Unidad De Aprendizaje No. 1Organización del proyecto

Propósito De La Unidad: Planeará las acciones relativas al proyecto, conforme la detección y análisis de necesidades para el uso efectivo de los recursos.

1.1 Elabora la propuesta del proyecto a través del análisis de necesidades y del estudio de la situación a atender. (25 Hrs)

1.1.1. Elabora propuesta sobre el desarrollo del proyecto que incluya: • Análisis y/o detección de necesidades. • Objetivo. • Alcance. • Entregables. • Identificación de riesgos. • Recursos humanos, materiales, tecnológicos y económicos

A. Identificación de elementos de la administración de proyectos. Definición y ejemplos de proyecto.

El término proyecto proviene del latín proiectus y cuenta con diversas significaciones. Podría definirse a un proyecto como el conjunto de las actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar un determinado objetivo. Estas actividades se encuentran interrelacionadas y se desarrollan de manera coordinada.

Partiendo de dicha acepción tendríamos que recalcar que uno de los proyectos más importantes, en la medida que influye a todo un país, es el que se da en llamar proyecto de ley. Un término con el que viene a definirse a toda aquella iniciativa que intenta sacar adelante el gobierno de una nación y que requiere que sea remitido al Parlamento para que este le dé el visto bueno.

Por ejemplo: “Mi proyecto para este año es mejorar mi nivel de inglés”, “En este momento estoy metido de lleno en un nuevo proyecto laboral”, “Tengo un proyecto de vida junto a Victoria que voy a defender a capa y espada”.

Un proyecto puede ser simplemente un plan o una idea, al menos en la vida cotidiana o en el lenguaje coloquial. Cuando se habla de proyectos en un marco más formal, es habitual que puedan distinguirse diversas etapas en su desarrollo: primero surge una idea que reconoce una oportunidad, luego se diseña el proyecto en sí mismo con la valoración de las estrategias y opciones y finalmente se ejecuta el plan. Tras la concreción del proyecto, llega la hora de evaluar los resultados según el cumplimiento, o no, de los objetivos fijados.

Diferencias de proyectos de software con otros proyectos de ingeniería tradicional. Los Proyectos de software parten de una idea generalmente y para su estructura se puede decir que es mas

económico, la razón es que se trabaja a computadora. Los Proyectos de ingeniería tradicional se estructura de la parte física de un proyecto por la cual se debe de presentar un producto al término de este. Por el cual se debe de tener un conocimiento previo.

Ciclo de vida de un proyecto.Para facilitar la gestión, los directores de

proyectos o la organización pueden dividir los Proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización Ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas Organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida específico para usarlo en todos sus proyectos.

Administración de riesgos.La primera etapa de un proyecto de software implica redactar una propuesta para realizar ese proyecto. La

propuesta describe los objetivos del proyecto y cómo se llevará a cabo. La misma incluye estimado de costo y calendarización. Justifica por qué el contrato del proyecto se le debe dar a una organización o a un equipo en particular. La planeación de proyectos se refiere a la identificación de actividades, hitos y entregas producidas por un proyecto. Por lo tanto se debe bosquejar un plan para guiar el desarrollo hacia las metas del proyecto. La estimación del costo es una actividad relacionada que se refiere al estimado de los recursos requeridos para llevar a cabo el plan del proyecto.

La supervisión del proyecto es una actividad continua. El administrador debe tener conocimiento del progreso del proyecto, y comparar los progresos y costos reales con los planeados. A parte de los mecanismos formales, la supervisión informal continua predice problemas importantes del proyecto y revela dificultades en su momento. Por ejemplo estas entrevistas informales diarias pueden exteriorizar un problema en una falla del software. Más que esperar un informe de atraso del proyecto, el administrador podría asignar un experto para resolver el problema o podría decidir si ese problema se vuelve a calendarizar.

La administración de software abarca la planeación, calendarización, administración de riegos, manejo del personal, estimación de los costos de software y la administración de calidad. En este artículo se cubre la administración de riesgos y el manejo del personal. Muchas son las causas para el fracaso de proyectos de software, se pueden mencionar: entrega tardía, no fiable, costo superior al estimado, características de ejecución pobres. Muchas veces la falla estaba en el enfoque de administración utilizado.

Administración de Riesgos Una tarea muy importante del administrador de proyectos es anticipar los riesgos que podrían afectar la

programación del proyecto o la calidad del software a desarrollar y emprender acciones para evitar esos riesgos. Los resultados de este análisis de riesgos se deben documentar a lo largo del plan del proyecto junto con el análisis de consecuencias cuando el riesgo ocurra. Identificar estos y crear planes para minimizar sus efectos en el proyecto se llama administración de riesgos. La metodología del Proceso Unificado de Desarrollo brinda una estructura que permite caracterizar un riesgo:

Nombre del Riesgo. Magnitud.

Descripción. Impacto. Indicador.

Estrategia de Anulación. Estrategia de Mitigación.

Plan de Contingencia.

Como se aprecia se define el nombre del riesgo, la magnitud representa su peligrosidad (Grave, Moderado o Leve), también existe una descripción del mismo, su impacto en el proyecto; el indicador que lo señala. Se cuenta con una estrategia de anulación que persigue reducir la probabilidad de que el riesgo surja; así como una estrategia de mitigación que significa reducir el impacto del mismo; en el caso que esta última no sea efectiva, se cuenta con un plan de contingencia.

De forma simple, se puede concebir un riesgo como una probabilidad que una circunstancia adversa ocurra. Los riesgos son una amenaza para el proyecto, para el software que se está desarrollando y para la organización. Estas categorías de riesgo se definen como se muestra a continuación:

Riesgos del proyecto: afectan la calendarización o los recursos del proyecto. Riesgos del producto: afectan la calidad o desempeño del software que se está desarrollando.

Riesgos del negocio: afectan a la organización que desarrolla el software.

Por supuesto esta clasificación no es única, un riesgo puede abarcar varios puntos señalados anteriormente. Ejemplo de ello puede ser el riesgo: programador experto abandona el proyecto, es un riesgo para el proyecto pues puede retrazar la entrega del sistema; es un riesgo del producto debido a que un sustituto puede no ser tan experto y cometa muchos errores; y para el negocio porque esa experiencia puede no contribuir a negocios futuros.

