Planeación Estratégica de la Fuerza Laboral · 1 La planeación tiende a tener un enfoque de muy...
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Planeación Estratégica de la Fuerza Laboral Planeando para las necesidades futuras 24 de septiembre de 2013
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Planeación Estratégica de la Fuerza LaboralPlaneando para las necesidades futuras
24 de septiembre de 2013
The Boston Consulting Group
Práctica de Personas y Organización de BCG¿Quién es BCG?
Firma global de consultoría estratégica creada en 1963
• Enfocada en estrategia• Aconsejando a la Alta Gerencia de las
eser
ved.
Aconsejando a la Alta Gerencia de las compañías más grandes
Colaboramos con nuestros clientes para manejar los factores más críticos de di ió d ñ
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sredirección y desempeño
• "Insight" estratégico• Liderazgo y cambio
Más de 30 años en México con más de 60
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profesionales• 2 oficinas, cada una con más de 15 años de
operación
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El reporte de Creating People Advantage: el más grande de su tipo en el mundo
2007
CPA Mundial
2009
CPA Mundial
2011
CPA MundialCPA Europa
2008
CPA Europa
2010
CPA Europa
2012 2013/14 (por venir)
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• 4,288 participantes (207 de México)
• 102 países• 63 entrevistas
CPA Mundial CPA Mundial CPA MundialCPA Europa CPA Europa CPA Europa
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sre• 22 tópicos de RH
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"El estudio competitivo más grande de
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Fuente: Selección de respuestas a medios 2007-2010 Fuente: Análisis BCG
p gtendencias de manejo de personal"
Planeación estratégica de la fuerza laboral es la tercera prioridad identificada en la mayoría de los países
Región/país
AméricaMen
cionesen
Pa-cíficoEuropa M.
Ote.Áf-rica Asia
Tema
Gestión del talento
Mejora en desarrollo de liderazgo
2
1
1 14
2 21
top 5
20
20
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11 1 1 1 12 11 2
52 3 2 4 25 24 1
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liderazgo
Planeación del personal estratégico
Mejora en compromiso de los empleados
3
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6 52
4 319
15
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25 5 14 2 71 62 3
166 4 15 3 311 76 4
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1
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5 1418
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sreGestión del cambio y
transformación cultural
Transformación de RH en un socio estratégico
Uso activo de web 2.0RH
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15 611
7 85
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63 2 4 9 64 83 7
716 6 6 6 416 1415 5
89 14 8 13 1013 35 9
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npara RH
Manejo del balance de trabajo-vida personal
Mejora en la evaluación de desempeño
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3 163
14 416
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17
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89 14 8 13 1013 35 9
47 15 5 14 1114 1616 15
178 9 3 5 56 98 19
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13 1111
6 712
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17 12 1517
Nota: Se incluyen los países con número de encuestados que exceden 60 (y Brasil y Estados Árabes Unidos)Fuente: 2012 WFPMA / BCG propietaria encuesta web y análisis
1 2 3 4 5Clasificación
212134 10 7 11 83 1211 8 18 11 19 1317Mejora de la marca del empleador
Muchas empresas muestran áreas de oportunidad comunes al hacer la planeación de la fuerza laboral
La planeación tiende a tener un enfoque de muy corto plazo (1 año)1
La planeación se enfoca en capacidad sin diferenciar por habilidades requeridas
Poca planeación de demanda de fuerza laboral, a partir de la estrategia empresarial
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Los objetivos de reclutamiento y desarrollo no necesariamente están ligados a la estrategia de la empresa4
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Los programas de habilidades requeridas no están alineados con la estrategia
La transferencia interna de personal no es muy usada
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Las reducciones de personal son totales (lawnmower method)
Los riesgos demográficos no son atacados sistemáticamente
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Poca integración del departamento de RH a las discusiones estratégicasFuente: BCG
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Planeación estratégica de la fuerza laboral es la liga entre la planeación estratégica del negocio y su plan operativo
Planeación estratégica de la fuerza laboral permite a la organización entender las implicaciones futuras d l i i t d l f l b l id tifi l " " d l i ífide los requerimientos de la fuerza laboral, identificar los "gaps" y responder con soluciones específicas
para cubrir los requerimientos
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Planeación estratégica Plan operativo (Implementación)
• Apalancando la experiencia de la
Planeación estratégica de la fuerza laboral
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sreorganización así como el conocimiento
del mercado para la planeación de la fuerza laboral
• Apalancando las bases de datos de RH para la planeación de largo plazo
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npara la planeación de largo plazo
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PEF se basa en cuatro principios básicos
Unit
Unit
¿Cómo va a cambiar la fuerza
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
Unit
Unit
Oferta laboral ¿Cómo va a cambiar la fuerza laboral actual?
1
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Familias de trabajo
¿Qué funciones son las que mueven el negocio?
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Planeación estratégica de
RH
Analizar la evolución de las necesidades de personal
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GAP
Szena-rien
GAPeffektiv
RH
Evaluación de ¿Qué medidas puedo tomar? 4
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medidas ¿Qué impacto tendrán?
Fuente: Análisis BCG
La metodología está compuesta por seis etapas
Simular oferta de fuerza laboral por funciones trabajo
2
Desarrollar iniciativas de personal
5
Agrupación de funciones por habilidades
1
Nivel de planeación
Oferta futuraFuerza laboral actualSupuestos, ej.,
• Bajas• Jubilación• Jubilación anticipada• ...
Headcount
Identificar brechas y riesgos
4
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pMedidas
Simular demanda de fuerza laboral por funciones de trabajo
3
Escenarios de desarrollo 20202010g
Análisis de diferencias /
riesgos
Análisis de costos
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Demanda futuraLógica de la demanda laboralSupuestos, ej,
• Estrategia de activos• Cambios tecnológicos• Cambios externes• ...
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6Establecer unproceso anual
Annual workforce supply and demand process set upWorkforce planning to be integrated into regular business planning cycle
Workforce supplyDriver and
demandplanning
Gap-Analysis
Derive measures
Specify measures
Input intoyearly HR
plan
12
3
45
6
Yearly SWCPplanning
cycle
Business ownership
Mid JanBeg Jan
End Jan
Beg Feb
End Feb
Detailed time plan for training and enablement
2118171615141198743213128272625 2524
21.14.07.31.24.
