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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA2017-2021

COMPAÑÍA ENERGÉTICA DEL TOLIMA S.A. E.S.P.

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

1. GLOSARIO2. SOBRE EL FACILITADOR Y LOS PARTICIPANTES3. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA4. ASPECTOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA5. EXPECTATIVAS DE GRUPOS DE INTERÉS6. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO7. PLAN ESTRATÉGICO 2017-2021

7.1 MISIÓN 7.2 MEGA-OBJETIVO 7.3 MAPA ESTRATÉGICO 7.4 INDICADORES Y METAS

8. FORMULACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN9. SOCIALIZACIÓN DE LA NUEVA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA10. REVISIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO11. SEGUIMIENTO Y CONTROL AL PLAN ESTRATÉGICO

4 4 5 6 91116

16161719

20494950

3

En este documento se expone el modelo de planeación estratégica para la Compañía Energética del Tolima Enertolima S.A. E.S.P. para el periodo 2017-2021, resultado del ejercicio liderado por el gerente general, donde parti-cipó el grupo directivo e incluyó la revisión de necesidades y expectativas de grupos de interés, análisis de tendencias en el sector eléctrico, definición de misión y mega, diagnóstico de la compañía, generación del mapa estratégico de la compañía y sus correspondientes planes de acción (figura 1), ejercicio que contó con el acompañamiento del Doctor Roberto Ospina Pulido, facilita-dor con amplia experiencia en la implementación de planes estratégicos en el sector eléctrico.

El modelo planteado dará la guía para que se desarrollen estrategias que le permitan a la compañía ser más competitiva, dinámica y sostenible en el mer-cado.

INTRODUCCIÓN

Figura 1. Metodología aplicada

Conocimiento de la Empresa

Expectativas gruposde interés

Misión- Mega

Diagnósticoestratégico

Mapaestratégico

Planes de accióny metas

Indicadores

• BALANCED SCORECARD (BSC): Cuadro de Mando Integral. Traduce la estrategia en un conjunto coherente de objetivos e indicadores agrupados en 4 perspectivas de negocio (financiera, cliente y merca-do, procesos, aprendizaje y creci-miento).

• DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: Análisis de fortalezas y debilidades interna de la organización, así como amenazas y oportunidades del entorno que enfrenta la empresa. • FOCUS GROUP: Grupo focal, es una técnica de estudio que permite conocer y estudiar las opiniones y actitudes de un público determinado.

• INDICADORES: Es una medida que nos permite ir observando el parámetro de avance en el cumpli-miento de objetivos y metas estraté-gicas. Características: nombre, frecuencia, responsable, fórmula, unidad de medida, descripción y meta.

• PLAN ESTRATÉGICO COR-PORATIVO: Programación que se plasma en un documento consenso, donde se concretan las grandes decisiones que orientarán la marcha de la compañía. Contempla las acti-vidades que la compañía desarrolla en el mediano y largo plazo, de acuerdo con sus capacidades y necesidades, en procura del cumpli-miento de la misión, la mega corpo-rativa y las metas que se establecen para tal fin.

1. GLOSARIO

• SUITE VISIÓN EMPRESARIAL (SVE): Software para el manejo del sistema de gestión integral y del Ba-lanced Scorecard.

2. SOBRE EL FACILITADOR

Facilitador

Roberto Ospina Pulido- Consultor empresarial con más de 35 años de experiencia en el sector eléctrico. Durante 15 años ocupó el cargo de gerente de planificación para Coden-sa, fue gerente de la construcción del proyecto Guavio, jefe de regulación en Codensa, director ejecutivo de Asocodis. Ha liderado la formulación e implementación de planes estraté-gicos en muchas oportunidades. Desde hace más de 6 años se des-empeña como consultor empresarial a nivel nacional e internacional en temas relacionados con el sector eléctrico.

Por parte de ENERTOLIMA, se contó con la participación activa del grupo directivo, quienes previamente con los colaboradores de cada área revisaron los insumos y analizaron la información necesaria para el ejerci-cio de planeación estratégica.

El ejercicio se llevó a cabo los días 24, 25 y 26 de agosto de 2016 en la ciudad de Ibagué y contó con la par-ticipación de los siguientes directi-vos:

Y LOS PARTICIPANTES

Serna, H. (2003). Gerencia Estratégica. 1

__________________________________

PARTICIPANTES ENERTOLIMA

José Alejandro Inostroza López

Gerente general

Adriana Vanessa Pérez

Gerente administrativa y financiera

Wilton Ariel Reyes

Gerente de regulación y gestión corporativa

Juan Carlos Hernández

Gerente de distribución

Oscar Alberto Mariño

Secretario general y jurídico

Antonio Javier Gutiérrez

Gerente de comercialización

Sofía Alejandra Ropero

Director de tecnología informática y comunicaciones

Diana Patricia Guevara

Directora de auditoría

Beatriz Elena Quintero

Director operación y mantenimiento

Mauricio Blanco

Director mercado mayorista

Diego Fernando Rodríguez

Director de planeamiento técnico

Diomedes Hoyos

Director de ingeniería

Lesly Villarreal

Director de control de energía

Claudia Liliana Gómez

Directora comercial

John Alexander Zapata

Director de cartera y recaudo

Herikson García Peña

Director administrativo

Jorge Alejandro Posada

Director facturación y ATC

Marcie Arbeláez

Asesor jurídico Paula Marcela Bernal

Profesional RSE

Claudia Patricia López

Gestor de riesgos y procesos

Diego Fernando Barreto

Profesional de planeación

3. INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

No obstante las dificultades de la economía colombiana en el año 2016, la compañía cerró el año con un crecimiento del 13.1% de los ingresos operacionales, alcanzando un EBITDA de $145.630 millones, cifra que supera en un 5.4%, ($ 7.458 millones), el resultado obteni-do en 2015.

El mercado atendido continuó su buen ritmo de crecimiento, con un aumento del 3.33% en la base de clientes: 3.3% de crecimiento en los clientes regulados y de 8.9% para

404.346 415.538431.425

3,28%

2,77%

3,82%

2012 2013 2014 2015 2016

Evolución can dad de clientes

Can dad Crecimiento

Gráfica 1. Crecimiento en clientes

Fuente: Informe de gestión 2016 SAIDI: System Average Interruption Duration Index- duración promedio de interrupción por usuario (horas)

767,5 805,4 820,2

150,1 170,7 170,1

2014 2015 2016

Facturación energía (GWh)

Regulado No regulado

2

2

__________________________________

La composición del mercado por clase de servicio es:

Residencial 402.648 90,36%

Comercial 36.526 8,20%

Ofi

cial 4.234 0,95%

Industrial 919

0,21%Otros 1.277 0,29%

Gráfica 2. Composición por clase de servicio

Unas ventas de energía totales de 990,4 GWh en el año 2016:

Gráfica 3. Ventas de energía por mercado

3

4 SAIFI: System Average Interruption Frequency Index- frecuencia promedio de interrupción por usuario (veces)

los clientes no regulados. La deman-da de energía a nivel del operador de red creció 0.9% siendo esta superior a la tasa de crecimiento observada en el país.

Gráfica 4. Indicadores SAIDI-SAIFI acumulado

Y una evolución en los indicadores de cali-dad de servicio SAIDI y SAIFI :

Gráfica 5. SAIDI por grupo de calidad

Gráfica 6. SAIFI por grupo de calidad

4. ASPECTOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Planeación estratégica

La planeación estratégica es el pro-ceso que abarca la definición de la misión y mega de la compañía, el análisis de la situación interna y externa, definición de metas de la organización, el establecimiento de

la estrategia general para alcanzar-las y la preparación de una jerarquía completa de indicadores y planes para integrar, gestionar y coordinar las actividades.

Misión

Define la razón de ser de la empresa, condiciona sus actividades presen-tes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. La misión proporciona una visión clara a la hora de definir en qué mercado está la empresa, quienes son sus clientes y con quien está compitien-do; por tanto y a su criterio, “sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica” .

Mega - objetivo

El mega-objetivo es una meta grande y audaz, debe ser clara y concluyente. Esta se define como el máximo norte estratégico que permi-te la alineación con todos los compo-nentes de la organización. En ella se definen resultados concretos que se logran con un gran esfuerzo organi-zacional.

Mapa estratégico

Es la representación gráfica de las relaciones causa efecto que mues-tran las hipótesis en que se sustenta la estrategia. Toda estrategia es una hipótesis, una predicción de objeti-vos que paso a paso contribuyen al logro del efecto deseado. De ahí la importancia de que previo a dibujar el mapa, se establezca con claridad la hipótesis en que se sustentara la estrategia.

