UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO

División Académica Multidisciplinaria de los Ríos

PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Resumen de la Unidad 3

ALUMNA

Concepción Méndez Hernández

Ing. en Alimentos, 5to Ciclo

PROFESOR

M. en C. Carolina del Carmen Pérez Sánchez

Tenosique, Tabasco. 04 de Octubre de 2013

ÍNDICE

Introducción.......................................................................................................3

3.1 Definición de la planeación agregada...................................................................4

3.2 Horizonte de la planeación agregada y su relación con la demanda y tipo de

producto.........................................................................................................................5

3.3 Alternativas de decisión y estrategias básicas de producción..........................7

3.4 Análisis de costos de la planeación agregada.....................................................8

3.5 Desarrollo del plan agregado (integral) de producción.....................................10

3.6 Información básica................................................................................................11

3.6.1 Información básica.................................................................................11

3.6.2 Niveles de inventario..............................................................................12

3.6.3 Capacidad de producción......................................................................12

3.6.4 Costos de producción............................................................................13

Conclusión...................................................................................................................14

Referencia....................................................................................................................15

INTRODUCCIÓN

El presente ensayo contiene la información necesaria relacionada con la

planeación agregada de la producción (PAP), la cual sirve como eslabón entre las

decisiones sobre las instalaciones y la programación. La decisión de la planeación

agregada establece niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello

que se hace necesario que en las empresas se implemente dichos procesos,

tomando decisiones y políticas que se relacionen con el tiempo extra,

contrataciones, despidos, subcontrataciones y niveles de inventario. El

conocimiento de estos factores nos permitirá determinar los niveles de producción

que se plantean y la mezcla de los recursos a utilizar.

Al igual que la planeación agregada existen otros tipos de control y programación

que permite que la empresa cumpla con las expectativas esperadas.

Es de hacer notar que para la implementación de dichos planes se hace necesario

tomar en cuenta muchos factores en donde se estudia los niveles de oferta y

demanda, así como también los recursos a ser utilizados a través de la planeación

agregada, en donde estos sistemas de planeación y programación de las

operaciones darán cohesión a las actividades de producción y estarán dirigidas a

asegurar la eficiencia competitiva de la organización.

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3.1 DEFINICIÓN DE LA PLANEACIÓN AGREGADA.

La planeación agregada de la producción se denominada también planeación

combinada, la cual sirve como un eslabón entre las decisiones sobre las

instalaciones y la programación. La decisión de la planeación agregada establece

niveles de producción generales a mediano plazo, es por ello que se hace

necesario que en la empresa se implemente dichos procesos, tomando decisiones

y políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones, despidos,

subcontrataciones y niveles de inventario. El conocimiento de estos factores nos

permitirá determinar los niveles de producción que se plantean y la mezcla de

los recursos a utilizar.

La planeación agregada puede buscar influir en la demanda así como en la oferta,

pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se

toman en consideración los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia

junto con las operaciones estarán muy relacionadas con la Planeación Agregada.

El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las cantidades a

producir se deben establecer de manera global o para una medida general de

producción o cuando mucho para algunas pocas categorías de productos

acumulados. Es aconsejable utilizar unidades agregadas tales como familias de

productos, unidad de peso, unidad de volumen, tiempo de uso de la fuerza de

trabajo o valor en dinero. De todas maneras, cualquier unidad agregada que se

escoja debe ser significativa, fácilmente manejable y comprensible dentro del plan.

Una planeación agregada puede contener características tales como:

Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualización del

plan en forma periódica (mensual).

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Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas

categorías de productos, se supone que la demanda fluctúa, es poco cierta

o es estable.

Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.

Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un bajo

nivel de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para

incrementar los niveles de producción en el futuro y un buen servicio a los

clientes.

El principal objetivo de la planeación agregada de la producción es determinar cuál

es la combinación óptima entre la tasa de producción, el nivel de fuerza de trabajo

y el inventario disponible.

3.2 HORIZONTE DE LA PLANEACIÓN AGREGADA Y SU RELACIÓN CON LA

DEMANDA Y TIPO DE PRODUCTO.

