Planificación estratégica y mejora continua en una ...

Planificación estratégica y mejora continua en una cooperativa de microcrédito

Marcos Yaben Mat. 10842

Trabajo Final de la Carrera Ingeniería Industrial

Departamento de Ingeniería Industrial

Facultad de Ingeniería

Universidad Nacional de Mar del Plata

Mar del Plata, agosto de 2013

RINFI se desarrolla en forma conjunta entre el INTEMA y la Biblioteca de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Mar del Plata.

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II


Marcos Yaben Mat. 10842

Director:

Mg. Juan Pablo Grammatico, Facultad de Ingeniería, U.N.M.D.P. Evaluadores:

Ing. Jorge Petrillo, Facultad de Ingeniería, U.N.M.D.P.

Lic. Ricardo de Elorza, Facultad de Ingeniería, U.N.M.D.P.

Mg. Juan Pablo Grammatico, Facultad de Ingeniería, U.N.M.D.P.


III

AGRADECIMIENTOS

La realización del presente trabajo final de carrera, no hubiera sido posible de

elaborar sin el aporte y colaboración de los miembros de la Cooperativa Popular de Crédito

Nuevo Impulso, quienes siempre mostraron la mejor predisposición para evacuar las dudas

y preguntas a los fines de la producción del presente trabajo, además de poner a disposición

toda la información y el tiempo requerido para su desarrollo. Con todos ellos fue posible

entablar un ameno intercambio de opiniones y puntos de vista, los cuales me permitieron

avanzar en esta tarea, además de generar un aprendizaje muy valioso sobre lo que implica

gestionar y administrar una organización de estas características.

Muchas gracias a Esther García, María Guillermina Aumedes, Raquel

Magaldi, Carolina Chasampi, y especialmente a Alberto Silva, quien fue de enorme ayuda

para discutir y orientar el rumbo del presente trabajo final.


IV

ÍNDICE

AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................... III

ÍNDICE .................................................................................................................................... IV

ÍNDICE DE TABLAS ............................................................................................................. VI

ÍNDICE DE GRÁFICOS ........................................................................................................ VII

TABLA DE SIGLAS ............................................................................................................ VIII

RESUMEN ............................................................................................................................... IX

INTRODUCCION ..................................................................................................................... 1

MARCO TEÓRICO ................................................................................................................... 3

Cooperativismo ...................................................................................................................... 3

Primeras experiencias cooperativas en el país ....................................................................... 4

Desarrollo del Cooperativismo de crédito en la Argentina .................................................... 7

Crecimiento vegetativo (1913 - 1957) ......................................................................... 10

Desarrollo (1958 - 1966) .............................................................................................. 10

Ataque, restricciones y recuperación parcial (1966 - 1976) ......................................... 11

Intento de destrucción total y transformación en Bancos cooperativos (1976-1979).

Nacimiento del Banco Credicoop ................................................................................ 12

El Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos ............................................................... 13

Historia del Microcrédito ..................................................................................................... 16

Emprendedorismo ................................................................................................................ 18

Nuevo Impulso ..................................................................................................................... 21

Créditos Solidarios ............................................................................................................... 24

Cajade ............................................................................................................................... 25

Fuerza Solidaria (FS) ....................................................................................................... 25

DESARROLLO ....................................................................................................................... 27

Diagnóstico Organizacional de la cooperativa ..................................................................... 38

Justificación de la cuantificación y asignación del puntaje al protocolo propuesto ......... 43

Validación del protocolo .................................................................................................. 44

Características de utilización del protocolo ..................................................................... 45

Resultado del estudio de Créditos ........................................................................................ 46

Fondos Propios ................................................................................................................. 46

Programa Carlos Cajade ................................................................................................... 48

Confiabilidad del Protocolo ............................................................................................. 49

Revisión Protocolo Cajade ............................................................................................... 53

Estructura Operativa ............................................................................................................. 54

Metodología de la operatoria crediticia ............................................................................ 56


V

Análisis de la estructura operativa ................................................................................... 60

Plan Estratégico .................................................................................................................... 62

Misión y Visión ................................................................................................................ 63

Análisis FODA ................................................................................................................. 63

Selección de estrategias .................................................................................................... 65

Implementación de las Estrategias ................................................................................... 66

Evaluación de las estrategias ............................................................................................ 70

CONCLUSIONES ................................................................................................................... 73

BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 75

ANEXO .................................................................................................................................... 76

Planilla 1 ............................................................................................................................... 76

Planilla 2 ............................................................................................................................... 78

Planilla 3: .............................................................................................................................. 79

Planilla 4: .............................................................................................................................. 86

Planilla 5: .............................................................................................................................. 88

Planilla 6: .............................................................................................................................. 89