B. Identificación de diagramas UML Clases.

Los diagramas de clases muestran las diferentes clases que componen un sistema y como se relacionan unas con otras. Son diagramas “estáticos” porque muestran las clases, junto con sus métodos y atributos, así como las relaciones estáticas entre ellas: qué clases “conocen” a que otras clases o qué clases “son parte” de otras clases, pero no muestran los métodos mediante los que se invocan entre ellas.

De entre todos los tipos de diagramas UML, el más común y conocido es el diagrama de clases. Dicho diagrama ilustra una vista de los componentes estáticos del sistema, ya sean estos clases o módulos, indicando las relaciones entre estas y los atributos (datos) de las clases, así como sus métodos (código).

Objetos. Un diagrama de Objeto se puede considerar un caso especial de un diagrama de clase. Los diagramas de objetos usan un sub conjunto de elementos de un diagrama de clase para enfatizar la relación entre las instancias de las clases en algún punto en el tiempo. Estos son útiles para entender los diagramas de clases. Estos no muestran nada diferente en su arquitectura a los diagramas de secuencia, pero reflejan multiplicidad y roles.

Casos de uso. En el Lenguaje de Modelado Unificado, un diagrama

de casos de uso es una especie de diagrama de

comportamiento. UML mejorado El Lenguaje de Modelado Unificado define una notación gráfica para representar casos de uso llamada modelo de casos de uso. UML no define estándares para que el formato escrito describa los casos de uso, y así mucha gente no entiende que esta notación gráfica define la naturaleza de un caso de uso; sin embargo una notación gráfica puede solo dar una vista general simple de un caso de uso o un conjunto de casos de uso. Los diagramas de casos de uso son a menudo confundidos con los casos de uso. Mientras los dos conceptos están relacionados, los casos de uso son mucho más detallados que los diagramas de casos de uso.

De secuencia. El diagrama de secuencia muestra interacción entre objetos en un sistema de aplicación, su ventaja es que

establece interacciones y su desventaja es que es difícil obtener tiempos

De colaboración. Un diagrama de colaboración en las versiones de UML 1.x es esencialmente un diagrama que muestra

interacciones organizadas alrededor de los roles. A diferencia de los diagramas de secuencia, los diagramas de colaboración, también llamados diagramas de comunicación, muestran explícitamente las relaciones de los roles. Por otra parte, un diagrama de comunicación no muestra el tiempo como una dimensión aparte, por lo que resulta necesario etiquetar con números de secuencia tanto la secuencia de mensajes como los hilos concurrentes.

Muestra cómo las instancias específicas de las clases trabajan juntas para conseguir un objetivo común.

Implementa las asociaciones del diagrama de clases

mediante el paso de mensajes de un objeto a otro. Dicha implementación es llamada "enlace".

Un diagrama de comunicación es también un diagrama de clases que contiene roles de clasificador y roles de asociación en lugar de sólo clasificadores y asociaciones. Los roles de clasificador y los de asociación describen la configuración de los objetos y de los enlaces que pueden ocurrir cuando se ejecuta una instancia de la comunicación. Cuando se instancia una comunicación, los objetos están ligados a los roles de clasificador y los enlaces a los roles de asociación. El rol de asociación puede ser desempeñado por varios tipos de enlaces temporales, tales como argumentos de procedimiento o variables locales del procedimiento. Los símbolos de enlace pueden llevar estereotipos para indicar enlaces temporales

De transición de estados. Los diagramas de estado muestran el conjunto de estados por los cuales pasa un objeto durante su vida en una

aplicación en respuesta a eventos (por ejemplo, mensajes recibidos, tiempo rebasado o errores), junto con sus respuestas y acciones. También ilustran qué eventos pueden cambiar el estado de los objetos de la clase. Normalmente contienen: estados y transiciones. Como los estados y las transiciones incluyen, a su vez, eventos, acciones y actividades, vamos a ver primero sus definiciones.

Al igual que otros diagramas, en los diagramas de estado pueden aparecer notas explicativas y restricciones. Propósito de Diagrama de Estados Usados  para representar el comportamiento de un objeto o de un módulo del sistema Muestran estados en los cuales un objeto se puede encontrar Destacan: 

- Estados  - Transiciones y condiciones de las transiciones  - Actividades realizadas 

Típicamente usados para describir ciclo de vida de un objeto, Elementos de Diagrama de Estados, Inicio de ciclo, Estados, Transiciones, Acciones, Eventos, Fin de Flujo

De actividad. En el Lenguaje de Modelado Unificado, un diagrama de actividades representa los flujos de trabajo paso a

paso de negocio y operacionales de los componentes en un sistema. Un Diagrama de Actividades muestra el flujo de control general.

En SysML el diagrama de Actividades ha sido extendido para indicar flujos entre pasos que mueven elementos físicos (e.g., gasolina) o energía (e.g., presión). Los cambios adicionales permiten al diagrama soportar mejor flujos de comportamiento y datos continuos.

Propósito de Diagrama de Actividades Usados para representar el comportamiento del sistema o negocio Muestran actividades y procesos (acciones) Destacan: Condiciones y flujos alternativos, Tareas y procesos concurrentes, Responsabilidades sobre ciertas actividades Útiles en análisis de negocio para capturar procesos de alto nivel

De componentes. Un diagrama de componentes es un diagrama tipo del Lenguaje Unificado de Modelado. Un diagrama de

componentes representa cómo un sistema de software es dividido en componentes y muestra las dependencias entre estos componentes. Los componentes físicos incluyen archivos, cabeceras, bibliotecas compartidas, módulos, ejecutables, o paquetes. Los diagramas de Componentes prevalecen en el campo de la arquitectura de software pero pueden ser usados para modelar y documentar cualquier arquitectura de sistema.

Debido a que los diagramas de componentes son más parecidos a los diagramas de casos de usos, éstos son utilizados para modelar la vista estática y dinamica de un sistema. Muestra la organización y las dependencias entre un conjunto de componentes. No es necesario que un diagrama incluya todos los componentes del sistema, normalmente se realizan por partes. Cada diagrama describe un apartado del sistema.