Cualquier compañía de manufactura debe de tener un plan de negocios y éste

debe incluir los productos que se fabricarán, cuántos, y cuándo. El plan de

manufactura debe considerar los pedidos y los pronósticos de venta, los niveles de

inventarios y la capacidad de la planta. Se preparan distintos planes de

manufactura. Los horizontes de la planeación son tres:

1) Planes a largo plazo: Se refiere a de un horizonte tiempo que está a un año

de distancia.

2) Planes a mediano plazo: Se relacionan con los periodos de seis meses a un

año de distancia.

3) Planes a corto plazo: Es un futuro cercano, tales como días o semanas.

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La planeación a largo plazo es responsabilidad de los ejecutivos de máximo nivel

de la compañía. Se refiere a las metas y estrategias de la corporación, las líneas

de producción futuras, la planeación financiera para el futuro y la obtención de

recursos (personal, instalaciones, equipos) necesarios para la empresa. Conforme

se reduce el horizonte de planeación, el plan a largo plazo de la organización debe

traducirse a planes a corto y mediano plazo que se vuelven cada vez más

específicos. En el corto plazo están la planeación de requerimientos de materiales

y de la capacidad y la programación detallada de los pedidos.

En el plan de la producción de agregados se indica los niveles de resultados de

producción para las principales líneas de productos y no para productos en

específico. Debe coordinarse con los planes de ventas y mercadotecnia de la

compañía y considerar los niveles actuales de inventarios. Por lo tanto la

planeación agregada es una actividad de planeación corporativa de un alto nivel,

aunque los detalles del proceso de la planeación delegan al personal. El plan

agregado debe integrar los planes de mercadotecnia de los productos actuales y

nuevos y los recursos disponibles para esos productos.

Dentro del proceso de elaboración del plan agregado y en aras del cumplimiento

de su objetivo fundamental, es importante el manejo de las variables que pueden

influir en este, las cuales pueden ser clasificadas en dos grandes grupos:

En primer lugar, están las variables de oferta, las cuales permiten modificar la

capacidad de producción a través de la programación de horas extras,

contratación de trabajadores eventuales, subcontratación de unidades y acuerdos

de cooperación.

En segundo lugar, están las variables de demanda, las cuales pueden influir en el

comportamiento del mercado mediante la publicidad, el manejo de precios,

promociones.

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3.3 ALTERNATIVAS DE DECISIÓN Y ESTRATEGIAS BÁSICAS DE

PRODUCCIÓN.

A continuación se mencionan una lista de estrategias relacionadas con la

producción:

Existen distintas formas de aumentar la capacidad de la planta sin recurrir a la

compra de nuevos equipos:

1) Horas extra: Existe un número máximo de horas extraordinarias fijado por el

convenio de la empresa. Además, su uso supone un coste adicional.

2) Añadir un turno: Siempre que sea posible añadirlo ya que en algunas

ocasiones resultará imposible, bien por falta de personal o bien porque la

empresa ya trabaja a 5 turnos. También supone un coste adicional debido

fundamentalmente a la estructura necesaria para que funcione la empresa.

3) Subcontratación: En muchas empresas se subcontratan algunas

operaciones de forma habitual, pero esta estrategia se refiere a

subcontratar el pedido completo. Por ejemplo, una empresa que se dedique

a la fabricación de utillajes para prensas puede ceder a la competencia un

pedido, por falta de capacidad y para evitar perder el cliente. En algunos

sectores es una práctica habitual.

4) Aumentar los pedidos pendientes: Esta política sólo puede aplicarse con

clientes pacientes y será necesario compensar al cliente por la falta de

puntualidad en la entrega. No hay que confundir esta estrategia con

entregar fuera de plazo los pedidos.

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Sin embargo, se pueden utilizar dos estrategias de operaciones puras para

satisfacer las fluctuaciones de la demanda con el tiempo. Una estrategia pura es

nivelar la fuerza de trabajo y otra es relacionar la demanda con la fuerza de

trabajo.

Con la nivelación habrá una constancia en la producción de tiempo normal en

donde cualquier variación en la demanda debe absorberse entonces con el uso de

inventarios, tiempo extra, subcontratistas, arreglo de cooperación o de cualquier

otra de las opciones que influyen en la demanda.

