionado en México e intentar


replicarlos tal cual", dice Servitje. Eso sin contar con que los mercados locales tenían

sus propios problemas. "Nosotros fuimos una de las pocas empresas que siguieron

operando durante la huelga general en Venezuela", recuerda Gabino Gómez, hoy en

día director general de Bimbo México y antes director de las operaciones en América

Latina. Durante esta crisis las ventas en ese país bajaron 27%.

A fines de 2001 Argentina también era un polvorín político y económico que fue

a parar en una de las peores crisis de deuda soberana de la historia. En esa época los

ingresos de la matriz de Bimbo en Buenos Aires cayeron alrededor de 30%. Pero los

mercados más difíciles para Bimbo, según Gómez, son Brasil y Colombia. "En Brasil

tienen la costumbre de las guerras de precios", dice. Según Servitje, sus operaciones en

esa zona sufren continuas modificaciones para adaptarse al peculiar estilo del mercado

brasileño. "Uno no lee este mercado con la misma claridad que lo hace con otros."

En Colombia, en cambio, el problema radica en que muchos competidores peque-

ños operan a nivel local distribuyendo pan empacado en los barrios.

La empresa no ha podido manejar volúmenes suficientemente grandes en ningún

país latinoamericano para reproducir su modelo de negocios mexicano, explica Ley,

analista de Santander Serfin. La mayor oportunidad de lograrlo está en Argentina,

donde hace dos años compró 30% de la deuda privilegiada del líder panadero Fargo

Alimentos en asociación con el empresario mexicano Fernando Chico Pardo. La firma

distribuye 58% del mercado de pan blanco y pan negro, mientras Bimbo Argentina

tiene 21%. Si Bimbo quiere tomar el control de Fargo, tendría que desinvertir hasta

quedarse con alrededor de 50% del mercado, según algunos analistas.

La t ierra promet ida

Bimbo no necesita milagros para multiplicar sus panes en México, ya que su posición

parece inalcanzable. Su enorme red de distribución, la calidad de su fuerza de ventas y

sus estrechas relaciones con las tiendas (sus clientes), constituyen una gran muralla en

contra de los competidores externos. Al mismo tiempo, sus inversiones en tecnología

le han permitido separar los canales de venta para atender al negocio tradicional, a los

grandes centros comerciales y a los establecimientos de conveniencia.

"El negocio opera sobre bases de escala. El costo de entregar el producto y pro-

ducirlo para que sea rentable pasa por tener una escala importante", dice Servitje.

"Mientras no tengas este sistema, éste es un negocio de altos costos fijos."

Con la creciente incorporación femenina a la fuerza laboral, la tendencia actual a

que las familias sean más pequeñas y el auge de las tiendas de conveniencia como Oxxo

y Seven-H, el consumidor mexicano se ha convertido en un seguidor de la salud, la

calidad y la conveniencia. "México está en una transición demográfica que lleva ya años

y que todavía falta tiempo para que se consolide", dice Servitje. "Nos orientamos hacia

una sociedad de mayor edad y de menor crecimiento. Esto, en nuestro caso, implicará

un esfuerzo hacia otro tipo de productos y también a desarrollar toda una línea nutri-

cional, como hemos estado haciendo en los últimos dos años."

En México, según Eduardo Ragasol, director general de AC Nielsen México, del

mercado total de 30 415 millones de pesos en productos de panificación, 54% corres-

ponde a las galletas, 23% al pan, 18% al pan dulce y 5% a las barras nutritivas. De estas

últimas, el consumo casi se ha duplicado en el último bienio, mientras que las galletas


tuvieron un ligero retroceso. Al mismo tiempo el mercado de panes empacados se

incrementó 5% en 2005. "Este crecimiento fue impulsado por la innovación en la línea

de productos, principalmente por Bimbo, y (...) de productos sanos", dice Ragasol.

La filosofía que respalda la innovación se hizo evidente en la campaña "Bimbo,

salud y sabor en movimiento", que sirvió para introducir el Pan Bimbo Light, la Barra

Silueta y la Barra Multigrano Linaza. El lema de la campaña destaca las tendencias del

mercado que les interesa aprovechar: el consumo alimenticio sano y rápido.

Sin embargo, el éxito de Bimbo va más allá de la mercadotecnia. Su sistema de

distribución ya es legendario por llegar a un mercado altamente fragmentado como

es el de México, donde 80% de sus puntos de venta son tiendas de abarrotes. Y esta

infraestructura sigue en plena expansión. Según ML, la empresa aumentó en 200 000 la

cantidad de puntos de venta en México en 2004 y lo hizo en 60 000 durante el primer

trimestre de 2005.

La empresa también ha cambiado su forma de distribución. Antes su sistema 1o-

gístico estaba planeado por rutas y ahora es por canal de venta. La ventaja es que los

vendedores (los propios choferes que distribuyen) se especializan en un tipo de clien-

te. "Antes, los mismos vendedores que pasaron por la tiendas de abarrotes lo hacían

también por los supermercados", dice julio San Vicente Rico, gerente de Mercadotec-

nia del corporativo. "Naturalmente tuvieron más interés por los clientes con grandes

volúmenes como los supermercados, y por eso descuidaban un poco las tiendas de

abarrotes en sus rutas."

Cuentan que cuando Bimbo se volvió proveedor de McDonald's, allá por 1985,

sus productos no pasaron el control de calidad de la empresa estadounidense porque

la cantidad de semillas de ajonjolí que contenía cada bollo era variable. Un análisis

concluyó que sólo podrían controlar el número de granos si cambiaban toda la maqui-

naria, y así lo hicieron. Esta fe en el servicio al cliente llevó a Bimbo a sus dimensiones

actuales.

El dogma de Bimbo siempre ha sido crecer y crear. Hoy, la panificadora que co-

menzó en el Centro Histórico de la Ciudad de México se ha vuelto un imperio. El

tiempo demostrará si se cumple la profecía marcada en la placa que colgaba en las

oficinas de esta empresa.

Caso práctico 111

CASO PRACTICO

El siguiente caso práctico !e permitirá practicar la redacción y planteamiento de forta-

lezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas de mercado.

Lea con cuidado el siguiente artículo y trate de elaborar el análisis SWOT, en el

formato que se encuentra al final.

BURGER KING PLANEANDO ATERRIZAR EN EL MERCADO CARIOCA

"Julio Ramírez sonríe y dice que va a revelar un secreto, aunque tal vez no debiera

hacerlo en una entrevista." Con estas líneas inicia el artículo "La Gran Mordida" de la

revista América Economía (núm. 264, pág. 24), en el cual se narra que el CEO de Bur-

guer King para América Latina y el Caribe se encontraba en su oficina frente al repor-

tero de dicha publicación, hurgando afanosamente entre sus cajones; después de unos

segundos Ramírez extrajo de uno de ellos una camisa, al parecer norma}, de esas que

utilizan sus empleados en los mostradores, 3/frente e/clásico logotipo de (a empresa y

en (a parte de atrás /a palabra: "Brasil".

Brasil es considerado como la economía número once del mundo, pero ocupa el

puesto 73 del índice de desarrollo humano. Con más de 170 millones de habitantes,

casi un tercio (54 millones) viven en la miseria. 10% de los más ricos detenta 48% del

ingreso total,1 el promedio de edad ronda los 24 años.2 Razón por la cual este mercado

detona un especial atractivo para la empresa de comida que además de barata, rápida.

Sin embargo, el mismo Julio Ramírez aclaró que esa camisa fue confeccionada en 1990,

año en el cual se anunció la entrada a ese mercado, lamentablemente poco tiempo

después la misma empresa cancelaría este sueño por más de 10 años.

¿Pero por qué tardar tanto? En los años 90, década de la expansión comercial

americana, muchas franquicias que hoy conocemos y que en sus establecimientos co-

memos, empezaron su expansión masiva, asaltando a los mercados latinoamericanos

viéndolos como los más apetitosos.

A Brasil llegó la cadena Subway que logró abrir hasta 60 unidades, mismas que

fueron cerrando una a una por la caída en las ventas. En algunas unidades para evitar

a toda costa la desaparición empezaron a vender sandwiches fríos y en otras unidades

comida por kilo, que es popular en Brasil, pero los esfuerzos fueron en vano.3

Kentucky Fried Chicken es otra historia, al llegar su modelo de negocio ocasionó

un choque cultural tremendo, se dieron cuenta que los brasileños no tienen un gran

aprecio por la comida con muchas especias y además de que no gustan comer con las

manos; antes de que las inversiones se fueran como agua decidieron en los aproxi-

madamente 20 locales crear un menú de comida adaptada al gusto de los oriundos y

cambiar un poco el modelo de negocio para introducir platos de loza y cubiertos.4

1 http://www.reb elion.org/brasil/vegaO 71102.htm 2Almanaqiie Mundial 2003. ^América Economía,

núm. 264, p. 26.


Otra de las empresas que sufrió penurias para entrar a este mercado fue Pizza

Hut, quien sobrevivió gracias a una estrategia de precios que pretendía conquistar un

exceso de demanda, al manejarlos un 20% por abajo de lo habitual e incluir ensaladas

en su menú.5 Nuevamente un choque cultural, el brasileño tiene una muy arraigada cul-

tura por el deporte y se refleja en la vida cotidiana de mujeres, hombres y niños. Razón

por la cual la pizza estaba lejos de representar una opción. McDonald's arribó a Río de

Janeiro desde principios de la década de los 80 y hasta la fecha tiene 582 unidades, sin

embargo no todo es miel sobre hojuelas, este gigante enfrenta docenas de procesos

judiciales por los elevados costos del alquiler de las unidades.6

Pero aun así, el mercado de comida rápida en Brasil, según el Instituto de Admi-

nistración, de la Universidad de Sao Paulo, representa alrededor de 29 000 millones de

dólares anuales.7

Este mismo instituto le recomendó a Julio Ramírez que para tener un impacto real

deberá de, al menos, abrir 12 unidades y concentrarlas en una sola región, con esta

acción se logrará ocasionar presencia de marca sólida, o al menos al inicio. Pero queda

la interrogante en el aire: ¿Burger King se aventurará a meterse a Brasil?

Las empresas norteamericanas citadas que intentaron abordar este jugoso merca-

do tuvieron francos descalabros, el concepto de negocio no se amoldaba a la cultura

del país anfitrión. Desaparecer o cambiar, tal como si se tratara de alguna máxima

shakespeareana.