JunMay
10 242322
• Allocation of responsibilities(SWCP core group, central HR, HR bus. partners, BUs)
• Specification of names
Process definition
Tool training• Selection of people from training department
Tool logic (all BUs) Tool logic (all BUs)• General tool logic
• Agreement on process + names by MEs and central HR
Supply I (all BUs)• Supply tool trainingDemand + Gap tool (all BUs) Demand + Gap tool
(specific BUs)• Demand + Gap tool trainingMeasure tool Measure tool
Supply II (all BUs)
• Definition of process steps and deadlines
• Handover of tools to training responsibleIntranet platform
• Collection + publication of FAQs• Decide on responsible for internet platform set up
• Measure tool training
• Publication of HR SWCP core group membersD i ti f d ibiliti
Activity
• Set up of specific SWCP intranet section
Overview of available tools and outputs
Supply toolSupply tool
S up plysimulation The Boston Consulting G roupSupplyTool Controlcenter
Retir ement
Fluctuation
Recr uiting
Productivity (Ag e)
Par tia l r etirement
Hint: Use the buttons to navig ate easily
P lease check the pr operties first
Ed it t he FTE list
Then gen erate the paramete r sheets
Fill in the parame ter sheets
S tart th e sim ulation
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© The Boston Consulting Gr oup 2010
Costs
55 -6550 -5440 -4930 -3917 -29
2,6082,793
2,9 913,201
3,4283,670
3,933
32%
13%
-53%
1 9412,094
2,2582,433
Age groupsAge groupsFTE
1 803
Demand and gap toolDemand and gap tool
Demand and gap Tool
1
© The Boston Consult ing G roup
Profiles
Derived mo del
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Sim ulate6
Basic Conf ig uration
5
Pr ofile Def inition
Pro file Assignment
Driver Definition
Pr ofile Def inition
Pro file Assignment
3 Produ ctivity
Global Pr oductivity
Driver Produ ct ivity
2 Driver Definition
Scenario Driver s5
Driver Case 1
Driver Case 2
Dr iver Case 3
Dr iver Case 4
V iew Gap7
J ob F un ction 2 009 201 0 20 11 201 2 20 13 2 01 4 20 15 2 016 201 7 2 018 201 9 2 020Bus in ess Supp ort Othe rs 81 1 1 0 2 3 1 1 -1 -2 -4 -5
Spec ial i st DC Power 13 0 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1Te chn ic al Of fi cer DC Power 43 1 0 -1 -1 0 -1 -2 -2 -3 -3 -4Ma nag eme nt & Lea dersh ip 198 5 6 6 9 9 5 -1 -8 -14 -1 8 -22
Sp eci al is t Leg acy P la tfo rm F ie ld 56 1 0 0 0 1 0 -1 -2 -3 -5 -5Speci al is t Le ga cy Tran spo rt Fi el d 49 1 1 0 0 0 -1 -1 -2 -3 -4 -5
Sp eci al is t NGN F iel d 86 -2 -4 -8 -3 3 4 4 1 0 -1 -3Spe ci ali st Oth er Fie ld 26 -1 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -8 -8 -9 -9
Tec hni ca l Off i cer Le gac y P l at fo rm F ie ld 210 1 -1 -4 -5 -5 -8 -11 -1 5 -19 -2 0 -24Te chn ic al Of f ice r L ega cy Tran spo rt Fi el d 215 -1 -6 -1 0 -12 -12 -14 -16 -1 9 -21 -2 3 -23
Te chn ica l Of fi cer NGN F ie ld 96 -3 -7 -1 2 -10 -7 -6 -5 -7 -9 -1 1 -13T ech ni cal Of f ice r OP2 Fi el d 331 2 5 8 10 14 15 18 1 8 18 1 9 18
T ec hni cal Of f i cer Oth er F i eld 65 -3 -5 -7 -9 -11 -13 -14 -1 6 -17 -1 8 -20T ech ni cal Of f ice r W al l-2-W all Fi el d 665 -3 -16 -3 2 -30 -26 -31 -35 -4 5 -53 -6 1 -71
Bus in ess Supp ort Othe rs 5 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0Dis patch er 69 -4 -7 -1 1 -11 -10 -10 -9 -9 -9 -9 -9
Spec ial i st DC Power 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1Ma nag eme nt & Lea dersh ip 18 0 0 0 0 1 2 2 2 0 0 0
Spec ia li st L ega cy Pl at form Ce nt ral 30 0 -1 -1 -1 -1 -1 -2 -2 -3 -3 -4Sp eci al ist Le gac y T rans port Ce nt ra l 60 -1 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -3 -2 -2 -2
Spec ia li st NGN Ce nt ra l 24 -3 -5 -9 -8 -7 -5 -4 -5 -5 -6 -7Firs t Le vel Surve il la nce 30 -1 -2 -3 -4 -77 -59 -50 -4 8 -47 -4 5 -44Ac ti vi ty Man ag emen t 72 -4 -7 -1 1 -11 -10 1 5 4 3 2 1
T ech ni cal Of f ic er L eg acy P la tform Cent ral 27 -1 -2 -2 -3 17 15 14 1 3 12 1 1 10Te chn ica l Off i cer Le gacy T rans port Ce nt ral 82 -3 -5 -6 -7 49 46 42 4 0 37 3 5 33
T ec hni cal Off i cer NGN Cent ral 11 -2 -3 -5 -4 6 5 5 5 4 4 4Bus in ess Supp ort Othe rs 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ma nag eme nt & Lea dersh ip 14 -2 -2 -2 -1 -1 0 -1 -1 -1 -1 -1
Measure toolMeasure tool
Measure Tool
1
© The Boston Consulting Group
Basic Configura tio n
4 Calculate
2 Im port Supply
Def in e Activities3
View Gap7
Job Func tion 2 0 0 9 2 .0 1 0 2 .0 1 1 2 .0 12 2. 0 13 2. 01 4 2 . 01 5 2 . 01 6 2 .0 1 7 2 .0 1 8 2 .0 1 9 2 .0 2 0Bu s in es s Su p po r t Ot h er s 8 1 1 1 0 2 3 1 1 0 0 0 0
Spe c ia lis t DC Po we r 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Te c h ni ca l Off ice r DC Po we r 4 3 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1Ma na g e me nt & L e a de r sh ip 1 98 5 6 6 9 9 5 0 0 0 1 2
Sp e ci al is t L e g ac y Pla tf o rm Fi el d 5 6 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1Sp ec ia li st L e ga c y Tra n sp o rt F ie ld 4 9 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0Spe c ia lis t NGN Fie ld 8 6 0 0 0 5 1 1 1 2 12 9 8 7 5
Sp e ci a lis t Oth e r Fie l d 2 6 0 0 0 1 1 1 1 1 2 2 3Te ch n ic a l Of fic e r Le g a cy Pl at fo rm Fie ld 2 10 1 0 0 1 1 1 1 1 2 3 3Te c h ni ca l Off ic er L e ga c y Tra n sp o rt F ie ld 2 15 0 0 0 1 1 2 2 3 3 4 5
Te c hn ic a l Offi ce r NGN Fie l d 9 6 0 0 1 3 6 7 8 6 4 4 4Te c h ni ca l Off ic er OP2 Fie ld 3 31 2 5 8 1 0 1 4 1 5 18 18 1 8 1 9 1 8Te ch n ic a l Of fi ce r Oth e r Fi el d 6 5 0 0 0 1 1 1 2 2 3 4 4
Te c hn ic a l Offi ce r Wa ll -2 -W al l F i el d 6 65 0 0 1 3 7 5 6 8 9 1 1 1 3Bu s in es s Su p po r t Ot h er s 5 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0Dis pa tc h e r 6 9 0 0 0 1 2 2 3 3 3 3 4
