Planeacion estrategica
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ARTICULO Gerencia de Proyectos VICERRECTORIA ACADÉMICA FO-IP-008 Nombre de la Especialización Universidad Pontificia Bolivariana – Montería ALCANCE Y PERSPECTIVA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LAS ORGANIZACIONES LUIS FERNANDO FLÓREZ GARCÍA Universidad Pontificia Bolivariana [email protected] Resumen: La planeación estratégica se ha visto duramente cuestionada en la última década por la discrepancia entre la aplicación de la herramienta y los resultados económicos obtenidos por las organizaciones. Esto ha llevado a renombrados investigadores de las ciencias estratégicas como Michael Porter y Henry Mintzberg a replantear los conceptos de la planeación estratégica. La presente investigación documental revisa el debate y las conclusiones a la que han llegado los diversos autores en torno a las concepciones erróneas y validez de la planificación estratégica como herramienta de gestión para las empresas en las turbulentas condiciones de mercado actual. Palabras clave: Planeación Estratégica, Gerencia Estratégica, Estrategia. Abstract: Strategic planning has been harshly criticized in the past decade because of the discrepancy between the application of the tool and the economic performance of organizations. This led to renowned researchers of strategic sciences as Michael Porter and Henry Mintzberg to rethink the concepts of strategic planning. This documental research reviews the debate and the conclusions to which the various authors have arrived around misconceptions and validity of strategic planning as a management tool for companies in today's turbulent market conditions. Keywords: Strategic Planning, Strategic Management, Strategy. 1. INTRODUCCIÓN La planeación estratégica ha sido objeto de intensos cuestionamientos a lo largo de la última década tanto en diálogos con la gerencia de múltiples organizaciones, como en la literatura referente, críticas casi siempre fundamentadas en los enormes distanciamientos entre las expectativas creadas y la realidad de los resultados prácticos obtenidos (Londoño, 2014) Teniendo como contexto esta problemática se buscará dar claridad al concepto de la planeación estratégica como herramienta de gestión gerencial, delimitando su alcance y aplicabilidad a los problemas de gestión en las organizaciones y validar su utilidad en la planeación de las estrategias
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alcance y perspectiva de la planeacion estrategica
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Nombre de la Especialización Universidad Pontificia Bolivariana – Montería
ALCANCE Y PERSPECTIVA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO
HERRAMIENTA PARA EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LAS
ORGANIZACIONES
LUIS FERNANDO FLÓREZ GARCÍA
Universidad Pontificia Bolivariana
Resumen: La planeación estratégica se ha visto duramente cuestionada en la última década
por la discrepancia entre la aplicación de la herramienta y los resultados económicos obtenidos
por las organizaciones. Esto ha llevado a renombrados investigadores de las ciencias
estratégicas como Michael Porter y Henry Mintzberg a replantear los conceptos de la
planeación estratégica. La presente investigación documental revisa el debate y las
conclusiones a la que han llegado los diversos autores en torno a las concepciones erróneas y
validez de la planificación estratégica como herramienta de gestión para las empresas en las
turbulentas condiciones de mercado actual. Palabras clave: Planeación Estratégica, Gerencia Estratégica, Estrategia.
Abstract: Strategic planning has been harshly criticized in the past decade because of the
discrepancy between the application of the tool and the economic performance of
organizations. This led to renowned researchers of strategic sciences as Michael Porter and
Henry Mintzberg to rethink the concepts of strategic planning. This documental research
reviews the debate and the conclusions to which the various authors have arrived around
misconceptions and validity of strategic planning as a management tool for companies in
today's turbulent market conditions. Keywords: Strategic Planning, Strategic Management, Strategy.
1. INTRODUCCIÓN
La planeación estratégica ha sido objeto de
intensos cuestionamientos a lo largo de la
última década tanto en diálogos con la
gerencia de múltiples organizaciones,
como en la literatura referente, críticas casi
siempre fundamentadas en los enormes
distanciamientos entre las expectativas
creadas y la realidad de los resultados
prácticos obtenidos (Londoño, 2014)
Teniendo como contexto esta problemática
se buscará dar claridad al concepto de la
planeación estratégica como herramienta
de gestión gerencial, delimitando su
alcance y aplicabilidad a los problemas de
gestión en las organizaciones y validar su
utilidad en la planeación de las estrategias
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necesarias para afrontar los retos de
competitividad, crecimiento y permanencia
de las empresas en el mercado, mediante la
indagación de los conceptos, los diferentes
puntos de vista y las experiencias recogidas
en la literatura académica disponible
relativa a la implementación del proceso
de planeación estratégica en la toma de
decisiones corporativas y su influencia en
el mejoramiento del desempeño
organizacional.
