PLANIFICACIÓN ACADÉMICA

Lic. Martín MunitichMladin

PROFESOR

E – mail: eepalermo@gmail.com

Plataforma Virtual: www.eepalermo.milaulas.com

DEPARTAMENTO DE NEGOCIOS EN DISEÑO Y COMUNICACIÓN

ESTA ASIGNATURA INTEGRA EL PROYECTO PEDAGÓGICO EMPRENDEDORES CREATIVOS DC

Ubicación en el plan de estudios:

Esta asignatura forma parte del plan de estudios de las carreras Licenciatura en Relaciones Públicas, Licenciatura en Publicidad y Licenciatura en Dirección de Arte Publicitario, siendo materias correlativas Comercialización I, Comercialización II y Metodología de la Investigación.

Fundamentación:

La presente asignatura toma a la estrategia como el concepto que articula la acción de las organizaciones. Bajo ese contexto, se busca integrar conceptos estudiados años anteriores en materias afines y/o correlativas para relacionarlos con los actuales desafíos en el campo organizacional. También pretende implementar el manejo de lenguaje técnico, de herramientas específicas para la compresión de los procesos que conlleva la formulación, implementación, seguimiento y evaluación de estrategias. Por otra parte, se intenta fomentar la cultura del pensamiento estratégico a mediano y largo plazo, formular escenarios futuros integrando variables no sólo económicas, sino sociales, políticas, culturales y otras contextuales que abarcan a las organizaciones tanto nacionales, regionales como internacionales.

Estrategias Empresariales intenta brindar elementos teóricos y prácticos para que el estudiante pueda detectar oportunidades de negocios, generando ideas emprendedoras y estratégicas para competir en el mercado. Por último, se impulsará la visión y el pensamiento crítico para que el aprendizaje se pueda ir construyendo en base a saberes previos, encontrando nuevos significados y aportando experiencias propias, novedosas, que enriquezcan y motiven el sentido del encuentro en el aula.

Expectativas de logro:

Que el estudiante:

Reconozca la relación entre estrategia y organización.

Comprenda técnicas de planeamiento estratégico.

Desarrolle la habilidad de reconocer oportunidades de negocios.

Ejercite la visión estratégica a futuro.

Capitalice habilidades para su implementación dentro de sus respectivas áreas de incumbencia profesional.

Objetivos:

Generales:

Comprender la complejidad dinámica del concepto estrategia.

Identificar y analizar la problemática de la estratégica empresarial dentro de un marco de perspectiva sistémica.

Entender el proceso de formulación e implementación de la estrategia en una organización, teniendo en cuenta nuevos entornos económicos.

Específicos:

Comprender la relación entre estrategia, medio externo y organización.

Reconocer futuras oportunidades de negocios.

Comprender técnicas de planeamiento estratégico.

Analizar diferentes tipos de estrategias globales y de marketing.

Desarrollar un enfoque sistémico de la estrategia.

Capitalizar herramientas desde el pensamiento estratégico para su implementación dentro de sus respectivas áreas de incumbencia profesional.

Propósitos del docente:

Promover la importancia de gestionar organizaciones estratégicamente.

Estimular la comprensión de técnicas de planeamiento.

Facilitar el análisis de la estrategia desde una perspectiva sistémica.

Motivar el espíritu crítico respecto a las ventajas y desventajas de planificar a mediano y largo plazo dentro de una economía global.

Impulsar el análisis de casos reales implementando conocimientos adquiridos.

Contenidos:

Unidad I: Estrategia: Introducción y Concepto

Concepto de estrategia. Diferentes enfoques sobre su definición. Niveles de una estrategia. Planificación estratégica. La estrategia como proceso integrado. Factores que influyen en el proceso estratégico. Componentes del planeamiento estratégico. Bibliografía:

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 1.

Unidad II: Análisis Estratégico: sector externo

Visión global del análisis estratégico externo. Análisis PEST. Análisis del sector industrial. Modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. Determinación de la posición competitiva de una empresa. Bibliografía:

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 2.

Unidad III: Análisis Estratégico: sector interno

Análisis de recursos y capacidades. Cadena de valor. Sistema de valor. Benchmarking. Análisis del capital intelectual. Análisis FODA. Otras matrices estratégicas. Bibliografía:

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 3.

Unidad IV: Formulación de la Estrategia: estrategia corporativa

Introducción a la estrategia corporativa. Campo de actividad: negocios y mercados. Dirección de desarrollo estratégico. Estrategia de internacionalización. Crecimiento interno. Crecimiento externo. Alianzas. Bibliografía:

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 4.

Unidad V: Formulación de la Estrategia: estrategia competitiva

Estrategia y ventaja competitiva. Estrategia competitiva: concepto, creación y mantenimiento. Estrategias competitivas genéricas. Disciplinas de valor. Bibliografía:

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulo 5.

Unidad VI: Formulación de la Estrategia: estrategia digital, estrategia CRM, gestión de la innovación. Selección de la Estrategia

Estrategia digital: concepto y formulación. Estrategia de orientación al cliente (CRM): concepto y objetivos. Gestión de la innovación: conceptos generales, tipos de innovación, proceso clásico de innovación. Selección de la estrategia: toma de decisiones, tipos de decisiones, modelos de toma de decisiones. Bibliografía:

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulos 6,7 y 8.

Unidad VII: Implementación de la Estrategia: cultura, gestión del cambio, tecnología

Marco conceptual para la implementación de la estrategia. Cultura organizacional. El cambio dentro de las organizaciones. Aprendizaje organizacional. Gestión del conocimiento. Tecnología e-Business. Bibliografía:

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulos 9 y 10.

Unidad VIII: Implementación de la Estrategia: diseño organizativo, liderazgo, RRHH

Estructuras organizacionales. Proceso básico para la creación de la estructura formal. Estructuras organizaciones básicas. Relación estrategia – estructura. Liderazgo: conceptos y características generales, estilos, relación estrategia – liderazgo. Actividades estratégicas de Recursos Humanos. Gestión por competencias. El talento humano. Relación estrategia – personas. Bibliografía:

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulos 11, 12 y 13.

Unidad IX: Planeamiento económico y financiero: conceptos básicos

Costo: concepto. Usos de la información de costos. Clasificación. Margen de contribución. Punto de equilibrio. Utilidad. Rentabilidad. Activo. Pasivo. Capital Social. Ingreso. Ganancia. Gasto. Estado de situación patrimonial. Estado de resultados. Inversiones de un proyecto. Fuentes de financiación. Bibliografía:

Ficha de Cátedra. Guía de Trabajos Prácticos.

Unidad X: Cuadro de Mando Integral y Mapas Estratégicos

El control estratégico. Cuadro de mando integral: concepto, utilidad, estructura. Mapas estratégicos. Metodología del cuadro de mando integral. Bibliografía:

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega. Capítulos 14.

Intervención didáctica:

Se propone para cada encuentro comenzar con el desarrollo de los conceptos básicos de cada unidad, a partir de clases teóricas – dialogadas, culminando con una puesta en común, que permita la construcción de aprendizaje significativo. A la vez, se plantea la necesidad de trabajar la apropiación de dichos contenidos por medio de trabajos prácticos. Para el desarrollo de estas actividades se propone:

Trabajos prácticos en el aula. Trabajos prácticos domiciliarios. Intervención en plataforma virtual propia de la cátedra:

www.eepalermo.milaulas.com

Trabajo práctico final.

Cabe aclarar que dentro de la Plataforma virtual de la Cátedra, se encuentra disponible toda la documentación académica, trabajos prácticos, guías de lectura y materiales digitalizados.

Presupuesto del tiempo:

Cabe aclarar que el cronograma expuesto reviste carácter de tentativo, puede sufrir algunas modificaciones debido a variables imponderables durante el desarrollo de la cursada.

Bibliografía:

Obligatoria:

Carrión Maroto, Juan. Estrategia, de la visión a la acción. Editorial Alfaomega.

Fichas de Cátedra.

Complementaria:

Hermida, J., Serra R. y Kastika Eduardo. Administración & Estrategia. Teoría y Práctica. Editorial Macchi.

Sun, Tzu. El arte de la guerra. Editorial Troquel. Kotler, Philip. Dirección de mercadotecnia. Análisis, planeación,

implementación y control. Editorial Prentice Hall. Mintzberg, Henry y Quinn James Brian. El proceso estratégico. Concepto,

contextos y casos. México: Prentice Hall. Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un

desempeño superior. México: CECSA. Porter, Michael E. Ser competitivos: nuevas aportaciones y conclusiones.

Bilbao: Deusto. Arnoldo C. Hax, Nicolás S. Majluf. Estrategias para el liderazgo competitivo.

Editorial Granica. Tarziján, Jorge M. Fundamentos de Estrategias Empresariales. Editorial

Alfaomega.

Stern, Jorge; Testorelli, Guillermo; Vicente, Miguel. Las claves del marketing actual. Grupo Editorial Norma.

Porter, Michael. Estrategia Competitiva. Compañía Editorial Continental, S.A. CECSA.

Senge, Peter. La Quinta Disciplina. Editorial Granica

Referencias Institucionales y Web:

Harvard Deusto Business Review Revista con artículos elaborados por autores de mucho prestigio de consulta de directivos y gerentes de empresas internacionales, que abarcan todas las áreas que los directivos deben conocer tales como: planificación estratégica, estrategias de crecimiento, internacionalización, gestión del cambio, etc. http://www2.e-deusto.com/cdrevistasw/hdbr.htm

Negocios Noticias diarias del quehacer del área de los negocios, estrategias, e indicadores en el mundo. http://www.negocios.com.ar/

Revista Fortuna Noticias del mundo de los negocios y la economía internacional, que permite estar al tanto de las novedades en tiempo real. Material necesario para analizar el macroentorno y al momento de analizar la viabilidad de los proyectos. http://fortunaweb.com.ar/

Revista Gestión Revista de actualización permanente en Management donde escriben expertos y Ceos, líderes de los negocios a nivel mundial. Posee una biblioteca online de sus números anteriores. http://ar.hsmglobal.com/contenidos/gestion_edicion.html

Revista América Economía Noticias de economía, negocios y sectores industriales de América Latina, incluye blogs de temas específicos. http://www.americaeconomia.com/

Evaluación:

El proceso evaluatorio comprende de dos grandes variables:

Actitudinales: o Asistencia. o Participación en clase. o Cumplimiento en tiempo y forma de las actividades propuestas.