Muñiz, Rafael. Marketing en el siglo XXI__________________________________

5

Por medio del mapa estratégico del BSC, se busca dejar explicita la hipó-tesis de la estrategia, con una estruc-tura que la describa y permita comuni-carla de forma coherente, integrada y sistemática; los mapas estratégicos deben ser una representación gráfica de cómo la empresa espera alcanzar los resultados planificados para el logro de su estrategia.

Perspectivas

El BSC mide la actuación de la orga-nización desde cuatro perspectivas balanceadas, éstas forman la arqui-tectura básica del BSC, balancean todos los factores relevantes en la ejecución de la estrategia de la orga-nización; en la metodología se han identificado cinco perspectivas que son aplicables a la mayoría de organi-zaciones:

Los aspectos financieros (punto de vista de los socios)

Los clientes (punto de vista de los clientes)

Los procesos internos

Aprendizaje y crecimiento (punto de vista de los recursos humanos)

Cultura organizacional

Objetivos estratégicos

Enuncian el estado final deseado hacia el cual está dirigida la acción de la compañía y están asociados a la promesa de valor. Los objetivos defi-nen qué queremos lograr, expresado de una forma clara, corta y precisa. Éstos transmiten acción y dirección por lo cual se orientan los esfuerzos, decisiones y recursos de la compa-ñía.

Las características más importantes de los objetivos son:

Deben ser medibles en cantidad, tiempo y valor.

Deben implicar un reto.

Requiere de un conjunto de esfuer-zos y recursos de la organización.

Clarifican cómo será implementada la estrategia.

Configura el entorno

Define metasa corto, mediano

y largo plazo

Moviliza laorganización para

cumplir con laPlataforma Estratégica

Cumple lasnecesidades

de los grupos de

interés

Prepara elfuturo de la

organización

Competitividad en el mercado

Figura 2. Importancia de la planeación estratégica

Fuente: Unipymes-2016

5. EXPECTATIVAS DE GRUPO DE INTERÉSSe presentan los resultados más relevantes del ejercicio realizado previamente por el área de responsabilidad social RSE, que tuvo como fuentes primarias focus group, entrevistas y encuestas con los siguientes grupos de interés:

Colaboradores Clientes Accionistas

Comunidades ProveedoresEmpresas públicasy privadas

En resumen, las principales expectativas de los grupos de interés son:__________________________________

Grupo deinterés

Fuente Expectativas

Accionistas Gerente General Expectativa de crecimiento de los accionistasCrecimiento en el propio sector__________________________________ __________________________________ __________________________________

GrandesClientes

Encuesta desatisfacción

Muestra: 126clientes NR y R

Mantenimiento en la redAgilidad en restablcimientoNiveles de tensión, daños de equiposDisminución de cortesNotificaciones de cortesInformar sobre valores agregadosCapacitación URETarifaRealización de podasReemplazo de redesAmpliar canales de atenciónAsistencia asesora comercialAgilidad en respuesta

Clientes ResidencialesRurales: 300clientes Guamo,Espinal, Caja-marca, Rovira,Ibagué

Urbanos: Encuesta CIER

Mejorar tiempor de restablecimiento delservicioDesconocimiento para entrar en contactocon la compañíaPlazo entre la recepción y la fecha de pago de la facturaCapacitación en campañas ambientalesServicios complementarios

__________________________________ __________________________________ __________________________________Colaboradores Encuesta

Muestra: 52colaboradores

Clima laboral (25%): trabajo en equipoDesarrollo del capitulo humano (22%)Bienestar (20%)Seguridad y salud en el trabajo__________________________________ __________________________________ __________________________________

EntesGubernamentales

Diálogo y encuestaMuestra: 30alcaldes

Atención al cliente (25%)Suministro de energía eléctrica y mantenimientoInformación y comunicaciónImagenServicios complementariosProyectos sociales (electrificación rural,energías alternativas)__________________________________ __________________________________ __________________________________

Proveedores Muestra: 4proveedores(entrevista a directivos)

Innovación en la gestión empresarialTrabajo integrado entre proveedores (trabajoen equipo, comunicación)Oportunidad de participar en las mesastécnicas para orientar las nuevasinversionesInclusión en los programas de bienestarde la compañíaAtención al clienteSuministro de energíaAmpliar cobertura en puntos de atenciónProyectos autosostenibles__________________________________ __________________________________ __________________________________

Comunidades Atención al clienteSuministro de energíaAmpliar cobertura en puntos de atenciónProyectos autosostenibles

Grupo deinterés

Fuente Expectativas

6. DIAGNÓSTICO

6. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICOEl diagnóstico estratégico de la com-pañía parte del conocimiento interno de sus procesos, actividades, infraestructura, mediciones y contro-les, esta información fue presentada por los gerentes de área, quienes con su equipo de trabajo realizaron el análisis y determinaron cuales son los principales retos.

Retos de la gerencia administrati-va y financiera

Obtener un nivel de liquidez que esté acorde con las necesidades de la compañía.

Lograr ajuste del perfil de deuda y reducción de tasas de interés

Monitorear la eficiencia de costos y gastos operacionales y no ope-racionales

Automatizar el modelo financiero

Automatizar el proceso de pla-neación presupuestal

Promover la generación de pro-yectos de innovación que mejo-ren procesos y permitan obtener descuentos tributarios

Continuar los ajustes a los proce-sos y sistemas para adecuarlos a la contabilidad bajo NIIF

Crear un sistema de administra-ción de activos

Optimizar tiempos en el proceso de compras

Fortalecer el proceso de gestión del talento humano

Retos gerencia de distribución

Gestión en tiempo real (cuadri-llas, pérdidas, materiales, mante-nimientos, etc.)

Sistemas georreferenciados

Redes inteligentes

Redes de comunicación propias

Procesamiento de Big Data

Inteligencia de negocios

Procesos operativos con uso intensivo de tecnología

Implementar un sistema de ges-tión de activos.

Gestionar el cumplimiento de exi-gencias en temas ambientales.

Mejorar cobertura y calidad del servicio (adecuada a necesida-des de clientes y la región).

Ajustar a nuevos modelos de generación/distribución y consu-mo de energía eléctrica.

Incorporar tecnología:

Retos dirección de tecnología

Disminuir la cantidad de requeri-mientos atrasados sobre la suite de ACTSIS de 30 a 5 por mes.

Implementar planeación estraté-gica de TI-PETI.

Implementar herramientas de análisis de datos que proporcio-nen a la compañía información de manera oportuna.

Implementar los procesos de TIC bajo las metodologías ITIL y COBIT.

Contar con un sistema comer-cial y ERP robusto que esté diseñado bajo las mejores prác-ticas y alineado a la normativi-dad que rige el objeto de nego-cio de la compañía.

Sensibilizar y capacitar a los usuarios en los procesos de TIC que los involucran.

Fortalecer la infraestructura informática de la compañía.

Identificar fortalezas y debilida-des del sistema comercial.

Ampliar el alcance a nuevos mercados, no solo energéticos.

Incrementar participación en el mercado local y nacional.

Rediseñar políticas de cartera.

Automatizar operaciones comerciales (movilidad en las operaciones).

Asegurar el ingreso de nuevos suministros como compañía.

Atención segmentada del mer-cado (constructores, grupo de fidelización, ventas segmenta-das y valores agregados).

Retos gerencia de comercialización

Uso de tecnología en las opera-ciones comerciales (facturación por medio de medidores prepa-go, facturación en sitio, recaudo en sitio).

Implementar nuevo negocio de gestión de infraestructura.

Iniciar el levantamiento de casos de uso para acelerar la migra-ción al nuevo sistema comercial.

Actualizar el vínculo cliente-red inicial-transformador

Optimizar sistemas de análisis de pérdidas.

Identificar y focalizar plan de pérdidas a 3 años.

Ampliar presencia operativa en el departamento.

Gerencia regulación y gestión corporativa

Sistematizar actividades en la gestión de mercado de energía mayorista.

Contar con el inventario de acti-vos confiable para validar su remuneración regulatoriamente.

Crear cultura de mejora conti-nua

Integrar la gestión de riesgos al sistema integral de gestión.

Preparar la organización hacia un modelo de gestión del cono-cimiento.

Crear cultura hacia la preven-ción de accidentes

Ampliar la cobertura y el alcance de control operativo

Sistematizar proceso de control operativo para reportes en tiempo real.

Sistematizar reportes e informes de costos.

Automatizar formatos SUI ma-nuales

Desarrollar el proceso de gestión de información

Gestionar el banco de proyectos

Contexto externo

El gerente general hace un recuento de las principales variables que están afectando el sector eléctrico colombiano, efectos en la contrac-ción de la demanda por la medida del gobierno “apagar paga”, amena-zas como las baterías para hogar Tesla, el uso incierto de las redes eléctricas en el futuro, el impacto de la competencia de las energías alter-nativas y el uso de fuentes de ener-gía mixtas, entre otros.

