PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN...
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN SALUD
POR:
Isabel Cristina Alvarez Carmona.
Paula Andrea Arango Castro.
Deisy del Socorro Sierra Espinosa.
Monografía para optar el título de especialista de
auditoría en salud
UNIVERSIDAD DE CIENCIAS DE LA SALUD CES
FACULTAD DE MEDICINA
DIVISIÓN DE POSTGRADOS EN SALUD PÚBLICA
POSTGRADO EN AUDITORIA EN SALUD
MEDELLIN – ANTIOQUIA
2009
MONOGRAFÍA SOBRE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA.
POR:
Isabel Cristina Alvarez Carmona.
Paula Andrea Arango Castro.
Deisy del Socorro Sierra Espinosa.
Monografía para optar el título de especialista de
auditoría en salud
ASESOR
CARLOS MARIO TAMAYO R.
Especialista de Gerencia en Salud
Facultad De Medicina
UNIVERSIDAD DE CIENCIAS DE LA SALUD CES
FACULTAD DE MEDICINA
DIVISIÓN DE POSTGRADOS EN SALUD PÚBLICA
POSTGRADO EN AUDITORIA EN SALUD
MEDELLIN – ANTIOQUIA
2009
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Tabla de contenido
1. INTRODUCCIÓN..................................................................................... 8
2. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................... 9
3. OBJETIVOS .......................................................................................... 10
3.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................ 10
3.2. ESPECÍFICOS .................................................................................... 10
4. MARCO TEÓRICO................................................................................ 11
4.1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ...... 11
4.1.1. Fases............................................................................................ 12
4.2. QUE ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA....................................... 15
4.2.1. Principios del pensamiento estratégico. ....................................... 15
4.2.2. Definiciones de planeación estratégica. ....................................... 17
4.2.3. Lo que no es la planeación estratégica. ....................................... 20
4.2.4. Por qué beneficia la planeación estratégica ................................. 21
4.2.5. Limitaciones de la planeación estratégica. ................................... 22
4.3. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. ................................. 24
4.3.1. Definir Misión. ............................................................................... 26
4.3.2. Determinar visión:......................................................................... 30
4.3.3. Planteamiento de objetivos estratégicos: ..................................... 33
4.4. DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA ...................... 38
4.5. LA MATRIZ DOFA............................................................................... 42
4.6. NIVELES DE ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES ................ 43
4.6.1. El Plan Estratégico Corporativo .................................................... 43
6
4.6.2. El Plan Estratégico de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN) ...................................................................................................... 44
4.6.3. El Plan Estratégico a Nivel Funcional ........................................... 46
4.7. MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 46
4.8. DISEÑOS ESTRATÉGICOS. .............................................................. 50
4.8.1. Diseño de un plan estratégico. ..................................................... 50
4.8.2. Planificación Estratégica............................................................... 51
4.9. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA......................... 51
4.9.1. Planeación estratégica propiamente dicha: comprende ............... 52
4.10. PASOS PARA DISEÑAR LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA. .. 53
4.10.1. Planeación estratégica aplicada............................................... 54
4.10.2. Estrategias. ............................................................................... 55
4.10.3. Monitoria estratégica. ................................................................ 55
4.10.4. Proyectos estratégicos. ............................................................. 55
4.10.5. Diagnostico estratégico. ............................................................ 55
4.10.6. Estrategias defensivas. ............................................................. 56
4.11. PROGRAMACIÓN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO.................... 57
4.11.1. Conversiones de planeación estratégica en decisiones actuales.. ................................................................................................ 57
4.12. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN SALUD..................................... 58
4.12.1. Variedades de planificación estratégica en salud...................... 60
4.12.2. Planeación estratégica de un hospital. ...................................... 61
4.12.3. Como se construye la planeación estratégica. ......................... 61
4.12.4. El diagnostico estratégico de salud. .......................................... 62
4.12.5. Formulación de planes. ............................................................. 62
4.12.6. Formulación de estrategias de salud......................................... 63
7
4.12.7. Propuestas estratégicas. ........................................................... 63
4.12.8. La administración estratégica en la salud................................ 63
4.12.9. La gerencia moderna de la salud. ............................................ 65
4.12.10. Antecedentes. ........................................................................... 65
4.13. APLICACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA AUDITORIA. ................................................................................................. 66
4.13.1. Planeación del trabajo ............................................................... 68
4.13.2. El Plan global de auditoría......................................................... 69
4.13.3. El programa de auditoría ........................................................... 71
5. CONCLUSIONES.................................................................................. 72
6. BIBLIOGRAFÍA..................................................................................... 74
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1. INTRODUCCIÓN
La planeación Estratégica es un proceso administrativo-gerencial que permite
a una organización estar en capacidad de direccionar todas sus acciones en
busca del mejor futuro, desarrollo y permanencia en el tiempo.
La Planeación Estratégica es un enfoque objetivo y sistemático para la toma
de decisiones en una organización. Es un proceso que permite organizar
información cualitativa y cuantitativa para la toma de decisiones, está basado
en la convicción de que una organización debe verificar en forma continua los
hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus
propósitos.
Toda empresa debe diseñar planes estratégicos para el logro de sus
objetivos y metas planteadas, estos planes al igual que los objetivos pueden
ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la
empresa, esto implica la cantidad de actividades que debe ejecutar cada
unidad operativa de la organización.
Durante el proceso de Planeación definiremos tres aspectos importantes los
cuales son: Hacia dónde vamos como empresa ó cuáles son nuestros
objetivos a corto, mediano y largo plazo, cuáles son nuestros entornos o lo
que nos rodea, el sistema competitivo (analizar la competencia) y cuáles son
las brechas o los caminos más fáciles para el cumplimiento de las metas que
nos proponemos, como lograremos nuestros objetivos y de qué forma.
El identificar estos tres aspectos importantes en forma positiva para la
organización constituye la esencia del presente trabajo.
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2. JUSTIFICACIÓN
Las organizaciones empresariales de cualquier naturaleza dentro del sector
productivo y en particular las que ofrecen y prestan servicios de salud, están
experimentando procesos de cambios constantes, que les ha conducido
desde una condición de cómoda protección regulada, a entornos abiertos
inciertos, y altamente competidos.
La competencia de las empresas prestadoras de salud, basada en la
incorporación de alta tecnología, ha cambiando drásticamente. En la era de la
información, las organizaciones de salud, no pueden obtener y mantener
ventajas competitivas sostenibles, como consecuencia de la adopción y
aplicación de nuevas tecnologías a los procesos asistenciales que prestan, es
en este sentido como la correcta planeación y puesta en marcha de
estrategias innovadoras permitirá a las organizaciones de hoy permanecer en
el futuro.
La planificación estratégica ha demostrado ser un instrumento valioso que
permite a las organizaciones ser proactivas permitiéndoles recorrer
exitosamente, el cada vez más difícil camino de los negocios.
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3. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Realizar una revisión bibliográfica exhaustiva que nos permita identificar y
describir la planeación estratégica como herramienta de gestión de las
organizaciones.
3.2. ESPECÍFICOS
� Identificar como se establece un plan estratégico
� Entender el porqué de la Planeación Estratégica.
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4. MARCO TEÓRICO.
4.1. ORIGEN Y EVOLUCIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
La palabra estrategia proviene del griego estrategos que significaba “general
en jefe del ejército” después evolucionó a “el arte o ciencia de ser general”,
“el arte de la guerra” y “el arte de ganar la guerra”. Hacía el 330 a .C el
término se refería a la “habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y
crear un sistema unificado de gobierno global”.1
Los eficientes generales griegos tenían que dirigir ejércitos vencer al
enemigo, apropiarse de territorios y proteger las ciudades de invasiones, entre
otras cosas.
Así, el origen del concepto es militar y tiene una antigüedad de 2.500 años.
Escritores como Homero (autor de la Ilíada y la odisea), Sun Tzu “El arte de la
guerra” y otros escritores testimoniaron estrategias exitosas y otras no tanto.
“Al tiempo que las sociedades crecían y enfrentaban conflictos sociales y
guerras, los gobernantes y sus generales estudiaron y unieron los conceptos
y experiencias transmitidas de generación en generación, las pusieron a
prueba hasta integrar una estructura de principios coherentes. Entre quienes
realizaron esta obra de documentación y evolución figuran: SunTzu,
Maquiavelo, Napoleón, Lenin, Mao Tse-Tung y McArthur, entre otros” 2
1 Mintzberg, H. El proceso estratégico. 1ª edición, editorial Prentice-Hall, México, 1997: paginas 4-7.
2 Aceves Ramos, VD. Dirección estratégica.1a edición. México; editorial McGrawHill, 2004: Pag.s 1-3.
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1954 Peter Drucker: la estrategia requiere que los gerentes analicen las
situaciones actuales y que las cambien en caso de ser necesario, saber los
recursos que posee la empresa y cuáles debería tener.
1962 Alfred Chandler: la estrategia es el elemento que determina las metas
básicas de la empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de
acción y asignación para alcanzar las metas y los recursos necesarios.
Henry Mintzberg: “el patrón de una serie de acciones que ocurren en el
tiempo” en su opinión, los objetivos, planes y base de recursos de la empresa,
en un momento dado, no son más importantes que todo lo que la empresa ha
hecho y en la realidad está haciendo.