En él se situarán librerías, tablas, archivos, ejecutables y documentos que formen parte del sistema. Uno de los usos principales es que puede servir para ver qué componentes pueden compartirse entre sistemas o entre diferentes partes de un sistema.

De despliegue. El Diagrama de Despliegue es un tipo de diagrama del Lenguaje Unificado de Modelado que se utiliza para

modelar el hardware utilizado en las implementaciones de sistemas y las relaciones entre sus componentes. Los elementos usados por este tipo de diagrama son nodos (representados como un prisma), componentes (representados como una caja rectangular con dos protuberancias del lado izquierdo) y asociaciones.

En el UML 2.0 los componentes ya no están dentro de nodos. En cambio, puede haber artefactos u otros nodos dentro de un nodo. Este tipo de diagrama debemos también añadir que no van a existir actores para

relacionarse con los nodos (no es un diagrama de casos de uso) si no que las relaciones que pueda haber siempre seran entre los nodos y por ejemplo con una base de datos.

Un artefacto puede ser algo como un archivo, un programa, una biblioteca, o una base de datos construida o modificada en un proyecto. Estos artefactos implementan colecciones de componentes. Los nodos internos indican ambientes, un concepto más amplio que el hardware propiamente dicho, ya que un ambiente puede incluir al lenguaje de programación, a un sistema operativo, un ordenador o un cluster de terminales.

C. Elaboración de la propuesta del proyecto Análisis y/o detección de necesidades.

En el marco de la prevención selectiva, la detección de necesidades es a la vez una fase y una estrategia de evaluación diagnóstica. Faseporque se ubica como la primera etapa dentro de la planeación normativa, estratégica y táctica de una intervención preventiva; es la base deldiseño y la operación de cualquier programa o proyecto. Estrategia porque implica un conjunto de procedimientos de investigación documental y de campo, dirigidos a analizar en sus dimensiones reales al problema de interés, en el contexto y en la población objetivos. Delimita las características, necesidades y demandas de la población objetivo y la distribución del problema a través del tiempo, a fin de incrementar la oportunidad y eficacia del plan de acción.

Objetivo. El objetivo general es la situación concreta que se quiere conseguir del proyecto. La mayoría de las veces un

objetivo general atiende a varias áreas temáticas. Son los beneficios, esperados a largo plazo. Piensa en términos de tiempo y espacio. Generalmente, el objetivo “mayor” sólo será alcanzado con una serie de estrategias y objetivos específicos. El objetivo general se escribe en infinito, y en su formulario se usa verbos tales como: ampliar, aumentar, disminuir, reducir, contribuir, asegurar, garantizar, incrementar, obtener, dotar, incorporar, demostrar, propiciar, fomentar, desarrollar (en sentido amplio), entre. otros.

Alcance. Considerando como un proyecto a un conjunto de actividades con un inicio y fin determinados, dirigidas a

cumplir un objetivo específico y entendiendo por administración los procesos de planear, organizar, dirigir y controlar actividades y Recursos para alcanzar un objetivo. No todos los proyectos son iguales, cada Uno tiene al menos pequeñas variaciones con respecto a otros, pero finalmente lo que se busca al administrar un proyecto es cumplir en tiempo, en costo y en forma, con el objetivo del proyecto.

Entregables. Son los resultados finales de la propuesta, misma que puede ser presentada en un documento, producto,

servicio, manual, etc.

Identificación de riesgos. Una de las brechas más significativas entre la teoría y la práctica de la Administración de Proyectos es todo lo

referente a riesgos del proyecto. Cuando leemos acerca de los conceptos teóricos de riesgo pensamos “Qué buenas ideas…”, pero cuando nos preguntamos ”¿Qué hago el lunes a la mañana con todo esto en el proyecto que estoy coordinando?” no encontramos una respuesta ni inmediata ni obvia. Veamos el tema primero desde la teoría: la Identificación de Riesgos es el proceso por el cual se determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y se documentan sus características. Este proceso es un proceso interactivo, ya que se descubrirán nuevos riesgos a medida que se avance con el ciclo de vida del proyecto. En este proceso se elabora el Registro de Riesgos, el cual contiene en la etapa de planificación por lo menos los siguientes cuatro datos:

* Nombre y descripción del riesgo. * Descripción de las respuestas posibles al riesgo.* Causa primaria o raíz (“Root Cause”) del riesgo: condición o evento que harán que el riesgo se concrete. * Categoría de riesgo: tecnológico, técnico, organizacional, externo, etc.

Recursos humanos, materiales, tecnológicos y económicos.

La gestión de los recursos humanos del proyecto incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El Equipo del proyecto está compuesto por las personas a quienes les han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es común hablar de asignación de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberían participar en gran parte de la planificación y toma de decisiones del proyecto.

Recursos materiales:Incluye lugar donde se va a realizar la Actividad, carteles informativos, materiales a utilizar, invitación de

copa o café, etc. Posibles empresas para conseguir esos recursos de manera gratuita:

Don Folio. Compañía andaluza de Cervezas, S.A. (Alhambra), Cafés Capuchinos, Vinos Montilla Alvear, Coca Cola, etc.

Diputación. Consejería de Medio Ambiente. Todos los contactos de las entidades que pueden echar una mano están en la libreta de Contactos del Aula y en una base de datos en el ordenador.

Recursos tecnológicos: La administración de los recursos técnicos es conocida también como administración técnica y consiste en

planear, aplicar, consumir y dosificar los recursos tales como: el tiempo de ejecución, los recursos financieros del proyecto y los compromisos legales, jurídicos y contractuales que se adquieren o generan con la ejecución misma del proyecto.

Así pues, si analizamos los tiempos de ejecución, éstos pueden ser administrados a través de los programas de construcción y el seguimiento de ellos. Los recursos financieros tendrán que administrase nombrando o asignando un administrador del proyecto, que pueda manejar cuentas bancarias, cuentas contables, pago de proveedores, estrategias fiscales y demás temas relacionados con la distribución, aplicación y control del dinero de la inversión.

