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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA EDUDIVERTIDO SA.
LUIS GUILLERMO ACOSTA VARGAS
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS
San José, Costa Rica
Mayo, 2007
ii
Este Proyecto Final fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar por el grado de Master en Administración de Proyectos
___________________________ Prof. Jessie Orlich, MBA PROFESORA TUTORA
___________________________ Prof. Yuri Kogan, PhD, MAP, BFA
LECTOR 1
___________________________
Prof. Bernardo López, MAP LECTOR 2
___________________________ Luis Guillermo Acosta Vargas
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A mi amigo Memo, por tu consejo oportuno y sabio. Por impulsarme a seguir
siempre adelante y tomar y dar el mejor provecho a la vida.
A mi madre Aracelly, gran mujer que ha dedicado su vida a cuidar de nosotros su
familia con gran amor y dedicación.
iv
RECONOCIMIENTOS A Dios Padre todo poderoso, quien siempre me extiende su mano bondadosa.
A mi padre y madre quienes me dieron el don de la vida, una gran familia que es mi
gran orgullo y por apoyarme siempre.
A mi esposa Fabiana quien me ha dado todo su apoyo para salir adelante con la
maestría y la oportunidad de iniciar una vida nueva.
A mis hermanas, sobrinos y sobrinas por llenar mi vida de felicidad y de razones
para vivir.
A la Sra. Jessie Orlich, por su apoyo, tiempo y conocimiento dado para la
elaboración de esta tesina. Por su amistad.
A los Sres. Yuri Kogan, Bernardo López y Miguel Vallejo por su tiempo,
conocimientos y aportes para realizar esta tesina.
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
1 INTRODUCCIÓN ___________________________________________ - 15 -
2 MARCO TEÓRICO __________________________________________ - 20 - 2.1 MARCO REFERENCIAL___________________________________________ - 20 -
2.1.1 EDUDIVERTIDO SA _____________________________________________________ - 20 - 2.1.2 EVOLUCIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO Y EL DESARROLLO DE LA EDUCACIÓN
AMBIENTAL EN COSTA RICA ___________________________________________ - 21 - 2.1.3 ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES QUE PARTICIPAN EN EL
PROCESO DE EDUCACIÓN AMBIENTAL _________________________________ - 25 - 2.1.4 POLÍTICAS QUE APOYAN LA PROPUESTA_______________________________ - 26 - 2.1.5 INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE EDUDIVERTIDO _ - 28 -
2.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA __________________________________ - 29 - 2.3.1 PLANIFICACIÓN PARA PLANEAR _______________________________________ - 33 - 2.2.2 BÚSQUEDA DE VALORES ______________________________________________ - 33 - 2.2.3 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN __________________________________________ - 34 - 2.2.4 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ______________________________ - 35 - 2.2.5 AUDITORÍA DEL DESEMPEÑO __________________________________________ - 36 - 2.2.6 ANÁLISIS DE BRECHAS ________________________________________________ - 36 - 2.2.7 INTEGRACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN _____________________________ - 37 - 2.2.8 PLANIFICACIÓN DE CONTINGENCIAS ___________________________________ - 38 - 2.2.9 IMPLEMENTACIÓN _____________________________________________________ - 38 - 2.2.10 MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDREACIONES PARA SU APLICACIÓN. - 39 -
2.3 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS _______________________________ - 41 - 2.3.1 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO _______________________________ - 41 - 2.3.2 GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO ____________________________ - 42 - 2.3.4 RELACIÓN ENTRE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA ADMINISTRACIÓN DE
PROYECTOS. __________________________________________________________ - 50 - 3.1 DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS A EMPLEAR ______________ - 54 - 3.2 METODOLOGÍA POR ENTREGABLE_______________________________ - 56 -
4 DESARROLLO _____________________________________________ - 59 - 4.1 VISIÓN DE LA EMPRESA _________________________________________ - 59 - 4.2 PLANEACIÓN PARA PLANEAR ___________________________________ - 59 -
4.2.1 IDENTIFICACIÓN DE INVOLUCRADOS EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN. - 59 -
4.2.2 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN___________________________________ - 60 - 4.3 BÚSQUEDA DE VALORES ________________________________________ - 64 - 4.4 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN____________________________________ - 65 -
4.4.1 IDENTIFICACIÓN DEL SERVICIO BÁSICO DE LA EMPRESA. _______________ - 66 - 4.4.2 IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO O BASE DE CLIENTES DE LA EMPRESA._ - 66 - 4.4.3 IDENTIFICACIÓN DE LA TÉCNICA BÁSICA PARA PROPORCIONAR EL SERVICIO
A LOS CLIENTES. ______________________________________________________ - 67 -
vi
4.4.4 RAZONES POR LAS CUALES LA EMPRESA EXISTE.______________________ - 67 - 4.4.5 VENTAJAS COMPETITIVAS _____________________________________________ - 67 - 4.4.6 ENUNCIADO DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN _______________________ - 68 -
4.5 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO ________________________ - 68 - 4.5.1 IDENTIFICACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.___________ - 68 - 4.5.2 ACUERDO SOBRE LAS PRINCIPALES LÍNEAS DE NEGOCIOS. ____________ - 69 - 4.5.3 DETERMINACIÓN DE LOS INDICADORES CRÍTICOS DEL ÉXITO (ICE). _____ - 72 - 4.5.4 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. ________________________ - 74 - 4.4.5 DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA. ____________________ - 84 -
4.6 AUDITORIA DEL DESEMPEÑO. ___________________________________ - 85 - 4.6.1 DETERMINACIÓN DE LA FORMA EN CÓMO REALIZAR LA AUDITORIA. ____ - 85 - 4.6.2 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS. ___________________________________________________________ - 86 - 4.6.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS FO, FA, DO Y DA ________________ - 89 -
4.7 ANÁLISIS DE BRECHAS Y ESTRATEGIAS PARA SU CIERRE. _______ - 91 - 4.7.1 IDENTIFICACIÓN DE LA BRECHA ENTRE EL DESEMPEÑO ACTUAL Y EL
DESEADO. _____________________________________________________________ - 91 - 4.8 ANÁLISIS DE RIESGOS__________________________________________ - 104 -
4.8.1 DETERMINACIÓN DE LOS RIESGOS ____________________________________ - 104 - 4.8.2 CATEGORIZACION DE LOS RIESGOS___________________________________ - 105 - 4.8.3 DESCRIPCION DE LOS RIESGOS _______________________________________ - 107 - 4.8.4 ANÁLISIS CUALITATIVO Y RESPUESTA A LOS RIESGOS ________________ - 108 -
4.9 ACCIONES A TOMAR EN ELCASO DE NO LOGRAR LOS OBJETIVOS EN LOS PLAZOS ESTABLECIDOS. __________________________________ - 112 -
5 CONCLUSIONES __________________________________________ - 115 -
6 RECOMENDACIONES_____________________________________ - 118 -
vii
ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1. MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA PROPUESTA POR
GOODSTEIN et al. (1998)….………………………….…..………………………..
-32-
FIGURA 2. POSICIÓN DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS DENTRO DEL CONTEXTO
ORGANIZACIONAL………………………………………..…………………………..
-52-
FIGURA 3. ORGANIGRAMA DE EDUDIVETIDO SA……………………..……………………... -60-
FIGURA 4. MAPA CONCEPTUAL DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE EDUDIVERTIDO
SA, ABRIL, 2007…………………………...……………………………………………
-84-
FIGURA 5. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RIESGOS DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL,
2007………………………………………………………………………………………
-106-
FIGURA 6. MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO (PXI) UTILIZADA PARA PRIORIZAR
LOS RIESGOS….……………………………………………………………………….
-109-
viii
ÍNDICE DE CUADROS CUADRO 1. TABLA DE ESCALAS NUMÉRICA Y RELATIVA UTILIZADA PARA LOS
VALORES DE PROBABILIDAD……………………………….………...............
-44-
CUADRO 2. TABLA DE ESCALAS NUMÉRICA Y RELATIVA UTILIZADA PARA LOS
VALORES DE IMPACTO.………………………………….……………………...
-44-
CUADRO 3. INDICADORES CRÍTICOS DEL ÉXITO ESTABLECIDOS PARA MEDIR LA
EFICACIA DE LAS LDN AL CRECIMIENTO Y ESTABLECIMIENTO DE
EDUDIVERTIDO. ABRIL, 2007…………….………………………………..……
-73-
CUADRO 4. INDICADORES, PLAZOS Y RESPONSABLES ASIGNADOS PARA CADA
UNO DE LOS OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA DE
EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007……………..…………………………..……
-76-
CUADRO 5. INDICADORES, PLAZOS Y RESPONSABLES ASIGNADOS PARA CADA
UNO DE LOS OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTES DE
EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007…………..……………………………..……
-78-
CUADRO 6. INDICADORES, PLAZOS Y RESPONSABLES ASIGNADOS PARA CADA
UNO DE LOS OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS DE
EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007………………………………………………
-80-
CUADRO 7. INDICADORES, PLAZOS Y RESPONSABLES ASIGNADOS PARA CADA
UNO DE LOS OBJETIVOS DE LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007…………………….…
-82-
CUADRO 8. BRECHAS EXISTENTES Y ACCIONES PARA EL CIERRE DE BRECHAS
DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA PERSPECTIVA DE
FINANCIERA DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007……………..…..………
-92-
CUADRO 9. BRECHAS EXISTENTES Y ACCIONES PARA EL CIERRE DE BRECHAS
DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA PERSPECTIVA DE
CLIENTES DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007…………………………….
-93-
ix
CUADRO 10. BRECHAS EXISTENTES Y ACCIONES PARA EL CIERRE DE BRECHAS
DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA PERSPECTIVA DE
PROCESOS DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007…………………..………
-97-
CUADRO 11. BRECHAS EXISTENTES Y ACCIONES PARA EL CIERRE DE BRECHAS
DE LOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA PERSPECTIVA DE
FORMACIÓN Y CRECIMIENTO DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007…...
-100-
CUADRO 12. REGISTROS DE RIESGOS DE EDUDIVERTIDO SA. ABRIL, 2007……...... -110-
CUADRO 13. MEDIDAS A TOMAR EN LE CASO DE NO LOGRAR LOS OBJETIVOS
DENTRO DEL PLAZO Y ALCANCE ESTIPULADO……………………………
-112-
x
ÍNDICE DE ANEXOS ANEXO 1. DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO “PLAN ESTRATÉGICO
DE LA EMPRESA EDUDIVERTIDO SA……….…………………………………..
-123-
ANEXO 2. CHARTER DEL PROYECTO PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
EDUDIVERTIDO S.A.………….……………………………………………………..
-125-
ANEXO 3. ESTRUCTURA DESGLOSADA DEL TRABAJO (WBS) DEL PLAN
ESTRATÉGICO DE EDUDIVERTIDO SA. MAYO, 2007..………………………
-127-
ANEXO 4. CRONOGRAMA DEL PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN. PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA EDUDIVERTIDO SA. ACTUALIZADO
MAYO, 2007…………………………………………………………………………...
-128-
ANEXO 5. CRONOGRAMA DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE
EDUDIVERTIDO SA. MAYO, 2007…………………………………………………
-129-
ANEXO 6. LEGISLACIÓN RELACIONADA AL TEMA DE EDUCACIÓN Y DESARROLLO
SOSTENIBLE………………………………………………….……………………...
-130-
ANEXO 7. PERFIL DE LOS SOCIOS FUNDADORES DE EDUDIVERTIDO SA…………… -132-
xi
ÍNDICE DE ABREVIACIONES
ACCVC: Área de Conservación Cordillera Volcánica Central
ACTo: Áreas de Conservación Tortuguero
BSC: Balanced Scorecard
CCT: Centro Científico Tropical
CMI: Cuadro de Mando Integral.
DEDS: Década de la Educación y el Desarrollo Sostenible
FUNDECOR: Fundación de la Cordillera Volcánica Central.
GAM: Gran Área Metropolitana
ICE: Indicadores críticos del éxito
INA: Instituto Nacional de Aprendizaje
LDN: Líneas de negocios
MEP: Ministerio de Educación Pública
MINAE: Ministerio del Ambiente y Energía
OEI: Organización de Estados Iberoamericanos
ONU: Organización de las Naciones Unidas
PMI: Project Management Institute
PYMES: Pequeñas y medianas empresas
RBS: Estructura de desglose de riesgos (Risk Breakdown Structure)
SINAC: Sistema Nacional de Áreas de Conservación
UNICEF: The United Nations Children's Fund (Fondo de las Naciones Unidas para
la Infancia)
xii
RESUMEN EJECUTIVO Edudivertido es una microempresa familiar, inscrita bajo la figura de sociedad anónima, creada en febrero del 2006. Su nombre es proviene de la unión del fragmento ¨edu¨ de la palabra educación y divertido, por lo que su nombre sugiere educación con diversión, siendo ahí, donde nace el concepto de la idea de negocio aplicable a los productos y servicios a brindar. La empresa se creó para brindar servicios educacionales ambientales. Dichos servicios ofrecen cursos, charlas y talleres enfocados en temas de actualidad concernientes al desarrollo sostenible. Adicionalmente, se trabaja con el diseño y producción de materiales escritos como parte de los materiales que acompañan a cursos, charlas y talleres. El desarrollo de la idea de negocio, se ha visto impulsada gracias a los nuevos marcos protocolarios nacionales, donde se ha enfocado la necesidad de dotar a la ciudadanía de una mejor calidad de vida y que esté en armonía con su entorno. A su vez, los protocolos nacionales que se han desarrollado en materia de educación ambiental y desarrollo sostenible, han sido impulsados por protocolos internacionales como ¨La Década de la Educación para el Desarrollo Sostenible¨, proclamada por la UNESCO y el Marco de acción de Dakar de los cuales Costa Rica toma parte. Ante la oportunidad de negocio y con el fin de lograr entrar y establecerse en el sector de mercado comprendido por grupos de primaria y secundaria, es que Edudivertido ha considerado la necesidad de desarrollar estrategias claras y bien orientadas que le concedan posicionarse dentro de su mercado meta. A raíz de la necesidad de Edudivertido ha surgido esta propuesta de PFG, la cual tiene como objetivo principal elaborar el plan estratégico de Edudivertido SA y, complementado por los objetivos específicos de definir la visión, la misión y los valores, definir la estrategia de negocio con sus objetivos estratégicos, realizar el análisis de brechas del desempeño actual versus el esperado y el análisis de riesgos. La fuente de datos para la investigación que se han considerado provienen de los costos de elaboración de productos, del juicio de experto de cada uno de los participantes en la elaboración del plan estratégico y de supuestos del comportamiento del mercado. Adicionalmente se contó con datos de las proyecciones y capacidad de trabajo de los actuales miembros de Edudivertido.
xiii
Como principales metodologías empleadas destacan los métodos Inductivo-deductivo, de observación directa, de observación de entrevista y el método objetivo-subjetivo. Como fuentes de información de la investigación se tienen las fuentes primarias, dadas por las entrevistas y lluvias de ideas. Como fuentes de información secundarias son las referencias bibliográficas. Para el desarrollo y elaboración del plan estratégico se siguió la metodología propuesta por Goodstein presentada en el libro Planificación Estratégica Aplicada. Como resultados obtenidos del proceso desarrollo del PFG, se tienen el haber desarrollado los enunciados de la misión, la visión y los valores de Edudivertido. Se elaboró la estrategia de negocio, destacando que la empresa se mueve potencialmente entre tres LDN. Dos de ellas, los paquetes educacionales y giras y la creación editorial que es complementaria de la anterior son las principales LDN de Edudivertido y a las cuales obedece la estrategia definida dentro de este plan. Para medir el aporte de las LDN al alcance de la visión de la empresa, se fijaron ICE enfocados desde las cuatro perspectivas del BSC. Los objetivos estratégicos fueron planteados en las perspectivas financiera, de clientes, de procesos internos y de formación y crecimiento que integran el BSC. Dando así una condición balanceada que promueva el crecimiento de Edudivertido y el logro de su visión. En base a estos objetivos se realizo el análisis de brechas y se dieron las acciones para el cierre de las mismas. En lo referente a los riesgos que afronta la empresa, se han descrito 16 diferentes riegos, provenientes de 15 posibles fuentes de riesgo. De los 16 riesgos detectados, cuatro de ellos se han clasificado como riesgos moderados y 12 como riesgos bajos. No se detectaron riesgos altos. Dentro de las principales conclusiones a nivel de teoría están, el haber reconocido las relaciones existentes dentro del proceso de planificación estratégica y la administración de proyectos. Además de los beneficios que algunas técnicas y herramientas empleadas en el proceso de planificación facilitan su conducción y el logro de mejores resultados. Con respecto su tendencia al riesgo, Edudivertido afronta riesgos altos por ser una empresa nueva que esta lanzando productos nuevos al mercado; que debe de lanzarse con la mayor fuerza posible para que conquiste su mercado meta y, debe de valorar cuidadosamente la LND de consultarías ambientales, para que determine su aporte al logro de la visión y la necesidad de replantear el plan estratégico en caso de ser necesario.
xiv
Se recomienda a Edudivertido, el aprovechar las políticas para el desarrollo y fomento de PYMES para que obtenga el capital que le permita entrar con fuerza al mercado y, mantenerse en constante monitoreo del entorno para detectar cambios en las tendencias sobre educación y desarrollo sostenible.
- 15 -
1 INTRODUCCIÓN
En la actualidad, la planificación estratégica ha aumentado su importancia y ha
demostrado su efectividad para hacer más exitosas las empresas que se sirven
de ella. Este éxito se debe a que con la planificación estratégica las
organizaciones logran fijar su norte. Al fijar su norte, las organizaciones siempre
tienen claro hacia donde desean ir y cómo hacer para alcanzarlo.
Esta búsqueda del éxito de las empresas se logra con el alineamiento de los
planes de acción con los objetivos estratégicos de la organización. De este modo,
se logra hacer consistente la forma de pensar y de actuar de las empresas,
evitando así que los recursos sean mal empleados en proyectos, acciones o
productos que no están contemplados dentro de las líneas de negocios de las
organizaciones.
Los principios de la planificación estratégica son generales y por ende aplicables
a todos los campos de desarrollo de ideas de proyectos y negocios. Es por ello
que se ve aplicabilidad para Edudivertido, en el desarrollo de su idea de negocio.
Edudivertido es una sociedad anónima de reciente creación, la cual fue creada
durante el primer semestre del 2006, como una sociedad familiar e inscrita como
persona jurídica en el Registro Público y en Tributación Directa. La idea que dio
origen a Edudivertido fue el brindar servicios educacionales ambientales a
diferentes grupos de interés del campo nacional como lo son organizaciones no
gubernamentales, entes gubernamentales, escuelas y colegios entre otros.
El hecho de formar la empresa en un sector específico y poco explotado de
mercado, se dio por el auge de la necesidad de conservación del ambiente.
Misma, que ha ido tomando importancia y se ha fortalecido en la medida que se
- 16 -
ha puesto de manifiesto las diferentes consecuencias de los abusos que la
humanidad ha cometido y comete hacia el planeta. Algunos ejemplos de estos
abusos son el cambio climático producto de la liberación excesiva de gases
responsables de causar el efecto invernadero, la pérdida de bosques y
ecosistemas únicos como consecuencia de la expansión de las fronteras
agrícolas y urbanas, la contaminación de suelos, ríos y mareas, el agotamiento de
la capacidad de carga de sitios dando como consecuencias sobre explotaciones y
problemas de urbanismo, etc.
