PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 12

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO I.- NIVEL CORPORATIVO EMPRESA: PETROPERU S.A. ROL DE LA EMPRESA Petróleos del Perú - PETROPERÚ S.A. es una empresa estatal de derecho privado, dedicada a la refinación y comercialización de combustibles derivados del petróleo y al transporte de crudo. Realiza su gestión bajo el marco de la Ley Orgánica de Hidrocarburos - Ley Nº 26221del 19 de agosto de 1993 y sus modificatorias y la Ley del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE) - Ley N° 27170 del 8 de Setiembre de 1999. El actual Estatuto Social de PETROPERÚ S.A. fue aprobado mediante D.S. N° 024-2000-EM del 30 de Diciembre del 2000. Asimismo, mediante D.S. N° 024-2002-EM del 21 de Agosto del 2002, se aprobó la aclaración y rectificación del mismo. RESEÑA HISTÓRICA PETROPERÚ S.A. fue creada en 1969 a partir de la fusión de la Empresa Petrolera Fiscal -EPF y los campos petroleros e instalaciones productivas expropiadas a la International Petroleum Company - IPC. Posteriormente, el desarrollo exitoso de múltiples proyectos en los años 70 - tales como la campaña exploratoria en la selva norte, la construcción del Oleoducto Norperuano y la ampliación de las refinerías - consolidó a PETROPERÚ S.A. como empresa integrada en toda la cadena petrolera nacional. A fines de la década de los 80, la empresa tuvo pérdidas económicas significativas, debido a la política de subsidio a los precios de los combustibles, impuesta por el Gobierno, para atenuar la hiperinflación de entonces. Esto dio lugar a la descapitalización de la empresa, ocasionando el deterioro de su infraestructura productiva por el retraso en el mantenimiento y la falta de renovación tecnológica. En 1991 se promulgó el Decreto Legislativo N° 655, el cual estableció la libre participación de las empresas privadas, nacionales o extranjeras, en las actividades reservadas hasta entonces a PETROPERÚ S.A. Asimismo, mediante R.S. 101-92-PCM, se la incluyó en el Proceso de Promoción de la Inversión Privada en las Empresas del Estado, privatizándose las siguientes unidades de negocio:

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Planeamiento

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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO I.- NIVEL CORPORATIVO

EMPRESA: PETROPERU S.A.

ROL DE LA EMPRESA

Petróleos del Perú - PETROPERÚ S.A. es una empresa estatal de derecho privado, dedicada a la refinación y comercialización de combustibles derivados del petróleo y al transporte de crudo. Realiza su gestión bajo el marco de la Ley Orgánica de Hidrocarburos - Ley Nº 26221del 19 de agosto de 1993 y sus modificatorias y la Ley del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (FONAFE) - Ley N° 27170 del 8 de Setiembre de 1999.

El actual Estatuto Social de PETROPERÚ S.A. fue aprobado mediante D.S. N° 024-2000-EM del 30 de Diciembre del 2000. Asimismo, mediante D.S. N° 024-2002-EM del 21 de Agosto del 2002, se aprobó la aclaración y rectificación del mismo.

RESEÑA HISTÓRICA

PETROPERÚ S.A. fue creada en 1969 a partir de la fusión de la Empresa Petrolera Fiscal -EPF y los campos petroleros e instalaciones productivas expropiadas a la International Petroleum Company - IPC. Posteriormente, el desarrollo exitoso de múltiples proyectos en los años 70 - tales como la campaña exploratoria en la selva norte, la construcción del Oleoducto Norperuano y la ampliación de las refinerías - consolidó a PETROPERÚ S.A. como empresa integrada en toda la cadena petrolera nacional.

A fines de la década de los 80, la empresa tuvo pérdidas económicas significativas, debido a la política de subsidio a los precios de los combustibles, impuesta por el Gobierno, para atenuar la hiperinflación de entonces. Esto dio lugar a la descapitalización de la empresa, ocasionando el deterioro de su infraestructura productiva por el retraso en el mantenimiento y la falta de renovación tecnológica.