Académicas: o Aprobar dos instancias de examen parcial (o sus respectivos

recuperatorios). o Aprobar todos los trabajos prácticos (con posibilidad de recuperación

o revisión de errores).

o Intervenir en las actividades que se plantean en la plataforma virtual (Ej.: foros).

o Aprobar el Trabajo Práctico Final.

Las producciones, tanto grupales como individuales, se califican conforme a la grilla de evaluación que se presenta en cada instancia. La aprobación de la cursada resulta de una ponderación de notas (no se promedian) se componen de elementos que certifican que el estudiante ha demostrado conocer y transmitir de manera óptima los contenidos de la materia. Para la instancia de examen final se propone una evaluación teórica, individual y oral.

Universidad de Palermo

Facultad de Diseño y Comunicación

Estrategias Empresariales – Prof.: Martín MunitichMladin

Trabajo Práctico 1

Acercamiento a la realidad organizacional:

Definiciones sobre el negocio

Forma de presentación: el trabajo práctico se realiza en forma grupal (hasta 4/5 personas). El informe debe realizarse en Word, con carátula y rótulo según las normas de presentación de la facultad, con índice, cuerpo principal del informe y bibliografía. Hojas blancas tamaño A4, numeradas. Fuente: Arial, Tamaño: 12. Interlineado: 1,5. Fecha de entrega final: a convenir. Metodología de evaluación: según matriz de evaluación. Recomendaciones:

▪ La producción debe estar fundamentada con sustento bibliográfico u otras fuentes consultadas, haciendo referencia de las mismas en el apartado correspondiente.

▪ No se limiten a contestar los enunciados de manera lineal. Si bien no es necesario hacer un análisis profundo, la idea es que cuenten, lo más detalladamente posible, las características de la organización elegida.

Conforme a los lineamientos generales vertidos en la Guía del Trabajo Práctico Final, escoja un caso real e investigue sobre los siguientes puntos que se detallan:

1. Describa el campo o sector de negocios en el que la empresa operará. La empresa operará por un lado en el negocio de indumentaria y moda, ya que las

bolsas contienen un diseño exclusivo y contemporáneo, pero apunta a un mercado en el que compite con productos ecológicos ya que las bolsas van a estar confeccionadas por materiales 100% reciclables y sustentables para contribuir a evitar la contaminación del medio ambiente. Buscamos que las bolsas tengan una funcionalidad aportando diseño y calidad, es por eso que apuntan más que nada a venderse para el uso diario de cada individuo y también a la hora de realizar compras en supermercados para evitar las bolsas de plástico prohibidas por ley.

2. Describa el producto o servicio que ofrecerá (en forma sintética; haga sólo referencia a las características generales y distintivas).

El producto en el que nos centraremos a lo largo del trabajo serán los bolsos ecológicos Tote BA, los presentamos como una alternativa 100% ecológica a las bolsas

plásticas, pero que al mismo tiempo por su versatilidad pueden ser utilizados en el día a día. Son confeccionados con materiales resistentes y sustentables. Lo que las diferencia de otros bolsos estilo ‘canvas’ es que ambos modelos cuentan con cierre ‘anti chusma’ y con manija regulable, prácticos a la hora de transportarse.

3. Defina a qué grupo de clientes se dirigirá. El producto estará dirigido a un público objetivo de hombres y mujeres de entre 20

a 40 años, quienes apoyan la conciencia del cuidado ambiental, la utilización de productos ecológicos y además les gusta el diseño y estar a la moda. Este sector de jóvenes transita por una tendencia eco-friendly, de todos modos las nuevas normativas ecológicas pueden ampliar nuestro grupo de clientes a la sociedad en general, brindando un diseño que es acorde a diferentes edades, es una oportunidad que nos brinda el mercado poder llegar a más consumidores, con nuestra propuesta de Tote BA.

4. Describa la necesidad que satisface o el problema que resolverá la propuesta de su empresa.

Desde el primero de enero del año 2017, el gobierno porteño decidió que los supermercados, hipermercados y autoservicios no podrán proveer más bolsas plásticas a sus clientes. Es por ello que la idea surge en respuesta de esta necesidad, de suplir las bolsas plásticas por bolsas ecológicas confeccionadas con materiales 100% reciclables y sustentables, también ofreciendo diferentes diseños a los clientes para que se encuentren más a gusto.

Para poder entender el marco legal del mismo, a continuación exponemos los artículos de la misma.

LEY 13868 EL SENADO Y CÁMARA DE DIPUTADOS DE LA PROVINCIA DE BUENOS AIRES, SANCIONAN CON FUERZA DE LEY

ARTÍCULO 1.- Prohibir en todo el territorio de la Provincia de Buenos Aires, el uso de bolsas de polietileno y todo otro material plástico convencional, utilizadas y entregadas por supermercados, autoservicios, almacenes y comercios en general para transporte de productos o mercaderías (….)

ARTÍCULO 2.- Los titulares de los establecimientos comprendidos por la presente Ley, deberán

proceder a su reemplazo, en los siguientes plazos: a) Doce meses a contar desde la vigencia de la presente, para quienes realizan la actividad económica que

conforme códigos del Nomenclador de Actividades del Impuesto sobre los Ingresos Brutos vigentes (NAIIB-99) se identifican con los Códigos Nº 521.110 (Venta al por menor en hipermercados con predominio de productos alimenticios y bebidas), Nº 521.120 (venta al por menor en supermercados con predominio de productos alimenticios y bebidas) y Nº 521.130 (venta al por menor en minimercados con predominio de productos alimenticios y bebidas) o el que los reemplace.

b) Veinticuatro meses a contar de la vigencia de la presente, para todos los titulares de establecimientos no incluidos en el punto a) Los fabricantes deberán adecuar su tecnología para abastecer a los establecimientos que conforme el artículo 1º se encuentren en el ámbito subjetivo de aplicación de la presente Ley, en el plazo de veinticuatro (24) meses a contar desde la vigencia de la presente.

ARTÍCULO 3.- La presente Ley no será aplicable cuando por cuestiones de asepsia las bolsas de polietileno y todo otro material plástico convencional deban ser utilizadas para contener alimentos o insumos húmedos elaborados o pre-elaborados y no resulte factible la utilización de un sustituto degradable y/o biodegradable en términos compatibles con la minimización de impacto.

ARTÍCULO 4.- El Organismo Provincial para el Desarrollo Sostenible o aquél que en el futuro lo

reemplace será la Autoridad de Aplicación de la presente Ley y tendrá a su cargo el desarrollo, implementación, seguimiento del cronograma de sustitución y reemplazo de los materiales definidos en el artículo 1º, de acuerdo a los plazos fijados en el artículo 2º.

Asimismo el Organismo Provincial para el Desarrollo Sostenible o la Autoridad de Aplicación que en el futuro lo reemplace implementará a partir de la promulgación de la presente, el programa de sustitución y reemplazo de bolsas de plástico por envases degradables y/o biodegradables que consistirá, a saber en:

1) Realizar campañas de difusión y concientización sobre el uso racional del material no degradable y/o no biodegradable, para el envase y contención de los productos comercializados en dichos establecimientos.

2) Invitar a otras empresas relacionadas con la comercialización de productos a adecuarse a las exigencias de la presente Ley.

3) Informar y capacitar a los destinatarios de esta Ley sobre las posibles alternativas que pueden sustituir a los envases de plástico no degradables y/o no biodegradables, asistiéndolos de forma gratuita e inmediata ante sus requerimientos.

· Lo subrayado se encuentra vetado por el Decreto de Promulgación nº 2145/08 de la presente Ley.

ARTÍCULO 5.- La Autoridad de Aplicación en coordinación con organismos técnicos nacionales y/o provinciales reconocidos en la materia determinará, de acuerdo a su compatibilidad con la presente Ley, la tecnología de aplicación autorizada para la fabricación de bolsas que se comercialicen y/o distribuyan a cualquier título en el territorio de la Provincia de Buenos Aires. Asimismo determinará las sustancias y materiales que, de conformidad con la normativa específica de aplicación podrán ser empleadas en la confección e impresión de inscripciones en las bolsas a las que refiere la presente Ley.

ARTÍCULO 6.- La Autoridad de Aplicación tendrá facultades de fiscalización respecto del

cumplimiento de la presente Ley y del reglamento que en su consecuencia se dicte. A tal efecto creará un Registro de Fabricantes, Distribuidores e Importadores de Bolsas Biodegradables en el que deberán inscribirse todas las personas físicas y jurídicas que fabriquen y/o comercialicen a nivel mayorista las bolsas de transporte definidas en el artículo 1º, las que deberán contar, en su caso, con una certificación anual de degradabilidad y/o biodegradabilidad de sus productos, expedida por la citada Autoridad como requisito obligatorio e indispensable para el otorgamiento de las correspondientes habilitaciones. (….)

· Lo subrayado se encuentra vetado por el Decreto de Promulgación nº 2145/08 de la presente Ley.

ARTÍCULO 7.- El incumplimiento o trasgresión a la presente Ley y/o al cronograma fijado por el

artículo 2º, hará pasible a los titulares del establecimiento en el que se verifique la infracción, de la aplicación de las siguientes sanciones por parte de la Autoridad de Aplicación: a) Apercibimiento, que podrá ser aplicado una sola vez al infractor. b) Multas, entre diez y hasta mil sueldos básicos de la Categoría Ingresante del Agrupamiento

Administrativo –clase 4- o la que en el futuro la reemplace, de la escala salarial de la Ley Nº 10.430 (Texto Ordenado por Decreto Nº 1.869/96 y sus modificatorias), con régimen de treinta horas semanales de labor.

c) Decomiso de las bolsas de transporte no biodegradable, juntamente con las sanciones de los incisos a), b) o d), según el caso.

d) Clausura temporaria del establecimiento que no podrá exceder de un mes. e) Clausura definitiva del establecimiento.

Por vía reglamentaria se fijarán las pautas para la graduación de las sanciones, en función de la magnitud del incumplimiento, la condición económica del infractor y el carácter de reincidente.

ARTÍCULO 8.- Los fondos que ingresen en concepto de multa, lo harán a la cuenta especial en la

jurisdicción de la Autoridad de Aplicación y serán destinados al cumplimiento de las acciones que competen al Organismo Provincial para el Desarrollo Sostenible.

ARTICULO 9.- Comuníquese al Poder Ejecutivo.

