Planeación Estratégica en Shell

Ing. Rommel Ortiz Guzmán Página 1

Planeación Estratégica en Royal Dutch/Shell

Historia de la Planificación de Shell en base a escenarios

Royal Dutch/ Shell Group, la compañía petrolera más grande del mundo, es bien conocida por su

fuerte tendencia hacia la planificación estratégica. Shell está convencida de que la planificación

estratégica a largo plazo definitivamente ha servido a la compañía. El éxito, en parte, se debe a

que en esta empresa la planeación no adopta la forma de planes complejos e inflexibles a diez

años, generados por un equipo de estrategias corporativas apartados de las realidades operativas.

Mas bien, la planeación involucra la generación de una serie de escenarios: “Que pasaría si..?”,

cuya función consiste en tratar de contar con gerentes generales en todos los niveles de

corporación que reflexionen en forma estratégica acerca del ambiente donde realizan los

negocios.

Entre los años 40 y 50, la planificación de Shell se centró en retos prácticos como la construcción

de infraestructura.

En 1968, la empresa ya había logrado una gran sofisticación en cuanto a la planificación de

escenarios. Anteriormente a esa fecha, Shell solo aplicaba métodos de pronóstico, lo que les

impedía identificar e interpretar eventos cruciales para su industria como el ocurrido en Octubre

de 1973 en Medio Oriente, que luego fue conocido como “la crisis del petróleo de 1973”. La

empresa se encontraba para ese momento muy por encima de la competencia. Tal éxito alentó a

Shell a continuar con su método de previsión de escenarios.

Shell utilizó escenarios para poder anticipar la cuadriplicación de los precios del petróleo en 1973.

Ello fue posible debido a que durante los años 1970-71, de Geus y Schwartz lograron reunir a los

principales ejecutivos y plantearles la necesidad de disponer de algunas respuestas frente a la

hipótesis de un incremento en los precios del petróleo. A pesar de las resistencias iniciales, se

logró plantear algunos escenarios en ese sentido, lo que determinó que la Shell fue la única

empresa petrolera que tenía por lo menos pensadas algunas posibles respuestas ante ese cambio.

Lo mismo ocurrió cuando sobrevino el segundo incremento de los precios del petróleo durante

1978-79.Estas circunstancias dieron lugar a que los funcionarios de Shell difundieran la

metodología de escenarios que ha ido ampliándose y afinándose con el tiempo. La idea central

consistió en disponer de elementos que permitieran a los ejecutivos a responder a situaciones

inesperadas:

Los países comenzaban a reducir, o por lo menos no conseguían aumentar sus reservas de

petróleo.

Al mismo tiempo, se disparaba la demanda interior de petróleo en Estados Unidos y en el

resto de los países industrializados.

La emergente OPEP (Organización de Países Productores de Petróleo) continuamente

exigía mayores participaciones en la renta del petróleo.


La mayoría y más importantes países de la OPEP eran islámicos y se veía con

resentimientos que los países consumidores, con Estados Unidos a la cabeza, apoyaran a

Israel durante y después de la guerra de los seis días en 1967.

En función de los cuatro puntos anteriores, el grupo planificador de la Royal Dutch llegó a la

conclusión de que el precio del crudo podría subir, y mucho, en los próximos años. La única

incertidumbre era cuando, y parecía probable que esto sucediera antes de la próxima

renegociación de acuerdos en 1975.

Pierre Wack y su grupo redactaron dos escenarios en los que se contaban dos historias aderezadas

con cuadros y gráficos de precios.

En la primera historia se mostraba un escenario con la opinión más comúnmente aceptada por los

altos ejecutivos de Shell y que asimismo, coincidía con general punto de vista del mercado: los

precios del crudo se mantendrían estables.