El gerente de regulación y gestión corporativa expone las tendencias en el sector eléctrico como son la masificación de automóviles eléctri-cos, la facturación electrónica, pro-ductos financieros recaudados en la factura del servicio, acceso a merca-dos internacionales, uso de los siste-mas inteligentes de medición (Smart Grids) en proyectos de control de pérdidas de electricidad, suspensio-nes y reconexiones del servicio en forma remota, toma de lectura de consumos en forma remota. En

cuanto a temas regulatorios, se está trabajando en la revisión de impactos de la nueva metodología de remune-ración de la actividad de distribución definida por la CREG.

Contexto interno

La estructura organizacional de la compañía ha sido cambiante confor-me las nuevas condiciones del con-texto externo, consolidando un equipo de trabajo altamente compro-metido. La compañía ha tenido la habilidad de adaptarse y cambiar a lo largo del tiempo.

La tecnología se ha considerado un factor determinante en la agilidad y efectividad de los procesos, es así, que para el desarrollo requerido se encuentra proyectado la mejora de los sistemas de información y el establecimiento de una cultura inno-vadora.

De acuerdo con el análisis realizado se puede concluir que Enertolima es una empresa reconocida pertene-ciente a un grupo económico que permite construir sinergias, con recurso humano comprometido que debe trabajar en la optimización de sus procesos y mejorar la calidad del servicio.La construcción de la matriz DOFA nos permite tener una visión global de la situación de la compañía y poder determinar la preparación que se tiene para hacer frente a los desa-fíos del entorno y las nuevas tenden-cias en el sector eléctrico. Este diag-nóstico permitió establecer estrate-gias con el fin de explotar las fortale-zas, mejorar las debilidades, aprove-char las oportunidades y anticiparse a las amenazas.

DEBILIDADES

D1Calidad del

servicio/pérdidasde energía

Optimización deprocesos, ajustes

normativos

Gestión de la información

D2

D3

D4Sistemas de información

e infraestructura(integración, limitaciones, adaptibilidad, eficiencias)

D5 Control de gestión

Gestión del conocimiento (formación, participación agenda sector, know-how organizacional,

sucesión, gestión del cambio).

Trabajo en equipo (planeación, ejecución

coordinada y comunicaciónD7

D6

D8Gestión de proveedores (control,

nuevos proveedores con innovación y buenas prácticas)

Gestión de activos (inventarios, propiedad,

obsolescencia)

Flujo de caja

Comunicación con el entorno

D9

D10

D11

D12

D13

Proceso de gestión del talento humano (roles, balances

de carga laboral, autoridades, etc.)

Innovación

FORTALEZAS

Talento humano (comprometido, con

experiencia)

Pertenecer a un grupo económico que nos permite

construir sinergias.

Bases de datos de nuestros clientes que nos permite

ingresar en diversas moda-lidades de negocios

Experiencia y habilidad de la gestión financiera en

condiciones desfavorables

Reconocimiento del nombre de la compañía

F1

F2

F3

F4

F5

AMENAZAS

A1Cambios legales y regula-

torios (penalizaciones, imposiciones)

Entorno político

Déficit para el pago de subsidios y servicios

Decisiones administrativas

A2

A3

A4

A5

A6

A7

Ataques informáticos

Entorno macroeconómico

Pérdida de cobertura de las aseguradores

(responsabilidad civil)

OPORTUNIDADES

O1

O2

O3

O4

O5

O6

O7

O8

Crecimiento económico de la región

Disponibilidad y desarrollo de tecnologías móviles,

conectividad, redes sociales (proceso,

relacionamientos, canales de comunicación, etc.)

Necesidades compartidas con empresas de la región que pueden originar alianzas

estratégicas

Opción de venta de empresas

distribuidoras por parte del gobierno

Clientes insatisfechos con el servicio de alumbrado públi-co y exigencias regulatorias en AP incumplidas por las

alcaldías

Uso de energías renova-bles para ampliar cober-tura, nuevos negocios

Entrada de grandes proyectos en el Tolima (generación, mineros)

Incentivos para proyectos renovables y de innovación.

7.PLAN ESTRATÉGICO 2017 -2021El direccionamiento estratégico es base fundamental para la construc-ción estratégica de una organiza-ción y está conformado por los valo-res, la misión, la visión (mega objeti-vo) y los objetivos estratégicos.

Este instrumento metodológico ayuda a planear el horizonte empre-sarial con el fin de generar valor para los grupos de interés y perma-necer en el mercado.

7.1.MISIÓN

La misión de ENERTOLIMA define con claridad el modelo de negocios que desea desarrollar la compañía:

Entregar solucionesde energía eléctrica yservicios conexos y complementarios,

eficientes y confiables

7.2. MEGA-OBJETIVO

Con la mega planteada se busca motivar, unificar esfuerzos y alinear el crecimiento de la compañía:

En el 2021 ser referente a nivel nacional en la prestación

de servicio de energíaalcanzando un nivel de ingresos

de un billón de pesos

MEGA

MISIÓN

El cumplimiento de la MEGA será medido teniendo en cuenta los ingresos totales (operacionales y no operacionales) generados por cada una de las líneas de negocio. Para la definición del mega-objetivo se tuvo en cuenta la siguiente proyec-ción de ingresos para los próximos cinco años:

En estas proyecciones financieras se tuvo en cuenta el comportamiento de variables como el crecimiento de tarifa, el consumo de energía, indica-dor de pérdidas, los ingresos de los nuevos negocios y las variables ma-croeconómicas. Las proyecciones

consideraron los siguientes supues-tos:

2017 2018 2019 2020 2021Ingresos por venta de energía 505.683 551.811 612.970 665.933 730.039 Ingresos por ventas en bloque 3.498 - - - - Ingresos por STR-SDL 52.153 56.390 59.516 62.185 64.982 Otros ingresos operacionales 25.357 28.055 30.935 33.718 36.390 Ingresos por nuevos negocios - 2.400 15.340 130.256 149.008 Ingresos no operacionales 12.300 13.176 14.045 16.583 19.581

Total 598.991$ 651.832$ 732.806$ 908.675$ 1.000.000$

METAIngresos (en millones)

200.000

600.000

1.000.000

2017 2018 2019 2020 2021

Ingresos por venta de energía Ingresos por ventas en bloque

Ingresos por STR-SDL Otros ingresos operacionales

Ingresos por nuevos negocios Ingresos no operacionales

En estas proyecciones financieras se tuvo en cuenta el comportamiento de variables como el crecimiento de tarifa, el consumo de energía, indica-dor de pérdidas, los ingresos de los nuevos negocios y las variables ma-croeconómicas. Las proyecciones

consideraron los siguientes supues-tos:

Y contempla variaciones en los ingresos, consecuencia de cambios regulatorios, como la resolución CREG 019 de 2017 que establece la metodología para la remuneración de la actividad de distribución.

7.3. MAPA ESTRATÉGICO

Enertolima ha definido el mapa estratégico como un elemento cons-titutivo de su direccionamiento estra-tégico, para ello se traduce la estra-tegia a través de las siguientes pers-pectivas:

• Financiera• Cliente y mercado• Interna• Aprendizaje y crecimiento

Para este periodo se incluye la pers-pectiva de cultura organizacional, ésta se constituye en la base que permite crecer en las otras perspecti-vas.

El mapa estratégico constituye la representación gráfica del desplie-gue de la estrategia de la compañía y permite el establecimiento de indica-dores y metas para el seguimiento del logro de sus objetivos; asimismo, sirve como eje articulador para su despliegue y priorización de las iniciativas que movilizarán su logro.

A continuación se muestran los obje-tivos estratégicos definidos para cada una de las perspectivas:

Perspectiva financiera

Crecer y generar valorCon este objetivo se busca alinear la gestión empresarial con la mega establecida, el cumpli-miento de este objetivo debe ir acompañado de la generación de nuevos ingresos y un manejo eficiente de costos y gastos de operación.

Asegurar el flujo de caja para la operación de la compañíaPara permitir la sostenibilidad económica de la compañía en el mediano y largo plazo, la compa-ñía gestionará efectivamente el recaudo, así como sus inversio-nes, inventarios y capital de trabajo.

Perspectiva de cliente y mercado

Crecer en clientes, mercados y negociosLa compañía busca la fideliza-ción de sus clientes actuales y plantea el desarrollo de nego-cios con orientación a la sosteni-bilidad y el crecimiento del negocio actual, como es partici-par en negocios de energía renovable, venta de energía a otros mercados, entre otros.