Como parte de la toma de conciencia a nivel mundial y nacional es que se han
establecido acuerdos para mitigar y revertir los efectos de los abusos cometidos
por el hombre. Es así como han surgido iniciativas que han dado como resultado
el establecimiento de importantes acuerdos internacionales, donde los diferentes
países participantes asumen el compromiso de tomar acción para proteger y
restaurar el ambiente.
Las protocolizaciones dadas en las últimas décadas han enfatizado la necesidad
de dotar a la sociedad de una mejor calidad de vida en armonía con el entorno y
de manera especial con la naturaleza. Dichas protocolizaciones requieren de un
cambio de actitud dentro de la forma de actuar de la sociedad y el vehículo
propuesto para difundir y generar dicho cambio ha sido la educación ambiental.
En este sentido, la Asamblea General de las Naciones Unidas, mediante la
resolución 57/254 del 20 de diciembre de 2002 proclama la “Década de la
Educación para el Desarrollo Sostenible” (DEDS), a iniciarse a partir del 1º de
enero de 2005 y asigna de una vez a la UNESCO como el organismo rector de la
promoción de la Década y le solicita definir las estrategias de articulación entre
esta Década y otras protocolizaciones relacionadas, entre ellas: el Marco de
Acción de Dakar sobre Educación para Todos, aprobado en el Foro Mundial sobre
- 17 -
la Educación, el Decenio de las Naciones Unidas de la Alfabetización y los otros
proyectos educacionales en curso. (MEP, 2006b)
A nivel nacional, los esfuerzos dirigidos hacia la educación y la necesidad de
dotar a la población de un ambiente sano se establecen en primera instancia el
compromiso adquirido en el Artículo 50 de la Constitución Política de Costa Rica
que dice:
“El Estado procurará el mayor bienestar a todos los habitantes del país,
organizando y estimulando la producción y el más adecuado reparto de la
riqueza. Toda persona tiene derecho a un ambiente sano y
ecológicamente equilibrado. Por ello, está legitimada para denunciar los
actos que infrinjan ese derecho y para reclamar la reparación del daño
causado. El Estado garantizará, defenderá y preservará ese derecho. La
ley determinará las responsabilidades y las sanciones correspondientes.”
(Asamblea Legislativa de Costa Rica, 1993)
En cuanto a Educación Ambiental, el país tiene una trayectoria de alrededor de 30
años, lo que ha dado como resultado la sensibilización de la población hacia
temas relacionados con el ambiente, su uso, manejo y conservación y ha dirigido
esfuerzos a través del Ministerio de Educación Pública bajo la política estatal del
¨Relanzamiento de la Educación Costarricense¨. Con él busca formar personas
comprometidas con la vida, los valores, actitudes y comportamientos para
construir una cultura de desarrollo sostenible. Esta política estatal se fundamenta
en el eje transversal que promueve la conservación de la riqueza natural y una
vida en armonía con la naturaleza como la formación de “una Cultura Ambiental
para el Desarrollo Sostenible”.
Adicionalmente, el país ha asumido compromisos internacionales en pro del
desarrollo sostenible y el fortalecimiento de la educación como lo son el Marco de
- 18 -
Acción de Dakar y la Conservación de las Naciones Unidas para la Diversidad
Biológica, entre otras.
Esta nueva tendencia, dirigida a crear una mayor conciencia entre la población de
la necesidad de dar un mejor manejo de los recursos naturales, está creando un
sector de mercado y una oportunidad de negocio poco explotada a la fecha.
Actualmente, algunas ONG como FUNDECOR y las Áreas de Conservación a
través de los programas de educación ambiental, son quienes están generando
experiencia dentro del campo.
Unido este joven sector de mercado, a la oportunidad de ir creando la necesidad
de mercado, es que Edudivertido decide incursionar en él y ofertar servicios
educacionales ambientales. Este ofrecimiento de servicios educacionales
ambientales, crea una disyuntiva para la empresa. Esto ya que puede ofertar sus
servicios de forma pasiva, así, de este modo conforme se ve que el mercado se
abre se van ofreciendo productos enfocados a llenar la necesidad existente de
mercado o bien, actuar de manera proactiva sirviéndose de la planificación
estratégica de manera tal, que sus acciones vayan dirigidas a crear la necesidad
de mercado e irse estableciendo como ente líder en su campo de acción.
El fin de realizar el presente trabajo, es posicionar a Edudivertido SA de forma
proactiva ante la oportunidad de negocio naciente al desarrollar el Plan
Estratégico de la organización. Con él, Edudivertido logrará enfocar y dirigir sus
esfuerzos hacia el logro de su visión por medio de objetivos estratégicos claros.
Evitando de este modo, el desviarse o dispersarse en el camino hacia la
búsqueda de consolidar la necesidad de mercado.
- 19 -
Los objetivos del presente Proyecto Final de Graduación son:
Objetivos del proyecto: General
Elaborar el plan estratégico de Edudivertido SA
Específicos
Definir la misión, visión y valores de la empresa.
Definir la estrategia de negocios de la empresa en términos de línea de
negocios, indicadores críticos del éxito y objetivos estratégicos.
Diseñar el mapa estratégico de la empresa.
Realizar el análisis de brechas entre la condición actual y la deseada.
Realizar los planes de acción para el cierre de las brechas.
Realizar el análisis de riesgos para las líneas de negocios de la empresa.
- 20 -
2 MARCO TEÓRICO
2.1 MARCO REFERENCIAL
2.1.1 EDUDIVERTIDO SA
Edudivertido SA, es una microempresa familiar, creada en febrero del 2006 como
persona jurídica al ser registrada dentro del registro civil como tal. La empresa es
de índole familiar. Su estructura organizacional es la determinada para una
sociedad anónima, la cual está integrada por la una presidencia, una
vicepresidencia, una secretaria, una tesorería y vocales. Dentro del Plan
Estratégico se presenta una estructura organizacional con las actividades que la
empresa desarrolla.
El nombre de Edudivertido proviene de la unión del fragmento de la palabra “edu,
de educación y divertido”. Su nombre refleja el carácter de los servicios y
productos que busca ofertar a sus clientes. Así, el conocimiento asociado a los
productos (talleres, charlas) son transmitidos de forma lúdica por medio del juego
y el aprender haciendo.
La creación de Edudivertido nace en respuesta de aprovechar la oportunidad de
mercado que se abre en la prestación de servicios educacionales ambientales e
impulsada, por las políticas nacionales e internacionales para dotar a la
humanidad de un ambiente más sano para el desarrollo de las actuales y futuras
generaciones.
- 21 -
2.1.2 EVOLUCIÓN DEL SISTEMA EDUCATIVO Y EL DESARROLLO DE LA EDUCACIÓN AMBIENTAL EN COSTA RICA
Históricamente, el proceso educativo de Costa Rica se inicia en 1594 con la
fundación de la primera escuela comunal en la ciudad de Cartago, la cual se
mantuvo en funcionamiento hasta 1623. Para el año de 1792, se instaura la
primera forma de la obligatoriedad en la educación y del interés de tener una
ciudadanía educada en el país. Es así como se da orden por parte de las
autoridades a los padres de familia a mandar a los hijos a la escuela bajo pena
de multa al no hacerlo. (MEP, 2006a ; MEP & OEI, 1997)
En los años 1844 y 1869 se dan dos pasos importantes para la consolidación de
la educación. En 1844 aparece por primera vez un apartado dentro de la
Constitución Política referente a la educación y, en 1869 en la Carta Fundamental
del 15 de abril se establece que ¨la enseñanza primaria de ambos sexos es
obligatoria, gratuita y costeada por la nación”. Para 1851, existían en el país 62
escuelas, las cuales impartían clases a 3543 niños de 5 a 14 años, la mayor parte
hijos de artesanos y jornaleros. (MEP 2006a)
A inicios del siglo XX, se promulgó el Reglamento Orgánico del Personal Docente
de las Escuelas, se formulan los programas de Instrucción Primaria y en el año de
1914 se da la fundación de la Escuela Normal de Costa Rica. Años después la
Escuela Normal se convertiría en el “Alma Mater” de la educación costarricense.
Para mediados de siglo, el 26 de agosto 1940 mediante la ley N° 361, se crea la
Universidad de Costa Rica, siguiéndole el Instituto Tecnológico de Costa Rica a
inicios de los años 70, la Universidad Nacional Autónoma en 1973 y la
Universidad Nacional a Distancia en 1977 y, en 1978, abre las puertas la
Universidad Autónoma de Centro América, constituyéndose como la primera
universidad privada de Costa Rica. (MEP, 2006a)
- 22 -
Como ente rector del proceso educativo nacional, fue creado el Ministerio de
Educación Pública el 7 de noviembre de 1949 y su ley Orgánica N° 3841, emitida
el 13 de enero de 1965. Aunque su origen data del 10 de febrero de 1847,
cuando fue creado bajo la figura del Ministerio de Hacienda, Educación Pública,
Guerra y Marina. El artículo 81 de la Constitución Política establece que el
Ministerio de Educación Pública es quien preside el Consejo Superior de
Educación, organismo encargado de la dirección general de la enseñanza oficial
del país (MEP, 2006a).
Durante la década de 1990, el sistema educativo fue sometido a dos nuevos
planteamientos en aras de mejorar su calidad y presentar una mejor oferta de
cara al siglo XXI.
• El primer planteamiento se trata de la Política Curricular desarrolla durante
la administración Calderón Fournier (1990 a 1994). En este caso, se
plantea un enfoque educativo por procesos centrado en el alumno como
sujeto principal (MEP & OEI, 1997).
• El segundo planteamiento, corresponde a la Política Educativa Hacia el
Siglo XXI, la cual fue dada durante los años 1995 a 1998 en la
Administración Figueres Olsen. Con esta propuesta, se pretendía reinstituir
la educación en su rol de movilidad social, mediante el cierre de las
brechas entre la educación urbana y rural así como pública y privada. Los
retos de esta política se interpretan en tres dimensiones fundamentales,
que a su vez se subdividen:
• La Ética del Desarrollo, dividida en: Sostenibilidad del Recurso
Humano, del Ambiente, Económica y Productiva y Social y Política
• La Política Social en la Educación
• El Marco Jurídico del Sistema.
- 23 -
En lo referente a la Sostenibilidad Ambiental, implica hacer explícita la relación entre
la población, los recursos físicos y el territorio, para crear la conciencia de que todas
las acciones tienen repercusión, por lo que se deben de tomar en las decisiones de
consumo y producción, aspectos relativos que tendrán efecto sobre los recursos
naturales y la biodiversidad (MEP & OEI, 1997).
Desde este punto, se aprecia la importancia de inculcar en las nuevas generaciones
la necesidad de convivir en armonía con el ambiente que nos rodea. La educación
ambiental no es un concepto reciente, pero, que sí ha ido tomando importancia
conforme se han hecho cada día más evidente el deterioro ambiental.
Educación Ambiental, es definida por ACTo (2006) como el “resultado de la
reorientación e integración de las diferentes disciplinas y experiencias educativas
que hacen posible una percepción integra de los problemas ambientales,
permitiendo una acción más racional, capaz de responder a las necesidades
sociales”.
En lo referente a la educación ambiental el MEP ha continuado sus esfuerzos, con el
Marco Estratégico para la Educación Ambiental. Este nuevo esfuerzo es canalizado
por medio de la Oficina de Educación Ambiental y, cuya misión es liderar la
Educación Ambiental como tal. Ya que la educación ambiental, es un pilar del
desarrollo, bienestar y progreso para el país.
Acorde con el MEP (2006c) los objetivos estratégicos son:
EJE: Estrategia y apoyo formal
Apoyar y reconocer los proyectos, las actividades y la gestión ambiental que
realicen los centros educativos y otras instancias del Ministerio.
Este objetivo será desarrollado por jerarcas del MEP.
- 24 -
Eje gestión ambiental institucional que involucren aquellos que toman las
decisiones y los ejecutores.
Eje: Formación Docente
Desarrollar procesos de capacitación, actualización y formación continua para el
recurso humano, administrativo y docente, incorporando el componente ambiental
en las prácticas educativas.
Eje: Proyectos Educación Ambiental
Elaborar proyectos y acciones de educación ambiental en centros educativos, en
combinación con actores de la sociedad civil, para fortalecer los valores humanos
y ambientales.
Eje: Cultura para el Desarrollo Sostenible
Fomentar las acciones educativas hacia la construcción de una cultura para el
desarrollo sostenible.
Paralelo a los esfuerzos del MEP, el Ministerio del Ambiente y Energía (MINAE) a
través del Sistema Nacional de Áreas de Conservación (SINAC), han dirigido
esfuerzos desde los años 80 enfocados en sus inicios hacia la conservación de
especies en peligro de extinción. Para finales de los 90, se crea la Estrategia
Nacional de Educación y Extensión Ambiental (1998-2003), la cual fue sometida
para determinar sus resultados. Del análisis de dicha estrategia, se replanteó y
surgió la Estrategia Nacional para la Educación Ambiental del SINAC 2005-2010
(MINAE, 2005).
- 25 -
2.1.3 ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES QUE PARTICIPAN EN EL PROCESO DE EDUCACIÓN AMBIENTAL
Dentro del ámbito nacional se han establecido instituciones enfocadas a apoyar el
desarrollo de la educación ambiental del país, algunas de ellas son:
1. Fundación de la Cordillera Volcánica Central (FUNDECOR), quien desde
1994 tiene un Programa de Educación Ambiental aprobado por el
Ministerio de Educación Pública (MEP) y el Ministerio del Ambiente y
Energía (MINAE). Este programa ofrece giras educativas y atención a
estudiantes en Parques Nacionales. Al 31 de julio del 2002, FUNDECOR
había atendido 148,000 estudiantes. De los cuales 88,000 se atendieron en
giras educativas y 60,000 en el Programa Conjunto ACCVC - FUNDECOR)
de más de 650 centros educativos e instituciones locales e internacionales.
(FUNDECOR, 2006)
2. El Centro Científico Tropical (CCT), ha orientado esfuerzos en materia de
educación ambiental desde 1993. Desde su inicio se ha enfocado en la
zona de Monteverde, donde ha puesto en marcha Talleres sobre
Educación Ambiental acorde con los grupos que atiende. El fin de los
esfuerzos del CCT han sido crear una conciencia sólida dentro de los
habitantes del lugar sobre la importancia de conservar los recursos
naturales. (CCT, 2206)
3. El Instituto Nacional de Biodiversidad (INBio), con sus esfuerzos en el
conocimiento de la diversidad del país ha generado la información
necesaria para apoyar y promover la educación ambiental en el país.
Creando su propio programa de educación ambiental que trabajo en
conjunto con las Áreas Protegidas del país. En la actualidad sus esfuerzos
se canalizan hacia la bioalfabetización de la ciudadanía por medio del
Inbioparque y los cursos y charlas que imparten en él.
- 26 -
2.1.4 POLÍTICAS QUE APOYAN LA PROPUESTA
A nivel internacional, la Asamblea General de las Naciones Unidas mediante la
resolución 57/254 del 20 de diciembre de 2002, proclama la “Década de la
Educación para el Desarrollo Sostenible” (DEDS), a iniciarse a partir del 1º de
enero de 2005. Adicionalmente, asigna a la UNESCO como ente rector de la
promoción de la Década y de su articulación, con otras iniciativas como el Marco
de Acción de Dakar sobre la Educación para Todos. (MEP, 2006b)
El Marco de Acción de Dakar sobre la Educación para Todos, es un compromiso
adquiridos por los gobiernos participantes del foro Mundial de la Educación
realizado en el 2000 en Senegal. Los gobiernos que se comprometen, tienen la
obligación de velar por que se alcancen los objetivos y metas de la educación
para todos, con resultados duraderos. Para asumir eficazmente esta
responsabilidad, han de establecerse asociaciones con una base amplia dentro
de cada país, apoyándolas con la cooperación de los organismos e instituciones
internacionales y regionales (UNESCO, 2000).
El Ministerio de Educación Pública de Costa Rica (MEP) ha estipulado dentro de
sus ejes transversales la incorporación de la educación ambiental dentro de los
programas educativos del país.
De igual manera el MEP (2006b), adquiere el compromiso nacional sobre la
“Década de la Educación para el Desarrollo Sostenible”, donde en uno de los
puntos del compromiso adquirido se compromete a:
Diseñar estrategias coherentes con el desarrollo sostenible y aplicar los
planes de acción, programas, proyectos y actividades correspondientes
- 27 -
a la efectiva implementación de esas estrategias, poniendo especial
atención en los siguientes temas:
Uso sostenible de la biodiversidad, junto con la protección y
restauración de los ecosistemas.
Desarrollo urbano físico, social y ambientalmente sostenible.
Desarrollo rural dinámico, integrador y sostenible.
Adicionalmente, a la fecha existen al menos 21 artículos de las diferentes leyes
del país como la Ley Forestal (Artículos 6j, 37) La Ley Orgánica del Ambiente
(Artículos 12, 13, 29d, 35c), La Ley de Biodiversidad (Artículos 10, 9, 30, 86 y
101) entre otras, que fomentan la Educación Ambiental como medio para
promover un mejor uso de los recursos naturales y mejorar la calidad de vida del
ser humano. (MINAE, 2005)
- 28 -
2.1.5 INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE EDUDIVERTIDO
La planificación estratégica es un proceso largo, que requiere de compromiso de
la alta gerencia para poder llevarlo a cabo e implementarlo. Este proceso
representa un gran esfuerzo para las empresas, con el cual se busca dotar a la
organización de una visión y estrategia de consecución clara para alcanzar el
futuro deseado de la organización.
Para Edudivertido, el proceso planificación no ha dejado de representar un
esfuerzo importante, al cual se ha visto como una inversión a largo plazo. La
planificación estratégica brindará pautas y mecanismos claros para alcanzar el
éxito de la empresa.
Adicional al beneficio que de por si presenta el definir un destino hacia donde se
busca llevar a la empresa, son motivos que impulsaron la planificación estratégica
en Edudivertido:
• Surgimiento de protocolos a nivel nacional e internacional que favorecen la
educación ambiental.
• Marco legal costarricense que impulsa la educación ambiental respaldado
por las directrices del MEP.
• La tradición y liderazgo que goza Costa Rica en el tema de educación
ambiental.
• El no haber a la fecha otra organización brindando los mismos servicios,
aunque si hay varias empresas dedicadas a trabajar con educación
ambiental.
• Calificar preliminarmente dentro del sistema bancario nacional para el
otorgamiento de financiamiento para la empresa.
- 29 -
• Creciente interés por el desarrollo de temas relacionados con el desarrollo
sostenible.
• La propuesta de negocio planteada reúne las condiciones para ser exitosa.
• Interés de los fundadores de establecerse como empresarios.
• Capacidades internas para desarrollar el temas de educación ambiental y
desarrollo sostenible.
• Conocimiento del segmento de mercado.
• Existe la experiencia de planificación y ejecución de desarrollo de talleres
en educación ambiental.
