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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA EMPRESA FAMILIAR: UN ESTUDIO EXPLORATORIO. _____________________________________________________________________________________________________

1

Xl CONGRESO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)

“ PLANEACIÓN ESTRATEGIA EN LA EMPRESA FAMILIAR: UN ESTUDIO

EXPLORATORIO”

Mesa de Trabajo: Administración Estratégica

Co Autores: María Trinidad Borrego Torres

Ana Elisa Moreno Herrera

Responsable: María Trinidad Borrego Torres Universidad Autónoma de Tamaulipas Facultad de Comercio y Administración de Tampico Centro Universitario Tampico Madero Apartado Postal No. 6 C.P. 89000 Tampico, Tamaulipas, México 01 (833) 2412008 01 (833) 2412010 Ext. 120 y 136 [email protected]

[email protected]

Guadalajara, Jalisco. Del 22 al 25 de Mayo de 2007.

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


2

“ PLANEACIÓN ESTRATEGIA EN LA EMPRESA FAMILIAR: UN ESTUDIO

EXPLORATORIO”

Resumen:

Esta investigación presenta una revisión del estado del arte de la Empresa Familiar

(EF), en cuanto a su Planeación estratégica (PE).

Los modelos de PE para la EF analizados son: Modelo de Interdependencia de

Planificación del Proceso de Administración Estratégica; Modelo del Proceso de

Administración estratégica; Modelo de Sostenibilidad de la Empresa Familiar; Modelo

del Proceso de gestión Estratégica de la EF y Modelo del Proceso de Planificación

Paralela,

A través de un estudio exploratorio en empresas familiares pequeñas y medianas del

sector comercio, se mide el impacto que la planeación estratégica tiene para la

empresa familiar y las estratégicas que adoptan para hacer su empresa más

competitiva.

Palabras claves: Planeación Estratégica (PE), Empresa Familiar (EF), Gestión

Estratégica y Empresa.

Mayo de 2007


3

INDICE

1. INTRODUCCIÓN 4

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2.1. Procesos y modelos de planeación estratégica y

el modelo FODA 6

2.1.1. Modelo de Interdependencia de Planificación

del Proceso de Administración Estratégica 7

2.1.2. Modelo del Proceso de la Administración

Estratégica 8

2.1.3. Modelo de Sostenibilidad de la Empresa Familiar 9

2.1.4. Modelo del Proceso de Gestión Estratégica de

la EF 10

2.1.5. Modelo del Proceso de Planificación Paralela 11

2.1.6. La Gestión Estratégica 12

2.2. Empresa

2.2.1. Clasificación de Empresas 14

2.2.2. La EF, en México 14

3. METODOLÓGIA

3.1. Población y Muestra 16

3.2. Cuestionario 17

4. RESULTADOS 18

5. CONCLUSIONES 20

6. BIBLIOGRAFÍA 21


4

1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad el estudio de la Empresa Familiar (EF), ha sido desarrollado

ampliamente en numerosos países como son España, Francia, Alemania y Reino

Unido, en donde los resultados con relación a la propiedad de la organización como

empresa familiar indican que fluctúa entre el 60 al 80% (Gallo, 1998). En Estados

Unidos de Norte América representa del 80 al 90% (Dumas, 1992) y llegan a emplear

hasta cerca del 60% de la fuerza familiar norteamericana (Sharma, Chrisman y

Chua, 2003) y en países sudamericanos como son Brasil, Venezuela y Argentina, se

han localizado en este tipo de empresas una de las fuerzas más importantes de la

economía de estos países (Dodero, 2002).

En México se estima que de las casi 350,000 empresas pequeñas y medianas

de tipo comercial registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano

(SIEM) del 80 al 90% pueden ser clasificadas como familiares, aunque cabe

mencionar que la legislación del país aun no reconoce a la EF dentro de la

estratificación oficial de empresa.

Los estudios con relación a las empresas familiares han sido abordos desde

diferentes ópticas, que permiten evidenciar la problemática que éste tipo de

empresas presenta, así los estudios que ayudan a distinguir entre empresas

familiares de las no familiares, análisis de la sucesión, y otros orientados a

determinar aspectos relacionados con la cultura organización.