Estas empresas tuvieron una falta de visión, probablemente animosas por con-

quistar el mercado carioca dejaron de lado otras variables que simplemente, para la

época, desconocían. Sólo existía el bum de la expansión comercial y vender era el

mayor objetivo.

Julio Ramírez pronostica que para mediados de 2004 o 2005 podría ocurrir el

abordaje a aquella nación sudamericana, una de sus ventajas que lleva en la mano, según

palabras de Ramírez, es que "simplemente el sabor de nuestro producto es mejor".

Pregunta adicional:

¡Qué recomendaciones harías a la directiva de BK para su introducción al mercado

carioca?

¡̂dem.

Hdem.

"ídem.

Caso práctico 113

Fortalezas de la Debilidades de la Oportunidades de ] Problemas de empresa empresa mercado mercado

PLANTEAMIENTO

DE OBJETIVOS

A partir del análisis SWOT es posible iniciar con el diseño de objetivos del plan de

mercadotecnia, pero es necesario reconocer los conceptos básicos en la redacción y

establecimiento de objetivos.

Los objetivos de un pían de mercadotecnia siempre deben surgir a partir de

las variables detectadas en el análisis SWOT, es decir, de un problema, una opor-

tunidad, una fortaleza o una debilidad. A partir de ellos, se debe establecer una

finalidad para resolver o aprovechar la variable descrita; además de que deben ser

congruentes con la misión, visión y filosofía de la empresa y los objetivos plantea-

dos por su dirección general.

El establecimiento de objetivos suele resultar una labor ardua, pues deben consi-

derarse en ella todos los factores revisados durante la evaluación del negocio.

115

CAPITULO

116 Capítulo 9 Planteamiento de objetivos

OBJÍJtVOS Oü CAPÍTULO

• Reconocer el concepto de objetivo de mercadotecnia.

• Identificar las características de un objetivo bien establecido.

• Diseñar objetivos de mercadotecnia acordes a la evaluación del negocio.



del planteamiento de objetivos:

a) A partir del análisis SWOT, plantear los objetivos del plan de mercado-

tecnia.

CONCEPTOS

Planteamiento de objetivos

Para poder hacer el planteamiento de objetivos es necesario considerar cuatro ele -

mentos que deben clarificar nuestra labor, por estar íntimamente relacionados con el

diseño de éstos. Los elementos son los siguientes:

d) Grupo objetivo. Es el mercado meta al cual deseamos dirigirnos; debe

estar definido en función de las características del producto y del con-

sumidor. El grupo objetivo puede ser diferente al que se determinó en

la evaluación del negocio debido al análisis y evaluación bechos hasta el

momento; en este caso, deberán mencionarse las diferencias y hacer las

adaptaciones necesarias para no perder el foco de atención del mercado.

b) Resultados esperados (necesarios). El planteamiento de objetivos

debe representar una serie de situaciones que la empresa necesita alcanzar

para seguir siendo competitiva y mantener o mejorar sus resultados en el

mercado, los cuales deberán enumerarse de forma que sean plenamente

identificables los objetivos de rentabilidad de la empresa.

c) Respuesta esperada (del consumidor). Los movimientos estratégicos

que se originarán a partir del establecimiento de los objetivos provoca

rán reacciones en el consumidor; éstas pueden ser positivas o negativas,

situación que debe preverse para mantener la imagen y posídonamiento

de mercado.

d) Reacción de la competencia. La competencia estará pendiente de

nuestros movimientos, por lo que cualquier acción estratégica provoca

rá una reacción, que tal vez no afecte el desarrollo de nuestro plan; sin

embargo, debemos prever si la reacción puede ser agresiva y originar

una desviación en nuestros objetivos.

Conceptos 117

Una vez que han sido analizados los factores anteriores debemos iniciar con el

planteamiento de objetivos.

Un objetivo es la directriz que indicará el curso de las acciones a seguir, es un fin

último a alcanzar. En el caso de mercadotecnia podemos definirlo como la situación

ideal que desea alcanzar el área de mercadotecnia en un caso específico.

Para que los objetivos sean adecuados, deben cumplir con ciertas características,

como las que se describen a continuación.

Características de los objetivos

Alcanzable o real

El objetivo planteado debe ser alcanzable, es decir, debe existir la posibilidad de

lograrlo; en caso contrario, además de generar frustración, generará conflictos a la

empresa, pues los fines no alcanzados le representan pérdidas económicas.

Por ejemplo, si un objetivo de ventas plantea un crecimiento de 25% y sólo se

logra un incremento de 12%, se verán afectados los pronósticos de ventas, los costos

de operación del área, los salarios y prestaciones del personal de ventas, se incremen-

tará el inventario por la faka de ventas, etc.

Temporal

El objetivo debe tener una fecha de inicio y una de conclusión; no es posible dejarlo

abierto, ya que se perdería el interés y la objetividad en ellos.

No es necesario especificar las fechas exactas en la redacción, pero sí deben in-

cluirse en la planeacíón general.

Por ejemplo, un objetivo puede indicar un incremento en ventas durante la

temporada de primavera a verano. Es lógico que existan fechas para ello, pero no se

deben dar por entendidas, síno que deben marcarse: "incrementar las ventas en 3%,

durante la temporada primavera-verano, de marzo a agosto..."

Medible

Un objetivo bien planteado debe incluir alguna unidad de medida que permita

cuantificarlo y compararlo, de forma que se puedan revisar sus logros. Los objetivos

carentes de medida pierden claridad y son muy difíciles de revisar.

Por ejemplo, si como objetivo se plantea "incrementar las ventas", pero no se

especifican el periodo ni la cantidad ganada, será muy difícil evaluarlo. Lo correcto

sería decir "incrementar las ventas en 4% durante..."

Los únicos casos en que los objetivos no contienen una unidad de medida son

aquellos en que se trata de una situación cualitativa, por ejemplo, la imagen de un

producto en el mercado.

Representar un reto

El concepto de representar un reto significa plantear objetivos que, a pesar de ser

alcanzables, dejen de representar un esfuerzo de trabajo real para el área. Los ob-


jetivos siempre deben ser verdaderos retos para el ejecutivo de mercadotecnia y su

equipo, pero deben ser realistas.

Esto se menciona para generar en el ejecutivo que diseña el plan un espíritu de

lucha para generar beneficios a la empresa.

Rígido

El objetivo no debe modificarse, pues esto implicaría la desviación de todo el plan

de acción de mercadotecnia; debe ser rígido.

No obstante, existe el concepto de "replanteamiento de objetivos", que se aplica

cuando existe una situación que modifica las condiciones del mercado, de compe-

tencia o incluso del mismo producto, aunque ello implique la reestructuración de

todo el plan de trabajo.

Objetivos de la empresa

Las empresas establecen objetivos en todos los niveles, desde la alta dirección hasta

los niveles operativos (figura 9.1); las diferencias radican básicamente en su tempo-

ralidad y nivel de responsabilidad.

En los niveles más altos, la temporalidad es mayor —generalmente de cinco a

10 años—, también la responsabilidad es mayor; mientras que ambas disminuyen

en los niveles más bajos.

Los objetivos pueden tener dos sentidos: los establecidos y los reales.

• Objetivos establecidos. Son declaraciones oficiales de lo que una organización

dice y lo que quiere que diversos públicos crean que son sus metas.

• Objetivos reales. Se establecen de "arriba hacia abajo" y se dividen en metas

secundarias.

Objetivos del plan de mercadotecnia

Los objetivos del plan de mercadotecnia poseen características específicas, dentro de

las que destacan:

1. Responder a una situación determinada en el análisis SWOT

Los objetivos de mercadotecnia no son resultado de la creatividad, sino que se

originan de situaciones muy específicas, particularmente del análisis SWOT

y de la misión, visión y filosofía de la empresa.

2. Siempre son específicos

Los objetivos de mercadotecnia no tratan asuntos generales del área, así

como tampoco representan situaciones poco concretas; son muy específicos

y deben expresarse con conceptos que sean plenamente evidenciabas.

3. Plazo de un año

En términos generales, el plan de mercadotecnia se elabora en forma anual,

por lo que los objetivos deben ser considerados también cada año, aunque es

posible que algunas metas específicas se planteen en lapsos más cortos.

Conceptos 119

Compañía XYZ

OBJETIVOS GENERALES DE

LA ORGANIZACIÓN

... ■■■

■■■ li-na ■ ■■

OBJETIVOS

DIVISIONALES

OBJETIVOS

DEPARTAMENTALES

OBJETIVOS

INDIVIDUALES

División de producios

del consumidor

IIIIHI iiiinfni

Producción Ventas ' Servicio a _-—-, clientes

División de productos

industriales

Figura 9.1 Objetivos de la empresa

4. Deben evitar el canibalismo

Cuando se plantean objetivos para una marca o producto específico, deberá

verificarse que éstos no interfieran en el desarrollo estratégico de otros, de

forma que se evite el canibalismo.

Un objetivo bien estructurado debe contener las características mencionadas,

además de algunas otras que puedan incluirse como parte de la estructura del plan

específico o de la empresa que lo proponga.

Un ejemplo de objetivo bien estructurado es el siguiente:

Medible

Unidad de

comparación

"Incrementar las ventas del producto V en 10% respecto a las ventas deí ano anterior durante

el segundo semestre de 2007."

Temporal

El objetivo anterior muestra las características de un objetivo bien planteado, ya

que es medible, temporal, alcanzable y representa un reto.

I

nvestigación Desarrollo


Reglas para la redacción de objetivos

1. El objetivo debe denotar una acción a seguir, por lo que debe iniciarse siempre

con un verbo en infinitivo; en caso de utilizar otros verbos en el contenido

del objetivo, deberán redactarse en voz pasiva.

2. El objetivo nunca debe incluir la estrategia en su redacción, es decir, debe ser

concreto y no explicar la forma en que se pretende lograr su consecución.

3. El objetivo debe ser breve, no es conveniente que su redacción sea muy larga ya

que puede crear confusiones o generar expectativas falsas sobre sus alcances.

4. La redacción debe ser muy clara, no debe incluir conceptos que puedan gene

rar confusión o que sean difíciles de entender. Tampoco deben ser demasia

do complejos en su lenguaje o definición.

Es posible establecer tantos objetivos como situaciones de mercado o de empre-

sa que se planteen en el análisis SWOT; lo que no es posible es plantear objetivos

de área ajenas a mercadotecnia o a situaciones que no sean destacadas dentro de la

evaluación de negocio o que contravengan los principios destacados en la misión

de la empresa.