En 1991 se promulgó el Decreto Legislativo N° 655, el cual estableció la libre participación de las empresas privadas, nacionales o extranjeras, en las actividades reservadas hasta entonces a PETROPERÚ S.A. Asimismo, mediante R.S. 101-92-PCM, se la incluyó en el Proceso de Promoción de la Inversión Privada en las Empresas del Estado, privatizándose las siguientes unidades de negocio:

UNIDADES DE NEGOCIOS PRIVATIZADAS

1992 Estaciones de Servicio y Grifos

1992 Solgas

1993 Transoceánica

1993 Petromar

1996 Lotes X Noroeste

1996 Lotes 8/8X Selva Norte

1996 Refinería La Pampilla

1996 Planta de grasas y lubricantes

1996 Plantas eléctricas y de gas natural

1997 Terminales y Plantas de Venta 2000 Planta de Venta del Aeropuerto Lima-Callao

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La privatización de los Lotes 8 y X, y de la Refinería La Pampilla, con una capacidad de refinación de 102 MBDC, redujo el ámbito de operación de la empresa y su capacidad de generar rentabilidad derivada de la extracción petrolera. Actualmente, PETROPERÚ S.A. realiza sólo actividades en el downstream.

Mediante la Ley Nº 28244 del 2 de junio de 2004, el Congreso de la República excluyó a PETROPERÚ S.A. del proceso de transferencia total o parcial de sus acciones/activos como modalidad de promoción a la inversión privada en las empresas del Estado y le autorizó el aumento de su capital y la celebración de contratos de asociación, riesgo compartido, concesión u otros similares. Asimismo le autorizó a negociar contratos con Perupetro S.A. en la exploración y la explotación y de operaciones y servicios petroleros en el territorio nacional.

PETROLEO EN EL MUNDO

Las tensiones en el Medio Oriente podrían generar variaciones en los patrones de producción y comercialización de petróleo. Por otro lado, las fuerzas del mercado pueden jugar un rol importante en el restablecimiento del equilibrio durante un largo período.

La capacidad de producción  de la OPEP no aumentará lo esperado y por lo tanto el suministro de petróleo permanecería limitado, y el incremento de la demanda de petróleo por parte de Estados Unidos y Asia Emergente – en especial China – mantendrá la presión sobre los precios hasta el 2030.

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Uso de biocombustibles en la industria petrolera en América Latina y El Caribe

En la actualidad, debido a razones de índole económica, social o ambiental, se ha potenciado el interés por los combustibles de origen vegetal o biocombustibles, en todo el mundo.

El uso del biodiesel se está fomentando como combustible sustituto, componente combinado o como aditivo en motores diesel. Ello se debe a que produce menores emisiones contaminantes sin comprometer el desempeño y la eficiencia del motor y sin necesidad de llevar a cabo grandes cambios en éste. Asimismo, el uso de etanol en los motores como una alternativa a la gasolina se propuso, y se realizó a gran escala, tras la crisis energética de principios de los años setenta, aunque luego decayó progresivamente; en la actualidad, se propone como aditivo de la gasolina y no como sustituto de ésta. En muchos casos, el uso de etanol también está siendo fomentado como alternativa para desarrollar el sector agrícola de diversos países.

ENTORNO NACIONAL

Uno de los pilares centrales para el desarrollo sostenible del país, por su relevancia en el desempeño de la economía, es la existencia de un sector energético que cubra de manera eficiente las necesidades energéticas básicas de la población, contribuyendo al crecimiento económico, a una mayor equidad social y a un menor impacto ambiental. En el Perú, los hidrocarburos constituyen la principal fuente de energía.

Durante los años anteriores, la producción de hidrocarburos fue decreciente, debido a la reducción en las actividades de extracción de petróleo y gas, a la disminución de las reservas probadas de petróleo en el país desde la década de los 80 y a la menor inversión en el sector. Sin embargo, a partir del 2004, esta producción mantiene un ritmo creciente sustentado en la extracción de gas natural, dando como consecuencia su mayor consumo en la generación eléctrica.