De otra forma: ¿Cuál es la posición que
debe adoptar la dirección de las
organizaciones frente a la planeación
estratégica como herramienta para
determinar las estrategias de la
organización en el turbulento entorno del
mercado actual?
El concepto de la planeación estratégica en
su esencia, ha estado presente en las
actividades del hombre desde tiempos
remotos con variadas referencias en los
ámbitos militar y político. Las primeras
fuentes escritas aparecen en textos tan
antiguos como El Arte de la Guerra de Sun
Tzu (siglo IV a.C.) que en el Capítulo VIII
(Las Nueve Variables), versículo 9, dice:
"El general (strategos) debe estar seguro
de poder explotar la situación en su
provecho, según lo exijan las
circunstancias. No está vinculado a
procedimientos determinados." (Tzu,
1990). O ya en el escrito árabe-hindú Calila
y Dimna (versión de Antonio Chalita Sfair,
1995) del autor Baidaba, quien disertaba
sobre los tres aspectos en que debía
concentrar la atención el gobernante:
1)“...analizar cuidadosamente los hechos
pasados y las razones de su fracaso, hacer
un balance de los beneficios y perjuicios
que le han traído..”; 2)”…el estudio
cuidadoso de la situación en su hora
presente y de sus aspectos buenos y malos,
explotar las buenas oportunidades en tanto
pueda, y evitar todo lo que pueda causar
pérdidas y fracasos” y 3)“…la tercera de
estas cosas reside en el estudio del futuro y
de los éxitos o fracasos que a su juicio le
reserva, preparase bien para aprovechar
las buenas oportunidades y estar atento
contra todo lo que teme” (Bailaba, 1995);
más tarde, Nicolás Maquiavelo en su obra
El Príncipe también explicaría la necesidad
de la planeación para la realización de un
buen gobierno (Maquiavelo, 1998).
Por otro lado, Aníbal Barca, quien fuera un
general cartaginés perteneciente a la
dinastía Bárcida, destacó por sus campañas
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contra los romanos. Considerado uno de
los líderes militares más importantes de la
historia por sus excepcionales habilidades
en la táctica y la estrategia en el campo de
batalla, su plan para conquistar Roma
incluyó la definición de la misión de su
reino, la formulación de las estrategias y el
análisis de los factores del medio ambiente,
los cuales comparó y combinó con sus
propios recursos para determinar las
tácticas, proyectos y pasos a seguir.
Precisamente lo que representa el proceso
de planificación estratégica que se aplica
hoy en día en cualquier empresa.
Los primeros estudios modernos que
ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron los de Von Neuman y
Oskar Morgenstern en su obra La Teoría
del Juego y el Comportamiento
Económico. La teoría de juegos es un área
de la matemática aplicada que utiliza
modelos para estudiar las estrategias
óptimas así como el comportamiento
previsto y observado de individuos en
juegos. Esta se formalizó por primera vez a
partir de los trabajos de estos dos
matemáticos antes y durante la Guerra Fría,
debido sobre todo a su aplicación a la
estrategia militar; "una serie de actos que
ejecuta una empresa, los cuales son
seleccionados de acuerdo con una
situación concreta" (Von Neumann &
Morgenstern, 1994). En otras palabras,
estudia la elección de la conducta óptima
cuando los costes y los beneficios de cada
opción no están fijados de antemano, sino
que dependen de las elecciones de otros
individuos. Su inclusión en el ámbito
empresarial no se da sino solo hasta
después de finalizar la segunda guerra
mundial, cuando se empezó a notar
algunos aspectos del entorno que no eran
controlables: la incertidumbre, el riesgo, la
inestabilidad y un ambiente cambiante.
Surgió, entonces, la necesidad de tener un
control relativo sobre los cambios rápidos.
