Planeacion y Elaboracion de Presupuestos Con Ibm Cognos

White PaperMayo de 2009

Planeación y elaboración depresupuestos y pronósticos:Evaluación de software y guía de

selección

Business Analytics

Planeación y elaboración de presupuestos y pronósticos: evaluación de software y guía de selección2

Contenido

3 Problemas de negocios

5 Conductores de negocios

10 La solución

15 Conclusión

Desafíos para la planeación

Dando soporte a las mejores prácticas

La tecnología da soporte a las mejores prácticas

Proceso de selección de software de planeación

Resumen

Visión General

Este trabajo aborda los desafíos de planeación, elaboración de presupuestos y de

pronósticos en un entorno de hoja de cálculo y destaca las ventajas de usar una solución

de software diseñada específicamente para planeación, elaboración de presupuestos y de

pronósticos. Se discuten los desafíos y conductores del negocio, incluyendo las mejores

prácticas organizacionales y tecnológicas a seguir. Se incluye una Matriz de Selección de

Software de Planeación para ayudar a los que toman decisiones a seleccionar la solución

de software de planeación más apropiada para sus procesos y necesidades de negocios en

específico.

El proceso de planeación empresarial planeación, elaboración de presupuestos,

pronósticos y reportes presenta un desafío formidable para la mayoría de las compañías,

sin importar el tamaño o industria. La planeación empresarial es un componente crucial

de la gestión financiera que contribuye en gran medida al éxito o fracaso general de una

compañía, especialmente en estos tiempos de incertidumbre económica. Pese a su

importancia, la planeación usualmente es vista como agobiante y que consume

demasiado tiempo. Sin embargo las organizaciones visionarias ven a la planeación como

algo que ofrece enormes oportunidades.

Las principales compañías abordan los obstáculos a la planeación y mejoran los

procesos. Toman ventaja de las nuevas tecnologías y emplean las mejores prácticas de

planeación y elaboración de pronósticos. Son rápidamente recompensadas con planes

más exactos, pronósticos más oportunos, y tomas de decisión más efectivas. En general,

estas herramientas y prácticas ahorran tiempo, reducen errores, promueven la

colaboración a lo largo de toda la empresa y fomentan una cultura de gestión financiera

disciplinada que proporciona una verdadera ventaja competitiva usualmente acompañada

por una posición en el mercado principal o estable.

Específicamente, dichas compañías son capaces de:

Consistentemente entregar más planes oportunos, confiables y flexibles.

Fortalecer los vínculos entre los objetivos estratégicos y los planes operacionales y

financieros.

Mejorar la comunicación y la colaboración entre gerentes.

Mejorar la toma de decisiones estratégica, permitiendo a los líderes el identificar,

analizar y pronosticar más rápidamente el impacto de los cambios conforme

suceden.

La meta de esta guía es la de ayudar a las empresas a tomar el primer paso hacia la

mejora de la elaboración de presupuestos, planes y pronósticos. Esta guía destaca un

abordaje sistemático hacia la evaluación y selección de software que alinee las mejores

prácticas y la tecnología de punta con las actividades de planeación dentro de una

organización. A los lectores se les pedirá revisar su proceso de planeación, identificar los

desafíos, definir los requerimientos de los participantes e igualar criterios emergentes

con las características y funciones de software.

Los tomadores de decisiones corporativos usualmente expresan preocupaciones

similares en relación a la planeación y la elaboración de presupuestos y pronósticos.

Los procesos son tediosos y consumen mucho tiempo.

La integridad de los datos es cuestionable.

La explicación de las varianzas es difícil.

Las herramientas existentes son inflexibles y no dan soporte a un entorno dinámico.

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Problemas de proceso


Problemas de negocio

Desafíos de la planeación


Para los gerentes que están fuera del área de Finanzas, la planeación puede representar

algo un poco más que una invasión periódica de su tiempo con beneficios mínimos. Los

gerentes se pueden sentirse asediados por las demandas de información y mejores

proyecciones, mientras que al mismo tiempo se espera que entreguen resultados.