Esta concepción enfatiza la acción; las empresas tienen una estrategia, aún
cuando hicieran planes.
“Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación
empresarial ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como
resultado desde su generalizada Introducción en la década del 60, el estilo de
la P.E. ha pasado por varias fases”.3
4.1.1. “Fases
� Década del 60.
Planeación para un período- de estabilidad y crecimiento.
3 Taylor, B, Harrison, J. Planeación estratégica exitosa.1era edición. Santafé de Bogotá. Editorial legis
1998.Pag xii-xvi
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Proyecciones a largo plazo, presupuestos a 5 años detalladas estrategias
para el crecimiento y la diversificación.
� Década 70.
Planeación para empresas en situación de ataque.
Estrategias explícitas, divisiones en unidades empresariales estratégicas,
proyección explorativa, planeación para el cambio sociopolítico, simulación de
estrategias alternativas
� Principios 80.
La alta Gerencia está a cargo de la estrategia. Enfoque total del negocio;
elaboración y puesta en marcha de la estrategia, liderazgo visible ejercido por
la alta Gerencia. Compromiso de los funcionarios a todos los niveles,
Inversiones masivas en nuevas Tecnologías planeación para recortes y
racionalización.
� Década de los 90.
Planeación para: Crecimiento rentable, desnormatización y privatización,
mercados mundiales.
Alta importancia a los factores del entorno, uso de tecnologías informáticas,
incremento del cálculo de riesgos, altas velocidades en la renovación del
conocimiento, altas velocidades en adquirir y perder ventajas competitivas.
Principales técnicas por década
� Década del 60.
Proyección tecnológica, planeación de fuerza laboral, presupuestación del
programa, análisis de vacíos, matriz de producto, mercado.
� Década 70.
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Planeación de escenarios, apreciación del riesgo político, proyección social,
evaluación de impacto ambiental, análisis de portafolio de negocios, curvas de
experiencia, análisis de sensibilidad y riesgo
� Principios 80.
Creación de escaños competitivos, filosofías y objetivos empresariales
explícitos, portafolios de tecnologías y recursos, entrenamiento interno de
mercadeo y servicios, programas de mejoramiento a la calidad, bases de
datos internas y externas.
� Década de los 90.
Formación de Liderazgo, Holística gerencial, inteligencia emocional, mejoras
continuas, cuadro de indicadores”.4
4 http://www.geocities.com/svg88/plan.html
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk12.htm
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4.2. ¿QUÈ ES LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a
incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en
situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente).
Se basa en la administración por objetivos y responde prioritariamente la
pregunta “Qué hacer”. Situaciones como la creación o reestructuración de una
empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación
de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un
mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de
conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es
especialmente útil.
4.2.1. Principios del pensamiento estratégico.
El método se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratégico,
algunos de cuyos más importantes principios son:
• Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer:
Es necesario identificar o definir antes que nada la razón de ser de la
organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr.
• Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo:
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Identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo.
Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia.
• Visión sistémica:
La organización o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos) que
tienen una función definida, que interactúan entre sí, se ubican dentro de unos
límites y actúan en búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmerso
dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por
él. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera
de él (insumos).
• Visión de proceso:
Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser
vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar
causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro.
• Visión de futuro:
El pensamiento estratégico es proactivo; se adelanta para incidir en los
acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar a construirlo
o para acomodarse a él: es prospectivo
• Compromiso con la acción y con los resultados:
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El estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto
que reflexiona, actúa y avalúa; es un gestor a quien le importa más qué tanto se
logra que, qué tanto se hace.
• Flexibilidad:
Se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La acción
emergente es algo con lo que también se puede contar, así que la capacidad
para improvisar es una cualidad estratégica.
• Estabilidad:
Busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el crecimiento
seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del
sistema y de los procesos.
4.2.2. Definiciones de planeación estratégica.
La Planeación Estratégica es un proceso de cuatro etapas en las que se van
definiendo uno a uno los siguientes interrogantes:
• Qué se quiere lograr
• En qué situación se está
• Qué se puede hacer
• Qué se va a hacer
La planeación estratégica se puede definir como un enfoque objetivo y
sistemático para la toma de decisiones en una organización. Es un intento por
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organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales
decisiones. Es un proceso y está basado en la convicción de que una
organización debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias
internas y externas que afectan el logro de sus propósitos.
El modelo estratégica insiste en que una organización debe estar en capacidad
de influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por él, ejerciendo así algún
control sobre su destino.
La planeación no es una actividad corriente en nuestro medio y por tanto
simultáneamente con el aprendizaje de modelos de planeación, es necesario
trabajar por desarrollar una cultura de la planeación.
La planeación es para algunos una actividad de diseño que se realiza antes de
ejecutar algo. Hoy se comprende más como un proceso permanente que
pretende adelantarse a los acontecimientos, para tomar oportunamente las
decisiones más adecuadas. Es también una actitud de mantenerse
permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimientos, analizando
las circunstancias que se van presentando con el propósito de impedir que tales
acontecimientos y circunstancias desvíen a la organización en la búsqueda de
sus objetivos, y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es
favorable para mejorar las posibilidades.
Planeación estratégica es el proceso por el cual los miembros guía de una
organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlo.
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Es un proceso a largo plazo utilizado para definir y alcanzar las metas y objetivos
de la organización.
Es un conjunto de acciones programadas para conseguir un objetivo a plazo fijo.
Es una herramienta para crear futuro a partir del presente, es decir tiene la
pretensión de buscar estrategias competitivas para una nueva era, de lo que se
deduce que el plan estratégico hace que se puedan tomar decisiones hoy para
fundamentar el éxito del futuro.
La estrategia constituye un medio para establecer el propósito.
La estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía.
La estrategia presenta una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y las
oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar una ventaja
competitiva
La estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas
ejecutivas y administrativas y los roles a nivel corporativo de negocios y
funcional, de manera que la estructura se ajuste a la función constituye una forma
de definir la contribución económica y no económica que la organización hará a
sus grupos de interés.
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4.2.3. Lo que no es la planeación estratégica.
La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo
pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la
elección entre posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se
toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento. Por
supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después
determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal
pronóstico en relación con factores tales como: compras de material,
instalaciones, mano de obra etc.
La planeación estratégica va más allá de pronósticos actuales de productos y
mercados presentes, y formula preguntas mucho más fundamentales como:
¿Tenemos el negocio adecuado? ¿Cuáles son nuestros objetivos básicos?
¿Cuándo serán obsoletos nuestros productos actuales? ¿Están aumentando o
disminuyendo nuestros mercados?
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco
el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente
sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes
estratégicos en forma periódica, en general una vez al año.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o
una extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para
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guiar una empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr
las metas dictadas.
Para la mayoría de las empresas existe una brecha entre un pronóstico objetivo
de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta dirección en cuanto a
las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeación estratégica.
4.2.4. Por qué beneficia la planeación estratégica
Algunas razones de los beneficios que nos proporciona la Planeación estratégica
son los siguientes:
� Es esencial para cumplir con las responsabilidades de la Alta dirección.
� Formula y contesta preguntas importantes para una empresa.
� Introduce un nuevo conjunto de fuerzas decisivas en un negocio.
� Simula el futuro
� Aplica el enfoque del sistema
� Exige el establecimiento de objetivos
� Revela y aclara oportunidades y peligros futuros
� La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa
� Base para otra funciones directivas
� Mide el desempeño
� Señala asuntos estratégicos.
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4.2.5. Limitaciones de la planeación estratégica.
Es natural que la planeación tenga sus limitaciones, no siempre tiene la solución
para los problemas directivos. En esta parte se tratarán algunas deficiencias
críticas.
Pronosticar no es una ciencia exacta; por lo tanto, los planes que están basados
en predicciones quizás equivocadas pueden fallar. Incidentes inesperados en
acciones gubernamentales tales como la cancelación de un contrato, un cambio
en las actividades de los sindicatos laborales; una baja en la actividad
económica; o una repentina rebaja de precio por un competidor, son factores
inseguros que entorpecen el proceso de planeación.
Resistencia interna
En varias empresas la introducción de un sistema de planeación formal origina
prejuicios en contra la planeación que pueden impedir que ésta sea efectiva. En
las organizaciones más importantes, las formas tradicionales de desempeñar las
actividades, las reglas y los métodos antiguos pueden estar tan arraigados que
será difícil cambiarlos. Cuando más crece una empresa mayor será la cantidad
de vestigios tradicionales.
La planeación es cara
Para lograr una planeación efectiva en una empresa mediana se requiere de un
esfuerzo significativo. Asimismo, varias personas tendrán que dedicar su tiempo
a este proceso y se incurrirán en gastos para estudios e información especiales.
Por tanto, la planeación resulta cara y los directivos deberán efectuar
constantemente una relación de costo/beneficio a través de todo el proceso. No
es posible aplicar esta ecuación en forma cuantitativa a la planeación corporativa,
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sin embrago, este factor no debería olvidarse ya que se puede incurrir en costos
mayores que los beneficios potenciales.