CONSUMO DE ENERGÍA EN EL PERÚ POR PRINCIPALES FUENTES EN EL 2004

Leña y B&Y16.9%

Bagazo y carbón vegetal2.7%

Electricidad15.6%

Carbón M ineral y Derivados

4.5%Energía Solar

0.5%

Hidrocarburos59.8%

Fuente: Oficina de Planeamiento y Políticas Sectoriales – MEM

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DEMANDA DE COMBUSTIBLES DERIVADOS DEL PETRÓLEO

El combustible derivado del petróleo de mayor demanda en el mercado nacional es el Diesel, el cual es utilizado principalmente en el transporte, la industria y la generación eléctrica. En segundo lugar, se encuentra la demanda de residuales como los petróleos industriales Nº 6 y 500, los cuales se utilizan en la industria y en la generación eléctrica.

DEMANDA NACIONAL DE COMBUSTIBLES DERIVADOS DEL PETRÓLEO – 2005

Derivados MBPD %

Diesel 60.3 43

Residuales 24.6 17

Gasolinas 21.4 15

GLP 21.4 15

Turbo 9.4 7

Kerosene 4.5 3

Total 141.7 100

Elaboración: PETROPERÚ S.A.

PROYECCIÓN DE LA DEMANDA NACIONAL DE COMBUSTIBLES DERIVADOS DEL PETRÓLEO

MBDC 2006 2007 2008 2009 2010

GLP 21.3 22.09 23.18 24.1 25.1

Gasolinas 20.4 19.79 19.05 18.16 17.8

Kerosene 5.62 4.78 4.04 3.36 2.66

Turbo 10.2 11.14 12.13 12.73 13.3

Diesel 63.6 66.05 69.47 72.97 77.3

Residuales 18.3 17.34 16.96 16.17 15.5

Total MBDC 139 141.2 144.8 147.5 152

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Oferta nacional de petróleo crudo

Las labores de explotación se realizan en la Selva y Costa Norte del país, así como en el zócalo continental. En esta fase participan diferentes empresas como PETROTECH, PLUSPETROL, PETROBRAS, UNIPETRO, MAPLE, SAPET, entre otras empresas.

Desde la primera explotación de petróleo en el Perú en 1863, la industria petrolera peruana se desarrolló exitosamente. Sin embargo, la producción que se había registrado hasta antes de 1980, se vio afectada por la disminución del nivel de reservas, la falta de hallazgos, la menor inversión en actividades de exploración y la escasa posibilidad de desarrollar economías de escala debido a la dispersión de los lotes.

2.-CARTERA DE NEGOCIOS

PETROPERÚ S.A. es una empresa encaminada al transporte, refinación y

comercialización de combustibles y otros productos derivados del petróleo como:

Gas Licuado de Petróleo (GLP), Gasolinas Uso Motor, Combustibles de Aviación,

Kerosene Premiun, Diesel 2, Petróleos Industriales, Combustibles Marinos,

Bunkers, Asfaltos, Solventes y Acido Nafténico.

Específicamente, los productos que comercializa son:

Gasolina Super Extra 97 Sin Plomo

1. Gasolina Super 95 Sin Plomo

2. Gasolina Super 90 Sin Plomo

3. Gasolina Regular 84 Sin Plomo

4. Turbo A-1

5. Petróleo Industrial N° 4, 5, 6 y 500

6. Marine Gas Oil (MGO) o Diesel 2

7. Uso Marino Marine Fuels (MF o IFO)

8. Asfaltos Líquidos Tipo RC y MC

9. Cementos asfálticos: 10-20 PEN, 40-50 PEN, 60-70 PEN, 85-100 PEN y 120-

150 PEN.

10. Solventes N° 1 y Nº 3

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11. Acido Nafténico 180

12. Acido Nafténico 220

13.Acido Nafténico 250

3.- DESCOMPOSICION DE LUGARES GEOGRAFICOS

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PETROPERÚ S.A. administra cuatro refinerías: Refinería Talara, Refinería Conchán, Refinería Iquitos y Refinería El Milagro. En conjunto, estas refinerías tienen una producción de más de 85 MBDC, de una variedad de productos derivados como diesel, kerosene, petróleos industriales, gasolinas, gas licuado, turbo combustible y asfaltos, entre otros.