De este modo, a mediados de 1960,
impulsados por los trabajos Ansoff, se
empezó a desarrollar la así llamada
planeación estratégica como una suerte de
sistemas formal de planeación a largo
plazo, que ya contaba con algunas de las
características modernas del proceso.
Desde entonces, el concepto de la
planeación estratégica ha ido
evolucionando al grado que en la
actualidad todas las compañías importantes
en el mundo han implementado este
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sistema de alguna forma, y un número cada
vez mayor de pequeñas empresas empieza
a adoptar esta herramienta de gestión
(Cuero, y otros, 2007).
La idea de que todo directivo debería tener
un conocimiento básico tanto del concepto
como de la práctica de la planeación
estratégica formal se basa en un número de
observaciones realizadas acerca de la
dirección y el éxito en los negocios, no
obstante las controversias suscitadas por
algunos autores como Mintzberg quien a su
juicio, tres décadas después de la aparición
“el concepto no está muerto, pero ha caído
de su pedestal” (Mintzberg, Rethinking
Strategic Planning Part I: Pitfalls and
Fallacies, 1994).
El concepto de la planeación estratégica se
presenta en un contexto que puede resultar
confuso para quien se acerca por primera
vez al entorno de la gestión organizacional,
por lo que se definirán previamente
conceptos estrechamente relacionados
como planeación, estrategia y planeación
estratégica.
Para comenzar, La Planeación es una
etapa del proceso administrativo mediante
la cual se establecen directrices, se definen
estrategias y se seleccionan alternativas y
cursos de acción, en función de objetivos y
metas generales económicas, sociales y
políticas; tomando en consideración la
disponibilidad de recursos reales y
potenciales que permitan establecer un
marco de referencia necesario para
concretar programas y acciones específicas
en tiempo y espacio. Es la etapa en donde
se debe identificar los objetivos a lograr,
ordenar y definir las prioridades,
determinar los medios a utilizar y asegurar
la efectiva aplicación de los mismos para
poder alcanzar el fin esperado. Su
cobertura temporal comprende el corto,
mediano y largo plazos.
La planeación tiene como propósito
fundamental contribuir al alcance de los
objetivos organizacionales y de forma más
específica tiene los siguientes propósitos:
a. Propósito Protector: Hace referencia a
minimizar el riesgo reduciendo las
incertidumbres que rodean el entorno de
los negocios y aclarando las consecuencias
de una acción administrativa en ese
sentido.
b. Propósito Afirmativo: Plantea que se
debe elevar el nivel de éxito de la
organización.
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c. Propósito de Coordinación: Con la
planeación también se busca un esfuerzo
combinado de los miembros de la
organización, que permitan generar una
eficiencia organizacional.
La necesidad de planear, esencialmente se
deriva del hecho de que toda empresa, o
institución opera en un medio que
experimenta constantes cambios
(tecnológicos, políticos, competitivos,
culturales, económicos, etc.) derivados del
proceso de globalización del mercado
(Cuero, y otros, 2007).
Por Estrategia en la administración de las
organizaciones se entiende, esencialmente,
la adaptación de los recursos y habilidades
de la organización al entorno cambiante,
aprovechando sus oportunidades y
evaluando los riesgos en función de
objetivos y metas: la dirección hacia la cual
debe dirigirse la organización y sus
esfuerzos.
La estrategia define el qué, cuando, como,
donde y para qué de los recursos.
Determina y revela el propósito
organizacional en términos de objetivos a
largo plazo, programas de acción y
prioridades en la asignación de recursos.
Selecciona los negocios de la organización
o aquellos en los que va a estar. Intenta
lograr una ventaja sostenible en cada uno
de sus negocios respondiendo
adecuadamente ante las amenazas y
oportunidades en el medio ambiente de la
firma, y las fortalezas y debilidades de la
organización. Abarca todos los niveles
jerárquicos de la firma y define las
contribuciones económicas o no
económicas que se propone hacer a sus
grupos de asociados (Cuero, y otros, 2007).
La adaptación de la organización a su
entorno sólo es posible a partir de la
definición de una estrategia congruente que
proporcione un marco de orientación para
delimitar las decisiones y acciones a
desarrollar durante un período de tiempo
específico; para esto, deben considerarse
los siguientes factores críticos:
· El estado del sistema (organización) en
relación con su entorno.