Mejorar la satisfacción del clienteEnertolima busca mejorar la satisfacción de sus clientes prestando un servicio con cali-dad y continuidad, fortaleciendo y ampliando los canales de comunicación con nuevas tec-nologías y puntos de atención.

SUPUESTOS 2017 2018 2019 2020 2021

Demanda Operador de Red en el Tolima (GWh)

1.477 1.494 1.511 1.522 1.532

Ventas de operador de red en el Tolima (GWh)

1.249 1.275 1.304 1.325 1.347

IPP 3,0% 3,5% 3,4% 3,4% 3,4%IPC 3,8% 3,5% 3,6% 3,4% 3,2%DTF (E.A.) 6,00% 5,30% 5,00% 4,75% 4,80%TRM 2.900$ 2.880$ 2.880$ 2.810$ 2.760$

Mejorar la calidad del servicioReducir los tiempos de indisponi-bilidad del servicio, mejorar la calidad de la potencia, son algu-nas de las acciones propuestas por la compañía para cumplir los estándares de calidad del servicio necesarios para satisfacer a los clientes atendidos en las diferen-tes zonas del departamento.

Optimizar los procesosEnertolima gestiona integralmen-te los procesos para lograr un desempeño corporativo que con-lleve a la materialización de la estrategia y por consiguiente al desarrollo eficiente de su activi-dad empresarial en el medio donde actúa.

Fortalecer la gestión de provee-doresCon este grupo de interés, la compañía quiere lograr una mayor sinergia que traiga consigo beneficios como mejora en los procesos tercerizados y en con-junto afrontar las amenazas actuales del sector empresarial.

Disminuir pérdidas de energíaLa compañía busca reducir el indicador de pérdidas mejorando la efectividad de las acciones de recuperación de energía, preci-sando su focalización, fortalecien-do el seguimiento y control con el fin de contribuir a la continuidad del negocio.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Desarrollar capacidad del recurso

Perspectiva interna humano y gestión del conoci-mientoEnertolima promueve el desarro-llo de competencias de sus cola-boradores para lograr el desarro-llo integral de su recurso humano y convertirse de esta manera en una fuente de ventaja competiti-va.

A su vez la compañía busca transferir el conocimiento en las diferentes áreas para que se rea-lice una oportuna y efectiva toma de decisiones.

Garantizar la disponibilidad, integridad y seguridad de la informaciónSe dispondrá de la tecnología de información y de comunicacio-nes requerida para atender las necesidades de los diferentes procesos de la compañía, por lo tanto se enfocará las actividades para robustecer la infraestructura tecnológica, la implementación de la cultura de seguridad de la información y la ejecución del plan estratégico de TI-PETI.

Perspectiva de cultura organi-zacionalFortalecer relación, comunica-ción y control de gestión organi-zacional.La compañía gestionará una cul-tura que promueva el logro de la estrategia y que facilite la interre-lación de los demás elementos de tipo organizacional (sistemas de gestión, procesos, políticas, estructura, entre otros) a través de la definición de políticas, valo-res y un modelo de control que

conlleve al cumplimiento de las metas establecidas.

Para cada objetivo estratégico se formulan una serie de iniciativas que se llevan a cabo por medio de proyectos y planes de acción que serán ejecutados por los procesos de la compañía. Con este lineamiento, se facilita el control y seguimiento a la estrategia de crecimiento trazada por Enertolima.

Gráficamente se presenta el mapa estratégico por perspectiva y los objetivos estratégicos asociados a cada una de ellas:

7.4. INDICADORES Y METAS

Con el fin de evaluar el cumplimiento de los objetivos estratégicos se esta-blecieron los indicadores de gestión que se presentan a continuación, para cada perspectiva y para cada objetivo estratégico, así como las metas correspondientes para el periodo 2017-2021.


Perspectiva de cliente y mercado

OBJETIVO ESTRATÉGICO INDICADOR META

2017META2018

META2019

META2020

META2021

Crecer y generarvalor

EBITDA (Mill)* 158.925 167.672 184.665 198.483 213.216

Asegurar el flujode caja para laoperación de lacompañía

Recaudo total 100,20% 100,28% 100,20% 100,17% 100,16%

Mejorar la calidaddel servicio

SAIDI¹ (h/usuario)

SAIFI²(veces/usuario)

69.8

64.5

66,3

61,3

63,0

58,2

59,8

55,3

56,85

52,5

Optimizar losprocesos

Eficienciaoperacional(costos fijos totales/ingresos operacionales)

15% 14% 13% 12% 11%

Disminuir pérdidas de energía

% pérdidas OR 14.95% 13,70% 12,90% 12,00% 11,20%


2017META2018

META2019

META2020

META2021

Crecer en clientes,mercados y negocios

• Ingresos acumulados Enertolima*

588.077 622.968 679.214 725.538 775.865

Mejorar la satisfacción delcliente

• ISCE (Índice satisfacción cliente Enertolima)

69,3 72,8 76,4 80,2 84,2

8. FORMULACIÓN DE

Perspectiva interna

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Perspectiva de cultura organizacional

8. FORMULACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN

Para llevar a cabo la operatividad de la estrategia en cada una de las áreas, se formularon los diferentes planes de acción alineados con los objetivos estratégicos. El avance de la ejecución de los planes de acción será presenta-do por los gerentes de área en los comités de gerencia para su correspondien-te evaluación y control. De igual forma, la dirección de planeación y gestión realizará el seguimiento de su ejecución en la plataforma Suite Visión Empre-sarial.

A continuación se presentan los planes de acción establecidos por objetivo


Objetivo: Crecer y generar valor

Este objetivo tiene asociado los planes de acción de las demás perspectivas con el fin de propiciar la generación de ingresos con un manejo eficiente de costos y gastos en los procesos de la compañía, así como la satisfacción de nuestro cliente interno y externo dentro del marco del control organizacional.


2017META2018

META2019

META2020

META2021


EBITDA (Mill)* 158.925 167.672 184.665 198.483 213.216


Recaudo total 100,20% 100,28% 100,20% 100,17% 100,16%


SAIDI¹ (h/usuario)


69.8

64.5

66,3

61,3

63,0

58,2

59,8

55,3

56,85

52,5



15% 14% 13% 12% 11%


% pérdidas OR 14.95% 13,70% 12,90% 12,00% 11,20%

ESTRATÉGICO INDICADOR 2017 2018 2019 2020 2021


EBITDA (Mill)* 158.925 167.672 184.665 198.483 213.216


Recaudo total 100,20% 100,28% 100,20% 100,17% 100,16%


SAIDI¹ (h/usuario)


69.8

64.5

66,3

61,3

63,0

58,2

59,8

55,3

56,85

52,5



15% 14% 13% 12% 11%


% pérdidas OR 14.95% 13,70% 12,90% 12,00% 11,20%


2017META2018

META2019

META2020

META2021


EBITDA (Mill)* 158.925 167.672 184.665 198.483 213.216


Recaudo total 100,20% 100,28% 100,20% 100,17% 100,16%


SAIDI¹ (h/usuario)


69.8

64.5

66,3

61,3

63,0

58,2

59,8

55,3

56,85

52,5


% pérdidas OR 14.95% 13,70% 12,90% 12,00% 11,20%

Fortalecer lagestión deproveedores

• Resultado promedio reevaluación de proveedores

• Satisfacción proveedores

95

90

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97

95

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95

98

95


2017META2018

META2019

META2020

META2021


EBITDA (Mill)* 158.925 167.672 184.665 198.483 213.216


Recaudo total 100,20% 100,28% 100,20% 100,17% 100,16%


SAIDI¹ (h/usuario)


69.8

64.5

66,3

61,3

63,0

58,2

59,8

55,3

56,85

52,5



15% 14% 13% 12% 11%


% pérdidas OR 14.95% 13,70% 12,90% 12,00% 11,20%


2017META2018

META2019

META2020

META2021



588.077 622.968 679.214 725.538 775.865



69,3 72,8 76,4 80,2 84,2

Fortalecer la gestión deproveedores



95

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95

98

95

Desarrollar capacidad delrecurso humano y gestióndel conocimiento

Evaluación de desempeño

76 77 78 79 80

Garantizar ladisponibilidad, integridady seguridad de lainformación

· PETI· Entrega de soluciones requeridas por los usuarios

35%

95%

80%

98%

90%

99%

100%

99%

100%

99%

Fortalecer relación,comunicación y control degestión organizacional

· Clima organizacional· Nivel de ejecución del plan estratégico

89

75%

90

90%

91

95%

92

98%

93

100%


2017META2018

META2019

META2020

META2021



588.077 622.968 679.214 725.538 775.865



69,3 72,8 76,4 80,2 84,2




95

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95

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76 77 78 79 80



35%

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99%

100%

99%

100%

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89

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2017META2018

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588.077 622.968 679.214 725.538 775.865



69,3 72,8 76,4 80,2 84,2




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76 77 78 79 80



35%

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100%

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100%


2017META2018

META2019

META2020

META2021



588.077 622.968 679.214 725.538 775.865



69,3 72,8 76,4 80,2 84,2




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76 77 78 79 80



35%

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99%

100%

99%



89

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90%

91

95%

92

98%

93

100%

2. Asegurar el flujo de caja para la operación de la compañía

Plan de acción Descripción del plan

2.1 Optimización de los tiempos de rotación de

inventarios

Responsable: Adriana Pérez- Lesly Villareal

Meta: Cubrir las necesidades de materiales de operación y de inversión manteniendo tiempos de almacenamiento eficientes.