Recursos económicos:Buscar subvención para nuestro proyecto. Posibles entidades donde solicitar ayudas: 

Diputación, Ayuntamientos, Instituto Andaluz de la Juventud. (I.A.J.), Programas propios de la Universidad de Córdoba, En el presupuesto debe quedar muy claro la cantidad que se solicita y para que se solicita.

1.2 Elabora el programa de trabajo del proyecto en base a los objetivos y restricciones establecidos, para facilitar las estimaciones de tiempo, costo y recursos (25 Hrs)

1.2.1 Elabora programa de trabajo para la ejecución del proyecto planteada en la actividad 1.1.1

A. Definición de la metodología a emplear. Integración del equipo del proyecto.

Un equipo integrado... Una comunidad humana se integra por un fin y por un conjunto de valores compartidos, sus miembros participan de una visión que les da unidad de propósito y definen sus actitudes de acuerdo a un mismo código de ética.... es indispensable para lograr el objetivo del proyecto. 

La naturaleza temporal del equipo del proyecto y la imposición del fin, hacen que los administradores tiendan a no preocuparse por su integración, apelando al profesionalismo de los participantes, se pretende que logren el objetivo con independencia de su conformación como equipo. Si bien esta posición puede sostenerse teóricamente, la experiencia muestra que solamente los equipos integrados pueden alcanzar la meta fijada, por lo que la integración es

una exigencia de viabilidad y no una cuestión de costo-beneficio.

Herramientas de desarrollo y colaboración. Estoy iniciando un nuevo proyecto, en donde la gente que va a colaborar en el no estamos trabajando

físicamente en el mismo lugar, aunque si estamos en la misma ciudad.

El primer reto para la formación de este equipo de trabajo es que todos debemos ser auto-suficientes y debes de tener auto-organización, con respecto a las tareas de desarrollo que debemos de llegar a cabo; por tal motivo elegí Scrum como la metodología de administración del proyecto, ya que está enfocada a un desarrollo incremental, además de promover la auto-organización del equipo de desarrollo y ofrecer una serie de procesos relativamente sencillos en comparación con los procesos "formales" o más reconocidos de la ingeniería de software.

La parte más importante de Scrum, desde mi punto de vista, es el reconocer que el cliente puede cambiar las directrices del proyecto en cualquier momento, además de que no requiere planeación detallada fundamentada en "castillos sobre el aire", la planeación, al igual que el desarrollo se va realizando de forma incremental, lo que permite responder a cambios de una manera más natural.

Otro punto importante, para mí, es el seguimiento a los avances, en Scrum las tareas no pueden excederse de 24 horas - o 10 horas laborables al día - lo cual implica que tareas de mayor duración, deben de "romperse" en tareas más pequeñas, esta granularidad ayuda a tener una visión más efectiva de los avances reales del equipo. Por el lado de las herramientas para colaboración, mi búsqueda se centró en: Espacios de trabajo colaborativo, Edición de documentos colaborativo, Conferencia vía voz/video, Administración de Scrum

Control de cambios. No existe un proyecto sin cambios en el alcance original. Un cambio al alcance es cualquier modificación al

alcance acordado del proyecto tal como se define por el WBS aprobado. Los controles al alcance muchas veces requieren ajustes al costo, tiempo y calidad u otros objetivos del proyecto (por ejemplo, funcionalidad o características del producto a desarrollar).

Para controlar y manejar los cambios al alcance del proyecto se debe usar un sistema de control de cambios. Un sistema de control de cambios define los procedimientos por los cuales se aprobarán o rechazarán los cambios en el proyecto. Esto generalmente incluye una bitácora de incidentes (“Issue Log”) compartida y accesible por todos los involucrados, un sistema de seguimiento de los cambios aprobados, y un mecanismo de niveles de aprobación para autorizar los cambios, como así también un sistema para actualizar el plan original del proyecto con los cambios agregados en la ejecución.

Actualización del plan. Relación de actividades a realizar y su duración estimada.Asignación de responsabilidades.Cronograma establecido para ejecución de las actividades.

Descripción de los recursos requeridos y las respectivas ventanas de disponibilidad.Estimación de los costos para construcción del sistema.

B. Elaboración del programa de trabajo. Definición de actividades o tareas.

En la gestión de proyectos es muy importante poder definir las tareas. Es un asunto clave para poder realizar la programación. La mejor persona para definir la tarea en un proyecto es el que la va a realizar

Identificación de responsables de cada tarea. La selección de los responsables no debe tomarse a la ligera, pues en sus manos estará el éxito o fracaso del

proyecto. El proyectista no ganará nada con una excelente propuesta si los aspectos operativos recaen en las personas equivocadas. Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo los aspectos técnicos sino también las condiciones humanas de los participantes.

La incorporación al proyecto de personas cuya historia individual las ha llevado a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras de conflicto, puede constituir un factor de fracaso más que de éxito; en estos casos, el responsable del proyecto deberá sopesar la importancia de recurrir a mecanismos de control apropiados (confrontación personal amistosa, convenio de desempeño, terapia individual o colectiva o, cuando no exista otra solución, terminación de la vinculación al proyecto). Por esta razón el proyectista debe pensarlo muy bien antes de conformar su grupo o definir los responsables.

Especificación de duración y fecha de término de las tareas. Cuando crea inicialmente una nueva tarea, Project asigna a la tarea una duración (duración: período total de

tiempo de trabajo activo que es necesario para completar una tarea. Normalmente es la cantidad de tiempo de trabajo desde el comienzo hasta el fin de una tarea, definido en el calendario del proyecto y de recursos.) estimada de un día. Puede modificar la duración estimada de la tarea para reflejar el período de tiempo real que ésta requiere. Puede modificar dicha estimación en otro momento; sin embargo, se recomienda poner a punto las estrategias de estimación para que los planes iniciales del proyecto sean realistas para la organización.