Si bien resultan amplios los estudios en relación a la EF, se ha encontrado

escasa literatura y evidencia empírica con relación a la PE en la EF.

Uno de los objetivo de la presente investigación es presentar una revisión

literaria del tema, mostrando los modelos más representativos de la PE en la EF,

destacando la importancia que la aplicación de uno de estos modelos puede

representar para la supervivencia de este tipo de empresas, como los menciona

Ward, (1988): “Promoviendo la continuidad del negocio y favoreciendo el

aseguramiento del patrimonio familiar”.


5

Como consecuencia de esta investigación se pretende contestar las

siguientes preguntas: ¿La EF del sector comercial de la ciudad de Tampico,

Tamaulipas esta actualmente utilizando un modelo de PE? y ¿Que modelo de

gestión o planeación estratégica están actualmente utilizando las EF del sector

comercial, de la ciudad de Tampico, Tamaulipas?

Para poder dar respuesta a las siguientes interrogantes se hace necesario

plantear los siguientes objetivos:

Objetivos:

1. Identificar los modelos o elementos de la planeación estratégica que utilizan

las EF del sector comercio pequeñas y medianas empresa

2. Identificar cuales son las estrategias que utilizan las EF, en el sector comercio

pequeñas y medianas empresas.

El alcance de este trabajo se limita a 11 pequeñas y medianas empresas del

sector comercial, registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano

(SIEM) para el Municipio de Tampico, Tamaulipas en México, a través de un estudio

exploratorio.

Con base en la metodología empleada, primeramente se realizó una revisión

literaria utilizando el método hipotético deductivo, revisando estudios empíricos en

los temas de EF.

Posteriormente se aplicó el método de la encuesta, con la aplicación de

cuestionario, éste basado en las variables base de estudio; la información obtenida a

través de la recogida de datos permite hacer el contraste de variables establecidas

en la hipótesis presentada. Para el cuál se utilizó un método estadístico SPSS

versión 10.0, a través de un análisis de frecuencias que permite contrastar las

variables utilizadas, obteniendo las conclusiones a través del método inductivo.


6

El presente trabajo se compone de los siguientes apartados; el primero

aborda las características de los modelos de PE con aplicación en EF.

En el segundo apartado se incluye al marco metodológico el cual describe la

construcción y aplicación del cuestionario y las técnicas empleadas de

procesamiento de la información y del análisis estadístico empleado.

Finalmente se incluye un apartado de conclusiones.

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica (PE), es el proceso en el que se establecen los

objetivos, estrategias, programas de trabajo, presupuestos y acciones concretas

llevada a cabo en dos fases: La formulación de la estrategia y la implementación

(Minzberg, 1994).

El objetivo de la PE, es permitir que la empresa obtenga una ventaja

sostenible sobre sus competidores (Grant, 2002). Teniendo aplicaciones similares en

las empresas familiares.

La PE ha sido estudiada desde los años cincuenta, y bajo la dimensión de la

EF desde los años ochentas.

2.1. PROCESOS Y MODELOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Si bien es cierto que existen diferentes modelos de planeación estratégica, en

la gran mayoría se toma como base el modelo conocido como FODA o DAFO,

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, (Véase el cuadro 1).


7

CUADRO 1 (LA MATRIZ FODA) (Fuente: Heinz, 1982)

Para el desarrollo de la planeación Estrategia en la EF, se han desarrollado

una serie de modelos donde la base central de su aplicación radica en la

interrelación que guardan la familia y el negocio en el diseño de la estrategia

empresarial.

Los modelos de planeación estratégica orientados a la empresa familia, serán

analizados en los siguientes subepígrafes.

2.1.1. MODELO DE INTERDEPENDENCIA DE PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y DE LA FAMILIA

El modelo propuesto muestra el grado de compromiso e interdependencia

entre la familia y el negocio. Se inicia la PE, al asumir el compromiso familiar, hecho

que permite trazar el futuro de la empresa, buscando el equilibrio al considerar y

Dejar siempre en blanco

FORTALEZAS: F 1. 2. 3. 4. 5. Lista de fortalezas 6. 7. 8. 9. 10.