Actividades:- Determinar los niveles óptimos de inventarios y niveles de stock requeridos.- Implementar indicadores: valor, duración de inventario, utili-zación de compra, requisiciones atendidas.

Responsable: Adriana Pérez - José Alfredo Jiménez

Meta: Cubrir faltantes temporales de caja producto del creci-miento de la compañía

Actividades:- Actualizar modelo financiero - Diseñar y automatizar proyección financiera de corto plazo-seguimiento de ejecución presupuestal- Solicitar cupos para créditos de tesorería o créditos rotati-vos (capital de trabajo) y créditos de largo plazo obteniendo tasas inferiores a la tasa promedio de deuda de la compañía

2.2 Obtención de recursos adicio-

nales para capital de trabajo e inversiones

Responsable: Adriana Pérez - José Alfredo Jiménez

Meta: Obtener el menor pago de impuestos posible, dada la regulación tributaria vigente

Actividades:- Análisis de impactos y beneficios de la regulación tributaria vigente- Revisión de beneficios tributarios por implementación de proyectos:• Gestión de la innovación• Ley 1715-2014 fuentes no convencionales de energía• Usuario aduanero

2.3 Optimización de impuestos


Responsable: Antonio Javier Gutiérrez - Claudia Liliana Gómez

Meta: Facturar anualmente $3000 millones por Multiservicios

Actividades:- Establecer nuevas líneas de negocio de interés del cliente para ofrecer a través del programa, como iluminación eficiente, plantas de emergencia, certificados RETIE, alum-brado navideño, entre otras.- Modelar económicamente para revisar viabilidad

3.1 Ampliación del portafolio de

líneas de negocio

3. Crecer en clientes, mercados y negocios


Meta: Generar ingresos anuales de $520 millones en año 2017, $600 millones en 2018, $720 millones anuales en 2019, 2020 y 2021

Actividades:- Desarrollar nuevas alianzas comerciales estratégicas EMTH (suscripciones, corresponsal bancario, asistencia en seguros, turismo, entre otros ) para generar ingresos anua-les:

3.2 Nuevas alian-zas comerciales

estratégicas


Meta: Incremento $600 millones de ingresos por comisión factura-ción conjunta

Actividades:• Gestionar nuevos aliados y evaluar la pertinencia comer-cial, cartera, financiera y de imagen para su implementación• Implementar la alianza, lanzamiento comercial y ajustes al SAC en el caso de requerirse• Realizar evaluación y seguimiento y monitoreo permanen-te

3.3 Facturación y recaudo otras

empresas junto a la factura de energía




Meta:Generar ingresos por publicidad de $120 millones anuales

Actividades:• Fortalecer comercialmente el proceso• Rediseñar al factura para incluir cupones• Ofrecer servicios de forma masiva• Realizar seguimiento en terreno para garantizar la satis-facción del cliente

3.4 Crecimiento en el negocio de publicidad adjun-to o en la factura


Meta: Ingresos por alquiler de infraestructura para AP de $1500 millones anuales a partir del 2018

Actividades:- Inventario actualizado de la infraestructura en baja tensión por municipio propiedad de Enertolima- Modelación de costos máximos a aplicar por cada tipo de poste- Formulación de cobro por municipio

3.5 Gestión del cobro del alquiler

de la infraestructu-ra eléctrica usada por los municipios para el alumbrado

público


Meta: Obtener una concesión anualmente a partir del año 2019

Actividades:- Modelar el esquema de negocio de administración, opera-ción y mantenimiento de alumbrado público y obtener una concesión anualmente.- Presentar oferta para el municipio seleccionado- Gestionar la aceptación de oferta- Implementar negocio y evaluar

3.6 Administración, operación y mante-nimiento de alum-

brado público




Meta: Lograr el suministro de al menos 2 clientes en plan piloto Actividades:• Buscar alianza con proveedor de dispositivos, con provee-dor técnico y generador (si es necesario) • Selección de clientes potenciales, y trabajo comercial a éstos para informar acerca del servicio• Diseñar modelo de estructuración de ofertas

3.7. Participación en negocios de

energía renovable FNCE

Responsable: Wilton Reyes - Juan Carlos Hernández

Meta: Suplir la demanda propia de postería de fibra de vidrio y comercializar el producto a empresas del sector.

Actividades:• Estudio de demanda propia• Formulación y evaluación del proyecto• Ejecución del proyecto

3.8. Desarrollo negocio fabrica-

ción y distribución de postería

Responsable: Antonio Javier Gutiérrez - Claudia Liliana Gómez - Wilton Reyes - Mauricio Blanco

Meta:Aumentar en un 20% las ventas de energía en otros merca-dos con respecto a las ventas actuales, de 16 GWh A 19,3 GWh

Actividades:• Gestionar la disponibilidad de infraestructura eléctrica para asegurar el crecimiento de la demanda.• Asegurar las compras de energía.• Mantenimiento a la infraestructura existente.• Disponer flujo de caja para crecimiento.• Contar con fuerza comercial para crecimiento

3.9 Aumento en venta de energía en bloque y en mercado NR


4. Mejorar la satisfacción del cliente

Responsable: Antonio Javier Gutiérrez

Meta:• Realización de 60 visitas mensuales a grandes clientes por asesora• Mejorar el nivel de satisfacción de grandes clientes• Mejorar la percepción de los clientes residenciales en cuanto a la facilidad para contactarse con la Compañía (ISCE 2016 68,7% - 2017 69,3%)

Actividades:• Identificar necesidades del cliente antes de la visita- Claudia Liliana Gómez• Aplicar encuesta anual para validar la satisfacción de grandes clientes- Claudia Gómez• Implementar planes de acción ejecutados derivados de la encuesta de satisfacción- Claudia Gómez• Implementar App-Enertolima para reporte de quejas, seguimiento a PQR, pago en línea, consulta de factura, puntos de atención y medios de pago, identificación de funcionarios-Jorge Alejandro Posada• Implementar chat y el video chat--Jorge Alejandro Posada• Crear canales de comunicación exclusivos para conce-jos, alcaldías, entes gubernamentales y clientes especia-les--Jorge Alejandro Posada

4.1 Fortalecimiento de los medios de contacto con el

cliente

Responsable: Jorge Alejandro Posada- Sofía Ropero

Meta: Mejorar la percepción de los clientes en cuanto a la notifi-cación de interrupciones del servicio. Desarrollo en años 2017 a 2019

Actividades:- Implementar un sistema automático que permita infor-mar a los clientes acerca de las interrupciones en el servi-cio, programadas y no programadas, mediante el uso de e-mail y mensajes de texto.

4.2 Sistema automá-tico de notificación de interrupción y confirmación del

servicio

Objetivo: Crecer y generar valor

Este objetivo tiene asociado los planes de acción de las demás perspectivas con el fin de propiciar la generación de ingresos con un manejo eficiente de costos y gastos en los procesos de la compañía, así como la satisfacción de nuestro cliente interno y externo dentro del marco del control organizacional.


4. Mejorar la satisfacción del cliente

Responsable: Maryory Álvarez

Meta: Informar a los mandatarios de cada uno de los 47 munici-pios de los mantenimientos preventivos como de los correctivos cada vez que se requiera

Actividades:- Gestionar estratégicamente un plan de comunicaciones para estos grupos de interés. - Emisor creíble: envío de boletín informativo en el caso de eventos no esperados - Reuniones periódicas con los alcaldes municipales para abordar temas de conflicto y sugerencias - Capacitación para alcaldes en los temas requeridos

4.3 Fortalecimiento relaciones guberna-mentales y gremios

Responsable: María del Pilar Bonilla

Meta: Generar desarrollo de marca e identidad corporativa en la región.

