Planeacin Estratgica de Compras

Ing. Carlos Vidal Miyamoto Abril, 2012

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Ing. Carlos Vidal Miyamoto Consultor en Desarrollo de Negocios, Cadena de Suministros, Finanzas y Planeacin Estratgica. Ingeniero Qumico por la UNAM con mencin honorfica y diploma al mejor estudiante de su generacin y Maestra en Administracin por el ITESM. Coach avalado por la FES Iztacala de la UNAM con 23 aos de experiencia en puestos gerenciales y directivos en diferentes empresas nacionales y extranjeras, alcanzando el nivel de Direccin General y Presidencia. 14 aos de actividad de asesora, consultora y capacitacin.

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Descripcin del seminarioEste seminario est basado en una mezcla de apropiada de competencias internacionalmente reconocidas y estndares que son usados a nivel global como estrategias de compra. Se muestra cmo desarrollar el plan estratgico de compras que permitir ser efectivos en la labor de suministros, para organizaciones de clase mundial, y se mencionarn herramientas que se necesitan en este proceso. Se obtendr una visin completa del cambiante mundo de las compras, as como el desarrollo de una estrategia de liderazgo y de compra, incluyendo las mejores prcticas con proveedores y su administracin. Se analiza cmo lograr una mejora radical en el rendimiento del personal, y se examina cmo implementar cambios a las prcticas y polticas existentes.

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Planeacin y estrategiaLas tres preguntas de la planeacin estratgica EL ANLISIS SITUACIONAL En dnde estamos?

LA VISIN DEL FUTURO En algn momento en el futuro, en dnde queremos estar?

OBJETIVOS CLAVE, ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE ACCIN Cmo llegaremos hasta all?

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Planeacin estratgicaAnlisis Externo problemas oportunidades

Visin y misin

Formulacin de objetivos a L.P

Desarrollo de estrategias

Creacin de programas

Implementacin

Anlisis Interno Fuerzas Debilidades

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Los objetivos estratgicos y su aplicacin en comprasObjetivos estratgicos: Rentabilidad Participacin de Mercado Posicionamiento Competitividad

Cmo aplican los objetivos estratgicos a la funcin de Compras? Rentabilidad: Utilidad/Activos Participacin de Mercado: Mercado de la empresa/mercado total X 100 Posicionamiento: Percepcin del cliente sobre la empresa o marca Competitividad: Un paso adelante de la competencia

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Los objetivos estratgicos y su aplicacin en comprasCOMPETITIVIDAD Modelo Porter

Estrategias genricas1. Competidor de ms bajo costo en la industria 2. Diferenciacin 3. Enfoque

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Requisitos de las Estrategias GenricasEstrategia Genrica Habilidades y Recursos necesarios Inversin Constante de capital y acceso al Capital Habilidad en la ingeniera del proceso Supervisin intensa de la mano de obra Productos diseados para facilitar su fabricacin Sistemas de compras y distribucin de bajo costo8

Requisitos Organizacionales Comunes Rgido Control de Costos Reportes de Control frecuentes y detallados Organizacin y responsabilidades estructuradas Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos

Liderazgo Total en Costos

Requisitos de las Estrategias GenricasEstrategia Genrica Habilidades y Recursos necesarios Requisitos Organizacionales Comunes

Diferenciacin

Fuerte habilidad en Fuerte Coordinacin entre las comercializacin funciones de IyD, Desarrollo de Ingeniera del producto Productos, Compras y Instinto creativo Comercializacin Fuerte capacidad en la Mediciones e incentivos investigacin bsica subjetivos en vez de medidas Reputacin empresarial de cuantitativas liderazgo tecnolgico Fuerte motivacin para Larga Tradicin en el allegarse trabajadores altamente sector industrial capaces, cientficos o gente Fuerte cooperacin con creativa. canales de distribucin9

Plan de Implementacin Estratgica1. Definir poltica de Compras 2. Difundir la poltica 3. Definir procedimientos 4. Definir requerimientos del sistema 5. Documentar procesos y flujo de compras 6. Definir las mediciones y los reportes 7. Implementar reportes de desempeo