2.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Se define como planificación estratégica ¨el proceso por el cual los miembros guía
de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarios para alcanzarlos¨ (Goodstein et al. 1998). El PMI (2006),
se refiere a planificación estratégica como “el proceso usado por la organización
para anticipar y adaptar los cambios esperados’.
Analizando las definiciones anteriores, la planificación estratégica es el proceso
por medio del cual las organizaciones buscan prever su estado a futuro, mediante
la toma de decisiones orientadas por su deseo de bienestar y respaldadas por el
análisis interno y externo de la organización. Esta visión es la impulsora para
involucrarse dentro del proceso de planificación estratégica.
Aunque la planificación estratégica puede ayudar a mejorar la productividad y
desempeño de las organizaciones, no existe una solución única y prescriptiva
para su propia situación. Contrariamente debe de desarrollar soluciones que se
ajusten a sus necesidades, que sean a su medida, mismas que se pueden apoyar
en las experiencias desarrolladas por otras organizaciones y gerentes. El proceso
- 30 -
de desarrollo de soluciones de las organizaciones toma su tiempo para lograr los
resultados esperados, por lo general toma de entre cinco y diez años (Taylor &
Harrison, 1991)
Si bien es cierto que el proceso de planificación estratégica se apoya y se sirve de
técnicas y herramientas para lograr realizar su formulación, también posee su
parte blanda del proceso la cual está dada por la creatividad, disponibilidad del
equipo y la creencia en ella como medio para alcanzar un nivel deseado de
bienestar futuro. Esto en vista que debe de existir una clara convicción de que
todos los esfuerzos hoy realizados repercutirán positivamente el futuro
organizacional, como respuesta a un mecanismo causa-efecto.
La planificación estratégica implica seis factores críticos, los cuales ayudan a
comprender mejor la amplitud y profundidad del proceso en sí. Esto factores son
citados por Chacón (2005) como:
1. Un modelo de decisiones coherente, unificado y proactivo.
2. Determina un propósito a la organización mediante el establecimiento de
objetivos a largo plazo, acompañados de sus planes de acción y
asignación de recursos.
3. Es una definición del dominio competitivo de la organización.
4. Responde a las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la
organización para darle una ventaja competitiva.
5. Desarrolla diferencias entre tareas ejecutivas y administrativas y, establece
roles a nivel corporativo, de negocios y funcional.
6. Conceptualiza la contribución económica y no económica que la empresa
dará a los grupos de interés.
- 31 -
Para Morrisey (1996), el proceso de planificación estratégica esta dividido en tres
fases y cada una de ellas con caracterizada por un proceso mental totalmente
diferente:
Primera fase, pensamiento estratégico: se caracteriza por estar
enfocado hacia aspectos más intuitivos del proceso, que permiten el
desarrollo de la visión, la misión y a estrategia de la organización. En
esta fase de crea la perspectiva a futuro, mientras se establecen los
cimientos para la planificación. Lleva a la perspectiva de la
organización.
Segunda fase, planificación a largo plazo: aquí se combinan el
pensamiento intuitivo y analítico que dan como resultado la proyección
de la posición futura a alcanzar. En esta fase se deben de validar y
activar la visión, misión y estrategias creadas en la primera fase. Lleva
a la posición de la organización.
Tercera fase, planificación táctica: es básicamente un enfoque analítico
con muy pocos aportes intuitivos. Está diseñada para dar resultados en
el corto plazo, necesarios para alcanzar la misión y lograr las posiciones
futuras proyectadas. Lleva al rendimiento de la organización.
Sobre este tópico en particular, se pueden encontrar variedad de literatura donde
se proponen diferentes criterios y metodologías provenientes de diferentes
conceptualizaciones de los autores. Goodstein et al (1998) Morrisey, G (1996) y
Hill & Jones (1996) son ejemplos de ello. Entre ellos comparten la necesidad
dotar a la organización de visión, misión, valores, de una estrategia y la valoración
de sus entornos. A su vez, difieren uno del otro en la forma como nombran,
organizan y presentan las etapas del proceso de conducción de la planificación
estratégica. Así por ejemplo Morrisey divide la planificación estratégica en tres
fases propuestas en obras diferentes (Pensamiento Estratégico: Construya los
Cimientos de su Planeación; Planeación a Largo Plazo: Creando su Propia
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Estrategia y Planeación Táctica: Produciendo Resultados a Corto Plazo). Mientras
que Goodstein, la ha puesto en una sola obra además de incluir procesos
diferentes.
En el caso particular de este trabajo se tomará como guía para la elaboración del
Plan Estratégico de Edudivertido, la metodología planteadada por Goodstein et al.
(1998), la cual se expone en el diagrama de la Figura 1. Las diferentes etapas de
la metodología serán expuestas de forma breve a continuación.
Figura 1. Modelo de planificación estratégica aplicada propuesta por Goodstein et
al. (1998).
- 33 -
2.3.1 PLANIFICACIÓN PARA PLANEAR
Es de vital importancia al iniciar este proceso el tener el compromiso por parte de
la organización siendo de relevante importancia el respaldo por parte de la
gerencia.
Por lo general se busca dentro de este proceso responder a preguntas como:
¿Cuánto compromiso existe en el proceso?
¿Quiénes se deben de involucrar?
¿Cómo incorporar a involucrados ausentes?
¿Cuánto tiempo requerirá el proceso?
¿Qué información es requerida? (Goodstein et al. 1998)
Este es un proceso que está estrechamente vinculado y dentro del cual se puede
contemplar la formulación de la visión de la organización, además de la
determinación de las fortalezas y debilidades internas de la organización.
La visión es la definición de un estado futuro que se desea alcanzar. Su principal
fuerza de acción no esta en su anticipación de describir un futuro deseado, sino
más bien, en un proceso colectivo que sustituye un sueño de una persona para
convertirse en los deseos de un colectivo. (Jiménez, 2004)
2.2.2 BÚSQUEDA DE VALORES La búsqueda de valores se inicia con un examen de los valores individuales de los
miembros del equipo, de los valores de la organización, los supuestos que
comúnmente utiliza en sus operaciones, la cultura organizacional predominante y
los valores de los grupos de interés a futuro. Esta búsqueda constituye el primer
- 34 -
paso formal del modelo de planificación estratégica aplicada. (Goodstein et al.
1998)
De acuerdo con Chacón (2006), las tareas fundamentales para crear la estrategia
están basadas principalmente en los valores, por medio de los cuales se da
sentido y cohesión al esfuerzo hacia donde se encamina la organización en el
largo plazo, en el tipo de empresa a lograr, la dimensión que se desea alcanzar y
la diferenciación que se quiere dar.
2.2.3 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN Al formular la misión se busca desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio
dentro del cual la empresa se encuentra. El enunciado debe definir de manera
concisa el propósito social y económico que la empresa busca.
Para formular la misión las empresas deben de responder a las siguientes
preguntas:
1. ¿Qué funciones desempeña la organización?
2. ¿Para quién desempeña estas funciones?
3. ¿De qué manera trata de desempeñar las funciones?
4. ¿Por qué existe la organización? (Goodstein et al. 1998).
La formulación de la misión exige una clara definición del sector de mercado
potencial al cual quiere establecer como objetivo primario. Con ellos, logrará tener
una mayor sensibilización hacia la determinación y trato de las necesidades de
sus clientes. Además, logra innovar hacia nuevos productos y servicios dirigidos a
satisfacer a los clientes, contribuyendo a su vez a disminuir la posibilidad de caer
en la obsolescencia y decadencia (Goodstein et al. 1998).
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2.2.4 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO
En este paso se busca conceptualizar los escenarios futuros dentro de los cuales
la organización de desenvolverá, no es hacer un plan a futuro de lo que la
empresa ha venido haciendo.
Goodstein et al. (1998) propone un proceso constituido por cuatro pasos para el
diseño de la estrategia de negocio. Estos pasos son:
1. Identificación de las principales líneas de negocios (LDN), que implican la
combinación de productos o servicios que la organización ofrecerá a futuro.
Las cuales una vez identificadas deben ser valoradas de acuerdo a su
magnitud de ingresos, mercadeo requerido, beneficios, etc.
2. Establecer los indicadores críticos del éxito (ICE). Los ICE se ligan a cada
LDN de manera tal, que logren aportar información de su desempeño y
sobre el cumplimiento de objetivos. Los ICE son constituidos por una serie
de indicadores financieros como las ventas y la tasa interna de retorno
(TIR) que junto con otros indicadores relacionados con los clientes, los
productos, los procesos internos, los recursos humanos y el ambiente,
brindan una visión equilibrada de lo que la organización desea lograr en el
futuro y le permiten medir su progreso hacia la consecución de la visión
3. Identificar las acciones estratégicas. Por lo general, las acciones
estratégicas son amplios conjuntos generales de tareas, metas o pasos,
considerados necesarios para alcanzar el plan estratégico y los cuales no
tiene que ver con las LDN e ICE, aunque sí pueden ejercer un impacto en
las LDN y ser rastreables por los ICE. Las estrategias pueden ser a corto o
largo plazo y de gran alcance.
4. Determinar la cultura necesaria que apoye las LDN, ICE y las acciones
estratégicas.
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2.2.5 AUDITORÍA DEL DESEMPEÑO
Con la auditoria del desempeño se busca tener una comprensión clara de la
forma como se esta desempeñando actualmente la empresa. Al realizar el análisis
del desempeño actual, se busca ayudar al proceso de formulación de la
estrategia, ya que al obtener datos reales de la actuación actual de la empresa se
ayuda a formular una visión clara y real y no una alucinación. (Goodstein et al.
1998)
La determinación del estado actual de la empresa se logra al realizar un análisis
FODA, el cual consiste en determinar para la empresa las fortalezas y debilidades
a lo interno y las oportunidades y amenazas a lo externo.
Dentro del análisis del desempeño se puede incluir cualquier otro dato que ayude
a comprender mejor el desempeño actual en el trabajo que realiza la empresa,
por ejemplo, ciclos de vida de productos, productividad del empleado, tasa
residual, etc. Con la auditoria se debe de responder a la pregunta ¨¿Cuenta la
organización con la capacidad para implementar de forma exitosa su plan
estratégico de negocios para poder alcanzar su misión?¨ (Goodstein et al. 1998)
2.2.6 ANÁLISIS DE BRECHAS
El análisis de brechas es posterior al análisis del desempeño, ya que requiere de
los resultados del desempeño actual de la empresa para compararlos contra el
desempeño esperado que se requiere para lograr la visión. Así, por cada brecha
existente se debe de desarrollar un plan que permita cerrarla.
En el caso que una brecha no se pueda cerrar, implica iniciar el proceso de
planificación del negocio, donde se replantean los objetivos y sus alcances y hace
- 37 -
de nuevo el análisis para verificar que la brecha pueda cerrarse. Este proceso se
repite las veces necesarias hasta verificar que la brecha puede cerrarse.
Cuando se estima que una brecha no puede cerrarse, Goodstein et al. (1998)
propone cuatro enfoques básicos para reconsiderar el objetivo correspondiente:
1. Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo.
2. Reducir la magnitud del alcance del objetivo.
3. Reasignar los recursos para lograr las metas.
4. Obtener nuevos recursos.
Para cerrar cada brecha, se elabora un plan de acción. El conjunto de planes de
acción constituye el plan estratégico de la organización.
2.2.7 INTEGRACIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN
En lo referente a los planes de acción se deben de abordar dos problemas:
1. Para cada línea de negocio se debe de desarrollar las estrategias o planes
de negocios
2. Las diferentes unidades funcionales y de negocios de la organización
deben de crear planes operativos detallados con base al plan general
organizacional
Antes de realizar los planes de acción es necesario priorizar las necesidades por
parte de la organización. Para ello deben de responder a las preguntas:
1. ¿Cuales LDN son más atractivas al inicio de la implementación y cuales se
pueden abordar posteriormente?
2. ¿Son algunos ICE más importantes que otros?
3. ¿Hay énfasis en algunas estrategias para el año uno o dos, dejando
algunas para tomarlas posteriormente? (Goodstein et al. 1998)
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2.2.8 PLANIFICACIÓN DE CONTINGENCIAS
La planificación de contingencias se hace sobre situaciones riesgosas que
pueden poner en peligro el logro del plan estratégico. Al planear las
contingencias, se busca hacerlo sobre aquellos factores propios y específicos de
la empresa u negocio.
Según Goodstein et al. (1998), la planificación de contingencias implica lo
siguiente:
1. Identificar las amenazas y oportunidades más importantes para la
organización y sobre todo aquellas que estén en escenarios diferentes a
los probables.
2. Desarrollar los puntos de partida para iniciar con las contingencias.
3. Acordar cuáles pasos serán dados para cada punto de partida.
2.2.9 IMPLEMENTACIÓN
La implementación implica poner en marcha planes de acción tácticos y
operativos en el nivel funcional, más el monitoreo y la integración de dichos
planes a nivel organizacional. Para ejecutar el plan estratégico se deben de hacer
cambios en el sistema de control administrativo, en el sistema de información y en
la cultura de la organización (Goodstein et al. 1998).
- 39 -
2.2.10 MONITOREO DEL ENTORNO Y CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIÓN.
El modelo de plantación de Goodstein (1998), está compuesto por un grupo de
fases discretas y continuas. Las fases continuas del proceso corresponden al
monitoreo del entorno y las consideraciones para su aplicación. La efectividad de
dichos procesos depende de la integridad de la planificación estratégica, sin ellos
se constituye en un hecho aislado de la realidad organizacional y del entorno.
Monitoreo del entorno
Este es un proceso el cual debe de ser continuo y que exige a las organizaciones,
tomar su tiempo para dedicarse a examinar la forma como monitorear el entorno
que ejerce una presión directa y que pueden, influir en su proceso de planificación
así como en su futuro. Otra reto que propone es el ¿cómo procesar la
información?. Es por ello que el monitoreo es mostrado como un proceso continuo
a lo largo de todo el proceso de planificación. Los datos obtenidos en las
diferentes fases del proceso de planificación, deben de proporcionar información
de lo que está sucediendo a su alrededor y de la posibilidad de que suceda algo
que pueda afectar las operaciones normales de la empresa, su proceso de
planificación y su futuro. (Goodstein, 1998)
Con el proceso de monitoreo del entorno debe de sacar una serie de factores
importantes de la organización, tanto a lo interno como a lo externo de la misma;
permitiéndole detectar sus oportunidades y amenazas dadas por el entorno
externo, para luego determinar sus fortalezas y debilidades para responder a esas
oportunidades y amenazas. (Goodstein 1998)
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En general las organizaciones deben de estar revisando con cierta periodicidad
sus entornos en los siguientes cuatro aspectos:
• El macroentorno
• El entorno industrial
• El entorno competitivo
• El entorno interno organizacional
Consideraciones para su aplicación
En primer lugar con la aplicación se busca el involucramiento en el proceso de
planificación.
La aplicación no se debe de ver como un paso más al final del procedo de
planificación, sino más bien, las consideraciones para la aplicación deben de
darse en cada una de las fases, ya que cada una tienes sus propias
consideraciones que se deben de tomar en cuenta en el momento de desarrollar
la fase y no postergarla hasta la implementación (Goodstein, 1998).
- 41 -
2.3 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
2.3.1 GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Se define como Gestión del Alcance del Proyecto al grupo de procesos
necesarios para asegurar que un proyecto incluya todo el trabajo que es requerido
y, solo el que es requerido, de tal manera que el proyecto logre terminarse de
forma satisfactoria. (PMI, 2004)
En el ámbito de los proyectos el alcance puede estar referido a:
Alcance del producto cuando se refiere al grupo de características y
funciones que caracterizan un producto, servicio o resultado.
Alcance del proyecto cuando se refiere al trabajo que debe de realizarse
para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y
características especificadas.
La Gestión del Alcance del Proyecto, está integrada por cinco procesos los cuales
interactúan entre sí y con procesos de otras Áreas del Conocimiento. Estos
procesos según el PMI (2004) son:
Planificación del Alcance: esta es una herramienta de planificación que
ayuda al equipo a describir como será definido el alcance del proyecto, la
estructura de desglose de trabajo, como se desarrollará el enunciado del
alcance del proyecto y como se controlará el alcance del proyecto.
Definición del Alcance: desarrolla un enunciado del alcance del proyecto
construido sobre los principales entregables, asunciones y restricciones del
proyecto. La buena elaboración y documentación de este, contribuyen al
éxito del proyecto. Su principal salida es el Enunciado del Proyecto o
también conocido como el Charter del proyecto. Chamoun (2002) hace
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referencia al charter como el documento de iniciación del proyecto y ofrece
un ejemplo del mismo:
Crear la Estructura Detallada de Trabajo (EDT): la EDT se refiere a la
descomposición jerárquica del trabajo y orientada hacia los entregables, a
su vez define y organiza al alcance total del proyecto. Al dividir el trabajo en
porciones más pequeñas lo hace más fácil de manejar.
Verificación del Alcance: implica la aceptación formal de los entregables del
proyecto por parte de los interesados. Esto implica revisar los entregables
para asegurarse que serán entregados satisfactoriamente.
Control del Alcance: influye sobre los factores que crean los cambios del
alcance del proyecto y su impacto. Adicionalmente se usa para gestionar
los cambios reales cuando se producen.
2.3.2 GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
Los riesgos de los proyectos nacen de la incertidumbre que hay en los mismos.
De este modo se pueden percibir como amenazas al éxito del proyecto o bien,
como posibilidades de mejorar el éxito del proyecto y que de producirse, tienen un
efecto negativo o positivo en al menos un objetivo sea en su tiempo, alcance o
costo. (PMI, 2004)
La Gestión del Riesgo contempla procesos que tienen que ver con la
planificación, la identificación y análisis, la respuesta y seguimiento y el control de
los riesgos que a su vez interactúan entre sí. Estos procesos son definidos por el
PMI (2004) como:
Planificación de la Gestión del Riesgo: Indica cómo serán abordadas y
llevadas las actividades dentro de la gestión de los riesgos. Esta
planificación se debe llevar a cabo en las fases tempranas del proyecto
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para asegurarse el éxito del mismo. Su salida es el Plan de Gestión de
Riesgos.
Identificación de Riesgos: Este proceso determina cuáles riesgos pueden
afectar al proyecto y documenta sus características. La identificación de
Riesgos es un proceso iterativo, ya que como se avanza en el proyecto
nuevos riesgos serán descubiertos. Es de vital importancia que los
miembros del equipo de proyecto participen en cada nueva revisión de los
riesgos, ya que ello da un mayor de sentido de pertenencia y compromiso
por los riegos descubiertos y sobre las acciones que sean tomadas. Su
principal salida es el Registro de Riesgos.
Análisis Cualitativo de Riesgos: Este proceso prioriza los riesgos
identificados para realizar otras acciones como el Análisis Cuantitativo o la
Planificación de la Respuesta a los Riegos. La priorización de los riesgos
se hace evaluando su probabilidad de ocurrencia en el proyecto, su
impacto a los objetivos y su efecto en el alcance, costo y tiempo del
proyecto. Su producto es el Registro de Riesgos Actualizado.