Sugerencia La modificación de la duración de la tarea es un método que se puede utilizar para ayudarle a cumplir

la fecha de fin (fecha de finalización: fecha en la que está programado que se complete una tarea. Esta fecha se basa en la fecha de comienzo, la duración, los calendarios, las fechas de tareas predecesoras, las dependencias entre tareas y las restricciones de la tarea.), resolver cualquiersobreasignación (sobreasignación: el resultado de asignar más tareas a un recurso de las que puede realizar en el período laborable disponible.) de recursos, recortar los costos (costo: costo total programado de una tarea, un recurso o una asignación o de todo el proyecto. En ocasiones se denomina “costo actual”. En Project, los costos previstos se denominan normalmente “presupuesto”.) , aumentar el ámbito (ámbito: combinación de todos los objetivos y las tareas del proyecto y el trabajo necesario para llevarlos a cabo.) o disminuir lacalidad (calidad: grado de excelencia o estándares deseados en un producto, proceso o proyecto.).

Aumentar la exactitud de los cálculos Para aumentar la exactitud de los cálculos en la duración de las tareas, use su propia experiencia y las experiencias de otros usuarios que han realizado algo similar en los proyectos anteriores. Formule preguntas como:

¿Cuánto ha tardado la tarea? ¿Con qué desafíos se ha encontrado? ¿Qué cambiaría si tuviera que volver a ella de nuevo?

Observe todas las diferencias entre la nueva tarea y las tareas similares realizadas en el pasado, y tenga en cuenta esas diferencias al calcular la duración de la tarea. Incluya las consideraciones siguientes cuando calcule las duraciones de las tareas:

La duración puede depender de la experiencia del recurso que realiza la tarea. A veces un recurso sumamente experimentado puede completar algunas tareas con más rapidez que otro menos experimentado.

Los cálculos se deben revisar cuando comienza el trabajo. En este momento sabrá más sobre las tareas.

También puede obtener los cálculos comparando las duraciones optimistas (duración optimista: la mejor posibilidad del período total de tiempo de trabajo activo que se espera para una tarea, es decir, la cantidad de tiempo comprendida entre el comienzo optimista y el fin optimista de una tarea.) , pesimistas (duración pesimista: la peor posibilidad del período total de tiempo de trabajo activo que se espera para una tarea, es decir, la cantidad de tiempo comprendida entre el comienzo pesimista y el fin pesimista de una tarea.) y esperadas (duración esperada: período total de tiempo de trabajo activo previsto para una tarea, es decir, el tiempo comprendido entre el comienzo y el fin previstos de una tarea.). Este método se suele llamar análisis PERT (análisis PERT: el análisis PERT [Técnica de programación, evaluación y revisión] es un proceso mediante el cual se evalúa un resultado probable en función de tres situaciones: una situación mejor, una situación esperada y una situación peor.).

Especificar o cambiar la duración de la tarea Si la tarea en la que está especificando la duración no se muestra actualmente en el plan del proyecto, agréguela a la lista de tareas. Si está especificando o cambiando la duración de una tarea existente, omita este paso.

¿Cómo agrego una nueva tarea?

En el menú Ver, haga clic en Diagrama de Gantt. En el campo Nombre de tarea, especifique un nombre de tarea al final de la lista de tareas.

Para insertar una tarea entre tareas existentes,

seleccione la fila donde desee que aparezca una nueva tarea. En el menú Insertar, haga clic en Nueva tarea y, a continuación, especifique el nombre de la tarea en la fila insertada. Los identificadores de la tarea se renumeran automáticamente después de la inserción.

En la columna Duración de la tarea, especifique la duración que desee. Puede especificar duraciones en minutos (m), horas (h), días (d), semanas (s) o meses (me).

Si la nueva duración es un cálculo, especifique un signo de interrogación después del valor. Presione ENTRAR.

Notas

Si cambia la duración de una tarea para cumplir un objetivo específico, asegúrese de que el cambio sigue reflejando requisitos de tiempo realistas para la tarea. Asegúrese también de comprobar y ajustar la cantidad de trabajo correspondiente que esté asignado, si es necesario.

Es posible que algunos proyectos terminen antes de la duración calculada. Si el proyecto no usa duraciones calculadas y especifica un signo de interrogación en la columna Duración de la tarea, el valor no se considera un cálculo. Para permitir cálculos en el proyecto, en el menú Herramientas, haga clic en Opciones y, a continuación, en la ficha Programación. Active la casilla de verificación Mostrar las tareas que tengan duraciones estimadas.

Si está cambiando una duración y la nueva usa una unidad diferente de la duración existente, primero debe realizar el cálculo por separado y, a continuación, especificar el nuevo valor. No hay conversión automática. Por ejemplo, si la duración actual de una tarea es 1 día, y desea modificar la duración para que refleje horas en lugar de días, primero debe calcular el número de horas laborables al día y, a continuación, especificar el nuevo valor en horas.

Las tareas de resumen no se pueden editar directamente. Para cambiar una tarea de resumen, cambie las subtareas que integran la tarea de resumen

Asignación de estimaciones de costo iniciales a las tareas. El trabajo (trabajo: en el caso de las tareas, corresponde a la mano de obra total necesaria para completar una

tarea. En las asignaciones, la cantidad de trabajo que se ha asignado a un recurso. En los recursos, corresponde a la cantidad total de trabajo para la que está asignado un recurso en todas las tareas. Trabajo no equivale a duración de tarea.) de un proyecto se realiza mediante recursos de trabajo (recurso de trabajo: recursos humanos o de equipamiento que realizan trabajo para completar una tarea. Los recursos de trabajo consumen tiempo [horas o días] para completar las tareas.) y a menudo requiere recursos materiales (recurso material: suministros u otros elementos consumibles que se utilizan para completar las tareas de un proyecto.) concretos que deben presupuestarse como parte del proyecto. En Project, hay tres tipos de costo básicos

Tasas de recursos El costo de un recurso de trabajo que se calcula tomando como referencia el tiempo que el recurso dedica a trabajar en el proyecto. Los costos de material basados en tasas y los costos de recursos materiales consumibles, como los materiales o suministros de construcción, a los que se han asignado tasas estándar.

Costos fijos Costo total que representa el precio de realizar una tarea o un proyecto, con independencia del número de recursos que se asignen, las horas que se trabajen y la cantidad de materiales que se utilice.

Costos por utilización La cantidad que cuesta un recurso cada vez que se utiliza.