El segundo escenario se ajustaba a lo que verdaderamente sucedería después: crisis de subida de

precios propiciada por la OPEP. Sin embargo, tras la presentación de los escenarios a la alta

dirección de Shell, no hubo ningún tipo de cambio en el comportamiento de la empresa como

signo de reconocimiento a los acontecimientos que se anunciaban. Esa actitud pasiva presionó a

Wack y a su grupo a ahondar en la descripción del escenario de crisis abriendo un abanico de

posibles ramificaciones tanto dentro del mercado (oferta, demanda, compañías, etc) como fuera

de él. En concreto, el escenario de precios altos se explicaba mediante un enfrentamiento entre la

OPEP y los intereses de las compañías petroleras. Con esta segunda presentación, el equipo de

planificación estratégica de Shell iniciaba el uso de los escenarios estratégicos descriptivos en la

gestión empresarial. En efecto tiempo después, en octubre de 1973, coincidiendo con la guerra de

Yon Kippur, se producía la primera crisis del petróleo.

Esta nueva manera de presentar el futuro estratégico del sector tuvo un gran impacto entre los

altos ejecutivos de Shell, que provocó un profundo debate sobre el futuro de la compañía. Aunque

estos planes no fueron adoptados como una referencia inmediata, con la nacionalización del crudo

en los países productores y después de la primera crisis del petróleo de 1973, Shell estaba mejor

preparada que el resto de las petroleras ante la nueva situación.


En los años 80, el precio de un barril de petróleo fluctuaba entre las cifras aproximadas a los $30.

Al haber costos de exploración y de desarrollo que avanzaban a un promedio industrial de casi $11

por barril, la mayor parte de las compañías petroleras registraron récords de utilidades. Además,

los analistas industriales por lo general estaban optimistas, gran cantidad de ellos pronosticaban

que los precios del petróleo se incrementarían aproximadamente a $50 por barril en 1990. Sin

embargo, Shell reflexionó acerca de unos cuantos escenarios futuros, uno que incluyera la

posibilidad de ruptura del acuerdo del cartel petrolero de la OPEP a fin de restringir el suministro,

la saturación de petróleo y la caída de sus precios hasta $15 por barril. En 1984, Shell ordenó a los

gerentes de sus compañías operativas que indicarán cómo respondería a un precio mundial de $15

por barril. Este “juego” generó cierta misión delicada en Shell al explorar el cuestionamiento: “

Que hacer si llegara a suceder?”

A comienzos de 1986 las consecuencias de este “juego” incluyeron esfuerzos para disminuir los

costos de exploración generados por avanzadas tecnologías pioneras en este campo, grandes

inversiones en instalaciones de refinería eficientes en costos y un proceso de cierre de las

estaciones de servicio menos rentables. Toda esta planificación ocurría cuando la mayoría de las

compañías petroleras se ocupaban en diversificar fuera de los negocios petroleros en lugar de

tratar de mejorar la eficacia de sus principales operaciones. Como sucedió, el precio del petróleo

todavía estaba en $27 por barril a comienzos de enero de 1986. No obstante, el fracaso del cartel

de la OPEP por establecer nuevos topes de producción en Alaska y la caída en la demanda debido

a crecientes esfuerzos de conservación habían creado una creciente saturación de petróleo. A

finales de enero la situación sobrepasó los límites. Para el 1 de febrero el petróleo estaba a $17

por barril y en abril llegó a $10.

Debido a que Shell ya había previsto los $15 por barril a nivel mundial, logró llegar a un lugar

importante sobre sus rivales en su esfuerzo por reducir costos. Como resultado, hacia 1989 el

promedio en los costos de exploración de petróleo y gas de la compañía fue inferior a los $2 por


barril, en comparación con el promedio industrial de $4 por refinamiento y marketing, Shell

obtuvo un rendimiento neto sobre los activos del 8.4% en 1988, más el doble del promedio de

3.8% de otras importantes compañías petroleras: Exxon, BP, Chevron, Mobil y Texaco.

El éxito de Shell en superar las crisis petroleras de 1973 y 1979, no solo se debió a la introducción

del análisis de escenarios como herramienta de planeación, sino a la formulación de mensajes

esenciales(misión, visión y principios de negocios), la implantación eficaz de una estrategia

comunicativa paralela a su estrategia empresarial (descentralización operativa), un uso efectivo de

los mecanismos de difusión (libros de orientación a clientes) y al monitoreo eficaz delos

acontecimientos de su entorno (señales políticas, económicas y tecnológicas).Shell formuló y

difundió ampliamente un documento que llamó Principios Generales del Negocio, en el que se

sintetizan los mensajes esenciales que debían aplicarse al proceso interno de toma de decisiones y

al comportamiento en general de sus empleados. En este manual se describen los objetivos de la

empresa y sus responsabilidades ante accionistas, empleados, clientes y sociedad en general.