Spe c ia lis t DC Po we r 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Ma na g e me nt & L e a de r sh ip 1 8 0 0 0 0 1 2 2 2 0 0 0Sp e ci al is t Le g a cy Pla t fo rm Cen t ra l 3 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0
Sp e cia l is t L e g ac y Tra n sp o rt Ce n tra l 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1Spe c ia lis t NGN Ce n tr al 2 4 0 0 1 2 3 5 6 5 5 4 3Firs t L ev e l Su r ve il la nc e 3 0 0 0 0 0 0 1 8 27 29 3 0 3 2 3 3
Ac t ivi ty Ma n a ge me n t 7 2 0 0 1 1 2 1 3 17 16 1 5 1 4 1 3Te c hn ic a l O ffi ce r L eg a c y Pl a tfo rm Ce n tra l 2 7 0 0 0 0 2 0 1 8 17 16 1 5 1 4 1 3Te ch n ic al Of fic e r Le g a cy Tr an s p or t Ce n tr a l 8 2 0 0 0 1 5 7 5 4 50 48 4 5 4 3 4 1Tec h ni ca l Off ic e r NGN Cen t ra l 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 10 10 9 9 9
Bu s in es s Su p po r t Ot h er s 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Ma na g e me nt & L e a de r sh ip 1 4 0 0 0 1 1 2 1 1 1 1 1Spe c ia lis t Qu al ity & Per f. An al ys is 1 5 0 0 0 0 0 3 4 3 3 2 1
Sp e ci al is t L e g ac y Pla tf or m Ne t wor k Per fo rm an c e 1 4 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1Spe c ia li st L eg a c y Tra ns p o rt Ne two rk Pe rf or ma n ce 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
S i li NGNN k P f 3 0 0 0 1 2 2 3 2 3 3 2
J ob Funct ion 2 0 09 2 01 0 20 1 1 20 1 2 2 0 1 3 2 0 14 2 0 15 2 01 6 20 1 7 2 0 1 8 2 0 1 9 2 0 20Bu si n es s Su pp o rt Ot he rs 8 1 1 1 0 2 3 1 1 -1 -2 -4 -5
Sp e c ia lis t DC Po wer 1 3 0 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1Te c hn ic a l O ffi ce r DC Po we r 4 3 1 0 -1 -1 0 - 1 - 2 -2 -3 -3 -4Man a g em en t & L e ad e rs h ip 1 9 8 5 6 6 9 9 5 - 1 -8 - 14 -1 8 -2 2
Sp e ci al is t L e ga c y Pla tf or m Fi el d 5 6 1 0 0 0 1 0 - 1 -2 -3 -5 -5Spe c ia lis t L eg a c y Tr a ns p o rt F ie ld 4 9 1 1 0 0 0 - 1 - 1 -2 -3 -4 -5Sp e c ia lis t NGN Fie ld 8 6 - 2 - 4 -8 -3 3 4 4 1 0 -1 -3
Sp e ci al is t Ot h er Fie ld 2 6 - 1 - 3 -4 -5 -6 - 7 - 8 -8 -8 -9 -9Te ch n ic al Of fic e r L e g ac y Pla tf o rm Fi el d 2 1 0 1 - 1 -4 -5 -5 - 8 -1 1 - 15 - 19 -2 0 -2 4Te c h ni ca l Off ic er L e ga c y Tra n sp o rt F ie ld 2 1 5 - 1 - 6 - 10 - 12 -1 2 -1 4 -1 6 - 19 - 21 -2 3 -2 3
Te c hn ic a l Of fi ce r NGN Fie ld 9 6 - 3 - 7 - 12 - 10 -7 - 6 - 5 -7 -9 -1 1 -1 3Te c h ni ca l Offi ce r OP2 Fie ld 3 3 1 2 5 8 1 0 1 4 1 5 1 8 1 8 18 1 9 1 8Te ch n ic a l Of fic e r Oth e r Fi el d 6 5 - 3 - 5 -7 -9 -1 1 -1 3 -1 4 - 16 - 17 -1 8 -2 0
Te c hn ic a l O ffi ce r Wa ll- 2 -Wa l l F ie ld 6 6 5 - 3 - 1 6 - 32 - 30 -2 6 -3 1 -3 5 - 45 - 53 -6 1 -7 1Bu si n es s Su pp o rt Ot he rs 5 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0Di sp a tc h e r 6 9 - 4 - 7 - 11 - 11 -1 0 -1 0 - 9 -9 -9 -9 -9
Sp e c ia lis t DC Po wer 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1Man a g em en t & L e ad e rs h ip 1 8 0 0 0 0 1 2 2 2 0 0 0Sp e ci al is t L e g ac y Pla tf or m Ce n tr a l 3 0 0 - 1 -1 -1 -1 - 1 - 2 -2 -3 -3 -4
Sp ec ia li st L e ga c y Tra n sp o rt Ce nt ra l 6 0 - 1 - 2 -2 -2 -2 - 2 - 2 -3 -2 -2 -2Spe c ia lis t NGN Ce n tra l 2 4 - 3 - 5 -9 -8 -7 - 5 - 4 -5 -5 -6 -7Firs t Le v e l Su rv e ill an c e 3 0 - 1 - 2 -3 -4 -7 7 -5 9 -5 0 - 48 - 47 -4 5 -4 4Ac ti vi ty Ma n ag e me n t 7 2 - 4 - 7 - 11 - 11 -1 0 1 5 4 3 2 1
Te ch n ic a l Of fic e r Le g a cy Pl at fo rm Ce nt ra l 2 7 - 1 - 2 -2 -3 1 7 1 5 1 4 1 3 12 1 1 1 0Tec h n ic al Off ic e r L e g ac y Tra n s po rt Ce n tr al 8 2 - 3 - 5 -6 -7 4 9 4 6 4 2 4 0 37 3 5 3 3Te c h ni ca l Off ice r NGN Ce n tr a l 1 1 - 2 - 3 -5 -4 6 5 5 5 4 4 4
Bu si n es s Su pp o rt Ot he rs 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Man a g em en t & L e ad e rs h ip 1 4 - 2 - 2 -2 -1 -1 0 - 1 -1 -1 -1 -1Spe c ia lis t Qu al ity & Pe r f. Ana ly s is 1 5 - 1 - 1 -2 -2 -2 1 2 1 1 0 -1
Sp e cia l ist L e ga c y Pla tf or m Ne two r k Per fo rma n c e 1 4 0 0 0 -1 -1 - 1 - 1 -1 -2 -2 -2Spe c ia lis t L eg a cy Tr an s p or t Net wor k Pe rfo r ma nc e 8 0 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1
S i li NGNN k P f 3 2 8 8 6 8 9
Escenarios estratégicos 2010 2020
BCG Workforce Planning-ERIAC-24Sep13vf.pptx 7
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Fuente: Fuerza Laboral Estratégica y Equipo de Proyecto Planeación de Costos
proceso anual1206001-11-SWP@SC Proposal for a joint project-07Jul10-RM-MUN.ppt
5 pGroup HR ownership
Beg Feb
Mid Feb
Source: Project team discussion
Intranet platform, training curriculum and HR peer group set up to support annual process
Start date
11265032-00-Central-Training-28May2010-APU-AMS-v6.ppt
• Description of process and responsibilities• Development + publication of tool handbooks
Project team jour fixe
17265032-00-Central-Training-28May2010-APU-AMS-v6.ppt
-127-138-153-164-175-176-185-198-210-227-242-263
6%
13%
36%
1,941
39%
21%
32%
8%0%
2010 2012 2014 2016 2018 2020
19%60%
1 ,803 Sp eci al ist Qua li ty & Perf . Ana lys is 15 -1 -1 -2 -2 -2 1 2 1 1 0 -1Spe ci ali st Leg acy P la tform Network Pe rfo rm ance 14 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -2 -2 -2Sp eci al is t Le gac y T ran sport Ne two rk Performa nce 8 0 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1
Sp eci al ist NGN Netwo rk Performa nce 53 -2 -5 -8 -8 -7 -7 -6 -7 -7 -8 -9Sys te m a dmi ni st ra to r OSS 37 -2 -4 -6 -1 1 -1 -2 -2 -3 -4 -5
Ac ti vi ty Man ag emen t 21 -2 -3 -4 -4 -5 -6 -6 -7 -7 -7 -8Te chn ica l Of fi cer Qua li ty & Perf . Ana lys is 7 0 -1 -1 -1 -1 0 0 0 0 0 0