Puede utilizar Project para crear estimaciones de costos y realizar el seguimiento de los costos reales (costo real: costo contraído realmente de una tarea, un recurso o una asignación hasta la fecha. Por ejemplo, si el único recurso asignado a una tarea cobra 20 € por hora y ha trabajado dos horas, el costo real de dicha tarea hasta la fecha será de 40 €.) (e incluso comparar los costos reales con el costo previsto (costo de línea base: costo original del proyecto, el recurso y la asignación tal y como se muestra en el plan de línea base. El costo de línea base es una instantánea del costo en el momento en que se guardó el plan de línea base.) original.

Por lo general, incluso para obtener las estimaciones de costos iniciales, es necesario especificar la información de costos y asignar recursos (recursos: personas, equipamiento y material que se utilizan para completar las tareas de un proyecto.) a las tareas del proyecto. Existen dos formas distintas de realizar el seguimiento (seguimiento: visualización y actualización del progreso real de las tareas de manera que se puede

consultar el progreso en el transcurso del tiempo, evaluar el margen atraso de las tareas, comparar los datos programados o de línea base con los datos reales y comprobar el porcentaje completado de las tareas y del proyecto.) de los costos:

Haga que Project calcule automáticamente los costos. Para ello, es necesario utilizar costos de recursos basados en tasas (costo basado en tasas: costos basados en una tasa que se especifica en la ficha Costos del cuadro de diálogo Información del recurso.) o costos por utilización (costo por uso: tarifa fija por el uso de un recurso que se puede aplicar en lugar de, o además de, una variable. Para los recursos de trabajo, el costo por uso se acumula cada vez que se utiliza el recurso. Para los recursos materiales, el costo por uso se acumula sólo una vez.), asignar recursos a las tareas y realizar el seguimiento del progreso de estas tareas.

Utilice costos fijos (costo fijo: costo establecido para una tarea que permanece constante, independientemente de la duración de la tarea o del trabajo realizado por un recurso.) . Para ello, es preciso especificar los costos fijos de cada tarea.

Es frecuente emplear una combinación de estas estrategias de seguimiento de costos en el proyecto. En la mayoría de los casos, son las tarifas de los recursos y el costo de los materiales lo que determina el costo del proyecto. Sin embargo, si un proveedor ofrece un costo fijo por realizar una tarea, será conveniente asignar un costo fijo a esa tarea. 

Por último, puede realizar un seguimiento de los costos a varios niveles. Por ejemplo, si sólo le interesan las estimaciones aproximadas, puede especificar los costos en el nivel de las tareas de resumen (tarea de resumen: tarea que se compone de subtareas y que las resume. Utilice el esquema para crear tareas de resumen. Project determina automáticamente la información de la tarea de resumen (por ejemplo, la duración y el costo) mediante la utilización de información procedente de las subtareas.). Si desea obtener una imagen más precisa, puede especificar los costos y realizar el seguimiento de los mismos en el nivel de las subtareas (subtarea: tarea que forma parte de una tarea de resumen. La información de la subtarea está consolidada dentro de la tarea de resumen. Puede utilizar la función de esquema de Project para designar subtareas.). Todas las tareas de resumen seguirán mostrando los costos acumulados de las subtareas.

Utilice la tabla siguiente como ayuda para decidir cómo va a especificar los costes y cómo va a realizar el seguimiento de los mismos.

Para obtener más información sobre cómo realizar el seguimiento del progreso, vea los vínculos relacionados en el cuadro Vea también, que se muestra al conectar a Internet.

Definir las tarifas para las tareas cuyo costo desea basar en las horas de trabajo en las mismas que realicen los recursos, Project calcula el costo basándose en una tasa estándar (tasa estándar: tasa base que se asigna a los recursos [como personas, equipamiento o material] y que Project utiliza para calcular los costos totales de los recursos.) que se aplica a cada recurso asignado. Deberá especificar una tarifa estándar para cada recurso o  fondo de recursos (grupo de recursos: conjunto de recursos disponible para su asignación a tareas del proyecto. Un grupo de recursos puede ser utilizado exclusivamente por un proyecto, o bien puede ser compartido por varios proyectos.) que haya en el proyecto. También puede asignar una tasa de horas extras (horas extra: cantidad de trabajo en una asignación programada fuera de las horas laborables normales del recurso asignado y que se cargan en la tasa de horas extra. El trabajo de horas extra indica la cantidad de trabajo de la asignación que se ha especificado como trabajo de horas extra.) por separado si desea contabilizar las horas extras trabajadas en la tarea.

Al proyectar los costos, Project simplemente multiplica la tarifa estándar del recurso asignado por el número de horas (o minutos, días, semanas, meses o años) que el recurso se ha asignado a una tarea. Por ejemplo, si un programador cobra 100 dólares por hora y se le asignan 10 horas de trabajo semanales en una tarea, el costo será 1000 dólares. A medida que se especifica la información sobre el progreso real de una tarea (por ejemplo, las horas trabajadas en la misma o el porcentaje que se ha completado), Project multiplica el tiempo dedicado a trabajar en la tarea por la tarifa estándar del recurso asignado para determinar los costos reales de la tarea hasta la fecha. Si además se usa una tarifa de horas extras, Project la aplicará según sea necesario para calcular correctamente el coste total de la tarea.

Los recursos materiales funcionan de un modo parecido. Se especifican los nombres de los recursos materiales y la tarifa estándar que se puede aplicar al número de unidades (unidades: cantidad de un recurso que se asigna a una tarea. La capacidad máxima es el número máximo de unidades disponibles para el recurso. Por ejemplo, si tiene tres fontaneros trabajando en un proyecto, la capacidad máxima es 300 por ciento o tres fontaneros a tiempo completo.) de material que se asignan a la tarea. Por ejemplo, el software puede tener una tarifa estándar de 100 dólares por licencia. Si se asignan 10 licencias (o unidades) a una tarea, el costo calculado es 1000 dólares.

Para establecer la tarifa estándar o de horas extras de un recurso de trabajo En el menú Ver, haga clic en Hoja de recursos. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Entrada. En el campo Nombre del recurso, seleccione un recurso o escriba el nombre de un nuevo recurso. En la columna Tipo, seleccione Trabajo. En los campos Tasa estándar y Tasa horas extras, escriba las tarifas de los recursos.