Pero estas inconveniencias son menores cuando se comparan con las oportunidades

perdidas provenientes de una inflexible e inadecuada planeación y elaboración de

pronósticos, particularmente en tiempos de recesión económica. Un sistema “nervioso”

de planeación y elaboración de pronósticos bien conectado y dinámico debe estar

alineado con las operaciones y dar soporte a una alta participación a lo largo de una

organización. Esto permite a la dirección a entablar una actividad agresiva y creativa

para desarrollar planes de contingencia inteligentes, y mejorar significativamente la

reasignación de recursos para dar respuesta a las cambiantes condiciones del negocio.

Durante la última década, las compañías han asignado recursos considerables para

implementar sistemas de planeación de recursos empresariales (ERP). Sin embargo la

mayoría de la planeación todavía se lleva a cabo usando hojas de cálculo, correo

electrónico e incontables horas del personal un abordaje barato en términos de software,

pero costoso a largo plazo, debido a que las hojas de cálculo no están diseñadas para dar

soporte de manera efectiva a los procesos de planeación y elaboración de pronósticos.

Los factores de inhibición son varios:

Las reglas del negocio (formulas) están mezcladas con datos y son susceptibles a

corrupción.

Los archivos deben ser cambiados frecuentemente entre usuarios, pero los equipos

inter-compañía no pueden trabajar juntos fácilmente.

El presentar o analizar datos desde diferentes perspectivas es difícil.

La agregación de datos es complicada y consume mucho tiempo.

El modelo de negocios no se presenta adecuadamente, si se presenta.

Los cálculos complejos, y los reportes y análisis multidimensionales son

imposibles.

Orígenes de los desafíos de la planeación

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“Las compañías de clasemundial tienen una mejorintegración entre todos losprocesos en su ciclo deplaneación, desde laestrategia, hasta suspresupuestos anuales”, deacuerdo a The Hackett Groupen su Finance FunctionalBenchmark, 2008. Cuarenta yocho por ciento de lascompañías de clase mundialoperan con planeaciónestratégica completamenteintegrada, planeación yreportes operacional/financieros, en comparacióna las compañías en general,de las cuales sólo el 23 porciento usa dichos abordajes.

Es vital que el software de planeación de soporte a las mejor aceptadas prácticas con el

fin de mejorar la confiabilidad de la información atemporal y la participación de

personas claves a lo largo de la organización. Un abordaje de mejores prácticas requiere

que las personas que planean incluyan varias estrategias y tácticas claves.

Dentro de la cultura de “una excelente gestión financiera iguala a una gestión de

negocios excelente”, la alineación en curso de planes estratégicos y operativos es vital.

Debido a su responsabilidad en involucrar a los gerentes de departamento en el proceso

de planeación, los profesionales de finanzas deben comunicar claramente los planes

corporativos estratégicos a aquellos que ejecutan la actividad cotidiana del negocio.

Setenta por ciento de los ejecutivos de finanzas anticipan el asumir el papel del líder de

gestión de desempeño en la compañía, de acuerdo al CFO Research Services Report,

“ ”, preparado en colaboración con IBM

Cognos, 2008, p. 5.

El área de finanzas pueda ayudar a traducir las metas estratégicas en objetivos

financieros y a su vezen planes departamentales específicos y conductores de ingresos y

gastos relacionados, tales como plantillas de personal y equipo. Al traducir las metas

estratégicas en planes operacionales, y al dar seguimiento y medir el desempeño contra

el plan, las compañías líderes son más capaces de cumplir o sobrepasar los objetivos.

Un ingrediente importante del éxito de la elaboración de presupuestos y de pronósticos

es la capacidad de alinear objetivos financieros de la cima hacia abajo con planes que

parten de las bases. Algunas compañías establecen objetivos que parten de las bases y

luego pasan el proceso de elaboración de presupuestos anuales al área de Finanzas, junto

con el mandato de cumplir con esas cifras. Otras compañías requieren planeación

detallada a partir de las bases, y luego conectan los números totales de la compañía en la

cima, de manera que el plan satisfaga los objetivos estratégicos. Ninguno de estos

abordajes refleja un compromiso para con la excelencia en la planeación.

