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El Planeamiento Estratégico de Tom Peters: “En busca de la excelencia” Tom Peters nos muestra cómo la descentralización, las estructuras organizativas 'achatadas', los estilos de dirección abiertos y una verdadera obsesión por el cliente, pueden conducir al logro de extraordinarias ventajas competitivas. Sus innovadores puntos de vista hicieron que Business Week lo describiera como "el mejor amigo y la peor pesadilla de los negocios”. Es un gurú del management de los negocios desde los años 70 hasta la actualidad. Saltó a la fama tras la publicación de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto. En busca de la excelencia es uno de los tres libros de negocios más importantes del siglo 20. PRINCIPALES APORTES Sus principales aportaciones se pueden ver en la búsqueda de la excelencia en la administración y gestión dentro de las organizaciones, buscando con esto el desarrollo sustentable y sostenido de la estructura de cada organización, asegurando con esto la permanencia de esta en el tiempo como el crecimiento y consolidación en el mercado. Para estos fines estableció 45 criterios que deben de ser seguidos por los administradores a cualquier nivel, entre los cuáles se destacan: 1. Revolucionar de la calidad.

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El Planeamiento Estratégico de Tom Peters: “En busca de la

excelencia”

Tom Peters nos muestra cómo la descentralización, las estructuras organizativas 'achatadas', los estilos de dirección abiertos y una verdadera obsesión por el cliente, pueden conducir al logro de extraordinarias ventajas competitivas.

Sus innovadores puntos de vista hicieron que Business Week lo describiera como "el mejor amigo y la peor pesadilla de los negocios”. Es un gurú del management de los negocios desde los

años 70 hasta la actualidad.

Saltó a la fama tras la publicación de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto. En busca de la excelencia es uno de los tres libros de negocios más importantes del siglo 20.

PRINCIPALES APORTES

Sus principales aportaciones se pueden ver en la búsqueda de la excelencia en la administración y gestión dentro de las organizaciones, buscando con esto el desarrollo sustentable y sostenido de la estructura de cada organización, asegurando con esto la permanencia de esta en el tiempo como el crecimiento y consolidación en el mercado.

Para estos fines estableció 45 criterios que deben de ser seguidos por los administradores a cualquier nivel, entre los cuáles se destacan:

1. Revolucionar de la calidad.

2. Ser servicial.

3. Buscar la satisfacción del cliente.

4. Hacer organizaciones internacionales.

5. Escuchar las demandas de consumidores, proveedores.

6. Convertir a la manufactura en la primera herramienta de comercialización.

7. Desarrollar estrategias innovadoras.

8. Dar reconocimiento a los ganadores.

En todas las experiencias profesionales que he tenido ha obtenido como conclusión que “las empresas que aspiran a la excelencia tropiezan con la calidad” (Tom Peters), por ello alcanzar la certificación acreditada resulta el mejor apuntalamiento para progresar de forma adecuada por esta senda difícil y comprometida.

La certificación es una herramienta increíble, capaz de aflorar la problemática latente, aportar soluciones innovadoras que harán de nuestra empresa un ente realmente competitivo. Es uno de los mayores aportes de valor.

En esta misma temática, Tom Peters propone cumplimiento a siete puntos fundamentales para enfocar la búsqueda de la excelencia dentro de las organizaciones:

1. Concientización de propietarios, directivos y empleados acerca de la importancia crucial de la calidad como base y fundamento de la productividad, los costos, la diferenciación, la cuota de mercado, el nivel de ventas, la supervivencia de la empresa, la competitividad y la rentabilidad del capital.

2. Tomar la calidad definida por los clientes y/o consumidores, en función a sus necesidades y deseos, procediendo a fijar las especificaciones de los productos y servicios en función de aquellos.

3. Determinar los parámetros de los insumos, componentes y procesos a los efectos de lograr cumplir con las especificaciones de los productos y servicios.

4. Planificar a los efectos de fijar objetivos y políticas en materia de calidad, y determinar consecuentemente las estrategias, tácticas y acciones pertinentes para hacerlas realidad.

5. Organizar la empresa a los efectos de establecer las relaciones entre los diversos miembros de la empresa de manera de hacer factible los objetivos en materia de calidad.

6. Dirigir y liderar a las fuerzas humanas de la empresa para inspirarlas y motivarlas en la búsqueda de la excelencia.

7. Implementar sistemas de control a los efectos de medir y corregir el desempeño

individual y organizacional para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los objetivos trazados.

Peters también presenta nueve características para construir compañías excelentes, las cuales nos manifiestan:

1) El manejo de la ambigüedad y la paradoja.

El caos es la regla en las empresas, no la excepción. El clima empresarial es siempre incierto y ambiguo. El enfoque numérico y racional no siempre surte efecto porque vivimos en una época irracional.

2) Predisposición para la acción.

Hágalo, inténtelo, resuélvalo. Lo importante es intentar algo, sin temor al fracaso. Sochiro Honda, fundador de la empresa Honda, confesó que sólo el uno por ciento de sus ideas funcionaba. Afortunadamente para él, siguió intentándolo después de sus 99 fracasos.

3) Acercamiento al cliente.

Las compañías que se destacan por su excelencia tienen una percepción sagaz acerca de lo que sus clientes desean. Ello es así porque son consumidoras de su propio producto, o bien porque escuchan atentamente al consumidor.