REFINERÍA TALARA y Plantas de Ventas

Esta refinería está ubicada en la ciudad de Talara, departamento de Piura. Es la refinería de mayor producción de PETROPERÚ S.A. y la segunda a nivel nacional. Cuenta con una Unidad de Destilación Primaria (UDP) con una capacidad de procesamiento de petróleo crudo de 62.0 MBDC, dos Unidades de Destilación al Vacío (UDV) con una capacidad de 26 y 2.2 MBDC respectivamente y una Unidad de Craqueo Catalítico (UCC) con capacidad de 19.0 MBDC, que es la más grande del país.

REFINERÍA CONCHÁN Y PLANTA DE VENTAS

La Refinería Conchán se encuentra ubicada en el kilómetro 26,5 de la carretera Panamericana Sur, distrito de Lurín, departamento de Lima, cumpliendo un papel estratégico en la gestión corporativa. Tiene una capacidad de producción de 13,5 MBDC en la UDP y de 9 MBDC en la UDV y su capacidad utilizada es de 72% y 76% respectivamente. Cabe resaltar que el asfalto producido por esta refinería es reconocido internacionalmente gracias a su calidad.

La refinería tiene a su cargo una Planta de Ventas, la cual dispone de sistemas de carga por el fondo para camiones cisterna y facilidades para el despacho de productos.

.

REFINERÍA IQUITOS Y PLANTAS DE VENTAS

La Refinería Iquitos se encuentra ubicada en la margen izquierda del Río Amazonas a 14 km. de la ciudad de Iquitos, provincia de Maynas, departamento de Loreto. Es la principal fuente de refinación de la región Amazónica. Abastece de combustibles a Loreto, San Martín, parte de Ucayali, y a algunos poblados fronterizos como Leticia (Colombia) y Tabatinga (Brasil).

Esta refinería produce Gasolinas de 84 y 90 octanos, kerosene, Turbo A-1, Diesel 2 y Petróleo Industrial 6; no dispone unidades de conversión para producir gasolinas de alto octanaje.

La comercialización de los productos se realiza en las Plantas de Ventas Iquitos, Aeropuerto Iquitos, Yurimaguas, Tarapoto, Aeropuerto Tarapoto y Pucallpa. Respecto a las Plantas de Iquitos, Yurimaguas, Pucallpa y Tarapoto, se ha considerado la instalación de modernos sistemas de dosificación de aditivos para diesel y gasolinas.

En cuanto al abastecimiento de combustibles a la Planta de Ventas Iquitos, este se realiza directamente desde la refinería. El suministro a las Plantas de Ventas de Pucallpa y Yurimaguas se efectúa vía fluvial, y a la planta de Ventas Tarapoto vía terrestre desde Yurimaguas.

REFINERÍA EL MILAGRO

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La Refinería El Milagro se encuentra contigua a la Estación de Bombeo No. 7 del Oleoducto Norperuano (km. 518), a 25 Km. de Bagua Grande y Utcubamba y a 330 Km. de la ciudad de Chiclayo. Esta refinería procesa un promedio de 1,6 MBDC y su producción de combustibles abastece al Oleoducto Norperuano y su zona geográfica de influencia.

Oleoducto Norperuano

La construcción del Oleoducto Norperuano, que data del año 1974, representó uno de los más grandes desafíos de esa época. Con una longitud de 854 Km, el Oleoducto transporta el petróleo crudo extraído de la selva desde las estaciones 1 y 5 y la Estación (zona) Andoas.

Diseñado para transportar 200 MBDC de petróleo crudo, actualmente transporta sólo 45 MBDC; es decir, utiliza el 22.5% de su capacidad instalada debido a la menor extracción de petróleo en la Selva Norte. El oleoducto brinda el servicio de transporte de crudo a Pluspetrol Norte S.A. y crudo reducido a las Refinerías de Iquitos y El Milagro.

Por otra parte, se está trabajando en la automatización del Oleoducto Norperuano e Integración del sistema SCADA, a fin de obtener mediciones y calibraciones de presión confiables en los instrumentos y equipos.

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II .-PLANEAMIENTO ESTRATEGICO NIVEL UEN

REFINERIA PETROLERA DE TALARA

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La Refinería de Talara que nació en julio del 1917, siendo la primera gran refinería del Perú y una de las primeras de Latinoamérica, actualmente empieza a desarrollar un gran proyecto de reconfiguración, que le permitirá afrontar los retos del siglo XXI, como un centro de trabajo moderno y rentable.