Alinear planes estratégicos y operativos

Inicie en la cima y en la parte de abajo

Managing Performance Amid ComplexityPLANEACIÓN


Dando soporte a las mejores prácticas

Conductores del negocio

Setenta por ciento de losejecutivos de finanzasanticipan el asumir el papeldel líder de gestión dedesempeño en la compañía,de acuerdo al CFO ResearchServices Report, “ManagingPerformance AmidComplexity”, preparado encolaboración con IBMCognos, 2008, p. 5

En vez de eso, las compañías líderes proporcionan guía inicial de la perspectiva de arriba

hacia abajo de la dirección general en relación a las metas, objetivos y expectativas

estratégicas. Luego, los gerentes de departamento construyen un plan de abajo hacia

arriba, indicando cómo pretenden satisfacer las metas establecidas. Este proceso requiere

interacciones frecuentes para los abordajes de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba

para satisfacción y conciliación.

El resultado es un plan que es apoyado por:

Los gerentes de departamento, debido a que ayudaron a crearlo y serán premiados

por cumplirlo.

La dirección general, debido a que las metas operacionales están alineadas con las

metas estratégicas.

El área financiera, debido al valor añadido al esfuerzo colaborativo, productivo, en

vez de demandar la participación en un mero ejercicio.

Un presupuesto y pronóstico de primera se basa en un modelo con formulas que están

ligadas a conductores de negocios fundamentales. El simplemente importar y manipular

cifras reales pasadas, no refleja las causas operacionales subyacentes ni los efectos

financieros en un negocio. El construir modelos basados en conductores en planes

asegura la consistencia apropiada a lo largo de las funciones y promueve la coordinación

de planeación entre funciones. Por ejemplo, al comprender las tendencias y la

rentabilidad relacionadas a productos del hogar específicos que son muy consumidos

durante una recesión, un minorista puede determinar los gastos de marketing, inventario

y ventas para optimizar las ganancias. El área de finanzas puede proporcionar a los

gerentes de operación un modelo útil que incluya información acerca de cifras reales

pasadas y mano de obra, inventario y promociones actuales, así como las fórmulas

conducidas por suposiciones.

El soporte del área de Finanzas no viola la mejor práctica que requiere que los gerentes

de departamento sean responsables por crear sus propios planes. En vez de eso, les

ahorra tiempo al proporcionar una línea de base sólida y factual un punto de inicio que

contenga información importante acerca de las relaciones de sus departamentos con

otras funciones. Los gerentes pueden realizar ajustes a esta línea de base para que refleje

las condiciones más recientes del negocio. Este abordaje también asegura la

colaboración a lo largo de las funciones.

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Conductores de modelo de negocios


La solución para la administracióndel desempeño

“Las organizaciones EPM declase mundial entregan 2.4veces el retorno de lascompañías de la industriasimilares”, de acuerdo a TheHackett Group, 2008.


Conducir la colaboración entre funciones

Adaptación a las condiciones económicas cambiantes

No sólo los planes operacionales y estratégicos deben estar alineados, son también los

planes entre áreas funcionales deben ser coordinados. Las mejores prácticas incluyen el

involucramiento directo de gerentes de línea del negocio junto con un abordaje de

colaboración hacia la planeación y elaboración de pronósticos.

Adicionalmente para comprender las metas estratégicas, los gerentes de departamento

también deben conocer qué otras funciones están planeando. Por ejemplo, en una

compañía que está planeando un nuevo lanzamiento de producto, las necesidades de

manufactura para incrementar la producción y las necesidades de marketing para

incrementar la publicidad y las ventas, necesitan añadir una nueva plantilla de personal.