4) Autonomía y espíritu empresarial.

La responsabilidad de un departamento, tarea o problema es esencial para motivar a los empleados. Es la razón más mencionada entre los que pasan a trabajar por cuenta propia.

Estas compañías permiten y alientan la autonomía y el espíritu empresarial dentro de su organización.

5) Productividad por el personal.

No es de extrañarse que el personal actúe de acuerdo con el trato que recibe. Trate a los empleados como si no fueran dignos de confianza, y no lo serán. Considérelos como socios de la empresa, y actuarán como tales. Las compañías que sobresalen por su excelencia han depositado la cuota de confianza requerida para que sus empleados hagan bien las cosas.

6) Movilización alrededor de un valor clave.

Indague. Pregunte constantemente cuál es el valor agregado de cada proceso y procedimiento.

7) Zapatero a tus zapatos.

Manténgase cerca de la industria básica de su organización. Las habilidades o cultura provenientes de una industria diferente pueden ser una influencia fatal para la organización.

8) Estructura simple y poco personal.

Las compañías que se caracterizan por su excelencia son organizaciones con pose personal y sin grandes estructuras de dirección.

9) Flexibilidad y rigor simultáneos.

Se mantiene el control riguroso mientras al mismo tiempo se permite al personal mucho más flexibilidad que la acostumbrada.

“EN BUSCA DE LA EXCELENCIA”

LECCIONES DE LAS MEJORES EMPRESAS DE LOS ESTADOS UNIDOS POR TOM PETERS Y ROBERT H. WATERMAN

Escrito hace más de 20 años, En busca de la excelencia se ha convertido en un clásico de la literatura gerencial.

Muchos de sus principios siguen vigentes, a pesar de los grandes cambios en el ambiente de negocios. Peters y Waterman examinaron de cerca las características de 43 empresas exitosas, en busca de atributos en común que pudieran ser

transferibles y utilizables por otros.

Algunos de sus hallazgos indicaban que la gerencia norteamericana sufría de miopía que no les permitía experimentar e innovar, prevenía la participación en la toma de decisiones, y tenía gerentes poco experimentados.

Los ocho principios para la excelencia le permiten a cualquier gerente mirarse al espejo y evaluar su

desempeño. Además, le ayudarán a identificar ideas excelentes que otros utilizan, y aplicarlas.

Aunque las ideas pueden parecer mucho sentido común, fue la primera vez que se expusieron en forma sistemática y respaldada por una investigación.

PARTE I: EMPRESAS EXITOSAS

La investigación de Peters y Waterman fue desarrollada en una época en la cual las empresas norteamericanas estaban bajo una fuerte presión competitiva por parte de empresas japonesas.

En cierta forma, la idea era recopilar las ideas y los sistemas de las empresas más exitosas, para compartirlas y ponerlas en práctica en aquellas que no lo eran, y así impulsar la competitividad.

La selección

Los autores comenzaron compilando una lista de empresas que los gerentes, consultores, periodistas de negocios y académicos consideraban excelentes e innovadoras.

La lista de 75 empresas se redujo a 43, basados en la aplicación de criterios de excelencia:

- Crecimiento constante en los últimos 20 años

- En buenas condiciones financieras

- Historia de innovación, introduciendo nuevos productos y servicios

- Historia de respuesta rápida ante los cambios del mercado

La lista de empresas, correspondientes a 6 industrias clave de la economía, incluía algunas que hoy, muchos años después, siguen siendo ampliamente conocidas y reconocidas: Procter & Gamble, Hewlett Packard, Johnson & Johnson, 3M, Caterpillar, McDonald’s, Disney, Boeing y Exxon, entre otras.

Las variables

El estudio se basó en el examen de siete variables fundamentales, que después llegaron a conocerse como el “modelo de las 7 S de McKinsey”, dado que las variables comienzan con la letra S en inglés, y los autores eran para la época empleados de la conocida empresa consultora.

Las 7 variables son:

- Valores compartidos (shared values)

- Sistemas (Systems)

- Estilo (Style)

- Personal (Staff)

- Habilidades (Skills)

- Estrategia (Strategy)

- Estructura (Structure)

PARTE II: HACIA UNA NUEVA TEORÍA

El estudio hizo dos hallazgos importantes:

El modelo racional

La enseñanza de administración de empresas tradicional enfatizaba la importancia de encontrar una justificación analítica a todas las decisiones.

Las empresas excelentes eran muy buenas obteniendo números, analizándolos y utilizándolos para resolver problemas. Sin embargo, no se conforman con el principio de la racionalidad, y le dan mucha importancia a las cualidades “blandas” o humanas.

Estas empresas entienden que las personas no son siempre racionales, y que los sentimientos con frecuencia motivan a los clientes y empleados.

En otras palabras, aunque la racionalidad es la base de los negocios, puede tener sus desventajas si se depende demasiado de ella. Abusar de la racionalidad puede llevar a:

- Ser demasiado negativo y crítico

- Resistirse a la experimentación y a cometer errores

- Alentar la complejidad e inflexibilidad excesiva

- Desalentar la informalidad

La motivación

Los factores que motivan e inspiran a gerentes, empleados y clientes, no son necesariamente racionales. La mayoría surgen del lado derecho del cerebro.