DEBILIDADES: D 1. 2. 3. 4. 5. 6. Lista de debilidades 7. 8. 9. 10.

OPORTUNIDADES: O 1. 2. 3. 4. 5. Lista de oportunidades 6. 7. 8. 9. 10.

AMENAZAS: A 1. 2. 3. 4. 5. Lista de amenazas 6. 7. 8. 9. 10

ESTRATEGIAS FO 1. 2. 3. 4. Utilizar las fortalezas para 5. aprovechar las oportunidades 6. 7. 8. 9. 10.

ESTRATEGIAS DO 1. 2. 3. 4. Superar las 5. debilidades al aprovechar 6 las oportunidades 7. 8. 9. 10.

ESTRATEGIAS FA 1. 2. 3. 4. Utilizar las fortalezas 5. para evitar las amenazas 6. 7. 8. 9. 10

ESTRATEGIAS DA 1. 2. 3. 4. Reducir al mínimo 5. las debilidades 6. y evitar las amenazas 7. 8. 9. 10


8

evaluar las metas familiares y personales, previa evaluación de la situación de la

empresa y las rutas de acción que éstas presentan. Permitiendo así, elegir la

estrategia que se ajuste al compromiso adquirido previamente por los familiares

empresariales.

El modelo propuesto retroalimenta al sistema al evaluar los resultados

obtenidos, propiciando un continuo al iniciar nuevamente el proceso, (Véase la

figura 1).

(6) (5) Evaluación de los Intereses Selección de la Estrategia de Familiares y Capacidades la Empresa

(1) (4) Compromiso Familiar para el Consideración de las Metas

Futuro de la Empresa Familiares y personales

(2) (3) Evaluación de la Salud de la Identificación de las

Empresa Alternativas de la Empresa

FIGURA: 1 INTERDEPENDENCIA DE LA PLANEACIÓN EMPRESARIAL Y DE LA FAMILIA

(Fuente: Ward, 1988)

2.1.2. MODELO DEL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Propuesto por Sharma et al. (1997), sirve tanto para empresas familiares como para empresas no familiares, en cuanto a su formulación implementación y

control. Este modelo se enfoca hacia el cumplimiento de objetivos, siendo éstos el

punto de diferencia entre una empresa familiar y una no familiar.

Este proceso es presentado mediante un diagrama que muestra el modelo

dinámico e interactivo de los objetivos, formulación e implementación de estrategias

y la generación del desempeño organizacional. Marcando las diferencias más


9

significativas entre lo que representa una empresa familiar de una no familiar.

Además identifica las influencias, intereses y valores de la familia en la empresa

familiar, (Véase la figura 2).

Oportunidades Ambientales y Acuerdos Recursos Organizacionales y Habilidades

Valores Administrativos Responsabilidades Sociales

Intereses Familiares

Evaluación y Control Estratégico Cultura Familiar

Involucramiento de los miembros familiares Involucramiento de los miembros no

Familiares

FIGURA 2 PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

(Fuente: Sharma et al, 1997).

2.1.3. MODELO DE SOSTENIBILIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR

Propuesto por Stafford et al. (1999), el modelo propone que la sostenibilidad de la empresa familiar está en función del cumplimiento de los objetivos tanto de la

familia como de la empresa, incluyendo las operaciones que se realizan en ambos

sistemas.

El principal objetivo de este modelo es identificar los recursos, coacciones y

operaciones que deberán desarrollarse tanto en la familia como en la empresa, de tal

forma que propicien la sostenibilidad de la empresa familiar. Bajo este modelo la

familia se concibe en un nivel análogo a la empresa, con la finalidad de obtener un

resultado de permanencia o de éxito y conocimiento frente a posibles disturbios que

se pueden presentar, (Véase la figura 3).

Formulación de los objetivos

Formulación de la estrategia

Implementación de la estrategia

Desempeño organizacional con repetición de

Recursos Financieros

Cuota del Mercado Riesgo

Crecimiento Metas sociales

Metas Familiares

Proceso de plantación Estratégico

Contenido estratégico

Temas sociales Sucesión

Gobierno corporativo Estructura organizacional,

Evolución y cambio Cultura de la empresa Familiar Inclusión de miembros de la

familiares Temas Intergenerac ionales

Metas financieras de mercado, de crecimiento y sociales

Objet ivo Familiar


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FIGURA 3 MODELO DE SOSTENIBILIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR

(Fuente: Stafford et al, 1999).