Pero el plan de marketing también debe incluir programas de entrenamiento oportunos

para ayudar a los nuevos representantes de ventas a elevar la productividad. El

departamento de instalaciones necesita planear tomando en cuenta una nueva plantilla de

personal, nuevo equipo, nuevo almacenamiento de producto y demás. Dicha planeación

colaborativa puede ser lograda a través de un proceso interactivo que permita a los

gerentes pronosticar y compartir escenarios alternativos, que son esenciales dada la

incertidumbre económica de hoy en día. El área de Finanzas también juega un papel

clave en facilitar la coordinación de planes a lo largo de la compañía, que ayuda a

asegurar que las tácticas operacionales estén alineadas con objetivos financieros a lo

largo de la organización.

Los negocios de hoy en día buscan maneras de gestionar riesgo, cortar costos, mejorar

sus ganancias y conducir el flujo de caja. Estas grandes transformaciones obligan el

hacer ajustes a planes, métricas y asignación de recursos y requieren de una dosis pesada

de re-elaboración de pronósticos dinámica con un enfoque en los conductores del

negocio en vez de en los presupuestos.

Re-elaboración de pronósticos frecuente. En este entorno económico global desafiante

donde hay múltiples presiones del mercado, se puede necesitar el efectuar una re-

elaboración de pronósticos mensual o incluso quincenal. La re-elaboración de

pronósticos continua ayuda a los gerentes a responder preguntas críticas tales como,

“¿Qué esperábamos?” “¿Cómo nos está yendo con relación a nuestro plan?” y, aún más

importante, “¿Cómo debemos adaptar nuestros planes para que avancen?” Si las señales


de pronóstico de ingresos están por debajo de los objetivos, un fabricante podrá

necesitar recalibrar recursos o gastos de capital. Con un abordaje basado en modelos

para pronosticar, los gerentes de ventas y de marketing pueden ejecutar rápidamente

escenarios de “qué pasa si” para recalibrar los números de volúmenes de unidades, que a

su vez son evaluados por operaciones basadas en planes de producción y de inventario.

Las actualizaciones de los planes alimentan directamente al área de Finanzas, que luego

convierte las proyecciones de la orden en ingresos todo en cuestión de horas o días,

versus semanas o meses.

Una compañía que lleva a cabo pronósticos sucesivos siempre

está viendo hacia adelante, hacia el futuro inmediato o de corto plazo. Para dichas

compañías, los negocios no terminan el 31 de diciembre y reinician el 1 de enero. Los

lapsos de tiempo de los pronósticos deben extenderse de dos a ocho trimestres,

dependiendo de la volatilidad del negocio. Adicionalmente, el pronóstico debe reflejar la

aportación de todas las unidades de negocios, no sólo de Finanzas. “La meta del proceso

es la coordinación de las diferentes partes de la organización usando los estimados más

recientes disponibles de lo que probablemente pueda ocurrir”, de acuerdo a Steve Player,

director de programa para . “Los

planes de acción para corregir tendencias negativas o para explotar desarrollos positivos

pueden ser incluidos discutiendo su probabilidad de éxito. Estos planes pueden ser

efectuados dinámicamente con base en el movimiento de indicadores principales”.

La planeación debe ser un proceso en curso con oportunidades frecuentes para que los

gerentes observen los últimos datos internos y externos de desempeño. Los gerentes

deben ser capaces de alterar los planes con base en nueva información proveniente de

varias fuentes, incluyendo indicadores de mercado principales (tales como consultas de

clientes, información de canales de ventas y datos de mercado); otros gerentes; cifras

reales mensuales; y revisiones de objetivos de arriba hacia abajo. El área de Finanzas

debe ser capaz de consolidar rápidamente datos de planes provenientes de todas las áreas

de la compañía y diseminar nueva información inmediatamente. Este proceso facilitará

una toma de decisiones más fundamentada en áreas tales como asignación de precios,

familia de productos, mezcla de canales, asignaciones de capital y cambios

organizacionales. (Para leer más acerca de cómo IBM Cognos puede ayudarle con los

pronósticos sucesivos, visite www-01.ibm.com/software/data/cognos/solutions/software-

planning-budgeting-forcasting.html.)

Pronósticos sucesivos.

Beyond Budgeting Round Table of North America

“Los planes de acción paracorregir tendencias negativaso para explotar desarrollospositivos pueden serincluidos discutiendo suprobabilidad de éxito. Estosplanes pueden ser efectuadosdinámicamente con base enel movimiento de indicadoresprincipales”, Steve Player,director de programa paraBeyond Budgeting RoundTable of North America.