Para establecer la tarifa de un recurso material En el menú Ver, haga clic en Hoja de recursos. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Entrada. En el campo Nombre del recurso, seleccione un recurso material o escriba el nombre de un nuevo

recurso material. En la columna Tipo, seleccione Material. Si se trata de un nuevo recurso material, escriba la unidad que se tomará como referencia para

calcular el costo en el campo Etiqueta de material. Por ejemplo, si el nombre de recurso del material es madera, la unidad podría ser metro cuadrado.

En el campo Tasa estándar, escriba el costo por la etiqueta de unidad que especificó en el paso 5.

Sugerencia Si no dispone de recursos específicos que asignar, o simplemente desea ver los costos generales, puede utilizar recursos genéricos (recursos genéricos: recursos con marcador de posición que se utilizan para especificar las aptitudes necesarias para una tarea específica.) en lugar de individuos concretos. Por ejemplo, en lugar de asignar Ken Myer y Jenny Lysaker, puede escribir el nombre de recurso Programadores en el campo Nombre de recurso. A continuación, en el campo Capacidad máxima, especifique el número de recursos disponible en forma de porcentaje, de modo que una persona se igual a un 100%. Así, si hay tres programadores disponibles,

escriba 300%. Más tarde, cuando desee asignar un número de programadores concreto a una tarea, puede seleccionar el recurso "Programadores" y, a continuación, especificar en forma de porcentaje, el número que se va asignar.

Especificar los costos por utilización Los costos por utilización se computan como un costo global único para el recurso, de modo que cada vez que se asigna el recurso a una tarea, se aplica este costo único o costo por utilización. Puede combinar costos por utilización y tarifas estándar. Por ejemplo, si el coste de instalación de una parte del equipamiento es elevado coste y además tiene que pagar después su utilización por horas, puede especificar tanto el coste por utilización como la tarifa estándar de esa parte del equipamiento. El valor del costo por utilización se agrega al costo total del recurso en cualquier tarea junto con la tarifa por horas.

Para establecer el costo por utilización En el menú Ver, haga clic en Hoja de recursos. En el menú Ver, seleccione Tabla y, a continuación, haga clic en Entrada. En el campo Nombre del recurso, seleccione un recurso o escriba el nombre de un nuevo recurso. En la columna Tipo, seleccione Trabajo. En el campo Costo/Uso del recurso, escriba el costo por utilización.

Cada vez que el recurso "Laboratorio de validación" se asigna a una tarea, se agregan 500 dólares al costo de la tarea, con independencia de las horas de duración asociadas. Especificar los costos fijos Los costos fijos permiten asignar costos en el nivel de tareas, en el nivel tareas de resumen e incluso en el nivel de proyectos. No es necesario asignar recursos para ver los cálculos de los costos fijos. Es una buena opción si no tiene intención de asignar recursos en el plan del proyecto pero sí quiere obtener estimaciones de los costos.

Para agregar un costo fijo En el menú Ver, haga clic en Diagrama de Gantt. En el menú Ver, elija Tabla y, a continuación, haga clic en Costo. En el campo Costo fijo de una tarea o tarea de resumen, escriba la cantidad del costo fijo. Observe el cálculo automático del campo Costo total de las tareas de resumen.

Definir Los Tipos De TareasLos tipos de tareas (tipo de tarea: caracterización de una tarea basándose en el aspecto de la tarea que es fijo y

en los aspectos que son variables. Existen tres tipos de tareas: unidades fijas, trabajo fijo y duración fija. El tipo de tarea predeterminado en Project es unidades fijas.) son un elemento fundamental de la programación de tareas en Project. No obstante, antes de empezar a analizar los distintos tipos de tareas, veamos una introducción a las reglas generales de la programación de Project, ya que son aplicables a los costos.

Para los costos basados en tarifas, Project basa los cálculos en la cantidad de trabajo (trabajo: en el caso de las tareas, corresponde a la mano de obra total necesaria para completar una tarea. En las asignaciones, la cantidad de trabajo que se ha asignado a un recurso. En los recursos, corresponde a la cantidad total de trabajo para la que está asignado un recurso en todas las tareas. Trabajo no equivale a duración de tarea.) realizado en las tareas. Es decir, el coste se determina multiplicando las horas de trabajo realizado por la tarifa por hora de los recursos asignados. Por consiguiente, el trabajo es un factor importante en el cálculo de costos.

Para calcular las horas de trabajo, Project emplea la siguiente fórmula de tres variables: Trabajo = Duración × Unidades. Esta fórmula se denomina fórmula de programación y a veces se representa de otras formas, por ejemplo: Duración = Trabajo ÷ Unidades. Recuerde que el trabajo es el número de horas de esfuerzo necesarias para completar una tarea; la duración es la cantidad de tiempo real que transcurrirá hasta que se complete la tarea, y las unidades son el porcentaje de un recurso que se asigna al trabajo en una tarea. Por ejemplo, el 50 % de un recurso de una persona, significa que el recurso dedica la mitad de su tiempo de trabajo a la tarea.

De manera predeterminada, el trabajo está condicionado por el esfuerzo (programación condicionada por el esfuerzo: método predeterminado de programación de Project. La duración de una tarea disminuye o aumenta a medida que se agregan o quitan recursos de una tarea, mientras que la cantidad de esfuerzo necesaria para completar dicha tarea permanece sin cambios.), y el valor predeterminado de las unidades es 100%. El efecto de la programación es que al especificar una tarea y una duración, y asignar después los recursos, Project determina el

número de personas-horas necesario para completar la tarea multiplicando la duración especificada por las unidades asignadas a la tarea. Por ejemplo, si se asigna una persona (un recurso de trabajo) a una tarea que tiene una duración de 10 días, Project realiza el siguiente cálculo: trabajo = 10 días (duración) × 100% (unidades) = 10 días (80 horas de trabajo). Por otra parte, si se asignan inicialmente dos personas a esa tarea de 10 días, Project calcula la duración de la siguiente manera: trabajo = 10 días (duración) × 200% (2 personas asignadas a tiempo completo) = 20 días (160 horas de trabajo).