Crisis momentáneas
La planeación estratégica no está diseñada para sacar a una empresa de una
crisis repentina, si una compañía está por quebrar, el tiempo que tendría que
dedicar a la planeación estratégica será mejor empleado en resolver los
problemas a corto plazo. Sin embrago, en caso de que una empresa se
encuentre en una crisis momentánea la cual podrá superar, la planeación
estratégica debería ser continuada para evitar crisis futuras similares.
Planear es difícil
La planeación es una actividad que requiere de un alto grado de imaginación,
capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar y comprometerse a
un cierto curso de acción. Además, involucra un tipo de proceso mental diferente
a aquel necesario para tratar los problemas operacionales diarios.
Los talentos necesarios para lograr una planeación óptima generalmente no
abundan en la mayoría de las empresas, y las direcciones deben encontrar
maneras para mejorar su capacidad de planeación. Una de estas maneras puede
consistir en presionar al personal para satisfacer los requerimientos intelectuales
y así obtener una planeación estratégica efectiva. En caso de que no se disponga
de talentos y si la dirección no insiste en una planeación óptima, la introducción
de la planeación estratégica formal puede resultar en una pérdida de tiempo en
vez de representar un beneficio.
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Los planes concluidos limitan las opciones
Los planes representan obligaciones, y por tanto limitan opciones. Tienden a
reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan los planes. Aunque no es
una limitación seria debería hacerse notar.
Limitaciones impuestas
Además de las limitaciones inherentes de la planeación estratégica, existen
limitaciones impuestas, mismas que hay que hacer notar. Los sistemas de
planeación pueden resultar ineficaces en los siguientes casos: cuando son
demasiado ritualistas y formales, cuando los directivos en línea tratan de delegar
sus deberes al personal, cuando los directores aparentemente aplican la
planeación pero toman sus decisiones sin consultar los planes, o cuando los
directivos enfocan toda su atención a problemas a corto plazo sin tomar en
cuenta el futuro.
4.3. PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
Para iniciar un proceso de Planeación Estratégica se debe tener bien en claro en
que es y en qué consiste. Algunos autores la define como un proceso que se
inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
políticas para lograr esas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener lo fines buscados.
También es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de
planeación debe de hacerse, cuándo y cómo debe de realizarse, quién lo llevará
a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es
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sistemática en el sentido de que es organizada y conducida con base a una
realidad entendida.
Las empresas la definen como un proceso continuo, flexible e integral, que
genera una capacidad de dirección. Capacidad que da a los directivos la
posibilidad de definir la evolución que debe de seguir su organización para
aprovechar, en función de su situación interna, las oportunidades actuales y
futuras del entorno.
De estas definiciones se pueden obtener características comunes que permiten
establecer los lineamientos para establecer la mejor planeación. Estas
características son:
a) Proceso continuo, flexible e integral.
b) De vital importancia.
c) Responsabilidad de la directiva.
d) Participativo.
e) Requiere de tiempo en información.
f) Pensamiento estratégico cuantificable.
g) Entorno.
h) Administración estratégica.
i) Cultural.
Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante
una situación específica, ya sea a corto, mediano o largo plazo. Esta posición
tendrá que tomar en cuenta las siguientes preguntas ¿a quién debo dirigirme
como clientes?, ¿qué productos y servicios debo ofrecerles? y ¿cómo hacer
esto? Desafortunadamente una posición nunca permanece única y atractiva para
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siempre, ésta debe estudiarse, evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y
en el más acertado de los casos cambiarse.
4.3.1. Definir Misión.
Es la razón de ser de la empresa, propósitos estratégicos y valores esenciales
que deben ser conocidos por todos.
La formulación de la misión exige tener claridad en relación con unos criterios
que nos permiten evaluar si una misión está bien formulada.
Un si indica que la misión evaluada responde en forma satisfactoria a la pregunta
planteada.
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Tabla 1
Criterios para evaluar la formulación de la Misión
LA MISIÓN
CONTIENE
CRITERIOS
PREGUNTAS
SI NO
1.Cientes ¿Quiénes son los clientes de la
organización?
2.Productos y servicios ¿Cuáles son los productos y
servicios más importantes de la
organización?
3.Mercados
¿Compite la organización
geográficamente?
4.Tecnología Cuál es la tecnología básica de la
organización?
5.Preocupación por
supervivencia, crecimiento y
rentabilidad
¿Cuál es la actitud de la
organización en relación con las
metas económicas?
6.Concepto de sí misma ¿Cuáles son las ventajas
competitivas claves de la
organización?
7. Preocupación por la
imagen pública
¿Cuál es la imagen pública a que
aspira la organización?
8. Efectividad? ¿Pone la organización atención a
los deseos de las personas
claves, de los grupos de interés?
9.Calidad inspiradora ¿Motiva y estimula a la acción de
la lectura de la misión?
Fuente: Garzón Castrillón, J M. Planeación estratégica. 1era edición Santafé de Bogotá. Editorial
unad 2000.
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A diferencia de la visión, la declaración de la misión contesta la pregunta “¿cuál
es nuestra razón de ser?”, mientras que la visión contesta la pregunta: “¿qué
queremos ser?”.
La razón de establecer la misión de una empresa es que ésta sirva como punto
de referencia que permita que todos los miembros de la empresa actúen en
función de ésta, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen
estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la luz de ésta; logrando
así, coherencia y organización.
La misión le da identidad y personalidad a una empresa, mostrando a agentes
externos tales como clientes o proveedores, el ámbito en el cuál se desarrolla, y
permitiendo distinguirla de otras empresas similares.
Por otro lado, el establecer la misión de una empresa, permite que ésta sirva
como fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se
sientan identificados y comprometidos con ella; por lo que es necesario que se
comunique y siempre se haga recordar entre todos los trabajadores.
Para formular la misión de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes
elementos:
� clientes: ¿quiénes son nuestros clientes?
� productos: ¿cuáles son nuestros principales productos o servicios?
� mercado: ¿cuáles son nuestros mercado?
� tecnología: ¿cuál es nuestra tecnología?
� interés por el crecimiento: ¿nos interesamos por alcanzar objetivos
económicos?
� filosofía: ¿cuáles son nuestras creencias, valores o principios?
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� capacidades: ¿cuál es nuestra diferenciación o nuestra ventaja
competitiva?
� interés por la imagen pública: ¿nos preocupamos por asuntos sociales,
comunitarios o ambientales?
� interés por los empleados: ¿nos interesamos por nuestros trabajadores?
� Una buena misión de empresa, debe tener las siguientes características:
� Clara y comprensible: Para todo el talento humano de la organización
� Corta: Para que todas las personas la recuerden, pero no que llegue a
limitar el accionar de los miembros de la empresa, pero tampoco debe ser
muy amplia que llegue a provocar confusiones sobre lo que hace la
empresa.
� Distintiva: Al reflejar las actividades distintivas de la organización, es decir
los aspectos que la hacen diferente a otras.
� Alcanzable: y realista para que todas las personas de la organización se
involucren en ella.
Para culminar, veamos la misión de algunas empresas conocidas:
Disney: “Creamos felicidad al brindar el más fino entretenimiento para personas
de todas las edades, en cualquier lugar”.
Sony: “Experimentar la alegría del progreso y aplicar la tecnología en beneficio
de las personas”.
Google: “Organizar la información mundial para que resulte universalmente
accesible y útil”.
Microsoft: “Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el
mundo a desarrollar todo su potencial”.
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eBay: “Proporcionar un mercado electrónico mundial en el que prácticamente
cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así
oportunidades económicas por todo el mundo”.
Apple: “Producir alta calidad, bajos costos, productos fáciles de usar que
incorporan alta tecnología para el individuo. Estamos demostrando que la alta
tecnología no tiene que ser intimidante para los no expertos en computación”.
Nike: “Traer inspiración e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un
cuerpo, eres un atleta”.
Wal-Mart: “Le ahorramos dinero para que viva mejor”.
4.3.2. Determinar visión:
Es el estado ideal que se tiene de la organización a futuro y la ambición
empresarial en sentido estratégico a través de planes, programas y proyectos.
Es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo,
o qué es aquello en lo que pretende convertirse.
A diferencia de la misión, la declaración de la visión contesta la pregunta “¿qué
queremos ser?”, mientras que la misión contesta la pregunta: “¿cuál es nuestra
razón de ser?”.
31
La razón de establecer la visión de una empresa, es que ésta sirva como guía
que permita enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la empresa hacia
una misma dirección, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseñen
estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo la guía de ésta; logrando
así, coherencia y orden.
El establecer la visión de una empresa, también permite que ésta sirva como
fuente de inspiración, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan
identificados, comprometidos y motivados en poder alcanzarla.
Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características:
� debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el
sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la
empresa, debe redactarse en términos claros, fáciles de entender y de
repetir.
� debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura
de la empresa.
� debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de
seguir.
� no debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.
� debe ser retadora.
� debe ser ambiciosa, pero factible.
� debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el
entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.
� Amplia y detallada: debe expresar claramente los logros que se esperan
alcanzar en el periodo de tiempo escogido
� Consistente: debe ser consistente con los principios de la organización
32
� Difundida interna y externamente: Debe ser reconocida por todos los
usuarios
Para formular la visión de una empresa, podemos hacernos las siguientes
preguntas:
� ¿cuál es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?
� ¿cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?
� ¿hacia dónde nos dirigimos?
� ¿hacia dónde queremos llegar?