5. Describa brevemente la forma en que estas necesidades serán satisfechas. Muchas personas en la actualidad visitan el supermercado para comprar ítems

puntuales varias veces a la semana, y en lo general lo hacen al culminar su horario laboral, por lo que necesitan una alternativa a las bolsas ecológicas proporcionadas por los supermercados para su compra, más prácticas para transportar. Al mismo tiempo son una alternativa canchera para el uso diario, con diseños modernos y minimalistas que se adaptan al estilo de cada persona.

6. Redacte o elabore, la misión, la visión y los valores que regirán a la organización. La misión de la empresa es ofrecer y concientizar a las personas de una alternativa ecológica, versátil, duradera y con diseños actuales.

La visión es ser la empresa líder que además de brindar un cuidado al medio ambiente piensa en el bienestar y la comodidad de las personas en su vida cotidiana.

Los valores Alto compromiso con la responsabilidad social empresaria haciendo enfoque en los principios ecológicos.

Universidad de Palermo

Facultad de Diseño y Comunicación

Estrategias Empresariales – Prof.: Martín MunitichMladin

Trabajo Práctico 2

Introducción al planeamiento: Análisis del mercado y del negocio

Conforme a la organización elegida en el Trabajo Práctico 1, investigue sobre los siguientes puntos que se detallan:

1. Realice un relevamiento general del mercado donde la empresa operará (tener presentes variables como historia, tamaño, demanda, por citar algunos ejemplos).

Demanda alta: hay que tener en cuenta que todo aquel que realice una compra en un mercado necesitará un modo de transportar lo que compró de un punto A (el punto de venta) a un punto B (su hogar, su automóvil). En caso de ser pocos elementos podrá hacerlo con sus manos, pero le será inevitable en algún momento poseer una bolsa donde poder poner los productos y transportarlos. Historia: hay que tener en cuenta que este producto no es novedoso en cuanto a su función principal (bolsa ecológica para reemplazar a las de los supermercados, etc.), es un producto ya existente y realizado por otras marcas que hoy en diaestan a la venta en el mercado, pero sí es innovador en cuanto a su diseño. Es para quienes por un lado eligen el cuidado del medio-ambiente pero por otro lado que les gusta la moda y el diseño. Como anteriormente mencionamos la demanda es real, existente en un mercado donde necesita una alternativa a la forma de transportar los productos obtenidos.

2. Estime el tamaño del mercado potencial. Detalle la distribución geográfica del mismo. Se plantea llegar a un público objetivo bastante extenso, ya que desde jóvenes hasta adultos llevan este tipo de estilo de vida. Pero más que nada se apunta a un mercado en el que llevan la moda como estilo de vida, brindando un diferencial, donde las bolsas cumplen una función ecológica; transportables. Por ende, la potencial distribución geográfica sería principalmente a mercados como Falabella, Jumbo, WallMart, a kioscos y supermercados dentro de Unicenter, DOT, Alto Palermo, y también kioscos, almacenes y supermercados directo al publico (Coto, Carrefour).

3. Describa las variables relevantes que utilizará para segmentar el mercado. Geográfica: Es de suma importancia ya que para el éxito de nuestra propuesta de bolsas ecológicas es importante que se aplique de forma efectiva la LEY 13868 siendo su artículo 1:

¨ Prohibir en todo el territorio de la Provincia de Buenos Aires, el uso de bolsas de polietileno y todo otro material plástico convencional, utilizadas y entregadas por supermercados, autoservicios, almacenes y comercios en general para transporte de productos o mercaderías. Los materiales referidos deberán ser progresivamente reemplazados por contenedores de material degradable y/o biodegradable que resulten compatibles con la minimización de impacto ambiental…”

(Gobierno de la ciudad. Parr 1)

Psicográfica: Creemos que nuestras bolsas son accesibles, pero a su vez brindamos un plus de diseño, que va acompañado a un estilo de vida más eco-friendly, aporta personalidad, y responde a ciertos gustos de la sociedad.

4. Describa en detalle el perfil del segmento o de los segmentos a los cuáles direccionará su oferta. Consigne el tamaño de los segmentos elegidos.

El perfil del segmento: Vive una vida normal, con actividades durante el día, vida activa, social, con una visión ecológica, optando por cambiar conductas y elegir productos que ayuden al medio ambiente. Una consultora de Investigación de mercado TrialPanel realizó una encuesta para conocer si los argentinos cuentan con suficiente información sobre cómo cuidar el medio ambiente, el reciclado de basura y cómo aceptan la utilización de nuevas energías. Se consultó por la iniciativa de suspender la entrega de bolsas plásticas en los supermercados y comercios, donde ocho de cada 10 consultados expresó estar de acuerdo con esta medida, un 50% señaló que fue algo efectiva, un 28% dijo muy efectiva y un 22% señaló que no lo es. El 42% consideró que esta acción impacta mucho en el medio ambiente, 34% dijo que algo, 15% aseguró que impacta poco y el 8% sostuvo que no tiene impacto. El estudio fue realizado en abril sobre una base de 530 casos, hombres y mujeres, mayores de 18 años, de todos los niveles socioeconómicos, residentes en Capital Federal y Gran Buenos Aires, y principales plazas del país. Al tener una encuesta realizada hace muy poco tiempo, se puede tener un panorama de a qué perfil apunta la oferta de nuestro producto.

5. Describa brevemente características particulares del consumidor (ejemplo: perfil, hábito de consumo, actitudes, etc.). Las bolsas ecológicas están dirigidas a personas de ambos sexos que vivan en la ciudad de Buenos Aires y concurran al mercado con una alta frecuencia semanal, pero con un monto de compra moderado. Como se mencionó anteriormente, el consumidor lleva un estilo de vida por un lado que aporta al cuidado del medio-ambiente y por eso elige utilizar bolsas ecológicas que reemplacen a las de polietileno y materiales plásticos, pero por otro lado que elige la moda y el diseño para llevar consigo a la hora de transportar cosas en estas bolsas.

6. Describa en detalle el producto o servicio de base, sus beneficios básicos y complementarios (incluya, de ser necesario: denominación técnica y comercial, presentación, características físicas, servicio pre y post venta, plazos de entrega, garantías y toda otra variable que considere relevante).

El producto que se indica y el cual se pretende vender es un objeto de uso cotidiano, una bolsa ecológica multiuso. La presentación del producto tiene un diferencial de diseño, el cual es acompañado con estampas. De fácil portabilidad y guardado. Transportable. La entrega es inmediata al momento de compra.

7. Mencione y describa brevemente particularidades de los competidores, tanto directos como indirectos, según corresponda.

Competidores directos:

Bolsas de supermercado: Uno de los mayores factores a tener en cuenta es que el posible consumidor puede adquirir estas bolsas en el mismo punto de venta donde adquiere lo que inicialmente fue a comprar (comida, víveres, etc). En cuanto a diseño de las mismas, podemos destacar que las bolsas que ofrecen una mayor durabilidad, son de un material plástico y gran tamaño.

Y las cuales ofrecen un tamaño más reducido y práctico para transportar en la cartera o mochila, son de un tipo de tela sintético de durabilidad reducida.

Competidores indirectos:

Carrito de compras: Al igual que nuestro producto, a no ser en un supermercado de gran tamaño, no se encuentran en el punto de venta de los productos que el cliente adquiere. Cuentan con un nivel de durabilidad alto y comodidad en cuanto a no tener que emplear un gran esfuerzo físico para transportar la compra desde el punto de venta hasta el hogar. En cuanto a el precio, no es un producto de elite, pero el precio es de un rango medio. Una gran característica a tener en cuenta, es que el potencial comprador de nuestro producto no podría transportar este changuito con él durante todo el día, para realizar las compras de camino a casa volviendo del trabajo o la facultad.

Forma de presentación: el trabajo práctico se realiza en forma grupal (hasta 4 personas). El informe debe realizarse en Word, con carátula y rótulo según las normas de presentación de la facultad, con índice, cuerpo principal del informe y bibliografía. Hojas blancas tamaño A4, numeradas. Fuente: Arial, Tamaño: 12. Interlineado: 1,5. Fecha de entrega final: a convenir. Metodología de evaluación: según matriz de evaluación. Recomendaciones:

▪ La producción debe estar fundamentada con sustento bibliográfico u otras fuentes consultadas, haciendo referencia de las mismas en el apartado correspondiente.

LISTA DE REFERENCIAS:

Gobierno de la ciudad (2017) Ley 13.868. Recuperado de: http://www.gob.gba.gov.ar/legislacion/legislacion/l-13868.html

http://www.diarioelargentino.com.ar/noticias/175282/Concientización-Ambiental

http://www.modernobazar.com

Trabajo Práctico 3

Planeamiento estratégico y Posición competitiva

Conforme a la organización elegida, investigue sobre los siguientes puntos que se detallan:

1. Identifique oportunidades, riesgos actuales, fortalezas y debilidades (FODA). 2. Analice la organización que viene estudiando, a través del modelo de las Cinco

Fuerzas Competitivas de Michael Porter. 3. Con la información obtenida en el punto anterior, redacte un informe con los

datos más relevantes en función a la organización en estudio (Ejemplo: es atractivo el sector industrial? Es rentable?).

4. Elabore como mínimo tres hipótesis respecto a la situación futura (escenarios) del mercado del negocio, tomando como referencia un año como plazo. Las hipótesis pueden estar planteadas como: buena – regular – mala / más probable – probable – menos probable, o bajo otro criterio que se considere adecuado. Fundamente cada una. Forma de presentación: el trabajo práctico se realiza en forma grupal (hasta 4 personas). El informe debe realizarse en Word, con carátula y rótulo según las normas de presentación de la facultad, con índice, cuerpo principal del informe y bibliografía. Hojas blancas tamaño A4, numeradas. Fuente: Arial, Tamaño: 12. Interlineado: 1,5. Fecha de entrega final: a convenir. Metodología de evaluación: según matriz de evaluación adjunta. Recomendaciones:

▪ La producción debe estar fundamentada con sustento bibliográfico u otras fuentes consultadas, haciendo referencia de las mismas en el apartado correspondiente.

▪ Para la elaboración de cada consigna, es recomendable la utilización de técnicas de investigación de mercado.

1. Identifique oportunidades, riesgos actuales, fortalezas y debilidades (FODA). Fortalezas:

Las medidas de nuestra propuesta de bolsas son estándar y basadas en las disposiciones de las bolsas plásticas que ahora por reglamentación se encuentran prohibidas, haciendo que los potenciales clientes puedan transportarlas con mucha facilidad doblandolas como lo harían con las bolsas tradicionales anteriormente mencionadas.