Actividades:- Promover los diferentes mecanismos de difusión de infor-mación de la compañía a nivel externo.- Realizar campañas, que demuestren cercanía entre la compañía y sus clientes- Seguimiento a noticias y publicaciones

4.4 Mejora en la imagen corporativa


5. Mejorar la calidad del servicio

Responsable: Juan Carlos Hernández

Meta: Reducir el SAIDI en un 5% anual

Actividades:- Ampliar capacidad operativa de mantenimiento - Nelson Sánchez- Seccionar circuitos instalando segundo punto de telemedi-da -Diego Rodríguez- Aumentar las suplencias del sistema de distribución - Dio-medes Hoyos- Disminuir la tasa de quema de transformadores de distri-bución-Nelson Sánchez- Mejorar la coordinación de protecciones - Diego Rodrí-guez

5.1 Reducción de los tiempos de

indisponibilidad del sistema


Meta: Reducir la indisponibilidad de activos del STR por eventos no programados gestionables en un 15%

Actividades:- Disminuir las horas de indisponibilidad de activos del STR- Nelson Sánchez a. cumplir con tiempos de consignación b. disminuir los tiempos de indisponibilidad por eventos no programados

5.2 Mejora en la calidad del servicio

nivel IV


Meta: Incremento $600 millones de ingresos por comisión factura-ción conjunta

Actividades:• Gestionar nuevos aliados y evaluar la pertinencia comer-cial, cartera, financiera y de imagen para su implementación• Implementar la alianza, lanzamiento comercial y ajustes al SAC en el caso de requerirse• Realizar evaluación y seguimiento y monitoreo permanen-te


5. Mejorar la calidad del servicio


Meta: Atender el 90% de la demanda de potencia con niveles míni-mos de 0,92 p.u. en demanda máxima

Actividades:- Aumentar el cumplimiento de calidad de la potencia- Diego Rodríguez a. Aumentar las medidas de calidad de la potencia b. Realizar estudios de calidad de la potencia

5.3 Mejora en la calidad de la

potencia


6. Optimizar los procesos

Responsable: Wilton Reyes-Etelberto Sánchez-Jasson Ortíz

Meta: Asegurar la remuneración del 100% de los activos para el negocio de distribución de la compañía

Actividades:- Consolidar la base total de activos del negocio de distribu-ción- Consolidar los planes de inversión de la actividad de distri-bución para el nuevo periodo tarifario- Realizar seguimiento a la actuación administrativa del regulador en la definición de los nuevos cargos de distribu-ción.- Garantizar el correcto cálculo y aplicación de los cargos por parte de XM y de la compañía

6.1 Asegurar remuneración

de activos



Responsable: Adriana Pérez - Juan Carlos Hernández- Antonio GutiérrezWilton Reyes - Oscar Mariño

Meta: Reducir los tiempos y costos en los procesos de contrata-ción

Actividades:- Análisis de contratación y definición de estándares para toda la compañía- Realizar estudio de transporte- Costear las actividades críticas.- Estandarizar la planeación en los procesos de contrata-ción- Definir controles y niveles de servicio

6.2 Optimización proceso de

contratación

Responsable: Antonio Javier Gutiérrez-Jhon Alexander Zapata

Meta: Optimizar los recursos con el fin de permitir que el 10% del recaudo efectuado por otros medios sea en línea y dispo-nible 7x24 con cierre automático a las 12 p.m.

Actividades:- Web Service para pagos: Electrónicos, código de barra, PSE- Implementar caja fácil (6 máquinas recaudo)- Realizar recaudo en sitio (cobertura 7%)

6.3 Diversificación del uso de canales

de recaudo



Responsable: Antonio Javier Gutiérrez-Jorge Alejandro Posada

Metas: • Llegar al 20% de los usuarios del sector rural con el fin de reducir las reclamaciones por no entrega de factura• Aportar a la mejora del flujo de caja de la compañía. • Disminuir el costo actual en un 12,7%. A partir de la termi-nación del contrato vigente

Actividades:- Evaluación del proyecto- Selección del proveedor- Implementación en el SAC.

6.4 Facturación en sitio

Responsable: Wilton Reyes-Claudia López

Meta: Reducir tiempos y mejorar la calidad de respuesta de requerimientos entre áreas

Actividades:- Realizar inventario de los requerimientos que se realizan a las áreas- Establecer niveles de servicio para los requerimientos- Desarrollar aplicativo que facilite el registro de informa-ción- Diseñar y aplicar la encuesta de satisfacción de cliente interno- Presentar resultados - Tomar acciones con los resultados de la encuesta

6.5 Optimización de procesos

internos



Responsable: Wilton Reyes-Mauricio Blanco

Meta:Disminuir pérdidas por exposición a bolsa mediante empleo de coberturas financieras (Derivex)

Actividades:• Capacitación en derivados y mercados financieros.• Disponibilidad de recursos financieros para el cubri-miento de las transacciones.• Disponibilidad de recurso humano para la implemen-tación y administración del proceso. • Apoyo por parte de la alta dirección en el proceso a implementar.

6.6 Negociación y ejecución de operaciones en MEM (derivados financieros-deri-

vex)

Responsable: Adriana Pérez-Lesly Villarreal

Meta: Tener un sistema de gestión de activos certificado (Año 2021)

Actividades:- Diagnóstico: identificación y definición de plan para cierre de brechas. - Planeación: objetivos, alcance, recursos, valor agregado.- Implementación: plan de trabajo, gestión del cambio, SGA, integración al SIG.- Certificación: auditoria internas, plan de mejora, auditoria de certificación.

6.7 Implementa-ción de sistema de gestión de

activos - norma ISO 55001


Metas: Disminuir anualmente el consumo de energía un 4%Lograr un consumo de agua promedio de 50 L por cola-borador por jornadaReducir el consumo de papel en un 2% anual

Actividades- energía:- Determinar la carga instalada en cada uno de los cen-tros de trabajo- Realizar seguimiento a las variaciones en las medidas en los diferentes centros de trabajo- Realizar inspecciones SSOMA con el fin de identificar electrodomésticos innecesarios o ineficientes- Realizar estudio de iluminación en sedes de trabajo- Establecer los controles de uso eficiente y racional de la energía- Establecer la necesidad de colocar equipos de medida en las SE- Establecer los consumos que sean acordes a la carga instalada en las subestaciones - Generar campañas de sensibilización en los centros de trabajo

6.8 Fortalecimiento gestión ambiental

Enertolima






Metas: Disminuir anualmente el consumo de energía un 4%Lograr un consumo de agua promedio de 50 L por cola-borador por jornadaReducir el consumo de papel en un 2% anual

Actividades-agua:- Realizar seguimiento a las variaciones en las medidas en los diferentes centros de trabajo- Realizar inspecciones SSOMA con el fin de identificar que no hayan fugas que generen el incremento del consumo- Establecer los controles de uso eficiente y racional del agua- Campañas de sensibilización en los centros de trabajo con colaboradores y proveedores para reportes oportu-nos.- Analizar tecnologías eficientes de consumo de agua que se puedan implementar en los centros de trabajoActividades- papel:- Generar reporte de impresiones por impresora - Realizar el seguimiento al consumo de papel por usua-rio - Realizar campañas de sensibilización- Realizar capacitación sobre temas técnicos de impre-sión- Establecer en procedimientos la información documen-tada de forma digital (revisar con áreas)

6.8 Fortalecimiento gestión ambiental

Enertolima



Responsable: Sofía Ropero - Diego Rodríguez

Meta: Reducir los costos por el alquiler del servicio de radiofre-cuencia.

Actividades- Definir equipo de trabajo- Definir alcance del proyecto- Realizar cronograma de actividades- Realizar levantamiento de tecnologías de comunicación disponibles en los sitios de operación de las cuadrillas

6.9 Plan de comunicaciones

técnicas

Responsable: Jhon Zapata-Sofía Ropero

Metas:• Optimizar proceso de suspensión-corte-reconexión (SCR)• Mejorar la trazabilidad de etapas de cobro.

Actividades:- Desarrollo e implementación en sistemas de administra-ción de la compañía- Etapas a desarrollar con dada uno de los clientes:• Mensajería• Telecobro• Suspensión del servicio• Oficio Persuasivo 1• Asignación persuasivo• Oficio pre jurídico• Asignación oficina jurídica

6.10 Software para administración de

actividades de SCR (Software

propio)



Responsable: Jhon Zapata - Sofía Ropero

Meta: Mejorar la eficiencia de la recordación de pago y contri-buir a la oportunidad del recaudo.