Gestione contenido que sea accionable

Puntualidad y confiabilidad

Un enfoque en el contenido accionable al planear, libera a los gerentes de detalles

innecesarios, permitiéndoles producir mejores planes. Aunque el soporte de detalles

puede proporcionar rastreo de auditoría y conocimiento del pensamiento de gerentes,

más detalles no necesariamente conforman un mejor plan. El contenido de material de

gestión requiere de atención a cualquier información que tenga un impacto real y

significativo en gastos, ingresos, capital o flujo de caja. La gestión de contenido ayuda a

una compañía a:

Un modelo complejo puede no tener más precisión que

un modelo más sencillo. Más detalles y cálculos intrincados pueden atraer a los

gerentes a la trampa de pensar que sus planes son más precisos.

Los esfuerzos son mejor invertidos en

gastos líquidos como plantilla y compensación de personal.

El pronóstico no necesita reflejar el mismo nivel de detalle que el

libro de contabilidad general. Incluso si el libro de contabilidad general tiene 15

cuentas de viajes diferentes, los gerentes pueden usualmente planear el usar una.

Muchas compañías cuentan con un proceso de planeación ineficiente e inflexible, en el

que se ubica el presupuesto anual. Los procesos de distribución y consolidación que

toman mucho tiempo prácticamente garantizan que los datos del plan estén

desactualizados y sean irrelevantes, antes de que siquiera sean publicados, y los planes

basados en suposiciones y datos ya viejos no sirven de nada. Las organizaciones de clase

mundial acortan sus ciclos de planeación al implementar las mejores prácticas descritas

aquí. También usan tecnología para gestiona exitosamente la consolidación de

presupuesto y agregaciones en tiempo real. La tecnología es particularmente efectiva

para mejorar la puntualidad y la confiabilidad en el área de consolidación de planes. La

consolidación del plan en tiempo real elimina la necesidad de procesar los resultados

manualmente, y permite un proceso de planeación más fluido, consistente y preciso. Los

reportes de variaciones entregados de dos a cuatro días después de que el período cerró,

permiten a los gerentes el evaluar inmediatamente su desempeño contra el plan y ajustar

de manera efectiva sus negocios.

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Evitar una precisión falsa.

Monitorear cuentas volátiles, no estables.

Agregar cuentas.


A un nivel operacional, este tipo de planeación también es menos costosa y produce más

resultados precisos que los procesos seguidos por la mayoría de las compañías hoy en

día. A nivel estratégico, los planes oportunos y confiables proporcionan una guía más

creíble para los participantes y permiten una toma de decisiones de negocios más

fundamentada y rápida.

El uso de plantillas de mejores prácticas pre-construidas o modelos de planeación, puede

ayudar a las organizaciones a reducir el riesgo de implementación y acelerar el valor para

el negocio. Las plantillas de mejores prácticas tales como la gestión de gastos,

planeación de recursos, planeación de capital y reportes financieros integrados, son

puestas a disposición por proveedores de software para un amplio rango de áreas

funcionales e industrias. Con las plantillas de mejores prácticas, las compañías pueden

establecer conexiones dinámicas que mantengan objetivos estratégicos, planes

operacionales y gente e iniciativas, en sincronía conforme cambien las condiciones del

negocio. Los ejecutivos pueden ver rápidamente el impacto de los cambios en los planes

operacionales de finanzas corporativas. Los gerentes funcionales y de unidades de

negocios pueden ajustar rápidamente las asignaciones de recursos para dar soporte a los

objetivos corporativos. Y las guías y políticas corporativas son comunicadas más

consistentemente a lo largo del negocio.