En efecto, la Refinería de Talara -el principal centro productor de combustibles del Estado peruano- será repotenciada y modernizada para mejorar sus principales indicadores de confiabilidad operacional y rentabilidad.

La enorme infraestructura petrolera cuenta con un complejo industrial, dedicado a la producción de energéticos. En su área se ubican las instalaciones necesarias para procesar 60 mil barriles diarios de petróleo crudo.

“La visión que tiene la alta administración sobre su futuro inmediato es: ser una refinería líder en la elaboración de productos petrolíferos. Sin embargo, para alcanzar sus objetivos, la actual administración deberá promover una cultura organizacional fundamentada en una filosofía de trabajo propia y un espíritu de superación constante; razón por la cual, es urgente impulsar la adopción, por todo su personal, de valores como nacionalismo, seguridad, conciencia ecológica, innovación, honestidad, lealtad, trabajo en equipo, desarrollo humano, calidad y productividad”, sostiene José Bolo Bancayán, asesor laboral del Sindicato Unificado de los Trabajadores de la Energía, Petróleo y Afines de la Región Piura. Se trata, pues, de enriquecer la cultura del trabajador petrolero, de tal forma que en su quehacer diario queden incorporado en forma prioritaria todos estos aspectos, manifiesta.

2.-VISION

La Visión de es ser la empresa de energía, integrada y competitiva, líder en el mercado nacional, con participación creciente en el mercado internacional.

MISIÓN

Satisfacer las necesidades energéticas del mercado con productos y servicios de calidad internacional y adecuada rentabilidad; propiciando el desarrollo y el bienestar de sus trabajadores, actuando con responsabilidad social y ambiental

OBJETIVOS

Incrementar su flexibilidad operativa y su productividad con la consecuente reducción de costos, a través de la ampliación, adecuación y modernización de las Refinerías, que permita potenciar la capacidad de procesamiento de crudos pesados, y producir combustibles más limpios, de acuerdo a las nuevas especificaciones ambientales, e incrementar la producción de destilados medios con mayor valor en el mercado. .

Llevar a cabo la integración vertical de la empresa tanto en el upstream como en el downstream, a través del desarrollo de alianzas estratégicas con proveedores y la diversificación de productos.

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Alcanzar estándares internacionales en el cuidado del medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, y responsabilidad social y, fortalecer la identidad e imagen institucional estableciendo relaciones armoniosas con los grupos de interés relevantes para la empresa.

Consolidar su liderazgo en el mercado, con un enfoque de satisfacción al cliente, vía estrategias de penetración y desarrollo de mercado, y de desarrollo y diversificación de productos..

Establecer un sistema de investigación y desarrollo tecnológico que contribuya a la sostenibilidad y mejor posicionamiento de la empresa en el mercado. Asimismo, aprovechar la experiencia del personal para ofrecer servicios especializados en el sector.

Establecer una estructura organizacional, que conjuntamente con el desarrollo de su capital humano y la modernización e integración de sus sistemas de información y de telecomunicaciones, le permitan optimizar sus procesos operativos, comerciales y administrativos, para un desempeño eficiente y oportuno.

3.-DIAGRAMA DE CONTEXTO STACKEHOLDERS INTERNO Y EXTERNO

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4.-ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

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5.-VALORES

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Los valores de la empresa son:

Honestidad: Actuamos con honradez, justicia, transparencia y respeto a las personas y al medio ambiente.

Lealtad: Estamos comprometidos con la práctica de los valores y principios de nuestra Empresa, el cumplimiento de su visión, misión y objetivos.

Responsabilidad: Actuamos con excelencia, desarrollando nuestras actividades con seriedad, seguridad y puntualidad, asumiendo sus consecuencias.

Integridad: Hacemos lo que predicamos, cumpliendo nuestros valores y principios corporativos.

Solidaridad: Procuramos el bienestar de nuestros trabajadores, sus familiares, las poblaciones donde desarrollamos nuestras actividades y la sociedad en su conjunto, actuando en forma desinteresada.