2.1.4. MODELO DEL PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA EF

Este modelo se presenta en relación a dos componentes:

1. Un esquema de análisis situacional y

2. Un esquema de gestión estratégica. (Ussman, 2004)

El modelo combinado de administración mezcla tanto objetivos familiares

como empresariales, (Véase la figura 4).

Familia

Disponibil idad de Recu rsos y Coacciones

Procesos

Tiempo de estabilidad Operaciones Interpersonales Operaciones de Recursos

Tiempos de Cambios Operaciones Interpersonales Operaciones de Recursos

Logros Éxito de Objetivos Éxitos Subjetivos

Empresa

Disponibilidad de Recursos y Coacciones

Disturbios en las Operaciones

Familia / Empresa

Respuesta a los Disturbios en las Operaciones de Familia / Empresa

Sostenibil idad

Procesos

Tiempo de estabilidad Operaciones interpersonales Operaciones de Recursos

Tiempos de Cambios Operaciones Interpersonales Operaciones de Recursos

Logros Éxito de Objetivos Éxitos Subjetivos


11

FIGURA 4 PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA EF

(Fuente: Ussman, 2004)

2.1.5. MODELO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARALELA (PPP)

De Carlock y Ward (2003), es un modelo basado en dos niveles: Familia y

empresa.

1. Nivel familia: El cual incluye los valores esenciales, compromiso de la familia,

visión familiar y plan de continuidad.

2. Nivel empresa: El cual esta conformado por la filosofía de gestión,

compromiso estratégico, visión empresarial y plan de estrategia empresarial.

Ambos niveles en conjunto determinan los valores, el pensamiento

estratégico, la visión futura y la formulación de planes, el plan de continuidad y el

plan empresarial, (Véase la figura 5).

Valores y Expectativas de los Familiares que deciden

Análisis del Entorno

Análisis de la Familia Determinación de

Objetivos Formulación de

Estrategia Variables de Negocio Variables de la Familia

Implementación de

Estrategias

Análisis del Negocio

Evaluación y Control


12

Familia Empresa

FIGURA 5 MODELO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN PARALELA (PPP)

(Fuente: Carlock y Ward 2003)

2.1.6. GESTIÓN ESTRATÉGICA

La gestión estratégica expuesta en su evolución por los trabajos propuestos

por Rumelt, Schendel y Teece (1991), es considerado como otro modelo de

administración, el cuál ha experimentado cambios a lo largo de diferentes periodos:

En los sesentas el objetivo para formar la estrategia de la empresa

denominada en ésta época como “política de la empresa”, es la de entender a la

empresa desde una perspectiva amplia que integraría el conocimiento especializado

de las áreas funcionales de la empresa.

Formulación de Planes

Valores Esenciales

Compromiso de la Familia

Visión Familiar

Plan de Continuidad

Filosofía de

Gestión

Compromiso Estratégico

Visión Empresarial

Plan de Estrategia Empresarial

Valores

Pensamiento Estratégico

Visión de Futuro Compartida


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En esta época se introduce el termino de “estrategia” y la gestión estratégica

es percibida en un sentido más amplio que la integración y coordinación de las áreas

funcionales de la organización, incorpora a este concepto la importancia que la

empresa seleccione conjuntamente el mercado – producto donde la empresa puede

competir y las políticas claves con las que debe de competir, además los mercados

con los que quiere competir.

Para los setentas se siguen con los lineamientos marcados en la década

anterior y con impulso práctico, con un impulso grande en la investigación de campo,

además del nacimiento de grandes empresas consultoras especializadas en

estrategia (Fong, 2005).

“La gestión estratégica como campo de investigación está firmemente

cimentada en la práctica y existe por la importancia de su objeto de estudio. La

dirección estratégica de las empresas es el corazón de la creación de la riqueza en

las modernas sociedades industriales… Como la ingeniería y la medicina, existen

porque es importante codificar, enseñar y expandir lo que se conoce respecto al

resultado de roles y tareas que son necesariamente parte de nuestra civilización”

(Rumelt, Schendel, Teece, 1991:7).