Ejemplo de esto es la necesidad que sienten las personas de sentirse ganadoras. Es por ello que las empresas excelentes celebran los triunfos con recompensas y halagos.

La mayoría de las personas aprenden mejor con sistemas y procedimientos fáciles; se debe

tener entonces sólo unos cuantos objetivos y líneas de orientación.

Un hallazgo interesante es que el refuerzo positivo (premiación) funciona mejor que el refuerzo negativo (castigo).

En base a estos hallazgos, los autores desarrollan sus ocho principios que caracterizan a las compañías excelentes, basados en el capital humano, orientado al refuerzo positivo, con un enfoque intuitivo de la gerencia de empresas.

PARTE III: LOS PRINCIPIOS

1.- Orientación a la acción

Las empresas excelentes siempre están listas para responder en forma rápida, eficiente y

efectiva. Utilizan pequeño “equipos de tarea” (task force), que ensamblan para enfrentar nuevas oportunidades, amenazas o proyectos.

Estos equipos trascienden las barreras impuestas por las estructuras tradicionales, y toman acciones en pocos días. Su forma de actuar es “hazlo, arréglalo, inténtalo”. Esto en contraste con los grandes equipos tradicionales, trabajando por meses y cuyo resultado es un inmenso reporte.

Esta técnica de “romper” la organización en pequeños pedazos, le da mayor fluidez y estimula la acción. Estos grupos, que pueden tomar varias formas como círculos de calidad o centros de proyecto, se organizan y desintegran en forma rápida, se estructuran con empleados de diversas habilidades, y producen poca documentación.

Las empresas excelentes están siempre dispuestas a experimentar. Están dispuestas a correr riesgos en nuevos proyectos y a cometer errores en el proceso. Esta disposición también promueve la acción.

Otro factor que promueve la acción es la simplificación de los sistemas. Esto implica reducir los planes de acción a sólo unos cuantos objetivos o metas, y a mantener las comunicaciones cortas; esto crea un claro camino para la acción.

2.- Cercanía al cliente

Las empresas excelentes están obsesionadas por brindarle al cliente calidad, confiabilidad y buen servicio. Para ellas es más importante satisfacer a sus clientes que su liderazgo tecnológico o su capacidad de producir a bajo costo.

En ocasiones, este compromiso con el cliente implica tomar

decisiones que parecen poco acertadas a corto plazo; pero que a largo plazo generan lealtad del cliente.

Estas empresas transmiten a sus empleados la importancia de poner de primero los intereses del cliente. El entrenamiento del personal es fundamental para este propósito.

El énfasis en el cliente implica muchas veces hallar un nicho, en el cual la empresa pueda ser la mejor, sea por su precio, su segmentación, su habilidad de solucionar problemas o su tecnología.

Estar cerca del cliente implica ser un buen escucha y oír lo que los usuarios realmente quieren de su producto o servicio. Lo oído y aprendido del cliente genera innovación y desarrollos futuros.

3.- Autonomía y espíritu emprendedor

Las empresas excelentes estimulan el trabajo autónomo y emprendedor de sus empleados.

Para ello, alientan a los investigadores a explorar nuevas ideas y a los gerentes de marca a desarrollar nuevos productos prometedores.

Estas empresas reconocen y recompensan a los campeones y pioneros en distintos niveles. Les proveen un sistema de apoyo para ayudarlos a florecer, en la forma de retos o equipos de innovación.

Adicionalmente, estas empresas toleran los fracasos. Reconocen que los experimentos no siempre funcionan, y que con frecuencia se debe intentar varias veces antes de alcanzar el éxito.

4.- Productividad a través de la gente

Las empresas excelentes respetan el individuo. Esto implica ofrecer buen entrenamiento, establecer expectativas claras y razonables, y

otorgarle al individuo autonomía para tomar iniciativa y contribuir con su trabajo.

Se trata de proveer un clima de trabajo adecuado para que los empleados crezcan y se desarrollen, manteniéndolos contentos y motivados.

5.- Orientación a los valores

Las empresas excelentes son arriesgadas y orientadas a los valores. Son claras en cuanto a lo que buscan, y se toman muy en serio el proceso de moldear los valores que desean transmitir.

Poseen un conjunto bien definido de creencias orientadoras, y quieren que sus empleados compartan tales valores.

Para tales efectos, relatan historias, leyendas y mitos consistentes con sus valores y su cultura organizacional. Limitan el contenido

específico de estas creencias predominantes a unos cuantos valores fundamentales.

6.- Apego a su negocio central

Las compañías excelentes se centran en un negocio central, en el cual pueden

destacarse. Por ejemplo, se enfocan en productos basados en determinada tecnología o habilidad.

Por el contrario, las empresas que se diversifican hacia un amplio rango de campos, tienden a ser menos exitosas.

7.- Forma simple, personal magro

Las empresas excelentes tratan que sus reglas y procedimientos se mantengan simples. Tienen la menor cantidad posible de capas gerenciales.

Esta simplicidad les proporciona la habilidad de ser más flexibles, y les permite reaccionar rápidamente frente a las condiciones cambiantes de su entorno.

No es extraño encontrar empresas multi-billonarias conformadas por un personal que no llega a cien personas.