Destacan en él los principios económicos, la integridad del negocio y sus actitudes respecto a la

actividad política de sus empresas (recomendado abstención) y empleados(a los que otorga plena

libertad para actuar políticamente), y enfatiza los aspectos de salud, seguridad y protección

ambiental; señala también la importancia económica de la empresa en las comunidades donde

opera, y fomenta en forma decidida una comunicación donde opera; y fomenta en forma decidida

una comunicación abierta y participativa. Actualmente, Shell mantiene vigentes estas

comunicaciones esenciales y las refuerza continuamente a través de diversos medios impresos y

electrónicos.

Shell ha hecho de internet un mecanismo múltiple, al usarlo tanto para difundir como para

monitorear las opiniones, intereses y actitudes de diversos grupos, estableciendo así un auténtico

diálogo con la sociedad para solucionar problemas de interés común. Gracias a estas prácticas de

difusión, Shell ha logrado colocarse en primer lugar de reputación entre las compañías petroleras

internacionales, según la encuesta de Fortune.

Lecciones de Shell

A medida que su planificación evolucionó, fueron ajustando la cantidad de escenarios utilizados.

Cuando utiliza dos escenarios, surgían dos planes bien distintos, pero creíbles. Cuando probaban

tres escenarios, los miembros del equipo tendían a inclinarse hacia uno de ellos. Cuando utilizaban

cuatro escenarios, se incrementaba la creatividad y resultaba de gran utilidad para establecer la

visión.

Las experiencias de Shell dejaron en el ambiente un par de mitos sobre la planificación de

escenarios:

Que es un ejercicio que solo pueden llevar a cabo gigantescas empresas, con enormes

presupuestos.

Que por regla, los escenarios ocurren cada tres años.


Peter Schwartz, miembro del Royal Dutch/ Shell Scenario Team en los años 70, describe diversos

pasos en el proceso de desarrollo de escenarios en sus trabajo The Art of the Long View. Estos

pasos incluyen: identificación del asunto o decisión focal, Identificación de las fuerzas llave y

tendencias en el entorno; el ordenamiento de las fuerzas impulsoras y tendencias por

importancias e incertidumbre; selección de escenarios lógicos, el completamiento de los

escenarios, estimación de las implicancias y selección de los indicadores dominantes y soportes

para los propósitos de monitoreo.

Schwartz señala que aunque los escenarios de un plan estratégico se describan con el detalle del

guión de una película o el texto de una obra de teatro, ni por asomo pretenden adivinar el futuro.

Los escenarios son historias sobre la manera en que el mundo pudiera evolucionar, historias que

pueden ayudarnos a reconocer los aspectos cambiantes de nuestro entorno para mejor

adaptarnos a ellos. El propósito de los escenarios es mejorar el conocimiento de la realidad,

penetrar en el detalle de lo que está ocurriendo y después, con criterio y sentido común,

reflexionar sobre lo que previsiblemente puede suceder.

Tips a tener en cuenta en la Planificación por Escenarios

La imposibilidad de predecir el futuro: “Es imposible predecir el futuro y peligroso tratar de

hacerlo”. Esto es la aceptación de que los cambios en el entorno se estaban sucediendo de

una manera tan vertiginosa que trabajar para un futuro que estábamos predeterminando

nos podría conducir a una situación peligrosa en cuanto a no percibir los cambios y las

amenazas que los mismos generaban o la pérdida de las oportunidades que se estaban

presentando y que pasaban desapercibidas para quienes se empeñaban en un objetivo fijo

preestablecido.

La elaboración de escenarios extremos por pares: Consiste en elaborar “escenarios”, es

decir, descripciones de lo que podría ocurrir en el futuro, a partir de la evolución de una

serie de variables interrelacionadas (económicas, políticas, sociales y tecnológicas). Estos

escenarios son futuros posibles y se elaboran por pares describiendo en cada uno

condiciones contrastantes respecto al otro.

Ningún escenario es correcto, pero si estamos preparados para ambos, estamos

preparados para el mundo real: Se desarrollan en la empresa escenarios a largo o corto

plazo y en diferentes ámbitos: internacional, nacional, local, etc.