Para culminar, veamos la visión de algunas empresas conocidas:
General Motors: “Ser el líder mundial en productos y servicios relacionados al
transporte. Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a través de la
mejora continua de nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en
equipo y la innovación de nuestra gente”.
McDonald’s: “Ser el mejor restaurante de comida rápida en el mundo. Ser el
mejor significa proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera
tal que hagamos que cada cliente en cada restaurante sonría”.
Samsung: “Liderar la revolución de la convergencia digital”.
Wal-Mart: “Ser el más eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a
los clientes el mejor valor por su dinero”.
33
4.3.3. Planteamiento de objetivos estratégicos:
Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones
hacia donde ésta pretende llegar.
Importancia de los objetivos:
Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa, éstos establecen
un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para todos los miembros de
la empresa.
Otras de las razones para establecer objetivos son:
� permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.
� sirven de guía para la formulación de estrategias.
� sirven de guía para la asignación de recursos.
� sirven de base para la realización de tareas o actividades.
� permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los
objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la
empresa, de cada área, de cada grupo o de cada trabajador.
� generan coordinación, organización y control.
� generan participación, compromiso y motivación; y, al alcanzarlos, generan
un grado de satisfacción.
� revelan prioridades.
� producen sinergia.
� disminuyen la incertidumbre.
Características de los objetivos:
Los objetivos deben ser:
34
Medibles
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar
ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: “aumentar las
ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las ventas mensuales en un 20%”.
Sin embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos
estén acompañados de objetivos específicos o medibles que en conjunto,
permitan alcanzar los genéricos.
Claros
Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben
prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de interpretación.
Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las
posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos
(humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en
cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.
Desafiantes
Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras
sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto. Objetivos poco
ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden
servir de estímulo para no abandonar el camino apenas éste se haya iniciado.
35
Realistas
Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se
pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería aumentar de 10 a
1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en
cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.
Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visión, la
misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.
Tipos de objetivos
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
a. Objetivos generales
Son expresiones genéricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos
son:
� ser el líder del mercado.
� incrementar las ventas.
� generar mayores utilidades.
� obtener una mayor rentabilidad.
� lograr una mayor participación en el mercado.
� ser una marca líder en el mercado.
� ser una marca reconocida por su variedad de diseños.
� aumentar los activos.
� sobrevivir.
� crecer.
36
Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visión de la empresa, que es el
principal objetivo general que persigue una empresa.
b. Objetivos específicos
Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, están
expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos específicos son:
� aumentar las ventas mensuales en un 20%.
� generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del próximo
año.
� obtener una rentabilidad anual del 25%.
� lograr una participación de mercado del 20% para el segundo semestre.
� producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversión.
� elevar la eficiencia de la producción en un 20% para el próximo mes.
� vender 10 000 productos al finalizar el primer año.
� triplicar la producción para fin de año.
� adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.
� abrir 3 tiendas para el primer trimestre del próximo año.
En ocasiones a los objetivos específicos se le conoce como “metas“.
De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en:
a. Objetivos de largo plazo (Estratégicos)
Son objetivos a nivel de la organización, sirven para definir el rumbo de la
empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco años, y tres como
mínimo. Cada objetivo estratégico requiere una serie de objetivos tácticos.
37
b. Objetivos de mediano plazo (Tácticos)
Son objetivos a nivel de áreas o departamentos, se establecen en función de los
objetivos estratégicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres
años. Cada objetivo táctico requiere una serie de objetivos operacionales.
c. Objetivos de corto plazo (Operacionales)
Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en función de los objetivos
tácticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un año.
Recomendaciones sobre el uso de objetivos.
Para finalizar veamos algunos consejos sobre el uso de objetivos:
� se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando éstos
sirvan de referencia para establecer objetivos específicos. Establecer
solamente objetivos generales, puede generar confusión y falta de
conciencia de hacia dónde realmente se quiere llegar, siempre es
necesario acompañarlos con objetivos específicos.
� es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada
división o área, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada
equipo se establecen en función de los objetivos de cada área, y los
objetivos de cada área se formulan en función de los objetivos de la
empresa.
� los objetivos no deben ser estáticos, se debe tener la suficiente flexibilidad
como para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podrían
suceder en el entorno, por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos
de los consumidores como producto de nuevas modas.
38
� siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en
orden de importancia o urgencia.
� y, por último, los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la
empresa, y siempre deben hacerse recordar permanentemente.
4.4. DESARROLLO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Gráfica 1
El Proceso de la planeación estratégica puede desarrollarse según los elementos
de la siguiente grafica:
Insumos
Personas CapitalHabilidades administrativas
Habilidadestécnicas
Metas de los demandantes
OrientaciónDe la altagerencia
Perfil de laempresa
Propósito yObjetivos Principales De la empresa
AmbienteExternoActual
PronosticoDel ambienteFuturo
AuditoriaDe recursos
AmenazasY oportunidadesexternas
Fuerzas yDebilidadesinternas
Evaluación yDecisiónestratégica
Planeación a Medianoplazo
Planeación acortoplazo
Implantación Control
Prueba deConsistencia
Planeación decontingencias
Desarrollo De estrategiasalternativas
PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICARETROALIMENTACION
Fuente: Koontz H, Weihrich H. Administración
39
En la grafica aparece:
Los insumos organizacionales:
Son las personas con conocimientos técnicos y habilidades administrativas, es el
capital, son los empleados con sus necesidades (desean salarios altos,
beneficios, seguridad social), los consumidores exigen productos seguros y
confiables a un precio favorable, los proveedores desean vender sus productos,
los accionistas desean una alta rentabilidad y seguridad en su capital invertido,
los gobiernos necesitan los impuestos de la empresa y que ésta respete las
leyes, la comunidad exige un alto número de empleos y un mínimo de
contaminación ambiental, la competencia exige juego limpio en la disputa por el
mercado, las entidades financieras exigen pagos puntuales en las cuotas de los
préstamos, también existen intereses de otros sindicatos laborales.
La labor de los administradores es trasformar estos insumos de una manera
eficaz (lograr los objetivos) y eficiente (lograr los objetivos con el mínimo de
recursos ) en resultados ( productos ) en las diferentes áreas de la empresa:
Finanzas, producción, personal, mercadeo- ventas, todo esto se logra mediante
el uso de las funciones administrativas que son: planeación, organización,
integración de personal, dirección, control, coordinación, y la comunicación como
elemento esencial durante todo el proceso administrativo.
El perfil de la empresa:
Es en donde está y hacia donde se desea ir, en este sentido se debe evaluar la
parte geográfica donde desea operar la empresa, evaluar el mercado para
conocer sus clientes y cuál es la competencia
40
El propósito y los objetivos:
Son los puntos hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa vistos
anteriormente en forma amplia.
El ambiente externo:
Debe evaluarse en términos de amenazas y oportunidades y se evalúan factores
económicos, sociales, políticos, legales, demográficos, geográficos, se analizan
avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado.
El ambiente interno:
Se evalúa en términos de fortalezas y debilidades en recursos físicos, recursos
humanos, recursos financieros, investigación y desarrollo, producción,
operaciones, compras, mercadotecnia, productos y servicios, imagen de la
empresa, clima organizacional, sistema de planeación y control, y las relaciones
con los clientes.
Las alternativas estratégicas se desarrollan con base en el análisis del ambiente
externo e interno, por ejemplo: vender un solo producto o varios productos,
vender en una ciudad o en varias ciudades o incluso a nivel internacional,
comercio al detal o al por mayor, adquirir otras empresas o crecer en el mercado
como una sola empresa, tomar inclusive decisiones como la de liquidar un
producto no rentable o aún más allá de disolver la empresa y crear otra nueva,
entre muchas otras estrategias y combinación de varias de ellas.
Las diversas estrategias tienen que evaluarse antes de tomar la decisión y tener
en cuenta los riesgos de una u otra determinación.
41
La planeación a corto y mediano plazo así como la implementación de los planes
y la fase de control deben estar presentes durante todo el proceso, así estén bajo
líneas punteadas en la grafica del proceso de planeación estratégica por no
figurar como parte del proceso especifico pero, hay que tener en cuenta que se
llevan durante todo el proceso y sirven de retroalimentación al mismo.
La prueba de consistencia y la preparación para planes de contingencia se deben
realizar cuando haya cambios no previstos en los factores competitivos, en la
situación económica, política y social del país o de la región, o en los factores del
medio ambiente.5
5 Koontz H, Weihrich H. Administración. 9a edición, editorial mac graw hill,méxico,1990, pag119-131
42
4.5. LA MATRIZ DOFA
Factores Internos
Factores Externos
Fuerzas internas (F) Por ejemplo, ventajas en administración, operaciones, finanzas, mercadotecnia, investigación y desarrollo, ingeniería.
Debilidades Internas (D) Por ejemplo, debilidades en las áreas mostradas en la casilla de “fuerzas”.
Oportunidades externas (O) (Considérense también los riesgos) Por ejemplo, condiciones económicas actuales y futuras: cambios políticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnologías.
Estrategia FO: Maximaxi Potencialmente la estrategia más exitosa que utiliza la fuerzas de la organización para aprovechar las oportunidades.