Tanto en el caso de la probabilidad y del impacto se hace uso de las
escalas numéricas, donde los valores oscilan entre 0 y 1, siendo los
valores cercanos a 0 los menos probables y de menor impacto y, los
valores cercanos a 1 son los más probables y con mayor impacto
De igual manera se puede asociar una escala relativa donde la
probabilidad e impacto son designados en términos cualitativos como muy
probable, bastante probable, probable, improbable muy improbable para el
caso de la probabilidad. Muy alto, alto, moderado, bajo, muy bajo para el
caso del impacto. Las escalas utilizadas en este caso son las siguientes:
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Cuadro 1 Tabla de escalas numérica y relativa utilizada para los valores de probabilidad.
Escala relativa Escala numérica Muy probable 0,9 Bastante probable 0,7 Probable 0,5 Poco probable 0,3 Improbable 0,1
Cuadro 2 Tabla de escalas numérica y relativa utilizada para los valores de impacto.
Escala relativa Escala numérica Muy alto 0,8 Alto 0,6 Moderado 0,4 Bajo 0,2
Análisis Cuantitativo de los Riesgos: Hace un análisis de los riesgos
priorizados a los cuales les asigna una calificación numérica según sus
efectos sobre el proyecto. Adicionalmente, presenta un método en el caso
de requerir de tomar decisiones en casos de incertidumbre apoyándose en
técnicas como la simulación de Montecarlo y el análisis mediante el árbol
de decisiones.
Planificación de la Respuesta a los Riesgos: este es un proceso de
desarrollo de opciones y determinación de opciones para reducir las
amenazas y mejorar las oportunidades sobre los objetivos del proyecto. Su
respuesta debe ser acorde a la importancia del riesgo, se debe aplicar
dentro de un tiempo apropiado, estar dentro del contexto del proyecto y
debe ser acordado entre todos los implicados y tener un encargado
responsable.
- 45 -
Seguimiento y Control de Riesgos: Este proceso es ejecutado durante todo
el ciclo de vida del proyecto, teniendo en cuenta que debe ser supervisado
en todo momento para detectar nuevos riesgos o cambios sobre riesgos ya
identificados. Para el Seguimiento y Control de los Riesgos se utilizan
técnicas como el análisis de variación y tendencias, el cual se apoya en
datos generados durante la ejecución del proyecto.
2.3.3 BALANCED SCORECARD El concepto del Balanced Scorecard (BSC) o también conocido como Cuadro de
Mando Integral (CMI) empezó a ser difundido en los Estados Unidos en el año de
1992 por R.S. Kaplan y D. Norton.
Esta es una herramienta que conjuga de manera perfecta los conceptos de
dirección estratégica y evaluación del desempeño, que ha resultado definitivo
para importantes firmas, en cuanto a la obtención de resultados en su gestión
(López, 2006).
El CMI como herramienta metodológica, plantea objetivos en cuatro diferentes
perspectivas, las cuales se hayan gobernadas por acciones de causa y efecto.
Mismas que quedan plasmadas dentro del mapa estratégico de la organización,
cuya configuración no es fácil y requiere de mucho esfuerzo y creatividad para
logar sintonizar los objetivos que lo conforman con la estrategia de la empresa.
Las perspectivas en las cuales se ha ordenado el Cuadro de Mando Integral son
la perspectiva financiera, de clientes, de procesos y de formación y crecimiento.
Su nombre refleja el balance existente entre objetivos a corto y largo plazo, entre
medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e históricos
y entre perspectivas de actuación internas y externas (Kaplan & Norton, 1999).
- 46 -
El CMI, hace la traducción de la misión y la estrategia en un conjunto de medidas
para la actuación que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégica. Si bien es cierto que los objetivos financieros
siguen teniendo énfasis dentro del Cuadro de Mando Integral, deja abierta la
oportunidad que las organizaciones sigan la pista de dichos resultados
financieros, al tiempo que puede seguir y observar los progresos en la formación
de aptitudes y la adquisición de bienes intangibles necesarios para el crecimiento
futuro de la organización. Sin embargo el verdadero poder del CMI aparece
cuando se transforma de sistema de indicadores en un sistema de gestión
(Kaplan & Norton, 1999).
Las cuatro perspectivas buscan enfatizar la necesidad de un crecimiento
balanceado de la empresa desde el punto de vista de estas, sin dejar de lado que
los objetivos planteados dentro de cada una no están aislados, sino más bien se
encuentran atados por relaciones de causa y efecto.
Las perspectivas según Kaplan & Norton (1999) son:
Perspectiva financiera: Representan el objetivo a largo plazo de las organizaciones de obtener
rendimientos de acuerdo al capital invertido. En este sentido el CMI puede hacer
que los objetivos financieros sean explícitos y se adapten a la medida de las
unidades de negocio acordes a su fase de crecimiento y ciclo de vida. Dichos
objetivos serán ajustados a la medida del sector económico, el entorno
competitivo y la estrategia de la unidad de negocio.
Los objetivos de las demás perspectivas se vinculan con los objetivos financieros
a fin de lograr uno o más de dichos objetivos financieros. Esta condición nos pone
de manifiesto que el objetivo a largo plazo del negocio es la generación de
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rendimientos financieros para los inversionistas. Así, todos los esfuerzos y
estrategias se encaminan hacia la consecución de los objetivos financieros.
Perspectiva de cliente Al finalizar la formulación de esta perspectiva, se ha de tener una idea clara del
sector de cliente seleccionado y haber escogido un conjunto de indicadores
(cuota, retención, incremento, satisfacción y rentabilidad) para el sector. Sin
embargo se considera que ellos poseen defectos de las medidas financieras
tradicionales, en cuanto son basados en datos históricos y quienes los aplican no
se dan cuenta de sus efectos sobre los clientes hasta que es tarde para modificar
el resultado.
Para evitar caer en el problema descrito anteriormente, se recomienda
seleccionar objetivos dentro de los siguientes tres atributos:
Atributos de producto y servicio como la funcionabilidad, calidad y precio.
Relaciones con los clientes como calidad de la experiencia de compra y
relaciones personales.
Imagen y reputación.
Perspectiva de Proceso Interno En esta perspectiva, los directivos han de identificar los procesos que deben de
sobresalir con excelencia si se desea satisfacer los objetivos de los segmentos de
accionistas y clientes. A diferencia del concepto tradicional de controlar y seguir
indicadores de costos y calidad, con el CMI se permite que las demandas de la
actuación del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes
externos.
Adicionalmente, la incorporación del concepto de innovación dentro de la
perspectiva de proceso interno representa un avance de importancia, ya que se
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podrán identificar las características de los segmentos de mercado que la
empresa busca satisfacer con sus productos y servicios, además de diseñar y
desarrollar los productos y servicios que satisfacen a los clientes.
Se da énfasis en los procesos de investigación, diseño y desarrollo para la
obtención de nuevos productos servicios y mercados.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento De ella depende que sean alcanzados los objetivos de las tres perspectivas
anteriores. Los inductores de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
provienen de tres fuentes principales: los empleados, los sistemas y de la
equiparación de la organización. Para una buena actuación, se exige de
inversiones importantes en estas tres fuentes.
Con un grupo de tres indicadores basados en los empleados como lo son: la
satisfacción, la productividad y la retención, proporcionaran medidas del resultado
procedentes de las inversiones realizadas en empleados, en sistemas y en
equiparación.
El proceso del CMI, se inicia cuando el equipo de alta dirección se pode a trabajar
para traducir la estrategia de su unidad de negocio en objetivos estratégicos
específicos. Se parte de establecer los objetivos de la Perspectiva Financiera que
sean precisos y acordes para alcanzar la visión empresarial. Los objetivos
financieros reciben el efecto de los objetivos de la Perspectiva de Clientes, ellos
repercuten en la forma de ¿cómo nos comportamos y nos perciben nuestros
clientes?; de igual manera el efecto en los clientes es producto de cómo hayamos
planificado los Procesos Internos. Finalmente, la Perspectiva de Crecimiento y
Aprendizaje constituye el pilar de la metodología y que requiere que sea proceso
continuo para el logro unificado de los objetivos de las demás perspectivas.
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Al final el CMI consta de entre 15 y 25 indicadores financieros y no financieros en
las cuatro perspectivas y que relatan la historia de la estrategia de la unidad de
negocio. (Kaplan & Norton, 1999)
Algunos otros usos dados por las empresas al CMI son:
Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.
Comunicar la estrategia a toda la organización.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.
Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los
presupuestos anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
Realizar revisiones estratégicas, periódicas y sistemáticas.
Obtener retroalimentación para aprender sobre la estrategia y mejorarla.
(Kaplan & Norton, 1999)
- 50 -
2.3.4 RELACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.
Dentro de los procesos de la administración de proyectos, las etapas de
planificación y control comparten una estrecha relación con la planificación
estratégica, ya que en ambos casos los equipos buscan llegar a una visión de un
futuro deseado y para guiar su esfuerzo hacia la búsqueda de su visión se
concentran en planear la mejor forma para lograrlo. Los resultados de su
esfuerzo, son monitoreados por medio de indicadores que miden el desempeño
de lo planeado (estrategias, objetivos).
Dentro de una empresa es dado que sus negocios sean manejados como
proyectos. Así, si la empresa cuenta con un norte establecido y visto como su
visión y cuenta con el grupo de objetivos estratégicos que le dirijan, los proyectos
que la empresa desarrolle deben de ser alineados a sus objetivos estratégicos, ya
que de lo contrario dichos proyectos representan una ocurrencia dentro de la
organización y por consiguiente un desvío de su norte.
Para asegurar que los proyectos que la organización tome corresponden y
refuerzan su estrategia hacia la consecución de su visión, estos deben de pasar
por un proceso de selección donde son analizados de acuerdo a su alineamiento
con la estrategia y sus aportes para alcanzar la visión. La selección de dichos
proyectos se hace en base a criterios establecidos por la empresa.
Tanto a nivel de empresa como de proyecto, se destaca la necesidad de llevar un
proceso eficiente de administración apoyado por diferentes técnicas y
herramientas que les permitan a los responsables medir, controlar y hacer los
ajustes necesarios para alcanzar la estrategia empresarial. En este sentido el
- 51 -
PMI, ha desarrollado el Estándar de Portafolios de Proyectos (The Standard for
Portfolio Managment) publicado en el año 2006.
Este nuevo estándar es compañero y una expansión de la información de los ya
conocidos estándares del PMBOK Guide (Project Management Body of
Knowledge) y del OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model);
con él, se busca dejar de lado el enfoque tradicional del manejo de proyectos y
programas a hacer el “trabajo bien” (doing work rigth) a hacer el “trabajo correcto”
(doing the rigth work) (PMI, 2006)
En este caso el portafolio está referido a un grupo de proyectos, programas u
otros grupos de trabajos, agrupados para facilitar el manejo efectivo del trabajo
hacia la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa u organización.
El portafolio, representa a su vez las inversiones hechas o planeadas por la
organización para el alineamiento con los objetivos y metas estratégicas,
implicando esto la priorización de las necesidades de inversión y la asignación de
recursos (PMI, 2006).
El proceso de al administración del portafolio inicia con la determinación de la
estrategia organizacional por parte de los altos ejecutivos, quienes definen las
metas y los objetivos estratégicos a alcanzar. Luego, los objetivos son pasados al
grupo de funciones del portafolio de proyectos para asegurar que los
componentes sean alineados para alcanzarlos. Adicionalmente, la administración
del portafolio se puede encargar de revisar el portafolio para determinar el
balance entre los riesgos y beneficios en el corto y largo plazo, así como el
manejo de negociaciones con patrocinadores estratégicos. (PMI, 2006)
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En la Figura 2, se muestra la posición que el Portafolio de proyecto ocupa dentro
del contexto organizacional y su relación con la estrategia táctica y operacional de
la organización.
Figura 2. Posición del Portafolio de Proyectos dentro del contexto organizacional
(Tomado y traducido de PMI, 2006).
Nótese, que en la cima del triangulo están la visión y la misión, encargadas de
liderar y dictar los objetivos estratégicos apropiados para su consecución. Dentro
del segundo nivel, aparece el portafolio de proyectos junto a los altos niveles de
planificación operacional, ambos están llamados a encargarse de establecer las
medidas y acciones necesarias que sean alineadas para alcanzar los objetivos
estratégicos. Este proceso interactúa con le nivel inferior, donde la contribución de
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las actividades operacionales impulsan la creación de valor. La dirección de las
flechas indica la influencia de la relación entre elementos.
Finalmente, el plan estratégico con su visión, misión, objetivos estratégicos y las
medidas de cómo lograrlos, es la principal entrada al grupo de procesos de la
Administración del Portafolio de Proyectos.
Es de extrema importancia en la Administración del portafolio el contar en todo
momento con las actualizaciones de la estrategia organizacional, para asegurar
que los esfuerzos dados no se están dirigiendo hacia metas obsoletas.
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3 MARCO METODOLÓGICO
Al trabajar dentro un marco metodológico, se busca dar una condición particular y
estandarizada a la investigación que se esta realizando. De esta manera, al decir
la forma cómo se llevó a cabo el proceso de recopilación y análisis de la
información requerida y, de las fuentes de donde se obtuvo dicha información,
abre la posibilidad a que otras personas puedan apoyarse en esta investigación
para realizar el mismo proceso en otras áreas y/o empresas y poder llegar
inclusive a comparar resultados obtenidos.
Como es de esperar, al seguir una metodología esta dará un patrón ordenado
para trabajar y dirigirse durante todo el curso de la investigación y su forma y
contenido varía de acuerdo al área que se este trabajando.
3.1 DESCRIPCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS A EMPLEAR
Lluvia de ideas
En ella participaron las personas determinadas como claves para el proceso, las
mismas asistieron en forma libre y sin presión de ningún tipo.
La persona encargada de dirigir el proceso, no limitó la participación de los
asistentes, ni hizo juicios o comentarios a los aportes hechos por los participantes.
Esto, para evitar que se crearan conflictos y se desestimulara la creatividad y
participación del grupo. Se realizó sin límite de tiempo y en un espacio cómodo.
Al final del proceso se separaron e integraron los aportes de los participantes por
tema y/o tópico específico.
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Reuniones
Se hicieron con determinadas personas según el tema del plan desarrollado. Con
ellas se buscó planificar y redireccionar el desarrollo del plan, o bien discutir y
analizar los resultados obtenidos.
Con esta técnica, se buscó tener informada a la gerencia como principal
patrocinador del proyecto, a fin de contar con todo el apoyo requerido.
Discusión grupal De ella participaron los involucrados de acuerdo al tema del plan que se trabajara.
Con esta técnica, se buscó profundizar el análisis de temas particulares. Además,
de dar el cierre a procesos previos que generaran divergencia de ideas o gran
cantidad de información, como los datos generados en las lluvias de ideas.
Los datos utilizados como entrada del proceso fueron seleccionados y tabulados
para facilitar su uso.
Análisis FODA Para la realizar el análisis FODA de Edudivertido, se recurrió a información base
de las fortalezas y debilidades internas y de sus oportunidades y amenazas
provenientes del entorno. Para obtener la información necesaria se utilizaron la
técnica de lluvias de ideas, reuniones y discusión de grupo.
Posteriormente, se hizo el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas para determinar las estrategias DO, DA, FO, FA. De donde surgieron
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las consideraciones a emplear en procesos posteriores de la elaboración del plan
estratégico.
Balanced Scorecard Esta herramienta utilizó como entrada la información generada por otras técnicas.
Su fin fue dar un balance a la planificación de la empresa en su perspectiva
financiera, de clientes, de procesos internos y de formación y crecimiento.
Esta fue aplicada directamente sobre el proceso de definición de los objetivos
estratégicos de la empresa, mismos que fueron la base para la generación del
mapa conceptual.
3.2 METODOLOGÍA POR ENTREGABLE La visión, misión y valores de la empresa. Fuente de información: Primaria
Método de investigación: Método de observación por entrevista
Se buscó determinar dentro de los involucrados su concepto sobre la
cultura, sus valores, el rumbo de la empresa y sus fortalezas y debilidades.
Técnicas: Entrevistas y lluvia de ideas.
Participan: el gerente y subgerente de la empresa.
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Objetivos estratégicos a largo plazo. Fuente de información: Primaria
Método de investigación: Método de observación directa.
Con los involucrados se interactuó para escribir los objetivos.
Técnicas. Reuniones, lluvia de ideas, Balance Scorecard.
La estrategia de negocio incluyendo las líneas de negocios (LDN´s) y los indicadores críticos del éxito (ICE´s). Fuente de información: Secundarias
Método de investigación: Inductivo-deductivo
Se obtuvieron datos de costos de transporte, alimentación, ilustración, de
necesidades de artículos de oficina entre otros, que unidos a las tendencias de
mercado pasadas y futuras en lo concerniente a la venta de servicios
educacionales y competidores, y con el juicio de experto existente en el grupo, se
utilizaron para formular la estrategia de negocio de la empresa. Sin embargo los
datos utilizados para la elaboración de la estrategia se los reserva la empresa, por
lo cual no serán presentados en este documento.
Técnicas: Lluvia de ideas, discusión de grupo y análisis FODA.
El análisis de brechas. Fuente de información: Primaria y secundaria
Método de investigación: Analítico-sintético
Partiendo del escenario real y el esperado para la empresa, los
involucrados buscan el cierre de las brechas haciendo el análisis de las
posibilidades existentes.
Técnicas: Lluvia de ideas, discusión de grupo
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Los planes de acción. Fuente de información: Primaria y secundaria
Método de investigación: Objetivo-subjetivo
Los involucrados priorizaron las LDN e ICE y crearon los planes operativos.
Técnicas. Lluvia de ideas, discusión de grupo
El plan de contingencias que incluye el registro de riesgos, análisis de riesgos y la repuesta a los mismos. Fuente de información: Primaria y secundaria.
Método de investigación: Inductivo-deductivo y Método de observación por
entrevista.
Los involucrados aportaron la información necesaria en lo referente a
riesgos y la forma de mitigarlos.
Técnicas: Entrevistas, discusión de grupo.
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4 DESARROLLO 4.1 VISIÓN DE LA EMPRESA
El desarrollo de la visión a largo plazo, corresponde a la condición futura que la
empresa desea alcanzar en un periodo determinado de tiempo. En este caso la
visión de la empresa está planteada en un plazo de cinco años.
Enunciado de la visión
Ser la mejor propuesta para la adquisición de servicios educacionales
ambientales.
4.2 PLANEACIÓN PARA PLANEAR
4.2.1 IDENTIFICACIÓN DE INVOLUCRADOS EN EL PROCESO DE
PLANIFICACIÓN. Edudivertido es una microempresa familiar, la cual actualmente se encuentra
formada por sus socios fundadores quienes son llamados a participar activamente
dentro del proceso de elaboración de la planificación estratégica de la empresa.
En el Anexo 7, se presentan los perfiles de los socios fundadores de Edudivertido.
Con base a ellos se pueden observar el grado de experiencia e involucramiento
dentro del sector de mercado de la empresa y de su capacidad de aporte a la
estrategia de la empresa.
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4.2.2 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Por la naturaleza de los servicios que Edudivertido desarrolla, la magnitud de
estos y a razón de ser una empresa nueva, no justifica en cuanto a costos contar
con todos los procesos y recursos físicos y humanos de una gran empresa.
Para llenar estas necesidades se hace, la contratación de terceros bajo la
modalidad de consultorías que cumplan con las funciones administrativas y/o
técnicas para la elaboración de los productos.
En la Figura 3, se presenta el organigrama de la empresa.
Figura 3. Organigrama de Edudivertido SA.