Planilla 8 - Protocolo Fondos Propios ................................................................................ 103

Planilla 9 - Protocolo Programa Carlos Cajade .................................................................. 104

Tabla de Distribución Normal ............................................................................................ 106


VI

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Gastos de acuerdo a los montos prestados ............................................................24

Tabla 2: Topes de los montos de acuerdo al destino ............................................................32

Tabla 3: Matriz Sociabilidad-Solidaridad ...............................................................................33

Tabla 4: Puntajes por Ítem para Fondos Propios y FS..........................................................41

Tabla 5: Puntajes para Fondos Propios y FS .......................................................................42

Tabla 6: Puntajes por Ítem para programa Carlos Cajade ....................................................42

Tabla 7: Puntajes para programa Carlos Cajade ..................................................................43

Tabla 8: Cantidad, Porcentaje sobre la cantidad total y montos para cada motivo de crédito

.............................................................................................................................................47

Tabla 9: Resultados de la aplicación del protocolo por categoría para Fondos Propios y FS

.............................................................................................................................................48

Tabla 10: Resultados de la aplicación del protocolo por categoría para programa Carlos

Cajade ..................................................................................................................................49

Tabla 11: Media poblacional para cada clasificación (intervalo) de riesgo en Fondos ..........50

Propios .................................................................................................................................50

Tabla 12: Media poblacional para cada clasificación (intervalo) de riesgo en Cajade ...........51

Tabla 13: Principales valores estadísticos obtenidos para Fondos Propios ..........................53

Tabla 14: Principales valores estadísticos obtenidos para Cajade .......................................53

Tabla 15: Principales valores estadísticos obtenidos para revisión Cajade ..........................54

Tabla 16: Cargos, Responsabilidades y tareas asociados a la operatoria crediticia .............56

Tabla 17: Matriz FODA. ........................................................................................................64

Tabla 18: Indicadores de gestión para el control de estrategias ...........................................72


VII

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Distribución del total de fondos de la Cooperativa, de acuerdo al origen ..............27

Gráfico 2: Cantidad de créditos otorgados según motivo………………………………………46

Gráfico 3: Distribución porcentual del destino de los fondos propios ....................................47

Gráfico 4: Prueba bilateral de una distribución normal .........................................................52

Gráfico 5: Diagrama de Flujo para programa Carlos Cajade ................................................58

Gráfico 6: Diagrama de Flujo para Fondos Propios ..............................................................59

Gráfico 7: Modelo general de la planificación estratégica .....................................................62


VIII

TABLA DE SIGLAS

Sigla Significado

ABAPPRA Asociación de Bancos Públicos y Privados de la

República Argentina

ACI Alianza Cooperativa Internacional

BCRA Banco Central de la República Argentina

CIBP Confederación Internacional de Bancos Populares

Coop. Cooperativa

COOPERAR Confederación Cooperativa de la República Argentina

FCEyS Facultad de Ciencias Económicas y Sociales

FODA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

FS Fuerza Solidaria

Idelcoop Instituto de la Cooperación - Fundación Educacional

IMFC Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos

INAES Instituto Nacional de Asociativismo y Economía Social

Ltda. Sociedad de Responsabilidad Limitada

ONG Organización No Gubernamental

PSC Prácticas Socio Comunitarias

SEPYME Secretaría de la Pyme y Desarrollo Regional


IX

RESUMEN

Las cooperativas son organizaciones de la economía social cuyos valores principales

son la solidaridad y la cooperación entre sus miembros. En particular las cooperativas de

crédito han tenido históricamente un rol fundamental entre los sectores sociales más

desprotegidos, y nuestro país no ha sido la excepción. Nuevo Impulso funciona como una

institución de primer orden dentro del Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos, y es una

cooperativa de crédito que otorga pequeños montos de dinero principalmente a personas

excluidas bancariamente. Además orienta sus esfuerzos a conceder préstamos a pequeños

emprendedores que quieran comenzar un nuevo negocio o desarrollar el que ya poseen. Su

estructura se financia con el aporte de sus asociados, el interés obtenido del capital

prestado y el dinero que se obtiene de fuentes de programas externos, entre los que se

destacan Fuerza Solidaria y Carlos Cajade. La posibilidad de proponer mejoras a la

cooperativa fue primeramente realizada en un análisis organizacional desde donde parte el

presente trabajo. A partir de este análisis, el objetivo planteado fue de profundizar el

diagnóstico organizacional de modo de contar con más información y conocer en mejor

medida a qué segmento de la Sociedad atiende Nuevo Impulso con los créditos que otorga.