Son estéticas en cuanto a el diseño, se le propone al cliente una versión más sobria y minimalista de lienzo color crudo, o bien opciones más customizadas y cancheras.

Pueden ser usadas no solamente para hacer compras en el supermercado, sino también para el uso diario de cualquier persona.

Innovación en diseño, modelo ya que ofrecemos un producto diferente. Oportunidades:

La implementación de la ley 13.868 del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires que prohíbe el uso de las bolsas de polietileno o cualquier material plástico en los

supermercados, autoservicios, almacenes y comercios en general dentro de la Provincia de Buenos Aires.

No es un producto de lujo y representa una necesidad que es la de llevar los víveres del súper a casa por parte del cliente y los potenciales clientes.

Conciencia ecológica creciente por parte de la sociedad. Se puede obtener la materia prima a muy bajo costo.

Debilidades: Si bien la idea de basarnos en el modelo base de las bolsas tradicionales es

original, al mismo tiempo las hace altamente copiables por los competidores debido a la facilidad de su fabricación.

Empresa poco conocida en el mercado. Amenazas

Los puntos de venta cuentan con sus propias bolsas ecológicas. Las bolsas de la competencia son ecológicas en su mayoría con un ciclo de vida

útil moderado. Es decir tampoco son descartables; por lo que si el potencial cliente comprase una de las bolsas del supermercado para suplir la necesidad de ese momento, nos enfrentaremos a un período en el cual el potencial cliente no necesitase otro producto para esta función.

Uso de bolsas plásticas arraigado al comportamiento del consumidor. Llevan sus propias bolsas.

ies o de co ia del roducto esulta muy cil reali ar el la io el roducto se

comercializa de una forma muy facil. cil sur imiento de com etencia directa

2. Analice la organización que viene estudiando, a través del modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter. Rivalidad entre competidores: Nuestro principal competidor, como mencionamos antes son los puntos de venta como por ejemplo Disco, que al enfrentarse a la prohibición de las bolsas plásticas, comenzó a ofrecer las bolsas de tela que se ven en los supermercados a un precio de entre 12 a 20 pesos argentinos. La cadena de supermercado Coto, en su caso, vende sus bolsas a un valor de $15 pesos. Desde un primer momento las bolsas que brindaban eran de un tamaño amplio, pero al pasar los meses cambiaron sus bolsas manteniendo el precio y disminuyendo el tamaño de las mismas. Posibilidad de entrada de nuevos competidores: La entrada de nuevos competidores al mercado es alta debido a que es un nuevo sector en el cual muchas empresas ven la oportunidad desde que la ley de prohibición de bolsas plásticas fue instaurada. Creemos que también la entrada de nuevos competidores es alto porque la materia prima para realizar las bolsas es barato. La inversión para el emprendimiento sería bajo. Amenaza de productos sustitutivos:

Detectamos que varias marcas de indumentaria femenina comenzaron a entregar con la compra de algún producto, bolsas de tela rectangulares supliendo el tradicional packaging de cartón. Si bien no tienen un diseño similar a nuestra propuesta, la gente podría utilizarlas para el mismo fin. A pesar de que estéticamente no están tan bien elaboradas como estarán las nuestras, últimamente desde que se puso en práctica la ley, la mayoría de los supermercados venden bolsas de tela para que los clientes que no trajeron una no se vayan cargando todo en las manos. Otro canal de distribución de bolsas reutilizable es las que reparte en diferentes puntos de la ciudad el Gobierno de la Ciudad, lo hace concientizando, y ayudando al cambio. Poder negociador de los compradores: El poder de negociación de los clientes en este caso no es alto, esto es beneficioso para nuestra empresa porque el sector del producto todavía es atractivo. De todas maneras, a lo largo, el poder de los clientes puede llegar a crecer debido al crecimiento del mercado, influyendo en el producto y convirtiéndolo en un producto estándar o indiferenciado. Poder negociador de los proveedores: Es bajo, ya que el costo de las telas que utilizamos no son elevadas y no se trata de telas específicas o exclusivas que se encuentren en pocos puntos de venta. Por lo que no estaríamos limitadas a trabajar con un único proveedor, y al mismo tiempo el mismo podría ser reemplazado. Es decir, que si algún proveedor decide subir el precio de los materiales o reducir la calidad de estos, podría ser descartado y buscaríamos un nuevo proveedor. Los proveedores que vamos a utilizar son:

Comercializador de textiles Mercería mayorista Empresa especializada en etiquetas Gráfica para la elaboración e impresión del packaging del producto

3. Con la información obtenida en el punto anterior, redacte un informe con los datos más relevantes en función a la organización en estudio (Ejemplo: es atractivo el sector industrial? Es rentable?).

Después de haber analizado las 5 fuerzas de Porter, llegamos a la conclusión de que el sector industrial es atractivo ya que es un nuevo mercado al cual estamos ingresando. En cuanto a la posibilidad de entrada de nuevos competidores, todavía tenemos mucha oportunidad ya que no muchos observaron la conveniencia que se tiene en el sector hasta ahora. De todas maneras un gran producto sustituto son las bolsas de tela que están a la venta en todos los supermercados que como ya se mencionó antes, a pesar de que no son pensadas estéticamente, son la única salida cuando un cliente se olvida la bolsa en casa y necesita algo en que llevar los productos. El hecho de que todavía no tengan poder de negociación los clientes por ser un nuevo mercado, es un beneficio para nosotros. Y por último, en cuanto a los proveedores, no tenemos alguno en específico, lo cual quieres decir que si existe algún problema, podemos cambiar de proveedor.

4. Elabore como mínimo tres hipótesis respecto a la situación futura (escenarios) del mercado del negocio, tomando como referencia un año como plazo. Las hipótesis pueden estar planteadas como: buena – regular – mala / más probable – probable – menos probable, o bajo otro criterio que se considere adecuado. Fundamente cada una.

Escenario 1: BUENA. Forma de comercialización online. La forma en que planteamos comerciar es mediante la utilización de e-commerce, los que nos quitaría la carga inicial del costo de un negocio ísico Sitios web como ‘tienda nube’ y ‘mercado sho s’ o recen o ciones muy viables ara nuestro em rendimiento udiendo

ofrecer una variedad de modelos diferentes, teniendo un control constante de stock, ofreciéndole al cliente distintas modalidades de pago como podría hacerse en un local físico, y además envío online; y un factor que determinamos como fundamental, es la posibilidad de una rápida respuesta de manera online a los clientes o potenciales clientes y la posibilidad de generar una base de datos propia. Además apuntamos a poseer un alto posicionamiento en redes mediante un management integral de las mismas, contacto con influencers y el empleo de estrategias de fidelización como promociones, beneficios y sorteos.

Escenario 2: MALA. Percepción según fluctuación de la economía. nali ando la economía actual del aís con el roblema de un dolar inestable las ocas

inversiones y la in laci n de los roductos y servicios royectando y calculando en el

la o de un a o el ne ocio tardaría en lograr una estabilidad en el mercado, como tambien el posicionamiento en el mismo. Cuando la economía no es muy favorable, lo primero que hacen los consumidores es reducir los gastos extras, o priorizar a la hora de elegir qué comprar.

Escenario 3: REGULAR. Búsqueda de cliente objetivo y cliente potencial. No siempre ocurre que el cliente al que va dirigido el producto, sea el que tiene la decisión de compra. Así es como pensamos que no solo nuestro cliente es aquel que realice compras y que necesite transportarlas de un lugar a otro. También podemos incurrir con nuestro diseño de bolsas a un público potencial que no necesariamente utilice las bolsas para las compras, si no que el objetivo de compra sea el de transportar desde útiles escolares hasta utilizarlo para transportar sus elementos a una oficina, como un porta notebook, libreta, entre otras cosas.

Trabajo Práctico 4 1- Describa el tipo de empresa (industrial, comercial, de servicios) y la forma legal y jurídica bajo la cual operará (Ejemplo: Monotributo, S.R.L, S.A, etc.).

El tipo de empresa que elaboramos es comercial ya que está dirigido a la venta directa al público del nuevo producto desarrollado (bolsas ecológicas con diseño). Operará bajo la forma legal y jurídica S.R.L. (Sociedad de Responsabilidad Limitada). Una S.R.L puede optar por tener de 2 o más socios, y contar con un total de 50. Las cuotas son libremente transmisibles, aunque el contrato social puede verse limitado, pero no prohibido. La gerencia de una S.R.L puede durar por el plazo que fije el contrato armado, o bien por el plazo de duración de la sociedad. En tal caso debe inscribirse cada vez que es renovado. No se debe pagar una tasa anual en el IGJ, sólo una tasa de servicio por cada trámite que se realice. Siendo una S.R.L nos evitamos de presentar estados contables ante la IGJ, salvo que nuestro capital social exceda los $10.000.000, imposible de ser así en el comienzo de nuestro emprendimiento. La forma de ceder o transferir mi participación es comunicandolo a la sociedad a fin e inscribiendo la cesión de cuotas en la IGJ.

En la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, se elaboró acta, estando reunidos los integrantes de la empresa. Interviniendo los mismos a la designación de cargos que se desempeñarán, declarando todos e interviniendo como testigos en total unanimidad de aceptación.

Puestos designados. Valeria Seleme, Administrador/ar totalitario.

Siendo quien responderá por el control estricto y pleno, los demás integrantes cumplirán con las tareas requeridas a cada uno para cumplirse las tareas asignadas.

- Derecho a participar en el reparto equitativo y en el patrimonio de la sociedad

- Derecho de administrador, si se decide de forma unánime.

- Derecho a participar de decisiones financieras como sociales.

- Derecho a toda la información que se genere.

- Derecho al retiro equitativo de ganancias en su respectivo tiempo.

2. Describa o diseñe el sistema de distribución que utilizará la empresa. Justifique la razón de la elección de dicho sistema. Estime sus costos.

Para la entrega de nuestro producto optamos en hacerlo de forma tercerizada para envío a domicilio en CABA con la empresa Moto Baires, donde el cliente podrá elegir el rango de horario en el cual quiere recibir su bolsa e incluso optar por la opción de envío en el día disponible únicamente mediante pagos en efectivo mediante Pago Fácil o Rapi Pago.