Nota.- En estos cálculos se asume que el día de trabajo tiene ocho horas, ya que este es el valor predeterminado en Project. Para cambiar los valores del día de trabajo, consulte los vínculos relacionados del cuadro Vea también, que se muestra al conectar a Internet.

¿Qué ocurre si se asignan más recursos después de la asignación de recursos inicial? Supongamos que actualmente hay una tarea para cuya realización se necesitan 10 días de trabajo de una persona, es decir, 80 horas. Si se usa la configuración predeterminada de Project, al asignar una segunda persona a la tarea a tiempo completo, Project vuelve a calcular la duración utilizando la misma fórmula: Duración = Trabajo ÷ Unidades (¿se acuerda del álgebra?). Por lo tanto, Duración = 80 horas (trabajo) / 200% (unidades) = 40 horas o una semana. 

En algunos casos, puede resultar conveniente que los cálculos de una tarea se realicen de una forma diferente. Por ejemplo, si dispone de equipamiento de transporte y sabe que siempre se tarda un día entero en llegar al destino, no querrá que la duración de la tarea "Equipamiento de transporte" cambie nunca. Sin embargo, puede que necesite asignar más de una persona al transporte del equipo, y deberá calcular las horas de trabajo correctamente para obtener los costos correspondientes a esos empleados.

Cada tipo de tarea determina el elemento de la fórmula de programación que cambia al cambiar otro elemento. Mediante la selección del tipo de tarea apropiado, puede corregir una de estas variables para que al especificar o modificar la segunda variable, Project vuelva a calcular la tercera variable automáticamente (y, por supuesto, puede cambiar cualquiera de las tres variables siempre que quiera). La tabla siguiente le ayudará a determinar el tipo de tarea que debe utilizar.

Para cambiar el tipo de tarea En el menú Ver, haga clic en Diagrama de Gantt. En el campo Nombre de tarea, seleccione la tarea cuyo tipo desea cambiar. Haga clic en Información de la tarea  y, a continuación, haga clic en la ficha Avanzada. En el cuadro Tipo de tarea, haga clic en el tipo de tarea que desee.

Asignar recursos El último paso para crear el presupuesto del proyecto es la asignación de recursos al proyecto y a las tareas.

Para agregar recursos al proyecto mediante la Hoja de recursos En el menú Ver, haga clic en Hoja de recursos.

Para cada recurso, especifique datos en cada campo. Haga doble clic en el nombre de un recurso para modificar datos adicionales en el cuadro de diálogo

Información del recurso, como disponibilidad, tasas de costo y períodos laborables.

Después de agregar recursos al proyecto, puede empezar a asignar los recursos a las tareas.

Para asignar recursos mediante el campo Nombre del recurso En el menú Ver, haga clic en Diagrama de Gantt. Si no aparece la columna Nombre del recurso, arrastre la barra de división situada entre el Diagrama

de Gantt y la tabla de la derecha. En el campo Nombre del recurso, seleccione los recursos que desea asignar a la tarea. Para asignar varios recursos a la tarea, escriba una coma y repita el paso 3.

Para asignar recursos mediante el Formulario de tareas En el menú Ventana, haga clic en Dividir. Seleccione la tarea a la que desea asignar recursos. En el Formulario de tareas, bajo Nombre del recurso, haga clic en el recurso que desea asignar. Para agregar otro recurso a la tarea, repita el paso 3 en la fila siguiente de la columna Nombre del

recurso.

Para utilizar recursos mediante el cuadro de diálogo Asignar recursos En el menú Ver, haga clic en Diagrama de Gantt. En el menú Herramientas, haga clic en Asignar recursos. Seleccione las tareas a las que desea asignar recursos. En Nombre del recurso, seleccione los recursos que desea asignar a las tareas seleccionadas. Haga clic en Asignar.

 Un modo de asignar recursos a las tareas consiste en seleccionar nombres de recursos en el campo Nombre

del recurso o en el Formulario de tareas. Otro modo de asignar recursos es mostrar el cuadro de diálogo Asignar recursos.

Notas Puede seleccionar varios recursos y varias tareas al mismo tiempo presionando CTRL mientras hace

clic para seleccionarlos. De esta forma, podrá crear varias asignaciones a la vez. Puede asignar muchos recursos a muchas tareas, muchos recursos a una tarea o un recurso a muchas tareas.

Asigne los recursos a las tareas detalladas, no a las tareas de resumen. Esto le permitirá crear y mantener un plan más eficaz y más fácil de administrar.

Si el tipo de tarea es Unidades fijas y utiliza una programación condicionada por el esfuerzo, la duración de la tarea se reducirá conforme asigne más recursos. Si cambia el tipo de tarea a Duración fija, la duración permanecerá fija y el trabajo o las unidades cambiarán

Manejo de riesgos del proyecto. El riesgo se halla de forma implícita asociado a toda actividad, Todo suceso se ve marcado por las acciones

del pasado, ¿Se puede por tanto actuar ahora para crear oportunidades en el futuro?, El riesgo acompaña a todo cambio, El riesgo implica elección e incertidumbre, Riesgos del proyecto, Incremento en costes, Desbordamiento organizativo, Riesgos técnicos, Riesgos del negocio, De mercado, De estrategia, De ventas, De gestión, De presupuesto.

Especificación de dependencias del proyecto.

En el plan del proyecto, también debe ser consciente de que unas tareas dependen de otras. Una dependencia entre tareas es una relación

entre dos tareas, en la que una depende del comienzo o del final de otra, para poder comenzar o finalizar. La tarea que depende de otra es la tarea sucesora y la tarea de la que depende, la predecesora. Juntas, estas dos clases de tareas ayudan a unir y a dar estructura a un proyecto.

Definición de entregables del proyecto.Es cualquier producto medible y verificable que se elabora para completar un proyecto o parte de un

proyecto. Si el proyecto fuese una fábrica, los entregables son lo que produce esa fábrica. Existen entregables intermedios (internos), que se utilizan para producir los entregables finales que validará el cliente del proyecto. Los entregables ayudan a definir el alcance del proyecto y el avance del trabajo en el proyecto debe ser medido monitoreando el avance en los entregables.