8.- Dirección central con libertad individual

Las empresas excelentes combinan la centralización y la descentralización. Es decir, tienen controles rígidos, pero al mismo tiempo son abiertas y flexibles ante el cambio.

En otras palabras, permiten que la dirección central y la autonomía individual coexistan.

ANÁLISIS DE LOS TRES PARADIGMAS DE EXCELENCIA ORGANIZACIONAL

1.- Paradigma de la teoría de la organización

Para el paradigma de la teoría de la organización la Excelencia Organizacional es una aspiración o requerimiento de desempeño de las organizaciones de negocios para maximizar el potencial de la generación de valor, con capacidad de adaptarse rápidamente a un medio ambiente caótico; está relacionada con el "empoderamiento" de los empleados y con un fuerte interés en los valores

corporativos y en la cultura organizacional.

Asimismo, es el logro de niveles elevados de eficacia y salud en la empresa.

Eficacia como capacidad organizacional para sobrevivir, mantenerse y adaptarse, desarrollándose a sí misma para lograr, con el mínimo de costo, el máximo nivel de beneficios en su misión. Salud en el sentido de que la organización tenga un fuerte sentido de su propia identidad y misión y la apropiada capacidad para adaptarse rápidamente al cambio.

2.- Paradigma de Peters y Waterman

Para estos autores la Excelencia Organizacional en un modelo de

gerenciamiento integrado por la articulación en la práctica de ocho principios de validez universal: predisposición para la acción, actitud para constituir grupos de trabajo pequeños de alta versatilidad con muy escasa duración temporal pero gran capacidad de producir resultados o propuestas innovadores en los procesos de la empresa, utilizando una amplia gama de dispositivos de acción; acercamiento al cliente, mostrando una intensa interacción con los clientes, que se manifiesta como un compromiso incondicional en términos del servicio, la calidad y la confiabilidad; autonomía y espíritu empresarial, otorgando al personal autonomía para el trabajo creativo por individuos o en pequeños grupos, condición para el desarrollo del espíritu empresarial y la innovación, proceso en el que las compañías excelentes otorgan la máxima importancia a los sistemas de comunicación, que deben ser informales, generar extraordinaria intensidad de las comunicaciones, brindar apoyo físico a la comunicación, e impulsar la innovación; productividad por el personal, brindando confianza a los trabajadores, tratándolos como la fuente de la productividad y como los activos más importantes.

Asimismo: movilización alrededor de un valor clave, es decir, en torno a un sistema de valores que hace que la empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su personal, convirtiéndolos en pautas para motivar la integración y la innovación; mantenimiento de la destreza central, que alude a que la empresa no debe excederse de su campo principal, para lograr o mantener los mejores resultados; y que en todo caso, debe diversificarse alrededor de una sola destreza, o ramificarse en campos de acción que guardan relación; estructura simple y poco personal, consistente en que la empresa de excelencia debe mantener la sencillez organizacional, basándose en el desarrollo de divisiones producto, o por ámbito geográfico, o por función; y flexibilidad y rigor simultáneos en el diseño de la organización, combinando una dirección central firme y una autonomía individual máxima, pues las organizaciones que se rigen por este principio ejercen un control estricto, por una parte; pero al mismo tiempo alientan expectativas de autonomía, espíritu emprendedor e innovación en todos los niveles.

3.- Paradigma del Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige 2000

En lo concerniente a la conceptuación de la Excelencia Organizacional en el paradigma inf erido de la lectura analítica del Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige, sus principales características son el alineamiento de

los objetivos de toda la organización en la perspectiva sistémica enmarcada por valores y conceptos fundamentales y por vinculaciones causa-efecto entre los factores de Liderazgo y los factores de Resultados.

La palabra clave en este modelo es el "alineamiento" de los objetivos, cuyo significado inferido es la organización, la sincronización e integración de los objetivos de liderazgo, de planeamiento estratégico y de orientación hacia el cliente y hacia el mercado; y, consecuentemente, de las tareas y acciones que se realizan en la empresa, para el cumplimiento de su misión, con el propósito único de alcanzar resultados, también sincronizados e integrados, en los aspectos de orientación hacia el personal y gestión de procesos. Todo ello en un entorno sistémico articulado por la información y análisis.

De manera que el alineamiento de los objetivos implica actuar para que la empresa enfile sus objetivos de liderazgo como "causas" que deben producir "efectos" mensurables en tanto resultados.

EN CONCLUSIÓN:

El examen comparativo de los tres paradigmas indica que parten de concepciones originales y autónomas, claramente diferenciadas; lo que les otorga su propio carácter, intransferible.

El énfasis del paradigma provisto por la teoría de la organización está puesto en maximizar el potencial de la generación de valor proponiéndose la adaptación al medio ambiente y el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la empresa.

El énfasis del paradigma provisto por Peters y Waterman está puesto en que la empresa debe generar, desarrollar y practicar condiciones de versatilidad y orientación a la innovación, con una estructura orgánica simple, a la vez rígida en los principios y flexible en los procedimientos; con una alta interacción con las necesidades y deseos del cliente, una comunicación interna fluida que aliente la promoción de la autonomía del trabajador, la fuerte identidad basada en los valores de la cultura organizacional, y la identificación de una destreza central vertebrando el crecimiento empresarial.