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Gerencia y subgerencia Tienen a su cargo el dictar las directrices estratégicas y operativas de la
organización, velar por el cumplimiento de los planes estratégicos y operativos,
dictar las políticas organizacionales, facilitar las labores al resto del personal,
crear un ambiente laboral agradable y estar monitoreando las tendencias del
mercado para determinar nuevas oportunidades o riesgos del negocio.
Tanto la gerencia y subgerencia son ocupadas por los socios fundadores de
Edudivertido.
Procesos de staff Dentro de los procesos de staff que la organización mantiene están:
Mercadeo y atención al cliente
A cargo de una persona con el conocimiento de los servicios y /o productos
brindados por la empresa. La finalidad de este proceso es la divulgación y
promoción de las actividades que Edudivertido realiza.
Entre las funciones a realizar están el ofertar la cartera de productos y/o
servicios a potenciales clientes, brindar información pertinente a los
interesados, buscar espacios de publicidad, recibir los comentarios y quejas
que se generen, mantener una base de datos actualizada de contactos,
trabajos adjudicados y acercamientos a clientes.
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Asesoría a clientes
A este proceso llegan los clientes con intención de obtener alguno de los
servicios o productos. En este punto se identifican dos formas básicas de
proceder para atender a los clientes:
• El cliente se acerca con una idea definida del producto que desea. En
este caso se cotiza el servicio, se dan las opciones de materiales y
métodos y se estipulan los plazos para entregar el producto.
• El cliente tiene una inquietud o necesidad, pero no una idea clara. En
este caso se inicia por determinar el sector de mercado, el público meta
y la presentación del producto. Una vez determinados se exponen
diferentes ideas de productos o servicios existentes que pueden lograr
satisfacer la necesidad del cliente o bien, se inicia con el diseño del
producto de acuerdo a la necesidad especifica del cliente.
Independientemente de la opción que se tenga, son requisitos básicos de
ambas opciones el tener como salidas del proceso un contrato por el servicio
donde se estipulen los alcances y especificaciones del servicio que se esté
adquiriendo.
El personal en este proceso cuenta con el conocimiento técnico y
pedagógico, para asesorar correctamente a los clientes, además de contar
con buenas relaciones con los clientes y creatividad para satisfacer al cliente
en su necesidad.
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Diseño del producto y/o servicio
Una vez determinadas y acordadas las especificaciones del producto, se
inicia el proceso de diseño.
Los productos están sujetos a ser revisados durante la etapa de diseño, ya
que puede darse dificultades para coincidir entre lo que el cliente y el
encargado del diseño han conceptualizado. Así por ejemplo, si se requiere
de una ilustración, es necesario generar varios bosquejos previos, los cuales
se van ajustando a la idea del cliente y la producción.
Procesos por outsourcing o contratación a terceros Dentro de los procesos a ser contratados o adquiridos por outsourcing, están
aquellos que pueden llegar a ser ocasionales o bien, con un requerimiento técnico
y tecnológico totalmente diferente al campo de trabajo de la empresa.
Los procesos adquiridos por outsourcing son:
Asesoría legal
Edudivertido contrata los servicios profesionales de un abogado, cuya
función es asesorar a la organización en procesos de registro de marcas y
productos, a los cuales se les quiere proteger su derecho de autor.
Adicionalmente brindará asesoría en otros temas legales.
Financiero
Las finanzas son llevadas por un profesional en el área. Su función es
mantener al día para la empresa los asuntos financieros, contables,
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presupuestarios, crecimiento de activos y pasivos y de estudios para el
respaldo de inversiones y crecimiento.
Servicios Técnicos
Dichos servicios contemplan una amplia diversidad de labores o temas, que
serán contratados de acuerdo a las necesidades del momento para elaborar
un producto o bien para prestar un servicio.
Algunos de los posibles servicios a contratar son los servicios editoriales,
servicios técnicos forestales, servicios de ilustración, servicios de transporte,
etc.
A fin de cumplir con dicho requisito, Edudivertido debe contar con una
cartera de proveedores, dentro de la cual puede hacer la cotización de los
servicios para la elaboración de los productos.
4.3 BÚSQUEDA DE VALORES
Edudivertido al definir sus valores hace una búsqueda exhaustiva de sentimientos
que sus socios desean impregnar a su personal. Valores tales, que al ser
interiorizados por su personal hagan de Edudivertido una empresa única que se
caracterice por sus virtudes de trabajo.
La determinación de los valores se ha realizado con la participación de las
personas que fundaron a Edudivertido. Para ello se llevó a cabo una sesión de
deliberación y puesta en acuerdo de ideas, dentro de la cual se determinaron los
valores que se deseaban transmitir a organización y que apoyaran a alcanzar la
visión de la empresa.
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Valores de Edudivertido:
• Crecimiento: Edudivertido y nosotros su personal, crecemos día a día en la
prestación de servicios y en la obtención de nuevas oportunidades de
negocio.
• Eficiencia y eficacia: En Edudivertido buscamos maximizar los recursos
humanos y materiales con los cuales contamos para la elaboración de
productos y la prestación de servicios que ofrecemos.
• Profesionalismo: Brindamos servicios de calidad, acordes a lo estipulado y
cumpliendo con los compromisos adquiridos con nuestros clientes.
• Compromiso ambiental: A través de los productos y servicios que
brindamos en Edudivertido, buscamos fomentar la conciencia ambiental en
nuestros clientes.
• Distinción moral: nuestra empresa respeta los valores colectivos e
individuales y fomentamos la formación de valores positivos dentro de la
sociedad.
4.4 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN
Al desarrollar el enunciado de la misión se deben responder las siguientes
interrogantes: ¿el qué? como la necesidad o carencia específica que existe en el
mercado y la cual se busca satisfacer; ¿a quién? refiriéndose al público meta a
quien se le brindaran los servicios; ¿el cómo?, referido a las herramientas o la
estrategia de mercado con la cual se brindarán los servicios. Finalmente ¿el por
qué?, refiriéndose a la razón de existir y brindar los servicios de la empresa. En
algunos casos está relacionado con un compromiso social de la organización.
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4.4.1 IDENTIFICACIÓN DEL SERVICIO BÁSICO DE LA EMPRESA.
Edudivertido SA, brinda consultorías y apoyo técnico en servicios educacionales
ambientales y procesos de dirección creativa editorial. Adicionalmente brinda
asesoría profesional afín al manejo de los recursos naturales (forestal, manejo
cuencas, identificación científica, evaluación de viabilidad ambiental)
4.4.2 IDENTIFICACIÓN DEL MERCADO O BASE DE CLIENTES DE LA EMPRESA.
Dentro de la base de clientes que la empresa ha determinado están:
• Escuelas y colegios: estos dos sectores se han identificado como
potenciales clientes en vista del marco legal existente dirigido a educar las
nuevas generaciones sobre la necesidad de la convivencia en armonía con
el ambiente, el desarrollo sostenible y los objetivos del desarrollo del
milenio.
• Grupos organizados y asociaciones solidaristas: son grupos grandes y
organizados que buscan con regularidad los servicios relacionados a la
temática ambiental.
• Sector privado empresarial: empresas de tienen dentro de su perfil
operacional la necesidad de contar de servicios específicos relacionados al
campo ambiental tales como la asesoría profesional y también, las
empresas con programas de responsabilidad social empresarial.
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4.4.3 IDENTIFICACIÓN DE LA TÉCNICA BÁSICA PARA PROPORCIONAR EL SERVICIO A LOS CLIENTES.
Los servicios se prestan a través del desarrollo de ideas novedosas, educativas y
lúdicas que satisfagan las necesidades del cliente. Así, en base a la necesidad
manifestada por el cliente se oferta un producto diseñado pedagógicamente y
técnicamente para el fin que es requerido, para ello es indispensable definir los
temas o contenidos a desarrollar acordes con la edad y tipo de grupo así como la
presentación del producto.
.
Los productos dados se formulan de manera tal, que contengan un alto valor
educacional y transmitido de forma amena, para asegurar la construcción y
formación de conocimiento
4.4.4 RAZONES POR LAS CUALES LA EMPRESA EXISTE.
Las razones por las cuales Edudivertido se creó son las siguientes:
• Llenar un nicho de mercado muy poco explotado.
• Alcanzar la independencia económica de los fundadores.
• Se explota la capacidad existente junto a las actitudes y aptitudes para el
desarrollo de los productos ofertados.
4.4.5 VENTAJAS COMPETITIVAS
Capacidad de combinar metodologías educativas (aprendizaje por medio del
juego, aprender haciendo, aprender participando y desarrollo como grupo) con la
formación base científica, que permite ofertar el desarrollo de temas de
trascendencia mundial sobre el Ambiente con vigencia actual y capacidad de
adaptación a variados grupos y edades.
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4.4.6 ENUNCIADO DE LA DECLARACIÓN DE LA MISIÓN
Entregar de forma lúdica conocimiento y valoración sobre la
importancia de nuestros recursos naturales que contribuyen al
desarrollo sostenible del país.
4.5 DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO El periodo de vigencia para la estrategia es de cinco años iniciando el 1 enero del
2007 y terminando el 31 diciembre del 2012.
4.5.1 IDENTIFICACIÓN DEL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.
El perfil estratégico para la empresa esta orientado en su perspectiva financiera
hacia el crecimiento, de esta manera los esfuerzos se enfocaran hacia la
adquisición de la cartera de clientes y del posicionamiento de la empresa como
oferente de servicios educacionales dentro de escuelas y colegios.
Para la consecución de la clientela se ha optado por un enfoque en costos
accesibles en primera instancia. En segundo lugar el enfoque de intimidad con el
cliente. Así, en el enfoque de costos accesibles se ofrecerán paquetes estándar
con tema, metodología y materiales definidos como productos principales. En el
caso del enfoque de intimidad con el cliente, se dará un servicio de consultaría
con el que se busca desarrollar un producto innovador al gusto y a la medida de la
necesidades del cliente. En este caso, los costos varían de acuerdo a la
complejidad y los requerimientos del diseño y elaboración del producto.
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Como estrategia de mercadeo se ha seleccionado visitar puerta a puerta a los
potenciales clientes, iniciando por los más cercanos al domicilio de la empresa y
expandiendo el radio de acción a medida que se van abarcando las diferentes
escuelas y colegios. El plan de visitación tiene como objetivo final llegar a cubrir
todos aquellos potenciales clientes ubicados dentro del Gran Área Metropolitana
(GAM)
En lo referente a los riesgos que la empresa debe afrontar son altos. Si
analizamos la organización bajo el Modelo Z para la expansión de negocios
desarrollado por John M. Simonds (Goodstein, 1998), Edudivertido se ubica en el
cuarto cuadrante, que es el más riesgoso, ya que en él se conjugan nuevos
productos junto con nuevos clientes, lo que implica un mayor esfuerzo para lograr
el éxito de la empresa. La forma que se plantea para contrarrestar el riesgo, es
ofertar productos novedosos, que llame la atención al segmento de mercado meta
elegido.
4.5.2 ACUERDO SOBRE LAS PRINCIPALES LÍNEAS DE NEGOCIOS.
Las líneas de negocio o LDN, las pueden constituir un segmento específico de
mercado, una unidad o departamento de la organización o bien productos o
servicios diferenciados y, que en particular representan la conceptualización de
las oportunidades futuras y del tipo de negocio que la organización desea realizar.
Edudivertido busca explotar como su línea de negocio líder la que cubre el sector
de mercado correspondiente a los servicios educacionales ambientales.
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Las LDN de Edudivertido son:
Paquetes educacionales y giras.
Esta LDN ofrece paquetes predefinidos de charlas, cursos, talleres y giras de
campo. Dicho paquete incluye un expositor y material didáctico, enmarcados
dentro de una metodología que facilite el aprendizaje.
En el caso de giras de campo, adicionalmente se pueden incluir o no el
servicio de transporte, refrigerios, alquiler de locales y entradas a los sitios a
visitar. Por su naturaleza implica un desplazamiento fuera del sitio de domicilio
del cliente y su intención es facilitar y reforzar el conocimiento, al poner en
contacto a los participantes con el tema en particular que se este
desarrollando.
Con respecto a los temas a desarrollar en los paquetes, el cliente puede
escoger entre cinco diferentes temas como lo pueden ser el agua,
biodiversidad, cuencas hidrográficas, reciclaje y establecimiento de viveros
forestales, etc. Estos son algunos ejemplos, ya que estos paquetes se estarán
renovando de acuerdo a los temas de mayor importancia del momento así
como su metodología y materiales a fin de ser variados e interesantes para los
clientes como medida para lograr la recontratación de servicios por un mismo
cliente.
En esta LDN se contempla además, el desarrollar un paquete de charla, curso,
taller gira de campo a la medida del cliente. Ello implica crear productos que
deben de ser innovadores y que requieren, de invertir recursos y tiempo para
el desarrollarlo a gusto del cliente. Se prevé que este producto sea requerido
- 71 -
cuando se trate un tema, o con un auditorio diferente a los definidos en los
paquetes predefinidos.
Creación editorial
Dentro de esta LDN se incluyen los procesos de elaboración de textos
técnicos, revisiones filológicas, diagramación, ilustración y tiraje. Los
principales productos a obtener son folletos, brochures y juegos de mesa.
El desarrollo de los productos se hará para satisfacer dos necesidades
específicas de la empresa:
• Se utilizará para generar los materiales necesarios y que forman
parte de la LDN de paquetes educacionales. Aquí, los productos
serán producidos en cantidades de acuerdo a las proyecciones de
ventas de la empresa para cada periodo de trabajo y acordes con
los temas en vigencia en lo que a temática ambiental se refiere.
• Se desarrollaran productos siguiendo los requerimientos específicos
del cliente. Esto implica trabajar de la mano con el cliente, lo que
dará como resultado un trato personalizado y productos de carácter
único. En cuanto a sus costos, son mayores por sus implicaciones
adicionales de tiempo y recursos. Esta opción es vista hacia
organizaciones que trabajan dentro del campo ambiental y que
gusten optar por los servicios profesionales de Edudivertido.
Consultorías ambientales
Esta LDN contempla servicios propios del quehacer forestal tales como
regencias ambientales, inventarios florísticos, planes de reforestación,
asesoría en viveros forestales, sistemas de información geográfica, etc.
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Esta LDN no se ha considerado de prioridad, por lo que su promoción será
limitada. Se ha decidido no promocionarla porque existen muchas personas
realizando este tipo de consultorías y no forma parte del sector de mercado
donde se busca posicionar a Edudivertido. Sin embargo, existen las
competencias dentro de la empresa para poder incurrir en la línea de
consultorías ambientales, si surge la oportunidad.
Las consultorías que se lleguen a prestar serán producto de una oportunidad
más que de una estrategia de mercadeo y serán consideradas siempre y
cuando el balance costo beneficio, contribuyan al logro de la visón y misión de
Edudivertido.
En todo caso, se estará monitoreando esta LDN a fin de determinar si es muy
rentable. De suceder esto implicaría cambiar este plan estratégico.
4.5.3 DETERMINACIÓN DE LOS INDICADORES CRÍTICOS DEL ÉXITO (ICE).
Los ICE representan submetas o puntos de control por medio de los cuales se va
midiendo el logro de la misión de la organización aportado por el desempeño de
las diferentes LDN.
Es aconsejable dar un seguimiento regular a los ICE para determinar que se está
logrando lo planeado, por ello es aconsejable que sean fáciles de medir y fiables.
Los indicadores deben de ser seleccionados y priorizados de manera tal que
estén en concordancia y en apoyo a la consecución de la misión de Edudivertido.
- 73 -
En el Cuadro 3, los parámetros de control que se anotan se obtienen de las
estimaciones de crecimiento y desempeño que ayuden a alcanzar la rentabilidad
así como la excelencia en la prestación de servicios y desarrollo de procesos.
Cuadro 3. Indicadores críticos del éxito establecidos para medir la eficacia de las
LDN al crecimiento y establecimiento de Edudivertido. Abril, 2007.
ÍNDICES FÓRMULA PARÁMETRO
CONTROL SE EXPRESA
EN
Aporte de las LDN a
la rentabilidad de
Edudivertido
Aporte LDN 1/Suma
aporte de las tres
LDN (repite con LDN
2 y 3)
Aporte de LDN
<10% marginal
>40% principal
Porcentaje
Crecimiento de la
cartera de clientes
Clientes año 2 -
Clientes año 1 /
Clientes año 1 X 100
≥ 20 % anual Porcentaje
Crecimiento en
ventas
Ventas P2-Ventas
P1/Ventas P1 *100
> 20% anual Porcentaje
Utilidades Utilidad del periodo
X 100/ presupuesto
del periodo
Utilidad ≥ 30%
del
presupuesto
anual
Porcentaje
Recontratación de
servicios por un
mismo cliente.
Mismos Clientes en
año 1 y año 2 X 100
/ Clientes año 2
Al menos un
50% de los
clientes
Porcentaje
Número de quejas No. de quejas X
100/total clientes
< 5% de los
clientes
Porcentaje
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Cuadro 3. Continuación.
ÍNDICES FÓRMULA PARÁMETRO CONTROL
SE EXPRESA EN
Satisfacción del
consumidor
Suma todas las
calificaciones / Total
de encuestas
Calificación ≥ 9 Calificación
promedio.
Decimal
Desarrollo de
productos acorde a lo
contratado
Productos
renegociados X 100
/ Total Productos
< 5% de
productos con
cambios
Porcentaje
Satisfacción del
personal
Suma todas las
notas / Total de
encuestas
Nota ≥ 9 Calificación
promedio
4.5.4 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
Los objetivos estratégicos se han planteado haciendo uso de la metodología del
Balanced Scorecard (BSC). El uso de esta metodología implica, la formulación de
objetivos en la perspectiva financiera, de cliente, de procesos y de formación y
crecimiento de la empresa.
El fin de utilizar el BSC es buscar el desarrollo integral de la organización, y la
potencialización de la causa y el efecto de los objetivos concordantes que
permiten ir escalando dentro de las cuatro diferentes perspectivas a fin de
alcanzar la visión de la empresa.
El tiempo dado para el alcance de los objetivos varía de uno a otro según las
consideraciones y prioridades de la empresa. Su cumplimiento esta enmarcado
dentro del periodo de vigencia de cinco años del plan estratégico.
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Perspectiva Financiera
Objetivo general
Promover el crecimiento financiero de Edudivertido para lograr la independencia
económica.
Objetivos específicos
F 1 Contar con una cartera de 50 clientes, que hayan adquirido al menos un
producto a diciembre del 2008.
F 2 Aumentar para el año 2009 las ventas en un 50% anual sobre la base del
año anterior.
F 3 Lograr un 30% de utilidades para el segundo semestre del año 2009,
calculadas sobre la base del presupuesto anual.
- 76 -
Cuadro 4. Indicadores, plazos y responsables asignados para cada uno de los
objetivos de la perspectiva financiera de Edudivertido SA. Abril, 2007.
OBJETIVOS INDICADORES PLAZOS RESPONSABLES
F 1 Número de
clientes que
adquirieron al
menos un
producto
31/dic/2008 Mercadeo
F 2 (Ventas año 2 –
ventas año 1)*100/
ventas año 1
31/dic/2009 Mercadeo
F 3 Utilidades ≥ 30%l
presupuesto anual
de la empresa.