Optamos por tercerizar el servicio ya que por el momento no contamos con un knowhow desde la logística o poseemos las motos para hacer los envíos. Además, al ser un servicio tercerizado no tendríamos que hacer frente a los costes de los seguros y cargas sociales por trabajo en vía pública. Costos estimados: Envios CABA: Saavedra - Nuñez - Coghlan - Belgrano - Colegiales - Palermo - Recoleta - Retiro:

$40 Villa urquiza - Chacarita - Villa Crespo - Villa Pueyrredón - Agronomía Paternal -

Caballito - Almagro - Balvanera - San Nicolás - Monserrat - San Telmo - San Cristobal - Parque Chacabuco - Parque patricios: $60

Villa Devoto - Villa del Parque - Flores - Pompeya - Boca - Barracas - Liniers - Villa Lugano: $80

Opción de envío en el día: $20 adicionales Además el cliente podrá elegir la opción de retiro en domicilio sin costo para el comprador, que en nuestro caso será en los showrooms que participamos.

3. Diseñe el procedimiento de venta (completo). Contamos con dos medios de venta para nuestros bolsos:

E-commerce: Optamos por elegir el servicio de Mercado Libre llamado Mercado Shops ya que ofrece un mejor servicio de UX (userexperience) además de ofrecer la implementación de descuentos y tarjetas de fidelización en fechas especiales, un supportsystem las 24 hs por parte de Mercado Libre para nuestra empresa y la participación de diversos eventos como Hot Sale, y Black Friday. La contratación de este servicio con dirección URL propia tiene un costo mensual de 329$

Para el mantenimiento tanto de redes sociales como el canal e-commerce se necesitaría una persona en modalidad Full Time. Showrooms: Showroom de Don Alberto, una feria vintage conformada por diversas marcas ubicada en el barrio de San Telmo que opera de lunes a domingos de 16 a 22 hs. La misma, nos cobraría un alquiler fijo de 300$ mensuales por un espacio en el showroom además de mención en redes sociales, más 8% de comisión por ventas directas del local y 1% por retiro de clientes que compraron de forma online. •Showroom Mil Gracias, una tienda de objetos de diseño ubicada en el corazón del barrio de Palermo que opera de Lunes a Sábados de 11 a 20hs y domingos de 14 a 20 hs. La misma nos cobraría un alquiler fijo de 1500$ por un espacio exclusivo en el showroom además de visibilidad en su página web, más un 5% de comisión por ventas directas en el local.

Optamos por participar en diversos showrooms como una opción de ofrecerle al cliente una alternativa para retiro personal y una mejor exposición de nuestros productos. Dado que nuestra forma de comercialización es mayoritariamente online, nos pareció más viable elegir esta opción, además que al tratarse de showrooms con distintas marcas nos

ofrece la posibilidad de darnos a conocer a costo mínimo en caso de clientes que concurren en búsqueda de otras prendas u objetos y siguen a ambas tiendas en redes sociales. Además en ambos casos no contaríamos con cargas sociales de las vendedoras ya que, el personal es directamente contratado por los showrooms.

4. Diseñe un prototipo a escala del producto a ofrecer.

5. Plan de comunicación: 1. Teniendo en cuenta la envergadura del producto o servicio, desarrolle

un programa de promoción integral utilizando los diferentes instrumentos promocionales: publicidad, promoción de venta, relaciones públicas, ventas personales y marketing directo. Incluya mensajes a transmitir, diseños, los medios a ser utilizados (radio, televisión, gráfica, etc.) y quién será responsable de la tarea.

Actualmente las personas no compran solo por comprar, quieren algo que las haga sentir parte de algo más grande, en nuestro caso, la practicada viene de la mano de una bolsa que brinda no solo una solución si no que también aporta diseño.

Una empresa debe preguntarse ¿Porqué? y ¿Para qué? Simplificamos la vuelta a casa. Agregamos diseño a tu vida. Le dimos ese toque eco-friendly que buscabas. ¿Cómo? Aplicando diseño, y dándole una vuelta de tuerca a una problemática. ¿Qué? Bolsas con practicidad y diseño. Tono y estilo de la comunicación: Momentos de la vida Amigos Comidas en casa. Volviendo del trabajo a hacer las compras. Objetivos Macro

Visibilidad: Posicionar la marca en la mente del consumidor, previamente determinado, con el uso de distintas estrategias, tácticas y medios. Consideración: Distinguir nuestra marca frente a otras y que el target lo tenga en cuenta al momento de querer comprar una bolsa. Acción: Potenciar las ventas durante todo el año desde la apertura de la empresa. - Objetivos Micro Sumar seguidores en nuestras fanpage, preferentemente que vivan en C.A.B.A., en un plazo de 60 días. Lograr tránsito en nuestra página de ventas de Mercado Libre en el primer semestre. Aplicar un calltoaction que capte la atención del target e impulsarlo a la página de ventas de Mercado Libre en el primer y segundo semestre. Que circule por los lugares donde se comercializa nuestra bolsa, no solo de manera online, sino también generando contenido para que visite showroom.

Estrategias Generar una estrategia a modo viral para que replique en medios digitales y esté presente en distintas plataformas. En el caso de la página de ventas se generará propulsión través de un co-branding con Mercado libre para poder estar dentro de las marcas de su página, y en sus publicidades en fechas claves como HotSale, BlackFriday.

Emplear las herramientas de ventas promocionales y marketing directo dependiendo de lo que sea necesario en cada ocasión a lo largo del primer año.

Medios a utilizar Medios propios

Fanpage en Facebook. Instagram oficial Página de ventas en Mercado Libre. Página de ventas tienda nube.

Medios pagos

Pautado en Facebook. Pautado en Instagram. Showroom. Cantidad de seguidores o fans adquiridos en la página de Facebook e Instagram. Cantidad de visitas a la página de ventas en Mercado Libre Cantidad de clicks en el calltoaction.

Tácticas\Meses PRIMERO: CONTENIDO ATRACTIVO, PUBLICIDAD LANZAMIENTO. SEGUNDO: EXPLOSIÓN EN MEDIOS DIGITALES. TERCERO: PUBLICIDAD= BANNERS EN ESCALINATAS SUBTES. CUARTO/ QUINTO: PUBLICIDAD: BARRIDA PROGRAMA TV. SEXTO: GRÁFICA EN REVISTA.

Instagram El objetivo es ganar seguidores en Instagram ya que es uno de nuestros canales de venta, por lo tanto la red social más importante para nuestra empresa. Después comenzar a colgar los diseños de las bolsas en diferentes fotos que logren conectar con el usuario para darle una mejor experiencia emocional de conexión con la marca.

Facebook

La página de facebook buscará tener likes para poder así conectar a los usuarios de facebook con los de instagram y que puedan visitar la tienda online. En facebook se subiran las fotos de los showrooms, información de donde quedan y los nuevos diseños o colecciones de las bolsas.

1. Se recomienda que se estimen mensualmente.

Presupuesto previsto para la inversión en comunicación

PRIMERO: FACEBOOK: $3.000 / INSTAGRAM: $3.000

SEGUNDO: FACEBOOK: $3000 // INSTAGRAM: $3.000

TERCERO: BANNERS ESCALINATAS: VÍA SUBTE: PRECIO POR 15 DÍAS: $7.500 CUARTO: BARRIDA DE PROGRAMA: $ 400 por segundo, menos arreglos por cantidad de spots y descuentos de agencia de medio, quedaría un total de 15 spots de 5 segundos, uno por día hace un valor total de $45.000

QUINTO: GRÁFICA EN REVISTA: REVISTA VIVA, PRECIO POR UN MÓDULO DÍA DOMINGO: $7000

TOTAL $71.500

El presupuesto previsto se planteó para el primer semestre a partir de la apertura de la empresa.

6. En función a la razón social de la empresa definida en el punto 1, detalle cualitativa y cuantitativamente la carga impositiva.

Razón social S.R.L.: Impuestos a abonar. - Impuesto a las Ganancias: Se aplica el 35% de acuerdo a la Ley de Impuesto a las Ganancias, y se establece la cantidad a pagar.

- n resos rutos a tasa eneral es del m imo Grava el e ercicio de la

actividad econ mica con ro sitos de lucro en una determinada urisdicci n se calcula

nicamente sobre las ventas

7. Plan de Recursos Humanos: 1. Estime y justifique la necesidad de personal (directivo, administrativo

y operativo) según corresponda.

Se requiere un directivo que defina sobre las cuestiones más importantes de la gestión del emprendimiento. Para ello pueden ser 2 socios o más (ya que por el momento somos 4 personas en el directivo). Para temas administrativos, es posible llevarlo a cabo con un mínimo de 3 personas. Para la parte operativa se requieren personas en diseños post-producción, comunicación y publicidad, producción y venta. Para los diseños, publicidad y comunicación se puede contar con mínimo 1 persona, para la producción depende de la cantidad estimada a desarrollar, pero inicialmente se requieren mínimo 3 personas que manejen las máquinas de producción, y para la venta son necesarias mínimo 2 personas: una que se encargue de los envíos, la carga del stock a los camiones/camionetas, y otra más ligada al sector comercial de ventas y que opere en la calle visitando clientes, haciendo llamados, etc.

2. Confeccione, en función al punto anterior, una escala salarial mensual expresada en pesos (sueldo mensual bruto). Desglose los aportes del trabajador.

Se bonificará a los empleados el sueldo mínimo mensual bruto por un trabajo full-time de 8 horas (por ser un emprendimiento y no tener muchas ganancias aún), de acuerdo a la escala salarial de empleados de comercio, un monto de $16.500 bruto aproximadamente para los empleados administrativos y operativos (diseño y comunicación, ventas y gestión). Los aportes del trabajador, según el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Nacional de la Presidencia de la Nación, son: Jubilación (11%), PAMI Ley 19032 (3%), Obra Social (3%).

3. Investigue y cuantifique las contribuciones del empleador. Las contribuciones del empleador, según el Ministerio de Trabajo, Empleo y Seguridad Nacional de la Presidencia de la Nación, son: Jubilación (16%), PAMI (2%), Obra Social (5%), Asignaciones familiares (7,5%), Fondo Nacional de Empleo (1,5%), Seguro de vida obligatorio (0,03%) y ART (aseguradora de riesgo del trabajo) lo que ésta cotice.