De aquí se desprende que gestión estratégica es la disciplina científica que

estudia los aspectos relacionados con la dirección de las organizaciones así como

son coordinadas las áreas funcionales de la empresa, en relación a los objetivos y

valores establecidos y su relación con otros escenarios como son aspectos sociales,

políticos, ambientales y de competencia, (Fong, 2005).

2.2. EMPRESA

Para la presente investigación se ha tomado el concepto de empresa como

sinónimo de organización o negocio, para lo cuál se hace necesario iniciar con su

definición.

Empresa: “Es la entidad integrada por capital y trabajo como factores de producción

y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con

fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad”. (DRALE, 2005).


14

2.2.1. CLASIFICACIÓN DE EMPRESA

Con base a los diferentes autores que tratan el tema de empresa, se presentan

diferentes clasificaciones, las cuáles son aceptadas por la legislación actual del país,

tal es el caso de:

• Giro o Actividad: En donde la empresa se presenta de tipo Industrial, comercial o de servicios.

• Tamaño: Micro, pequeña, mediana o gran empresa.

• Origen de Capital: Públicas o privadas.

• Por su criterio de constitución legal: Sociedad anónima; Sociedad Anónima de capital variable; Sociedad de responsabilidad limitada; Sociedad

cooperativa; Sociedad en comandita simple; Sociedad en comandita por

acciones y Sociedad en nombre colectivo.

En esta investigación se aplica el concepto de empresa, tomando en

consideración la clasificación con base al giro o actividad de tipo comercial; y por el tamaño las pequeñas y medianas empresas.

2.2.2. LA EMPRESA FAMILIAR EN MÉXICO

Actualmente en México podemos considerar que la EF, está inmersa en los

diferentes sectores y tamaños de empresa, esto porque en la concepción de inicio de

un negocio, especialmente en el tamaño micro, pequeño y hasta mediana empresa,

en la mayoría de los casos se da por el legado de tradiciones empresa – familia.

Antes de la etapa de la industrialización del país en los años 1850 y hasta

1910, la comercialización de México era de tipo artesanal, con una orientación del

comercio hacia la confección de prendas de vestir, sombreros y artesanías

principalmente, Negocios cimentados en su mano de obra y recursos económicos

con base en la familia, en donde el fundador del negocio heredaba el conocimiento

de éste de generación en generación. Es decir el padre producía y comercializaba lo

que su abuelo o bisabuelo producían.


15

Con la industrialización en el país a partir de 1910, se da un cambio radical a

la producción y comercialización de productos, con la inmersión de capital y mano de

obra extranjero, trayendo una gran modernización al país.

En contraparte a este beneficio de desarrollo, crecimiento y modernización

para el país, se pone en peligro la tradición legada por la empresa familiar, por lo que

solo algunas firmas lograron perdurar en tales condiciones de competencia

imperfecta.

En México se estima que las MPYMES tienen una representación del 99.8 %

de la totalidad de empresas y que contribuyen con el 52% del PIB.

De las casi 350,000 empresas pequeñas y medianas de tipo comercial

registradas en el Sistema de Información Empresarial Mexicano (SIEM) del 80 al

90% pueden ser clasificados como familiares, aunque cabe mencionar que la

legislación del país aun no reconoce a la EF dentro de la clasificación oficial

La tabla 1 muestra la clasificación de las empresas pequeñas y medianas

para México. En donde se puede apreciar que el requerimiento para el sector y

tamaño investigado fluctúa desde los 11 y hasta 100 empleados.

TABLA 1: CLASIFICACIÓN DE LA PYME POR

NÚMERO DE TRABAJADORES

(Fuente: Diario Oficial de la Federación, 2002)

Y la participación que este tipo de organismos representa es alrededor del

5%.

Es importante considerar que la mayor concentración de empresas en proporción es

para las empresas Micro según lo muestra la tabla 2.