30/junio/2009 Gerencia
- 77 -
Perspectiva de Clientes
Objetivo general
Tener una cartera de clientes satisfechos y fiel a los servicios brindados por
Edudivertido.
Objetivos específicos
CL 1 Mantener al año 2008 y posteriores, por debajo del 5% anual el número de
quejas recibidas de los clientes.
CL 2 Para diciembre del año 2008, haber dirigido una campaña de promoción y
comercialización de los productos y servicios de Edudivertido.
CL 3 Para el año 2009, generar la segunda generación del producto Paquetes
Educacionales con una nueva propuesta de valor y atracción para el
cliente.
CL 4 Instaurar para el año 2009 el servicio de seguimiento al cliente, a fin de
monitorear la satisfacción con los productos y o servicios adquiridos así
como para ofertar nuevos productos.
CL 5 Alcanzar al menos un 50% de recontratación de servicios a Edudivertido
para el año 2009 y años posteriores.
CL 6 Para el año 2009, entregar el 100% de los productos y servicios
contratados dentro del periodo de entrega establecido.
- 78 -
Cuadro 5. Indicadores, plazos y responsables asignados para cada uno de los
objetivos de la perspectiva de clientes de Edudivertido SA. Abril, 2007.
OBJETIVOS INDICADORES PLAZOS RESPONSABLES
CL 1 Quejas recibidas/
clientes atendidos x
100 ≤ 5%
31/dic/2008 y
posteriores
Subgerencia
CL 2 Número de clientes
visitados
31/dic/2008 Subgerencia
CL 3 Paquetes
educacionales
nuevos vrs antiguos
31/ene/2009 Diseño de
producto
CL 4 Contactar al menos
50% de la clientela.
31/mar/2009 Atención al cliente.
CL 5 Clientes con 2
compras efectuadas
o más X
100/Clientes del
periodo ≥ 50%
31/dic/2009 Asesoría clientes y
mercadeo.
CL 6 Productos
entregados fuera de
fecha/productos
entregados en la
fecha x 100 = 0
31/dic/2009 y año
siguientes
Diseño del
producto
- 79 -
Perspectiva de Proceso
Objetivo general
Lograr por medio de procesos eficaces y eficientes la excelencia operativa y el
crecimiento de la empresa.
Objetivos específicos
P 1 Contar para diciembre del 2008 con la lista de proveedores seleccionados.
P 2 Contar con una base de datos actualizada de clientes y productos de
mayor comercialización, para diciembre del 2008.
P 3 Para el año 2008 y posteriores, proteger la propiedad intelectual de los
productos y procedimientos nuevos y que se consideren estratégico
protegerlos.
P 4 Para el año 2009, tener en funcionamiento la página web de Edudivertido.
P 5 Lograr para el año 2009, haber mejorado la eficiencia y eficacia operativa
de los procesos en al menos un 10%.
P 6 Desarrollar para el año 2009, los estándares de calidad de trabajo bajos los
cuales operará Edudivertido.
P 7 Para el año 2010, contar con la imagen de la empresa posicionada en el
mercado como la mejor propuesta para la adquisición de servicios
educacionales ambientales.
- 80 -
Cuadro 6. Indicadores, plazos y responsables asignados para cada uno de los
objetivos de la perspectiva de procesos de Edudivertido SA. Abril, 2007.
OBJETIVOS INDICADORES PLAZOS RESPONSABLES
P 1 Contrataciones fuera de
lo estipulado/
contraciones totales X
100.
Se tolera un 5% de
incumplimiento.
31/dic/2008 Subgerencia
P 2 Base existente y
actualizada a la fecha
de cumplimiento.
31/dic/2008 Atención al cliente
P 3 Productos innovadores
y con potencial
económico protegidos
31/dic/2008 y
años
posteriores.
Gerencia
P 4 Pagina WEB construida
y en servicio
31/mar/2009 Subgerencia.
P 5 (costo año1-costo
año2)x100/ costo año1
(tiempo año1- tiempo
año2)x100/ tiempo año1
30/jun/2009 Diseño de
productos.
P 6 Primera versión del plan
de calidad finalizado.
31/dic/2009 Subgerencia
P 7 Encuestas favorables/
encuentras totales X100
Se acepta sobre un
85%
31/dic/2010 y
siguientes
Gerencia
- 81 -
Perspectiva de Formación y Crecimiento
Objetivo general
Contar con un equipo humano comprometido y preparado en pro del crecimiento
personal y de Edudivertido.
Objetivos específicos
FCr 1 Establecer a más tardar a junio del 2008, los perfiles de puesto necesarios
para crecer eficazmente en Recurso Humano.
FCr 2 Diseñar las bases de datos y servicios digitales para mejorar la prestación
de servicios, la comercialización de productos y el desempeño de labores,
a diciembre del 2008.
FCr 3 Para el 2008 y años posteriores, mantener una calificación ≥ 90 de
satisfacción de los contratistas con la relación y el trabajo con Edudivertido.
FCr 4 Crear e implementar para enero del 2009 el plan de capacitaciones del
personal, a fin de desarrollar las competencias y dotar los conocimientos
necesarios a los funcionarios para cumplir con el nivel de calidad exigido
en los productos y servicios.
FCr 5 Para el año 2009, contar con una cultura de documentación de procesos
que favorezca la captura y el análisis de datos.
FCr 6 Crear el plan de incentivos por el buen desempeño de funciones de los
empleados aplicable a partir del segundo semestre del 2009.
FCr 7 Fomentar el crecimiento profesional y económico de los empleados de
Edudivertido.
- 82 -
Cuadro 7. Indicadores, plazos y responsables asignados para cada uno de los
objetivos de la perspectiva de formación y crecimiento de Edudivertido
SA. Abril, 2007.
OBJETIVOS INDICADORES PLAZOS RESPONSABLES
FCr 1 Perfiles de puestos y
necesidades de
contratación aprobados
30/junio/2007 Gerencia
FCr 2 Formato de las bases
de datos y servicios de
intranet e Internet
31/dic/2008 Subgerencia.
FCr 3 Suma todas las
calificaciones
/encuestas totales
Calificación base 100
en cada encuesta.
Se acepta nota ≥90
31/dic/2009 y
años siguientes
Subgerencia
FCr 4 Prioridades de
capacitación definidas
31/dic/2009 Gerencia
FCr 5 Número de formularios
desarrollados para la
captura de datos
31/ene/2009 Subgerencia
FCr 6 Plan de incentivos
aprobado.
30/jun/2009 Gerencia
FCr 7 Estudios por iniciativa
propia, obtener una
carrera afín. Mejora
salarial por crecimiento
profesional
30/junio/2010 y
años posteriores
Subgerencia
- 83 -
En el Anexo 5, se presentan los objetivos de las cuatro perspectivas ordenados
cronológicamente. De manera tal que facilita verlos y llevar el control de los
tiempos de entrega de los mismos.
- 84 -
4.4.5 DISEÑO DEL MAPA ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA.
Figura 4. Mapa conceptual de objetivos estratégicos de Edudivertido SA. Abril,
2007.
- 85 -
4.6 AUDITORIA DEL DESEMPEÑO. La auditoria del desempeño consiste en un examen del estado actual de la
empresa en lo referente al desempeño de sus LDN, de la efectividad de los ICE
empleados para medir su efectividad y de cómo se han estado aplicando y el
seguimiento que se les ha dado, así como la efectividad de los procesos internos
de la organización.
Este proceso se hace después que se ha determinado la estrategia de la
empresa, ya que el realizarlo antes puede limitar las opciones que el equipo
pueda llegar a considerar y es de suma importancia el que sea realista, de lo
contrario podría llevar a la organización a plantearse metas que realmente no
pueden alcanzar.
El objetivo de su análisis es el corroborar que las estrategias planteadas están
bien orientadas y son realizables. Además, proporciona datos necesarios para el
análisis de brechas.
4.6.1 DETERMINACIÓN DE LA FORMA EN CÓMO REALIZAR LA AUDITORIA.
Para realizar la auditoria del desempaño se utiliza un análisis FODA, que consiste
en la búsqueda de las fortalezas y debilidades a lo interno de la organización y las
oportunidades y amenazas que le brinda el entorno dentro del cual se
desenvuelve.
Posteriormente que las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas son
determinadas por el equipo a cargo, estas son analizadas de manera tal que se
generen cuatro tipos de estrategias:
- 86 -
Estrategias FO, que utiliza las fortalezas para sacar provecho de las
oportunidades.
Estrategias FA, que utiliza las fortalezas para evitar las amenazas.
Estrategias DO, busca superar las debilidades aprovechando las
oportunidades.
Estrategias DA, que buscan reducir al mínimo las debilidades para evitar
las amenazas.
Las estrategias FO, FA, DO, DA, serán contempladas para el cierre de brechas
existentes para la consecución de los objetivos estratégicos y para la dar
recomendaciones a la empresa.
4.6.2 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS.
Fortalezas
F 1 Capital humano con el conocimiento técnico para el desarrollo de
productos.
F 2 Capital humano con aptitudes y actitudes ideales para el crecimiento de la
empresa.
F 3 La gerencia se mantiene actualizada y a la vanguardia de las tendencias
mundiales.
F4 Capacidad demostrada de Edudivertido para desarrollar los Paquetes
Educacionales, LDN principal.
F 5 Conocimiento del mercado.
F 6 Se mantiene una cartera parcial de proveedores actualizada y competente
para cumplir con las necesidades de contratación de terceros.
- 87 -
F 7 Conocimientos y capacidades para desarrollar actividades de aprendizaje
reforzadas por el hacer.
F 8 El personal comprometido y plenamente apropiado de su trabajo.
F 9 Edudivertido ofrece diferencia competitiva basada en producto diferenciado
y de calidad.
F 10 Capacidad para realizar consultarías dentro del quehacer forestal como
LDN alternativa de Edudivertido.
Oportunidades
O 1 Creciente demanda por cursos y materiales relacionados con la educación
ambiental y educación para el desarrollo sostenible.
O 2 Marco legal nacional e internacional que promueven la educación
ambiental.
O 3 Interés de diferentes grupos privados y estatales por obtener los servicios
de educacionales ambientales.
O 4 Pocas entidades dedicadas a brindar servicios educacionales ambientales.
O 5 Tendencia mundial hacia la conservación del ambiente y el desarrollo
sostenible.
O 6 Creciente apoyo crediticio para el desarrollo de la pequeña y mediana
empresa.
O 7 El mercado supere las expectativas de contratación de servicios.
Debilidades
D 1 Falta de capital para inversión inicial.
D 2 La empresa no es conocida dentro del ámbito nacional.
D 3 Socios dependientes de sus trabajos como asalariados para dedicarse a la
promoción de la empresa.
- 88 -
D 4 No se cuenta con una cartera de clientes establecida.
D 5 No hay una estrategia clara de mercadeo de productos.
D 6 Necesidad de formación del personal dentro del área técnica y/o
metodológica.
D 7 Falta de procesos estandarizados para la operación de la empresa.
D 8 El conocimiento sobre la principal LDN está en solo uno de los fundadores.
D 9 Actualmente no se cuenta con el personal idóneo para desarrollar los
planes de mercadeo.
Amenazas
A 1 Cambio de políticas y paradigmas del desarrollo sostenible a nivel mundial.
A 2 Entrabamientos burocráticos.
A 3 Los productos y servicios no se comercializan.
A 4 Existencia de algunas ONG’s que han generado cierta experiencia en giras
de campo con escuelas.
A 5 Cultura de mercado poco desarrollada hacia la compra de servicios
educacionales ambientales.
A 6 Se depende de políticas a nivel nacional tendientes a cambiar con los
periodos presidenciales.
A 7 Surgimiento de empresas con concepto y productos similares.
A 8 Entidades bancarias no otorgan el crédito necesario.
A 9 No se alcanza la rentabilidad.
A 10 Robo del concepto de productos e ideas desarrolladas.
A 11 Fuga de personal de la empresa.
A 12 La demanda de mercado supera la capacidad de respuesta y prestación de
servicios actuales.
- 89 -
4.6.3 IDENTIFICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS FO, FA, DO Y DA
Estrategias FO
FO 1 Crear la cartera de productos diferenciados y competitivos para ser
ofertados al mercado meta. (O1, O2, O3, F1, F4, F7, F8, F9)
FO 2 Fortalecer la cartera de proveedores con miras a satisfacer la demanda del
mercado. (O7, F3, F6)
FO 3 Doblar los esfuerzos de mercadeo para lograr capturar y posicionarse del
sector de mercado. (O3, O4, O6, F2, F3, F5)
FO 4 Valorar el involucrase en la prestación de consultorías ambientales. (O5,
F10)
Estrategias FA
FA 1 Mantener vigilado las tendencias de mercado y políticas nacionales e
internacionales a fin de detectar y anticipar cambios importantes (F3, F5,
A1, A3, A4, A6, A7)
FA 2 Crear e implementar un plan de incentivos y crecimiento para el personal.
(F1, F2, F8, A11)
FA 3 Valorar el involucrase en la prestación de consultorías ambientales. (F10,
A8, A9)
FA 4 Proteger la propiedad intelectual de los productos que se desarrollen. (F7,
F9, A10)
FA 5 Desarrollar un plan de crecimiento tomando en cuenta la capacidad actual
y los recursos requeridos por producto. (F4, F6, A12)
- 90 -
Estrategias DO
DO 1 Aprovechar las oportunidades crediticias dadas por los entes bancarios.
(O6, D1, D3)
DO 2 Desarrollar e implementar un plan de mercadeo de los productos dentro del
mercado meta para crear la cartera de clientes. (O1, O2, O3, O4, D2 D4,
D5)
DO 3 Dedicarse exclusivamente al trabajo dentro de Edudivertido. (O7, D3)
Estrategias DA
DA 1 Buscar fuentes alternativas de financiamiento en caso de no calificar dentro
del sistema bancario nacional. (D1, A8
DA 2 Crear un plan de mercadeo para dar a conocer la empresa y comercializar
sus productos. (D2, D4, D5, A4, A5)
DA 3 Dedicarse a tiempo completo al trabajo de la empresa a fin de lograr suplir
la necesidad de mercado. (D3, A10)
DA 4 Crear una cultura de compromiso y confidencialidad hacia el trabajo y la
empresa. (D6, A11)
- 91 -
4.7 ANÁLISIS DE BRECHAS Y ESTRATEGIAS PARA SU CIERRE.
Con el análisis de brechas se busca determinar el porcentaje que separa cada
una de las condiciones deseadas de la empresa de su realidad. Este porcentaje
indica el grado de esfuerzo o distanciamiento para alcanzar la condición deseada.
De dicho porcentaje dependerá las estrategias, recursos y tiempos necesarios
para cerrarlas.
4.7.1 IDENTIFICACIÓN DE LA BRECHA ENTRE EL DESEMPEÑO ACTUAL Y EL DESEADO.
Análisis de brechas para alcanzar los objetivos de la Perspectiva Financiera
Objetivo general
Promover el crecimiento financiero de Edudivertido para lograr la independencia
económica.
- 92 -
Cuadro 8. Brechas existes y acciones para el cierre de brechas de los objetivos
específicos de la Perspectiva de Financiera de Edudivertido SA. Abril,
2007.
OBJETIVO ESTADO ACTUAL
BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE
F 1 Contar con una
cartera de 50 clientes, que
hayan adquirido al menos
un producto a diciembre
del 2008.
.
5 clientes 90 % Crear el plan de visitación
a centros educativos para
ofertar los productos,
iniciando en Heredia.
Contratar una persona
que se encargará de
ejecutar el plan de
visitación.
F 2 Aumentar para el
año 2009 las ventas en un
50% anual sobre la base
del año anterior.
No ha
iniciado la
operación.
No hay
datos para
comprar.
100 % Continuar e intensificar el
plan de visitación a
centros educativos
extendiéndose de Heredia
hacia la GAM.
Poner los servicios de la
empresa a disposición del
público en la página WEB.
F 3 Lograr un 30% de
utilidades para el segundo
semestre del año 2009,
calculadas sobre la base
del presupuesto anual.
No ha
iniciado la
operación.
Sin datos
para
comparar.
100 % Lograr aumentar la cartera
de clientes y la retención
de clientes.
Impulsar dentro del
personal la mejora
continua a fin de ser más
eficientes y eficaces
- 93 -
Análisis de brechas para alcanzar los objetivos de la Perspectiva de Clientes.
Objetivo general
Tener una cartera de clientes satisfechos y fieles a los servicios brindados por
Edudivertido.
Cuadro 9. Brechas existes y acciones para el cierre de brechas de los objetivos
específicos de la Perspectiva de Clientes de Edudivertido SA. Abril,
2007.
OBJETIVO ESTADO ACTUAL
BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE
CL 1 Mantener al año
2008 y posteriores, por
debajo del 5 % anual el
número de quejas
recibidas de los clientes.
No hay
quejas
aún, no se
ha iniciado
la
operación.
100 % Mejorar los servicios en
los aspectos identificados
por los clientes como
insatisfactorios.
Establecer parámetros de
calidad y atención al
cliente.
Invertir en la cultura
organizacional enfocada a
la satisfacción del cliente.
- 94 -
Cuadro 9. Continuación.
OBJETIVO ESTADO ACTUAL
BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE
CL 2 Para diciembre del
2008, haber dirigido una
campaña de promoción y
comercialización de los
productos y servicios de
Edudivertido.
No se ha
iniciado.
100 % Diseño la campaña que
incluye tipos de
productos, precios,
horarios, prioridad de
áreas geográficas y
prioridad de potenciales
clientes.
Capacitación de la
persona encargada de
ejecutarla.
CL 3 Para el 2009,
generar la segunda
generación del producto
Paquetes Educacionales
con una nueva propuesta
de valor y atracción para
el cliente.
Se está en la
primera
generación
de
productos.
100% Análisis de la aceptación
de los productos de la
primera generación, para
aplicar la reingeniería en
ellos.
Desarrollar los productos
de acuerdo a la
tendencia ambiental del
momento y/o, atendiendo
las necesidades
expresas de la clientela.
- 95 -
Cuadro 9. Continuación.
OBJETIVO ESTADO ACTUAL
BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE
CL 4 Instaurar para el
2009 el servicio post-
venta a fin de monitorear
la satisfacción del cliente
sobre los productos y o
servicios adquiridos así
como nuevos
requerimientos.
No se ha
iniciado
operaciones.
100 % Definir el cuestionario de
consulta y su forma de
aplicación.
Dar la capacitación
necesaria a la persona
en cargada.
CL 5 Alcanzar al menos
un 50% de recontratación
de servicios a
Edudivertido para el 2009
y años posteriores.
3 contratos
conseguidos
con un
mismo
cliente.
96 % Brindar productos
atractivos y que llenen
las expectativas del
cliente.
Reingeniería de
productos antiguos y
desarrollo de nuevos
productos.
Mantener la clientela
satisfecha.
- 96 -
Cuadro 9. Continuación.
OBJETIVO ESTADO ACTUAL
BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE
CL 6 Brindar el 100% de
los productos y servicios
contratados dentro del
periodo de entrega
establecido.
25% de los
productos
fuera de
plazo
estipulado.
75% Mejor los procesos de
producción.
Realizar estimaciones de
tiempo más asertivas y
considerar un buffer de
tiempo mayor en los
cronogramas cuando se
trabaje con proveedores
y/o entes estatales.