T ec hni cal Of f ic er Leg acy P la tform Network Pe rfo rma nce 8 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1Te chn ica l Off i cer Le gac y T rans port Ne two rk Performa nce 7 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
T ec hni cal Off i cer NGN Netwo rk Pe rfo rma nce 14 0 -1 -2 -2 -2 -2 -2 -3 -3 -3 -3Bus in ess Supp ort Othe rs 5 0 0 -1 -1 0 0 0 0 0 0 0
Hig h Le vel T ec hni cal Su ppo rt NGN Expe rt 53 -4 -7 -1 1 -11 -11 -10 -10 -1 1 -13 -1 4 -15Hi gh L eve l Te chn ica l Su pp ort NGN Spe cia li st 26 -3 -6 -9 -8 -7 -6 -5 -6 -7 -7 -8
Hig h Lev el T ech ni cal Sup port Leg acy P la tform Expe rt 7 0 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1Hi gh Le vel T ec hni cal Su ppo rt Le gac y P l at fo rm Spe ci ali st 10 0 0 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1Hi gh Le vel T ec hni cal Su ppo rt Le gac y T ran spo rt Ex pert 14 -1 -1 -2 -2 -3 -3 -3 -3 -4 -4 -4
Hi gh L eve l Te chn ica l Supp ort L ega cy Tra nspo rt Spec ia li st 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Hi gh L eve l T ech nic al Sup port Servi ce Expe rt 15 -1 -1 -2 -2 -3 -3 -3 -4 -4 -4 -4
Hig h Lev el T ech ni cal Sup po rt Se rvic e Sp eci al ist 7 0 -1 -1 -1 -2 -2 -2 -2 -3 -3 -3Ma nag eme nt & Lea dersh ip 18 -1 -1 -2 -2 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
Su pp ort Others 7 0 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -2
>25%25%20 %15%10 %5%- 5%-10%-20%-3 5%-45% >25%25%20 %15%10 %5%- 5%-10%-20%-3 5%-45%Shortfal l Surplus
>25%25%20 %15%10 %5%- 5%-10%-20%-3 5%-45% >25%25%20 %15%10 %5%- 5%-10%-20%-3 5%-45%Shortfal l Surplus
>25%25%20%15%10%5%-5%-10%- 20%-35%-45% >25%25%20%15%10%5%-5%-10%- 20%-35%-45%Shortfal l Surplus
>25%25%20%15%10%5%-5%-10%- 20%-35%-45% >25%25%20%15%10%5%-5%-10%- 20%-35%-45%Shortfal l Surplus
Sp e c ia lis t NGN Ne two rk Pe r fo rma n ce 5 3 0 0 0 1 2 2 3 2 3 3 2Sys te m ad mi ni st ra to r OSS 3 7 0 0 0 5 7 5 4 4 3 2 1Ac t ivi ty Ma n a ge me n t 2 1 0 0 0 1 1 1 1 1 2 2 2
Te c h ni ca l Off ic er Qu a lit y & Pe rf. An a ly si s 7 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1Tec h n ic al Of fic e r L e g ac y Pla t fo rm Net wor k Pe rf or ma nc e 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Te c hn i ca l Off ice r L e ga c y Tra n sp o rt Ne two rk Pe r fo rma n ce 7 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1
Te ch n ic a l O ffi ce r NGN Ne two r k Per fo rma n c e 1 4 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1Bu s in es s Su p po r t Ot h er s 5 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1Hig h L e v el Te ch n ic al Su p po rt NGN Exp e rt 5 3 0 1 1 1 1 2 2 3 3 4 5
Hi gh L e v el Te ch n ic a l Su p po r t NGN Spe c ia lis t 2 6 0 0 0 1 2 3 4 3 2 3 3Hig h L ev e l Te c h ni ca l Sup p o rt L eg a c y Pl a tfo rm Ex pe r t 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Hig h L e ve l Te c h ni ca l Sup p o rt L eg a c y Pla tfo r m Sp e cia l is t 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1Hi gh Le v e l Te ch n ic a l Su p p or t L e g ac y Tra n s po r t Ex p e rt 1 4 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1
Hi g h Le v el Te ch n ic a l Su p p or t Le g a cy Tr an s po r t Sp e c ia lis t 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Hi gh Le v e l Te ch n ic a l Su p p or t Se r vi ce Ex p er t 1 5 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1Hig h Le v e l Te c hn ic a l Su p p or t Se r vi ce Sp e c ia lis t 7 0 0 0 1 0 0 1 1 0 0 1
Ma na g e me nt & L e a de r sh ip 1 8 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1Su p po r t Ot h er s 7 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0
Sp e c ia lis t NGN Ne two rk Pe rf or ma n ce 5 3 - 2 - 5 -8 -8 -7 - 7 - 6 -7 -7 -8 -9Sys te m ad mi ni st ra to r OSS 3 7 - 2 - 4 -6 -1 1 - 1 - 2 -2 -3 -4 -5Ac ti vi ty Ma n ag e me n t 2 1 - 2 - 3 -4 -4 -5 - 6 - 6 -7 -7 -7 -8
Te c hn i ca l Offi ce r Qu a lity & Per f. An al ys is 7 0 - 1 -1 -1 -1 0 0 0 0 0 0Tec h n ic al Off ic e r L e g ac y Pla tf o rm Ne t wor k Per fo r man c e 8 0 0 0 -1 -1 - 1 - 1 -1 -1 -1 -1Te c hn i ca l Offi ce r L eg a c y Tra ns p o rt Ne two rk Pe rf or ma nc e 7 0 0 0 -1 -1 - 1 - 1 -1 -1 -1 -1
Te ch n ic a l Of fi ce r NGN Ne two rk Pe r fo rma n ce 1 4 0 - 1 -2 -2 -2 - 2 - 2 -3 -3 -3 -3Bu si n es s Su pp o rt Ot he rs 5 0 0 -1 -1 0 0 0 0 0 0 0Hig h L e ve l Tec h n ic al Su pp o rt NGN Ex p er t 5 3 - 4 - 7 - 11 - 11 -1 1 -1 0 -1 0 - 11 - 13 -1 4 -1 5
Hi gh L e ve l Te ch n ic al Su pp o rt NGN Sp e c ia lis t 2 6 - 3 - 6 -9 -8 -7 - 6 - 5 -6 -7 -7 -8Hig h L ev e l Te c hn i ca l Su p p or t Le g a cy Pl at fo rm Exp e rt 7 0 0 0 0 0 0 0 0 -1 -1 -1Hig h L ev e l Te c h ni ca l Sup p o rt Le g a cy Pl at fo rm Spe c ia li st 1 0 0 0 0 -1 -1 - 1 - 1 -1 -1 -1 -1Hi gh L e v el Te ch n ic a l Su p po r t L e g ac y Tra n sp o rt Ex pe r t 1 4 - 1 - 1 -2 -2 -3 - 3 - 3 -3 -4 -4 -4
Hi gh Le v el Te ch n ic a l Su p po r t L e g ac y Tra n s po rt Sp e ci al is t 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Hi gh L e v el Te ch n ic a l Su p po r t Se rv ic e Ex pe r t 1 5 - 1 - 1 -2 -2 -3 - 3 - 3 -4 -4 -4 -4Hi gh Le v el Te ch n ic a l Su p po r t Se rv ic e Sp e ci al is t 7 0 - 1 -1 -1 -2 - 2 - 2 -2 -3 -3 -3
Man a g em en t & L e ad e rs h ip 1 8 - 1 - 1 -2 -2 -1 - 1 - 1 -1 -1 -1 -1Su pp o r t Ot he r s 7 0 - 1 -1 -1 -1 - 1 - 1 -1 -1 -1 -2
Agrupar las funciones en familias de trabajo Grupos
1
Comparaciones para validar la intercambiabilidad de los
puestos
Categorías
Ilustrativo
2
Categorías
1
Posible desarrollo del personal en
Grupo de Familiasde puestosT 1
T 2
T 3
T 1
T 2
T 3
T 4Exchange
analysis
eser
ved.
