PLANEACIN DE LA CAPACIDADla capacidad es la habilidad de mantener, recibir, almacenar o acomodar, Suele considerarse tambin como la cantidad de produccin que un sistema es capaz de lograr durante un periodo de tiempo especfico.La planeacin de la Capacidad tiene diferentes significados para los individuos que se encuentran en distintos niveles de jerarqua de la organizacin: El presidente de manufactura est interesado en la CAPACIDAD GLOBAL de la firma El gerente de planta se preocupa por la CAPACIDAD INDIVIDUAL de sus distintos departamentos de produccin El supervisor le interesa la capacidad del equipo y del personalOBJETIVO: El objetivo de la planeacin de la capacidad es el de proveer un enfoque para determinar el nivel de capacidad general de los recursos con utilizacin intensiva de (capital, instalaciones, equipos y tamao global de la fuerza laboral) que mejor respalden la estrategia de competitividad de la compaa.Planear la capacidad implica realizar un anlisis del proceso donde se busca ajustar las capacidades y el equilibrio entre las diferentes partes del proceso para elevar al mximo el resultado ( producto) o minimizar los costos con los recursos disponibles .Consideraciones de la capacidadAdems de la estrecha integracin de la estrategia y las inversiones, existen cuatro consideraciones especiales para tomar una buena decisin sobre la capacidad.1. Pronosticar la demanda con exactitud: Un pronstico preciso resulta esencial para tomar una decisin sobre la capacidad. El nuevo producto puede ser gambas de ternera en el Olive Garden, un platillo que agrega demanda en el servicio de comida del restaurante, o una nueva instalacin de maternidad en el hospital Arnold Palmer, o el nuevo modelo hbrido de Lexus. Cualquiera que sea el nuevo producto, se deben determinar las perspectivas y el ciclo de vida de los productos existentes. La administracin debe saber cules productos se estn agregando y cules descontinuando, as como sus volmenes esperados.2. 2. Entender la tecnologa y los incrementos en la capacidad: El nmero de alternativas iniciales puede ser grande, pero una vez que se establece el volumen, las decisiones sobre tecnologa pueden apoyarse en el anlisis de costo, los recursos humanos necesarios, la calidad y la confiabilidad. Esta revisin suele reducir el nmero de alternativas a unas cuantas. La tecnologa puede dictar el incremento en la capacidad. Satisfacer la demanda adicional con algunas mesas ms en el Olive Garden tal vez no sea difcil, pero satisfacer el incremento en la demanda de un nuevo automvil agregando una nueva lnea de ensamble en BMW puede resultar muy complicado y caro. Los administradores de operaciones son responsables de la tecnologa y del aumento correcto de la capacidad.

Manejo de la demandaAn teniendo un buen pronstico e instalaciones construidas de acuerdo con ste, puede haber una correspondencia deficiente entre la demanda real y la capacidad disponible. Una correspondencia deficiente significa que la demanda supera a la capacidad o que la capacidad excede a la demanda. Sin embargo, en ambos casos las empresas tienen alternativas. La demanda excede a la capacidad Cuando la demanda excede a la capacidad, la empresa puede ser capaz de reprimir la demanda con el simple aumento de los precios, programando tiempos de entrega ms largos (lo cual podra ser inevitable), y desestimulando otros negocios redituables marginalmente. Sin embargo, como instalaciones inadecuadas reducen los ingresos ms de lo aceptable, la solucin de largo plazo suele ser el incremento de la capacidad (como lo vemos en el recuadro de AO en accin Capacidad insuficiente en Dalrymple Bay). La capacidad excede a la demanda Cuando la capacidad excede a la demanda, la empresa puede desear estimular la demanda mediante reducciones de precio o mercadotecnia agresiva, o puede adaptarse al mercado a travs de cambios en el producto. Cuando la disminucin de la demanda del cliente se combina con procesos viejos e inflexibles, pueden ser necesarios despidos y cierres de planta para poner a la capacidad en lnea con la demanda. El recuadro de AO en accin Demasiada capacidad en GM y Ford indica qu tan difcil puede ser el ajuste de la capacidad para una demanda en declinacin. Ajuste a las demandas estacionales Un patrn estacional o cclico de demanda representa otro reto para la capacidad. En estos casos, la administracin encuentra til ofrecer productos con patrones de demanda complementarios es decir, productos para los que la demanda es alta para uno cuando es baja para el otro. Por ejemplo, en la figura S7.4 la empresa est agregando una lnea de motores de motocicletas para nieve a su lnea de motores de motocicletas para agua a fin de equilibrar la demanda. Al complementar sus productos adecuadamente, quiz suavice la utilizacin de las instalaciones, del equipo y del personal.Tcticas para ajustar la capacidad a la demanda Existen diferentes tcticas para ajustar la capacidad a la demanda. Las alternativas de ajuste incluyen:1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir el nmero de empleados o turnos).2. Ajustes al equipo (comprar maquinaria adicional o vender o rentar el equipo existente).3. Mejora de los procesos para aumentar la produccin.4. Rediseo de los productos para facilitar ms produccin.5. Aumento de la flexibilidad del proceso para satisfacer de mejor manera las cambiantes preferencias de producto.6. Cierre de instalaciones.Las tcticas anteriores sirven para ajustar la demanda a las instalaciones existentes. El asuntoEstratgico es, por supuesto, cmo tener las instalaciones del tamao correcto. Manejo de la capacidad en las operacionesMEJOR NIVEL OPERATIVO: Es el nivel de capacidad para el cual se ha diseado el proceso y por consiguiente, es el volumen de produccin en el cual el costo de la unidad promedio es mnimo. La tasa de utilizacin de la capacidad revela cun cerca est una firma de su mejor punto operativo.