Sector/ Tamaño Industria Comercio Servicio

Micro empresa 010 010 110

Pequeña empresa 1150 1130 1150

Mediana 51250 31100 51100

Gran empresa 251 en adelante 101 en adelante


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A pesar de que este sector tiene una representación alta, analizar el impacto

de la PE, en economías con una gestión incipiente resulta poco productivo.

Por lo cual esta investigación tiene una orientación en cuanto a las EF

Pequeñas y Medianas que lograron consolidarse para tratar de perdurar en el largo

plazo, con un sistema de gestión más robusto, (Ver la tabla 2).

Tamaño No. de Empresas Porcentaje

Micro 2,853,291 95.0

Pequeña 118,085 3.9

Mediana 27,073 0.9

Grande 6,708 0.2

Total 3,005,157 100%

TABLA 2: PARTICIPACIÓN PORCENTUAL DE EMPRESAS

POR TAMAÑO

(Fuente: Elaboración Propia a partir de INEGI, Censos económicos 2004)

3. METODOLOGÍA.

La investigación se propone en un sentido exploratorio, con la finalidad de

identificar elementos que sirvan de base para el rediseño del instrumento de

recogida de datos y la definición de la hipótesis de investigación del estudio

definitivo.

3.1. POBLACIÓN Y MUESTRA

La población para el diseño de la investigación toma como referencia la

información obtenida por el SIEM, encontrando que para el sector comercio existen

alrededor de 350, 000 empresas de tipo comercial en México; para el tamaño y

alcance determinados en esta investigación se obtuvo una nueva población, la cual

representa alrededor de 2300 empresas en el estado de Tamaulipas.


17

Haciendo una selección de empresas de tipo comercial pequeña y mediana

para el municipio de Tampico, Tamaulipas, se obtuvo una población final de 66

empresas registradas en el SIEM, para la ciudad de Tampico, Tamaulipas.

Con este dato se elaboró un directorio de empresas, que sirviera de base para

la recogida de datos. Con el propósito de obtener el estudio exploratorio se realizó la

encuesta en 11 empresas que accedieron a participar con la investigación.

La finalidad del estudio es cumplir con los siguientes objetivos de la

investigación:

1. Identificar los modelos o elementos de la planeación estratégica que utilizan

las EF del sector comercio pequeñas y medianas empresa

2. Identificar cuales son las estrategias que utilizan las EF, en el sector comercio

pequeñas y medianas empresas.

3.2. CUESTIONARIO

Una vez identificados los objetivos del estudio exploratorio, se diseñó un

cuestionario que permitiera obtener información a través de una entrevista

estructurada.

El cuestionario, en su diseño consta de diferentes apartados como son:

Empresa; Empresa Familiar; Sucesión; Estructura de Gestión y Planeación

Estratégica.

Los apartados empresa, empresa familiar y planeación estratégica permiten

dar respuesta a los objetivos del estudio exploratorio planteados; con la finalidad de

establecer relaciones más amplias en una futura investigación se incluyeron en el

mismo los apartados de sucesión y de estructura de gestión con la finalidad de

someter el instrumento a la prueba piloto.

El cuestionario en su diseño se realizó bajo la validez de contenido y a través

de una matriz metodológica propuesto por Rivas, L.A. (2004). El cual toma como

referencia en el diseño de cada pregunta el autor o autores que previamente han

abordado la misma temática en investigaciones empíricas.


18

Las preguntas del cuestionario fueron elaboradas bajo las escalas nominales

y ordinales, con preguntas de tipo dicotómicas y las ordinales con una variación de

escala en 3 o más numerales.

Dos apartados en diseño del cuestionario: sucesión y planeación estratégica

fueron diseñadas bajo una escala tipo likert que permitieran dar una mejor

confiabilidad de respuesta.

Se diseño un apartado de preguntas consideradas como de tipo demográficas

para establecer posteriores relaciones en las respuestas obtenidas.

La última pregunta se diseño de tipo abierta, ésta diseñada con la finalidad de

obtener información adicional de profundidad por el encuestado.

4. RESULTADOS

Los resultados fueron desarrollados bajo un análisis de frecuencias y con

relación a las variables sucesión y planeación estratégica a través de la prueba de

Alpha, y del sistema estadístico S.P.S.S. versión 10.0. Resultados que permiten

contrastar las hipótesis planteadas.