El énfasis del paradigma contenido tácitamente en el Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige, está puesto en el alineamiento de los objetivos de la organización con base en valores y conceptos fundamentales, que sustentan la articulación de relaciones causa-efecto entre los factores de liderazgo y de resultados.

Establecidos así los esquemas conceptuales de los tres paradigmas es evidente que, por separado, ninguno de ellos se constituye en fundamento suficiente de una concepción integral y completa de la

Excelencia Organizacional, pero, por otro lado, es evidente también que los tres paradigmas tienen aspectos en común o extremadamente afines. Es el caso, por ejemplo, de los valores y conceptos fundamentales identificados en el Modelo Malcolm Baldrige 2000, en su afinidad semántica con las prácticas prescritas por el enfoque de la Excelencia Organizacional, de Peters y Waterman

De manera que el valor de agilidad del MEG-MB es afín a la prescripción de versatilidad en Peters y Waterman; el valor de gestión para la innovación y el valor de aprendizaje personal y organizacional son afines a la prescripción de orientación a la innovación; el valor de la agilidad es afín a la prescripción de tener una estructura orgánica flexible; el valor deorientación hacia el cliente es afín a la prescripción de tener una alta interacción con las necesidades y deseos del cliente; el concepto de valoración del personal es afín a la prescripción de desarrollar una comunicación interna fluida que aliente la promoción de la autonomía del trabajador; los valores de liderazgo visionario y de orientación hacia el futuroson afines a la prescripción de alcanzar una fuerte identidad basada en los valores de la cultura organizacional.

Por otro lado, el valor de orientación hacia la obtención de resultados es afín al postulado del paradigma de la teoría de la organización, que plantea maximizar el potencial de la generación de valor y el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la empresa.

Sin embargo, por la diferenciación semántica de sus términos y por las diferencias en sus énfasis, los tres paradigmas no presentan las "valencias" o elementos articuladores aparentes que permitan unificarlos globalmente en una sola matriz conceptual de Excelencia Organizacional.

En consecuencia, consideramos que para construir una sola concepción de Excelencia Organizacional es necesario articular algunos principales criterios y elementos de juicio de los tres paradigmas, en una propuesta conceptual como la siguiente:

La Excelencia Organizacional es el nivel de éxito sostenido de la empresa como resultado del alineamiento de sus objetivos, tratando de lograr que los factores causales de "liderazgo" (planeamiento estratégico y orientación hacia el cliente y el mercado) produzcan "resultados" consecuentes (de orientación hacia el personal y gestión de procesos). Para ello es necesario que, en términos de liderazgo la empresa adopte una estructura orgánica sencilla y flexible pero eficaz para maximizar el potencial de la generación de valor y la adaptación al medio ambiente, utilizando intensivamente "dispositivos de acción" orientados a generar y desarrollar versatilidad e innovación, con una obsesión por las necesidades del cliente, comunicación interna fluida que aliente la promoción de la autonomía del trabajador, fuerte identidad basada en

los valores de la cultura organizacional, y la identificación de una destreza central vertebradora del crecimiento empresarial. En consecuencia los resultados permitirán observar el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la empresa

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN BASE A 11 TIPOS DE GESTIÓN SEGÚN PETERS.

1. Gestión del Talento:

En la era del “valor añadido” gracias a la imaginación, la creatividad y el capital intelectual, lo más importante en una empresa es la contratación, el desarrollo y la retención de personas con talento fuera de lo común.

Los grandes líderes confían en el talento de su equipo. La misión de un líder debe ser desarrollar y

gestionar el talento de su equipo.

Cita de David Ogilvy: “Nuestro negocio necesita una transfusión masiva de talento, y el talento, creo yo, se encuentra normalmente entre los no conformistas, los disidentes y los rebeldes.”

Para Tom Peters, las empresas no deben “gestionar la carrera” de sus empleados. Deben ofrecerles oportunidades para que desarrollen su propia personalidad, para que así puedan encargarse de dirigir ellos mismos su propia carrera. La vida debe ser vista como un proyecto, para cada persona, el paso por una empresa debe formar parte de un proyecto personal. La empresa debe ayudarle a llevar a cabo ese proyecto.

2. Gestión del Metabolismo de una empresa:

La interactuación entre la iniciativa empresarial, la competencia y la invención, cada vez se mueve más deprisa. La misión de un líder es incrementar y gestionar el ratio de esta interactuación en su organización.

Tom Peters sugiere que para mejorar este ratio, las reuniones estratégicas en las empresas se lleven a cabo varias veces por semana en lugar de varias veces al año.

Cita de Mario Andreotti: “Si las cosas parecen bajo control, es que no estás yendo lo suficientemente rápido”.

3. Gestión de la Tecnología:

Internet y el resto de tecnologías asociadas a la red, lo están cambiando todo. El líder de una empresa debe encargarse directamente de la implementación de las nuevas tecnologías en su empresa (por aburrido que sea).

4. Gestión de las Barreras:

Cita de Frank Lekanne Deprez & René Tissen: “Las organizaciones que hemos creado se han convertido en tiranos. Han tomado control, manteniéndonos encadenados, creando barreras que nos retrasan en lugar de ayudarnos en nuestro negocio. Las líneas que dibujamos en nuestros preciados diagramas de organización, se han convertido en muros por los que

nadie puede subir, penetrar o ni siquiera ver qué hay más allá.”