La planificación continúa: Para la elaboración de los escenarios se parte de supuestos que

se establecen con la mejor información que se tiene en el momento actual, pero sabemos

que el entorno está cambiando y con cambios, a veces, violentos. Por lo tanto, la

necesidad de cuestionar continuamente los supuestos de los que hemos partido, ya que

de haber cambiado hay que introducir modificaciones en los escenarios. El plan debe ser

revisado tan pronto varíen las circunstancias en las que se ha fundamentado.


La concentración en lo cualitativo: En el manejo de los escenarios adquiere un predominio

la focalización en los aspectos cualitativos por encima de los cuantitativos. Lo más

importante es establecer la tendencia de las variables que estamos examinando y sus

posibles evoluciones.

Los escenarios deben ser posibles: La técnica de planificación por escenarios lleva a un

análisis lógico y realista. La idea no es perder tiempo en el análisis de cosas imposibles sino

en el de situaciones extremas, no necesariamente probables, pero sí posibles.

Solo son relevantes las señales del escenario que quieren acciones a corto a mediano plazo:

Los escenarios se diseñan para prever acciones ante la eventualidad de que se presenten

las circunstancias analizadas. Si las señales que da el escenario no amerita la previsión de

acciones, estas señales no serán relevantes para el plan.

Shell Escenarios Energéticos 2050

Es una nueva prospección de la multinacional petrolera sobre el futuro de la energía, en base al

comportamiento de la clase política y de los ciudadanos consumidores.

La multinacional en su estudio considera dos escenarios previsibles: uno de ineficiencia en el uso

sostenible de los recursos energéticos del que culpa en gran parte a las decisiones de los políticos,

el otro más alentador, prevé un uso más racional tanto por parte de la clase política como de los

ciudadanos.


Al satisfacer el desafío de la energía, el mundo se enfrenta con tres duras verdades:

La primera es que hubo un paso de cambio en la demanda de energía global, con los países en desarrollo como China e India ingresando en la fase de crecimiento intensivo de energía. Aun cuando hubo grandes mejoras en la eficiencia energética y un substancial crecimiento en las renovables, los combustibles fósiles aún serán el primer elemento de la composición de la energía en la mitad de este siglo.

La segunda verdad dura es que el acceso fácil al petróleo y al gas está en disminución. Como resultado, la energía proviene progresivamente de fuentes no convencionales, tales como arenas petrolíferas.

La tercera verdad dura es que el aumento de la combustión de combustibles fósiles - especialmente carbón para la generación de potencia – puede significar emisiones de dióxido de carbono (CO2) inaceptablemente altas y otros gases de invernadero que contribuyen al calentamiento global y al cambio climáticos.

SCRAMBLE

El primer escenario, se denomina Scramble(Inercia), denuncia que la clase política presta poca

atención al uso de la energía más eficiente(incluso se muestra inactiva en la toma de decisiones)

hasta que los suministros están a punto de agotarse. “Las emisiones de gases de efecto

invernadero no se abordan seriamente y hasta hay grandes crisis climáticas”, es el severo

diagnóstico.

Temor y Seguridad

Los gobiernos nacionales, los actores principales en Scramble, centran sus políticas energéticas en instrumentos de suministro, porque poner freno al crecimiento de la demanda energética, y por ende al crecimiento económico es muy poco popular en los políticos. El resultado es una variedad no coordinada de mandatos e incentivos nacionales para desarrollar suministros energéticos locales si están disponibles, incluyendo carbono, aceite pesado, biocombustibles y otras energías renovables, que llevan a una extraña mezcla de tecnologías y estándares locales.

A nivel internacional Scramble es un mundo de acuerdos bilaterales gubernamentales entre los productores y los consumidores de energía, donde los gobiernos nacionales compiten entre ellos por condiciones de suministro favorable o el acceso a sus compañías energéticas.

Trayectoria hacia el carbono

Debido a las crecientes preocupaciones sobre la energía, las fuerzas políticas y del mercado favorecen el desarrollo del carbono como opción energética ampliamente disponible y de bajo costo. Entre el 2000 y 2025 la industria mundial de carbono duplicará su tamaño y en 2050 será dos veces y media más extensa.