Las compañías más importantes han reconocido que la planeación basada en hoja de

cálculo impide la implementación de las mejores prácticas de planeación y elaboración

de pronósticos. Se han trasladado hacia aplicaciones construidas para propósitos con

requerimientos de infraestructura ligeros, lo que les permite planear y re-planear con

precisión, usando los mismos o menos recursos. El hacer más eficiente el proceso de

planeación demanda herramientas tecnológicas capaces de dar soporte a un abordaje más

rápido, flexible y adaptativo hacia la planeación. Al usar una aplicación de planeación y

elaboración de presupuestos y de pronósticos bajo demanda, dedicada, que sea

proporcionada en la Web, las organizaciones pueden fácilmente implementar las mejores

prácticas.

Plantillas de mejores prácticas

La tecnología da soporte a las mejoresprácticas

La Solución


Las compañías líderes formulan requerimientos del más alto nivel para evaluar y

seleccionar software de planeación, elaboración de presupuestos y de pronósticos de

clase mundial. Las soluciones deben ser:

La planeación estratégica, operacional y financiera reside en un

sistema. Los gerentes no necesitan mantener sistemas de planeación “sombra”.

La planeación basada en Web, distribuida, permite la participación

en cualquier momento en cualquier lugar. La capacidad de usar una conexión Web

segura, permite a todos acceder a información del plan en cualquier lugar en que

haya conectividad de Internet.

El control simplificado de versión y la capacidad de re-elaborar

pronósticos con frecuencia, otorga a las compañías la posibilidad de responder a los

cambios de negocios con escenarios de “qué pasa si”, tan frecuentemente como sea

necesario.

La información siempre está actualizada debido a que los usuarios

departamentales contribuyen directamente a una base de datos de planeación central.

Las consolidaciones y las concatenaciones se realizan automáticamente, de manera

que los plazos se cumplen más fácilmente.

Los gerentes de finanzas y gerentes de departamento gastan menos

tiempo gestionando datos y más tiempo gestionando el negocio.

Las visualizaciones personalizadas para los gerentes incrementan la

adopción y la posesión. Las posibilidades de fórmula permiten la elaboración de

modelos para todos los conductores del negocio relevantes.

Los planes contienen menos errores debido a que los enlaces rotos, datos

viejos, despliegues inadecuados y componentes faltantes, son eliminados.

Debido a que la oficina de finanzas es

responsable por el desarrollo, despliegue, reporte y análisis del proceso de

planeación, los profesionales de finanzas tienen la mejor comprensión de lo que se

requiere en términos de flexibilidad y facilidad de uso de software, tanto en la

elaboración de modelos como en las actividades cotidianas.

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Integradas.

Colaborativas.

Adaptativas.

Oportunas.

Eficientes.

Relevantes.

Precisas.

Lideradas por el área de Finanzas.

“Las organizaciones definanzas que adoptenherramientas dedicadas deplaneación son más capacesde dar soporte a lasiniciativas de gestión dedesempeño estratégica.Ventana Research cree quela planeación y laelaboración de presupuestosse transformará a lo largode los próximos cinco añospor el uso casi universal, deherramientas de softwarededicadas a este proceso”

- Ventana Research


La evaluación de las características de producto y soporte de un proveedor es una tarea

compleja. Requiere la evaluación de la funcionalidad del software, su valor para el

proceso de planeación y su capacidad para dar soporte a las mejores prácticas de

planeación. También existen factores intangibles como el soporte del proveedor, las

conexiones de comunidad de usuarios y el compromiso con el éxito del cliente una vez

que la venta sea efectuada.

La clave es no sólo evaluar las características del producto, sin también cómo las

características son implementadas y por quién. Es importante probar una solución de

planeación que será usada por un gran número de participantes y que jugará un papel

crítico en el desempeño organizacional.

Por lo tanto es altamente recomendable que sea usado un abordaje de taller para evaluar

no sólo las características de la solución, sino también la manera en que se construye y

distribuye un plan y se reporta con base en él. Un proceso de negocios debe ser definido

(tal como capital, plantilla de personal o gastos) con el contexto para la evaluación de las

características del producto, y los factores intangibles como facilidad de desarrollo,

papeles, referencias y soporte al cliente.

La siguiente matriz da soporte al proceso de evaluación al relacionar las mejores

prácticas y características. También ayuda a priorizar características y a valorar qué tan

bien se relacionan a las ofertas del proveedor.