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USE UNA ESTRUCTURA DE MEJORA DE UTILIDADES PARA GENERAR IDEAS SOBRE REDUCCIN DE COSTOSOBJETIVO ESTRATEGIASMateria Prima Cambio en Calidad o en diseo Revisar las actividades de entregaUse un grado menor Optimice el rendimiento

OPORTUNIDADES POTENCIALESProcesamientoUse partes no originales Partes/servicios sustitutos Partes/servicios estandarizados

EmpacadoRediseo de contenedores, cajas, etiquetas

Entrega en grandes cantidades Encrguese de su propia transportacin Cambie de modalidad de transporte Compre en cantidades mayores Use el almacn local Incremente su capacidad de almacenaje Compre en cantidades mayores Use el almacn del proveedor Consolide requerimientos Compre en cantidades mayores Use el almacn local Incremente su capacidad de almacenaje Recomiende corridas de produccin ms grandes

Compra en volumen Reduccin del costo total de comprasCambio en la relacin con proveedores

Cambie proveedores Desarrolle nuevos proveedores Reubique el negocio Negocios futuros Integre regresivamente Desarrolle contratos a largo plazo Inicie sistema de contratos Hacer vs Comprar Arrendar vs Poseer Hacer o contratar Desarrolle contratos a largo plazo En consignacin

Cambio en los mtodos de compra

Reforzamiento del control de inventarios

Reduzca la inversin Stocks de seguridad Stock obsoleto Tiempos de entrega Mejore los procedimientos

Filosofa de la alta gerencia(Tradicional) Compras es slo un trabajo de rutina Usualmente conformado por expedidores y empleados de oficina realizando labores simples orientadas al papeleo Por empleados que son inefectivos en otras reas

Y que son medidos nicamente por criterios de compras estrechamente definidos

Filosofa de la alta gerencia(Siglo XXI)Hoy compras es reconocido como un guardin contra el desabasto y los altos costos. El comprador desarrolla la estrategia de abastecimiento, reduce el riesgo y ampla la flexibilidad. El comprador puede proveer nuevas opciones de productos y tecnologas que agregan valor y eliminan serias vulnerabilidades.

La funcin de comprasOperacional o transaccionalA.Preparacin y liberacin de las rdenes de compra B.Cierre de las rdenes de compra

C.Expeditacin y De ExpeditacinD.Aclaracin de especificaciones E.Ejercita el plan de compras de acuerdo a M.R.P. F. Juntas, reportes

La funcin de comprasEstratgicaA. Administracin de costos totales de adquisicin B. Administracin colaborativa de precios objetivo C.Seleccionar, calificar, evaluar, desarrollar y certificar proveedores D.Encontrar alternativas de abastecimiento E. Llevar a cabo anlisis de valor

F. Comprar capacidad e involucramiento del proveedor

Cul es el papel de abastecimiento estratgico? Cobra importancia cuando una organizacin reconoce sus beneficios Definicin de abastecimiento estratgico: El desarrollo y administracin de relaciones con los proveedores para la adquisicin de bienes y servicios de forma que se coadyuve en el logro de los objetivos del negocio. Involucra encontrar y construir relaciones activas con aquellos asociados CLAVE del negocio para abastecer la empresa, los cuales tienen un papel preponderante en su rentabilidad y satisfaccin de sus clientes16

El abastecimiento estratgico asistir en: Reducir los costos de procuramiento y exceso de inventario Brindar soporte al negocio para la entrega de productos/servicios que satisfagan las necesidades puntuales de sus clientes con oportunidad y calidad Mejorar los procesos de manera activa y sistemtica

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Beneficios del abastecimiento estratgico La compra tradicional enfatiza sobre el precio de compra; el abastecimiento estratgico sobre el costo total al cliente La compra tradicional es transaccional, el abastecimiento estratgico es colaborativo Informacin compartida en lnea y en tiempo real Los proveedores participan en la mejora de los sistemas

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Beneficios del abastecimiento estratgicoContinuacin La compra tradicional no cruza la frontera cliente-proveedor, el abastecimiento estratgico permite oportunidades para redefinir, realinear y mejorar los procesos conjuntos de negocio (flujos de informacin y de materiales) Pronsticos y reemplazo de inventarios Mejor uso de capacidad y recursos (logsticos y de manufactura)19