· Los posibles cambios en el estado del
sistema (organización).
· Los efectos que las decisiones pueden
tener en el sistema (organización) (Vega,
2006).
Por su parte, La Planeación Estratégica
es una herramienta que permite a las
organizaciones prepararse para enfrentar
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las situaciones que se presentan en el
futuro, ayudando con ello a orientar sus
esfuerzos hacia metas realistas de
desempeño, por lo cual es necesario
conocer y aplicar los elementos que
intervienen en el proceso de planeación.
La planeación estratégica está entrelazada
de modo inseparable con el proceso
completo de la dirección; por tanto, todo
directivo debe comprender su naturaleza y
realización. Es la planeación más amplia de
la organización, constituye planeación a
largo plazo, generalmente de 3 a 5 años y
concibe a la organización como un todo.
Es definida por la alta dirección de la
organización y corresponde al plan mayor,
al cual están subordinados todos los demás
planes corporativos.
Las gerencias encuentran que definiendo la
misión de sus empresas les es más fácil
imprimirles dirección y propósito y como
consecuencia, éstas funcionan mejor y
responden mejor a los cambios
ambientales.
La planeación estratégica nos ayuda a
adquirir un concepto muy claro de nuestra
organización, lo que posibilita a su vez la
formulación de planes y actividades que
nos lleven hacía el logro de las metas, a la
vez que permite prepararse para hacer
frente a los rápidos cambios del ambiente
en que opera la organización, (Castaño,
2014).
La actividad de una empresa obedece a una
necesidad particular en un tiempo y
circunstancias determinadas. Sin embargo,
estas condiciones lejos de ser fijas, tienden
a transformarse con el tiempo y obligan a
que las organizaciones deban adaptarse
constantemente a las dinámicas del
entorno. El instrumento diseñado para
ayudar a adaptar la empresa a nuevas y
cambiantes circunstancias de operación es
la planeación estratégica que, en su
definición más aceptada, es el proceso
mediante el cual se analiza la situación
presente de la organización y su entorno,
con el propósito de decidir la dirección que
debe tomar para alcanzar y/o mantener sus
objetivos empresariales. La metodología
que se sigue para elaborar tal diagnóstico y
plan de acción suele ser muy variada,
siendo la más común aquella que incluye la
elaboración de la visión y la misión
empresarial, la definición de objetivos y
estrategias, el establecimiento de planes de
acción y la fijación de los mecanismos de
control para implementar correctamente la
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estrategia diseñada. De forma semejante, la
herramienta de diagnóstico que se utiliza
con más frecuencia es el conocido análisis
FODA (fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas) (Noboa, 2006).
El resultado de este ejercicio es un
documento que contiene las líneas de
acción que permitirán a la dirección definir
y alcanzar los objetivos organizacionales
en un ambiente en constante evolución: el
plan estratégico de la compañía.
A modo de ejemplo, se presenta un
esquema de los pasos del proceso de la
planeación estratégica:
1) identificación de la misión actual.
2) identificación de los objetivos y
estrategias organizacionales actuales.
3) realización de la auditoria interna.
4) realización de la auditoria externa.
5) realización del análisis competitivo.
6) identificación creativa de las estrategias,
apoyados en instrumentos de análisis como
son la matriz DOFA; la matriz BCG, la
matriz interna-externa; el ciclo de vida del
producto; etc.
7) descripción del espectro estratégico a
partir del cual se van a tomar las decisiones
8) definición del compuesto estratégico de
la compañía (Londoño, 2014).
Ilustración 1. Proceso de la Planeación Estratégica
Este procedimiento a primera vista puede
no presentar mayores dificultades sin
embargo, en palabras de Koontz y
Weihrich (1994), “la planeación
estratégica puede resultar engañosamente
sencilla: analiza la situación actual y la
que se espera para el futuro, determina la
dirección de la empresa y desarrolla
medios para lograr la misión. En realidad,
para él este es un proceso muy complejo
que requiere de un enfoque sistemático
para identificar y analizar factores
externos a la organización y confrontarlos
con las capacidades de la empresa”. El
gerente moderno requiere desarrollar una
perspectiva muy clara de la herramienta, de
sus beneficios y de sus limitaciones.