Estrategia (DO): Minimaxi Por ejemplo, estrategias de desarrollo para superar debilidades con el fin de aprovechar las oportunidades.
Amenazas externas (A): Por ejemplo, carencia de energía, competencia y áreas similares a las mostradas en la casilla de “oportunidades” arriba.
Estrategia FA: Maximini Por ejemplo, uso de debilidades para enfrentar las amenazas o para evitarlas amenazas
Estrategia (DA): Minimini Por ejemplo, contratación, liquidación o empresa conjunta.
“El análisis DAFO ( Dofa o Tows ) es una de las técnicas básicas para analizar
las condiciones de la empresa y su sector de actividad, hace referencia a las
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, proporciona un método para
analizar estos cuatro elementos internos y externos a la empresa”.6
Es una herramienta para el análisis de la situación de la empresa en un punto
particular en el tiempo, por lo que algunos analistas utilizan varias de ellas en el
tiempo. Es una estructura conceptual para el análisis del ambiente externo
(amenazas-A y oportunidades-O) y para el análisis del ambiente interno
(fortalezas -F y debilidades-D) y tiene cuatro estrategias que son: 6 Dess,G, Lumpkin, G.T. dirección estratégica,1ra edición, editorial MacGrawhill, España,2003 pp. 50-51
43
� “La estrategia DA consiste en minimizar tanto las debilidades como las
amenazas
� La estrategia DO consiste en minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades
� La estrategia FA consiste en maximizar las fortalezas y minimizar las
amenazas
� La estrategia FO es la más deseable y consiste en maximizar las fortalezas
y las oportunidades, lo ideal es estar en este cuadrante dentro de la
matriz”7
4.6. NIVELES DE ESTRATEGIA EN LAS ORGANIZACIONES
Al revisar la estructura de las grandes empresas encontramos los siguientes
niveles de estrategia organizacionales:
� El corporativo (el nivel más alto en la jerarquía de la Corporación)
� En unidades de negocio
� En áreas funcionales
4.6.1. El Plan Estratégico Corporativo
Este es un primer nivel de estrategias. La pregunta clave es en que negocios
debe concentrar los esfuerzos la corporación, porque puede tener diferentes
líneas de negocios, es decir diversificación no relacionada y si es en un solo
sector económico en donde se desarrollan sus actividades se habla de una
7 Koontz H, Weihrich H. Administración. 9a edición,editorial mac graw hill,méxico,1990, pag132-133
44
diversificación relacionada, o pueden existir corporaciones que poseen de
ambas. Se debe tener en cuenta lo siguiente:
� Definir la visión y la misión corporativa
� Formular estrategias para satisfacer a los grupos de interés (accionistas,
clientes, proveedores, distribuidores, empleados)
� Establecer las unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
� Asignar recursos a las UEN´s
� Planear nuevos negocios
4.6.2. El Plan Estratégico de las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)
La pregunta clave es como crear competencias para lograr ventajas competitivas
distintivas y así posicionarme en los mercados, este es un segundo nivel de
estrategias, hay que tener en cuenta el mercado, las condiciones de ese mercado
y los recursos asignados por la Corporación, las UEN´s pueden escoger una o
más de éstas estrategias competitivas:
� Crecer Intensivamente
− Penetrando el Mercado: incrementando las ventas con productos
actuales en mercados actuales.
− Desarrollando el Mercado: incrementando las ventas de productos
actuales en mercados nuevos.
− Desarrollando Productos: incrementando las ventas mejorando los
productos actuales o lanzando nuevos productos en los mercados
actuales.
45
� Crecer Diversificándose
− Horizontalmente: introduciendo en los mercados actuales nuevos
productos no relacionados tecnológicamente con los productos
actuales.
− Concéntricamente: introduciendo productos nuevos en mercados
nuevos, pero éstos productos están relacionados tecnológicamente
con los existentes.
− Por Conglomerados: introduciendo nuevos productos en mercados
nuevos, pero éstos productos no están tecnológicamente
relacionados con los productos existentes.
− Integralmente: comprando otra empresa o fusionándose con otra
dentro de la misma industria o mercado. La integración puede ser
hacia adelante, hacia atrás u horizontal.
− Hacia Adelante: comprando o aumentando el control sobre sus
canales de distribución
− Hacia Atrás: comprando ó aumentando el control sobre sus fuentes
de suministro
− Horizontal: comprando o aumentando el control sobre algunos de
sus competidores
Las estrategias definidas en el nivel corporativo son el marco de referencia sobre
el cual las unidades de negocio deben construir las estrategias que le permitan
competir y obtener ventajas competitivas en los mercados.
“Una empresa vende un producto (en el sentido económico, es decir, un producto
tangible, o intangible, un servicio, etc. O unos productos dirigidos a unos o varios
mercados. Maneja un conjunto de productos, mercados, o “negocios” o “unidades
46
estratégicas de negocio” (UEN) o “sectores estratégicos” que constituyen su
portafolio” 8
4.6.3. El Plan Estratégico a Nivel Funcional
“Crea el marco de referencia para que los gerentes de cada nivel funcional
implementen la parte que les corresponda de las estrategias de la Unidad
Estratégica de Negocios (UEN) y de la corporación. Las áreas funcionales
soportan la estrategia en sus temas específicos como son las áreas de:
� Finanzas
� Mercadeo
� Producción
� Recursos Humanos
� Investigación y Desarrollo
En cada una de las áreas deben existir objetivos estratégicos concretos”.9
4.7. MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser
en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de
8 Sallenave J P. La Gerencia Integral No le tema a la competencia, Témale a la Incompetencia. Editorial
Norma.
9 Sanabria Tirado, R. Formulación y pensamiento estratégico.1era edición Santafé de Bogotá. Editorial
planeta 2005. pág. 21-25
47
particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en
las empresas.
Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación
Estratégica son:
� Premisas De Planeación
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con
anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o implicado, las
premisas están divididas en dos tipos: plan para planear, y la información
sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que
las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene
en mente el alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada
en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito,
para su distribución general.
La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis de
situación", pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la
planeación.
Ninguna organización, no importa cuán grande o lucrativa sea, puede examinar
en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el
análisis de la situación. Es por este que cada organización debe identificar
aquellos elementos – pasados, presentes y futuros -, que son de gran
importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su
pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden
48
considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser
estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.
� Formulación De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el
siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias
maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como misiones,
propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de
programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para
proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el
extranjero.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo
para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los
directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las
condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se
interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo
se debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de
la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero
existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología,
de planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a
ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de
planeación a cuatro o tres años.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el
49
primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados
con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no
existe la misma similitud. Los planes operativos serán mucho más detallados que
los planes de programación a mediano plazo.
� Implementación Y Revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo
la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para
producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década de
los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos
hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las
empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los
planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la
planeación del siguiente ciclo.
� Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y Decisión
Los "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de que la
información "fluye" por todo el proceso de planeación. Este "flujo" difiere
grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la
información.
En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y
evaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las
50
normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de
sustitución de inventarios o de rendimientos sobre inversión.
4.8. DISEÑOS ESTRATÉGICOS.
No hay formulas que indiquen el diseño estratégico optimo, sino que la
creatividad del directivo, apoya el análisis absolutamente objetivo, puede y debe
encontrar soluciones originales.
La “Creatividad “debe ir acompañada por una “Pérdida del Miedo” a competir
fuera de las propias fronteras. La tendencia a la internalización de los mercados
no hará sino crecer. Ignorar esta tendencia adoptando Tácticas meramente
defensivas, no puede conducir a una situación solida a largo plazo
4.8.1. Diseño de un plan estratégico.
El diseño de la estrategia es algo que está siempre en la mente del directivo,
aunque sea de modo informal. En muchas ocasiones grandes ideas de negocio
han surgido mientras se esperaba el cambio de luz de un semáforo, o se
finalizaba la ducha diaria. El único modo de obtener la ventaja competitiva
solida, se debe realmente a que los directivos nunca han estudiado con seriedad
el modo de obtenerla, acosados por los problemas a corto plazo. Su propio
carácter a largo plazo deja a la formulación estratégica fuera de las
preocupaciones ordinarias de la dirección.
51
4.8.2. Planificación Estratégica.
La planificación estratégica es formal ayuda a los directivos que puedan diseñar
la estrategia. La planificación estratégica es una herramientas, un proceso
interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización: La Dirección
marca “Metas” generales para la empresa (apoyadas en la información de
mercados recibidos, con seguridad de las unidades inferiores determina planes
y presupuestos para el periodo siguientes esos presupuestos son consolidados
y corregidos por las unidades superiores , que vuelven a enviarlos hacia abajo,
donde son recatados de nuevo. El establecimiento de un sistema formal de
planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos
los niveles de la organización.
“La planificación estratégica tiene que tener como fruto un plan que lleve a la
empresa a la consecuencia de una ventaja competitiva sostenible, es por tanto
responsabilidad de la Dirección a todos los niveles. La experiencia muestra que
cuando la planificación está Por el contrario delegarla en departamentos en
manos de los propios directivos de “Línea” se obtienen buenos resultados. Por el
contrario delegarla en departamentos de apoyo no hace sino robarle su contenido
fundamental.”10
4.9. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
a) Los sistemas de presupuestos y el control financiero.