Beneficios del abastecimiento estratgicoContinuacin La compra tradicional se beneficia de la tecnologa, pero no puede implementar tecnologa como ocurre en el abastecimiento estratgico Uso de sistemas compatibles para sincronizar demanda y abastecimiento Disminucin / Eliminacin de actividades de bajo valor agregado (transaccionales)

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Beneficios del abastecimiento estratgicoContinuacin La compra tradicional no incrementa la visibilidad de la totalidad de la Cadena de Suministro, el abastecimiento estratgico si lo hace No solo del binomio cliente proveedor, sino de todas las empresas participantes (evitando efecto bullwhip) Deteccin oportuna de problemas, rpida respuesta, mejores planes de contingencia y relaciones mas fuertes y duraderas21

Responsabilidades estratgicas del Gerente de Compras1. Reducir el costo total de los productos adquiridos 2. Apoyar las necesidades de los clientes internos, en cuanto a especificaciones y disponibilidad 3. Crear o mejorar las polticas, mtodos y procedimientos para los efectos anteriores

4. Reducir el trabajo y las tareas que acarreen costos y que no crean valor22

Cuadro de Mando Integral (BSC) Es un sistema de medicin tctico, que combina indicadores financieros y no financieros como base de un sistema de gestin y medicin estratgica.

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Balanced Scorecard (BSC)traduce la misin y la estrategia de la empresa en un conjunto comprensible de indicadores de desempeo que proporcionan el marco para una medicin estratgica y para un sistema de administracin

TABLERO DE COMANDO

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Balanced Scorecard Mide el desempeo organizacional a travs de cuatro perspectivas bien balanceadas: Financiera Clientes Procesos internos de negocio Aprendizaje y crecimiento

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Los Cuatro Ejes de la Estrategia EmpresarialCapital humano formado y orientado al negocio ...que facilita la creacin de ... Procesos internos eficientes,... que a su vez inducen la captacin y posicionamiento...de Clientes fieles y rentables... que producen beneficios... y Resultados financieros satisfactorios26

Metas Utilizando las Cuatro PerspectivasPerspectiva Financiera: Incremento de 10% en utilidad, mediante un 20% de incremento en ventas de llanta de camin, implicando lograr 0.5% de participacin de mercado en este segmento Perspectiva del Cliente: Conquistar flotas lderes de opinin por plaza: mnimo una Concursar en todas la licitaciones de gobierno.

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Metas Utilizando las Cuatro Perspectivas Perspectiva Interna (Operacin): Eficientar el proceso logstico de distribucin y compras para la llanta de camin con la finalidad de poder abastecer al 100% pedidos de llanta en base al pronstico mensual de ventas.

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje: Crear departamento especfico para la venta de llanta de camin. Capacitacin tcnica

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Mapa EstratgicoIncremento ventas 20% 0.5% participacin de mercado Finanzas Clientes

Flotas lderes de opinin

Licitaciones a gobierno

Asistencia tcnica personalizada con conocimiento profundo de las necesidades del cliente.

Abastecimiento de pedidos 100% en base a pronstico de ventas

Operacin

Eficientar el proceso logstico. Reforzar Compras

Crecimiento

Crear departamento especfico para la venta de llanta de camin29

Capacitacin tcnica

La instrumentacin requiere de traduccin a varios niveles

NIVEL CORPORATIVO

ESTRATEGIA CORPORATIVANIVEL EJECUTIVO

ESTRATEGIA FUNCIONAL DIRECTRICES FUNCIONALES

NIVEL OPERATIVO

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Difusin de la Planeacin CorporativaMISIN Y DEFINICIN DE NEGOCIO OBJETIVOS ESTRATEGIAS

DEFINICIN DE MISIN DE NEGOCIO DE LA FUNCIN LA FUNCIN CLIENTE INTERNO CLIENTE EXTERNO DE QU MODO CONTRIBUYE A CUMPLIR LA MISIN CORPORATIVA?

ANLISIS INTERNO Y EXTERNO FUERZAS Y DEBILIDADES OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OBJETIVOS FUNCIONALES

ESTRATEGIA FUNCIONAL

CMO CONTRIBUYE A CUMPLIR LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS?

CMO LLEVA A CUMPLIR LOS OBJETIVOS FUNCIONALES?