Es importante resaltar que la planificación
no constituye un fin en sí mismo sino que
es un medio a través del cual es posible
encausar los esfuerzos organizacionales en
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el logro de los propósitos que ella se ha
definido.
Diversos autores hacen algunas
distinciones necesarias para lo que no es
este proceso. Así, por ejemplo, se señala
que:
1. La planeación estratégica no trata de
tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo
pueden tomarse en el momento.
2. La planeación estratégica no pronostica
las ventas de un producto para después
determinar qué medidas tomar con el fin de
asegurar la realización de tal pronóstico en
relación con factores tales como: compras
de material, instalaciones, mano de obra,
etc.
3. La planeación estratégica no representa
una programación del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan
de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano.
4. La planeación estratégica no representa
esfuerzo para sustituir la intuición y criterio
de los directores.
Otra distinción a considerar que hace
énfasis en el carácter de herramienta,
señala que la planificación estratégica no
es:
1. Una receta o un molde,
2. La solución a todos los problemas,
3. Una toma de decisiones futuras,
4. No sustituye la intuición, ni es
5. Una camisa de fuerza (Aramayo, 2007).
2. ESTADO DEL ARTE
El concepto de la planeación estratégica
tiene varias décadas dentro de la base de
conocimientos de las ciencias
administrativas. Una herramienta variada
en su metodología, contenido y objetivos
perseguidos, es también una de las
herramientas de gestión más subjetivas,
suscitando dudas respecto a cuál es la
mejor forma de realizarla, cuál es la mejor
secuencia de pasos a seguir y cuál es su
verdadera utilidad, no obstante es una de
las herramientas administrativas más
utilizadas por empresas y empresarios del
mundo entero. (Noboa, 2006).
La planeación estratégica viene siendo
fuertemente cuestionada desde hace
algunos años. Esto, debido al enorme
distanciamiento observado entre las
expectativas creadas en torno a ella y la
realidad de los resultados prácticos
obtenidos con el empleo de la herramienta
(Londoño, 2014), lo que ha llevado a
autores como Porter y Mintzberg a plantear
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la necesidad de repensar y reformar la
planificación estratégica (Vega, 2006).
Para Mintzberg la falla de la planeación
estratégica es una falla de formalización.
Se cree que la formalización de los
procedimientos estratégicos ha limitado la
habilidad de los gerentes de pensar
estratégicamente. El plantea que las causas
subyacentes de los problemas del trabajo
de planificación en las organizaciones rara
vez son deficiencias técnicas en el proceso
de planificación o en los enfoques
analíticos. En su lugar, los problemas son
humanos y administrativos, y tienen como
fuente la propia naturaleza de los seres
humanos.
Mintzberg afirma que la planeación
estratégica no ha sido presentada como una
ayuda a la elaboración de estrategias o
como apoyo a los procesos administrativos
naturales (incluyendo la intuición), sino
que ha sido presentada como la única y
mejor manera para crear estrategia,
asumiendo que la planificación estratégica,
el pensamiento estratégico y la creación de
estrategias eran todos sinónimos, pasando
por alto que la formulación de estrategias
es un proceso que requiere de perspicacia,
creatividad, y síntesis, todas las cosas que
la formalización desalienta.
En palabras de Mintzberg “El gran error
con la planeación estratégica radica en
que como el análisis no es síntesis la
planeación estratégica nunca ha sido
creación de estrategia” (Mintzberg,
Rethinking Strategic Planning Part I:
Pitfalls and Fallacies, 1994).
La planeación es análisis pero la
concepción de estrategias es un proceso de
síntesis. Por lo tanto, la planificación, lejos
de proporcionar estrategias, no podría
proceder sin su existencia previa.
Mintzberg plantea que la planeación
estratégica debería haber sido llamada
"programación estratégica", y haber sido
promovido como un proceso para
formalizar, en su caso, las consecuencias
de las estrategias ya desarrolladas.
Igualmente, los planes se deberían
presentar como medio para comunicar la
estrategia y como instrumento para su
control.