En un intento de moderar la demanda de carbono para la generación de energía, diversos países llegan a la conclusión de que la energía nuclear también debe crecer significativamente. En


contraste con el carbono, sin embargo la energía nuclear es una de las fuentes energéticas con mayor dificultad para expandirse rápidamente a escala mundial. Lleva tiempo crear capacidad para la minería de uranio y construir centrales nucleares, además de la dificultad de deshacerse de los desechos nucleares. Incluso en los países donde las instalaciones nucleares son de propiedad y gestión privada, es necesario un apoyo gubernamental significativo antes de que las empresas adopten grandes riesgos financieros y a largo plazo para construir nuevas plantas.

Primero carbono, después biocombustibles seguidos por energía renovable, son respuestas secuenciales de suministro a la creciente demanda de energía Pero no existe una solución simple ni sencilla al desafío energético. Las medidas gubernamentales orientadas a la eficiencia surgen cuando la tensión es demasiado alta para ser enfrentada por el mercado.

La próxima revolución verde

Los grandes grupos de presión agrícola ya son poderosos en los países desarrollados y se desarrolla anticipadamente un enorme impulso para los biocombustibles en este escenario. Esto ayuda a satisfacer el rápido crecimiento de la demanda de combustibles de transporte líquidos, pero también lleva a consecuencias fortuitas.

Los biocombustibles de primera generación compiten con la producción de alimentos, provocando la elevación de los precios mundiales, en particular en aquellos países que utilizan el maíz como producto básico. Regiones con potencial de producción insuficiente importan el déficit y por tanto fomentan indirectamente que las naciones más pobres destruyan grandes zonas de selvas tropicales y hábitats para cultivar aceite de palma y caña de azúcar. El resultado de estos cambios en el uso de la tierra es que se liberan también cantidades significativas de CO2 almacenados en el subsuelo.

La reacción a estas consecuencias fortuitas contribuye a establecer biocombustibles de segunda generación para el año 2020, aquellos que utilizan las partes leñosas de las plantas, incluyendo productos tales como tallos y hojas de las plantas cultivadas para la producción de alimentos. Apareciendo los sistemas de certificación para fomentar la sustentabilidad de los biocombustibles tanto de primera generación como de segunda generación. Una ventaja clave de los biocombustibles de segunda generación es que las producciones de energía son mucho mayores, en particular fuera de las regiones tropicales.

Las soluciones por lo general conllevan inconvenientes

En Scramble emerge un modelo típico de tres etapas: en primer lugar, los países enfrentan signos de asegurar el suministro mediante una trayectoria hacia el carbono, hidrocarburos pesados y biocombustibles, luego cuando el crecimiento de carbono, petróleo y gas no se puede mantener durante más tiempo, se produce una crisis de suministro general y finalmente los gobiernos reaccionan con medidas severas, tales como alzas de precios domésticos considerables y rápidas o restricciones graves en la movilidad personal con interrupciones complementarias en las cadenas de valor y trastornos económicos significativos. En el año 2020, la repetición de este modelo volátil de tres fases en muchas áreas de la economía energética tiene como resultado una ralentización económica global temporal.


El camino dificultoso hacia el cambio climático

El objetivo de mantener el crecimiento económico, en gran medida desatiende la agenda del cambio climático. A pesar del incremento de protestas por parte de los activistas, la alarma aflige al público general. El debate internacional sobre el cambio climático se bloquea y se crea un “diálogo de sordos” ideológico entre las posiciones en conflicto de los países ricos e industrializados frente a los países más pobres en vías desarrollo, una parálisis que lleva a las emisiones de CO2 atmosférico al crecimiento atroz.

Las presiones económicas emergentes del suministro energético y las tensiones de la demanda dificultan la actuación de los políticos hasta que se ven obligados, a pesar de su constante retórica de interés. Abordar el cambio climático se percibe como una presión económica adicional y dada el tipo de respuesta requerida, nadie está preparado para asumir el riesgo de actuar en primer lugar.

Finalmente esa falta de acción crea condiciones fértiles para el reproche políticamente oportunista frente a acontecimientos climatológicos extremos y la escasez de suministro, lo que desencadena respuesta irreflexivas y con orientación política.