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Estrategias Funcionales Propsitos: Asegurar que la estrategia se traduzca en accin Lograr unidad y coordinacin de las acciones de cada rea hacia un fin comn Apoyo entre reas - aprovechar puntos fuertes compensar debilidades Proveer el empuje / fuerza motriz para la estrategia32

Estrategias Funcionales Objetivos de las estrategias funcionales con nfasis comercial: Asegurar que la estrategia se traduzca en accin Lograr unidad y coordinacin de las acciones de cada rea hacia un fin comn Apoyo entre reas - aprovechar puntos fuertes compensar debilidades Proveer el empuje / fuerza motriz para la estrategia corporativa de la empresa

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Para llevar a cabo los objetivos y estrategias corporativas, se usan las estrategias funcionalesEstrategia Corporativa

Estrategias Funcionales: Promocin Vinculacin Innovacin Finanzas Talento y Liderazgo Ejecutivo

as estrategias son opciones: pueden seleccionarse varias de ellas simultneamente la combinacin que se elija se le llama mezcla estratgica

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Cmo Aterrizar el Plan Estratgico La Direccin define un Objetivo Estratgico, por ejemplo Obtener una Rentabilidad del 7% en 2005 La Direccin General establece Estrategias. Una de ellas puede indicar: Asegurar una Contribucin Marginal del 12% en el 2005 La Gerencia de Compras toma la estrategia y la convierte en objetivo, relacionando un rea clave del departamento con indicadores de desempeo, como se muestra en la siguiente lmina

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Plan Estratgico de ComprasIndicador de Objetivos de desempeo rea Clave Reducir el Reduccin del costo del los costo de insumos en Rentabilidad abastecimient un 4% a ms os tardar el 31 de julio de 2012 rea Clave de Resultados Fuerzas y DebilidadesBase

EstrategiasAmpliar

estrecha de proveedores Especificaci ones confusas Liquidez aceptable

base de prov. va Internet Campaa para mejora con Clientes Anlisis de Valor Reducciones en precio vs. descuentos ppp

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Marcacin del objetivo para segmentar sus adquisiciones y evitar perdidas Herramienta de marcacin del objetivoRiesgo de una influencia negativa en la obtencin de los objetivos de negocios Apalancamiento con los proveedores Sustitucin asociada con los productos de uso comn Competencia de mercado Disponibilidad de dichos productos Valor creado por una administracin activa o por el proceso de adquisicin

y

Descenso del costo total Mejora de la calidad Hacerse de ventajas tecnolgicas/diferenciadas Incrementar la oportunidad en el mercado

Modelo marcacin del objetivoAlto Cuello de botella Riesgo Crtico

Rutina Bajo

Apalancamiento

Bajo

Valor

Alto

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Modelo marcacin del objetivoProductos de uso comn, como marcacin del objetivo:

AtributosCuello de botella Una o dos fuentes de suministro. Sujeto a las restricciones del mercado. Pocas alternativas de productos. Importancia de la tecnologa del proveedor.

Crtico Crtico para operaciones. Sujeto a las restricciones del mercado. Alto impacto en costos / ingresos/mrgenes. Tecnologa de punta. Pocas fuentes de suministro calificadas

Riesgo

Rutina Fcilmente disponible. Muchas alternativas de productos. Muchas opciones de suministro. Artculos de poco valor. Poca preferencia por una marca

Apalancamiento Artculos estndar. Fuentes de suministro alternas Altos volmenes. Alto impacto en costos / ingresos/mrgenes

Valor39

Modelo marcacin del objetivoProductos de uso comn, como marcacin del objetivo:

EstrategiasCuello de botella Mantener la continuidad de las adquisiciones Administracin de la cadena de suministro

Crtico Desarrollar fuertes relaciones con proveedores Administrar el total del proceso de suministro

Riesgo

Rutina Simplificar el proceso de adquisiciones Automatizar las transacciones

Apalancamiento Maximizar la competencia Participar en el mercado

Valor40

Estrategias en comprasRIESGO DE MERCADO

Alto

Contratos a mediano plazo

Asociacin con proveedores valor

Bajo

Automatizar comprasBajo

Bsqueda de precio

Alto

OPORTUNIDAD ECONMICA41

Certificacin de ProveedoresAccin estratgica de la funcin de abastecimientos en el siglo XXI