Mintzberg distingue dos tipos de
estrategias: las deliberadas, que son el
resultado de un proceso formal de análisis
e intencionales), y las emergentes, las
cuales no están basadas en una intención
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original sino que son producto de las
respuestas de la compañía a una variedad
de eventos no anticipados. Más aun,
Martin (Martin & Lafley, 2013) afirma que
las estrategias de éxito son más a menudo
emergentes que planeadas, debido a la
incertidumbre en predecir situaciones
futuras.
Sin embargo en la práctica, las empresas
restringen el proceso creativo de
generación de estrategias al adherirse a
esquemas rígidos para su búsqueda, el caso
de la planeación estratégica.
Los errores observados por Mintzberg en la
aplicación de la planeación estratégica de
acuerdo a sus investigaciones son:
1. La suposición de la alta dirección de que
puede delegar la función de planificación a
un planificador.
2. Al directivo le absorben tanto los
problemas emergentes que dedica un
tiempo insuficiente a la planificación a
largo plazo, y el proceso se desacredita
entre los otros funcionarios del personal.
3. Error en el desarrollo de metas factibles,
como una base para la formulación de
planes a largo plazo.
4. Omisión en asumir el compromiso en el
proceso de planificación de la mayoría del
personal de línea.
5. Falla al usar los planes como estándares
en la valoración del desempeño
administrativo.
6. Descuidar el fomento de un clima en la
organización que favorezca a la
planificación.
7. Asumir que la planificación corporativa
de gran alcance es algo ajeno al proceso
completo de administración.
8. Inyectar demasiada formalidad al
sistema, que limita la flexibilidad, fluidez y
simplicidad, y restringe la creatividad.
9. La alta dirección omite la participación
de los jefes de departamento y divisiones
en la revisión de los planes a largo plazo
que han desarrollado.
10. El rechazo continuo de la alta dirección
de los mecanismos formales ante la toma
de decisiones intuitivas que parecen entrar
en conflicto con los planes formales
(Mintzberg, Rethinking Strategic Planning
Part I: Pitfalls and Fallacies, 1994).
A estos peligros debe agregarse la reiterada
y considerada limitación principal,
advertida por Michael Porter, al plantear
hace más de 20 años que la planificación
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estratégica, en la mayoría de las
organizaciones, no ha contribuido al
pensamiento estratégico (Porter, 1987). No
obstante, en su opinión la respuesta no es
abandonar la planificación; porque, la
necesidad de la planificación estratégica
nunca fue mayor que en el presente.
En este sentido, Porter, también asevera
que algunas organizaciones han dado los
primeros pasos en torno a repensar y
reformar este proceso, mientras otras
organizaciones han transformado la
planificación estratégica en la disciplina
gerencial vital que necesita ser.
Lo que sí parece incuestionable y
compartido por algunos autores es el
planteamiento de Porter en relación a que
los enfoques tradicionales de la
planificación estratégica son ineptos para
orientar las necesidades de planificación en
entornos competitivos dinámicos como los
actuales (Vega, 2006).
Una de las falencias más importantes que
se le atribuyó a la planificación tradicional
o normativa es la falta de consideración de
los actores afectados por la planificación
(intereses, opiniones, etc.), ya que los que
generaban los planes, lo hacían desde
afuera de las realidades a afectar y con un
carácter jerárquico que los reconocía como
los únicos capacitados para realizarlo.
En cambio, la planificación estratégica
considera y reclama la participación de
todos los actores que se verán afectados,
tanto de manera directa como indirecta por
el plan. Para esto es necesario,
básicamente, generar las instancias que
permitan facilitar la participación durante
todas las etapas del plan. De esta manera,
será posible su legitimación y apoyo, lo
que generará las condiciones que
facilitarán su éxito (Aramayo, 2007).
3. ANÁLISIS DE CONTEXTO
La creación de estrategia es un proceso
inmensamente complejo que implica los
más sofisticados, sutiles, y a veces
subconscientes procesos cognitivos y
sociales humanos.
El cuestionamiento a la planeación
estratégica como herramienta de apoyo en
la definición de las estrategias de la
organización se ha presentado no como
consecuencia de las deficiencias propias
del instrumento de planeación, sino como
efecto del desconocimiento de su
naturaleza, posibilidades y limitaciones.