CL 7 Crear entre los
clientes de Edudivertido
una imagen de confianza,
satisfacción y
profesionalismo.
Productos
dados
dentro de
costo,
tiempo y
calidad.
50 % Brindar los productos y
servicios dentro del
alcance, tiempo, costo y
calidad establecidos.
Brindar un servicio post
venta de excelencia.
Análisis de brechas para alcanzar los objetivos de la Perspectiva de Procesos.
Objetivo general
Lograr por medio de procesos eficaces y eficientes la excelencia operativa y el
crecimiento de la empresa.
- 97 -
Cuadro 10. Brechas existes y acciones para el cierre de brechas de los objetivos
específicos de la Perspectiva de Procesos de Edudivertido SA. Abril,
2007.
OBJETIVO ESTADO ACTUAL
BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE
P 1 Contar para
diciembre del 2008, con la
lista de proveedores
seleccionados.
3
ilustradores
70 % Actualizar la lista actual,
considerando tener al
menos tres proveedores
por servicio o suministro.
Buscar opciones y
referencias de
proveedores para los
servicios o suministros
que aun no se tienen o
solo se tienen dos
proveedores.
Instaurar un sistema de
calificación de
proveedores.
P 2 Contar con una
base de datos actualizada
de clientes y productos de
mayor comercialización
para diciembre del 2008.
10 % no se
ha puesto
en el
mercado
los
productos
principales.
90 % Definir el formato de la
base de datos, de
acuerdo al manejo de los
datos y los estadísticos
requeridos.
Construir la base de datos
en el formato establecido
y cumplimentarla con la
información existente.
- 98 -
Cuadro 10. Continuación.
OBJETIVO ESTADO ACTUAL
BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE
P 3 Para el año 2008 y
posteriores, proteger la
propiedad intelectual de
los productos y
procedimientos nuevos y
que se consideren
estratégico .protegerlos.
No hay
productos
protegidos
a la fecha.
100 % Acudir al asesor legal
cada vez que se detecta
un producto con
necesidad de ser
protegido.
P 4 Lograr para el
2009, haber mejorado la
eficiencia y eficacia
operativa de los procesos
en al menos un 10%.
No hay
datos
previos
para
comparar.
100 % Reducir los costos de,
producción por medio de
búsqueda de precios de
suministros mayoristas y
proveedores alternativos.
Desarrollar los procesos
de producción
estandarizados y
documentar los procesos
de mejora.
P 5 Para el 2009, tener
en funcionamiento la
página web de
Edudivertido.
No se ha
definido
formato
100 % Contratar la confección de
la página web y el servicio
de hosting para la misma.
- 99 -
Cuadro 10. Continuación.
OBJETIVO ESTADO ACTUAL
BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE
P 6 Desarrollar para el
2009, los estándares de
calidad de trabajo bajos
los cuales operará
Edudivertido.
Estándares
sin definir.
100 % Definir los estándares bajo
los cuales se medirá la
calidad en los procesos
internos y productos y
servicios brindados.
Inculcar dentro del
personal los beneficios
que representa trabajar
bajo estándares de
calidad.
Documentar el proceso
como una primera versión
del Plan de Calidad.
P 7 Para el 2010,
contar con la imagen de la
empresa posicionada en el
mercado como la mejor
propuesta para la
adquisición de servicios
educacionales
ambientales.
No hay
datos
previos
para
comparar.
100 % Prestar los servicios con
transparencia.
Cumplir con lo establecido
en contratos.
Tener empleados
comprometidos y
satisfechos con las
labores que desempeñan
dentro de la empresa.
- 100 -
Análisis de brechas para alcanzar los objetivos de la Perspectiva de Formación y Crecimiento Objetivo general
Contar con un equipo humano comprometido y preparado en pro del crecimiento
personal y de Edudivertido.
Cuadro 11. Brechas existes y acciones para el cierre de brechas de los objetivos
específicos de la Perspectiva de Formación y Crecimiento de
Edudivertido SA. Abril, 2007.
OBJETIVO ESTADO ACTUAL
BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE
FCr 1 Establecer a más
tardar a junio del 2008, los
perfiles de puesto
necesarios para crecer
eficazmente en Recurso
Humano.
30 %.
Perfiles
incompletos.
70 % Determinar el grado
profesional y de
experiencia, así como las
habilidades de trato a los
clientes y a grupos de
estudiantes.
FCr 2 Diseñar las bases
de datos y servicios
digitales para mejorar la
prestación de servicios, la
comercialización de
productos y el desempeño
de labores, a diciembre
del 2009.
Por definir. 100% Definir las bases
necesarias y los datos
que se incluirán.
Definir formatos.
Definir quién las
construirá (internamente
o externamente).
- 101 -
Cuadro 11. Continuación.
OBJETIVO ESTADO ACTUAL
BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE
FCr 3 Para el 2008 y
años posteriores,
mantener una calificación
≥ 90 de satisfacción de
los contratistas con la
relación y el trabajo con
Edudivertido.
No se ha
cumplido un
periodo para
aplicar la
calificación.
100 % Ser puntuales en los
pagos.
Tener procesos de
trabajo de transparencia.
Manejar adecuadamente
los créditos de la
empresa.
Mantener un trato justo y
amigable.
FCr 4 Crear e
implementar para enero
del 2009 el plan de
capacitaciones del
personal, a fin de
desarrollar las
competencias y dotar los
conocimientos necesarios
a los funcionarios para
cumplir con el nivel de
calidad exigido en los
productos y servicios
Sin definir
temas y
personal a
capacitar.
70 % Definir las necesidades
de capacitación.
Definir si son
capacitaciones internas o
externar.
Definir el personal a
capacitar y cuando lo
harán.
Definir prioridades de
acuerdo al beneficio para
la empresa y su costo.
- 102 -
Cuadro 11. Continuación.
OBJETIVO ESTADO ACTUAL
BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE
FCr 5 Para el año 2009,
contar con una cultura de
documentación de
procesos que favorezca la
captura y el análisis de
datos.
A la fecha
se han
documenta
do en
forma
parcial los
procesos
realizados.
50% Crear los formularios
necesarios para
documentar.
Iniciar con un archivo.
Insistir en el personal la
necesidad de dejar por
escrito el desarrollo de
procesos.
Establecer un sistema de
recompensas que premie
la documentación
apropiada de los
procesos.
FCr 6 Crear el plan de
incentivos por el buen
desempeño de funciones
de los empleados aplicable
a partir del segundo
semestre del 2009.
Sin definir. 100 % Determinar el tipo de
incentivo monetario y no
monetario a brindar.
Determinar los factores
de desempeño bajo las
cuales serán brindados
los incentivos (definirán
la frecuencia, el tipo y la
cantidad)
Divulgar el plan entre el
personal.
- 103 -
Cuadro 11. Continuación.
OBJETIVO ESTADO ACTUAL
BRECHA ACCIONES PARA EL CIERRE
FCr 6 Evaluar la efectividad del
mismo en beneficio de
las operaciones de la
empresa.
FCr 7 Fomentar el
crecimiento profesional y
económico de los
empleados de
Edudivertido.
No hay
datos
previos
para
comparar.
100 % Promover el ascenso en
los puestos de trabajo.
Apoyar las iniciativas de
estudios (carrera
universitaria afín,
culminación de
secundaria, etc) del
personal con incentivos
no monetarios (horario
flexible, convenios, etc)
en primera instancia y
monetarios cuando la
condición de presupuesto
lo permita.
- 104 -
4.8 ANÁLISIS DE RIESGOS El objetivo se realizar un análisis de riesgos es determinar los factores que
pueden llegar a poner en peligro el cumplimiento de los objetivos estratégicos de
la empresa y por ende dificultar o bien no poder lograr la su visión.
4.8.1 DETERMINACIÓN DE LOS RIESGOS
Las siguientes situaciones son potenciales fuentes de riesgo para la empresa:
1. En la actualidad, las políticas se han dirigido a incentivar y fortalecer el
desarrollo de la educación ambiental dentro de los programas educativos
de las escuelas y colegios nacionales. Sin embargo, el rumbo de dichas
políticas es cambiante de acuerdo a las necesidades que enfrente el país y
de las estrategias de gobierno que cambian cada cuatro años.
2. El conocimiento y el desarrollo ligado a la LDN “Paquetes educacionales y
giras” que es la principal LDN de la empresa, se encuentra en la actualidad
en las manos de una sola persona.
3. El sector de mercado meta y los productos que se le ofertarán han sido
poco o nada explotados y dependiendo de los resultados que la empresa
obtenga y proyecte pueden ser atractivos para otras personas o
instituciones.
4. Las giras como un componente de los servicios que la empresa brinda,
representan un complemento atractivo ya que son una buena forma de
poner en contacto directo a los participantes con la realidad, sin embargo
las mismas pueden traer serias consecuencias para las operaciones y la
imagen de la empresa si se llegara a producir un incidente donde se
presenten heridos o inclusive muertes.
- 105 -
5. El desarrollar las competencias dentro del personal puede llegar al no ser
del todo ventajoso para la empresa, ya que estos pueden fugarse hacia
otras empresas o bien establecer sus propias empresas.
6. La empresa ha proyectado sus necesidades financieras para arrancar las
operaciones con el curso lectivo del año 2008. Los fondos a utilizar serán
cubiertos por fuentes propias de los propietarios de la empresa, si los
fondos que se tienen son insuficientes puede llevar a requerir de prestamos
bancarios para cubrir el presupuesto.
7. Actualmente, el mercado tiene las condiciones políticas y legislativas
idóneas para que la propuesta sea exitosa sin embargo, por lo novedoso
que es el mismo es poco conocido lo que puede dificultar la
comercialización de los productos y el establecimiento de la empresa.
8. Costa Rica al situarse dentro de los trópicos la hace gozar de un buen
clima catalogados como estación seca y lluviosa, sin embargo se esta
afectado por fenómenos climáticos externos que en pocas días e inclusive
horas hacen cambiar el tiempo.
4.8.2 CATEGORIZACION DE LOS RIESGOS Categorizar los riesgos corresponde a agruparlos dentro de posibles grupos de
causas, con lo cual facilita su identificación. Las categorías de riesgo requieren
que sean definidas correctamente y a su vez reflejar las causas comunes para
cada área de aplicación del proyecto.
Las categorías de los riesgos son representadas en una estructura de desglose
de riesgos (RBS). En el caso de Edudivertido la causa de los riesgos son
agrupados en riesgos técnicos, externos, organizacionales y de dirección y
presentados en la Figura 5.
- 106 -
Figura 5 Estructura de desglose de riesgos de Edudivertido SA. Abril, 2007.
- 107 -
4.8.3 DESCRIPCION DE LOS RIESGOS Riesgos técnicos
RT 01 Realizar giras sin contar con los respectivos permisos de operación,
autorizaciones de padres y seguros.
Riesgos externos
RE 01 La educación ambiental deja de formar parte de los ejes transversales de
la educación costarricense.
RE 02 A pesar de ser parte de la estrategia de educación nacional, la educación
ambiental no recibe el impulso por parte del estado para que se
desarrolle.
RE 03 El éxito de la empresa atrae a nuevas personas u organizaciones a
prestar servicios similares.
RE 04 El transporte utilizado para las giras falla en algún momento de la
ejecución de las mismas.
RE 05 Se produce un incidente durante una gira dando como resultado heridos
o muertos.
RE 06 Los clientes no adquieren los productos ofertados.
RE 07 Cancelación de actividades.
RE 08 Pago o reposiciones de productos por indemnizaciones en retrazo de
plazo de entrega.
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Riesgos organizacionales
RO 01 Pérdida de socio(a) con el conocimiento clave para el desarrollo de la
LDN prioritaria de la empresa.
RO 02 Fuga del personal al no tener el ambiente laboral y los incentivos
esperados.
RO 03 El personal con el conocimiento adquirido puede crear empresas que
compitan por el mismo mercado que Edudivertido.
RO 04 La falta de capital no permite la expansión de la empresa.
RO 05 Cancelación de actividades.
Riesgos de dirección
DP 01 Presupuesto estimado es insuficiente para cumplir con las operaciones
de la empresa.
DP 02 Las estrategia de mercadeo no brinda la seguridad y satisfacción a la
clientela para que adquiera los productos.
4.8.4 ANÁLISIS CUALITATIVO Y RESPUESTA A LOS RIESGOS El análisis cualitativo de los riesgos implica realizar una priorización de los riesgos
identificados de acuerdo a su probabilidad de ocurrencia y su impacto sobre los
objetivos de la empresa.
Para la probabilidad y el impacto se utiliza una escala numérica de 0 a 1 con 1
como el valor más probable y de mayor impacto. Una vez asignados los valores
de probabilidad e impacto a los riesgos se combinan sus valores en la matriz de
probabilidad e impacto (Matriz PxI) (Figura 6). Posteriormente, con los valores
- 109 -
originados en la Matriz PxI los riesgos serán calificados como de importancia o
prioridad de la siguiente manera:
Verde: Riesgo Bajo, valores de 0,0 < PxI < 0,20
Amarillo: Riesgo Moderado, valores de 0,20 <= PxI < 0,50.
Rojo: Riesgo Alto, valores de 0,50 <= PxI < 1,00.
Impacto
Probabilidad 0,2 0,4 0,6 0,8
0,9 0,18 0,36 0,54 0,72
0,7 0,14 0,28 0,42 0,56
0,5 0,10 0,20 0,30 0,40
0,3 0,06 0,12 0,18 0,24
0,1 0,02 0,04 0,06 0,08
Figura 6. Matriz de probabilidad e impacto (PxI) utilizada para priorizar los riesgos.
Con los resultados del análisis cualitativo de los riesgos se sigue con las acciones
posteriores de respuesta a los riesgos como la asignación de reservas en dado
caso que ocurra el riesgo, los síntomas que indican que se esta por enfrentar el
riesgo y la asignación de fechas para actuar en la prevención de la ocurrencia de
los riesgos son mostrados en el Cuadro 12.
- 110 -
- 111 -
- 112 -
4.9 ACCIONES A TOMAR EN ELCASO DE NO LOGRAR LOS OBJETIVOS EN LOS PLAZOS ESTABLECIDOS.
En el Cuadro 13, se presentan las medidas a tomar dado el caso de llegar al
fecha de cumplimiento y no haber logrado cumplirlos. Las medidas planteadas se
apoyan del análisis de riesgos.
Cuadro 13. Medidas a tomar en le caso de no lograr los objetivos dentro del plazo
y alcance estipulado.
OBJETIVO ACCION
F1 Analizar ¿porqué no se logró?
Cambiar de estrategia de mercadeo.
F2 Analizar ¿porqué no se logró?
Ampliar el mercado meta.
F3 Reestructurar presupuestos, mejorar las estrategias de mercado y
ampliar área de mercadeo.
CL 1 Priorizar la fuentes de origen de las quejas presentadas. Una vez
definidas dar la pautas a seguir y un periodo de seis meses
adicionales para evaluar resultados.
CL 2 Implementarla para el 2009.
CL 3 Analizar ¿porqué no se realizó? Y analizar la tendencia de
mercado para dirigirse hacia crear o mejorar productos.
CL 4 Redefinir la necesidad e importancia que representa para la
empresa. Si es necesario, se amplia tres meses para cumplirlo.
CL 5 Analizar ¿porqué antiguos clientes no recontratan servicios o
adquieren más productos. Se prioriza las causas para trabajar en
ellas y lograr la recontratación de servicios.
- 113 -
Cuadro 13. Continuación.
OBJETIVO ACCION
CL 6 Identificar las principales causas de incumplimiento a fin
eliminarlas para poder lograr el objetivo. Si no es realista del todo
bajar el alcance del objetivo a un 90%.
CL 7 Identificar las causas del porqué la empresa no ha logrado crear
una buena imagen entre los clientes y priorizarlas para trabajar
sobre ellas afín de consolidar la imagen.
P 1 Tomar medida correctiva, ampliando el plazo por tres meses para
lograr el objetivo. Esto implica tomar el historial de productos y
servicios adquiridos a los diferentes proveedores para calificarlos y
hacer la selección.
P 2 Tomar medida correctiva, ampliando el plazo por tres meses para
lograr el objetivo.
P 3 Analizar ¿porqué no se ha hecho?. Implica un monitoreo de los
productos generados.
P 4 Determinar las causas por las que no se ha mejorado los
procesos. Si es por causas internas tomar las medidas que
correspondan. Si es por causa externas como proveedores,
cambiarlos o tomar medidas correctivas.
P 5 Replantear la necesidad de la página WEB y determinar un nuevo
plazo.
P 6 Ampliar el plazo por seis meses más. En vista de no haberse
cumplido, buscar los factores claves de calidad en base a la
experiencia generada con los cuales se ha probado se cumple con
las expectativas de la clientela.
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Cuadro 13. Continuación.
OBJETIVO ACCION
P 7 Mejor en calidad y prestación de servicios y determinar una la
nueva fecha para el cumplimiento.
FCr 1 Determinarlos de inmediato, ya que la empresa requiere de crecer
con el personal idóneo.
FCr 2 Medida de corrección inmediata estableciendo los tipos de
formatos que se requieren.
FCr 3 Mejorar los procesos concernientes a compra de servicios y
productos.
FCr 4 Determinar porqué no se hizo el plan de capacitaciones y
determinar las necesidades actuales de capacitación.
FCr 5 Determinar si toda la documentación actual en útil y pertinente.
Adicionalmente insistir en la necesidad de documentar.
FCr 6 Desarrollar el plan acorde con las necesidades y rendimientos
actuales de los clientes.
FCr 7 Continuar insistiendo sobre el tema entre el personal.
- 115 -
5 CONCLUSIONES
1. Entre la planificación estratégica y los procesos de administración de
proyectos existe un vínculo, ya que ambos se enfocan a planear y dotar de
la mejor manera de estrategias y puntos de control para ir midiendo los
avances hacia la consecución de los objetivos propuestos.
2. El involucrarse en la planificación estratégica dentro de las empresas
constituye un proyecto en sí mismo, ya que establece un cronograma, se
debe cumplir con los alcances propuestos y debe contar con recursos
asignados para llevarlo a cabo. Además, pasa por las etapas de
planificación, ejecución, control y cierre.
3. El uso de mapas conceptuales como herramienta para determinar las
relaciones entre las cuatro perspectivas de objetivos estratégicos, facilita
su comprensión y la visualización de la relación de causa y efecto entre
ellos, permitiendo así detectar vacíos de objetivos que se apoyen unos a
otros entre las cuatro perspectivas.
4. Una vez que la estrategia de la empresa esté planteada debe contar con el
respaldo total por parte de la dirección. Adicionalmente, es primordial que
todos la interpreten de la misma manera, para que los esfuerzos que se
realicen sean dirigidos hacia la misma dirección buscando la consecución
de los objetivos.
5. El diagrama del RBS, ayuda a identificar los riesgos con mayor facilidad,
esto porque al agruparlos en diferentes grupos de causas facilita la
comprensión de sus orígenes y la forma de actuar ante ellos.
- 116 -
6. Para la elaboración de mapas estratégicos requiere de un alto esfuerzo,
creatividad y compromiso por parte de los participantes, para que los
objetivos que lo forman apoyen la estrategia empresarial.