Familias de puestos
termino medio-gasto relativamentealto
≤ 36 meses
T 4
ng G
roup
, Inc
. All
right
sre
2 a
2 b
2 c
2 d
2 e
2 f
1 aIntercambiabilidad
rápida alcanzable-
con poco
entrenamiento < 12
meses1
b
1 c
3 by
The
Bos
ton
Con
sulti
n
2 aa
2 ba
2 bb
2 bc
2 ca
2 da
2 db
2 dc
2 ea
2 fa
1 aa
1 abDirectamente
intercambiables
Funciones
1 ba
1 ca
1 cb
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3-funciones directamente sustituibles
< 3 meses
Fuente: Experiencia proyecto BCG
Simulación flexible de la oferta laboral Oferta
2
Parámetros ilustrativos Desarrollo de niveles
• 6<5 añosRetiro
• Salidas por diversas razones:
Grupos de edadPersonal
eser
ved.
Fluctuación
Reclutamiento • Ninguno
• Salidas por diversas razones:Ej.: Ø 3.8% por año
55–6550–5440–4930–3917–29
ng G
roup
, Inc
. All
right
sre
Productividad
Retiro parcial
• 3.5% tasa de ausentismo
• Sí
55 65
3 by
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Con
sulti
n
Costo • 7% inflación
202020182016201420122010
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3202020182016201420122010
Análisis de la demanda en tres pasos Demanda
3
Definición de la demanda por Definición de categorías Identificación de las palancasA B C
• Escenario regular al empezar el añodemanda = oferta
• Demanda constante• Demanda variable
• Volumen/indicador con influencia en la demanda variable
Definición de la demanda por unidad al empezar el año
Definición de categorías basadas en tipos de modelo
Identificación de las palancas de demanda por grupo
eser
ved.Demanda de fuerza Laboral UN 1 77 ETC1
Constante
Variable
Definición de las palancas de volumen
ng G
roup
, Inc
. All
right
sre
T b j F DTrabajo Fam. CTrabajo Fam. BTrabajo Fam. A
T b j F DTrabajo Fam. CTrabajo Fam. BTrabajo Fam. A
VariableAlmacenistas # de unidades manejadas
Envíos manejados # de envíos
Unidad de carga Desp. # de envíos
3 by
The
Bos
ton
Con
sulti
n
ETC1Trabajo Fam. FTrabajo Fam. ETrabajo Fam. D
ETC1Trabajo Fam. FTrabajo Fam. ETrabajo Fam. D
Servicio al cliente # de quejas
.... ...
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3
1. Empleados de Tiempo Completo
Demanda laboral: ejemplo de árbol para Comercial Demanda
3
T ñ d l Área de siembra
Ejemplo ilustrativo
Ingresos de producto a través de distribuidores,
á
Tamaño del mercado, por
área
x Participación de mercado
Área de siembra
...gasto por unidad de superficie
x
eser
ved.# reps. de ventas
requeridos por
por área
/
Objetivos de ingresos de cada año, 2013 - 2020
Tamaño del mercado, por
áreax
de mercado actual
Crecimiento participación de mercado
Crecimiento basado en el escenario del mercado, teniendo en cuenta
• Participación de mercado actual• Productos: Nuevos lanzamientos
ng G
roup
, Inc
. All
right
srerequeridos por
área
Productividad/
/
Productividad promedio actual,
por área% de mejora del
de mercado y salida de existentes• Panorama competitivo• Potencial de tamaño de mercado
3 by
The
Bos
ton
Con
sulti
nProductividad/ rep/requerida, por
áreaIncremento de la productividad,
por área
xj
crecimiento de mercado
% mejora de la
+
Etapa del
Aplicar el crecimiento del mercado
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3% mejora de la eficiencia
Etapa del mercadof
Fuente: Experiencia proyecto BCG
Metodología une la estrategia del negocio con los escenarios de fuerza laboral Demanda
3
Escenarios de producción Estrategia de activos % 100140
120
100
80
60
40P20P19P18P17P16P15P14P13P12P11P10P09P0807 8,000
9,000
0
%
50
100
eser
ved.
P20P19P18P17P16P15P14P13P12P11P10P09P0807
In- y OutsourcingProductividad
6,000
7,000
8,000
Objetivo
125
120
080706050402 0301
ng G
roup
, Inc
. All
right
sre
OrganizaciónNuevas tecnologías4,000
5,000
115
110
105
100
3 by
The
Bos
ton
Con
sulti
nOrganizaciónNuevas tecnologías
2015 20203,000
2005 2010
Fluctuación de 1%
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3
Combinar los modelos de demanda y oferta para cuantificar el riesgo Gap
4
Estructura laboral actual
a
Simulación de ofertaSupuestos del modelo• Retiro prematuro• Abandono o deserción• Retiro• Nuevas contratacionesul
arla
ofe
rta
os
eser
ved.
Cuantificación del riesgoCreación de escenarios
• Jornadas más largas
Sim
os re
sulta
do
ng G
roup
, Inc
. All
right
sre
Simulación de demanda
Estructura actual
man
da
grac
ión
de lo
3 by
The
Bos
ton
Con
sulti
n
Supuestos del modelo• Incremento en productividad• Supuestos estratégicos• Interdependencia
mul
ar la
dem
Inte
g
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3
Creación de escenarios
Sim
Fuente: Experiencia proyecto BCG
Riesgos de capacidad son identificados con precisión Gap
4
-313237
20162015201420132012
-194-74-79-76-61
201120102009FL 09
242Técnico de ensamblaje
Título
2080594131
23101534532
0104583437
-36-100-204-130194
-32-114-216-9674
-28-159-156-9279
-24-202-112-6576
0-23746-5961
Experto en robotControlador de producciónTrabajador Ing. Mec.Planeador de Logística
286799397407242Técnico de ensamblaje
eser
ved.