I. ¿Cómo se diseña un objetivo efectivo?

1. ¿Qué factores de planeaáón son importantes al hacer e/ planteamiento de un objetivo?

3. ¿Qué situaciones macroambientaks deben considerarse ai plantear objetivos y por qué?

4. ¿Cuántos objetivos es posible redactar en un pían, sin que excedan ¡a posibilidad de

que se cumplan?

5. ¿Qué características pueden ser consideradas indispensables en la redacción de ob

jetivos y que no han sido mencionadas en este capitulo?

LECTURA ADICIONAL

ELIMINE RIESGOS*

Una adecuada administración hará que su negocio se consolide

Benjamín Franklin dijo que "un hombre inteligente aprende más del fracaso que del

éxito". Esta frase podría servir de aliciente a las empresas mexicanas que deben cesar

sus operaciones al poco tiempo de haber surgido.

'Adriana Reyes, revista Entrepreneur, septiembre de 2000.


De acuerdo con /os cáfcuíos cíe ía red Cetro-Crece, una organización cíe asesoría

para la pequeña y mediana empresa, 75% de las nuevas compañías mexicanas debe

cerrar sus operaciones después de dos años en el mercado.

Y es que el espíritu del emprendedor, si bien es un requisito indispensable para

propiciar los negocios e inyectar vitalidad a esas empresas, no es el único elemento

necesario para lograr que un negocio funcione debidamente y sea un éxito.

Una firma sana es aquella que genera riqueza para su propietario y para el entorno.

No es un secreto que la mayoría de las empresas del país son el principal soporte de las

actividades económicas que sustentan la nación. Y, de alguna manera, cuando su desarro-

llo no es el adecuado, pueden darse situaciones de riesgo para los negocios en general.

A nadie le gusta hablar de fracasos y errores, especialmente si son los propios,

pero es cierto que son experiencias de las que más pueden conocer los emprendedo-

res. Al revisar esos casos es cuando debe aplicarse el dicho "cuando veas las barbas de

tu vecino cortar, pon las tuyas a remojar".

Abrir un negocio propio implica un gran esfuerzo económico o laboral, y también

conlleva riesgos, pero estos últimos se pueden amortiguar con una serie de mecanis-

mos de prevención, que ayudarán también a que ese potencial invertido en la compañía

sea el éxito.

Factores internos

Son diversos los agentes que provocan que una empresa no funcione. Miguel Ángel

Serrano Perea, director general de Fundes México, un organismo de investigación y

apoyo empresarial, divide la problemática en factores internos y externos.

De la empresa hacia adentro, señala el especialista, es frecuente encontrar:

• Empresarios con pobre cultura empresarial y con administración poco profe

sional.

• Personal deficientemente capacitado y poco comprometido con la empresa.

• Escasez de capital y baja posibilidad de acceder a créditos.

• Pobre vinculación con la tecnología y la educación.

• Desconocimiento de sus ventajas competitivas.

Un estudio realizado por Fundes indica las causas por las cuales las empresas que,

habiendo superado la barrera de los dos primeros años de vida —periodo considerado

como de establecimiento y madurez—, (legan a desaparecer. Entre ésos destacan los

problemas de tipo administrativo, especialmente un crecimiento no planeado, así como

la contratación de personal inadecuado.

"En principio, todas declaran que su problema fue de dinero, pero al profundizar se

dieron cuenta de que eso era más bien un efecto y no la causa", menciona Serrano Perea.

De ello se desprende que la principal causa de quiebra entre las pequeñas y media-

nas empresas mexicanas es la mala administración, es decir, la deficiencia al implantar

funciones y gestión de operaciones.

Sobre este punto, Enrique Zamora, catedrático de la Escuela Superior de Co-

mercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, indica que las fallas en

la administración se manifiestan como defectos en el establecimiento de un negocio

sólido. Una administración bien llevada se ocupa, por ejemplo, de conceder créditos


inteligentemente, controlar costos y gastos, comprender las relaciones básicas de los

inventarios con la producción y las ventas, y en el acertado manejo de las finanzas.

Según Joaquín Rodríguez Valencia, autor del libro Cómo administrar pequeñas y me-

dianas empresas, la cuestión verdaderamente importante de los fracasos empresariales

estriba en saber qué es lo que los causa, y establece claramente algunas situaciones de

naturaleza administrativa:

• Negligencia. Renuncia a aceptar las rápidas transformaciones del entorno.

• Falta de previsión. En daños ocasionados por desastres tales como incen

dios, temblores y otros, la falta de tener planes de contingencia.

Falta de experiencia en el área administrativa. No tener la habilidad de

manejar efectivamente a sus empleados.

• Atención desequilibrada. Si quien administra dedica mayor esfuerzo a un

área determinada, de acuerdo con su interés y especialidad y descuida otras,

es posible que esto redunde negativamente en el desarrollo.

• Fraude. Ausencia de controles administrativos y financieros adecuados a las

necesidades de la empresa.

Pilar Baptista, autora de un estudio sobre las características del propietario de la

pequeña y mediana empresa, señala en su reciente libro, Cambio organizaóonal, que las

políticas de manejo de personal son la gran debilidad de esas empresas. La mayoría, in-

dica, sostiene una actitud pasiva para encontrar empleados calificados, además de que

pocos dueños consideran la capacitación a su personal como un medio efectivo para

incrementar la productividad.

Baptista agrega que, además, algunas de las empresas no se preocupan por obtener

información y no consideran que ésta sea un vehículo para tomar mejores decisiones.

Las características del propietario definen el futuro de la compañía, precisa Bap-

tista, ya que se da una relación de correspondencia en la que sus cualidades y defectos

individuales se reflejan en el negocio que dirige.

"La falta de conocimientos técnicos sobre administración da lugar a consecuencias

considerablemente más graves en este tipo de empresas que en las grandes. Ello supo-

ne que las organizaciones pequeña y mediana dependen, esencialmente, de la calidad

de su dirigente", explica.

De esta manera, si un emprendedor desea que el negocio que hoy funda tenga éxito,

debe empezar capacitándose primero, para que luego pueda elegir y orientar adecuada-

mente a su personal. Estos conocimientos deben ir más allá de tener talento para hacer

negocios: estarán sustentados también por técnicas de administración. No es necesario

tener un grado académico para lograrlo; en el mercado hay diversos libros, revistas espe-

cializadas, cursos, seminarios y conferencias que podrán auxiliarse en esta tarea.

Factores externos

Una vez que se han revisado los problemas internos más comunes en las pequeñas y

medianas empresas, el siguiente paso es observar los elementos externos que podrían

afectar negativamente su desarrollo.

Esto se hace con la finalidad de que el emprendedor las tenga presentes y prepare

estrategias que lo ayuden a esquivar esos factores. Si bien estos problemas no limitan


la capacidad emprendedora, es cierto que quien abra un negocio, tarde o temprano

deberá enfrentarlos.

Falta de estudios de preinversión que comprendan un análisis de las principales

variables como mercado, tecnología, costos, localización y financiamiento.

• Asistencia crediticia no oportuna y poco ágil, ocasionada por desconocimiento

y trámites demasiado complicados.

• Escasez de mano de obra realmente calificada.

• Factores institucionales. La pequeña y mediana empresa representan una mí

nima parte en las decisiones respecto de las políticas y mecanismos de acción

que adoptan las asociaciones industriales. Esta situación provoca que sus pro

blemas se planteen y resuelvan de manera independiente, que las coloca en

una posición de desventaja ante la fuerza de las grandes empresas.

• Inflación. El aumento de los precios y costos de producción ha provocado

que las limitaciones de una pequeña producción dificulten la absorción de los

incrementos señalados. La investigadora Pilar Baptista indica que la inflación

cambia los valores financieros o de ventas con demasiada rapidez, lo que fre

cuentemente desequilibra a las empresas.

Se ha visto que los negocios que han logrado sostenerse, a pesar de los vaivenes

económicos, pocos años después registraron un desempeño superior y vieron mejorar

su situación financiera en términos globales.

De acuerdo con las fuentes consultadas, las empresas que a pesar de las eventualida-

des a las que se han enfrentado continúan sus operaciones, deben considerar una serie de

elementos para mantener su desarrollo, entre ellos, la importancia del profesionalismo

de quienes van a dirigir la empresa. Para esto es primordial la capacitación del empresario

en aspectos administrativos, y, sobre todo, con respecto a los recursos financieros, pues

como ya se sabe, sólo el trabajo inteligente ofrece resultados positivos.


CASO PRÁCTICO

El siguiente caso práctico le permitirá practicar la redacción de objetivos.

Lea con cuidado el siguiente artículo y trate de elaborar el análisis SWOT; con

base en él, plantee un objetivo para cada una de las variables. No olvide vigilar la redac-

ción y el contenido. Utilice los formatos que están al final del caso.

CINEMEX: UN MODELO DE NEGOCIO DE ÉXITO

"Tres estudiantes de la maestría en Administración de Empresas —dos mexicanos y un

estadounidense— se inscriben en la asignatura 'Fields Studies in Entreprenurial Mana-

gement' y hacen equipo para elaborar el plan de negocios de una empresa de exhibición

cinematográfica en México". Con estas líneas inicia el relato del entrepreneurship más

arriesgado en la historia empresarial del país, mismo que da cuenta la revista Expansión

en su edición del mes de diciembre de 1998, como su artículo de portada.

Miguel Ángel Dávila, Adolfo Fastlichty Matthew Hermán, tres jóvenes estudiantes

de maestría, lograron con éxito sobre un reto extraordinario, en una época donde a

pesar de los descalabros económicos, políticos y sociales, del aquel llamado por Carlos

Salinas: "el despertar del México bravo", hacer posible un trabajo escolar y llevarlo a

la realidad.

Su modelo de negocio era un meticuloso documento de 93 cuartillas, mismo que

le dio dirección a la naciente empresa. Éste dejaba ver lo atractivo del mercado de la ex-

hibición cinematográfica en la Ciudad de México en aquellos años. Por ejemplo en 1993

había 134 pantallas en la capital del país, 10 años más tarde alrededor de 540 en núme-

ros redondos, sin embargo analistas opinan que bien podría alojar entre 700 u 800

pantallas.1

El primer punto de la estrategia de Cinemex fue dominar la exhibición cinemato-

gráfica en la Ciudad de México. Hoy tiene complejos en zonas de la capital de alto nivel

socioeconómico, como Altavista, Santa Fe, Loreto y Casa de Arte (Plaza Masaryk) y

en ámbitos mucho más modestos, como Los Reyes y Ecatepec.