Con esta cita, Tom Peters ilustra lo que para él es uno de los principales problemas de las empresas actuales: la burocracia y los procesos.

A su juicio, la única solución para sobrevivir en la nueva era en la que nos encontramos, es derrumbar estas barreras y rediseñar completamente la estructura y los procesos empresariales. Para ello sugiere que la implementación el eBusiness a todos los niveles de nuestras organizaciones puede ayudar en gran manera a conseguir este cometido.

5. Gestión del olvido:

La nueva realidad competitiva, necesita que demos la espalda a aquellos y a todo aquello que nos llevado hasta aquí. Cada líder necesita una estrategia formal, para olvidar lo que ha aprendido.

6. Gestión Metafísica:

Están emergiendo nuevos valores. Cada vez nos movemos más en un mundo donde los productos y los servicios son etéreos. Un líder debe estar al tanto de estos cambios.

Tom Peters sugiere que el líder de una empresa sea también el MIC de la empresa (“Metaphysician-in-Chief”).

Cita de Kjell Nordstrom y Jonas Ridderstrale (Funky Business): “La ‘sociedad del exceso’ tiene un exceso de empresas parecidas, emplea gente parecida, con educación parecida, con ideas parecidas, produciendo cosas parecidas, con precios parecidos y con calidad parecida.”

Tom Peters argumenta que las empresas han definido tantas “best practices” que ahora todas actúan de la misma forma.

Para Peters el secreto está en centrarse en las experiencias que nuestro cliente obtiene adquiriendo nuestro producto. A mi entender esta es la parte más importante de la conferencia. La “piedra filosofal” de la nueva era: centrarse en Las Experiencias, no en los productos.

En el caso Harley Davinson (conferencia impartida por Richard Teerlink, Presidente de Harley Davinson ) ya nos quedó claro que la estrategia para la reconversión de Harley se había basado en vender experiencias, no productos: “Nos centramos en dar al cliente motivos para ir en moto”… y de paso le vendemos una moto, pero lo importante es transmitirle todo lo que emocionalmente consigue cuando conduce una Harley.

Experiencia que transmite Harley: “Estilo de vida rebelde”

“Lo que vendemos es la habilidad de un contable de 43 años de vestirse con cuero negro, conducir por pequeños pueblos y conseguir que adolescentes tengan miedo de él.”

Peters lo ilustra con otros ejemplos:

1. Venta de Juguetes: centrarse en transmitir el cuidado de los niños. Venta de prendas deportivas: centrarse en la asistencia a eventos deportivos. Venta de platos y cubiertos: centrarse en la experiencia de comer fuera de casa.

2. Venta de herramientas para jardín: centrarse en los servicios de jardinería. Venta de coches: centrarse en la reparación y mantenimiento de automóviles.El secreto está en conectar emocionalmente con el cliente y en centrarse en la diferenciación enfocada a experiencias del cliente. Obviamente tienes que disponer de un buen producto, pero lo que la Gestión Metafísica pretende es que te centres en la experiencia no en el producto.

7. La gestión de la Oportunidad

Existen 2 grandes grupos olvidados de toda estrategia tanto de marketing como de producto: las mujeres y la gente entre 45 y 65 años. Estos dos segmentos ofrecen grandes oportunidades para el líder que sepa cómo llegar a ellos.

Oportunidad 1: Las mujeres

Según datos mostrados por Peters, las mujeres toman la decisión de compra del 94% de los productos que forman parte de un hogar, del 92% de los destinos vacacionales, del 66% de los ordenadores personales domésticos, del 68% de los coches. En líneas generales, las mujeres toman la decisión de compra del 83% de todas las compras. Pero son las grandes olvidadas de los directores de marketing. Según datos de Martha Barletta, de Marketing to Women, el 91% de las mujeres piensan que los anunciantes no las entienden y el 58% además se sienten disgustadas con los anuncios que ven.

Para Tom Peters, lo esencial del marketing para mujeres es ser conscientes de que una mujer no compra una marca, se adhiere a una marca, pasa a formar parte de ella. Lo principal para una mujer es la conexión con el resto de mujeres, y esto puede hacerlo a través de una marca.

El consejo de Peters es: “primero conecta las mujeres entre ellas y luego conéctalas a la marca“. (Cuando a una niña le preguntas “¿Cómo ha ido la escuela?”, lo más normal es que te cuente con pelos y señales como le ha ido el día y te hable de todas sus amigas. Cuando se lo preguntas a un niño, simplemente responde “Me ha ido bien.”)

Oportunidad 2: entre 45 y 65 años de edad

Las cifras que Peters nos ofrece para ilustrar esta oportunidad, lo dicen todo:

Entre el año 2000 y el año 2010, el segmento de personas entre 18 y 44 años, va a decrecer un 1%. El segmento de más de 55 años de edad, va a crecer un 21%. Es más, concretamente, el segmento de personas entre 55 y 64 años, va a aumentar un 47%.

Paradójicamente, a pesar de que los mayores de 45 serán un segmento mayoritario y con una gran capacidad adquisitiva (todas sus hipotecas están pagadas), casi no hay productos (a parte de los planes de pensiones) que se dirijan a ellos en concreto.