8. Para cada uno de los productos o servicios detalle: 1. Costo unitario, discriminando sus componentes.

· Tela estampada: 80$ por metro

Consumo por bolsa: 1/2m : 40$

· Hilo: cono de polyester por 5000 : 25$ por unidad

Consumo por bolsa: 1m: 0,005$

· Corte y confección de taller por unidad: 10$

· Etiqueta de tela personalizada: 100 unidades por 170$

Costo por unidad: 1,7$

Costo unitario por bolsa: 51,7$

Packaging: · Bolsa papel madera personalizada 22x30x10

100 unidades por 550$

Costo unitario: 5,5$

· Etiqueta colgante: 100 unidades de papel misionero 200gr + hilo por 150$

Costo unitario: 1,5$

Costo unitario por bolsa + packaging: 58,7$

2. Nivel de producción normal, en unidades o prestaciones.

BOLSAS/ MATERIA PRIMA. X 1.000 UNIDADES

TELA ESTAMPADA 500 METROS X $80: $40.000

HILO CONO DE POLYESTER HILO 5 METROS: $125.00

CORTE Y CONFECCIÓN $10 * 1.000: $10.000

ETIQUETA DE TELA $1.7 * 1.000: $1.700

PACKAGING: BOLSA DE PAPEL $5.5* 1.000: $5.500

ETIQUETA COLGANTE $1.5* 1.000: $1.500

TOTAL $58.825

3. Precio de venta unitario.

4. Margen de ganancia esperado. Describa el método de fijación de precios que utilizará.

Para fijar el precio de venta se decidió usar el método basada en el costo o sobreprecio. El rendimiento esperado será del 50%. PRECIO= COSTO / (1-%) PRECIO= 58.7/(1-0.50) 58.7/0.5= $117.40

5. Punto de equilibrio (en unidades o prestaciones y en pesos) gráfica y analíticamente.

9. Estime el total de los gastos de apertura y puesta en marcha del proyecto o idea de negocio. Desglose sus componentes en un cuadro. Debido a que no tenemos un local físico propio en el cual ofrecemos nuestros productos y que alquilamos dos espacios en showrooms para exponer las bolsas, el precio de apertura es menor. No necesitamos los permisos o habilitaciones de apertura, el matafuegos, el codigo de habilitacion, y demas que no solamente son un gasto extra, pero tardan semanas en los trámites.

Comunicación de la apertura: 7.000 pesos (sin contar los banners todavía, solamente incluye Facebook, Instagram y gráfica en revista)

Canales de venta: 2.129 pesos (incluye alquiler mensual de ambos showrooms y el Mercado Shop online)

Gastos administrativos mensuales: 61.100

Producción y materia prima: 58.825 Sueldos: 60.000 (4 personas)

TOTAL: 189.054 pesos

10. Especifique la/s fuente/s de financiación del punto anterior. Es esencial la justificación de cada una.

Fuentes de financiación Los miembros socios de la SRL aportaran como capital inicial $80.000 pesos cada uno, la suma de estos montos da un total de $320.000 pesos, que forma parte del 50% del total. Este dinero es la inversión que realiza cada miembro. Para completar el 50% restante, optamos por un préstamo por un total de $500.000 pesos en 48 cuotas con un TNA del 30%. Préstamo del Banco Ciudad, con un valor de cuota promedio de $15.000

11. Elabore el Estado de Resultados hasta el período (anual) que estime recuperar la inversión y alcanzar rentabilidad.

En el primer año se espera vender 100.000 bolsas en total. Ventas (100.000 / $117.40)= $11.740.000

Cmv (100.000 * $51.70) Cmv= $5.170.000

En los gastos operativos entran los gastos administrativos y gastos de comercialización. Gastos administrativos:

Teléfono $500 Internet $600 Sueldos $15.000 * 4 personas: $60.000

Gastos Administrativos total: $61.100 * 12 meses = $733.200

Gastos comercializacion: Distribución: $7.000 * 12 = $84.000 Publicidad: $71.500

Gastos Comercialización= $155.500

Gastos Operativos: $733.200 + $155.500 Gastos operativos: $588.700

ESTADO DE RESULTADOS

Ventas $11.740.000

Costo de la mercadería vendida -$5.170.000

Utilidad Bruta $6.570.000

Gastos Operativos

Gastos Administrativos -$733.200

Gastos de Comercialización -$155.500

Otros gastos -$7.500

Utilidad Operativa $5.673.800

Crédito -$500.000

Utilidad antes de impuestos $5.173.800

INGRESOS BRUTOS 3% -$35.220

IMPUESTO A LAS GANANCIAS 35% -$1.810.830

UTILIDAD NETA $3.327.750

ACTIVIDADES.

Universidad de Palermo

Facultad de Diseño y Comunicación

Estrategias Empresariales – Prof.: Martín MunitichMladin

Trabajo Práctico Unidad 2: Análisis Estratégico; sector externo

1. Construya un concepto en forma grupal de entorno o medio ambiente organizacional.

2. Enuncie factores externos generales que considere significativos y que influyen sobre una organización. Explique el porqué de la elección.

3. “El entorno organizacional es una incertidumbre”. Explique el sentido de la afirmación.

4. ¿Qué razones considera para tomar los Cúmulos de Empresas como unidades de análisis del entorno organizacional?

5. ¿En qué consiste la técnica denominada Análisis de Escenarios? ¿Encuentra alguna conexión entre éste análisis y el Análisis PEST? Explique.

6. Indique porque analizando Los Grupos Estratégicos de Empresas podemos determinar la posición competitiva organizacional.

7. Análisis del caso Zara: En la industria de la confección textil, se destaca la progresiva eliminación de las barreras

de entrada, que restringen el tráfico mundial de bienes y capitales y una tendencia hacia la homogeneización en las preferencias del consumo y la rápida difusión de las tecnologías de transferencia de información.

De vender confección doméstica en el mercado local durante la década de los sesenta, la tienda Zara ha pasado a diseñar, producir y distribuir todo tipo de prendas de vestir y complementos para el consumo de masas en más de 30 países, compitiendo con líderes, como la estadounidense Gap o la sueca Hennes&Mauritz, y superando a otras que hasta no hace mucho se situaban entre las más relevantes. Zara se hace cargo y coordina directamente las actividades de diseño, fabricación, distribución y venta, con el objetivo de crear un mayor valor para el cliente, dando una respuesta rápida a sus necesidades, al utilizar un método de producción flexible. Es que nada en Zara es dejado en manos de terceros, desde el transporte de las prendas hasta la correcta administración de los inventarios.

Zara introduce ropa de diseño y con la misma calidad que tienen las marcas de prestigio, pero a precios populares, “populariza la moda”. Los ejecutivos de Zara están conscientes de que la clave de su negocio son los propios clientes. Precisamente por eso, los responsables de las tiendas escuchan y hablan con ellos sobre las prendas que más les gusta.

Sólo utilizando la información disponible, evalúe la posición competitiva de Zara en el mercado a nivel global (mundial). ¿Le parece atractivo el mercado global para Zara? ¿Por qué?

1. Construya un concepto en forma grupal de entorno o medio ambiente organizacional.

Medio ambiente organizacional: Conjunto de influencias que reciben la organización de fuentes externas a la misma. Fuerzas que rodean a una organización y que tienen la capacidad de afectar a la forma en la que ésta opera, se lo conoce como ambiente. Los

ambientes que pueden afectar a la empresa pueden ser la competencia, los cambios tecnológicos o un aumento de los costos. Existen un ambiente general, y un ambiente específico:

El ambiente general son las fuerzas que conforman el ambiente específico y que afectan la capacidad de todas las organizaciones. Pueden ser: económicas, tecnológicas, político- medio ambiente, demográficas, culturales y sociales.

El ambiente específico son las fuerzas de las partes interesadas, externas a la organización que pueden afectar a la capacidad de la organización en asegurar recursos.

2. Enuncie factores externos generales que considere significativos y que influyen sobre una organización. explique el porqué de la elección.

Dentro de los factores externos generales que consideramos significativos y que influyen sobre una organización, debemos tener en cuenta a los proveedores, los clientes, los competidores, el gobierno y los grupos de intereses. Con los proveedores se debe establecer un trato dinámico, generando una relación de mutua ganancia. Los proveedores son un socio estratégico importante para la organización, porque proporcionan los insumos que permitirán a nuestra organización producir los bienes que pretendemos comercializar. Una falta o retraso por parte de nuestros proveedores afectaría de forma significativa el proceso de producción. Los clientes son el corazón del negocio, sin clientes la organización no puede sobrevivir. Es necesario que la empresa conozca muy bien las necesidades del consumidor, para ofrecer productos o servicios que sean aceptados por el mercado. Los competidores son una fuerza importante que nos mueve a ofrecer mejores productos con el mayor valor para nuestros clientes. Se trata de ganar la preferencia de los consumidores superando la oferta de otras empresas del mercado.

El gobierno y las leyes que se establecen influyen en las operaciones del negocio. Son las leyes de un país las que regulan lo que puede hacer o no un negocio en un determinado territorio.

Los grupos de poder deben ser reconocidos para interactuar con ellos como aliados que nos podrían ayudar a crecer. También hay grupos de poder que se nos pueden presentar como un obstáculo para nuestro desarrollo.

En el aspecto del ambiente general, se debe considerar el ámbito económico, el capital, el trabajo, los niveles de precios, los cambios de la tecnología, los cambios sociales, la inflación, los cambios políticos.

Una empresa debe mantener un constante seguimiento de la evolución de todos estos factores para asegurar el funcionamiento de la empresa. Un administrador debe analizar los detalles del entorno que le rodea para aprovechar las oportunidades y superar los retos que plantea el mundo. En un mundo globalizado la economía de los grandes países influye sobre el desarrollo económico de todos los demás. Es necesario conocer la evolución económica para prever los cambios que nos podrían beneficiar o perjudicar. También controlar el capital, los activos y

pasivos, para conocer los límites o potencial que poseen nuestras operaciones en una determinada región. Es importante conocer la capacidad y costo de nuestra fuerza laboral para calcular la forma de trabajo que se debe establecer para alcanzar los objetivos de la organización. Necesariamente se debe considerar los cambios tecnológicos, porque la tecnología brinda grandes ventajas competitivas a las organizaciones que saben incorporar primero nuevos dispositivos y métodos que permitan optimizar los procesos de producción.

3. “El entorno organizacional es una incertidumbre”. explique el sentido de la afirmación.

Frente mercados turbulentos, la comunicación reduce la incertidumbre y genera dinámicas de gestión. La comunicación es el factor productivo por excelencia. Cuando quienes integran la compañía tienen claras las metas y los objetivos de la estrategia de negocio y le aportan a la gestión de la organización, el resultado es una fuerza conjunta y coordinada enfocada en alcanzar los logros corporativos. Pero cuando no es así y la información es escasa, aumentan los niveles de incertidumbre, las personas se sienten inseguras, posteriormente amenazadas y a partir de allí asumen actitudes defensivas que lejos de aportar, restan capacidad de gestión.