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Por otro lado la formalidad del proceso de
planificación estratégica parece haber
restado espacio a la síntesis; esa capacidad
de extraer conclusiones prácticas sobre
intuiciones personales en base a la propia
experiencia y a la observación del mundo
empresarial real; situación ésta que parece
haber pasado inadvertida entre los
directivos de las organizaciones. El
llamado de los críticos en este respecto es a
notar este aparentemente insignificante
sesgo en la visión que se tiene de la
herramienta. La innovación, la creatividad,
la intuición y la gestión estratégica no son
habilidades que se puedan formalizar. La
planificación estratégica nunca significará
pensamiento estratégico.
La formulación de estrategias debe
inspirarse en toda suerte de entradas de
información mucha de ella no cuantificable
y solo accesible al estratega que está
conectado con la realidad del día a día, no
al desconectado (Smith, 2006).
Se ha dicho que cómo técnica gerencial, la
planeación estratégica encuentra mayor
valor en el proceso que en el resultado
final; en la comprensión que brinda del
ente organizacional, más que en el curso de
acción que deriva en su aplicación; en la
posibilidad de alcanzar una visión
compartida e integradora; en la posibilidad
de mantenerse proactivos y no limitarse
exclusivamente a reaccionar ante las
demandas del entorno (Londoño, 2014).
Es un hecho sustentado que los modelos de
planeación estratégica tradicional son
obsoletos al momento de hacer frente a las
condiciones actuales de mercado (Paz,
2014).
Por lo tanto, un buen programa de
planeación estratégica tratará de dinamizar
la estructura en función de las metas y
sensibilizar a la gente para la participación.
Esto tiene por efecto colateral generar un
impacto positivo sobre la motivación,
genera compromiso, y en la medida en que
involucra a la base humana de la empresa,
promueve sentimientos y actitudes en pro
de la organización. Los efectos sobre el
clima laboral son palpables, y esto sienta
las bases para la creación de la cultura
apropiada a los intereses de la
organización. (Londoño, 2014).
El proceso de planificación estratégica es
entonces un esfuerzo organizacional bien
definido y disciplinado, que apunta a la
total especificación de la estrategia de una
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firma y la asignación de responsabilidades
para su ejecución.
Se hace necesario que los gerentes se
hagan cargo completa y efectivamente del
proceso de creación de estrategias. La
lección no aprendida es que estos nunca
serán capaces de crearlas a través de un
proceso formalizado. En otras palabras, no
existe una técnica para la creación de
estrategia.
En resumen, la planeación estratégica no
está muerta, solo ha sido mal aplicada.
4. RECOMENDACIONES
Existen distintos enfoques acerca de cómo
debe desarrollarse el proceso de la
planeación estratégica, no existe una
metodología única al respecto por lo que se
hace imperativo revisar a distintos autores
para tener una idea más completa sobre el
mismo.
De acuerdo a la literatura relativa a la
planificación estratégica - Stonehouse y
Pemberton, Grant, Miller y Cardinal - se
resalta la marcada influencia que ejercen
las características organizacionales y la
naturaleza del sector donde operan las
organizaciones, por esto, cada organización
deberá estudiar la herramienta y adaptarla a
las necesidades de la empresa de acuerdo al
perfil de sus capacidades, actividad y
contexto. No se debe olvidar la razón
inherente por la que fue desarrollada esta
herramienta de análisis: la: incertidumbre,
el riesgo, la inestabilidad y el cambio
permanente. De esta manera, y
manteniendo una perspectiva basada en la
visión estratégica y no en el proceso formal
de la herramienta puede ser aprovechado
todo su potencial (Vega, 2006).
El ejercicio de la planeación estratégica
debe responder a estándares de excelencia,
debe involucrar a los gerentes de línea y a
los miembros de la organización,
convertirse en una herramienta de
comunicación para alinear sus esfuerzos,
promover la motivación, la integración y la
participación de todos, generar
conocimiento acerca de la organización y
su entorno y que a la vez cree la cultura
organizacional apropiada a los intereses de
la organización, solo así, podrá llegar a ser
éste el más útil de los instrumentos en el
direccionamiento estratégico de las
organizaciones.
5. REFERENCIAS
Ansoff, I. (1965). Estrategias
Corporativas. McGraw-Hill.
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Nombre de la Especialización Universidad Pontificia Bolivariana – Montería
Aramayo, O. (2007). Manual de
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