Peters ve aquí una gran oportunidad para todos aquellos líderes que sepan cómo aprovecharla. Su consejo para hacerlo es centrarse en las innovaciones y en los sistemas de entrega de la mercancía.

8. Gestión del Portafolio:

Debemos pensar en cada una de las partes comentadas en los puntos anteriores (nuestros empleados con talento, los clientes, los proveedores, los líderes, los proyectos, las iniciativas, etc…) en términos de portafolio. La pregunta clave es: “¿Es nuestro portafolio tan extraño como estos extraños tiempos demandan?”. El líder de una empresa debe pensar como lo haría una empresa de capital riesgo: creando y gestionando estratégicamente diversos portafolios, no realizando una estrategia general para todas las partes implicadas.

Cita de Mark Twain que ilustra de este punto: “El mejor espadachín del mundo no debe temer al segundo mejor espadachín del mundo; no, a quien debe temer es a un ignorante antagonista que nunca ha tenido una espada en su mano; no actúa como debería hacerlo, así que el experto no está preparado

para luchar contra él; hace cosas que no debería hacer y acaba sorprendiendo al experto y batiéndolo.”

Si transponemos esta cita al mundo de los negocios, vendría a decirnos que para hacer crecer una empresa se necesita romper con círculos viciosos de competitividad e imitación. Tom Peters propone que nos preguntemos si tenemos empleados lo suficientemente raros como para representar a la rara sociedad actual. Propone también que establezcamos un coeficiente de rareza en nuestra empresa con una escala del 1 al 10.

9. Gestión del Error:

Equivocarse es más importante que nunca en la época en la que vivimos. El ratio de errores es el mejor indicador de la rápida adaptación de una empresa a su tiempo. Un buen líder debe “gestionar” los procesos de error (lo dijo literalmente).

Cita de C. Northcote Parkinson: “La perfección sólo se consigue en las empresas que están a punto de

colapsarse.”

O sea, que en tiempos donde la innovación es uno de los pilares de la empresa, se debe alentar el que la gente corra riesgos y por lo tanto cometa errores. De estos errores saldrá conocimiento y alentando la creatividad a todos los niveles acabaremos encontrando aquello que realmente marca la diferencia y que nos catapultará hacia el éxito.

10. Gestión de la Causa:

Un buen líder crea una “causa”, no un negocio. El negocio funcionará a partir del momento en que todos los empleados, proveedores y clientes trabajen para una causa común.

Cita de Richard Brandson: “Yo nunca que pensado en mi mismo como un

hombre de negocios. Lo que siempre me ha importado es crear cosas de las que me sienta orgulloso.”

Cita de Howard Gardner (Leading Minds: An anatomy of Leadership): “La clave (quizás ‘La Clave’) del liderazgo es la comunicación efectiva de una historia.”

11. Gestión de la Pasión:

La pasión mueve montañas. Si algo es importante en los negocios es la pasión de sus líderes y de sus empleados.

EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE TOM PETERS APLICADO EN DISNEY WORLD.

El

crecimiento de Disney no es producto de las circunstancias, sino de una adecuado y paciente planeamiento de inversiones por parte de esta empresa. De hecho, Disney creció tanto que se volvió un problema para su propia administración. Fue el momento oportuno de desarrollar nuevas estrategias. Pero antes de llegar a este punto, tratemos de entender la grandeza de Disney, que va mucho más allá de ser una industria de entretenimiento infantil (en algunas de las siguientes empresas, Disney actúa como uno de los principales accionistas):

En el ramo de estudios de entretenimiento, Disney cuenta con diferentes productoras de cine y televisión tales como Walt Disney Pictures, Touchstone Pictures, Hollywood Pictures, Dimension Films y Miramax Films. Además, tiene hasta cuatro productoras musicales.

Diferentes cadenas de televisión también forman parte del imperio Disney. Por ejemplo, tenemos a ABC, ESPN, Disney Channel, A&E, The History Channel, E! Entertainment y Toon Disney. Todo ello sin contar las tres estaciones de radio y las diecinueve páginas web del grupo Disney.

Hasta once parques y treinta y cinco centros turísticos alrededor del mundo.

Variados productos

para el

consumidor, encapsulados bajo el amparo de las empresas Disney Merchandise Licensing, Disney Publishing, Baby Einstein Company, Disney Retail y Buena Vista Games Disney.

Esta lista que a primera vista podía ser muy favorable a las ventas de Disney, en la práctica no fue tan palpable. De hecho, a finales de la década de los ochenta se observó un curioso comportamiento en el mercado: las unidades de negocio más recientes generaban ganancias, mientras que las más “clásicas” o

antiguas, se encontraban estancadas. ¿Qué hacer? La gerencia de Disney utilizó diversos planeamientos sin resultados satisfactorios. Parecía que el viejo Disney sucumbía ante las exigencias de los nuevos clientes.

Fue en el 2004, cuando tras la toma de mando de Robert Iger, se planteó la necesidad de descentralizar la planeación estratégica de la compañía. ¿Qué había sucedido durante los años anteriores? Que todas las unidades de negocio se regían exclusivamente por una gerencia centralizada, que dejaba de lado las necesidades inherentes de cada sector. El primer paso hacia el cambio estaba hecho.