El complejo de Los Reyes, en la salida a Puebla, fue una apuesta riesgosa, fue pre-

cisamente en Los Reyes donde Cinemex introdujo el concepto de guardarropa. ¿El

motivo? Había invitados que llegaban con sus bolsas del mandado.2

La experiencia empresarial de Cinemex ya es tema de discusión en las aulas de

negocios de muy diferentes y prestigiadas universidades en el continente americano,

por ejemplo en Harvard, de nuestro vecino país del norte y por supuesto en el Ins-

tituto de Desarrollo Empresarial Anáhuac, o el también reconocido Instituto Pana-

mericano de Alta Dirección Empresarial, IPADE, ambos en nuestro país; experiencia

convertida en un "Caso de Empresa", uno que en particular se ha convertido en todo

un clásico es el escrito por el profesor James L. Heskett, mismo que fue traducido al

castellano por el profesor Miguel Ochoa.

'Revista Expansión, 16 de diciembre de 1998.

Caso práctico 125

La empresa que inició en 1994 con seis empleados, hoy tiene I 297. En 1995 tenía

20 pantallas, para 1998, cuando fue escrito el artículo, se da cuenta de 187. La asisten-

cia a sus salas ha tenido un crecimiento anual del 143%. En 1997 invirtió alrededor de

30 millones de dólares y tuvieron ventas por 275 millones de pesos —reveló Dávila

para la revista Expansión—; en 1998 invirtieron alrededor de 45 millones de dólares y

alcanzaron ventas por 522 millones de pesos.3

I Pero qué contenía dicho proyecto universitario? Un modelo de negocio visionario

donde se contemplaban 16 teatros con un total de 158 pantallas, y alrededor de 32 000

butacas, 2 300 personas de servicio y 35 proyecciones por pantalla a la semana, todo

ello por un ticket con valor de 4 dólares y un ingreso anual de 71.6 millones de dólares,

alcanzando hasta el año de 1999 utilidades netas de hasta 10.2 millones de dólares.4

El modelo de negocio también describía las plazas, estableciendo que estarían insta-

lados por lo general en las zonas comerciales, cerca de grandes complejos comerciales,

también se abordaba el tema del servicio, dando prioridad a la selección del personal y

debido entrenamiento, y tratando en todo momento de generar economías en escala,

una sección donde se hablaba del producto, de la presentación y del precio, en este pun-

to se enfatizaba la necesidad de un producto que a diferencia de lo que ocurría con las

demás salas, siempre se encontrara alguna función seguida de otra, además se apostaba a

que los distribuidores preferirían a Cinemex a otros teatros porque tendrían la facilidad

Cuadro para la elaboración del análisis SWOT

Fortalezas Debilidades Oportunidades Problemas

de la empresa de la empresa de mercado de mercado

3ídem. ^Harvard Business School, 24 de noviembre de 1997.


de anunciar sus próximos estrenos, y espacios para la difusión de las películas. Y por úl-

timo una parte sobre los sistemas de información, en ésta se habla sobre la venta de los

boletos y los sistemas de apartado.5

Pero esto no hubiera sido posible sin el financiamiento, uno de los primeros lu -

gares a los cuales acudieron fue a la banca mexicana, que simplemente desestimó su

aventura, poco más tarde después de una larga cruzada por convencer a inversionistas

y pedir prestado a familiares y amigos, no fue sino octubre de 1994 cuando gente de JP

Morgan se mostró interesada en el proyecto, y decidieron emprenderlo. Para enero

de 1994, gracias a las negociaciones con JP Morgan y con los demás inversionistas que

lograron convencer, reunieron alrededor de 67 millones de pesos, en aquellos d ías,

21.5 millones de dólares.6

Lo que inició como un trabajo para pasar una asignatura, se convirtió en —para

sus tiempos— la aventura de capital de riesgo más grande de la historia empresarial

en México. Al respecto Dávila expresó para la revista Expansión "queremos brindarle

(al público) una experiencia que lo invite a regresar. Construir lealtades. Nosotros no

vendemos boletos o palomitas: vendemos entretenimiento. Queremos que cuando la

gente piense en cine, piense en CinemexV

5 Ídem. 6 ídem. "Revista Expansión, 16 de diciembre de 1998.

Los objetivos que se plantearon en el capítulo anterior serán los que marquen la

pauta de trabajo del plan de mercadeo, pero es necesario definir ahora cómo se van

a alcanzar.

Aquí es donde surgen las estrategias, que no son más que todas las actividades

que tienen la finalidad de alcanzar o lograr el cumplimiento de nuestros objetivos.

Las estrategias de mercadotecnía tienen la característica particular de incluir

la creatividad en su diseño, pues a pesar de que existen algunas preestablecidas, es

posible elaborar otras con base en las necesidades de la empresa.

Su diseño está basado en cinco etapas o pasos lógicos a seguir, desde el plantea-

miento de la estrategia hasta el establecimiento de métodos de control que permitan

verificarla.

129

DISEÑO DE ESTRATEGIAS

130 Capitulólo Diseño de estrategias

OBJETIVOS díi CAPÍTULO

• Definir el concepto de estrategia.

• Conocer las etapas en el planteamiento de una estrategia.

• Identificar el desarrollo de las tácticas.

wa el tjlan de mercadotecnia

Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercaílotecsva, del

planteamiento de estrategias y desarrollo de tácticas:

a) A partir de los objetivos, plantear las estrategias, tácticas y acciones espe-

cíficas de mercadotecnia.

CONCEPTOS

Concepto de estrategia

Una estrategia se define como el conjunto de acciones determinadas para alcanzar

un objetivo específico.

En este concepto se involucran elementos de reflexión y análisis muy im-

portantes. En primer lugar, al hablar de un conjunto de acciones, abrimos un

abanico de posibilidades de mercadotecnia, por las numerosas actividades que se

pueden llevar a cabo. En segundo lugar, cuando queremos alcanzar un objetivo,

implicamos que estas acciones deben ser tan específicas que logren los objetivos

planeados.

Partes integrantes de la estrategia

El diseño de una estrategia consta de cinco partes o etapas integrantes. Las primeras

dos se analizarán detalladamente en este capítulo, las tres restantes, en capítulos

posteriores.

Diseño del concepto estratégico

Este primer paso o etapa se refiere al planteamiento general de la estrategia, donde

se mencionará, en términos generales, el tipo de método a seguir (penetración, po-

sicionamiento, desarrollo, etc.)- Lo más importante de esta etapa es que se abarquen

los aspectos siguientes:

¿Qué es lo que se quiere conseguir? (Objetivo). La estrategia será el camino a seguir

para alcanzar un objetivo, por lo que la premisa básica será siempre su cumplimiento.

En ocasiones, algunas estrategias pueden resultar innovadoras o muy atractivas, pero si

no cumplen con el objetivo, entonces no son funcionales y deben descartarse.

Conceptos 131

¿Quién es el consumidor? (Mercado meta). Uno de los principios básicos de mer-

cadotecnia es dirigir ¡os esfuerzos hacia un punto determinado, por lo que es muy

importante conocerlo. El mercado meta es el punto al que dirigiremos todos y cada

uno de nuestros esfuerzos.

La incorrecta definición del mercado meta o la miopía para reconocerlo pueden

ocasionar que la estrategia no alcance el objetivo.

¿Cuáles son las condiciones del mercado? (El negocio). Al plantear los objetivos se

consideraron las variables analizadas en la evaluación del negocio, pero en el diseño

de las estrategias es necesario redocumentarías con el análisis SWOT, además de la

evaluación del negocio, de forma que las estrategias sean acordes con la situación que

impera en el mercado. i

Desarrollo de tácticas

La táctica es una actividad específica que permite el cumplimiento de una estrategia,

es decir, definir sus puntos específicos de acción.

Las tácticas deben abarcar todas las actividades para llevar a cabo la estrategia,

de forma que no se omita ninguna variable.

La táctica, a diferencia de la estrategia, no es solamente enunciativa; debe ser

descriptiva, o sea, explicar con detalle su proceso de realización.

Calendarización

La estrategia, como las tácticas, tiene fechas de desarrollo, aplicación y ejecución,

por lo que resulta muy importante establecer un calendario donde se visualicen to-

das las actividades del área, detalladas por día, semana o mes o bien, a través de una

gráfica de Gantt.

Presupuesto

Cada estrategia tiene un costo, el cual debe considerarse desde la etapa de desarrollo.

Cada empresa tiene distintas formas de asignar el presupuesto que se utilizará en el

área; debemos conocer el método que utiliza la nuestra y adaptarnos a él.

En ocasiones, es necesario conocer el presupuesto en forma anticipada, de forma

que las estrategias se diseñen en función del presupuesto, aunque este procedimiento

no es el correcto, sólo es necesario cuando los presupuestos son limitados.

Supervisión y control

La aplicación y ejecución de las estrategias requiere de actividades de supervisión e

instrumentos de control que permitan verificar que se están llevando a cabo correc-

tamente y que no existan desviaciones.

Una vez concluida la ejecución de las estrategias, será necesario evaluarlas para

comprobar que los objetivos fueron alcanzados en su totalidad o, en su caso, deter-

minar las causas que han impedido el cumplimiento.

132 Capítulo 10 Diseño de estrategias

Etapas para la ejecución de las estrategias

La ejecución de las estrategias requiere seguir un proceso metodológico que permita

que sean aplicadas adecuadamente:

Desarrollo. Se refiere a la planeación; en ella se diseña la estrategia y se desarro-

llan las tácticas. Es importante que en esta etapa se consideren todos los factores del

macro y microambiente de mercadotecnia que puedan afectar su aplicación, es decir,

se debe visualizar la situación de mercado presente.

Aplicación. Es la etapa en la que se integran las tácticas en un solo concepto es-

tratégico; dejan de visualizarse como acciones independientes y se integran en una

idea única, que debe corresponder al diseño de la estrategia.

Aquí se delimitan todas las variables, fechas, horas, etc., que intervendrán en la

ejecución de la estrategia.

Ejecución. Se pone en marcha la estrategia, siguiendo el calendario y las tácticas

previstas; en su etapa inicial, es posible hacerle algunas modificaciones, de acuerdo

con las condiciones que se observen, así según como reaccionen el consumidor y la

competencia.