Esto generó la posibilidad de proponer la implementación de una cartera de créditos para los

fondos propios. También se propusieron mejoras para el funcionamiento de la estructura

operativa de manera de reducir los tiempos y agilizar los trámites mediante el uso de un

protocolo de riesgo. Posteriormente se plantearon propuestas para dar forma a un plan

estratégico a cinco años. Por último, el estudio evidencio la necesidad de mejorar el

seguimiento de mora y fundamentalmente buscar nuevas formas de aumentar el

financiamiento propio para no depender de fuentes externas.


1

INTRODUCCION

El presente Trabajo Final se llevó a cabo en la Cooperativa Nuevo Impulso, la cual

desarrolla sus actividades dentro del Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos (IMFC).

La cooperativa otorga microcréditos para proyectos de distinta índole, actualmente

con un tope máximo de hasta $10.000. El microcrédito se presenta como una herramienta

de transformación social que tiene por misión atender a un segmento de la población

excluida social y bancariamente. El crédito tiene carácter solidario y honrar el pago, en

tiempo y forma, permite la continuidad del sistema y la posibilidad de que otro asociado se

vea beneficiado. La visión de la Cooperativa es alcanzar una mayor profundidad en el

acompañamiento y desarrollo de emprendimientos productivos personales, familiares o

asociativos; ayudar a un mayor número de personas (aumentando la cantidad de

asociados); y mejorar los procesos operativos, administrativos y de participación.1

El presente proyecto surgió como una posibilidad concreta de dar seguimiento al

análisis organizacional desarrollado por un grupo de estudiantes de la cátedra de Liderazgo

y Responsabilidad Social, durante el primer cuatrimestre de 2011. A partir de este momento,

se elaboró un plan de mejoras y acción a futuro, los que dieron forma a un plan estratégico

de la Cooperativa Nuevo Impulso.

Resulta importante resaltar que al haber sido el presente trabajo final efectuado en

una organización, denominada “de la economía social”, como es el caso de la cooperativa

Nuevo Impulso, el objetivo principal radicó en aportar y ayudar con un proyecto que pueda

tener un impacto social medible y contrastable, apuntando a beneficiar a los sectores

populares excluidos.

Al colocar a Nuevo Impulso en una mirada a mediano y largo plazo fue necesario

pensar en un Plan Estratégico a 5 años, para saber en dónde se desea que la cooperativa

se encuentre en ese horizonte temporal, y qué objetivos podría alcanzar en dicho período,

partiendo de la situación en la que se encontraba al momento de realizar el presente trabajo

final. En este sentido, se previeron cuatro hipótesis de objetivos a alcanzar para el período

2013-2018:

1. Fortalecer la estructura de fondos disponibles de montos propios y aumentar los

provenientes de fuentes externas.

2. Diseñar una cartera de créditos e incrementar la cuota de créditos del

componente microemprendimientos y organizar un sistema de apoyo al

1 Cátedra Liderazgo y Responsabilidad Social (2011). Análisis de Situación, Cooperativa Nuevo Impulso,

FI/UNMDP


2

emprendedor, comprometiendo la colaboración de los asociados que

desarrollaron emprendimientos exitosos.

3. Organizar una bolsa de trabajo entre los asociados.

4. Optimizar la estructura organizativa, ampliando dependencias administrativas,

operativas y profesionales que permitan una mayor inserción de la cooperativa en

la región, como consecuencia de alcanzar los puntos anteriores, y de captar una

mayor cantidad de asociados.

Estas hipótesis planteadas fueron desarrolladas, evaluadas y consideradas en las

conclusiones del presente trabajo.


3

MARCO TEÓRICO

Cooperativismo

El cooperativismo es una forma de organización que se funda en los valores de la

solidaridad y la responsabilidad de los miembros. Representó desde sus orígenes una

práctica asociativa fundamental en la historia de nuestro país y, un resguardo para cientos

de ciudadanos que promovieron la conformación de organizaciones e instituciones fundadas

en la colaboración y la igualdad entre pares.

Se funda sobre los valores y prácticas que deben ser promovidos en pos de una

sociedad más solidaria y equitativa.

Las cooperativas deben ser constituidas sobre la base de prácticas de participación

democrática, partiendo de una concepción que considera la plena igualdad de sus miembros

para intervenir en las decisiones. De esta forma, el cooperativismo es la forma más palmaria

de desarrollar prácticas democráticas en la economía y la producción. Todos los excedentes

que genera una organización cooperativa deben ser reinvertidos o bien distribuidos entre

sus miembros, los que se conforman como fondos solidarios y de ayuda mutua cuya gestión

debe ser absolutamente transparente y pública. No existe entonces el lucro o la renta, los

excedentes deben asegurar la dignidad y la subsistencia de sus miembros, así como la

sostenibilidad de la institución.