La incertidumbre es aquella falta de consistencia, precisión o exactitud de la información que no nos permite predecir la realidad que nos rodea, causando por tanto inseguridad y duda. Además puede presentarse cuando no se obtiene retroalimentación que solucione las necesidades de información.

La incertidumbre significa para los miembros de una organización el hecho de no poder predecir correctamente todas las alternativas que puede tener un evento dado. la información, entonces, reduce la incertidumbre. Es decir, en la medida que se tenga una mayor información sobre un acontecimiento que sea coherente entre sí, menos incertidumbre existirá. Por ello los miembros de la organización buscan respuestas a sus interrogantes en cualquier situación que puedan interpretar como un signo o un mensaje que sea coherente con una información previa y que indique cambios probables o tendencias del entorno laboral.

La carencia de información imposibilita la gestión interna. Si los trabajadores no tienen claro el camino a seguir que ha planteado la organización o desconfían de él, optarán por una dinámica de trabajo lenta y prevenida.

La comunicación, sin embargo, no puede limitarse al solo hecho de informar a los trabajadores, también debe permitir un proceso de retroalimentación para solucionar sus expectativas, inquietudes y generar contexto.

La incertidumbre crea graves problemas de clima organizacional por cuanto genera un ambiente de preocupación y amenaza, que tarde o temprano serán expresadas por los trabajadores a manera de actitudes prevenidas, poco colaboradoras y marcadamente desconfiadas.

La incertidumbre en la organización se presenta en tres direcciones:

De la gerencia hacia los trabajadores: ¿estarán haciendo lo que solicité que hicieran?

De los trabajadores hacia la gerencia y la organización: de un lado, la ansiedad centrada en la autoridad que se presenta cuando los subordinados no tienen una buena percepción del líder.

En segundo lugar, la ansiedad centrada en la organización que se presenta cuando los trabajadores la perciben como poco confiable o amenazante. ¿pondrán en peligro mi estabilidad laboral? ¿mi estabilidad económica?

En tercer lu ar la ansiedad centrada en el “yo” y que se re iere específicamente a debilidades de personalidad e identidad en el individuo que hace parte de la organización.

De la organización hacia el mercado: ¿seguiremos existiendo? ¿el público querrá nuestros productos? ¿algún competidor nos atacará?¿qué puede requerir el nuevo mercado?

En la medida que un apropiado programa de comunicaciones pueda solucionar estas carencias de información, la dinámica de gestión se verá recompensada y la organización verá cómo su trabajo elimina barreras.

Esta cierta “inse uridad” que enera la incertidumbre uede verse resentada en la organización básicamente por tres aspectos:

1. Falta de cultura comunicativa en las directivas de la organización “comunicaci n ¿ ara qué?”

2. Ausencia de canales para ofrecer dicha información. 3. Subutilización de canales para hacer fluir la información.

La organización frente a la incertidumbre debe estar preparada para generar información bien sea a través de sus canales formales o de la interacción de la gerencia con los trabajadores.

Sin embargo, aunque la incertidumbre es un enemigo de la estabilidad de la organización, nunca se elimina por completo, bien porque la organización está involucrada en un universo dinámico o bien porque el ser humano tiene inmersa en su naturaleza la capacidad de hacerse preguntas constantemente. la paradoja entonces radica en que si bien la información puede reducir la incertidumbre, también las organizaciones deben aprender a vivir con ella, como parte de la dinámica competitiva de hoy.

4. ¿Qué razones considera para tomar los cúmulos de empresas como unidades de análisis del entorno organizacional?

Los cúmulos que se toman en cuenta para la empresa como unidades de análisis del entorno organizacional, son sumamente importantes en la competitiva.

El cúmulo es un grupo de empresas o instituciones conexas y próximas geográficamente. Estos nos permiten reflexionar sobre su papel en la competencia

y la ventaja competitiva. Si estos cúmulos funcionan de manera eficaz, la empresa se encontrará en una mejor posición competitiva.

Los cúmulos utilizados como unidad de análisis son porque en ocasiones tienen más que ver con la naturaleza de la competencia y las fuentes de ventaja competitiva que empresas o sectores.

Se debe tener en cuenta para tomar cúmulos de empresas lo siguiente, ya que incrementan la productividad de las empresas:

Acceso a recursos materiales y humanos especializados. Acceso a información y conocimientos especializados. La complementariedad entre las actividades de los participantes. Acceso a instituciones y bienes públicos. Incentivos y medición del rendimiento.

5. ¿En qué consiste la técnica denominada análisis de escenarios? ¿encuentra alguna conexión entre éste análisis y el análisis pest? explique.

Para desarrollar una estrategia se deben identificar y seleccionar posibles escenarios futuros. Un análisis de escenarios consiste en desarrollar panoramas plausibles para el futuro de una empresa a partir de distintos supuestos sobre las fuerzas que gobiernan el mercado y las distintas incertidumbres. Los directivos tienen que plantearse cada escenario y preguntarse, qué se hace si X escenario se llegase a presentar. Entonces tienen que decidir qué escenario es el más apropiado o aproximado y estar atentos a las señales que al transcurrir el tiempo lo que hacen es contradecir o afirmar dicho escenario.

Philip Kotler (2012) hace referencia al tema diciendo que, tomando en cuenta los factores del entorno más sobresalientes que pueden interactuar e influir sobre la organización. Un escenario es la descripción de una situación futura posible, que se basa en la interacción de los factores o situaciones que pueden presentarse y que son los de mayor impacto sobre la organización.

También, habla de que existen cuatro niveles de incertidumbre:

Primer nivel: se refiere a un futuro, suficientemente claro. Existe estabilidad en los factores que intervienen en el entorno.

Segundo nivel: futuros alternativos. Existen dos o más factores alternativos que pueden afectar el futuro de la organización.

Tercer nivel: Se cuenta con diversos factores o alternativas que pueden suceder en el futuro de manera indistinta.

Cuarto nivel: Ambiente de ambigüedad. la cantidad de factores que intervienen es muy variada y la probabilidad de ocurrencia de uno u otro es incierta.

E iste una cone i n con el an lisis de escenarios y la técnica est uesto que ésta ultima toma en cuenta lo e terno es decir la olítica economia sociedad y

tecnolo ía que moldean arte del entorno eneral al cual el an lisis de escenarios toma como uno de los factores a analizar.

6. Indique porque analizando los grupos estratégicos de empresas podemos determinar la posición competitiva organizacional.

Analizando los grupos estratégicos de empresas se puede determinar la posición competitiva ya que teniendo en cuenta, un factor importante como el entorno, se puede reconocer la competencia tanto directa como indirecta y cuales son aquellos factores que amenazan y cuales son las oportunidades de esta misma.

7. Análisis del caso Zara:

Sólo utilizando la información disponible, evalúe la posición competitiva de Zara en el mercado a nivel global (mundial). ¿Le parece atractivo el mercado global para Zara? ¿Por qué?

El mercado global para Zara resulta atractivo ya que, es una empresa que se enfoca en el dinamismo empresarial, el cual es capaz de optimizar todos sus recursos para mantenerse y posicionarse frente a posibles y futuras embestidas del mercado. Mediante la formulación de estrategias, Zara prevé adquirir una ventaja competitiva que le de superioridad, tener ropa con diseño a precio accesible (convirtiéndola en una línea LowCost), condición favorable a la empresa frente a sus competidores.

Referencias bibliogr ficas:

arri n Maroto strategia de la visión a la acción. Editorial: Alfaomega.

Kotler, P. y Keller, L. (2014). Dirección de marketing. Editorial: Alisson Wesley.

Mintzberg, H. y Quinn, J. (1993). l proceso estrat gico concepto, conte tos y casos Editorial rentice all Mé ico

ACTIVIDAD / Análisis de Carteras y

Matrices Estratégicas

A partir de las aportaciones de cada integrante del grupo acerca del análisis de carteras y matrices estratégicas (Capítulo 3 de Carrión Maroto), construyan un esquema gráfico (mapa conceptual) que integre ambos conceptos.

El trabajo lo envía un integrante del grupo, por e-mail, con carátula y en formato PDF o JPG.

Para la confección del trabajo, pueden utilizar cualquier programa, les dejo el link de uno que puede ayudarlos http://cmap.ihmc.us/

Fecha límite de entrega Miércoles 26 de Abril.

Trabajo Práctico Unidad 8

Implementación de la Estrategia: Diseño Organizativo, RRHH

1. Indique el concepto, la importancia y la utilidad de una estructura organizacional.

La estructura organizacional es una disposición intencional de roles, en la que cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación. Estructura organizacional según Mintzberg (1984): ¨Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.¨

2. Analice el porqué de la existencia de estructuras formales, informales y reales dentro de una organización. Indique sus componentes.

La estructura formal define los elementos que integran una organización, sus atributos y relaciones a establecer. Es la forma en que una organización se produce la división del trabajo y la especialización. Son relaciones que la dirección establece conscientemente entre los miembros de la organización.

La organización formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos para ordenar una organización. Pretende indicar lo que hace cada uno, qué relación tiene con cada uno de los miembros de la empresa y bajo las órdenes de quién está. Es donde sur e el rinci al roblema en las eque as em resas ya que esta “or ani aci n ormal”

si es que existe, es un mero formalismo que realmente no se sigue.

Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.

En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

Por otro lado, en las organizaciones aparecen relaciones basadas en la afinidad personal, no previstas por los directivos, que conforman la estructura informal. Está formada por las personas y relaciones que se dan entre ellas, convive con la organización formal, pero muchas veces no se presta atención a los efectos que tiene en la eficiencia de la organización formal. la organización formal puede tanto apoyar la organización informal como obstaculizarla.

Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

Se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal. La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.

Por último, la figura de la estructura real surge de la interacción entre la estructura formal y la informal. Es el conjunto de relaciones que se aplican conforme a la voluntad explícita o implícita de la dirección, para facilitar la división de tareas y su posterior coordinación, con vistas al logro eficiente de los objetivos predeterminados, y vinculando de manera relativamente estable los comportamientos de los individuos y grupos pertenecientes a la organización.

3. ¿Qué es un organigrama? Indique ventajas y desventajas del mismo.

Es la representación gráfica de la estructura formal de la empresa. Representa la distribución de poder dentro de la organización. Muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella. Los organigramas pueden ser: vertical, horizontal, circulares, escalares y mixto.