MEDIDAS DE LA CAPACIDAD

La Unidad de produccinSe debe buscar una unidad de medida que me permita homogenizar la medicin En muchos casos su determinacin no resulta sencilla; en otros, en cambio, resulta simple. La capacidad la definimos como una produccin por unidad de tiempo (toneladas de acero por ao, clientes atendidos por da, etc.) o sea, la velocidad de produccin, aplicable tanto a bienes como a servicios, aunque para estos ltimos, a veces se la define como cantidad de insumo en lugar de produccin. Esta depende de la mezcla de productos que se elabore en un determinado periodo, la cual puede variar periodo tras periodo.Cuando se elaboran artculos diversos la unidad de medida deber ser homognea, estable y representativa de la produccin del establecimiento y, adems, deber estar definido el tiempo de operacin.Se debe tratar de encontrar una unidad de produccin denominada unidad agregada para representar a la variedad de productos de nuestra lnea de elaboracin, la que se emplear para intentar equilibrar la demanda agregada de los mismos que enfrenta la organizacin. Esta puede elegirse en trminos de productos elaborados (se emplea para el anlisis de la capacidad a largo plazo) o en trminos de insumos, para el caso del corto plazo, o para servicios.

Polticas Normales de operacin

Cada organizacin, en un determinado momento, opera su capacidad bajo caractersticas definidas en cuanto al tiempo de produccin.Resulta evidente que a mayor cantidad de horas empleadas se obtendr mayor produccin diaria, mensual o anual y por ello, se dispone de mayor capacidad en esas mismas unidades de medida aunque tericamente, la tasa de produccin horaria se mantenga constante o con pocas variaciones.Por lo tanto resulta necesario definir una poltica normal de operacin a efectos de medir adecuadamente la capacidad.

Diferentes Medidas de Capacidad

Capacidad de diseo: cuando se proyecta una organizacin productiva o una instalacin, en materia de capacidad se apunta a obtener una produccin en un tiempo dado. Es una capacidad esperable de conseguir una vez que la organizacin/instalacin se encuentre efectivamente en operacin por 1 vez, luego de finalizado el periodo de pruebas de recepcin o de funcionamiento industrial hasta que la misma se libre al servicio diario.

Capacidad efectiva o sostenida: es la obtenida en condiciones normales de funcionamiento, con horario/turno habituales. Puede mantenerse durante periodos de tiempo continuados o largos. Ejemplo: 20 unidades/ hs; 8 hs (1 turno); 21 das hbiles.20 unidades/hs x 8 hs x 21 das = $3360 unidades al mes

Tasa de utilizacin: Es el porcentaje de la capacidad efectiva que se encuentra abocada a la produccin en un momento determinado si mantenemos las condiciones habituales de la operacin.Nos informa sobre la necesidad de deshacernos de capacidad de alquilarla o de dedicarla a otros productos con distinto estado en el ciclo de vida (el caso en que la tasa sea extremadamente baja), o de conseguir capacidad adicional para el futuro prximo (caso de utilizacin cercana al 100 %).

Ejemplo: Con una utilizacin del 80% de la capacidad efectiva de 290 unidades/hs, la produccin media esperable es de 232 unidades/hs.