Control. Es la etapa en la cual se verifica el correcto funcionamiento de la estra-

tegia, a través de supervisiones y procesos de control; nos ofrecerá retroalimentación

para determinar si es necesario establecer acciones alternas.

Ejemplos de estrategias

ESTRATEGIAS

DE DESARROLLO DEL PRODUCTO

EN EL MERCADO

Productos nuevos

Mercado

s

actuales

Mercados

nuevos

Estrategia de

penetración de

mercado

Estrategia de

desarrollo de

producto

Estrategia de

desarrollo de

mercado

Estrategia de

diversificación de

producto

Figura 10.1 Estrategias de desarrollo del producto en el mercado

Conceptos 133

Estrategia de penetración de mercado. Ocurre cuando con un producto actual

incursionamos en el mercado presente, para incrementar nuestra participación con

productos y mercados existentes.

Estrategia de desarrollo de mercado. En este caso la empresa buscará vender sus

productos actuales en mercados nuevos; esto quiere decir que, además de los presentes,

se buscarán grupos o segmentos que puedan utilizar el producto.

Estrategia de desarrollo del producto. Pueden desarrollarse productos nuevos

que se encuentren dirigidos al mercado presente, con la finalidad de aplicar la expe-

riencia de marca.

Estrategia de diversificación. La diversificación surge principalmente cuando la

empresa detecta una oportunidad de mercado para desarrollar productos nuevos en

mercados nuevos, lo cual suele resultar tan riesgoso como un negocio en el que no se

ha incursionado, pero puede generar interesantes ventajas. La di versificación puede

ser concéntrica, es decir, a través de productos que utilicen la misma tecnología básica

de producción. También puede ser horizontal, o sea, con productos complementarios

a los que ya existen, y puede ser conglomerada, esto es, a partir de productos total-

mente diferentes.

ESTRATEGIAS

DE INTRODUCCIÓN DEL PRODUCTO

AL MERCADO

Precio

alto

Precio

bajo

Promoción alta Promoción baja

Estrategia de

cobertura

rápida

Estrategia de

cobertura lenta

Estrategia de

penetración

rápida

Estrategia de

penetración

lenta

Figura 10.2 Estrategias de introducción del producto


Estrategia de cobertura rápida. Para lograr que el nuevo producto que se intro-

duce al mercado tenga una cobertura rápida, se deberá establecer un precio alto, en

comparación con el resto del mercado y hacer una promoción alta.

Estrategia de cobertura lenta. Si lo que se desea al lanzar un nuevo producto

es recuperar rápidamente la inversión, entonces se debe seguir una estrategia de co-

bertura lenta, donde no se gaste mucho en promoción por ser ésta baja y se venda el

producto a un precio alto.

Estrategia de penetración rápida. Si en el momento de lanzar el producto se

utiliza un precio bajo, apoyado con una promoción alta, seguramente se obtendrá una

participación alta en el mercado.

Estrategia de penetración lenta. La lógica de esta estrategia está relacionada con

el tamaño del mercado. Si éste es muy grande, es conveniente lanzar el producto con

un precio bajo y una promoción baja, para lograr una cobertura lenta pero eficiente

que nos permita participar.

Estrategia de extensión directa. Existen productos que por imagen de marca, el

uso generalizado o simplemente por la calidad que ofrecen, cuando se introducen al

extranjero no se cambian y tampoco modifican su promoción.

ESTRATEGIAS DE ADAPTACIÓN

DE PROMOCIÓN Y PRODUCTO PARA

UN MERCADO EXTRANJERO

No

cambiar el

producto

Producto

Adaptar

el producto

Desarrollar

un nuevo

producto

No

cambiar la

promoción

Adaptar

la

promoción

Estrategia de

extensión

directa

Estrategia de

adaptación de

producto

Estrategia

de diseño

Estrategia de

adaptación de la

promoción

Estrategia de

adaptación

dual

de nuevos

productos

Figura 10.3 Estrategias de adaptación de promoción y producto para un mercado extranjero

Conceptos 135

Estrategia de adaptación de productos. Si las condiciones culturales, de alma-

cenaje, de uso o cualquier otro tipo son radicalmente diferentes en el país al que

se introducirá el producto, entonces se deberá adaptar el producto y no cambiar la

promoción para poder participar en el mercado.

Estrategia de adaptación de la. comunicación. En muchas ocasiones, el produc-

to puede tener las características necesarias para participar en el mercado de otro

país, por lo que no se deberá cambiar el producto, aunque probablemente sea necesa-

rio adaptar la comunicación para causar impacto en ésta.

Estrategia de adaptación dual. Algunos países tienen diferencias culturales y

raciales radicales con nuestro país, por lo que será necesario adaptar el producto y

cambiar la promoción para tener acceso a esos mercados.

Estrategia de diseño de nuevos productos. Si el país al que nos dirigimos tiene

diferencias de uso y consumo con nuestro producto y éste no puede adaptarse a esas

circunstancias, entonces se deberá pensar en diseñar uno nuevo, específico para ese

mercado.

Estrategia de extensión de línea. Si una empresa decide agregar artículos nuevos

a sus líneas de productos, utilizando una marca existente en una categoría de producto

presente, estará haciendo una extensión de línea.

ESTRATEGIAS DE MARCA

Categoría del producto

Existente Nueva

Marca existente

Marca

nueva

Estrategia de

extensión de

línea

Estrategia de

extensión de la

marca

Estrategia de

marcas

múltiples

Estrategia de

nuevas marcas

Figura 10.4 Estrategias de marca


Estrategia de extensión de marca. Dentro de una categoría nueva de producto

es posible lanzar otros, apoyados en una marca existente en otra categoría, esto

es rentable cuando la marca está posicionada en el mercado y se desea obtener lo

mismo para otros productos.

Estrategia de marcas múltiples. Las empresas pueden optar por tener diferentes

marcas dentro de una misma categoría, es decir, utilizar una marca nueva, en una

categoría de producto existente. Esto permite buscar más opciones de posicionamiento

y un crecimiento tanto horizontal como vertical.

Estrategia de nuevas marcas. Como el nombre lo dice, ocurre cuando la empresa

inicia la comercialización de nuevos productos en una categoría de producto nueva,

con una marca nueva.

Estrategia de presión. Consiste en realizar todos los esfuerzos de mercadotecnia

hacia el intermediario, de forma que sea él quien genere la demanda hacia el consu-

midor ñna\ y e\ productor.

Estrategia de impulso. Tiene un sentido distinto a la estrategia de presión; pre-

tende generar demanda desde el usuario o consumidor final hacia el intermediario

y después hasta el productor, a través de un esfuerzo de mercadotecnia dirigido al

consumidor final.

ESTRATEGIAS

DE PROMOCIÓN EN RELACIÓN

CON LA DISTRIBUCIÓN

Estrategia de presión [push]

Fabricante

ACTIVIDADES DE

■MERCADOTECNIA Intermediarios

DEMANDA Usuarios finales

_ DEMANDA

Estrategia de impulso [pulí] ACTIVIDADES DE MERCADOTECNIA

j Fabricante intermediarios Usuarias finales

Figura 10.5 Estrategias de promoción en relación con la distribución

I

DEMANDA DEMANDA

Conceptos 137

Existe una gran cantidad de estrategias que cumplen la función de realizar los

objetivos del plan. Algunas de ellas son utilizadas o lo han sido por muchas empre-

sas, pero algunas pueden ser totalmente creativas y novedosas.

Mencionaremos algunos de los grupos donde se pueden definir estrategias:

a) De distribución.

b) De precio.

c)

d) De

De

precio y

promoción,

liderazgo. e)

f)

De

De

ataque.

defensa.

g) De producto, entre otras.

Estrategia de posicionamiento

Este concepto pretende incorporar la imagen a conceptos como calidad, precio, du-

ración, entre otros, así como lograr que ésta perdure en el recuerdo del consumidor

para crear clientes fieles a nuestra marca.

El posicionamíento ha existido desde hace mucho tiempo; muchas empresas

lo han conseguido de manera bien definida, con lo que se logra congruencia tanto

en las características del producto y las preferencias del consumidor, como con la

comunicación con éste.

Por el contrario, si un producto no logra colocarse con fuerza, los esfuerzos de

mercadotecnia serán vanos, además de que no existirá una lógica de comunicación

relacionada con la idea del consumidor sobre el producto.

Para posicionar un producto será necesario considerar los siguientes factores:

• La naturaleza del producto que se está vendiendo.

• Las necesidades y deseos del mercado meta.

• La competencia.

Una vez analizados los puntos anteriores, se debe elegir el tipo de posiciona-

miento al que se aspira, de acuerdo con la siguiente clasificación.

Posicionamiento por diferenciación

Surge a partir de una pregunta muy simple: mí producto, ¿en qué es significativa -

mente diferente al resto de la competencia? Un ejemplo lo tenemos con los cigarros

Winston, que se anuncian como "los únicos con flavor sea¿". Este posicionamiento

es sumamente efectivo mientras la competencia no cuente con la característica que

nos ha hecho únicos.


Posicionamiento por beneficios

Responde a la pregunta: ¿qué beneficio ofrece mi producto que el mercado meta

considere significativo? Aquí se establece una ganancia real para el consumidor,

quien la considera verdaderamente relevante.

Generalmente este beneficio es un plus al producto, tal como una garantía, un

envase más práctico, una tapa novedosa, un servicio de calidad, rapidez, etc.

Éste, a diferencia del posicionamiento por diferenciación, no necesariamente

busca un beneficio único, pero sí relevante. Un ejemplo lo tenemos Banco Azteca,

que ha hecho grandes esfuerzos publicitarios para colocarse como un banco pequeño

que ofrece mejor servicio que los grandes.

Este tipo de posicionamiento es muy bueno siempre y cuando el producto cum-

pla realmente con las expectativas del consumidor.

Posicionamiento por usuarios dei producto

Busca dirigirse a un grupo específico de consumidores, haciendo hincapié en que el

producto ha sido elaborado especialmente para ellos. Se hace sentir al usuario que

éstos son exclusivos para él. Un ejemplo lo tenemos con Pepsi, que desde hace algu-

nos años ha buscado nosicionarse como un producto para gente joven y vanguardis -

ta, con frases como "Pepsi es \o de hoy" o "The next generation".