Con la estrategia de cambio simple se nivela la fuerza de trabajo y se cambia para

satisfacer la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni

utilizar las variables disponibles para la planeación agregada, si no que esta fuerza

de trabajo absorbe todo los cambios en la demanda.

Estas dos estrategias son los dos extremos en donde una no se hace ningún

cambio en la fuerza de trabajo y en la otra se varía la fuerza de trabajo en forma

directamente proporcional a los cambios en la demanda.

3.4 ANÁLISIS DE COSTOS DE LA PLANEACIÓN AGREGADA.

1.- Análisis por áreas de responsabilidad

El análisis del costo se basa fundamentalmente en la evaluación del

comportamiento de los gastos y sus desviaciones; teniendo en cuenta el lugar

donde se producen y el concepto de cada gasto, a fin de que la investigación de

las causas que las motivan permita su conocimiento y la toma de medidas que

erradiquen o al menos minoren las que provoquen  efectos negativos en los

resultados.

Por tal razón, el análisis debe enfocarse fundamentalmente hacia el área de

responsabilidad y básicamente hacia aquéllas que deciden el proceso productivo,

poniendo énfasis en la evaluación de la eficiencia alcanzada.

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En el análisis por área de responsabilidad, el enfoque debe estar orientado a

determinar las causas de las desviaciones entre el presupuesto de gastos y su

ejecución real del período que corresponda, teniendo en cuenta que en el

conocimiento de las causales de desviaciones negativas radica la posibilidad de

su eliminación.

Debe dirigirse hacia los gastos controlables a fin de concentrar el esfuerzo básico

en los gastos cuya variación depende del área analizada, estableciéndose como

resultado las medidas necesarias para alcanzar la eficiencia prevista.

Al efectuarlo se deben resaltar las desviaciones más representativas, por ejemplo:

en el caso de materiales utilizados en exceso de la norma, identificar aquéllos que

más inciden en la desviación y las causas del exceso de consumo, así como a

cuál producto o agrupación de éstos corresponden; en el salario se debe evaluar

el comportamiento de la correlación salario medio/productividad y en general,

cualquier variación que indique exceso de mano de obra o una insuficiente

respuesta productiva.

2.- Análisis de las variaciones o desviaciones del costo unitario.

Este análisis, permite evaluar la consistencia del costo unitario predeterminado

previsto en el Plan de Costo. En la medida que la calidad de la información

primaria y su registro sea mayor, el análisis del costo podrá ser más efectivo en la

detección de las situaciones que incidan negativamente en la producción de uno o

varios productos o grupos de éstos.

3.- Análisis de las variaciones o desviaciones por partidas

La presentación de las desviaciones por partidas permite conocer a simple  vista

cómo se han comportado o cómo han sido utilizados los recursos a ese nivel de

desglose, lo que constituye una desagregación del costo unitario. En la

ascendencia de cada partida intervienen, por lo general, dos factores: uno

expresado en unidades físicas y otro expresado en términos monetarios,

cualquiera de los cuales puede incidir en el costo de producción. 

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Por ejemplo: Materias primas y materiales: factor físico (cantidad), factor

monetario (precio).En consecuencia puede profundizarse más en el análisis,

determinando la influencia que cada uno de esos factores tiene en la desviación

total de la partida. Las partidas formadas por los gastos controlables son las que

se relacionan con el nivel de actividad y sobre cuyo  monto puede influenciar

la gestión de los diferentes responsables de la utilización racional de los recursos.

No siempre el análisis tiene que estar referido a sucesos ocurridos, sino que es

utilizable en el estudio de alternativas de decisión.

Frecuentemente ante un determinado problema que requiere de una adecuada

respuesta, el análisis de los gastos controlables constituye un valioso instrumento

en el campo de la toma de decisiones.

3.5 DESARROLLO DEL PLAN AGREGADO (INTEGRAL) DE PRODUCCIÓN

El gerente de operaciones debe construir un plan agregado basado en la demanda

pero, sin olvidar la capacidad que tenemos para cumplir las mismas. El gerente de

operaciones debe explorar diferentes alternativas para llevar a cabo un plan. Para

poder mezclar debe ser 2 o más variables controlables. El plan debe envolver

“Chase Strategy y Level-Scheduling Strategy” los cuales se explican.