7. Edudivertido afronta una condición de riesgo alto, ya que es una empresa
nueva que no cuenta con una cartera de clientes establecida y por estar
lanzando al mercado un producto nuevo que debe ganarse su posición en
el mercado.
8. Visualizando la empresa desde fuera, se puede concluir que Edudivertido
cuenta con un concepto innovador, que posee el potencial para logar
captar un sector de mercado poco o nada explotado y que está
suficientemente apoyado por la legislación para considerarse atractivo y
seguro para que la empresa establezca sus operaciones.
9. El éxito que Edudivertido logre tener en su inicio de operaciones, se verá
condicionado por la forma en la cual oferte sus productos y la agresividad
para abarcar y posicionarse dentro del sector de mercado meta.
10. Al ser Edudivertido una empresa pequeña con muy poco personal pero que
cuenta con sueños y metas claras hacia donde se desea llegar, se facilita
identificar sus debilidades y plantearse sus necesidades de desarrollo de
competencias de manera tal que les permita minimizar las debilidades.
11. Un factor que limita el crecimiento de la empresa es el hecho que los
socios fundadores y portadores de la idea, no están dedicados en el 100%
de su tiempo para dedicarse al trabajo de la empresa por su condición
actual de asalariados.
- 117 -
12. En este momento no es una prioridad de la empresa la adquisición de
activos. Sin embargo debe de ir determinando sus prioridades a futuro.
13. Edudivertido debe trabajar fuertemente en buscar y contratar personal
idóneo, comprometido y con grandes deseos de propiciar el crecimiento de
la empresa como un medio para su propio crecimiento personal.
14. Edudivertido debe valorar los productos existentes en mercado
relacionados al medio ambiente y educación ambiental. Sobre esta base
mejorar sus productos asegurándose así que sean realmente una
propuesta diferente.
15. Edudivertido debe lanzarse al mercado con la mayor fuerza posible a fin de
capturar un gran porcentaje de este y contar con una cartera de clientes
que justifique y financie las operaciones de la empresa.
16. En el tema de consultorías forestales, la empresa debe de valorar su
aporte al logro de su visión, la frecuencia, el aporte económico y los
recursos necesarios que demanden. Según los resultados que se obtengan
la empresa debe decidir el continuar con ellas sin que afecten este plan o
bien, si su éxito y aportes es muy grande debe de cambiar este plan
estratégico y rediseñarlo para que ambos, las consultorías y el plan estén
alineados y no riñan en la consecución de la visión de la empresa.
- 118 -
6 RECOMENDACIONES
1. Edudivertido debe tomarse el tiempo para definir la mejor estrategia de
mercado, de manera que le permita ser eficiente en la captación de
clientes.
2. Adicional al trabajo realizado es este PFG, se debe realizar el análisis de
oportunidades, ampliar los estudios de costos y proyección de
presupuestos y reforzar el análisis de competidores realizados.
3. Al crecer en personal se deben de buscar las persones con los perfiles
adecuados. Dentro de las personas a contratar se hallen las diferentes
fortalezas requeridas por Edudivertido para potenciar su crecimiento;
potencialización que se logrará en el tanto y los empleados logren
integrarse como equipo de trabajo comprometido hacia su éxito y el de
Edudivertido.
4. Determinar la carga laboral compartida de los socios en el punto donde por
las operaciones de Edudivertido, les demande dejar sus trabajos actuales y
dedicarse de lleno a la empresa.
5. Definir las prioridades sobre los pasivos que la empresa debe de ir
adquiriendo para realizar sus operaciones.
6. Aprovechar la política (vista como tendencia y formalidad del gobierno y la
banca estatal) hacia el desarrollo y fortalecimiento de PYMES.
7. Ajustar este PFG al formato pedido por las entidades bancarias para que
sea utilizado como propuesta de proyecto, para optar por un crédito que le
- 119 -
permita a Edudivertido arrancar con la fuerza necesaria con las
operaciones de la empresa.
8. Aprovechar las facilidades adicionales (capacitaciones, asesorías, etc) al
crédito que surjan de la política de fomento de PYMES.
9. Edudivertido debe priorizar sus necesidades de formación del personal,
para que en los casos prioritarios sean minimizadas en el corto plazo y
aquellas, que no son de carácter urgente pero que contribuyen a un mejor
desempeño, se opte por conseguirlas con entes o instituciones como el
INA que brindan capacitaciones de excelencia y a muy bajo costo.
10. Mantener un monitoreo anual sobre los temas propuestos por la ONU y la
UNICEF, en materia de ambiente y desarrollo humano para que estos
mismos sean considerados dentro de los temas que Edudivertido oferta.
- 120 -
7 BIBLIOGRAFIA
ACTo (Area de Conservación Tortuguero). Razón Fundamental de la Educación Ambiental. Costa Rica, 2006. Disponible en http://www.acto.go.cr/descargas/razon_fundamental_de _la_Educacion_Ambiental.pdf consultado el 9 de diciembre del 2006.
ASAMBLEA LEGISLATIVA DE COSTA RICA. Nuestra Constitución Política de la República de Costa Rica. Novena edición, 1993. San José, Costa Rica: LIL SA. P 38 BERNARD, T & HARRISON, J. Planeación estratégica exitosa. Bogota, Colombia. Fondo editorial LEGIS. 1993. 355 p. CCT (Centro Científico Tropical). Educación Ambiental y Apoyo Comunitario. Costa Rica. 2006. Disponible en www.educacion_ambiental_mtv /4.htm consultado el 10 de diciembre del 2006. CHACON, H. Propuesta de un Plan Estratégico para la Sección de Ingeniería Forense del Organismo de Investigación Judicial. Tesis. San José, Costa Rica: Universidad para la Cooperación Internacional, 2006. 69 p. CHAMOUN, Y. Administración Profesional de Proyectos. Una Guía Práctica para Programar el Éxito de sus Proyectos. México: McGraw Hill Interamericana. 2002 268p FUNDECOR (Fundación de la Cordillera Volcánica Central). Programa de Educación Ambiental. Costa Rica. 2006. Disponible en www.fundecor.org_educacion_programa_herramienta.shtml, consultado el 10 de diciembre del 2006. GARBANZO, V. Propuesta de Metodología para el Alineamiento de los Proyectos al Plan Estratégico de la Organización. Tesis. San José, Costa Rica: Universidad para la Cooperación Internacional. 2002. 64 p GOODSTEIN, D.; NOLAN, T.; PFEIFFER. Planificación Estratégica Aplicada. Colombia: McGraw Hill Interamericana. 1998. 435p HILL, C. & JONES, G. Administración Estratégica: Un enfoque integrado. Colombia. McGraw Hill Interamericana. 1997. 1- 15 pp
- 121 -
JIMENEZ, J. Vinculando la Estrategia con la Operación: de la Planificación a la Gestión. Tesis. San José, Costa Rica.: Universidad para la Cooperación Internacional. 2004. 83 p. KAPLAN, R & NORTON, D, Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Barcelona, España, Gestión 2000, 1999, 321 pp. LÓPEZ, A. Balanced Scoredcard. España. 2006. Disponible en http://ciberconta.unizar.es/leccion/bsc/ MEP (Ministerio de Educación Pública). & OEI (Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura. Sistema Educativo Nacional de Costa Rica. Madrid, España. 1997. Disponible en http://www.oei.es/quipu/costarica/index.html#Creditos consultado el 9 de diciembre del 2006. MEP (Ministerio de Educación Pública). Antecedentes Históricos de la Educación Costarricense y el Ministerio de Educación Pública. San José, Costa Rica. 2006a. Disponible en www.mep.go.cr/HistoriaMep.html, consultado el 9 de diciembre del 2006. MEP (Ministerio de Educación Pública). Compromiso Nacional Sobre La “Década De La Educación Para El Desarrollo Sostenible. Material inédito. Costa Rica. 2006b.
MEP (Ministerio de Educación Pública). Marco Estratégico para la Educación Ambiental en primaria 2005-2008. San José, Costa Rica. 2006c. Disponible en http://www.mep.go.cr/NoticiasMarcoEstrat%C3%A9gicoEducaci%C3%B3nAmbientalpg000165.html, consultado el 9 de diciembre del 2006.
MINAE (Ministerio del Ambiente y Energía). Estrategia para la Educación Ambiental en el SINAC. San José, Costa Rica. 2005. Disponible en www.documentacion.sirefor.go.cr/archivo/edambiental/estrategia_educacion_ambiental.pdf, consultado el 9 de diciembre del 2006
MORRISEY, G. Pensamiento estratégico: Construya los cimientos de su planeación. México. Prentice Hall Hispanoamericana. 1996. 119 p PMI (Project Managent Institute). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. PMBok Guide, Tercera edición 2004. Newton Square, Pennsylvania, E.U.A.: 2004. 392 p
- 122 -
PMI (Project Managent Institute). The Standard for Portafolio Management.. Newton Square, Pennsylvania, E.U.A: 2006. 79 p. UNESCO. Foro mundial sobre la Educación: Marco de Acción de Dakar. Dakar, Senegal: 2000. Disponible en www.unesco.org, consultado el 30 de noviembre del 2006
- 123 -
Anexo 1. Declaración del alcance del proyecto “Plan estratégico de Empresa
Edudivertido SA.
DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Proyecto: Plan Estratégico de la Empresa Edudivertido SA.
Fecha: 25 de noviembre del 2006 Planteo del problema (necesidad, oportunidad) y justificación del proyecto: En la actualidad y para la mayoría de la población, no es secreto que a nivel mundial se está llegando a un punto crítico en lo que a conservación del Ambiente se refiere. Muestras claras de dicho deterioro son las frecuentes inundaciones o sequías, el deshielo de los polos, el deterioro de la capa de ozono, la pérdida de la biodiversidad entre otros. Ante tales efectos negativos para el Medio, las naciones han comenzado a dirigir sus esfuerzos hacia la detención y reversión de los agentes causales de los problemas que causan el deterioro ambiental. Es así como se han ido uniendo esfuerzos para contrarrestar dicha problemática, dando como resultado el establecimiento de políticas y acuerdos claros en busca de regular las prácticas nocivas al ambiente y para impulsar mejores prácticas ambientales y la formación de los ciudadanos más concientes acerca de la necesidad de conservar el Ambiente. Con el cambio que se busca dar hacia un mejor conocimiento y uso de los recursos la empresa Edudivertido SA, ve la posibilidad de aprovechar la oportunidad de negocio para crear una necesidad de mercado. Esta iniciativa esta amparada por los tratados internacionales como: el Marco de Acción de Dakar y la proclama de la “Década de la Educación para el Desarrollo Sostenible” hecha por las Naciones Unidas. Además, por la legislación nacional y los compromisos internacionales adquiridos en cuanto a formación de ciudadanos comprometidos con la protección del Ambiente. (MEP, 2006) Ante tal panorama esta propuesta de PFG busca dar la orientación, identidad y estructura de trabajo necesarias a Edudivertido, de manera tal que le permitan abrirse paso en el mercado nacional como empresa líder en la prestación de servicios educacionales ambiéntales.
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El presente trabajo otorgará los lineamientos estratégicos bajo los cuales Edudivertido buscará establecerse y ser competitivo. Objetivos del proyecto: General
o Elaborar el plan estratégico de Edudivertido SA Específico
o Definir la misión, visión y valores de la empresa. o Definir la estrategia de negocios de la empresa en términos de línea de
negocios, indicadores críticos del éxito y objetivos estratégicos. o Diseñar el mapa estratégico de la empresa. o Realizar el análisis de brechas entre la condición actual y la deseada. o Realizar los planes de acción para el cierre de las brechas. o Realizar el análisis de riesgos para las líneas de negocios de la empresa.
Producto principal del proyecto: El producto principal de este PFG, es el Plan Estratégico de Acción de Edudivertido SA. El plan contendrá los lineamientos principales que darán las ventajas competitivas a la empresa para consolidarse en su nicho de mercado Entregables del proyecto: Son entregables de este PFG:
o La visión, misión y valores de la empresa. o Los objetivos estratégicos a largo plazo. o La estrategia de negocio incluyendo las líneas de negocios (LDN´s) y los
indicadores críticos del éxito (ICE´s). o El análisis de brechas. o Los planes de acción. o Registro de riesgos. o El plan de contingencias de riesgos, análisis de los riesgos determinados.
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Anexo 2. Charter del proyecto Plan Estratégico de la Empresa Edudivertido SA.
Información principal y autorización del proyecto Fecha: 18 noviembre 2006
Nombre del proyecto: Plan Estratégico de la Empresa Edudivertido SA.
Área de conocimiento/Procesos Gestión del Alcance del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto Planificación estratégica
Área de aplicación (sector/actividad) La empresa se dedica a la prestación de Servicios Educacionales Ambientales.
Fecha de inicio de proyecto: 18 noviembre 2006
Fecha tentativa de finalización de proyecto: 26 junio 2007
Objetivos del proyecto (general y específico) General
o Elaborar el plan estratégico de Edudiverdido SA. Específico
o Definir la misión, visión y valores de la empresa. o Definir la estrategia de negocios de la empresa en términos de línea de
negocios, indicadores críticos del éxito y objetivos estratégicos. o Diseñar el mapa estratégico de la empresa. o Realizar el análisis de brechas entre la condición actual y la deseada. o Realizar los planes de acción para el cierre de las brechas. o Realizar el análisis de riesgos para las líneas de negocios de la
empresa. Descripción del producto: Documento con la estrategia bajo la cual la empresa Edudivertido basará sus operaciones. Dicho documento contendrá
o La visión, misión y valores de la empresa. o Los objetivos estratégicos a largo plazo. o La estrategia de negocio incluyendo las líneas de negocios (LDN´s) y
los indicadores críticos del éxito (ICE´s). o El análisis de brechas. o Los planes de acción. o Registro de riesgos. o El plan de contingencias de riesgos, análisis de los riesgos
determinados.
- 126 -
Necesidades del proyecto (lo que da origen) Edudivertido SA es una microempresa familiar de reciente creación, la cual busca establecerse como empresa reconocida en la prestación de Servicios Educacionales Ambientales. Para lograr establecerse, la empresa busca crear la necesidad de obtener los servicios educacionales dentro entes educativos y dedicados al trabajo con el ambiente en el país. A su vez, se busca entrar a un nicho de mercado que en la actualidad ha ido tomando auge dentro de las políticas nacionales e internacionales, en la busqueda de concienciar a la población sobre necesidad de la conservación y uso sostenible de los recursos naturales. Con esta propuesta de PFG, se busca dejar sentados los lineamientos que orientarán la empresa una posicionarse en el nicho de mercado seleccionado. Adicionalmente, la idea surge como respuesta del espíritu emprendedor de búsqueda de nuevas alternativas de trabajo en el afán de consolidar a los fundadores como empresarios. Justificación de impacto (aporte y resultados esperados) Se espera con el análisis del entorno donde se desenvolverá Edudivertido, dotar a la empresa de las herramientas necesarias así como de una guía adecuada, que permitan canalizar los esfuerzos hacia la búsqueda de la excelencia y posicionamiento como empresa consultora en el campo forestal y de educación ambiental. Identificación de grupos de interés (stakesholders) Clientes directos: Escuelas y colegios. Organizaciones no gubernamentales. Organizaciones gubernamentales. Sector forestal. Empresa privada con programas de Responsabilidad Social Empresarial o Certificaciones ISO.
Aprobado por
Firma
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129
130
Anexo 6. Artículos de la legislación Nacional que se relacionan a la educación ambiental.
CONSTITUCIÓN POLÍTICA
REPÚBLICA DE COSTA RICA TITULO V
DERECHOS Y GARANTÍAS SOCIALES Capítulo Único
ARTÍCULO 50.- El Estado procurará el mayor bienestar a todos los habitantes del país, organizando y estimulando la producción y el más adecuado reparto de la riqueza.
Toda persona tiene derecho a un ambiente sano y ecológicamente equilibrado. Por ello, está legitimada para denunciar los actos que infrinjan ese derecho y para reclamar la reparación del daño causado.
El Estado garantizará, defenderá y preservará ese derecho. La ley determinará las responsabilidades y las sanciones correspondientes
LEY FORESTAL 7575
REPÚBLICA DE COSTA RICA 13 de febrero 1996
ARTÍCULO 6.- Competencias Son competencias de la Administración Forestal del Estado las siguientes:
j) Promover la sistematización de la información forestal y la divulgación, educación y capacitación forestales.
ARTÍCULO 37.- Inspectores de recursos naturales Corresponde al Ministerio del Ambiente y Energía velar por la protección y conservación de los bosques y terrenos forestales. Para cumplir con esta misión prioritaria, el Ministerio podrá formular programas tendientes a instaurar las medidas necesarias en resguardo de la integridad de los recursos forestales del país. Para coadyuvar al cumplimiento de lo anterior, el Ministerio dará participación a la sociedad civil, nombrando inspectores de recursos naturales ad honorem e integrando comités de vigilancia de los bosques. Los nombramientos deben
131
publicarse en La Gaceta. En el reglamento de esta ley, se establecerá una identificación que los acredite como tales.
Asimismo, el Ministerio del Ambiente y Energía podrá otorgar premios nacionales para la investigación, reforestación, conservación y otros.
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Anexo 7. Perfil de los socios fundadores de Edudivertido SA.
• Socia fundadora: Fabiana Murillo Rodríguez
Profesión: Ingeniera Forestal con Licenciatura en Manejo de Recursos
Naturales. Educadora de Preescolar.
Experiencia: Destaca la participación y coordinación dentro del Programa de
Educación Ambiental de entidades como el Instituto Costarricense de
Electricidad, la Reserva Biológica Absoluta de Cabo Blanco y la Fundación
Neotrópica. Es miembro activa del Movimiento de Guías y Scouts de Costa Rica,
donde se ha destacado por sus capacidades de docencia, liderazgo y dirección
de programa educativo. Ha tenido además a su cargo el manejo de grupos y la
coordinación y dirección de eventos tanto a nivel nacional como internacional.
Ocupación actual: Directora de Proyecto Prácticas Ambientales para la
Recuperación de la microcuenca del Río Damas, Patarrá de Desamparados
para la Fundación Neotrópica; y forma parte del equipo docente de la Cátedra de
Ecología y Educación Ambiental de la Universidad Estatal a Distancia.
Cualidades gerenciales: Habilidades para manejo de grupos, liderazgo, decisión,
visión, coordinación de procesos.
• Socio fundador: Luis Guillermo Acosta Vargas
Profesión: Ingeniero Forestal con estudios avanzados en Maestría en
Administración de Proyectos.
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Experiencia: Destaca el papel de investigador en el Instituto Nacional de
Biodiversidad donde se ha desempeñado como botánico. Se ha involucrado
además en la investigación de otros grupos taxonómicos y su historia natural.
Además tiene a su cargo la logística para la adquisición de muestras en el
campo, la administración de recursos institucionales, el manejo de personal y la
participación dentro del planeamiento y desarrollo de proyectos. Adicionalmente
ha brindado consultarías en inventarios florísticos y ha impartido cursos de
inventarios y manejo forestal.
Ocupación actual: Investigador en la Unidad de Bioprospección del Instituto
Nacional de Biodiversidad.
Cualidades gerenciales: Capacidad de escucha, liderazgo, humanismo,
seguimiento de protocolos, colaborador, versatilidad de funciones.