Posicionamiento por uso

Muchas veces es posible lograr un buen posicionamiento a partir de la manera y tiem-

po de uso del producto, es decir, resaltando sus usos específicos y adicionales. Un ejem-

plo lo tenemos con los cereales de Kellogg's, "para un desayuno completo", cuya frase

destaca que sus productos están elaborados para los alimentos de la mañana. Este tipo

de posicionamiento además de resaltar las características del producto, provoca que se

le evoque para determinados momentos de la vida del consumidor. Es útil únicamente

para productos que tengan usos y tiempos de uso determinados.

El posicionamiento no es un concepto que se logre fácilmente. Requiere de tiempo

y de una estrategia bien definida. Los anteriores son sólo algunos tipos de colocación

firme de productos, pero existen otros que responden a la creatividad de cada empresa,

así como también la posibilidad de combinar varios tipos en una sola estrategia.

Conceptos 139

Ejemplo de una estrategia y su desarrollo táctico

OBJETIVO DE MERCADOTECNIA

Incrementar las ventas de la línea de productos X, en 8% durante 2003 respecto al mismo periodo de 2002,

ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

De penetración de mercado, se busca incrementar las ventas de los productos de la línea X, a través de actividades promocionales, un concurso y mejorar su presencia en los anaqueles de todas las tiendas de autoservicio.

DESARROLLO DE TÁCTICAS ACTIVIDAD J

Rifa de 2003

un automóvil VW-Golf Se rifará un automóvil Volkswagen Golf, modelo 2003, austero, de transmisión manual, con seguro por 30 días, comprado directamente a Volkswagen Puebla, con un costo total de $103 987.50, con seguro incluido.

25-05-03

Reglas del concurso

Impresión del boletaje

Módulos de entrega de boletos y urnas

La participación será a través de boletaje. Se otorgará un boleto de participación a cada persona por cada $250.00 de compra de los productos de la línea X. El boleto se entregará en el módulo ubicado en cada autoservicio participante, a través de la entrega del ticket de compra, ¿os boletas se deberán depositar en urnas ubicadas en todas ías tiendas de autoservicio participantes.

Las condiciones especiales del concurso deberán ser determinadas por el departamento legal.

Se imprimirán 10 000 boletos, los cuales estarán divididos entre las tiendas, de acuerdo con la capacidad de ventas de cada una. El valor nominal del boleto será de $0.01; tendrá el diseño tradicional, con la leyenda; "Ven por tu automóvil, con X" (el diseño se incluye en el anexo del plan).

La impresión deberá estar lista, a más tardar, el 1 de abril, para que se distribuya a las tiendas y se encuentre lista el 10 de abril, cuando se inicia la promoción.

01-04-03

El anterior es sólo un ejemplo de cómo se establece la estrategia y se van defi-

DESCRIPCIÓN FECHA

niendo cada una de las actividades tácticas; está incompleto, pero ofrece una idea

clara y general del diseño estratégico y táctico.



1. ¿Cómo se deben conjuntar las actividades de mercadotecnia en el diseño de una

estrategia?

2. ¿Qué factores de tipo legal es necesario considerar antes de diseñar una estrate

gia?

3. ¿Cómo se define una estrategia desde el punto de visto empresarial y del área fun

cional?

4. ¿Cómo debe, entenderse el concepto de "estrategia integral"?

5. ¿Cuándo deben efectuarse cambios a la estrategia planteada?

6. ¿Cómo se puede medir la efectividad de una estrategia, antes de ser aplicada?

LECTURA ADICIONAL

UNA REVOLUCIÓN EN GIMNASIOS*

Sport City

Con olfato empresarial y conocimiento del mercado, Alejandro Martí cambió el con-

cepto de los gimnasios del país.

En México, si de clubes deportivos se trata, la marca que viene a la mente de

inmediato es Sport City. Su fundador, Alejandro Martí, es un hombre que siempre

ha estado ligado al deporte, no sólo por negocios, como director general de Grupo

Martí, sino como practicante de varias disciplinas. Fue así, de hecho, como cliente,

que le surgió la idea de poner un club deportivo que estuviera a la altura de sus pro-

pias expectativas.

La anécdota cuenta que a finales de los años 80, el matrimonio Martí, Alejandro

y Matilde, acudió a inscribirse a un gimnasio cerca de su casa. Lo que vio no le gustó,

pero el olfato empresarial de Alejandro de inmediato le indicó que ahí había una opor-

tunidad de negocio, un nicho de mercado descuidado.

El gimnasio al que fue no era distinto de ningún otro en aquella época: eran lugares

oscuros, amontonados, con aparatos viejos y caseros, instructores improvisados, nin-

gún servicio extra y mucho menos espacios adecuados para practicar deportes al aire

libre, que eran los que él solía practicar.

A partir de ese momento su propósito fue cambiar por completo el concepto de

los gimnasios en el país. Su idea era muy ambiciosa: un lugar que reuniera una serie

de servicios que contribuyeran a mejorar la calidad de vida de las personas; un espacio

amplio, cómodo, luminoso y con la mejor tecnología enfocada a la salud integral, no

*Tanya Pliego, publicado en la revista Mundo Ejecutivo, lunes 24 de abril de 2006, nám. 3, http:l¡empresarios.

mundoeiccutivo.com.mx/articulos.plip?id_sec=9&id_art=109&id_eiemplar=3


sólo física. Pesas, alberca, canchas, pistas, salones de ejercicios aeróbicos, cafetería,

instructores capacitados, área cardiovascular, vestidores y más. Un negocio deportivo

de máximos resultados.

Por supuesto, la tarea no era fácil y Martí se dedicó a investigar el mercado en

el extranjero, Según el estudio especializado que solicitó a una firma de expertos, un

gimnasio no debía tener más de I 000 m2 para ser exitoso, sin embargo, Martí decidió

seguir su propio instinto, y cuando en 1991 se le presentó la oportunidad de comprar

el predio de la antigua fábrica de asbestos Eureka con 6 000 m3, en pleno Periférico,

supo que ése era el terreno ideal para su Fitness Center.

La envergadura de la obra se llevó su tiempo, y hubo que allanar antes el camino:

la mitad del predio se le vendió a Price Club (Costco) y no había acceso al lugar de

Sur a Norte, así que también hubo que hacerlo. La construcción inició en 1993 y la

apertura se logró en 1995. La inversión fue muy fuerte, pero contaba con el respaldo

de su propia tienda deportiva para la importación del equipo y una noción muy clara

del tipo de club que quería. Además, Martí buscó el patrocinio de marcas afines que lo

apoyaran en su aventura. Con el servicio y bienestar como prioridades, Sport City fue

un éxito desde el principio.

A los pocos meses se puso en marcha la obra del club de Loreto, y desde enton-

ces Sport City no ha parado. Hoy la cadena cuenta con más de 30 clubes, entre los

que se encuentran los del área metropolitana de la Ciudad de México, el interior de la

República (Monterrey, Querétaro, Cancún, Guadalajara, Puebla, León y Cuernavaca),

además de una serie de clubes de concepto especializado como Cuicuilco Gym, Sport

City Swim, Women's Workout, Entrena Gran Sur y Entrena Cuautitlán, incursionando

con estos últimos al sector popular.

Para la marca, los planes son muchos: II aperturas más. Para lo cual, Sport City

inaugura entre dos y tres clubes cada año. Pero el negocio se extenderá más allá. En su

afán de elevar la calidad de los conocimientos de los instructores en México, se creó

Sport City University, un centro educativo de talla internacional que capacita y certifi -

ca instructores deportivos con el aval de Reebok University. Otra división de negocio

es la de Fitness Total, que se especializa en la asesoría y equipamiento profesional para

gimnasios comerciales y residenciales. Mención aparte merece Emoción Deportiva,

que organiza eventos para promover el deporte y la calidad competitiva de los atletas,

muchos de los cuales son apoyados y becados por Sport City; la Carrera del Día del

Padre y el Maratón de la Ciudad de México son sólo algunos de ellos.

El comienzo

Las primeras experiencias empresariales de Alejandro Martí se remontan a los años

60, con la compañía que su abuelo fundó en 1936 como una modesta tienda deportiva

en el centro histórico de la Ciudad de México: Deportes Martí. Ahí, desde los 19 años,

Alejandro cortaba shorts y playeras en el pequeño taller de costura que tenían.

Si bien la tienda logró posicionarse en el mercado deportivo con productos tanto

nacionales como importados, no fue sino hasta 1968, durante los Juegos Ol ímpicos

que se realizaron en el país, que Alejandro tuvo su primer gran acierto con el negocio:

colocó un stand con sus productos en la Villa Olímpica, con lo que no sóío hizo ventas

sino que ganó prestigio como marca.


Al año siguiente comenzó una exitosa etapa de apertura de tiendas de Deportes

Martí que inició en el centro comercial Plaza Universidad. Fue entonces cuando comen-

zó a fomentar el deporte como estrategia para motivar la venta de sus productos, con

torneos de squash y tenis. A sus 23 años había ya inaugurado cuatro tiendas de las 70

que ahora posee. Bajo su dirección, la empresa se posicionó como la cadena de artículos

deportivos líder de México.

Caso práctico 143

CASO PRACTICO

El siguiente caso práctico le permitirá practicar el planteamiento de estrategias.

Lea con cuidado el siguiente articulo y trate de elaborar el análisis SWOT; con

base en él, plantee un objetivo para cada una de las variables. Diseñe las estrategias

pertinentes y utilice los formatos que se ofrecen al final del caso.

EL PROTAGONISTA DEL BOOM DEL AÑO*

Ningún sector crecerá en 2003 tanto como la construcción de viviendas. Y Corpo-

ración GEO se prepara: reprograma deudas y se reorganiza para edificar 100 casas

diarias.

No son pocos los analistas que vaticinan un crecimiento de entre 25 y 30% en el

sector de la construcción de casas habitación. "No existe ningún otro rubro que haya

avanzado tanto en México en mucho, mucho tiempo", dice un entusiasmado Miguel

Gómez Mont, Vicepresidente ejecutivo de Corporación GEO.

Motivos no le faltan: son los líderes de su ramo en el país, con 9% del mercado

total, por lo que esperan entregar este año unas 30 000 llaves de flamantes casas.

Las razones de semejante incremento en la edificación de espacios habitacionales

(el año pasado sólo fue de 18% y en 2001 incluso decreció) radican en una serie de

factores que están empezando a moverse. Por un lado, la industria de la vivienda se

reestructuró desde hace dos años con la creación de la Sociedad Hipotecaria Federal,

la reactivación del Infonavit y del Fovissste y, como cereza del pastel, con el hecho de

que los intereses para financiamiento están reduciéndose.

