PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA NEGOCIACIÓN

El término Estrategia proviene del griego Strategos, que significa: “General”.

“De mil hombres notables, algunos por su juicio, otros por su intrepidez o fuerza de voluntad,

quizás en ninguno se combinen todas aquellas cualidades indispensables para elevar a un hombre por arriba de la mediocridad, es la

carrera de un general”.

es fácil hallarlos. en mil, quizás haya uno.

No

LA “GUERRA”

DE LA NEGOCIACIÓN

COLECTIVA

Parece paradójico que dos de los estudios más importantes sobre la anatomía de las organizaciones en conflicto sean textos que tratan sobre el problema de la guerra.

Por una parte tenemos El arte de la guerra, texto recopilado hace más de dos mil años por un misterioso filósofo guerrero chino, Sun Tzu, que se ha constituido en el libro de estrategia más prestigioso e influyente del mundo, constituyendo el primer texto clásico de la ciencia de la estrategia en los conflictos.

Sus enseñanzas pueden aplicarse a las rivalidades y conflictos de distinto tipo, en todos los niveles de las relaciones, desde el nivel interpersonal hasta el internacional.

Su objetivo es la invencibilidad, la victoria sin batalla y la fortaleza inexpugnable, mediante la comprensión de los aspectos físicos, políticos y psicológicos del conflicto.

Nos enseña Sun Tzu que la eficiencia máxima del conocimiento y de la estrategia es hacer que el conflicto sea totalmente innecesario.

Que la mejor técnica militar es la que frustra los planes de los enemigos.

Que lo mejor es deshacer sus alianzas; después atacar sus fuerzas armadas; y la peor es sitiar sus ciudades.

Se trata de ganar sin luchar y de conseguir el máximo haciendo lo mínimo.

La paradoja de El arte de la guerra reside en su oposición a la guerra.

Y la manera en que lucha contra la guerra es, mediante, precisamente, los propios principios de la guerra:

La estrategia es la forma como se organizan los recursos disponibles. No se puede organizar lo que no se tiene.

La estrategia se debe preparar antes de negociar y se debe revisar permanentemente.

Objetivo estratégico

“Déjelos salirse con la suya (que es la de usted)”.

Necesidad de negociar

Entienda a las partes

Globalice

Obtenga el PoderCree una Estrategia

Influya en la otra Parte

Evalúe y Aprenda

ETAPAS

1.“Lejos de la mesa”2.“En la mesa de diseño”3.“En la mesa”

1. “Lejos de la mesa”La secuencia y preferencias del

procesoLas partesLos interesesLas opciones de no negociar

Secuencia y preferencias del proceso

Fase previa: Preparación

Es la piedra fundamental a partir de la cual debemos tratar de obtener toda la información disponible sobre la parte con que se negociará y la situación circundante. Error casi irreparable es subestimar al oponente e ir a la mesa de negociación sin conocer a los actores y los escenarios.

Fase inicial:

Es la fase en la que hacemos una exposición de nuestra posición, de nuestros intereses, de los objetivos y de los acuerdos que esperamos conseguir, y de nuestra disposición y medios a nuestro alcance.

Estamos enseñando todas nuestras cartas, si bien es posible que no todas estén boca arriba.

Debemos asegurarnos de haber creado el clima propicio para la negociación y el entendimiento mutuo.

En esta fase suelen aparecer los primeros signos de desconfianza y recelo, como, también, las primeras actitudes de encasillamiento y rechazo.

Fase de discusión:

La discusión es la parte central, y, probablemente, la más difícil del proceso de negociación.

En ella se intenta acercar el acuerdo final lo más posible a nuestros intereses, utilizando casi todo el arsenal posible: técnicas y tácticas de sugestión, persuasión o coerción.

Fase de acuerdo o cierre:

Es la fase de materialización y formación del acuerdo.

Antes de aceptarlo debe asegurarse que éste cumple con todos los requisitos que se establecieron en el marco de la negociación, contrastándolo con cada uno de sus intereses.

LAS PARTES

EMPRESA SINDICATO

LAS PARTES

RRHH SINDICATO

???

Auditoría de las partes¿Están en su mapa todas las partes

que más valen?¿Figuran en su mapa todas las partes

potencialmente influyentes?¿Identifica en su mapa a posibles

bloqueadores?

Auditoría de las partes¿Considera su mapa a

representantes que pueden tener incentivos equivocados?

¿Prevé su mapa posibles negociaciones con aquéllos que deben aprobar el acuerdo?

¿Tiene en cuenta su mapa a aquéllos que deben poner en práctica el acuerdo?

MATRIZ DE PODER

Ud., necesita recopilar información relevante de cada una de las personas

involucradas. Es necesario hacer una pequeña investigación

para tener un buen mapa de poder.

LA CONSTRUCCIÓN

TIEMPO

Ud. estará invirtiendo bien su tiempo en la medida en que sus

esfuerzos, tiempo de reuniones y

presentación de propuestas de solución la esté haciendo a los

negociadores tipo A y B.

Su mapa puede estar equivocado y la realidad de una persona clasificada en D puede resultar ser un A.

El mapa de poder es una guía útil, pero la realidad

siempre depara sorpresas.

IMPORTANTE

Poder

NEGOCIADORASUNTOS Negoc. 1 Negoc. 2 Negoc. 3 Negoc. 41 A A B A2 B C D D3 D C A D4 B A B D

MATRIZ PONDERACIÓN DE

INTERESES

PRIORIZAR

Una vez identificados los

intereses, el negociador debería priorizarlos, tanto los propios como

los de la otra parte.

INTERÉS

Se trata de conocer de antemano cuál interés es clave e irrenunciable para ambas partes, de manera de poder buscar formas

de desarrollar el problema que al menos satisfaga

esos intereses.

PONDERAR

Una vez que haya identificado los intereses,

tiene que ponderarlos repartiendo 100 puntos

entre todos ellos, asignando más puntos a

aquellos aspectos que sean más importantes para ud.

PONDERAR

Lo mismo tiene que hacer con el listado de los

intereses de la otra parte, a partir de la información

que haya podido recopilar y de sus propias percepciones.

Intereses Sindicato

% de Importan

cia

Intereses Empresa

% de Importan

cia

A1 A2

B1 B2

C1 C2

D1 D2

E1 E2

F1 F2

TOTAL 100% TOTAL 100%

2. En la mesa de diseño

Agenda

Intereses

Proposiciones

LegitimidadConcesiones

Compromisos

Equipo

Principio N° 1: Ensamblar diferencias para crear valor.Consiste en explorar sin cesar hasta descubrir los intereses dispares que uno esté dispuesto a ceder fácilmente y que para la otra parte son valiosos de conseguir.

Elabore un inventario de diferencias:Diferencias de interés o prioridadDiferencias en estructura de costosDiferencias en estructura de ingresosDiferencias en apreciaciones sobre el futuroDiferencias en actitudes en cuanto a riesgoDiferencias en actitudes respecto a tiempo.

Principio N° 2: Maximizar la torta.La meta es encontrar asuntos que puedan unirse y que no destruyan valor, sino que más bien lo transfieran eficazmente para posibilitar el acuerdo que genere el mayor valor.

Aumentar la torta no elimina la necesidad de dividirla. De hecho, una torta más grande tiende a concentrar maravillosamente la mente en el proceso divisorio. El reto es mantener apropiadamente equilibrados los procesos de creación y reclamación de valor.

El “dilema del negociador: Manejar productivamente la tensión creación-reclamación de valor.“Aumente primero la torta, luego divídala.” Jugadas cooperativas para crear valor y jugadas competitivas para reclamarlo.