PRINCIPIOSLos principios corporativos son:

Satisfacción del Cliente Interno y Externo: Entregamos productos y servicios de calidad, adecuados a las necesidades y expectativas de nuestros clientes como grupo de interés importante.

Respeto: Valoramos a las personas, sus instituciones y al medio ambiente, manteniendo una relación armoniosa y amigable con todos, cumpliendo las normas legales vigentes.

Innovación y Mejora Continua: Buscamos el desarrollo de nuevos productos, procedimientos y procesos, fomentando el perfeccionamiento de las prácticas de trabajo, incorporando nuevas tecnologías y promoviendo la capacidad creativa de nuestro personal.

Trabajo en Equipo: Promovemos el esfuerzo conjunto de los trabajadores, aprovechando sus actitudes y capacidades, para el logro de objetivos específicos de la corporación.

Responsabilidad Social: Contribuimos al desarrollo de nuestros trabajadores, sus familias y las poblaciones donde operamos, respetando su diversidad étnica y cultural mediante un sistema de inclusión y participación que involucra también a sus clientes y proveedores, así como a las empresas e instituciones del entorno.

Protección Ambiental: Respetamos la biodiversidad y el derecho de la población a contar con un ambiente sano, a través de nuestras actividades, productos de calidad y estándares internacionales, promoviendo una cultura ambiental en los trabajadores, proveedores, clientes y la comunidad.

Transparencia: Trabajamos con una sana práctica corporativa, y la información sobre nuestras actividades es accesible a la comunidad en general, de acuerdo a normas internas y a la legislación vigente.

Seguridad: Priorizamos el trabajo con acciones y condiciones seguras, en resguardo de la integridad de nuestros trabajadores, clientes, proveedores y la comunidad, así como la protección de nuestros activos.

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6.-ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR

7.-MATRICES DE EVALUACION INTERNA

Page 16: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO    12

MATRIZ PARA PERFIL DE ÁREAS FUNCIONALES (PAF)

Matriz PAF

Calificación

Área Funcional

Fortaleza Debilidad Impacto

Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Muy

Alto

Alto Medi

o

Baj

o

Logística Interna1. Adquisición de materia prima.

X X

2. Fiscalización de material prima

X X

3. Capacidad de almacenamiento

X X

4. Despacho de productos

X X

Operaciones

1. Capacidad

InstaladaX X

2.-Complejidad de la

refineríaX X

Distribución

Terminales y Plantas

de Ventas.X X

5. Cabotaje marítimo X x

Ventas

Page 17: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO    12

1. Bajos márgenes de

comercializaciónX X

2. Volatilidad precios

internacionalesX X

3. Insuficiente fuerza

de Ventasx X

Administración y Finanzas

1. Elaboración de

EEFF e Informes

de Evaluación

Financiera y

Presupuestal.

X X

2. Elaboración del

presupuesto anual. X X

3. Proyección de

Estados de

Resultados

X X

4. Gestión de la

rotación de

cuentas por cobrar.

X X

5. Gestión con

entidades

financieras.

X X

6. .Registro de

transacciones.X X

Recursos Humanos1. Procesos de

contratación de

personal

X X

2. Elaboración de

planillasX X

Page 18: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO    12

3. Control de

personalX X

4. Evaluación del

personal.X X

5. Capacitación de

personalX X

DESARROLLO TECNOLÓGICO1. Mejoramiento del

ERP.X X

2. Sistematización de

procesosX X

3. Renovación

tecnológica.X X

4. Soporte. X X

Page 19: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO    12

MATRIZ PARA EL PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

CALIFICACIÓN

CAPACIDAD

Fortaleza Debilidad Impacto

Alto

DIRECTIVA

1. Imagen Corporativa

x x

2. Visión, misión, objetivos bien definidos.

x x

3. Descoordinación administrativa entre áreas.

x x

4. Uso de Planes Estratégicos

x x

COMPETITIVA

1. Reconocimiento en la comunidad.

x x

Participación en el mercado. x x

innovación x x

Variedad de productos x x

Calidad del producto y exclusividad x x

Poca inversión en publicidad. x x

FINANCIERA1.Deudas x x

2. Rentabilidad x x

Page 20: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO    12

3. Alianzas Estratégicas con entidades financieras. x x

TECNOLOGÍAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN1. Infraestructura tecnológica x x