Los resultados son:

1. El 27.3% de las empresas encuestadas tienen hasta 10 empleados; el 36.4%

tienen hasta 30 empleados y el 36.4% tienen más de 30 empleados. Lo que

representa que el 72.8% de las empresas, entran en la categoría del tamaño

de empresas seleccionadas para la población y muestra, (Entre 11 y 100

empleados).

2. Con base al tamaño de la empresa los resultados son: El 9.1% de las

empresas son de origen micro, el 54.5% pequeñas, el 27.3% medianas y el

9.1% fueron consideradas como empresas grandes. Este resultado evidencia

que el 71.8% de las empresas encuestadas entran en el rango establecido en

la población y muestra, (Pequeñas y medianas empresas).


19

3. Los resultados con base al sector de empresa los resultados obtenidos son: El

81.8% de las empresas encuestadas son del sector comercial y el 18.2% son

del sector servicio, no obstante en el registro obtenido por el SIEM, se ubican

dentro del sector comercial.

4. El 90% de las empresas encuestadas son empresas familiares y el 10% no lo

son.

5. Bajo la definición conceptual de EF, determinada en el marco teórico y a fin de

hacerla operacional se consideró dos variables: Capital y número de

empleados. Los resultados obtenidos son:

a. Capital: En el 72.9% de las empresas el capital es de tipo familiar,

resultado obtenido favorablemente para la investigación.

b. Número de empleados: El resultado determina que el 100% de los

empleados familiares entran en el rango de menos de 15 empleados;

durante la encuesta se evidenció que este elemento no quedo

claramente estratificado para que fuera correlacionado con la variable

capital, por lo cuál el resultado queda incompleto y por lo tanto

susceptible de ser replanteado para la continuación a futuro de la

misma línea de investigación.

6. Con respecto a la variable de estudio estructura de gestión y con relación a la

estructura de la empresa el 72% de las empresas cuenta con una estructura

formal y a la vez muestran una relación a la posición sustentada en que un

miembro familiar debe desempeñar un puesto formal dentro de la

organización, los resultados se correlacionan.

7. Para analizar los resultados con base a la planeación estratégica se efectuó

una prueba de Alpha el resultado general muestra una correlación y

confiabilidad de .9696, en comparación al alpha estandarizado de .9732

indicando una alta confiabilidad y correlación entre los términos y preguntas

localizados para esta variable.

8. Con base al enfoque de la EF a la estrategia, de la totalidad de empresas

encuestadas se obtuvo como resultado que el 9.1% tienen una estrategia con

orientación al costo del producto, el 18.2% a la diferenciación del producto y el

72.9% al Mercado y enfoque del producto.


20

5. CONCLUSIONES

Si bien es cierto que existe diversidad de modelos de PE, son pocos los que

representan una aplicación específica para la EF.

En la mayoría se toma como referencia el análisis de fortalezas y debilidades

como punto inicial en la formulación de la estrategia de la empresa.

Los modelos toman como formulación central la misión visión y objetivos tanto

de la organización, como de la familia.

Uno de los objetivo de la presente investigación es presentar una revisión

literaria del tema, mostrando los modelos más representativos de la PE en la EF.

De los modelos propuestos bajo la revisión literaria, se puede destacar al

presentado por Carlock y Ward (2003) donde los valores, compromiso, visión y plan

tanto de la familia como del negocio permiten equilibrar al mismo, manteniendo por lo

tanto, los intereses de uno y de otro en paralelo. Esto sin descuidar en un continuo

cada uno de sus elementos.

Al ser esta investigación, un estudio exploratorio y durante la recogida de

datos, se identificaron elementos que son necesarios replantear al diseño del

instrumento, enfatizando el sentido positivo de la investigación.

La investigación exploratoria les permitió a los investigadores consolidar una

línea de investigación con relación a la PE en EF y su impacto en la sucesión.

Investigación que inicia tanto en el rediseño del instrumento al identificar las

variables de estudio y su correlación con base a la formulación de la hipótesis.

Permitiendo iniciar la investigación del estudio definitivo.


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6. BIBLIOGRAFIA

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DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAÑOLA, DRALE: [en línea] www.rae.es.

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