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Certificacin a proveedoresEs el proceso para mejorar el desempeo de los proveedores clave y llevarlos a niveles de Excelencia Total, de la manera como es percibida y determinada por la organizacin que realiza las compras con los propsitos de: Mejorar la calidad total de los productos y servicios del proveedor Reducir el costo total de las compras Mejorar la rentabilidad de la organizacin43

Propsitos de la certificacin Mantener y mejorar la calidad de los productos y servicios compradosReducir el costo de las compras

Construir relaciones de largo plazo con proveedores claveReducir los desperdicios Mantener altos niveles ticos en los estndares de prcticas de negocios

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Los 7 pasos para la certificacin de proveedoresFase 1 - Planeacin de la certificacin a proveedoresFase 2 - Seleccin y calificacin a proveedores Fase 3 - Presentacin y negociacin con proveedores Fase 4 - Desarrollo conjunto de objetivos y programa de accin Fase 5 - Implementacin Fase 6 - Mantenimiento de la certificacin Fase 7 - Mejora continua

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Lneas gua para la certificacin de proveedores Inicie con el 5 al 20 por ciento crtico de proveedores Cree benchmarks, establezca objetivos, fije sucesos o eventos determinantes, revise semestral o anualmente Concntrese en los elementos ms significativos del desempeo (calidad, disponibilidad, cumplimiento de tiempos de entrega, responsabilidad pre y post venta) Rena informacin del desempeo del proveedor (tiempos de ciclo, % surtimiento de pedidos, niveles de inventario, etc.) Establezca penalizaciones e incentivos vs. Desempeo Comunquese intensivamente con el proveedor Establezca eventos peridicos de involucramiento de la alta gerencia

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Seleccin y evaluacin de proveedoresCada proveedor potencial debe evaluarse en , PRECIO CALIDAD y SERVICIO La participacin . de varias reas de la empresa se hace indispensable para este proceso. PRINCIPALMENTE u Materiales u Calidad u Ingeniera u Finanzas

FUENTES* * * * *NACIONALES Cmaras de la industria Asociaciones profesionales Institutos de Educacin Superior Directorio telefnico I.N.E.G.I.

* * * * *47

INTERNACIONALES Directorio Thomas Register Asociaciones profesionales Institutos de Educacin Superior Embajadas INTERNET

Criterios de seleccinParmetros mediblesRECURSOS DE MANUFACTURA PRECIO ENFOQUE JUSTO A TIEMPO CALIDAD

COMPRAS

PRECISIN EN LAS ENTREGASFLEXIBILIDAD

UBICACIN

TIEMPO DE ENTREGA

Criterios de seleccinOtros parmetrosTICA Y CAPACIDAD CONCEPTO COMERCIAL DE CUMPLIMIENTO

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COMPETENCIA SITUACIN FINANCIERACOMPRAS

CLASE A

COMPRAS

USO DE NUEVAS TECNOLOGAS

IMAGEN

REFERENCIASESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INTERS EN LA COLABORACIN

Anlisis de ValorAcciones estratgicas de la funcin de Abastecimientos50

Qu es valor? Valor = Lo obtenido / su costo El comprador (es decir el cliente) compra para obtener valor El valor agregado atrae al cliente El valor agregado energiza a las organizaciones Hay un valor agregado en las relaciones que se tienen con el cliente. El valor descansa en el cliente y en el proveedor

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Tipos de empresasP R O P S I T O S

Bien intencionadas

Valor agregado

Conflictivas

Burocrticas

PROCESOS

Anlisis de valorEl valor es el menor costo para una funcin o servicio primordial en el tiempo y en el lugar deseado con la calidad y la confiabilidad requeridas. El comprador tiene la obligacin permanente de analizar el valor tanto de los productos como de los servicios que compra.53

Anlisis de valor Analizar el valor es pensar creativamente en todos los componentes de que est hecho un producto y cuestionarse: Por qu tiene precisamente sta especificacin? Por qu lo compro a este proveedor? Hay otros proveedores que igualan el producto o servicio a menor costo?54

Anlisis de valorPor qu este proveedor me da ms valor agregado? Por qu hacerlo en mi planta si un maquilador lo puede menor costo? Por qu mi proceso es lento y caro? hacer a

Compras debe retar las reducciones de costosEl comprador caractersticas ya no debe ser slo comprador de