1. Chase Strategy: Esta estrategia fija la producción igual a la

demanda pronosticada. Algunas organizaciones están a favor del Chase

Strategy porque las opciones de inventario las limita esta estrategia.

2. Level-Scheduling Strategy: Con esta estrategia se trata de

mantener una tarifa de salida constante de la producción, sobre lo que se

espera o sea se espera día a día llevar una producción uniforme periodo a

periodo.

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3.6 INFORMACIÓN BÁSICA

3.6.1 INFORMACIÓN BÁSICA.

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3.6.2 NIVELES DE INVENTARIO.

Como ya se menciono el principal objetivo de la (PAP) es fijar los niveles de

producción, mano de obra propia y subcontratada y el inventario para un período

de tiempo futuro, pero de forma agregada. De la misma manera, con los métodos

de planificación se pretende optimizar el uso de los recursos evitando cambios

bruscos de producción y, al mismo tiempo, reducir el coste total de la planificación.

Para realizar la planeación agregada de la producción se debe tener en cuenta la

tasa de producción, el nivel de fuerza de trabajo y el manejo de inventarios.

La tasa de producción la podemos tomar como la capacidad de salida de un

producto por unidad de tiempo; el nivel de fuerza de trabajo son los trabajadores

necesarios para proveer un nivel especifico de producción y el manejo de

inventarios, ya sea un nivel de inventario basado en excedentes (exceso de

unidades) o faltantes (déficit de unidades).

3.6.3 CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN.

La planeación y programación de operaciones, se centra en:

a) El alcance establecido, tanto en límite de tiempo, como a nivel de productividad,

en el que deberá abarcar un tiempo.

b) El volumen y en el tiempo de producción de los productos, la utilización de la

capacidad de las operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los

productos y la capacidad entre los distintos niveles para lograr competir

adecuadamente.

c) Que se realiza para una sola medida en general de producción y en dado caso,

en algunas categorías de productos acumulados.

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3.6.4 COSTOS DE PRODUCCIÓN.

Debido a que el problema del plan agregado tiene que ver con la optimización de

recursos, es necesario llegar a un resultado que minimice los costos. Por eso es

importante definir qué costos se van a tomar en cuenta para hacer este análisis.

Los análisis básicos asociados a la elaboración de un plan agregado de

producción asumen relaciones lineales en los costos. A continuación se presentan

los más comunes:

Costos de Suavizamiento: Resulta de un cambio en la producción y los niveles de

trabajo de un período a otro. Los más importantes corresponden a los costos de

contrataciones y despidos.

Costos de mantener al inventario: es proporcional al número de unidades,

se mantiene en inventario al final de cada periodo.

Costos de faltantes y penalización: ocurre cuando la demanda no se

satisface por completo y comúnmente representa una penalización a la

empresa (ventas perdidas); este costo es proporcional al número de

unidades faltantes.

Costos de tiempo regular: costos de producir una unidad agregada de

producción durante horas normales de trabajo, sin incurrir en tiempos extra

ni en tiempo inactivo.

Costo de tiempo extra: es el costo por producir una unidad agregada de

producción en tiempo irregular.

Costo de subcontratación: costos de comprar una unidad agregada de

producción a un tercero.

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CONCLUSIÓN

Se concluye que el plan agregado es una actividad operacional para el proceso de

producción por adelantado, de 3 a 18 meses para dar a los gerentes una idea de

la cantidad de materiales que se va a usar, la cantidad de horas de labor, de

empleados que necesita para cumplir con la producción acorde con la demanda,

saber si necesito recurrir en sub-contratos, overtime, y otros gastos adicionales

para cumplir con la demanda, sin subir mis costos y manteniendo la misma

calidad.

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REFERENCIAS

Romero, O., Muñoz Negrón, D., Romero Hernández, S., (2006). Introducción

a la Ingeniería Industrial. México D.F.: Thompson.

Gaither, N., Frazier, G., (2000). Administración de producción y operaciones. Cengagel Learning.

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