2. exclusividad de los procesos de producción x x

3. nivel tecnológico x x

TALENTO HUMANO1. Programas de capacitación a su personal técnico en cuanto a las herramientas tecnológicas.

x x

2. Actitud Proactiva entre sus miembros x x

3. Falta de identificación con la institución. x x

5. Personal con experiencia profesional. x x

6. rotación de trabajadores. x x

Page 21: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO    12

8.-AREAS FUNCIONALES: DE APOYO

Page 22: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO    12

9 EVALUACION EXTERNA

Modelo de las 5 fuerzas de Porter

rivalidad:Repsol

pluspetrol Enap

rivalidad:Repsol

pluspetrol Enap

poder de proveedores

poder de proveedores

amenaza de productos sustitutos: Gas natural alcohol etílico biodisel

amenaza de productos sustitutos: Gas natural alcohol etílico biodisel

poder de compradores

poder de compradores

Amenazas de nuevas entradas

Amenazas de nuevas entradas

político legal

tecnológico

social

demográfico

social

demográfico

ecológicomacroeconómico

Page 23: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO    12

ANÁLISIS EXTERNO: MATRIZ PARA FUERZAS EXTERNAS

CALIFICACIÓN

CAPACIDAD

Oportunidades Amenazas Impacto

Alto

Me

dio

Baj

o

Baj

o

Me

dio

Competencia

1. Alianzas con instituciones del mercado

laboral.

X X

2. Proyecciones de crecimiento en el

mercado

X X

3. TI/SI X X

4. Tecnología no actualizada X X

5. Aparición de empresas que brindan el

mismo servicio

X X

6. Liderazgo de la competencia X X

7. Calidad de servicio X X

8. No existe intensidad de competencia X X

9. Innovación del servicio registral X X

10. Certificación ISO X X

Proveedores

1. Alianzas con proveedores estratégicos X X

2. Calidad del servicio de los proveedores X X

3. Experiencia del proveedor X X

Page 24: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO    12

4. Disponibilidad de Información X X

Clientes

1. Demanda esperada X X

2. Capacidad de adquisición del cliente X X

3. Sensibilidad a los precios X X

Organismos Gubernamentales

1. Cumplimiento de normas OSINERGMIN X X

2. Ministerio de Energía y Minas X X

3. Ministerio de Economía y Finanzas X X

4. Recaudación tributaria SUNAT X X

5. Abastecimiento a la PNP y Fuerzas

Armadas

X X

Entidades Financieras

1. Alianzas con banca nacional (Banco de la

Nación, Interbank, Scotiabank, Continental)

X X

2. Alianzas con bancos extranjeros

(Mercantil, Paribas, Bladex)

X X

Page 25: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO    12

MATRIZ DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

MATRIZ DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

CALIFICACIÓN

CAPACIDAD

Oportunidades Amenazas Impacto

Alto

Me

dio

Baj

o

Baj

o

Me

dio

Competencia

11. Alianzas estratégicas con empresas. X X

12. Proyecciones de crecimiento en el

mercado

X X

13. número de competidores X X

14. Aparición de empresas que brindan el

mismo producto

X X

15. Liderazgo sobre la competencia X X

16. Certificación ISO X X

Proveedores

5. Alianzas con proveedores estratégicos X X

6. Calidad del servicio de los proveedores X X

7. Experiencia del proveedor X X

8. número de proveedores X X

9. respaldo financiero y tecnológico X X

10. volumen de ventas de los proveedores X X

Page 26: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO    12

11. Disponibilidad de proveedores potenciales X X

Clientes

4. Demanda del producto X X

5. Capacidad de adquisición del cliente X X

6. Sensibilidad a los precios X X

7. identificación con la marca y los productos. X X

8. volumen de compras X X

Nuevos entrantes

6. número de nuevos entrantes X X

7. lealtad de los clientes X X

Productos /servicios sustitutos

1. coincidencia del cliente de las necesidades

y el significado de la satisfacción

X X

2. sensibilidad del cliente para evaluar y

comparar

X X