-98121-127
020
-102120-124
923
-66118-136160
-112-25
-1851836
-1196
-1451632
-12620
-1231328
-14041
-123824
-9463
-11330
Experto en TI producciónTrabajador TécnicoSupervisor de calidadOp. de maquinaria metalesExperto en robot
352853581190286
ng G
roup
, Inc
. All
right
sre
-85-5386-9598
-66-55110-73102
-18-57119-4666
-363-664-16-21112
-384-414-17-30119
-249-440-77-41126
-207-381-179-54140
-210-219-271-7394
Ingeniero de desarrolloSupervisor de maquinariaMoldeador especializadoOperador de maquinariaExperto en TI producción
288574711465352
3 by
The
Bos
ton
Con
sulti
n
-47
21121116
8567
22074140
6649
12270135
18-32
225-145-297
363-38
214-145-193
384-40
171-144-111
249-43
115-124-22
207-45
108-13183
210Técnico de desarrollo
Ingeniero mecánicoEspecialista en moldeado
Ingeniero de desarrollo453
1 642771
1,256
288
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3
14Fuente: Ejemplo de proyecto
Superávit Déficit
Demanda vs. oferta (# FTE, color %)
21149
220-13
122-13
225-42
214-3
171-7
115-4
10853
Suma FTEs 26856265410,697
...
...1,642430
GapCerrar los gaps requiere entender los planes de carreraEjemplo: Automotriz
4
Experto en robot
Pintor especialista
3 añosMecánico 3 años Pintor 1 año
eser
ved.
Tiempo 201820152013 2014
ng G
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, Inc
. All
right
sre
Gap 32
Demanda
200 10
3 by
The
Bos
ton
Con
sulti
nDemanda adicional
3262 + 52 +
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201
3
Fuente: Ejemplo de proyecto
Análisis de las funciones críticas identifica las áreas que requieren atención inmediata Gap
4
30 ETC1 510 ETC1Funciones críticas de trabajo para las • Gestión de función 1
Sí160
-6
de t abajo pa a asmedidas de RH
• Gestión de función 2
• Gestión de función 3
• Gestión de función 4
G tió d f ió 5
eser
ved.
Críticas para el negocio
1 grupo de habilidad
1,120 ETC1
10 grupos de habilidades
350 ETC1
-132
90
• Gestión de función 5
• Experto de función 1
• Experto de función 2
• Experto de función 3
ng G
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, Inc
. All
right
sre
No30
-60
-123
• Experto de función 4
• Experto de función 5
• Experto de función 6
3 by
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Con
sulti
n
Tiempo para calificar (incl. experiencia de trabajo)
> 5 años< 5 años
9 grupos de habilidades 7 grupos de habilidades
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3
-xx +yy Suma de la demanda adicional/faltante en 2017 (ETC1 )
1. Empleados de Tiempo Completo
Se diseñan e implementan medidas específicas por compañía Medidas
5
Identifica el problema exactamente
… desarrollan las medidasde RH
... se detallan y se elabora un planexactamente... de RH... un plan
Reclutamiento/retenciónemen
tar • Estrategia de reclutamiento de
mecánicos y mantenimiento• Estrategia de desarrollo conjunto con
escuelas
eser
ved.
EntrenamientoIn
cre
ral
escuelas
• Entrenamiento en el trabajo• Programas de rotación•
ng G
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, Inc
. All
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sre
Transferir
mbi
o es
truc
tur • …
• Creación de un pool regional entre plantas y ubicaciones
• Programas de transferencia de empleados
• …
ETCsurplus
3 by
The
Bos
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Con
sulti
n
Outsourcing / insourcingCam
ucir
• Estrategias de outsourcing/ insourcing• …
• Programas de reducción de personal• Medidas de flexibilización
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201
3Reducción de capacidad
Red
u ed das de e b ac ó• ...
Fuente: Ejemplo de proyecto
Mediante la descomposición de las medidas identificadas como posibles soluciones - Ejemplo Medidas
5
ObjetivosAcciones
Ferias del trabajo
Medidas
1
Grupos de talento
Mercadotecnia
1
Ferias del trabajo
Eventos de reclutamiento
Cooperación con universidades
Nuevos canales de comercialización
I
1
2
3
4
eser
ved.
ptradicional
Establecer programas de atracción
2
Posición de clientes en el mercado CEE
Pasantías
Embajadores
"Exotics"
II
5
6
7
8
ng G
roup
, Inc
. All
right
sre
Reclutamiento Nuevos grupos de talento
Buscar nuevos grupos de talento
Hacer proceso más eficiente
2 Exotics
Programas de MBA s
Otras categorías (grados no universitarios)
Definir y supervisar proceso de reclutamiento
III
IV
8
9
10
11
3 by
The
Bos
ton
Con
sulti
n
Proceso de reclutamiento
Involucrar a los empleados en el reclutamiento
3Comunicación interna
Programa de tutoría
Recomendaciones internas
Comunicación externa
V
12
13
14
15
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201
3
Mejor integración de las personas contratadas
Comunicación externa
Definir/diseñar proceso de incorporación
Monitorear proceso de incorporaciónFuente: Cliente, Análisis BCG
VI
15
16
17
… y se elabora un calendario para su implementación Medidas
5
xx ETC1
Medidas2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023
Empleados de tiempo completo afectados por año…
eser
ved.