10 Jaramillo Mossi, José Carlos. Dirección Estratégica. mcgraw-Hill, Interamericana de España S.A. 1996.
52
b) Planificación a largo plazo.
c) La planificación estratégica propiamente dicha.
� Los Presupuestos: Son en definitiva, previsiones concretas de las
principales magnitudes de la empresa: ingresos, gastos, proyectos de
inversión necesidades de financiación, etc., se prepara con periodos
anuales, se prevé lo que se va a gastar o ingresar en cada trimestre, mes,
o semana. Es un sistema de control. En efecto lo que los presupuestos
sirvan o no para llevar a la empresa a la consecución de una ventaja
competitiva sostenible depende de cómo se haya realizado.
� Planificación a largo plazo: La gran virtud de la planificación a largo plazo
obliga a pensar en el futuro, la empresa necesita un plan que la guie, se
elabora previsiones de ingresos y gastos, a tres, cinco, y diez años. Hay
que tener una idea de que estará haciendo la empresa, ha donde se habrá
dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los
competidores, hacer un serio análisis estratégico.
4.9.1. Planeación estratégica propiamente dicha: comprende
� Elementos de Planificación Estratégica
� Tamaño y Crecimiento sobre el mercado.
� Consideraciones sobre en entorno.
Principales Competidores: tendencias fundamentales para el futuro tecnologías
(su impacto sobre la estructura del sector).
53
Metas Para la Empresa: deben ser concretas, hay que decidir cuál va hacer la
ventaja competitiva de la empresa y hay que traducirlo en una magnitud
monetaria. Tienen que haber metas a largo y corto plazo, metas estratégicas, y
operativas. Estas metas serán de varios tipos, afectando a todas las áreas de la
empresa; mejorar la formación de los empleados, incrementar el número de
innovaciones en los productos, dominar una determinada tecnología.
Acciones Concretas: Si una meta estratégica no se ha diseñado acciones
concretas no se alcanzara un buen resultado. Ejemplo si no se hace algo distinto
a lo que se hizo en el pasado, es casi seguro que se alcanzara el mismo
resultado.
Desglose Presupuestario y de Control de las Acciones Anteriores: Las acciones
que se emprendan deberán reflejarse en los resultados de la empresa casi
siempre en variable presupuestos (menos gastos, mas ingresos) variables de
control de calidad, si el sistema de de planificación no determina las variables a
controlar, es casi imposible que s obtengan las metas deseadas.
4.10. PASOS PARA DISEÑAR LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA.
La gran decisión que debe tomar toda empresa es que tipo de ventaja
competitiva quiere obtener, si liderazgo en costes o diferenciación.
Paralelamente la dirección tiene que estructurar la empresa a lo largo de tres
dimensiones: el ámbito de productos, esto es si la empresa quiere ser
especialista o generalista, concentrada o diversificada, el ámbito geográfico es
decir si pretende ser una empresa local o de mayor alcance; y el ámbito
empresarial; el nivel de integración vertical que pretende la empresa en sus
54
operaciones. La respuesta que de la empresa a estas tres dimensiones
determina el modo concreto por el que se obtendrá la ventaja competitiva en
cuestión, estas cuatro características constituyen la estrategia competitiva de
una empresa.
4.10.1. Planeación estratégica aplicada
Es un proceso permanente, en la mayoría de las organizaciones, implica un
ciclo de planeación anual en que los individuos encargados de la toma de
decisiones clave de la organización se reúnen durante varios días para
reexaminar su condición ideal y real. Se espera que este procedimiento anual
asegure que el proceso de planeación estratégica aplicada continúe siendo la
fuente de la Dirección de la compañía. “Además facilita una Dirección orientada
hacia el futuro y pensar y mejorar los procesos en forma Estrategia cuando la
organización termine su ciclo inicial de planeación estratégica aplicada y se
desplaza al primero y según do año del proceso, ya la Planeación es hace más
apasionante y compleja, el equipo de planeación se desplaza de una fase de
aprendizaje inicial a la forma de operación más sofisticada en la que hay mas
EMPOWERMENT. En el primer año se emplea mucha energía, en los
siguientes años están menos sobrecargados y genera mayores resultados
potenciales. La Planeación Estratégica Aplicada es un proceso permanente.”11
11 Leonord D, Goodstein, Timothy M, Nolan, J , William, Pfeiffer, Planeación Estrategia Aplicada. Mcgraw-
Hill Interamericana.S.A. 1.998.
55
4.10.2. Estrategias.
Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el logro de los
objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo y así hacer realidad los
resultados al definir los proyectos estratégicos. Las Estrategias son el cómo
lograr y hacer realidad cada objetivo y cada proyecto Estratégico.
4.10.3. Monitoria estratégica.
Es el seguimiento sistemático del proceso Estratégico con base algunos índices
de gestión que permitan medir los resultados del proceso.
4.10.4. Proyectos estratégicos.
Son un número limitado de áreas Estratégicas en las cuales la organización,
unidad estratégica de negocios, o departamento, debe poner especial atención
y lograr un desempeño excepcional. Los proyectos estratégicos son aquellas
áreas condición para que el negocio logre sus objetivos.
4.10.5. Diagnostico estratégico.
Es el análisis de Fortalezas y Debilidades internas de la organización, así como
Amenazas y Oportunidades que enfrenta a la Institución.
56
4.10.6. Estrategias defensivas.
Se aplica en una empresa para anticipar los problemas y evitar las catástrofes
que pueda afectar a una organización.
En toda empresa todo Plan empieza con un visión, la visión es una manera
distinta de ver las cosas es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el
público, la misión aclara los propósitos, la misión delimita el campo de
actividades posibles con el fin de concentrar los recursos de la empresa en
campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. Los procesos y
misiones comerciales son la base para el conjunto de metas en un negocio.
Los Planes Estratégicos: son diseñados por los altos Ejecutivos y los
Administradores de mandos medios para lograr metas. Un propósito básico
para cualquier empresa es buscar utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de
recursos, la meta optimiza utilidades.
Peter Drucker dijo: Los objetivos son necesarios para cada área de negocio, el
desempeño y el resultado directamente afecta a la supervivencia y prosperidad
de la empresa. Identifico las áreas como aquellas que necesitan un objetivo,
posición del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y físicos,
utilidad y desempeño, desarrollo Directivo, desempeño y actitud de los
trabajadores y responsabilidad pública. 12
12 Barrenechea, Juan José. Trujillo, Uribe, Emiro. Chorny, Adolfo. Implicaciones Para la Planificación y
Administración de los Sistemas de Salud. Salud Para Todos En el Año 2.000. Editorial. Universidad de
Antioquia. 1.990.
57
4.11. PROGRAMACIÓN FUNCIONAL A MEDIANO PLAZO.
Indicara como debe distribuirse los recursos para implementar las Estrategias,
en caso que haya un exceso de algún recurso es conveniente evaluar las
estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un mejor uso de recursos. El
tiempo para los planes a Mediano Plazo es de cinco años. Planes a Mediano
Plazo no se utiliza en forma Universal; algunas Empresas piden planes
detallados para los primeros dos años, ninguno para el tercero y cuarto año y
para el quinto solo tendencias generales.
4.11.1. Conversiones de planeación estratégica en decisiones actuales.
Los presupuestos son las guías para los planes Estratégicos, establecen normas
y son la base para controlar la productividad deben ir de acuerdo con los planes
, pueden abarcar todo un año, tres meses, un mes o semanas; estos están
diseñados para mejorar la planeación, obligar a los Directores a fijar la atención
en la formulación de objetivos y la forma que estos deben ser implementados.
Los presupuestos facilitan el control directo sobre la productividad con los
cuales se pueden medir las acciones.
Se pueden usar presupuestos Complementarios, Alternativos, flexibles y de
gastos variables.
58
4.12. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN SALUD.
Se remonta sus antecedentes hasta los primeros años de la década de los
sesenta, donde la planificación del sector salud se incorpora formalmente a la
planificación del sector salud.
Se incorpora formalmente a la planificación del desarrollo económico local , y
aunque con desfase en el tiempo, comienza a acompañar los procesos de
cambio y los entusiasmos y desencantos que la planificación y el mismo
desarrollo ha venido experimentando y ha madurado .
El método de planificación de la salud constituye la respuesta sectorial a la
concepción del desarrollo económico, social de los años 60.
El centro Panamericano de Planificación de la salud en los años 70, tiene
expansión en el desarrollo unificado, en la discusión y análisis de las estrategias
de desarrollo de la Administración Estratégica, esto se ve en corporaciones
mayores del sector privado.
En 1.972 Reunión Especial de Ministros de Salud de las Américas celebrada en
Santiago de Chile, donde se destacó a la necesidad de incrementar el papel de
Planificación en la definición de Políticas y Estratégicas de Salud y de vincularla
al desarrollo Económico y Social, para adaptarlos a las condiciones Políticas,
Técnicas y Administrativas de la Población .
59
En 1.977 la Reunión Especial de Ministros realizada en Washington, D.C.
Condicionaron el contenido de la distribución de las regiones de las Américas en
la reunión del alma Ato. Ahí se sentó bases de la atención primaria como “la
estrategia” principal para alcázar salud para todos en el año 2000.