Actividades:- Implementar llamada automática

6.11 Software mensajería y

telecobro (alertas)

Responsable: Jhon Zapata- Sofía Ropero

Metas: • Disminuir la cartera en mora• Mejorar la trazabilidad de las etapas de gestión de cartera

Actividades:- Etapas a desarrollar con cada uno de los clientes:• Mensajería• Telecobro• Suspensión del servicio• Oficio persuasivo 1, prejurídico, asignación jurídica

6.12 Software para administra-ción de cartera

Responsable: Mauricio Blanco - Sofía Ropero

Meta:Eliminar la operatividad en procesos de análisis de mercado

Actividades:- Crear módulo de análisis de mercado que permita generar reportes de forma automática, de acuerdo con los análisis requeridos por la compañía.- Capacitación a personal de TI sobre el producto reque-rido por la dirección MEM. Desarrollo tecnológico. - Pruebas al desarrollo realizado. - Implementación

6.13 Reducción de los tiempos de los informes de tran-

sacciones en MEM



Responsable: Wilton Reyes - Mauricio Blanco

Meta: Trasladar la totalidad del costo de compras de ener-gía en el cálculo mensual de tarifas con destino al mercado regulado.

Actividades:- Fortalecer análisis y seguimiento del mercado- Promover la revisión del factor alpha a nivel gremial- Promover el inicio del sistema electrónico de contra-tos- Gestionar compras de energía directas a precios inferiores a Mc

6.14 Traslado eficiente de los

costos de compra de energía del

mercado regulado

Responsable: Adriana Pérez- Herikson García

Metas: • Ampliar los negocios existentes• Generar productos o procesos nuevos o sustancial-mente mejorados• Fortalecer la mejora continua

Actividades:- Identificar necesidades- Generar ideas - Crear banco de ideas- Trabajar con equipo Gentriz en proyectos propuestos- Investigación y desarrollo- Elaborar prototipos y/o pilotos- Utilización y/o difusión

6.15 Sistema de gestión de la innovación


7. Fortalecer la gestión de proveedores


Meta: Fortalecer la competencia técnica y administrativa de los proveedores seleccionados en el programa.

Actividades:- Llevar a cabo el programa de desarrollo de proveedo-res- Realizar diagnóstico de competencias a intervenir en calidad del servicio, SST y ambiental.- Acondicionamiento de infraestructura e instalaciones para formación y entrenamiento.- Establecer estrategias de relacionamiento con provee-dores- Realizar encuentro de proveedores

7.1 Fortalecimiento empresarial a proveedores


Meta: Aumentar la eficiencia del proceso

Actividades:- Asignar los recursos operativos con base en los ries-gos- Ampliar cobertura a mayor cantidad de contratos- Implementar nueva tecnología para contar en línea con la información de las actividades verificadas.- Mejoramiento del módulo de control operativo en el SISE- Migrar aplicativo en SISE de Windows Mobile a siste-ma operativo Android- Cambiar las terminales por equipos celulares

7.2 Fortalecer el control a

proveedores


8. Disminuir pérdidas de energía

Responsable: Antonio Javier Gutiérrez- Juan Carlos Ochoa

Meta:Disminuir el indicador de pérdidas del operador de red

Actividades:- Implementar soluciones de Software para balances y gestión de pérdidas- Realizar control efectivo de las nuevas conexiones - Implementar un sistema de seguimiento de los clientes que hayan tenido irregularidad- Implementar un tablero de seguimiento a la energía recuperada

8.1 Plan de pérdidas

Responsable: Antonio Javier Gutiérrez - Juan Carlos Ochoa

Meta: Caracterizar el 100% de las pérdidas de la compañía.

Actividades:- Ejecutar el vínculo cliente/ cargas - transformadores de distribución.- Tener balances de energía diarios de la red de media y alta tensión (nivel 2-3 y 4)- Ampliar la cobertura y confiabilidad de los balances de pérdidas a nivel de baja tensión (macromedición)

8.2 Focalización de las pérdidas

de energía


9. Desarrollar capacidad del recurso humano y gestión del conocimiento

Responsable: Adriana Pérez-Herikson García

Meta:Contar con una estructura organizacional acorde con las necesidades de la compañía

Actividades:- Realizar un análisis de la información disponible- Alinear los procesos con los objetivos estratégicos y revisar la estructura organizacional ajustándola de acuerdo con las necesidades de la compañía.- Implementar plan de capacitación para cierre de brechas de competencias

9.1 Mejoramiento estructura organi-zacional y gestión por competencias


Meta:Fortalecer la capacidad de gestión de recursos humanos, para proveer el personal necesario y competente que genere valor a los procesos de la compañía permitiendo el desarrollo de su patrimonio humano.

Actividades:- Realizar análisis del entorno, las condiciones de merca-do laboral, conocer la caracterización de la oferta laboral en la región y las posibles necesidades.- Definir y fortalecer el proceso de selección y vinculación de personal para la compañía.

9.2 Definir el perfil organizacional de la

compañía.




Meta:Implementar indicadores claves que permitan evaluar objetivamente el desempeño de los colaboradores.

Actividades:- Identificar los procesos y actividades clave en cada una de las áreas y su interacción con las demás- Definir e implementar las herramientas para evaluar el desempeño de los colaboradores de manera justa. - Definir la metodología y la herramienta para el cálculo y registro de los indicadores.

9.3 Implementación de la gestión de

desempeño

Responsable: Adriana Pérez - Herikson García Wilton Reyes - Claudia LópezMeta: Asegurar el respaldo del 100% del personal crítico

Actividades:- Identificar el conocimiento:- Realizar el levantamiento de los conocimientos clave en cada uno de los procesos de la compañía- Crear conocimiento- Documentar los procedimientos necesarios- Almacenar conocimiento: - Generar las herramientas tecnológicas- Compartir el conocimiento- Crear mecanismos de transferencia de conocimiento (lecciones aprendidas, mentoring).- Definir políticas administrativas para la transmisión de conocimiento (cargos con backup)

9.4 Implementación del modelo de

gestión del conoci-miento



Responsable: Wilton Reyes - Claudia López

Meta: Generar un total de 50 ideas de mejora al año en la com-pañía

Actividades:- Generar estrategias encaminadas a desarrollar un aprendizaje organizacional orientado al trabajo en equipo y a la coordinación entre las distintas áreas.- Realizar dinámicas periódicas de aprendizaje experien-cial (building house, analogías, lúdicas)- Satisfacer las necesidades del cliente post-auditoria interna- Reconocimiento por ideas de mejora en los procesos- Comunicación de las mejoras realizadas en las áreas- Educación y entrenamiento en los sistemas de gestión- Adecuación del software Suite Visión Empresarial SVE para facilitar tareas y relacionamiento con el usuario- Incentivar lecciones aprendidas

9.5 Plan cultura de mejora continua


10. Garantizar la disponibilidad, integridad y seguridad de la información

Responsable: Sofía Ropero

Metas:• Incrementar la capacidad de almacenamiento de los servidores de la compañía• Mejorar la velocidad de procesamiento de los servido-res• Asegurar la confiabilidad del proceso de backups• Garantizar el cumplimiento de los niveles mínimos de seguridad física y lógica para las sedes de la compañía, especialmente Data Center (DC) y Centro de Control

Actividades:- Realizar diagnóstico de estado actual de la infraestruc-tura para conocer aspectos a mejorar.- Robustecer la capacidad del hardware del clúster- Robustecer la infraestructura de redes de área local de la compañía.- Actualizar la infraestructura de copias de seguridad.- Implementar sistemas de extinción de incendios, siste-mas de monitoreo ambiental, sistemas de enfriamiento con aires de precisión en el DC.- Renovación de equipos de protección eléctrica (UPS) en el DC.- Implementar controles de acceso físico al DC y Centro de Control- Robustecimiento área física del DC y centro de control (paredes, piso y techo falso)

10.1 Robustecimiento infraestructura

tecnológica




Metas:• Sensibilizar y capacitar a los usuarios sobre la impor-tancia y necesidad de la seguridad de la información.• Implementar mejores prácticas de TI en las tareas diarias de los colaboradores.• Implementar políticas corporativas para la seguridad de la información

Actividades:- Mejorar políticas de seguridad para la protección de la información- Implementar políticas corporativas para controlar: uso de software ilegal, uso inapropiado del correo corporativo, uso inapropiado del equipo de cómputo.- Implementar políticas para la gestión de accesos y administración de contraseñas para equipos de medida, dispositivos de control (reconectadores), dispositivos de comunicación (switches administra-bles) de las subestaciones.- Realizar diagnóstico por áreas de la información almacenada en los equipos de cómputo, políticas de backup y criticidad de la información almacenada.- Implementar Plan Estratégico Tecnologías de Infor-mación- Implementar políticas para el almacenamiento y respaldo de información crítica (cifrado de DD, sitios de almacenamiento)

10.2 Implementa-ción cultura de seguridad de la

información



Responsable: Sofía Ropero - Antonio Gutiérrez

Metas:• Contar con una arquitectura web para los sistemas comercial y ERP• Contar con funciones de parametrización de roles y funciones administrables • Contar con sistemas acordes a la regulación que rigen la compañía.• Contar con sistemas fácilmente adaptables, parametri-zables y con actualizaciones de ley proactivas.