En la Declaración de Identidad Cooperativa, adoptada en la reunión mundial

de la Alianza Cooperativa Internacional en 1995, la cooperativa es definida como una

asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus

necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por medio de una

empresa de propiedad conjunta y democráticamente controlada.2 De este concepto se

desprende que la cooperativa es una asociación-empresa que nace a partir de la unión

autónomamente gestionada de un grupo de personas que comparten una necesidad y

desarrolla una actividad económica, que no tiene como objetivo la maximización del

rendimiento del capital invertido, como ocurre en una empresa capitalista, sino la

satisfacción de una necesidad común y la rentabilidad necesaria. Esta necesidad compartida

fomenta un sentimiento de reciprocidad entre los asociados, cuyo carácter personal (no

anónima) ayuda a reafirmar la identidad del individuo, limita las conductas de tipo

oportunista y fomenta la difusión de la confianza. El crédito tiene carácter solidario y honrar

su pago en tiempo y forma permite la continuidad del sistema y la posibilidad de que otro

asociado se vea beneficiado.

2 II Asamblea General de ACI (1995). Disponible en: http://www.aciamericas.coop/-Principios-y-valores-

http://www.aciamericas.coop/-Principios-y-valores-


4

Es fundamental, por ende, promover y desarrollar los principios y valores

cooperativos como prácticas universales. Los principios humanistas de la solidaridad, la

igualdad y la libertad se conjugan de manera óptima en el cooperativismo. Debe ser un

objetivo alentar estas formas de organización que protegen, ante todo, la dignidad del ser

humano

Primeras experiencias cooperativas en el país

Las primeras experiencias cooperativas en la Argentina se ubican en las últimas

décadas del siglo XIX.

El país había superado los difíciles años de la organización nacional y el Estado se

construía sobre la base de la consolidación de una nueva alianza social integrada por

grupos de terratenientes de todas las provincias, con predominio de los latifundistas de la

región pampeana, interesados en reorientar la producción agropecuaria para insertar la

economía argentina en el mercado mundial como proveedora de alimentos y materia prima

a las potencias industriales europeas.

El modelo económico social agro-exportador, sobre el que se construyó la

hegemonía de la gran burguesía agropecuaria asociada a los intereses británicos, implicó

profundos cambios en la estructura económica y social argentina. En el interior del país,

salvo algunas provincias que tenían industrias alimenticias o producciones regionales (vid,

azúcar, etc.), se mantenían las atrasadas estructuras económicas y sociales, aunque más

vinculadas a Buenos Aires.

El Gaucho “Martín Fierro” de José Hernández3 nos contó el destino de la población

pampeana gaucha: la implantación del alambrado y la transformación de las estancias, lo

que provocó que se derivara del refinamiento del ganado, así como del remplazo de los

saladeros, en la instalación de los frigoríficos. Esto implicó la instauración de la

industrialización en nuestro país, e hizo necesario que esta población de Buenos Aires se

incorporara a la producción como peones.

Acompañando lo anterior, se lleva a cabo la mal llamada ‘’Conquista del Desierto”4.

Y decimos mal llamada ya que esta campaña encabezada principalmente durante el

gobierno de Nicolás Avellaneda entre los años 1878 y 1885, generó el exterminio de miles

de indígenas, por parte de las tropas comandas por el Ministro de Guerra Adolfo Alsina, y

tras su muerte por el General Julio Argentino Roca, lo que ocasionó la muerte de gran parte

de la población de nativos y que muchos de los sobrevivientes de las distintas batallas

resultaran prisioneros. Esta campaña militar del Ejército nacional sometió definitivamente a

3 Hernández, J. (1872). El Gaucho Martín Fierro.

4

Pigna, F. (2002). La Conquista del Desierto. Disponible en: www.elhistoriador.com.ar

http://www.elhistoriador.com.ar/


5

los Pueblos Originarios que todavía mantenían su independencia e incorporó el sur de la

provincia de Buenos Aires, La Pampa y la región patagónica a la producción agropecuaria.

Sumado a que los centenares de millones de hectáreas conseguidos fueron repartidos entre

algunos pocos terratenientes, los cuales en su mayoría poseían estrechos vínculos por lazos

económicos y familiares con los gobiernos del período.

Las transformaciones económicas avanzaron con la entrada masiva de cientos de

miles de inmigrantes procedentes de todo el mundo (aunque con amplio predominio de

italianos y españoles), que llegaban en busca de mejores condiciones laborales. En los

mejores casos poblaban las colonias que se formaban en tierras fiscales, pero la mayoría de

los que iban al campo se convertían en arrendatarios. Como el sistema de tenencia de la

tierra no favorecía la inserción en la actividad agropecuaria, muchos de estos inmigrantes

nunca llegaron al campo. Se quedaron en las ciudades portuarias ocupando puestos de

trabajo en las empresas o servicios que se desarrollaban al calor de la nueva economía, o

convirtiéndose en artesanos o pequeños comerciantes.