Planeación Estratégica utilizadas en la elaboración de planes de desarrollo de
empresas privadas, e instituciones gubernamentales y planes de desarrollo
regional o de países de América latina.
Principios generales:
Que caracteriza el Enfoque estratégico de organizaciones públicas de salud.
� Contesta “¿Dónde estamos?” “¿Dónde queremos ir?” “¿Cómo llegar allá?”.
� Existencias de diferentes alternativas para la solución de los problemas
identificados
� Compromiso con el cambio.
En las empresas privadas de salud de varios países desarrollados, la
planificación estratégica en diferentes modalidades y tipos ya alcanza más de
dos décadas de aplicación. La acentuada crisis institucional, social y financiera,
con sus numerosas y graves consecuencias (inflación elevada, deudas externas
e internas y insuficientes condiciones de vida, insatisfacción personal y
colectivas en todos los países de América latina, exige la utilización de un
modelo de planeación que pueda responder de manera satisfactoria a estas
dificultades y a las deficiencias de las dificultades tradicionales.
EL diagnostico estratégico de los servicios tendrá que mostrar cual es la
estrategia de hegemonía del polo dominante, cual es la respuesta del polo
dominado, como se forma la red de micro poderes que genera esos procesos y la
60
vibración de los mismos en la disputa por el poder social. En el sector también
es el poder, la categoría que permite ordenar el diagnostico estratégico.
“En el enfoque estratégico del diagnostico sectorial debe tomarse dos aspectos:
a. Estructura del poder en sector Salud. O la particular composición de las
clases, sus fracciones, sus formas de articulación, las contradicciones que
surgen entre los distintos grupos y las formas de dominación que se crean
en lo social global.
b. Intermediación. Ente la estructura del poder y la disposición sectorial que
se crea.”13
4.12.1. Variedades de planificación estratégica en salud.
� Planificación estratégica corporativa: Con sus diversos tipos utilizados por
varias organizaciones Privadas de salud.
� Tendencial: Aplicadas por Empresas privadas y algunos programas Estatales.
� Situacional: propuesta en adopción para el nivel operativo en el área de la
Salud.
� Prospectiva: Es realizada de una manera participativa y amplia por líderes de
la comunidad, gerentes, administradores, Funcionarios, Usuarios, Alumnos y
profesores. Y no solamente por planificadores profesionales para cambios de
aspectos Cualitativos sociales de la comunidad o de la organización.
� Establece una nueva concepción del tiempo para el cambio, los ajustes el
tiempo lineal pierde su dominante importancia.
� Elabora plan operativo de ajustes y de cambios basados en el manejo de
diferentes variables: necesidades disponibles prioridad y factibilidad.
13 FRED R, David. La Gerencia Estratégica. Fondo Editorial Legis, Tercera Reimpresión Febrero 1990.
61
4.12.2. Planeación estratégica de un hospital.
Es una herramienta que permite fijarse metas Institucionales a corto , mediano y
largo plazo, los cuales se interrelacionan y cumplen de manera conjunta
alcanzar el desarrollo Institucional proyectado atreves de estrategias y
actividades diseñadas e implementadas por todos los funcionarios.
4.12.3. Como se construye la planeación estratégica.
Con la participación de todos los actores institucionales, los cuales se ven
presentados en un grupo de personas, en el caso de un hospital hay
funcionarios de todos los niveles jerárquicos los cuales a su vez conforman
subgrupos de acuerdo con las aéreas de direccionamiento consideradas por la
gerencia como estrategia para el desarrollo del Hospital. Estas son personas,
servicios de salud. Sostenibilidad financiera, recursos físicos y tecnológicos,
cooperación y gestión estratégica.
El objetivo principal de los subgrupos, es la elaboración de un proyecto
estratégico por área de direccionamiento. Una vez cumplido este objetivo se
delegará algunas personas de cada subgrupo para consolidar la información
obtenida y continuar con el desarrollo del programa.
62
4.12.4. El diagnostico estratégico de salud.
Crea problemas técnicos y prácticos en cuanto a los primeros, lo más importante
es la relación ente lo sectorial y la totalidad social. Lo sectorial da cuenta de la
totalidad social capitalista, estas diferencias en el estado de salud de clases
distintas intenta explicar la génesis de las enfermedades según el proceso de
trabajo.
4.12.5. Formulación de planes.
Es una necesidad previa al diseño estratégico.
Los planes son conjuntos de propuestas acerca de que hacer cotidianamente
para enfrentar los problemas que se presentan, aspectos técnicos,
administrativos y la propuesta.
Propuesta de distribución del poder, los contenidos políticos del plan van a
parecer solo al formular la estrategia.
Diferenciar la estrategia como especificidad de la política es identificar cuales
propuestas están a favor de la salud del pueblo. La formulación parte de
examinar los programas existentes, lo cual requiere que el conjunto se servicios
de salud que se prestan en un momento dado este ordenado por programas. Un
programa se define como conjunto de recursos comandado por un jefe,
destinado alcanzar un objetivo.
63
4.12.6. Formulación de estrategias de salud.
Formula de implementación de una política. El contenido político de un plan se
expresa en la estrategia, donde esta aparece como propuesta, la dirección de
desplazamiento del poder el General Beaufre dice que la “Esencia de la
Estrategia es la lucha por la libertad de acción”. Las actividades estratégicas
destinadas acumular poder son movilizadoras de actividades transformadoras
dentro del sector salud, en algunos de los niveles de estado de salud, situación
epidemiológica, servicios de salud, y organización del sector. A cada uno de
estos niveles son asignados un conjunto de actores con intereses específicos en
los mismos.
4.12.7. Propuestas estratégicas.
Se refiere principalmente a la “Homogeneidad de los grupos sociales que
intervienen en las distintas fases del financiamiento de cada subsector, o la
modalidad de la prestación de servicios, o la legalidad de la cobertura y el control
y la regulación de las comunicaciones.” 14
4.12.8. La administración estratégica en la salud.
Es la forma de relacionar los problemas y necesidades de la salud , de los
conjuntos sociales que vive en espacios geográficos delimitados, con los
conocimientos y recursos institucionales y comunitarios, de tal modo que sea
14 Héctor abad, Gómez Doc “Salud para todos en el año 2000.Implicaciones para la planificación y
administración de los sistemas de salud. U de A facultad de salud pública. Pág 16,.87 – 88 , 136- 138, 143.
64
posible definir prioridades, considerar alternativas reales de acción, asignar
recursos y conducir el proceso hasta la resolución o control del problema.
La Administración Estratégica es la respuesta teórica e instrumental para el
desarrollo local de salud, que en base a un pluralismo Institucional y Social en un
ambiente de incertidumbre y compleja presta una situación del poder
compartido.
La aproximación estratégica constituye el único recurso viable para armonizar
trama de actores, interés complejo y procesos sociales, cuya resultante debe ser
el desarrollo de la salud del conjunto social.
El Pronóstico se convierte en margen objetiva que es necesaria elaborar
mediante la construcción de escenarios posibles, teniendo en cuenta la
historicidad a partir de una visión estratégica del futuro.
La Visión Estratégica no trabaja solo con problemas sino con oportunidades,
introduce innovaciones que se requieren para la transformación de los sistemas.
La capacidad de pensar estratégicamente es la actitud para tener visión del
futuro y de gran alcance, de usar análisis racionales junto con métodos intuitivos,
de lidiar con lo incierto y lo imprescindible.
La Conducción Estratégica: significa además la capacidad para promover el
consenso, conciliar intereses, y articular esfuerzos, con la finalidad de alcanzar
objetivos negociados y concertados para el conjunto social. El liderazgo, la
participación social, la negociación, la concertación, la coordinación intersectorial,
la cooperación, el consenso, son ahora los instrumentos centrales en el proceso
de la conducción de un sistema local de salud.
65
4.12.9. La gerencia moderna de la salud.
Es una forma de Gestión Estratégica que relaciona con éxito la Conducción y
Administración para incrementar la capacidad de resolución de los sistemas y
servicios de salud.
El Pensamiento estratégico en salud. Toma en cuenta el paso y lo relaciona con
el presente para poder identificar y explicar los cambios ocurridos, estimando su
impacto en la dirección y la velocidad de los procesos de planificación y de
Gestión, la validez de la situación, objetivos, propuestas, y las estrategias
acordadas.
El enfoque Estratégico en el sector Salud permite elaborar un nuevo
conocimiento y convertirlo en acción, a partir de asumir que existe más de una
racionalidad para interpretar la realidad. Pero requiere la participación social
para viabilizar una forma de lograrlo. La participación de la comunidad permite
recuperar un conocimiento nuevo articulado al pensamiento popular con el
pensamiento científico y técnico y así reconocer la validez del punto de vista de
la gente, de su percepción d los fenómenos de salud y enfermedad, de la vida y
de la muerte, de la naturaleza y de la sociedad, como ingrediente básico para la
elaboración de una visión colectiva.
4.12.10. Antecedentes.
En la Región de las Américas especial América Latina y del Caribe, los países
de la región han ido identificando cada vez más la Estrategia de desarrollo de los
Sistemas locales de salud como el ámbito más adecuado para lograr la
66
participación social, la acción intersectorial, la descentralización y el uso de
métodos más eficientes de Gestión en función de la demanda de cada grupo de
población.