"Que el mercado crezca un 30% no es un número estadístico: está basado en la

seguridad del dinero que ya está fondeado para este fin", dice el directivo.

"Éste es el año del gran boom, ya que a partir del 2004 los valores se mantendrán

en un crecimiento de entre 8 y 12% anual", apunta Gonzalo Fernández, analista del

Sector Construcciones para Latinoamérica en Grupo Santander Serfin.

Justo a tiempo

En la práctica del surfing, lo mejor es que la ola lo tome a uno en la cima. Para las

empresas constructoras, lo bueno de un boom es que las encuentre ordenadas y con

deudas manejables.

Corporación GEO mostró entre 1994 y 2000 un avance promedio de 30%. "Tuvi-

mos que detenernos y consolidarnos, ya que teníamos mucho desorden, flujo de caja

negativo y una plantilla de directores que no rendía lo suficiente", afirman las autorida-

des de la compañía.

La firma decidió recortar personal en 2001 y renovar los cargos ejecutivos medios

con gente de mayor capacidad.

"Bárbara Anderson, revista Expansión, 19 de febrero de 2003-


En 2002, volvió a crecer (10% año contra año) y a tener un flujo de caja libre posi-

tivo, casi 40 millones de dólares. "Con este flujo, bajamos 20% nuestro nivel de deuda

neta", afirma el vicepresidente de la agrupación.

Las obligaciones son un tema crucial en el consorcio. Actualmente GEO posee una

deuda de 2 000 millones de pesos, repartida en partes iguales entre "créditos puente"

(deudas ligadas a proyectos en construcción) y "papeles a mediano plazo", que están

divididos en tres cuotas anuales de 300 millones de pesos. Hoy la organización está

terminando la estructuración de un fondeo a siete años, otorgado por dos casas de

bolsa, para tener mayor liquidez.

"GEO debería ahora concentrarse en la construcción de vivienda para el sector

medio, con el fin de compensar las ganancias que deja una casa de menores valores",

afirma el más reciente informe de Grupo Santander Serfin.

La idea ya prendió en la corporación de Gómez Mont, que actualmente está enfo-

cándose hacia ese nicho (casas de hasta 1.5 millones de pesos), y cerró 2002 como la

empresa nacional que más viviendas entregó en dicho segmento.

De cara al 2003

Una de las decisiones que originó el cambio íntegro en GEO fue la de reinvertir las

utilidades netas año con año. Durante 2002 (sabiendo de la gran actividad que se es-

pera para los siguientes 12 meses) la inmobiliaria utilizó sus utilidades netas, unos 40

millones de dólares, para recapitalizarse en maquinarias y equipos. "La misma estrate

gia seguiremos este año", afirma Gómez Mont.

Dentro de las estrategias planteadas para 2003 está la de no entrar a nuevos

mercados, sino consolidarse en las plazas ya probadas. La compañía cuenta con 150

desarrollos en 33 ciudades de México.

"No queremos buscar nuevos destinos, ya que el negocio es aquí y ahora", explica

el vicepresidente ejecutivo de la firma. Además de no buscar localidades alternativas

para llevar sus complejos habitacionales, la inmobiliaria desactivó sus proyectos en el

exterior, excepto en Chile. Actualmente, sus sociedades con constructores en Argen-

tina y Brasil se encuentran en stand by.

La razón fundamental es la rentabilidad: mientras que en México las utilidades netas

por la construcción de casas oscila entre 6 y 12%, y el retorno de la inversión es de 20%,

en la Unión Americana —a donde decidieron volver hace dos años— no supera 2%.

"La decisión fue la correcta, ya que ahora no es momento de diversificarse", opina

el analista Gonzalo Fernández, quien agrega: "Hemos recomendado a nuestros clientes

la compra de acciones de GEO, porque la valuación es muy atractiva y serán los líde-

res en el mercado de mayor crecimiento durante los próximos meses."

Desde el departamento de Análisis de BBVA-Bancomer las apreciaciones son si-

milares. "Creo que GEO presentará uno de los reportes trimestrales más fuertes del

país", afirma en su informe el técnico Carlos Perezalonso.

Según el mismo estudio, la corporación superará las expectativas del mercado y el

balance será una gran sorpresa más allá de los buenos augurios.

"El sector de la vivienda va a seguir por encima del crecimiento promedio de la

economía en México, gracias a la ayuda que viene recibiendo del gobierno nacional y su

importancia en este año de elecciones", agrega el autor de la investigación.

Caso práctico 145

BBVA —que también recomienda la compra de las acciones de la casa constructo-

ra— hace hincapié en el gran desempeño que tendrá el sector en 2003, aunque aclara

que GEO está por encima del crecimiento esperado para el rubro.

Hipotecas por doquier

Hay otro número que el gobierno no se cansa de destacar: el de 750 000 viviendas

anuales que se deben construir.

La cifra está directamente relacionada con la cantidad de matrimonios que se cele-

bran al año, pero no refleja el verdadero tamaño de la demanda contenida de espacios

habitacionales,

"El verdadero déficit es de cinco millones de viviendas. El último censo contabilizó

24 millones de familias y 22 millones de casas. Hay ya una carencia de dos millones, a la

que debemos sumar por lo menos otros tres millones de unidades que son tan preca-

rias que no pueden contarse como casas", asevera Gómez Mont.

El gran motor del boom de la construcción es, sin duda, el crecimiento en el número

de créditos disponibles. Mientras que en 2002 el Infonavit (la institución financiera

más grande del sector) otorgó 275 000 hipotecas, este año están programadas 300 000

(un crecimiento del 9%).

La Sociedad Hipotecaria Nacional crecerá de 50 000 hipotecas el año pasado a

70 000 para 2003 {40% adicional). Por su parte, Fovissste pasará de 20 000 en 2002

a 60 000 este año. En total, estas instituciones entregarán 430 000 hipotecas, 25% más

que durante 2002.

Sin duda, las grandes ausentes en este banquete serán las firmas bancarias. "De las

cerca de 500 000 casas que se construirán este año, só!o 10 000 estarán financiadas por

un banco", agrega el directivo.

Pero no sólo Corporación GEO y las demás desarrolladoras inmobiliarias media-

nas y pequeñas disfrutarán las mieles del crecimiento. Se calcula que con la edificación

de viviendas se reactivan unas 42 ramas de la industria, que van desde muebles, corti-

nas y pinturas hasta cemento y acero.

"Solamente las casas generarán este año unos 500 000 nuevos puestos de traba-

jo", dice Miguel Gómez Mont, quien además es presidente de la federación de Promo-

tores de Vivienda (PROVIVAC).


Cuadro para la elaboración del análisis SWOT

FORTALEZAS DE LA EMPRESA DEBILIDADES DE LA EMPRESA OPORTUNIDADES DE MERCADO " PROBLEMAS DE MERCADO

Caso práctico 147

Cuadro para el diseño de estrategias

PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA

DESCRIPCIÓN TÁCTICA FECHAS

Una de las etapas del diseño de estrategias es la calendarización, que consiste en

establecer tiempos de realización para cada una de las actividades tácticas que se

definieron para la estrategia.

La calendarización resulta interesante en la medida que se planea en forma grá-

fica todo el año, es decir, con ella se pueden visualizar todas y cada una de las acti-

vidades y sus combinaciones.

Es importante evitar que éstas se traslapen en tiempo y duración, por lo que la

calendarización debe llevarse a cabo con mucha atención.

La calendarización pretende organizar las actividades y constituye, a su vez, un

método de control muy interesante.

Esta etapa suele ser compleja, por la cantidad de tácticas y estrategias que con-

tiene un plan; a mayor cantidad de éstas, más grande es su complejidad.

En este capítulo se dará un ejemplo de las formas en que puede llevarse a cabo

la calendarización.

149

CAPITULO

CALENDARIZACIÓN

150 Capítulo 11 Calendarización


• Reconocer la importancia de la calendarización, como actividad estratégica

de mercadotecnia.

• Elaborar un calendario para las actividades de mercadotecnia de la empresa.

• Elaborar una gráfica de Gantt.


Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecma, dentro

de la calendarización:

a) La elaboración del calendario para las actividades estratégicas y tácticas

definidas.

CONCEPTOS

Finalidad de la calendarización

Una vez que se han diseñado todas y cada una de las estrategias del plan, es necesario

integrarlas en un calendario anual de actividades. La finalidad de la elaboración de

este método es organizar las actividades del área de mercadotecnia, aunque existen

otras ventajas, entre las que destacan:

• Verificar que las actividades rengan una correspondencia directa con los

objetivos, de forma que exista una lógica entre las actividades programadas

y las intenciones de la empresa.

• Evitar que las actividades de mercadotecnia se interpongan entre sí y disminu

yan su eficacia. Es común que si la planeacíón no está verificada en tiempos y

fechas se traslapen, lo que originaría que dejaran de ser efectivas.

• Visualizar que las actividades mantengan una adecuada distribución a lo

largo del año, lo que propicia una comunicación continua con el consumi

dor; estratégicamente, debe existir esta continuidad para evitar que pierda

interés en los productos de la empresa o los olvide.

• Incrementar la eficacia de las estrategias, a través de una selección cuidadosa

de las mejores etapas de comercialización y comunicación en el mercado.

Todas y cada una de las estrategias debe ser incluida en el calendario de activi -

dades de mercadotecnia; sin embargo, es posible organizar tiempos independientes,

de forma que se cuente con un calendario de medios, otro de promociones, otro de

estudios de mercado, etc.

No es estrictamente necesario incluir todas y cada una de las tácticas en el ca -

lendario de actividades, pues resultaría sumamente complejo; sin embargo, es con-

Conceptos 151

veniente realizar calendarios alternos que permitan tener presentes cada una de estas

tácticas, para que puedan cumplirse con oportunidad.

La gráfica de Gantt

Henry L. Gantt buscaba incrementar la eficiencia de los programas de trabajo, por

lo que creó una gráfica que podía ser utilizada por los gerentes como instrumento en

la planificación y control.

La gráfica de Gantt relaciona el trabajo proyectado y el realizado, así como el

tiempo transcurrido entre ambos.

Este instrumento permite a la gerencia observar los ptogresos de los planes y to-

mar las acciones necesarias para mantener los proyectos dentro del límite de tiempo

establecido.