Las ciudades litoraleñas daban grandes pasos en su crecimiento demográfico y

Buenos Aires dejó de ser la “gran aldea” para comenzar a transformarse en la “París

sudamericana”. Con la llegada, asentamiento y posterior asimilación de los inmigrantes se

completó el tercer núcleo constitutivo de nuestra población actual.5 Ellos aportaron no sólo

técnicas y procedimientos de trabajo sino también, y esta es una idea clave para

comprender el surgimiento del cooperativismo en nuestro país, tradiciones y formas de

organización que introducían ideas de “solidaridad” y “cooperación” a través de elementos

de interacción grupal, regional, de oficios o actividades. Estas tradiciones fueron el sustento

de las formas mutuales de asociación, formas que (en el desarrollo del movimiento social)

fueron antecedentes de la creación de los gremios modernos y las cooperativas.

En este contexto, los inmigrantes fueron desarrollando, desde la década del 1870,

una serie de organizaciones comunitarias que servían para agruparlos, mantener viva su

cultura de origen, representarlos ante el Estado y otros sectores sociales y,

fundamentalmente, brindarles acceso a servicios sociales y educativos a través de

organizaciones mutuales y solidarias. El Estado oligárquico no podía penetrar esas

organizaciones, que expresaban valores y actitudes muy diferentes del autoritarismo y

paternalismo que predominaba entre la población radicada, especialmente en las áreas

rurales, pero el rol más importante de estas asociaciones de inmigrantes fue el de

proporcionar liderazgo a las asociaciones privadas, movimientos de protesta, sindicatos,

entidades mutuales y partidos políticos de la clase obrera.6

5 Romero, L. (1971). Breve Historia de la Argentina. Buenos Aires, Eudeba.

6 Plotinsky, D. (2002). El Cooperativismo de Crédito en la Argentina.


6

Al analizar estas primeras prácticas cooperativas en el país, es necesario tener en

cuenta que corresponden a dos tipos de experiencias diferentes:

1. Un grupo de entidades fueron promovidas por integrantes de las capas

medias y la pequeña y mediana burguesía nacional, para poder desarrollar su

actividad comercial o industrial, enfrentando a las grandes empresas

monopólicas, la banca extranjera y las dificultades económicas.

2. Otro grupo de ellas fue creada por sectores obreros con el fin de liberarse de

la explotación capitalista o, por lo menos, atenuar sus efectos.

Las primeras cooperativas de crédito que surgieron en Argentina se conocieron a

comienzos del siglo XX. Fueron obra de inmigrantes europeos que trajeron a nuestras

tierras la cultura de las asociaciones mutuales y cooperativas que propiciaban el crédito

solidario durante la segunda mitad del siglo XIX. Esto ocasionó que se gestaran con gran

contemporaneidad en nuestro país, producto del desarrollo del crédito cooperativo en

Europa, donde los principales antecedentes se encuentran en Alemania e Italia.

Se desarrollaron dentro del marco previsto por el Código de Comercio reformado en

1889 (artículos 392, 393 y 394) y con posterioridad por la Ley 11.388, primera Ley de

Cooperativas, sancionada en el año 1926.

El primer tipo de experiencia en la Argentina se caracterizó en su gran mayoría por

entidades de carácter cerrado que operaban a escala reducida a través del otorgamiento de

pequeños créditos a comerciantes y artesanos, con recursos provenientes de sus propios

fondos de depósitos de ahorro realizados por los mismos asociados. Algunas de ellas, a

favor de la liberalidad de la legislación vigente, se constituyeron como bancos, pero el

deterioro institucional sufrido por éstos, los llevó a su liquidación en la mayor parte de los

casos.7

Desde sus orígenes estas cooperativas de ahorro y crédito en Argentina estuvieron

ligadas al sector de micro, pequeñas y medianas empresas. Los consejos de administración

de las mismas eran integrados por pequeños empresarios que iniciaban un emprendimiento

cooperativo para resolver sus necesidades de ahorro y financiamiento, dadas la exclusión

que sufrían por los intermediarios bancarios tradicionales.