El comprador debe aadir valor a su trabajo

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Anlisis de valor -ProcesoI. Informacin bsica. Que tanto conoce el comprador (sistema formal)

II. Tormenta de ideas Con otras reas Compras: el lder muy intenso III. Evaluacin Descartar lo impracticable Investigar lo prometedor en funcin de ahorros56

Anlisis de valor -ProcesoIV. Planeacin

V. Contacto con proveedores Comunicarle hechos

Asesora del proveedor

VI. Implementacin

VII. Seguimiento57

Debe involucrarse compras en todos los procesos de abastecimiento de la empresa? Apoyo de alta gerencia Determinar si su personal es competente y comprometido Tiempo necesario del personal o reorganizar Identificar que se compr, por quin y cantidad

Atacar un rea a la vez

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Debe involucrarse compras en todos los procesos de abastecimiento de la empresa? Equipos de funciones cruzadas

Determinar si es efectiva y satisface a los usuarios la compra Proceso de compras lgico Acordar especificaciones Asegurarse que Alta Direccin y usuarios estn enterados del cambio de proveedor

Adquisicin por otro departamento, si es efectiva, dejarla sola

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ComparativosBenchmarkingLas comparaciones son necesarias para establecer en dnde nos encontramos

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Las comparaciones no siempre son malas El proceso de Benchmarking consiste en descubrir las mejores prcticas en Compras en una proceso formal, acordado por las direcciones de las empresas involucradas

El Benchmark es la mejor prctica Las empresas participantes comparan su desempeo vs. el benchmark y de ah parte un Plan de Accin para cerrar la brecha (gap)61

Benchmarks para evaluar el desempeo de compras Medicin de factores clave de desempeo de proveedores Certificacin de reduccin eliminacin de costos Ciclo total de compra Porcentaje del total de compras colocadas con proveedores de buenos a excelentes Entregas a tiempo Embarques rechazados62

de

desperdicios

y

Benchmarks para evaluar el desempeo de compras Rotacin de inventarios Entregas en lugar de consumo Porcentaje de desempeo certificado Incentivos y penalizaciones Reduccin de costos de calidad relacionados con los proveedores especficos

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Manejo de Personal en el Departamento de ComprasLas reglas bsicas

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Manejo de Personal1. Establezca objetivos claros y alcanzables 2. Cuente con un plan para alcanzar los objetivos

3. Reporte los Progresos4. Desarrolle la tcnica para tratar a cada persona como un ser individual 5. Mantenga la disciplina, aceptando nicamente el mejor esfuerzo 6. Reconozca los logros, particularmente el desempeo relevante. 7. Verifique los proyectos con un programa regular de seguimiento 8. Convirtase en Lder65

La Motivacin de los Profesionales en Compras Compensaciones

Comunicacin Oportunidades para solucionar problemas Establecimiento conjunto de objetivos Informacin y retroalimentacin Reconocimiento de logros Esfuerzo de equipo66

Desarrollo y Motivacin a Colaboradores Objetivos: Diagnstico de problemas de

desempeo Desarrollo de habilidades de

colaboradores Motivacin y recompensas en el

ambiente de trabajo67

Proceso para Mejorar el DesempeoExpectativas del colaborador (cunta ayuda quieren?)

Involucramiento del Lder (cunta ayuda debo dar?)

Ambiente de trabajo

Desempeo y Satisfaccin del colaborador

Caractersticas de la tarea (cunta ayuda es necesaria?)

Estructura y sistemas de la organizacin (cunta ayuda est disponible?)68

La motivacin representa el deseo del colaborador y el compromiso para desempearse efectivamente y se manifiesta en el esfuerzo del trabajo.Centrar el inters en formar al personal sobre la importancia del concepto

cliente y concepto servicio, incluyendocomunicacin en doble va.

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Qu Espera el Colaborador ?Orden de Importancia de Factores de TrabajoFACTORES DE TRABAJO Apreciacin completa del trabajo realizado Sentirse incluido en lo que se haceAyuda comprensible en problemas personales

Encuesta a Empleados

Encuesta a Superiores

Seguridad en el trabajo Buenos salarios Trabajo interesante Posibilidades de crecimiento en la organizacin Lealtad personal Buenas condiciones de trabajo Disciplina con tacto

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