Capacidad Pico: es la puede obtenerse alejndose de las condiciones normales de operacin. Puede ser: Por empleo de Hs extras Sobrecargas de instalaciones Postergacin de tareas de mantenimiento Turnos adicionales Subcontratacin Contratacin de personal temporario.Esta puede ser mantenida solo durante tiempos cortos y es importante especialmente en caso de servicios. Rendimiento: seala la cantidad de produccin conforme o buena que salen de un sistema o subsistema de produccin con respecto a la cantidad que debera haber salido de acuerdo con los insumos empleados.Ejemplo: Si un telar posee una capacidad de diseo de 300 metros/hs y sus condiciones normales de operacin permiten una capacidad efectiva del 98%, cuantos metros de tela de 1 calidad se obtendrn en una jornada de 8 hs si la tasa de utilizacin es del 85% y el rendimiento del 95%?

Capacidad efectiva: 0.98 x 30 m/h = 294 m/h. La cantidad producida en metros de buena calidad ser, en 8 hs: 294 m/h x 0.85 x 0.95 x 8 hs = 1899.24

Las estrategias sobre capacidad. Colchn o amortiguador de capacidad Colchn de capacidad: Capacidad Disponible (en un momento dado) Demanda media

Este puede ser:POSITIVOCapacidad disponible mayor a la demanda (1)

NULO O NEGATIVOCapacidad disponible menor a la demanda (2)

(1) Aplicar un colchn de capacidad positivo permite a la organizacin poseer una capacidad de respuesta ms alta, liderar el mercado y aumentar la participacin en el mismo, a la vez que posibilita adelantarse a los competidores y/o desalentar su ingreso.(2) Se trata de casos en los que el aumento de la capacidad resulta muy costoso contra el costo de agotar las existencias finales. En este caso la aplicacin de un colchn nulo o negativo permite maximizar la utilizacin de las instalaciones costosas.

ECONOMIAS/DESECONOMIAS DE ESCALAPara cualquier organizacin productora. Con un tamao dado, existe una utilizacin determinada de su capacidad que le permite obtener su mejor nivel operativo; es decir, ubicarse en un nivel de actividad en el que sus costos unitarios de produccin son los ms bajos posibles operando en las condiciones establecidas.

En la zona 1, la produccin es baja y bastante alejada de la que podra obtenerse con una amplia utilizacin de la capacidad, en consecuencia, los costos de cada unidad son altos.A medida que la utilizacin aumenta, tambin lo hace la cantidad producida y nos vamos desplazando hacia la zona 2, llegando a un punto terico en donde se minimiza el costo unitario, obteniendo el mejor costo operativo para las condiciones dadas.Si se sobreutiliza la instalacin, los problemas de falla, falta de mantenimiento, eventuales horas extra, congestin del flujo, inadecuada comunicacin, etc, la posicin en la evolucin de los costos se corresponder con la zona 3, en la cual se produce ms, se pierde eficiencia, por lo cual los costos unitarios medios de operacin aumentan.Cada organizacin posee su propio mejor costo operativo y esto depende, entre otros aspectos, del tamao de la misma.

En igualdad de condiciones, las empresas pequeas poseen zonas de mejores costos operativos mas elevados que los correspondientes a las empresas de mayor tamao, por las siguientes razones: Inversin en mayor capacidad que resulta menos que proporcional que el aumento en el volumen obtenible de la produccin. La curva de la experiencia, que nos indica que a medida que una organizacin aprende ms sobre la forma de fabricar un producto, dadas la practica y la habilidad desarrolladas en ocasin de producir grandes volmenes, se obtienen ahorros debido al menor tiempo de procesamiento de cada unidad. Repartir otros costos fijos necesarios como terrenos, administracin, personal de ventas, otras instalaciones, en una cantidad grande de bienes o servicios. Mejores precios/condiciones obtenidos en el abastecimiento para elevados volmenes, mayor poder de compra, etc. Oportunidad de mejorar los procesos y de reemplazar equipos de propsitos generales por equipos especializados aumentando la eficiencia y disminuyendo sus costos.

Con el empleo de instalaciones ms grandes se obtienen beneficios denominados economas de escala en los que las zonas de mejores costos operativos son envueltos por una funcin de mejor operatividad.