Entrenamiento de staff1
Transferencias2
Insourcing3
15 27 3 3 6 15 9 18
36 3 15 9 2463 3
33 45 3 3
~ 70%
ng G
roup
, Inc
. All
right
sresou c g
Temporales4
Reclutamiento de estudiantes5
138 6 6 3 9
15 3 3 32448 18 6
3 by
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Con
sulti
n
Plan de carrera individual y reclutamiento6a 15 6 21 24 18 2133 9
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201
3
1. Empleados de Tiempo Completo
Se valoran sistemáticamente las medidas identificadas Medidas
5
Propuestas de RH (por orden de preferencia)
Impacto sobre riesgosde la capacidad
Medidas de RH (por orden de preferencia)
Impacto sobre riesgosde la capacidad
-3%-3%-12%-23%-30%-6%-8%-10%-12%-15%-31%-31%-31%-32%-23%-4%1%3%6%9%-31%-25%-21%-20%-18%15%13%9%5%2%-15%-13%-11%-9%0%-15%-16%-20%-23%-25%-42%-42%-33%-25%15%-31%-24%-22%-16%-14%-53%-29%-29%-27%-22%
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Specialized molderMachine operatorProduction IT expertTechnical worker Quality supervisorMetalworking mach. op.Refinishing workerCommercial clerkWorker mechanical eng.Logistics plannerSkilled technical worker
Job functions
BaseFormerMaschinistIT-Experte, ProduktionTechn. ArbeiterQualitätssichererMaschinist Metallbearb.NacharbeiterKaufm. AngestellterArbeiter MaschinenbauLogistikplanerTechn. FacharbeiterJobfunktionen
AprendicesC
2012 –152009 – 11 21%12%12%21%21%17%12%21%21%17%-3%
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Kaufm. AngestellterArbeiter MaschinenbauLogistikplanerTechn. FacharbeiterJobfunktionen
Desarrollo /A9%12%0%
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0%12%-15%9%-15%12%-15%0%201020092008 20152014201320122011
...MonteurBergbauingenieurFormungsspezialistEntwicklungstechnikerEntwicklungsingenieurMaschinenführer
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Kaufm. AngestellterArbeiter MaschinenbauLogistikplanerTechn. FacharbeiterJobfunktionen
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201020092008 20152014201320122011
ReclutamientoD
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, Inc
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MonteurBergbauingenieurFormungsspezialistEntwicklungstechnikerEntwicklungsingenieurMaschinenführerFormerMaschinistIT-Experte, ProduktionTechn. ArbeiterQualitätssichererMaschinist Metallbearb.Nacharbeiter
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2012 –15-
2009 – 11 350 ETC
Entrenamiento -15%0%
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-60%-60%12%
-60%-60%-46%-60%-60%-46%-46%-60%-60%-60%15%15%9%12%0%0%12%0%0%-15%12%12%12%9%9%15%15%-3%-20%-20%21%21%12%-15%-15%12%12%0%0%0%9%12%-3%-15%-20%21%21%15%0%0%21%21%21%0%0%15%15%-3%-15%-15%12%12%-15%-20%-20%21%21%12%0% 15%
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MonteurBergbauingenieurFormungsspezialistEntwicklungstechnikerEntwicklungsingenieurMaschinenführerFormerMaschinistIT-Experte, ProduktionTechn. ArbeiterQualitätssichererMaschinist Metallbearb.Nacharbeiter
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17%12%12%15%21%12%12%21%21%17%12%21%
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Reclutamiento
2012 –15–
2009 – 11 110 ETC
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FormerMaschinistIT-Experte, ProduktionTechn. ArbeiterQualitätssichererMaschinist Metallbearb.NacharbeiterKaufm. AngestellterArbeiter MaschinenbauLogistikplanerTechn. FacharbeiterJobfunktionen
Contratos externos
B
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12%12%-15%-15%-3%-3%-3%-20%-20%-20%12%0%-15%-20%-20%
0%12%-3%9%0%0%0%9%0%12%0%12%0%9%0%12%-3%9%-15%12%-15%0%201020092008 20152014201320122011
... 0% 0%0%0%0%0%0%0%
FormerMaschinistIT-Experte, ProduktionTechn. ArbeiterQualitätssichererMaschinist Metallbearb.NacharbeiterKaufm. AngestellterArbeiter MaschinenbauLogistikplanerTechn. FacharbeiterJobfunktionen
DespidosE
2012 152009 11 0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%
0%0%12%0%12%15%0%0%0%0%0%10%0%0%0%0%0%0%0%0%0%12%
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201020092008 20152014201320122011
BCG Workforce Planning-ERIAC-24Sep13vf.pptx 20
Cop
yrig
ht ©
201
3
Fuente: Análisis BCG
...MonteurBergbauingenieurFormungsspezialistEntwicklungstechnikerEntwicklungsingenieurMaschinenführer2012 –15
140 ETC2009 – 11
250 ETC0%
0%9%0%
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-60%-60%-15%-3%-3%-46%-20%-15%-3%-3%15%15%9%12%0%0%12%0%0%0%12%12%12%9%9%15%15%0%0%0%21%21%12%0%0%
-3%-3%-3%0%0%15%0%0%9%15%0%12%0%12%
...MonteurBergbauingenieurFormungsspezialistEntwicklungstechnikerEntwicklungsingenieurMaschinenführer2012 –15
560ETC2009 – 11
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Implementación y actualizaciones regulares son cruciales para el éxito a largo plazo Proceso
6
Modelos de demanda y oferta• Pronóstico de capacidad futura
Text
Análisis de capacidad• Alto nivel• Nivel de funcionesAgrupación
de puestos
Pronóstico de capacidad futura
Tim
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cost
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Pair-by-pair comparison with regard to exchangeability
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Functions
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Exchangeability quickly achievable—little training required
Job families
< 18 months
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F 4Exchange
analysis Categoriesan
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Staff development possible in medium term—relatively high expense
Skill clusters
≤ 36 months
Simulation desBelegschaftsbestands
Aktuelle Belegschaftsstruktur
Parameter des Bestandsmodells• Fluktuation• Altersteilzeit
Fertigungszeiten
Zeitzuschläge/ Umrechnungsfaktor
Ratio
Produktionsmengen
Arbeitsorganisation
Modellan- und ausläufe
Produktmix
In- & Outsourcing
PrognosePersonalbedarf
IT-Bereich
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Actualizaciones
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nic • Altersteilzeit
• Renteneintritt• Krankenstand• ...
Quantifizierung Kapazitätslücken1
Simulation des Belegschaftsbedarfs
Aktuelle Stellenstruktur
Parameter des Bedarfsmodells• Produktionsstückzahlen und -mix• Produktivitätsveränderungen• Modellanläufe• ...
Umrechnungsfaktor
Proportionalität Personalbedarf
ng G
roup
, Inc
. All
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sre
Diseño de medidas• Entrenamiento de multi-
funciones• Necesidades de
reclutamiento
Regulares• Integración de los
procesos estándar• Actualización de los
números/racional
Flexkrafteinsatz
MA-Bewegungen/ Karrierepfade
Übernahme Auszubildende
Nutzung AZK, GZ, Mehrarbeit
Ergänzende Maßnahmen(Abordnungen, Neueinstell.,...)