Proceso de selección de Softwarede planeación


Categoría Destacada Importancia /Peso

(1 “menosimportante” a

5 “másimportante”)

Proveedor 1(Peso *

Puntuación)

Proveedor 2(Peso *

Puntuación)

Proveedor 3(Peso *

Puntuación)

Alinear Estrategia y PlanesOperativos

Desarrollo de Aplicación de Módulo

Enlace de Aplicación (Los módulosespecíficos de planeación puedenser desarrollados uno a la vez, yluego enlazados para ajustarlos ala totalidad de la compañía. Alineaplaneación operacional conplaneación financiera para mejorarla toma de decisiones).

Conductores del Modelo deNegocios

Cálculos basados en conductores

Dimensión separada de modelos

Entorno de desarrollo multi-cubo

Facilidad de desarrollo por finanzas

Gestionar Contenido

Flujo de trabajo en tiempo real

Alertas de correo electrónico

Validación de entrada

Seguridad basada en papeles

Cálculos en tiempo real

Cliente Web

Cliente Excel

Soporte de anotaciones





Proveedor 1(Peso *

Puntuación)

Proveedor 2(Peso *

Puntuación)

Proveedor 3(Peso *

Puntuación)

Da Soporte a una PlaneaciónOportuna y Confiable

Consolidación de plan en tiemporeal

Cargas de datos automatizadasentre sistemas de transacciones

Plantillas de Mejores Prácticas(modelos pre-construidos)

Planeación de gasto de capital

Planeación de gastos

Estado de cuenta de ingresos,balance y flujo de caja integrados

Planeación de fuerza de trabajo

Perfil de la compañía

Calidad de referencias

Ingresos

Número de empleados

Número de clientes

Número de referencias en laindustria

Clasificación de analistas de laindustria independientes

Conector certificado a ERP

Elaboración de reportes estándar

Análisis multidimensional

Panel de instrumentos y tarjeta depuntuación





Proveedor 1(Peso *

Puntuación)

Proveedor 2(Peso *

Puntuación)

Proveedor 3(Peso *

Puntuación)

Implementación y Soporte

Metodología de implementación

Opciones de entrenamiento

Consultas a proveedor

Calidad de la documentación

Soporte de infraestructura de TI

Soporte de base de datos

Soporte LDAP

Inicio de sesión único

Soporte de portal

API abierto

Soporte MDX

Conector certificado a ERP

Horas de soporte

Comunidades de usuarios

Foros de clientes

Base de conocimiento en línea

Soporte de red de asociados

Soporte HTTPS

Puntuación Total

La implementación exitosa de una solución de planeación requiere una intersección de

tecnología, procesos de negocios y mejores prácticas. Esta guía de selección destaca los

principios claves para ayudar a alinear los requerimientos de procesos de negocios y

tecnología de una compañía, durante el proceso de selección de software para

planeación, y para elaboración de presupuestos y de pronósticos. Al igualar el proceso de

planeación de una compañía con las mejores prácticas, facilitado esto por una adecuada

implementación de una solución de planeación, una organización puede mejorar

significativamente su desempeño financiero y operacional. Esta guía ayuda a las

compañías en su inicio de jornada de evaluación y selección de un software apropiado

para sus necesidades de planeación, y elaboración de presupuestos y pronósticos.

Conclusiones

© Copyright IBM Corporation 2009

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Producido en Canadá

Mayo del 2009

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Las soluciones de inteligencia de negocios (BI) y gestión de desempeño de IBM Cognos

proporcionan planeación empresaria, consolidación y software BI, y soporte y servicios de

liderazgo mundial para ayudar a las compañías a planear, comprender y gestionar el

desempeño financiero y operacional. Las soluciones IBM Cognos tienen tecnología,

aplicaciones de análisis, mejores prácticas, y una amplia red de asociados para brindar a los

clientes una solución abierta de desempeño, adaptativa y completa. Más de 23,000 clientes

en más de 135 países alrededor del mundo optaron por las soluciones IBM Cognos.

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