Costo Unitario Medio Econ. De EscalaDesecon. De Escala

Nivel de produccinLos mejores costos son los de las empresas A, B y C; los mismos van disminuyendo a medida que aumenta el tamao de planta. La planta B, ajustados todos sus procesos, podra operar con menores costos que la A, a su ves la C podra hacerlo a costos aun menores que los de la B.Obviamente para cada tipo de organizacin existe un lmite poco preciso a partir del cual su tamao origina un aumento en estos costos segn como muestra la planta D. Este fenmeno de lo denomina deseconomia de escala.

Factores que provocan una perdida de eficiencia y/o de enfoque:

Burocratizacin. Crecimiento de la estructura (mayor cantidad de niveles jerrquicos). Dificultades de control y la supervisin. Ruidos en las comunicaciones. Complejidad de la administracin de todos los recursos, de la gestin de abastecimiento y del movimiento de materiales. Eventuales mayores costos de distribucin si se ha ganado mercado en zonas alejadas. Mayores riesgos ante huelgas, desastres naturales, etc.

En las economas de escala se puede agregar como ventajoso, el aplicarlas cuando los productos, resultan un insumo para terceros. Las desventajas latentes son la eventual prdida de enfoque, la rpida obsolescencia de los productos y los cambios tecnolgicos.

FABRICAS ENFOCADAS

Consiste en agrupar unidades de menor tamao que se dedican a un menor nmero de tareas y dirigen la fuerza de trabajo hacia una nica meta buscando la eficiencia de cada una de ellas.Se denominan plantas dentro de planta, en las que se realizan operaciones diferentes, con prioridades, recursos humanos y procesos individualizados, constituyendo unidades estratgicas de negocios.

ECONOMIAS DE ALCANCE

Se refiere a obtener ahorros no sobre la base de un alto volumen de produccin; sino basado en procesar muchos lotes pequeos de una alta variedad de artculos.Consiste en fabricar productos mltiples en una misma instalacin, a un menor costos que si los rnismos se produjeran en instalaciones separadas. Para ello es necesario el empleo de la automatizacin y la tecnologa informtica, formar familias de partes o productos y poseer flexibilidad en el desarrollo de producto.

LOS CUELLOS DE BOTELLA

Se dan cuando la capacidad efectiva de una operacin es menor que la demanda que enfrenta, no es necesario que sea obligadamente la que posea menor capacidad del sistema, pues slo se activa en oportunidad de tener que intervenir en un momento dado. En caso de estar activado, limita el flujo posterior y el output del sistema de produccin. Por ello, el reconocimiento de los cuellos de botella resulta ser de importancia capital para acelerar el flujo de los productos.C10 U/HORA

B12 U/HORA

A8 U/HORA

Supngase que A, B y C son tres operaciones de un proceso secuencial que deben realizarse en centros de trabajo diferentes y que las velocidades sealadas corresponden a sus capacidades efectivas en unidades por hora. Es evidente que A es el cuello de botella y que, si no se hace algo al respecto, la produccin media real que recibir B ocupar slo parcialmente su capacidad (tendr una tasa de utilizacin del 66,67%) y oscilar en las 8 unidades cada hora, que es lo mismo que recibir y procesar C, con lo cual la salida del proceso ser de slo 8 unidades por hora.

MTODO SISTEMATICO PARA LA TOMA DE DECISIONES SOBRE CAPACIDAD1. Determinar la capacidad disponible de la empresa2. Estimar los requisitos futuros de capacidad3. Determinar el nivel de capacidad necesaria identificando las diferencias entre la capacidad necesaria con la disponible en cada futuro 4. Generar planes alternativos para cubrir dichas diferencias 5. Evaluar cada plan alternativo desde el punto de vista cualitativo, a travs de mtodos con VAN, TIR, arboles de decisin, etc.6. Adoptar una decisin, implementarla, controlarla y retroalimentarla peridicamente.

PLANEACION DE LA CAPACIDAD DE SERVICIOS Las operaciones de servicios son ms complejas de administrar que las de produccin de bienes pues el servicio no puede ser almacenado y la variacin de la demanda puede resultar grande, no solo dentro de un ao sino entre horas o minutos del mismo da.El principal problema de capacidad a resolver se da en el corto plazo pudindose emplear estrategias operacionales como: Variacin en el nivel de la fuerza laboral; Variacin en las tasas de produccin por utilizacin de hs. extra o de tiempo ocioso; Ajustes en el tiempo de trabajo diario; Incorporacin de mano de obra temporal o eventual; Variacin en lo niveles de inventarios; Acumulacin de ordenes de pedido de los clientes; Agotamiento; Subcontratacin; Capacidad compartida; Autoservicio.A estas se pueden adicionar el empleo: Turnos divididos; Turnos traslapados; Turnos de guardia Ayuda de tiempo parcial; Sobrecupos; Sistemas de citas; etc.