Actividades:- Realizar especificaciones de requerimientos (casos de uso) para los diferentes procesos tanto del sistema comercial como el ERP- Realizar inventario de funcionalidades críticas especifi-cas- Realizar inventario de funcionalidades inexistentes o con falencias en los dos sistemas.- Realizar pruebas funcionales

10.3 Migración sistema comercial y ERP


Metas:• Asegurar la disponibilidad e integridad de la información almacenada en cualquier sistema de la compañía• Apoyar la toma de decisiones con base en los análisis realizados por las herramientas de procesamiento de datos• Permitir acceso a información gerencial desde cualquier ubicación

Actividades:- Realizar diagnóstico de necesidades de información por áreas- Construir catálogo de información corporativa- Implementar BI para lograr integración de todos los siste-mas.- Implementar herramientas en la nube para almacena-miento de información- Analizar capacidad operativa del área de TIC para aten-der necesidades y nuevos proyectos- Implementar herramientas de Analítica de Datos o Big Data

10.4 Disponibilidad de la información

Plan de acción


Responsable: Sofía Ropero - Juan Carlos Hernández

Metas:• Aumentar el uso de la tecnología en procesos para esta-blecer indicadores de gestión automatizados.• Seguimiento constante a indicadores de calidad

Actividades:- Crear herramienta de modelamiento de los indicadores de calidad regulatorios- Definir indicadores de procesos: Indisponibilidad del STR, tiempos de respuesta normalización de circuitos, tiempos de respuesta normalización de clientes, número de transformadores quemados, entre otros.

10.5 Mejora en el análisis de la infor-mación de proceso

de distribución

Responsable: Sofía Ropero - Antonio Gutiérrez - Juan Carlos Ochoa

Meta: Mejorar el seguimiento y control de las pérdidas

Actividades:- Diseñar soluciones de software para balances y gestión de pérdidas.- Implementar un tablero de seguimiento a la energía recu-perada- Implementar un sistema de seguimiento de los clientes que hayan tenido irregularidad

10.6 Implementación sistemas en control

de energía

Responsable: Sofía Ropero - Juan Carlos Hernández

Metas:• Mejorar la calidad de información técnica y consolidar una sola BD (o interfaces efectivas)• Creación de procedimientos que permitan la creación de una base de datos consistente

Actividades:- Identificar fuentes de Información- Gestionar la comunicación entre bases de datos

10.7 Implementación BD técnica única

Descripción del plan

11. Fortalecer relación, comunicación y control de gestión organizacional



Metas: • Establecer el tiempo de restablecimiento de las operacio-nes críticas del negocio ante un incidente imprevisto• Lograr la certificación del sistema de gestión de continui-dad del negocio

Actividades:- Elaborar diagnóstico- Generar planes de contingencia técnicos.- Definir centros alternos- Poner a prueba el plan de continuidad de negocio.- Desarrollar cultura de gestión de continuidad- Implementar norma ISO 22317 para análisis del impacto sobre el negocio (BIA).

11.1 Implementar los estándares de la norma ISO 22301

para un sistema de gestión de continui-

dad del negocio eficaz


Meta: Minimizar pérdidas económicas por la materialización de eventos

Actividades:- Elaborar diagnóstico- Identificar riesgos operativos en cada uno de los procesos- Definir los riesgos estratégicos con base en la nueva planeación estratégica- Revisar controles existentes- Establecer los planes de acción para los riesgos residuales- Realizar seguimiento a los planes de acción propuestos

11.2 Implementar los estándares de

la norma ISO 31000 en un



Responsable: Diana Patricia Guevara

Metas:• Definir un modelo de control funcional • Implementar el modelo de control basado en COSO 2013 (5 componentes, 17 principios).• Estado del SCI >90% medido por cada componente.• Cumplimiento aplicación de controles efectivos >90% ( 1er año)

Actividades:- Definir adaptabilidad del modelo de control.- Diagnóstico mecanismos actuales de control por geren-cias. - Corregir desviaciones (acciones de mejora)- Socialización.- Implementación.

11.3 Diseño e implementación del modelo de control de ENERTOLIMA

Responsable: Wilton Reyes- Claudia López

Meta: Minimizar pérdidas económicas por irregularidades en actividades propias o contratadas.

Actividades:- Plantear el procedimiento a seguir- Definir el equipo interdisciplinario que participará en los casos- Establecer y valorar los recursos necesarios- Fortalecer competencias del personal participante- Realizar gestión a quejas, denuncias, delaciones e irregularidades presentadas

11.4 Implementa-ción del proceso de

investigaciones especiales



Responsable: María del Pilar Bonilla

Meta: Facilitar el flujo de la información al interior de la compañía

Actividades:- Definir y promover los diferentes mecanismos de difusión de información corporativa a nivel interno- Realizar contenidos para los diferentes mecanismos de difusión interna

11.5 Fortalecimiento de la comunicación

interna

9. SOCIALIZACIÓN DE LA NUEVA PLANEACIÓN ESTRATÉGICAEl plan de comunicación establecido para socializar e interiorizar la nueva planeación estratégica es liderado por el gerente general y el equipo directivo con apoyo del área de comunicaciones, el objetivo es lograr una comunicación efectiva y generar el compromiso de los colaboradores de la compañía con el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Para ello se utilizarán todos los canales de comunicación que la compañía tiene disponibles.

9.1.Divulgación inicial por parte de la gerencia general.

El gerente general en reunión con los colaboradores propios comunicó la planeación estratégica 2017-2021 en reunión grupal el 19 de mayo de 2017 como mecanismo de moviliza-ción de la compañía en torno a la estrategia.

En las futuras reuniones del gerente general con los colaboradores se presentará el avance de la planea-ción estratégica representado en los resultados de los indicadores y en la ejecución de los planes de acción estratégicos.

9.2. Continuidad del plan de comu-nicación Como el objetivo principal es des-cender la estrategia a todos los nive-les de la compañía, se realizarán capacitaciones en los diferentes mu-

nicipios tanto a personal administra-tivo como operativo.

Mensualmente, la dirección de pla-neación y gestión publicará en la Intranet de la compañía el informe de indicadores de gestión como medio de monitoreo y seguimiento permanente a la ejecución de las estrategias planteadas.

10. REVISIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICOCon una periodicidad anual, la gerencia general y el comité de gerencia, revisan el Balanced Sco-recard y planes de acción estratégi-cos de la compañía, para asegurar-se de su adecuación, conveniencia y eficacia. La revisión incluye la eva-luación de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios, incluyendo indicadores y metas.

Los cambios aprobados son actuali-zados en el software de la compañía y solo serán modificados en su estructura o metas con la previa autorización del gerente del área solicitante y del gerente general de ENERTOLIMA.

La administración del plan estratégi-co se realiza siguiendo los linea-mientos establecidos en los procedi-mientos seguimiento del plan estra-tégico y administración del plan estratégico corporativo.

11. SEGUIMIENTO Y CONTROL AL PLAN ESTRATÉGICOEl monitoreo permanente a la imple-mentación de las estrategias es fun-damental para el logro de los objeti-vos estratégicos, por lo tanto el área de planeación de la compañía a través de los módulos BSC, indica-dores y planes del software Suite Visión Empresarial realizará de forma mensual el seguimiento res-pectivo. El uso de la herramienta tec-nológica permite facilitar la adminis-tración de la información y realizar un análisis más efectivo que ayuda en el proceso de toma de decisiones.

Se propone el cálculo automático de indicadores en el Balanced Score-card, donde con anterioridad se ha registrado la información a través de los sistemas de información de la compañía.

El administrador del sistema incluirá anualmente las metas establecidas para cada indicador previamente validadas por el comité de gerencia. Mensualmente los responsables de los indicadores realizarán el análisis del resultado y su comportamiento dejando el comentario en el sistema.

De acuerdo con el procedimiento establecido de seguimiento del plan estratégico, si se incumple la meta del indicador en tres periodos conse-cutivos se realizará la validación de los planes de acción establecidos para el cumplimiento de los indicado-res, en caso de requerir alguna modi-ficación del plan de acción quedará

en un acta el ajuste el cual debe estar validado por el gerente del área responsable del plan, posterior-mente el plan será ajustado en el software Suite Visión Empresarial.

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