Necesidad- Agudiza el ingenio

Aunque el cambio debe ocurrir y efectivamente ocurre, el cambio total lleva una década debido a que se requieren grandes transformaciones en el sistema energético. Los altos precios domésticos y los estándares exigentes impuestos por los gobiernos provocan avances significativos en la eficiencia energética. Finalmente los suministro alternativos desarrollados a nivel local, biocombustibles, energía eólica y solar, también contribuyen mucho más que antes. Hacia el año 2030, se restablece el crecimiento económico floreciente, con un dinamismo particular en el nuevo sector energético que ha recibido un estímulo masivo para la innovación a lo largo de este difícil periodo.

La menor participación del hidrocarburo en la combinación energética general, la creciente contribución de fuente energéticas alternativas y una eficiencia energética mayor, moderan la tasa de crecimiento de CO2 en la atmósfera, pero la subsiguiente restauración del crecimiento económico significa que el gran consumo de energía se reanuda con su recuperación complementaria en las emisiones de CO2 y las concentraciones ya son altas. Un consenso se desarrolla alrededor de la necesidad de un nuevo enfoque internacional de la seguridad de la energía y la mitigación del cambio climático, pero el mundo está veinte años por detrás de haber configurado tal sistema alrededor del año 2015. El crecimiento económico continúa ofreciendo prosperidad creciente a muchos, pero las respuestas del mercado a los desafíos de los gases de efecto invernadero se han retrasado por la ausencia de una normativa o acuerdo internacionales. Habiendo evitado algunas decisiones duras al comienzo, en la actualidad los países reconocen que es posible verse enfrentados a las costosas consecuencias más allá del año 2050.

BLUEPRINTS

En el segundo escenario del estudio de Shell, denominado Blueprints (Planificación) Shell destaca

en el aumento de las acciones locales responsables para enfrentar los retos del desarrollo


económico, la seguridad energética y la contaminación ambiental. “Con el apoyo de la clase

política, los incentivos económicos fomentan el desarrollo de tecnologías de energía limpia, como

la captura y almacenamiento de CO2 y medidas de eficiencia energética”, subraya Shell en su

informe. En este segundo escenario se consiguen bajas emisiones de CO2 y se abre la puerta a la

esperanza en un futuro sostenible.

Este escenario describe la dinámica detrás de las nuevas coaliciones de intereses, estos no reflejan necesariamente objetivos uniformes, pero crean una combinación de inquietudes por el suministro, intereses medioambientales y oportunidades empresariales asociadas. Se trata de un mundo donde los temores más generales sobre el estilo de vida y las perspectivas económicas forjan nuevas alianzas y fomentan la acción, tanto en las países desarrollados como en los en vías de desarrollo.

Empezando por la base

Mientras los organismos internacionales debaten sobre las políticas ambientales y cuáles políticas son factibles y muchos gobiernos se preocupan sobre la seguridad energética, surgen coaliciones para tomar medidas.

Se trata de un proceso lento al principio. Hay oportunismo político y enfoque racional en los desarrollos iniciales. Muchos grupos intentan aprovechar las nuevas normativas e incentivos para rutas de energía alternativas. A medida que surgen operaciones exitosas, el progreso dudoso se transforma en una mayor aceptación de energía más limpia, como ser eólica y solar.

Rutas hacia el alineamiento

Las nuevas iniciativas a nivel regional y nacional crean incentivos para un cambio más amplio, en parte en respuesta a la presión de las multinacionales. Las compañías argumentan políticas internacionales armónicas y claras como una manera de evitar las ineficiencias e incertidumbres que resultan de una combinación de estándares y normativas locales y nacionales.

Estados Unidos responde a la presión del público como de la industria adoptando medidas significativas para potenciar una eficiencia mayor del combustible a través de tres iniciativas nuevas: evaluaciones de carbono desde el pozo de explotación hasta las ruedas del vehículo de los combustibles vendidos, evaluación de los estándares de la CAFE (Corporate Average Fuel Economy), que establece los estándares económicos de combustible mínimos para los automóviles e impuestos en la venta de vehículos menos eficientes en el consumo de combustible para fomentar la compra de automóviles más eficientes. Europa, mientras tanto impone cantidades permitidas de emisiones de CO2 más estrictas en vez de sumar más impuestos de combustibles y fija objetivos agresivos para reducir las emisiones.