Otra alternativa es compartir la capacidad con unidades vecinas, combinando recursos comunes. Si una organizacin esta temporalmente sobrecargada, la contigua absorbe el exceso de demanda.Por otra parte, los servicios se producen y se consumen en el mismo momento, lo cual implica que el productor debe necesariamente ubicarse cerca de sus clientes. Asimismo, de acuerdo con el grado de contacto entre productor y cliente, este puede interactuar con el sistema del servicio lo que trae aparejada una perdida de eficiencia.Adems el comportamiento del cliente afecta la variabilidad de la demanda, lo cual puede generar demandas picos o valle.

RELACIN ENTRE LA CALIDAD DEL SERVICIO Y UTILIZACIN

La utilizacin de las colas se aplica para analizar los problemas derivados de determinar los requerimientos de los servicios y establecer las necesidades de instalaciones y capacidades. Ello se realiza mediante los modelos de fila de espera.Los clientes de un servicio pueden demandar del mismo segn un patrn de tasas de llegada () y el servicio responde con una tasa de prestacin (). 100% Tasa Media de llegadaZona de no servicio Zona Crtica70% Zona de servicio Tasa media del servicio

En el grfico se relacionan ambas tasas con ala utilizacin que se hace de la capacidad disponible. El mejor punto de la operacin se encuentra cerca de una utilizacin del 70%, la cual es suficiente para mantener a los servidores ocupados, pero permite tiempo para atender a los clientes de manera individual y mantener la suficiente capacidad en reserva. Zona crtica: la calidad del servicio decae. Zona de no servicios: las colas van en aumento y es probable que los clientes busquen el servicio en un competidor, presenten quejas y hasta puede que no sean atendidos.Las bajas tasas de utilizacin son convenientes cuando la incertidumbre de las llegadas es alta y cuando lo que esta en juego en el servicio es vital.En casos de servicios con demandas predecibles y en los casos de bajo contacto con el cliente, se podra planear operar cerca del 100% de utilizacin.

INTEGRACIN VERTICALSe comprende que dentro de los lmites del sistema empresa la misma mantendr la influencia y el control de sus operaciones. En el caso de expandirse hacia sus fuentes de aprovisionamiento la empresa se integra verticalmente "hacia atrs" y cuando lo hace hacia el mercado, la integracin se realiza hacia adelante".

Si la integracin no se efecta abarcando todo el espectro hacia uno u otro lado se est ante una integracin parcial mientras que si la misma se desarrolla en forma completa hacia ambos lados, la empresa se encuentra totalmente integrada.Para la integracin hacia los insumos se debe analizar la cuestin econmica de comprar o fabricar, adicionada con el anlisis de la confiabilidad de los suministros y con el de las habilidades requeridas para ingresar en otros tipos de negocios diferentes del actual.El tema de la confiabilidad puede volcar la decisin a favor de la integracin especialmente cuando se depende de pocos proveedores o cuando sus suministros poseen cierto grado de incertidumbre.Para la integracin hacia adelante, la orientacin es, en principio, hacia la funcin de comercializacin y hacia los canales de distribucin e involucra los mismos principios generales recin mencionados pero enfocados hacia la confiabilidad de la demanda de los nuevos bienes/servicios que se incorporenEn la actual economa las integraciones pueden llevarse a cabo en lugares cercanos o distantes dentro del propio pas o en el extranjero y, si se tiene en cuenta su trascendencia tanto econmica como operacional, se trata de una decisin estratgica que debe ser meditada a efectos de reforzar las ventajas competitivas de la organizacin

Resulta evidente que entre otros aspectos a tener en cuenta, se deben considerar tanto el balance de las capacidades de los subsistemas de produccin a integrar, corno la posible prdida de flexibilidad del sistema conjunto

En la integracin hacia las fuentes de insumos, la organizacin puede optar por comprar o alquilar capacidad, siendo esta ltima alternativa sumamente til cuando los cambios en la tecnologa son rpidos, cuando los usos y costumbres as lo imponen o cuando se la necesitar durante periodos breves.Debe analizarse, adems, la conveniencia de realizar tercerizaciones u outsoursing, especialmente cuando los volmenes son bajos. Es decir, recurrir a proveedores externos para las partes o actividades simples y relativamente estndares de sus productos.