El primer caso fue el Banco Popular Argentino, cooperativa de crédito que inició sus

actividades en 1887 en Buenos Aires por iniciativa del Sr. Sixto Quesada, tomando como

modelo la Banca Popular Italiana. Se propuso fomentar la cooperación y el ahorro

7 Montes V. et al. (2007). Cooperativas e integración regional. La trayectoria de las cooperativas agropecuarias y

de ahorro y crédito en el MERCOSUR, Instituto de Estudios Cooperativos, Universidad Nacional de La Plata


7

populares, mediante la recepción de depósitos y la realización de distintas operaciones de

crédito. En sus estatutos se consagraron algunos principios cooperativos como un solo voto

por persona, la fijación de un máximo de acciones por asociado, reconoció a sus asociados

una absoluta prioridad en los préstamos, descuentos y otras operaciones. Posteriormente en

1904 en la provincia de Entre Ríos se creó un Fondo Comunal para labradores judíos con

estructura cooperativa. A partir de estos primeros pasos comenzaron a aparecer en distintas

partes del país organizaciones solidarias de crédito, las que principalmente se concentraban

en la pampa húmeda. Tenían una base societaria diversificada que incluía trabajadores,

profesionales, operarios, pequeños industriales, vendedores ambulantes, comerciantes

minoristas, cuentapropistas entre otros. Esta heterogeneidad de la base asociativa va a ser

una característica distintiva del sistema, garantizando su crecimiento, y siendo la clase

obrera su principal motor de desarrollo.8 En 1905 nació una cooperativa emblemática para la

Argentina, el Hogar Obrero, fundada por el socialista Juan B. Justo con dos objetivos muy

precisos: el auxilio financiero y la construcción de viviendas.

Simultáneamente al desarrollo de las cajas rurales en nuestro país, le siguió el

esquema de las cooperativas de crédito alemanas, creándose hacia 1909 la Liga Social

Argentina. En las regiones agrícolas alcanzaron gran éxito porque dieron respuestas a las

necesidades de financiamiento accesible y barato, especialmente en las épocas de cosecha.

También en esos primeros años del siglo XX surgieron el Banco Cooperativo Agrario y el

Banco Sindical con finalidades similares.

De esa época se rescatan dos hechos sobre las cajas de crédito:

a) La no limitación en cuanto al carácter profesional de los asociados, que

constituyó un factor de desarrollo acelerado.

b) Los aspectos integrativos de las cajas siempre fueron insuficientes, de escasa

profundidad, de baja participación de asociados.

Lo descripto en los últimos párrafos justifica que las primeras experiencias

cooperativas provenientes de sectores vinculados a pequeñas burguesías nacionales,

promovieran seguidamente la participación y aparición de nuevas organizaciones

cooperativas con presencia obrera, y en muchos casos mixta.

Desarrollo del Cooperativismo de crédito en la Argentina

El cooperativismo de crédito se desarrolló en nuestro país a partir de cinco tipos de

instituciones9:

1. Bancos Populares (1887 - 1912)

8 Congreso Argentino de la Cooperación (2012). El cooperativismo de crédito en Argentina: historia, evolución y

aporte al desarrollo local. 9 Archivo Histórico del Cooperativismo de Crédito (2008). Banco Credicoop Limitado. Disponible en:

http://www.archicoop.com.ar

http://www.archicoop.com.ar/


8

2. Cajas Rurales (1911 - 1930)

3. Cajas Regionales de Préstamos y Ahorro (1941-1950)

4. Secciones de Crédito

5. Cajas de Crédito (posteriormente los Bancos Cooperativos)

1) Bancos Populares

Entre 1887 y 1912 surgieron entidades bancarias de tipo cooperativo, como los

Bancos: Popular Argentino, Familiar, Económico Argentino, Policial Argentino, Previsor de

Ahorro, Caja Económica, Popular de La Plata, Escolar Argentino del Rosario y Comercial

Agrícola (Pergamino). Se basan para su constitución en la experiencia desarrollada en Italia

por Luis Luzzatti10.

Casi todas estas entidades se transformaron en Sociedades Anónimas por imperio

de la reforma bancaria de 1935 en nuestro país.

2) Cajas Rurales

Otra experiencia en el desarrollo de las formas de organización cooperativa de

crédito fue la propiciada por la denominada Liga Social Argentina a partir de 1909. Esta

entidad tenía por objeto la difusión de los ideales social- cristianos, estimulándola creación

de organizaciones cooperativas similares a las creadas por Federico Raiffeisen11, con fines

de ayuda mutua y solidaridad.

Entre 1911 y 1915 la Liga fundó Cajas Rurales de Crédito en las provincias de

Buenos Aires (Chacabuco, Conchitas, San José de Quilancita), Santa Fe (Arteaga, Colonia

Ana, El Trébol y Roldán) y Córdoba (Cabrera, Playosa y Sampacho), si bien nunca

alcanzaron a tener un gran desarrollo. A estas Cajas Rurales solo podían asociarse los

campesinos ricos de las zonas agrarias, no pudiendo participar sectores urbanos La crisis

económica que sufrió nuestro país a partir de 1930 terminó liquidando a la mayoría de estas

Cajas.