Los desarrollos benefician la energía de los países pobres

El desarrollo desordenado aunque anticipado de soluciones innovadores y la adopción de prácticas probadas desde la base beneficia también a las naciones de bajos ingresos. Inicialmente, esto obedece a la dinámica del mercado del petróleo: La OPEP eleva la producción de crudo para mantener precios más bajos después de posponer el desarrollo de sustitutos más costosos.


También empiezan a aparecer los beneficios del crecimiento acelerado y la generación de energía distribuida a partir de la energía eólica y solar.

Nuevas turbinas eólicas y paneles solares más económicos se exportan con facilidad en áreas rurales y en un tiempo relativamente breve, muchos pueblos africanos tienen suministro energético procedente de energía eólica o solar para extraer agua de pozos más profundos y más limpios y para necesidades posteriores de desarrollo. India también invierte todo su dinero en energía eólica, mientras que China impulsa los nuevos desarrollos en energía solar, estos desarrollos tecnológicos en energía eólica y solar son exportados nuevamente a occidente, acelerando la aceptación de la energía solar en particular.

La exigencia de los gobiernos respecto del uso de vehículos con emisiones cero y reducidas, los incentivos fiscales para apoyar la fabricación en serie y el mayor uso de energía eólica y solar, estimulan un crecimiento en el transporte eléctrico, propulsado mediante baterías, pilas de combustible o tecnologías híbridas. En Blueprint, el uso final más eficaz de la electricidad y le crecimiento más lento resultante en la demanda de energía primaria, significa que la energía de los países pobres se ve fortalecida gracias a los precios más accesible de la energía.

Disgregación e integración

Para el año 2050, una de las transiciones revolucionarias observables en Blueprints es que el crecimiento económico ya no depende principalmente de un incremento en el uso de combustibles fósiles. Se trata de un mundo de electrones y no de moléculas. Los vehículos eléctricos se están convirtiendo en la norma en el sector del transporte debido a su atractivo para los consumidores y su rentabilidad, después de que los gobiernos han incentivado el desarrollo de la producción en serie. La generación de energía a partir de fuentes energéticas renovables crece rápidamente. Mientras que a los servicios públicos que todavía confían en el carbón y en el gas se les solicita que implementen tecnologías estrictas para la reducción del carbono.

En Blue prints se registra una segunda y profunda transición a nivel político, con una concordancia cada vez mayor entre las políticas nacionales e internacionales. Aunque los detalles pueden diferir de nación a nación, las organizaciones internacionales relacionadas con el medio ambiente y el bienestar económico global y energético, llegan a un acuerdo más uniforme sobre que funciona y que no, esto hace que la visón global sea más posible que nunca.

Se da un mundo de desarrollo económico firme e integración económica global, no obstante las presiones desde la base y la creciente transparencia que caracteriza a Blueprints también ejercen una presión implacable en los gobiernos para que lleguen a ser más responsables tanto en países democráticos como autoritarios, sin embargo el ritmo acelerado de cambio tecnológico y normativo en este escenario añade tensiones adicionales y las sociedades más rígidas y los regímenes políticos luchan para adaptarse.

Comentarios Finales

Ninguno de los escenarios es agradable, lo que es de esperar dadas las verdades difíciles a la que nos enfrentamos. Aunque ambas retratan el desarrollo económico exitoso y la globalización que lo acompaña. Juntos esbozan el panorama de posibilidades, limitaciones, oportunidades y elecciones para esta era de transiciones revolucionarias en el sistema energético global.


Según algunos lectores un escenario puede ser preferible o más probable que otro, lo cual no sorprendería debido a que el enfoque a adoptar se basa en la propia experiencia e intereses. En realidad encontramos todas las combinaciones posibles de reacciones a los dos argumentos luego de desarrollar y debatir el material de los escenarios con especialistas y grupos de trayectorias diferentes de todo el mundo. Esto nos ha confirmado que ambos escenarios son realistas.

Para la gerencia de Shell, los resultados de Blueprints son preferibles para la sociedad.

BIBLIOGRAFÍA

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