Planeacion estrategica del servicio 2

Planeación estratégica del

servicio

1. La empresa como centro de servicios

2. Características de las empresas de servicios

3. Ventajas competitivas

4. La cadena del valor del servicio

5. El benchmarking

Yolanda G. Núñez Palacios

Características de las empresas

de servicios


Las empresas de servicios y de modo especial, las financieras, cuentan

únicamente con sus propias Canales de Distribución, que son las Agencias,

las Sucursales, y su política de emplazamiento.

Los Canales de Distribución de los servicios son muy sencillos en relación

con los productos físicos siendo de gran importancia su localización

respecto del mercado potencial. Por otra parte la imposibilidad de usar

intermediarios reduce el mercado geográfico que se puede abarcar. Los

servicios no pueden enviarse a un cliente por lo que se debe elegir un local

conveniente y accesible en el que haya un buen mercado potencial.


Las estructuras de distribución dependen, en primer lugar, de los

objetivos y han de responder a una estrategia global, en coherencia con

el resto de los elementos de Marketing-Mix.

Además, ha de tenerse en cuenta el

entorno sobre el que van a actuar:

condiciones sociológicas, económicas,

tecnología, legislación, competencia,

etc., pues una estructura de distribución

que sea válida para un determinado

entorno, deja de serlo para otro

diferente. Los datos cuantitativos y

cualitativos del mercado constituyen una

base fundamental en la elección de

nuevos canales.


La situación actual de la empresa, sus puntos fuertes y débiles, su

infraestructura tecnológica, su imagen y clientela constituyen factores

a tener en cuenta a la hora de adaptar los canales de distribución a la

nueva situación.


A pesar de las diferencias impuestas por los distintos tipos de productos,

los canales de distribución deben reunir al menos estas características

comunes:

Adecuarse a los objetivos básicos del programa de marketing.

Dar acceso a la empresa a la cuota de mercado predeterminada.

Partir siempre del consumidor al realizar el análisis y recorrer el

camino "marcha atrás".

Ser flexibles de modo que su uso no cierre el paso de ningún otro

No permitir que exista ningún eslabón débil en un Canal si se quiere

que el producto tenga éxito, pues si es así, la competencia tratará por

todos los medios de mejorar ese canal.

Evolucionar constantemente.

Cadena de valor


ALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES

• Disgrega actividades importantes de la empresa.

• La cadena de valor comprende desde el proveedor hasta el

cliente.

• El obtener y mantener ventajas competitivas depende de

comprender y manejar la cadena de valor.

• La cadena de valor en las empresas difiere de la empresa, el

sector, historia, su estrategia, etc.


La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en su

best-seller de 1986: Competitive Advantage: Creating and Sustaining

Superior Performance. New York, NY The Free Press.

La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido

en una organización. Se dividen en dos tipos de actividades:

Las actividades primarias que conforman la creación física del

producto, las actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-

venta. Se dividen en:

Logística interna: recepción, almacenamiento y distribución de

las materias primas.

Operaciones (producción): recepción de las materias primas

para transformarlas en el producto final.

Logística externa: almacenamiento de los productos terminados

y distribución del producto al consumidor.


Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer

el producto.

Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a

mantener o realzar el valor del producto. Ejemplo: garantías

Estas actividades son apoyadas por las actividades secundarios o de

apoyo:

Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo

a toda la empresa, como la planificación, contabilidad, finanzas.


Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y

motivación del personal.

Desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo): obtención,

mejora y gestión de la tecnología.

Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los

generadores de costes y valor

Valor agregado vs. Cadena de valor


Valor agregado: Precio de venta menos el costo de la materia prima

comprada. El valor agregado no es una base sólida de análisis de costos y

ventajas competitivas ya que no distingue el costo de materias primas de

muchos otros insumos que son adquiridos y que se utilizan en las

actividades de la empresa. El comportamiento de los costos no puede ser

comprendido sin examinar simultáneamente los costos de los insumos

usados para lograrlos.


En la CADENA DE VALOR se realzan las relaciones entre la empresa y

sus proveedores, lo que puede reducir el costo o aumentar la

diferenciación. (la diferencia que una empresa establece al proporcionar

algo único que es valioso para los compradores más allá de ofrecer un

precio bajo).

El Benchmarking


Cuatro son los principios fundamentales de cualquier organización, tanto

en el presente como en el futuro: Aprender, innovar, implementar los

cambios y mejorar continuamente, todos orientados a los clientes externos

y a los clientes internos.

Principios fundamentales organizativos

Principios

clave

AprenderIn

no

va

r

Implementar

cambios

Mejo

ra

co

nti

nu

aORGANIZACIÓN MERCADO


Benchmarking ¿Qué es?

Es una herramienta que compara el desempeño de los procesos, productos oservicios de una organización con el de los mejores, a fin de determinarcuáles son las áreas en las que debemos mejorar para cumplir con losrequerimientos clave de los clientes.

Los mejores pueden ser competidores directos o empresas reconocidas por su superioridad en la realización de ciertas funciones que nosotros queremos mejorar.