El aprendizaje para Disney fue el siguiente: ser más grande, no significa ser el mejor. En Disney entendieron que al crecer como empresa debían asumir nuevas estrategias y nuevas formas de organización. Las gerencias de cada unidad de negocio parecen comprender con mayor perfección qué es lo que desea el clientede ellos. La empresa de entretenimiento más grande del mundo vuelve a respirar en nuestros días.

En base a todo ello, Disney determinó 7 claves de éxito en su planeamiento, basándose en muchos de los aportes de Tom Peters:

1.- Ofrecer una exagerada atención en los detalles

Las empresas que prestan mucha atención en su servicio ofrecen los mejores cuidados en los detalles mínimos que no son necesariamente materiales.

Es conocer el nombre del operario que cuida las entradas, es tener limpio el local, enviar una felicitación de cumpleaños y hasta preocuparse por la comodidad del cliente mientras espera en la fila. Entonces, la magia está en conocerlo como lo hace Disney asignando sus recursos a cualquier cosa que involucre la experiencia de los clientes a corto o largo plazo.

2.- La competencia es cualquier persona

Para Disney la competencia es cualquier tipo de persona que logre captar las expectativas de sus clientes sin importar el giro o actividad. De tal forma que los clientes compararán la experiencia, la entrega, la atención, el servicio, etc. que es una nueva perspectiva en la forma de cómo hacer negocios.

A fin de cuentas, si el servicio para los discapacitados en una determinada área es muy buena, significa que todo el complejo tiene el mismo sistema de servicio al cliente.

3.-Todos predican con el ejemplo

Esto es fundamental en cualquier tipo de cultura de servicio al cliente. Y es que no se puede esperar que el personal sonría al cliente, cuando el jefe o

supervisor nunca lo hace, o cuando no se sabe ciertas funciones o datos de la empresa.

Hay que tener muy claro que cuando un cliente entra en contacto con la empresa, es la oportunidad de oro de crear valor. Cuando le preguntaron al Director General de Disney si sabía de la cantidad de empleados de limpieza, el funcionario contesto que 45 mil sin inmutarse.

4.- Todas las cosas predican con el ejemplo

No solamente las personas dan el ejemplo de lo que pregona la empresa, también lo hacen las cosas. La limpieza del local, el estado del inmobiliario, del aparador, etc. Todo esto es un indicio que le dice al cliente qué tipo de empresa es y si se preocupa por el cliente o no.

Esto también lo señala el Director de Disney al comentar que si el 99% de los clientes no advierten todos los detalles, el personal sí lo hace. Y con ello se afirma entonces lo importante que es cliente para la empresa. Por ello es que todos están enfocados en ofrecer lo que los clientes quieren.

5.-Saber escuchar a los clientes

En esta clave principalmente nos manifiesta que todo el personal debe focalizarse y estar siempre pendiente de escuchar las necesidades de los clientes, sin importar el cargo que ostentan.

Por ello la importancia de Disney tiene en conocer al cliente, porque mientras más se sepan de ellos, mejores serán las estrategias que se hará para retenerlos. No en vano Disney cuenta con más de 20 formas diversas de conocer la satisfacción del cliente.

El secreto entonces es escuchar o saber qué piensa el cliente e investigarlos para hacer los cambios necesarios para incrementarla. Y nunca se debe ignorar la información de los empleados porque se puede pasar por alto quizás una valiosa información.

6.-Recompensar, reconocer y celebrar

La mayoría de las empresas no logran entender la terrible sensación que se produce en el cliente al no recibir retroalimentación. Por eso Disney habla de reforzar el uso de la retroalimentación positiva con los empleados. Pero, ¿qué es la retroalimentación positiva?

Es el refuerzo y esfuerzo que se le da a una persona sobre una determinada acción que fue hecha de manera sobresaliente. Entonces, la retroalimentación positiva debe significar una acción sobresaliente, no cualquier cosa.

No es comentarle al empleado “que bien te ves hoy” ( que no es una retroalimentación positiva), sino buscar algo destacado que haya hecho en el día como “fue excelente el reporte que entregaste el día de hoy”. El secreto es lograr cada día 3 retroalimentaciones positivas por una negativa a cada uno de los empleados.

7.-Todas las personas hacen la diferencia

Significa que todas las personas que laboran en la empresa son importantes sin importar el rango que tengan si son capaces de ofrecer un plus laboral a su trabajo diario; es decir, tener una interacción interdepartamental.

Si la persona trabaja en un departamento donde solamente piensa en sus propias funciones y que rara vez esté atento a lo que sucede en otras áreas, para Disney, este tipo de trabajador debe sr eliminado de la empresa.

Un dato final: Walt Disney World Resort, que se localiza en las afueras de la ciudad de Orlando Florida, es el centro de recreación más grande del planeta, con cuatro parques de diversiones, dos parques acuáticos, 23 hoteles y cientos de variadas tiendas.

Una gigantesca empresa de entretenimiento que dominó el 2013 todo el mercado mundial de los parques de temáticos. Además, sus parques es un inagotable motor de consumo para muchas marcas como Kodak ( se calcula que el 4% de todas las fotos tomadas en Estados Unidos se hacen en Walt Disney World Resort o en Disneyland California) y Coca Cola ( se consumen anualmente más de 50 millones de la bebida en sus parques temáticos en Usa).