3) Cajas Regionales de Préstamos y Ahorro

En 1941 el Gobierno Nacional aprobó un Decreto que, haciendo referencia a la

Sección Crédito Agrario del Banco de la Nación Argentina (creada en 1933), sugería que

para el mejor cumplimiento de los fines perseguidos al dictarse la citada ley, es conveniente

10

Luzzatti, L. (1841-1927). Fue uno de los precursores del cooperativismo en Italia. Fundó los primeros Bancos

Populares en 1864. 11

Raiffeisen, F. (1818-1888) fue fundador, en 1852 en Alemania, de una caja de ahorro cooperativa bajo la

consigna “acción mutua, ayuda mutua”.


9

fomentar la organización de Cajas Regionales Cooperativas de Préstamos y Ahorro, que

hagan llegar al pequeño productor rural los beneficios del crédito agrario. Estas cajas

estaban obligadas a depositar todos sus fondos en el Banco de la Nación, con lo que no se

garantizaba uno de los objetivos fundamentales de una entidad regional y solidaria: que los

depósitos se reinviertan en la zona. Por otra parte, carecían de cualquier tipo de autonomía.

Las primeras Cajas Regionales abrieron sus puertas en 1941 en Gral. Rojo y Gral.

Conesa (Provincia de Buenos Aires), y si bien llegan a crearse gran cantidad de ellas, su

accionar nunca fue significativo.

4) Secciones de Crédito

Algunas cooperativas agropecuarias y de consumo crearon “secciones de crédito”.

Al ser una actividad complementaria de la fundamental, este rubro carecía en ellas

de gran envergadura y operaba, generalmente, en forma irregular.

o Entre las cooperativas agrarias, se destacó la actividad crediticia del “Fondo

Comunal Soc. Coop. Agrícola Ltda.” de Villa Domínguez (Provincia de Entre Ríos)

durante las primeras décadas de este siglo.

o El Hogar Obrero fue un ejemplo de las cooperativas de vivienda y consumo

que asumieron complementariamente la actividad crediticia.

5) Cajas de Crédito

Nacieron a principios de siglo como Cajas mutuales de la colectividad judía, donde

se nucleaban los inmigrantes de acuerdo a su actividad económica o su lugar de origen

“farein”. Sus integrantes accedieron a través de éstas instituciones a los medios de

producción necesarios para instalarse en el país, o se prestaron pequeñas sumas de dinero

para adquirirlos. Amero Rusconi señaló que las cajas de crédito: desempeñan un importante

papel en estas comunidades, y a medida que crecen sus medios a través del ahorro de sus

socios, mayor es la asistencia que prestan a sus asociados, que ya organizados en forma

cooperativa adquieren preponderancia en sus funciones asistenciales con cantidades cada

vez más importantes, vinculándose con pequeñas industrias y comercios barriales12. Estos

inmigrantes se instalaron en las colonias agrícolas entrerrianas y en las grandes ciudades

del país, fundamentalmente en la Capital Federal (donde se desempeñaban como

artesanos, obreros o pequeños comerciantes e industriales).

Las primeras experiencias de este tipo fueron la Cooperativa de Crédito La Capilla

(Ing. Sajaroff, Entre Ríos, 1913) y la Primera Caja Mercantil Coop. Ltda. en el barrio porteño

de Villa Crespo (1918).

12

Rusconi, A. (1980). Sobre la cooperación, Buenos Aires, IMFC.


10

A lo largo de los años, las cooperativas de crédito fueron pasando por diferentes

etapas:

Crecimiento vegetativo (1913 - 1957)

Las Cajas de Crédito tuvieron un lento crecimiento, destacándose por mezclar

características cooperativas y mutuales. Funcionaban básicamente con capital propio o

formas inorgánicas de ahorro y cubrían las necesidades de la actividad artesanal y

comercial en las ciudades y de los arrendatarios y colonos rurales. La mayoría de estas

Cajas, además, financiaban la actividad de bibliotecas, escuelas, clubes y otras instituciones

comunitarias.

Hacia mediados de la década del cuarenta las Cajas de Crédito comenzaron a

reflejar el desarrollo industrial que se producía en nuestro país, lo que originó un pequeño

crecimiento y diversificación de los sectores atendidos. En este marco, algunas cooperativas

comenzaron a desarrollar la operatoria de Cuentas a la Vista con Órdenes de Pago como

forma de girar sobre sus saldos. En 1950 catorce entidades crearon la Federación Argentina

de Cooperativas de Crédito para coordinar la representación gremial y el asesoramiento

jurídico y contable.