Al formular las orientaciones estratégicas y prioridades programáticas para el
cuatrienio 1.991-1.994. La OPS reitero la importancia que adquiere el proceso de
desarrollo y fortalecimiento de los sistemas locales de salud, entre las actividades
programáticas se propuso a la programación social con bases Epidemiológicas
como la formula básica de Planificación y Gestión de los sistemas de salud local
y de articulación con niveles intermedios y centrales.
La XXIV Conferencia Sanitaria Panamericana celebrada en Washington en
septiembre de 1.994 ratifico la continuidad de orientaciones Estratégicas y
destaco además que cada día crece más el interés de los países por la puesta
en marcha de actividades de capacitación, como un medio de fomentar el
desarrollo del liderazgo y el trabajo en equipo. La OMS el noveno programa
general de trabajo para el periodo 1.996-2001. Afirma que aunque se ha logrado
grandes avances en las actividades de capacitación supervisión en salud, se
requiere mayor desarrollo en apoyo logístico y Administrativo, el personal de
salud necesita habilidades en liderazgo, trabajo grupal y administración.
4.13. APLICACIÓN DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA AUDITORIA.
La planeación estratégica normalmente se ha venido utilizando en muchos
sectores, específicamente en el sector salud, se basa en sus antecedentes
históricos y sus pronósticos, suponiendo que el comportamiento central del futuro
será similar al pasado.
67
La evolución del sistema general de seguridad social en salud colombiano ha
generado diversos retos para cada uno de sus actores, desde el nivel público
como el privado y desde la función del aseguramiento, hasta prestación de los
servicios asistenciales.
• Desde la perspectiva de la auditoria en salud, la situación no ha sido mejor,
pareciera que este concepto hubiera aparecido en el sector salud, por
efectos de la nueva legislación desde la ley 100 de 1993. Antes no era
muy común encontrar al interior de las instituciones de salud políticas y
manuales de calidad y aun mas difícil encontrar procesos de auditoría, que
van mucho más allá de la simple revisión de soportes, sobre los cuales no
se formulan alternativas de mejoramiento, si no glosas que generalmente
terminan siendo problemas financieros y no de calidad.
Esta situación cambiante y incierta determina que las instituciones de salud
dependan para el logro de sus objetivos no solo de la voluntad para conseguirlos
sino de desarrollo de modelos de gestión integral, donde la planeación
estratégica se convierte en hilo conductor de la organización y desarrollar
fundamentos de calidad que en ultimas será la que garantice la proyección y
crecimiento de la organización en el futuro.
El auditor deberá planear el trabajo de auditoría de modo que la auditoría sea
desarrollada de una manera efectiva.
“Planeación” significa desarrollar una estrategia general y un enfoque detallado
para la naturaleza, oportunidad y alcance esperados de la auditoría. El auditor
planea desarrollar la auditoría de manera eficiente y oportuna.
68
4.13.1. Planeación del trabajo
La planeación adecuada del trabajo de auditoría ayuda a asegurar que se presta
atención adecuada a áreas importantes de la auditoría, que los problemas
potenciales son identificados y que el trabajo es llevado a cabo en forma
expedita. La planeación también ayuda para la apropiada asignación de trabajo a
los auxiliares y para la coordinación del trabajo hecho por otros auditores y
expertos.
El grado de planeación variará de acuerdo con el tamaño de la entidad, la
complejidad de la auditoría, la experiencia del auditor con la entidad y su
conocimiento del negocio.
Adquirir conocimiento del negocio es una parte importante de la planeación del
trabajo. El conocimiento del negocio por el auditor ayuda en la identificación de
eventos, transacciones y prácticas que puedan tener un efecto importante sobre
los estados financieros.
El auditor puede desear discutir elementos del plan global de auditoría y ciertos
procedimientos de auditoría con el comité de auditoría, la administración y
personal de la entidad, para mejorar la efectividad y eficiencia de la auditoría y
para coordinar los procedimientos de auditoría con el trabajo de los empleados
de la entidad. El plan global de auditoría y el programa de auditoría, sin embargo,
permanecen como responsabilidad del auditor.
69
4.13.2. El Plan global de auditoría
El auditor deberá desarrollar y documentar un plan global de auditoría
describiendo el alcance y conducción esperados de la auditoría.
Mientras que el registro del plan global de auditoría necesitará estar
suficientemente detallado para guiar el desarrollo del programa de auditoría, su
forma y contenido variarán de acuerdo al tamaño de la entidad, a la complejidad
de la auditoría y a la metodología y tecnologías específicas usadas por el
auditor.
Los asuntos que tendrá que considerar el auditor al desarrollar el plan global de
auditoría incluyen:
Conocimiento del negocio
� Factores económicos generales y condiciones de la industria que afectan al
negocio de la entidad.
� Características importantes de la entidad, su negocio, su desempeño
financiero y sus requerimientos para informar, incluyendo cambios desde la
fecha de la auditoría anterior.
� El nivel general de competencia de la administración.
Comprensión de los sistemas de contabilidad y de control interno
� Las políticas contables adoptadas por la entidad y los cambios en esas
políticas.
� El efecto de pronunciamientos nuevos de contabilidad y auditoría.
70
� El conocimiento adquirido del auditor sobre los sistemas de contabilidad y
de control interno y el relativo énfasis que se espera aplicar en las pruebas
de procedimientos de control y otros procedimientos sustantivos.
Riesgos e importancia relativa
� Las evaluaciones esperadas de los riesgos inherentes y de control y la
identificación de áreas de auditoría importantes.
� El establecimiento de niveles de importancia relativa para propósitos de
auditoría.
� La posibilidad de representaciones erróneas, incluyendo la experiencia de
períodos pasados, o de fraude.
� La identificación de áreas de contabilidad complejas incluyendo las que
implican estimaciones contables.
Naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos
� Posible cambio de énfasis sobre áreas específicas de auditoría.
� El efecto de la tecnología de información sobre la auditoría.
� El trabajo de auditoría interna y su efecto esperado sobre los
procedimientos de auditoría externa.
Coordinación, dirección, supervisión y revisión
� La participación de otros auditores en la auditoría de otros componentes
por ejemplo, subsidiarias, sucursales y divisiones.
� La participación de especialistas de otras disciplinas.
� El número de localidades.
� Requerimientos de personal.
71
Otros asuntos
� La posibilidad de que el supuesto de negocio en marcha pueda ser
cuestionado.
� Condiciones que requieran atención especial, como la existencia de partes
relacionadas.
� Los términos del trabajo y cualesquiera responsabilidades estatutarias.
� La naturaleza y oportunidad de los informes u otras comunicaciones con la
entidad que se esperan de acuerdo con los términos del trabajo.
4.13.3. El programa de auditoría
El auditor deberá desarrollar y documentar un programa de auditoría que
exponga la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoría
planeados que se requieren para implementar el plan de auditoría global. El
programa de auditoría sirve como un conjunto de instrucciones a los auxiliares
involucrados en la auditoría y como un medio para el control y registro de la
ejecución apropiada del trabajo. El programa de auditoría puede también
contener los objetivos de la auditoría para cada área y un presupuesto de tiempo
con las horas estimadas para las diversas áreas o procedimientos de auditoría.
Al preparar el programa de auditoría, el auditor deberá considerar las
evaluaciones específicas de los riesgos inherentes y de control y el nivel
requerido de certeza que tendrán que proporcionar los procedimientos
sustantivos. El auditor deberá también considerar la oportunidad para las pruebas
de controles y procedimientos sustantivos, la coordinación de cualquier ayuda
esperada de la entidad, la disponibilidad de los auxiliares y la participación de
otros auditores o especialistas. Los otros asuntos, anotados antes, pueden ser
considerados en más detalle durante el desarrollo del programa de auditoría.
72
5. CONCLUSIONES
A. Para obtener una buena planeación es necesario pensar antes de actuar,
también asegurarse de una buena formulación de una estrategia solida
para la empresa.
B. Proponerse objetivos y proyectar hacia el futuro, cumplir con la misión de
proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea
estratégica).
C. Se hará un análisis local y nacional en sus dimensiones económico, social
y político
D. El análisis interno de una empresa se basa en los fuertes y débiles de una
organización con el fin de comparar con otras empresas del sector y ello
tiene que ver con sus fortalezas y debilidades.
E. Para poder identificar las oportunidades y amenazas que se vislumbran en
una empresa es necesario analizar y elaborar planes a futuro.
F. Las estrategias corporativas se basan en la posición que tiene las unidades
estratégicas de la empres en la cartera matriz.
G. El logro de la misión constituye la base para determinar los objetivos para
las subunidades y los departamentos de la organización
H. Por medio de la planeación estratégica, la organización puede lograr una
buena acción ( el concepto de planeación como la mediación entre el
concepto y la acción, es indispensable en la toma de decisiones)
73
I. La planeación estratégica es necesario para asegurarse la formulación de
una estrategia sólida para la empresa.
J. La planeación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un
modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo
sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues
cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha
y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería
hacer.
K. La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su
ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de
cartera.
L. El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se
presentan para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.
M. El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la
organización, por comparación implícita con las demás empresas del
sector. Ello tiene que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y
se presume que una empresa desarrolla fortalezas en el campo que
considera como área estratégica.
N. Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para
valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la
base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los
departamentos de la Organización.
74
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