Ventajas Desventajas

Permite visualizar la jerarquía, la división del trabajo, los canales de comunicación establecidos.

Muestra los aspectos estáticos de la estructura formal

Son las más usadas, fácilmente comprendidas.

Representa de forma incompleta la estructura organizativa, ya que no informa sobre la estructura informal.

No muestra los aspectos dinámicos. Se produce el llamado "efecto de

triangulación", ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos inferiores.

4. Desglose y analice los componentes subrayados de la siguiente definición: “La

estructura formal es el resultado de dos procesos básicos: la diferenciación deactividades y la integración de actividades”.

La diferenciación de actividades surge ante la aplicación de la división del trabajo y la especialización. Permite dividir las actividades de la empresa con el objetivo de mejorar la eficiencia en su ejecución.

La integración de actividades es el proceso que busca coordinar los esfuerzos realizados por las diferentes unidades de la organización (divisiones, departamentos, etc) para conseguir los objetivos estratégicos globales. Tiene como meta mejorar la eficiencia de la ejecución de trabajo. Por otra parte la integración de actividades es el proceso que busca coordinar los esfuerzos realizados por las diferentes unidades de la organización.

5. Construya un concepto de diseño organizativo. Indique además, cómo se diseña el mismo.

El diseño organizativo es una disciplina que analiza como una organización está constituida. Este también incluye los parámetros de diseño, el tamaño de la organización, las formas de planificación y el control que toman. Se diseña a partir de los procesos simultáneos de diferenciación e integración de actividades. En el contexto actual, caracterizado por un alto nivel de complejidad y dinamicidad, los procesos de diseño organizativo constituyen una de las vías esenciales para lograr la subsistencia y el mejoramiento del desempeño de las organizaciones, a fin de incrementar su nivel de competitividad. Cuando el ritmo de cambio supera la velocidad con que las organizaciones enfrentan las nuevas circunstancias, los diseños organizacionales establecidos quedan obsoletos y pueden convertirse en una barrera que amenace la supervivencia de la organización. Evitar esto constituye una tarea esencial para el equipo de dirección, tanto en el reconocimiento de la necesidad del cambio como en ser su agente principal.

Para lograr organizaciones viables y exitosas es necesario el desarrollo de un proceso organizativo con calidad y velocidad que permita la realización de los cambios necesarios, independientemente de que ocasionen una pérdida de ritmo o continuidad norar la necesidad de e aminar la or ani aci n o “amoldarse” ante

cambios significativos u oportunidades, puede provocar una inercia y una pérdida de terreno que sería muy difícil de recuperar más tarde. Desarrollar un proceso organizativo significa analizar el término organización desde el punto de vista dinámico, lo que implica la creación de condiciones para el desarrollo armónico de las acciones que permitan alcanzar los objetivos marcados por la gerencia. Constituyen un proceso complejo que requiere de un enfoque en sistema, que abarque los más variados aspectos que exige la dirección en los tiempos actuales, muchos de los cuales aún están por resolver, destacándose, entre otros, la identificación de los miembros con su organización.

6. Estructuras organizativas: a. Indique porque se dividen en primarias y operativas. b. Analice qué tipos de estructuras se encuentran dentro de cada una de

la clasificación anterior.

a. Estructuras organizativas primarias: las estructuras primarias se encargan de diferenciar las actividades, bien por propósito o bien por proceso. Estructuras organizativas operativas: se encuadran dentro de las estructuras primarias, es decir, definen su funcionamiento interno-

b. Estructuras organizativas primarias:

La estructura simple: Se suele utilizar cuando nace una organización. Estas estructuras suelen centralizar el poder y la toma de decisiones en la figura del empresario (director) y suelen ser bastante informales y con poca o casi nula jerarquía.

La estructura funcional: Cuando las organizaciones crecen es necesario dividir el trabajo y especializar los trabajadores en diferentes áreas funcionales. Además, estas estructuras aumentan el control.

La estructura divisional: Se utiliza por grandes corporaciones a nivel mundial. Se fundamenta en la diferenciación de actividades por propósito, creando divisiones autónomas, descentralizadas e independientes.

La estructura de Holding: Un holding es una empresa de inversiones que tiene acciones en múltiples actividades empresariales independientes, sobre las que la dirección corporativa ejerce un control simple. Suele ser utilizada en empresas que siguen estrategias de diversificación no relacionada.

La estructura matricial: Se mezcla la diferenciación por propósito con la diferenciación por proceso. Esto implica que se producen dos líneas de autoridad, una de ellas será funcional, y la otra por área geográfica, producto o tipo de cliente. Proporciona gran flexibilidad y capacidad para procesar información.

Mecánicas o burocráticas: Se caracterizan por una alta diferenciación horizontal y vertical. Se definen los puestos de forma muy precisa y normalizada. La jerarquía es fundamental, ya que el comportamiento es controlado y las decisiones siempre las toman los supervisores. Busca la eficiencia absoluta y concibe la organización como los engranajes de una máquina, por lo que es especialmente adecuada para realizar trabajos repetitivos.

Orgánicas: Son organizaciones flexibles, con baja complejidad interna, con bajos niveles de normalización, estandarización y centralización en la toma de decisiones con ámbitos de control amplios y con altos niveles de coordinación vía adaptación mutua. Se valora el conocimiento y la experiencia, y no se supone que ambos son exclusivos de la alta dirección, es decir, se reparten por toda la estructura, independientemente de los niveles organizativos. Las tareas individuales suelen ser cambiantes y en constante redefinición. Esto permite generar conocimiento y aprendizaje, lo que facilita la innovación.

7. Realice un cuadro comparativo entre las denominadas organizaciones en red y organizaciones virtuales.

Organizaciones en red Organizaciones virtuales

Se basan en la diferenciación de actividades hacia la fuerza laboral externa. Por este motivo la empresa puede centrarse en sus capacidades o competencias fundamentales.

Su objetivo principal es la flexibilidad, están orientadas al mercado que se configuran como un conjunto de cadenas de valor relacionadas entre proveedores, clientes, competencia, otras organizaciones y la propia empresa.

Se pueden diferenciar 3 tipos: Son ligeras porque emplean a pocos trabajadores; difusas, por que no presentan límites claros; flexibles, porque se adaptan al entorno; rápidas porque son capaces de desarrollar nuevos productos y dispersas porque no tienen un ámbito geográfico claro y pueden utilizar intensivamente el teletrabajo.

La red interna: Unidades de empresa funcionando autónomamente y sin muchos recursos externos. La diferenciación de actividades todavía está dentro de la empresa

Existen diferentes tipos de organización virtual Organizaciones virtuales permanentes Equipos virtuales Proyectos virtuales Organizaciones virtuales temporales

La red estable: Existe una empresa central junto con un conjunto de empresas de proveedores y partners que la ayudan en el proceso de creación de valor. La diferenciación y la posterior integración salen de los límites organizativos pero están estables en el tiempo.

Porter afirma que si todo un sector se virtualiza, se homogenea y hace que ninguno de los competidores consiga ventajas competitivas de ningún tipo, bajando las barreras de entrada del sector y en consecuencia aumentando la competencia.

La red dinámica: La empresa central organiza una red de empresas especializadas a las que va subcontratando en función de sus necesidades y con las que no hay una relación estable.

8. Fundamente cuál es la relación entre estrategia y estructura. En lo que respecta a la relación estrategia-estructura podemos decir que la estructura sigue a la estrategia, esto expresa que dependiendo de la forma en que se vaya manifestando una organización o un negocio puntual se definirá la forma en que se dividirá y organizara el trabajo para que la implementación de la estrategia sea un éxito, tanto en eficacia como en eficiencia. Cuanta más facilidad para generar la estrategia en la cotidianeidad del trabajo, más fácil y eficaz será el resultado obtenido.

9. ¿A qué se denomina Actividades Estratégicas de Recursos Humanos? Desarrolle. Las actividades estratégicas de recursos humanos es la importancia que se le da a los trabajadores en las empresas debido a la capacidad de innovación, experiencia, creatividad, desenvolvimiento y formación que tienen cada uno de ellos. Hace que la empresa sea capaz de obtener ventajas competitivas basándose en el talento de las personas que trabajan en ella. Las personas son la base real para la creación de capacidades dinámicas dentro de las organizaciones.

10. Dentro del marco para la gestión de personas, analice: a. ¿Qué comprende por Gestión por competencias?

La gestión por competencias es un modelo usado para la realización de actividades con personas dentro de la empresa como formación y desarrollo, evaluación del desempeño, política retributiva, entre otras cosas. Con competencias se refiere a los conjuntos de conocimientos, aptitudes, habilidades y otros atributos que en combinación correcta predicen un rendimiento superior del trabajador. Las competencias individuales se encuentran en cinco dimensiones: Habilidades, conocimientos, concepto de sí mismo, rasgos y motivos. Los pasos son: definir la competencia clave, definir el perfil de competencias y analizar la competencias individuales.

b. La motivación y el talento, ¿Se administran? Comente. Cuando una empresa hace sentir a sus empleados parte de la organización significa que está creando un compromiso en ellos, y entiende que la organización no es más que eso, cada individuo que la conforma. El resultado, se nota y es claro, encontramos trabajadores con decisiones que incrementan la motivación personal en forma de compromiso.

Para que esto suceda, implica invertir tiempo y dedicación en la empresa. Un empleado comprometido valora primero las metas internas y las recompensas intrínsecas. El principal interés es entonces el propio desempeño de la tarea. Lo que actualmente ofrecen parte de las empresas que aplican esta forma de trabajo con sus empleados es, una combinación de retos, oportunidades de desarrollo, balance entre la vida laboral y familiar, ambiente laboral estimulante, cultura de confianza, oportunidad de generar riqueza para el empleado y su familia y empleabilidad cuando se marche. La motivación para que los empleados cumplan con las actividades para las que fueron reclutados y seleccionados, y enfocarse en el rendimiento óptimo personal.

La organización debe tener una actitud positiva, una actitud de confianza hacia los empleados donde los profesionales se sientan como parte de un clan y no como números o robots que dan resultados o indicadores. Cuando las organizaciones se orientan más a

las personas que a las tareas en el fondo lo que están haciendo es apostar por el largo plazo.

11. Indique qué relación existe entre estrategia y Recursos Humanos.

A pesar que los Recursos Humanos trabajen a un nivel funcional, la importancia y relación con las estrategias es que para poder ejecutarse eficientemente, hay que tener en cuenta una buena gestión de personas.