La. Idea de h gráfica es muy símp/e. Se plantean las actividades a realizar en su

eje vertical, mientras que en el horizontal, por medio de barras, se proyecta el tiem-

po programado para cada actividad; del mismo modo, se proyecta con otras barras

horizontales, paralelas a las anteriores, el cumplimiento realizado.

Es una herramienta sencilla que permite a los responsables la verificación de cada tarea

y evaluar sí está adelantada, a tiempo o atrasada, según la planeación original. El

siguiente es un ejemplo de la gráfica de Gantt.

MARZO ABRIL MAYO

Impresión de boletos

para la rifa

Campaña

preventiva

Elaboración de

módulos

Entrega de boletaje

en tiendas

AVANCE ACTUAL METAS

Figura 11.1 Gráfica de Gantt

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En forma adicional a la gráfica de Gantt, podemos establecer un calendario grá-

fico con todas y cada una de las actividades estratégicas del plan de mercadotecnia;

la figura 11.2 es un ejemplo.


1. ¿Con base en qué factores se debe decidir la fecha de ejecución de una estrategia?

2. ¿Cuáles son los tiempos mínimos y máximos recomendados para una campaña pu

blicitaria y cómo varían de medio a medio?

3. ¿Cuánto tiempo debe darse entre una y otra campaña publicitaria o entre dos pro

mociones?

4. ¿Cómo puede auxiliar la gráfica de Gantt en la supervisión y control de la estrategia?

5. ¿Cómo se puede adaptar un calendario de actividades de mercadotecnia a las varia

bles incontrolables de la empresa?

LECTURA ADICIONAL

"UN NEGOCIO PRET-A-PORTER"*

El talento mexicano en Madison Avenue

En la cima del mundo del giamour, el nombre de un diseñador mexicano brilla con luz

propia, gracias a la iniciativa y a la tenacidad de una mujer emprendedora.

La propuesta mexicana compite por la preferencia de los clientes más exigentes

del orbe, al lado de las grandes firmas que dictan la moda internacional. Armani, Unga-

ro, Versace, Dona Karan, Max Mará y Moschino, son sólo algunos de sus competidores

más cercanos.

En otoño del año pasado, las personas que no fallan a su cita con la moda en Madi-

son Avenue, en Nueva York, se toparon con la primera tienda que lleva el nombre del

talentoso diseñador mexicano Enrique Martínez.

A menos de un año de su inauguración, varias estrellas del cine y la televisión han

volteado la mirada hacia estos diseños mexicanos. Brooke Shields y la ganadora del

Osear, Hillary Swank, ya lucieron un vestido de Martínez y muchas otras luminarias

están interesadas en portar alguno de estos diseños.

La idea de incursionar en este terreno, prácticamente inexplorado por los mexi-

canos, surgió de forma inesperada en una plática entre Enrique y la empresaria Elisa

Salinas, como ella misma lo recuerda: "Un día, estando de viaje en Estados Unidos, nos

preguntamos: ¿por qué si hay grandes empresarios de la industria textil en México,

nadie ha dado el brinco hacia Estados Unidos?"

'Lourdes Esquivel, revista EntrepTeneur, agosto de 2000.


Parecía una idea vaga, pero a las dos semanas el diseñador tenía lista la primera

colección, y al mes siguiente tomaron la decisión de cerrar su taller en la Ciudad de

México y lanzarse de lleno a la aventura de abrir una tienda en Nueva York.

Era un proyecto romántico y quizá idealista, que pretendía difundir las propuestas

mexicanas de la moda como una forma de aportación cultural al mundo. Sin embargo, para

entrar a competir en Nueva York se necesitaba mucho más que buenas intenciones.

Vino entonces la etapa de las cuestiones prácticas. "Hicimos proyecciones finan-

cieras para darnos cuenta de cuál iba a ser nuestra realidad allá: rentas, ubicación,

estudios de mercado. Contratamos una directora de operaciones de origen latinoame-

ricano y decidimos maquilar en Europa."

Se iniciaba así un negocio mexicano en su concepción, pero al mismo tiempo glo-

balizado. Hoy, las prendas se diseñan en México, se fabrican en Italia y se venden en

Estados Unidos. La diversidad de los compradores es tan amplia que sería imposible

clasificarla.

El proyecto se enfrentó a muchos desafíos antes de hacerse realidad. El más do-

loroso fue la muerte del propio diseñador. La tienda estaba a punto de inaugurarse,

la ropa estaba en plena confección y había un contrato firmado por varios años. Fue la

prueba más difícil para Elisa, quien dice: "tuve que salir del marasmo y al final decidí

seguir adelante. Creo que es importante que las personas trasciendan".

Además de la pérdida de su amigo, Enrique Martínez, el equipo tuvo que sortear

otro tipo de retos: "En tu país conoces los medios, hablas el mismo idioma, la gente te

conoce, sabe de tus proyectos —afirma Elisa Salinas—, pero allá fue como empezar de

cero, como un doctorado. Abrir esa tienda me costó más trabajo que echar a andar la

fábrica de telenovelas en México. Hasta para la contratación de los locales me pedían

el currículo y me preguntaban por mi apellido."

La importancia de la imagen

La empresaria mexicana y su socio, Jacobo Hanono, se enfrentaron a un mercado difí-

cil, donde la lógica imperante era muy diferente a la que ellos esperaban.

"Yo confiaba en que teníamos un excelente diseño, muy buena calidad, muchos

procesos realizados a mano, excelentes telas, porque no escatimamos en eso; pero re-

sulta ser que nadie ahí escatima en telas, todos tienen buenos diseños, una muy buena

manufactura y entonces el terreno de la competencia real se ubica en la mercadotecnia

y en la imagen. Y eso para mí fue un descubrimiento."

Actualmente, mientras las colecciones de ropa absorben 20% del gasto anual de la

tienda Enrique Martínez, 40% del presupuesto, en promedio, tiene que ver con publi-

cidad, renta de local y amortización de traspasos.

Esto comprueba que en el complejo mundo de la moda, la voluntad emprendedora

y la creatividad son dos valiosos activos, capaces de alcanzar el gran reto de despertar

el interés de un público que lo tiene todo.

Y a ese grupo pertenecen las consumidoras de Madison Avenue; mujeres cuyos

armarios están repletos de ropa de reconocidos diseñadores, que se mantienen a la

moda, que realizan sus compras justo en el arranque de las colecciones y a ías que hay

que mostrarles algo realmente exclusivo, práctico y elegante para lograr estimular su

capacidad de asombro.


Una propuesta original era indispensable para el nuevo negocio mexicano que in-

tentaba pisar el terreno de los grandes diseñadores. Elisa Salinas y su equipo decidieron

explotar el aspecto de la fabricación artesanal, que adquiere mucho más valor a medida

que este mundo se vuelve más masivo y globalizado.

"Intentamos dar un servicio personalizado. Nuestras prendas son exclusivas, sólo

se pueden adquirir en la boutique de Nueva York, pueden hacerse a la medida, y eso se

vuelve muy importante para nuestros clientes y ha sido nuestro fuerte en relación con

nuestros grandes competidores."

Los diseños están concebidos para mujeres ejecutivas o bien, mujeres que asisten

con frecuencia a compromisos sociales. Al principio se pensó en un mercado potencial

conformado por clientes mayores de 30 años, pero este patrón se modificó cuando se

percataron de que en Wall Street y otros importantes centros de negocios hay muchas

ejecutivas que ni siquiera llegan a los 25 años.

"Dejando de lado la tendencia vanguardista y atrevida o la ropa que sólo pueden

utilizar quienes poseen una figura de talla tres, pensamos en prendas divertidas. Hemos

trabajado mucho con el color porque considero que ante el mundo, México tiene una

gran identificación con el colorido y hemos tenido muy buena aceptación."

Orgullosamente mexicanos

La connotación mexicana es otro atractivo del concepto Enrique Martínez. Esta estra-

tegia incluye lineas como la contratación de modelos latinoamericanas para la publici-

dad de la tienda, en tanto que el concepto arquitectónico del local estuvo a cargo de

los mexicanos López Baz y Calleja, quienes han tenido gran éxito en Madison Avenue.

A punto de presentar su tercera colección, el negocio parece haber sorteado las

aguas bravas y se encamina a una etapa de plena consolidación, aunque no es un pro-

yecto del que se puedan esperar resultados inmediatos.

Para 2001, la empresa prevé el lanzamiento de una línea adicional para venta de

mayoreo y planea participar en la Semana de la Moda en Estados Unidos, con el fin

de ampliar sus canales de distribución.

Otra de las ideas para el futuro es impulsar a los diseñadores mexicanos. Actual-

mente, Jesús Ibarra, quien asistió durante varios años a Enrique Martínez, se encarga

de los diseños y el estadounidense Joe Láser ofrece asesoría a la empresa, pero la idea

es abrir más puertas.

El primer paso será la realización de un concurso entre las escuelas de diseño de

México. La boutique maquilará el diseño ganador y lo exhibirá en el aparador de Madison

Avenue. El elegido será llevado a París para que conozca todo el proceso de fabricación

y venta de las prendas de alta costura.

En los próximos tres años, Elisa Salinas y su socio planean abrir dos tiendas más en

Estados Unidos y una en Londres. Ahora saben que la simple colocación del local y la

adaptación de la tienda les tomará un periodo de nueve meses, siendo optimistas.

De cualquier forma, ellos saben que la propuesta que encabezan es una tarea de

largo plazo. La proyección financiera se concibió a 10 años y el objetivo principal va

más allá de la venta de cierta cantidad de prendas. La meta es construir y consolidar un

nombre que tenga sello de México y eso tomará su tiempo.


"En ese momento, muy probablemente, como no somos muy grandes, seremos

absorbidos por una de las enormes compañías que monopolizan la moda. Ahora Gucci,

Prada y otras pertenecen a un solo conglomerado y ellos se enfrentan a otros grandes

competidores que, a su vez, operan otras marcas. Si así sucede, también será un éxito

para nosotros, porque habríamos sido reconocidos."

Para consolidar el desarrollo de una marca se requiere paciencia y estar dispuesto a

trabajar duro, pero la recompensa a este esfuerzo puede ser de grandes magnitudes.

El objetivo de este negocio mexicano puede parecer ambicioso, pero si esta pe-

queña empresa {de menos de 10 personas) logra consolidarse en un mercado interna-

cional competido y consigue dejar huella en el mundo de la moda, se habrá afianzado

un proyecto no sólo redituable sino muy satisfactorio.


Figura 11.2 Calendario anual de mercadotecma 'Lourdes Esquive!, revista Entrepre

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