Strategische Personalmaßnahmen
Strategische Personalmaßnahmen
Gap nach Maßnahmen
Gap nach MaßnahmenJobfamiliengruppeJobfamiliengruppe Gap vor MaßnahmenGap vor Maßnahmen
AK je Jobfamiliengruppe 2007 08 09 10 11 12 13Maschinenbed./ -rüst./ -progr. 1.233 -254 -372 -390 -437 -331 -313Montierer 428 -100 -144 -149 -165 -118 -112Angel./ FA gewerbl.-techn. (Anl.) 300 -53 -85 -102 -122 -97 -94Montagespezialist 193 -35 -50 -53 -58 -37 -33Instandh. 3-6 / BeMi (Mech./ Verf.) 189 -10 -19 -21 -28 -16 -14Angelernt gewerblich-technisch 157 -6 -20 -29 -37 -33 -37Maschinenbedienung 139 -17 -33 -36 -40 -26 -25FA Messung und Prüfung (Qual.) 128 -11 -23 -28 -35 -25 -21Instandhalter 3-6 Elektronik 112 -3 -7 -7 -10 -4 -3Facharbeiter Operative Logistik 110 -12 -19 -21 -25 -18 -17Operative Führungskraft 97 -4 -8 -9 -11 -5 -3Instandhalter 1/ 2 / Betriebsmittel 97 -3 -8 -9 -12 -6 -4Techniker/ -ingenieure Messung 77 -3 -7 -7 -9 -4 -2Techn./ Ing. Fertigungsverf.-entw. 51 -2 -4 -3 -3 0 0Zusammenbauer 44 -3 -7 -8 -10 -7 -7Systemprogrammierer / CNC 43 -2 -5 -5 -6 -5 -5
09 10 11 12 13-375 -395 -442 -336 -318-145 -151 -177 -131 -125-85 -102 -127 -102 -99-50 -53 -48 -27 -23-12 -14 -21 -9 -7-20 -29 -37 -33 -37-46 -49 -48 -34 -33-10 -15 -22 -12 -8-7 -7 -10 -4 -3
-19 -21 -25 -18 -17-8 -9 -11 -5 -3
-15 -16 -19 -13 -11-7 -5 -7 -2 0-4 -3 -3 0 0-7 -8 -10 -7 -7-2 -2 -3 -2 -2
09 10 11 12 13-293 -262 -259 -103 -37-137 -133 -149 -89 -69-82 -99 -124 -99 -96-32 -30 -20 1 5-12 -14 -21 -9 -7-20 -29 -37 -33 -37-46 -43 -36 -17 -11-10 -15 -22 -12 -8-6 -6 -9 -3 -2
-19 -21 -25 -18 -17-8 -9 -11 -5 -3-4 -5 -8 -2 0-7 -5 -7 -2 0-4 -3 -3 0 0-1 2 0 3 3-2 -2 -3 -2 -2
09 10 11 12 13-293 -262 -259 -103 -37-21 -17 -27 -13 -100 0 0 2 2
-32 -30 -20 1 5-12 -14 -21 -9 -71 0 0 0 00 -3 2 2 1
-10 -15 -22 -12 -8-6 -6 -9 -3 -2-1 -2 -2 -1 -1-8 -9 -11 -5 -3-4 -5 -8 -2 0-7 -5 -7 -2 0-4 -3 -3 0 0-1 2 0 3 3-2 -2 -3 -2 -2
09 10 11 12 13-134 -127 -135 -17 5
-3 -4 -8 0 00 0 0 2 2-8 -9 -8 5 62 -1 -9 4 31 0 0 0 00 -1 2 2 1-5 -7 -7 -6 -2-1 -1 -4 -3 -2-1 -2 -2 -1 -1-4 -4 -6 -1 11 0 -4 1 2-3 -2 -3 0 0-4 -3 -3 0 0-1 2 0 3 3-2 -2 -3 -2 -2
09 10 11 12 13-14 -7 -15 -17 5-3 -4 -8 0 00 0 0 2 2-8 -9 -8 5 62 -1 -9 4 31 0 0 0 00 -1 2 2 1-5 -7 -7 -6 -2-1 -1 -4 -3 -2-1 -2 -2 -1 -1-4 -4 -6 -1 11 0 -4 1 2-3 -2 -3 0 0-4 -3 -3 0 0-1 2 0 3 3-2 -2 -3 -2 -2
operative Personalplanung
3 by
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nreclutamiento
Implementación de medidas• Decisión, ejecución
y monitoreo
BCG Workforce Planning-ERIAC-24Sep13vf.pptx 21
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3
PEF1 puede crear mucho valor para las compañías
Evitar "gaps" en el futuro de posiciones clave Optimizar el uso de los recursos disponibles – creando transparencia y habilidad para transferir entre áreas
eser
ved.
Mejorando la designación de recursos a los entrenamientos
Enfocando las actividades de reclutamiento en puestos de trabajo críticos
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sreEnfocando las actividades de reclutamiento en puestos de trabajo críticos
Identificando las posibilidades de complementar la fuerza actual con outsourcing cuando haga sentido
3 by
The
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Con
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noutsourcing cuando haga sentido
Identificando las reducciones potenciales de staff
BCG Workforce Planning-ERIAC-24Sep13vf.pptx 22
Cop
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3
Alineando la estrategia del negocio con la de RH 1- Planeación Estratégica de la Fuerza Laboral
Que se traducen en beneficios económicos cuantificables Ejemplo de un ejercicio reciente
Reducción de costos de
reclutamiento
Bajar costos de
entrenamiento
Reducción de excedentes
Admin. más efectiva1 Valor agregado2
$
Reducción de excedentes
reclutamiento entrenamiento
US$
~ $1.1K
Medida
1
eser
ved.
Redistribución de los entrenamientos del personal
Reclutamiento interno (transferencias)
~ $1.0K
~ $4.5K
2
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ng G
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, Inc
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sre
Contrataciones temporales
Programa de becarios/estudiantes ~ -$0.1K
Supuesto: se hubiera llevado a cabo sin SWP +/-0
Precondición para desarrollo de talento juvenil a puestos directivos
4
5
3 by
The
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Con
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n
Planes de carrera individuales
Reclutamiento
~ $1.3K
+/-0Supuesto: Se hubiera llevado a cabo sin SWP
6
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BCG Workforce Planning-ERIAC-24Sep13vf.pptx 23
Cop
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3
∑ $8K/empleado
1. Supuesto: Los empleados desarrollados internamente son hasta 10% más productivos que los reclutados externamente2. Beneficios (o costos evitados) de medidas en relación a su coste (usando un método DCF con una WACC del 10%)
Agenda
eser
ved.
Credenciales BCG
ng G
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BCG Workforce Planning-ERIAC-24Sep13vf.pptx 24
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Práctica de BCG Gente y Organización - Nos asociamos para diseñar, proveer y construir capacidades de su gente y organización para crear valor
Liderazgo y perspectiva de talento
Alinear a la gente y la estrategia empresarial
Formando la Cultura Corporativa
Enfoque en diseño de organización Gobernanza y OPF
Líder individual Fuente Involucrar para resultados
Funciones de apoyo y Función del Centro Certeza de ejecución
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Equipos de liderazgo Perform Simplicidad inteligente
Eficiencia de la organización y
DelayeringHabilitar líderes
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Liderazgo y línea de talento Desempeño Cambio rápido de
comportamiento Servicios compartidos Organización comprometida
Propuestas de valor Affiliate Rol de charters y
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del empleador Affiliate colaboración
Sistemas de talento Excelencia de la función de RH Gobernanza
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BCG clasificado con la más alta capacidad en asesoría de capital humano
BCG clasificado más alto en 2013 por el Kennedy Ranking para las empresas de consultoría de Capital Humano Descripción de BCG por Kennedy
La capacidad The Boston Consulting Group en consultoría estrategia de capital humano combina el rigor científico con una pasión por el rol que las personas desempeñan en la creación de valor
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valor
La firma cuenta con una amplia caja de herramientas para la consulta de toda la cadena de valor, con el apoyo de la investigación y liderazgo de pensamiento articulando metodologías y filosofías
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sremetodologías y filosofías
La reputación de BCG para la innovación es evidente en su herramienta WorkonomicsTM, el primero de su tipo para medir el impacto económico del capital humano
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BCG ha realizado más de 1,000 compromisos de estrategia de capital humano desde 2008, y muchos clientes han publicado artículos en el comercio y la prensa de negocios sobre el éxito de rotaciones del capital humano diseñados
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Fuente: 2013 Human Capital Strategy Consulting Market; Kennedy Consulting and Research Advisory estimates, página 32Muestra 23 Kennedy Vanguard of Human Capital Strategy Consulting Providers
por BCG
BCG con un liderazgo de pensamiento de gente y organización que se refleja en las publicaciones actuales
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¡Gracias!
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