1. Percepción

2. Primer

aprendizaje5. Rediseño

4. Segundo aprendizaje3. Comparación

7. Verificar el cambio ventajoso

6. Implementación


Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y

prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías

reconocidas como líderes en la industria. (David T. Kearns, director

general de Xerox Corporation).

Desarrollar ventajas competitivas

Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria.

Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su

organización y/o producción.

Es un proceso de mejora continua.

Todas las definiciones de Benchmarking tienen en común:

Dónde nació el Benchmarking


Se aplicó en forma poco rigurosa, desde siempre, como análisis

competitivo, pero no como una metodología consistente, más

abarcativa y efectiva.

En 1979, XEROX comenzó a practicarlo con la empresa L. L. BEAN

sobre el proceso de entrega de pedidos.

En 1989, el reconocido premio Malcolm Baldrige distinguió los

resultados logrados por XEROX, en lo que se refiere al Benchmarking.

Es una herramienta nueva para muchas empresas, no difundida lo

suficientemente, como lo necesitan las empresas, el mercado y la

comunidad.

Actualmente, en todo el mundo, al abordar cualquier tarea gerencial

o empresaria a través de un artículo, un diario o una revista se hace

referencia al Benchmarking.

Que no es el Benchmarking


Copiar o plagiar lo que está de moda.

Hacer turismo u ocupar el tiempo de parte

del personal que no tiene trabajo o tarea.

Buscar a la empresa “Súper Brillante” en

todo lo que hace y en cómo lo hace y no

encontrarla nunca en ningún lado.

El objetivo de desempeño o estándar del

mejor, sino el mejor proceso o estrategia

que permita alcanzar lo que satisfaga y

reconozcan como ventajoso los clientes.

Hacer Benchmarking de datos

desintegrados, superficiales o anecdóticos.

Momentos de verdad


Oportunidad que el cliente tiene para formarse una opinión sobre un producto o

servicio. Es el momento de contacto donde el cliente COMPARA lo que

realmente recibe con lo que esperaba recibir.

Cuando acciona el interruptor.

Cuando llama por teléfono pidiendo servicio.

Cuando le llega la factura del proveedor.

Cuando va a una sucursal para hacer un trámite.

El cliente compara lo

que recibe con lo

que esperaba recibir

< >

= DeleitadoInsatisfecho

Satisfecho


Diferencias entre Benchmarking y Análisis Competitivo

Análisis competitivoBenchmarking

Foco fundamental en losprocesos y en menor medida en estrategias, productos y servicios

Actividad abierta, frontal e integrada con los mejores

del país y del mundo

Bases de datos sobre las empresas que se destacan por las

mejores prácticas en cualquier proceso operativo, de negocio o

de apoyo al mismo

Foco en el desempeño, no en las cosas que dan

origen a ese comportamiento

Actividad de espionajecomercial y análisis

desintegrado, solo conla competencia

Bases de datos, principalmente

comerciales, de la competencia


Benchmarking Interno

Benchmarking Externo

Tipos de Benchmarking ¿Con quién?

Primera etapa

antes de

desarrollar estudios

de Benchmarking

Externo


Benchmarking Interno

Es necesario romper:

1. Quintas o reinos

2. Barreras de colaboración entre:

Unos y otros

Unidades

Gerentes, Jefes, etc.

Aprendizaje

Cooperativo

Interno

Entre unidades

diferentes,

sobre procesos y

temas iguales

o similares

Mejora y acelera

La comunicación

El acceso a la información

La percepción

La comprensión

La curva de aprendizaje

Simplifica

los procesos

Reduce los

tiempos de ciclo

Agrega valor y

satisfacción

para el cliente

y para la

organización


Selección confusa de lo que se analiza, compara y mejora.

No se seleccionan los procesos que son críticos para el cliente.

Los que más conocen el proceso a mejorar no participan de la

mejora.

La propuesta de mejora no es clara ni creíble.

Actitud negativa para sustituir un paradigma por otro más

ventajoso, necesario y probado.

El Management no brinda apoyo al comienzo, o bien durante el

proyecto.

Causas posibles de fracasos


Búsqueda de oportunidades de mejora

Selección de las oportunidades de mejora

Identificación y elección de con quiénes compararnos

Programación de la información a recopilar y de la visita

Detección de la información de performance superior

Planificación del rediseño propuesto

Implementación del plan de acción aprobado

Monitoreo del mejoramiento continuo

Selección del Equipo de Benchmarking

Planificación del Equipo de Benchmarking

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Etapa 6

Etapa 7

Etapa 8

Etapa 9

Etapa 10

Master Plan del Proceso de Benchmarking


Identificar

necesidades de

los clientes

Vincular las

necesidades

con los

procesos que

deben

mejorarse

Analizar y comparar las medidas de desempeño actual con las de los

competidores y determinar brechas

Metodología de búsqueda

Capacidades

fundamentales

Clientes internos

Clientes externos

Competencias

fundamentales

Áreas claves

comparativas con

la competencia

Establecer insatisfacciones y

sugerencias

Encuestas comparativas con

competidores

• Management

• Personal

• Innovación

• Tiempos de distribución

• Rápida producción

•Tecnología de producto

Búsqueda de oportunidades de mejora

• Performance del producto

• Servicio

• Precio

• Distribución

• Ventas

• Publicidad

• Posventa

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