El Golpe de Estado de 1955 que depuso al gobierno encabezado por Juan

Domingo Perón modificó las reglas de juego económico. Las reformas al sistema financiero

impulsadas por la auto-proclamada Revolución Libertadora se caracterizaron por:

Derogar el régimen de "depósitos nacionalizados" instaurado por el gobierno

peronista en 1946.

Disminuir significativamente las prestaciones crediticias de los bancos

públicos.

Favorecer la penetración de la banca extranjera e impulsar la radicación de

capitales externos como motor del desarrollo económico argentino.

Intensificar las restricciones a la asistencia crediticia a las pequeñas y

medianas empresas de capital nacional.

En este contexto, un grupo de dirigentes cooperativos se propuso dinamizar la

función de las cajas de crédito transformándolas en pequeños "bancos populares" que

pudieran financiar la actividad de la pequeña y mediana empresa nacional.

Desarrollo (1958 - 1966)

El agente impulsor de esta transformación fue el Instituto Movilizador de Fondos

Cooperativos Soc. Coop. Ltda. , entidad de segundo grado creada a instancias del Congreso

Argentino de la Cooperación realizado en la ciudad de Rosario en noviembre de 1958. Entre

sus principales objetivos iniciales se manifestaba la voluntad de impulsar las ideas solidarias


11

y contribuir a la creación de nuevas cooperativas de crédito en cada barrio y localidad del

país.

El objetivo fundacional de promover la creación de nuevas cooperativas se cumplió

exitosamente. Entre 1958 y 1966 las cajas de crédito pasaron de 197 (124 de las cuales

estaban instaladas en Buenos Aires) a 974, distribuidas por todo el país.

Las nuevas cooperativas eran creadas por grupos de vecinos que concurrían a la

convocatoria del Instituto Movilizador, o que actuaban motivados por el éxito de instituciones

creadas en barrios o localidades vecinas. Son organizaciones que nacieron en forma

democrática, eligieron sus autoridades y promovieron la idea de la participación activa en la

gestión de la entidad social que ellos mismos estaban creando.

La rápida expansión del cooperativismo de crédito comenzó a preocupar al capital

financiero y a sus representantes, sobre todo por su papel de testimonio demostrativo de las

perspectivas del crédito solidario. Esta preocupación se expresó a través de campañas de

prensa e intentos normativos restrictivos que no llegaron a prosperar precisamente por la

capacidad de movilización del movimiento solidario.

Ataque, restricciones y recuperación parcial (1966 - 1976)

En 1966, el gobierno de la autodenominada “Revolución Argentina”13 inició, a poco

de tomar el poder, un doble ataque al movimiento cooperativo: puso en vigencia una

normativa restrictiva de su operatoria financiera y promovió una campaña difamatoria contra

las autoridades del IMFC en los principales medios de prensa con el objetivo de generar una

crisis de confianza con la consiguiente «corrida» entre los ahorristas.

Superado el desconcierto de los instantes iniciales, dirigentes y asociados

comenzaron a transitar el duro camino de la reconstrucción. En el aspecto operativo, se

procedió al progresivo reembolso de los depósitos a medida que se iba recuperando la

cartera de préstamos, al mismo tiempo que se habilitó una nueva operatoria restringida ya

que la prohibición de endosar y compensar las Letras de Cambio dificultaba su aceptación

generalizada y obstaculizaba la captación de depósitos afectando sustancialmente la

rentabilidad normal de las entidades. En el terreno institucional, el movimiento cooperativo

comenzó una larga lucha para lograr el restablecimiento de las facultades recortadas

arbitrariamente.

Pese al esfuerzo realizado para revertir la situación, de las casi 1.000 cooperativas

de crédito existentes a mediados de 1966 apenas poco más de 400 pudieron llegar en

funcionamiento al momento de la restauración democrática en 1973. La brevedad del

período constitucional no permitió que lo que eran potenciales perspectivas pudieran

13

Golpe de Estado instaurado en1966, cuyo primer presidente fue Juan Carlos Onganía (1966-1970)


12

desarrollarse, por lo que las entidades sobrevivientes sólo pudieron recuperarse

parcialmente durante aquel período.

Intento de destrucción total y transformación en Bancos cooperativos (1976-1979).

Nacimiento del Banco Credicoop

En marzo de 1976, se interrumpió violentamente la continuidad institucional en

nuestro país y las Fuerza Armadas asumieron nuevamente el Gobierno dando comienzo al

auto-denominado “Proceso de Reorganización Nacional”.

La crisis capitalista internacional de 1973 significó en los países periféricos, como la

Argentina, el agotamiento del modelo basado en la industrialización sustitutiva, el pleno

empleo, el Estado benefactor y el crecimiento de la clase obrera.

En nuestro país, el anterior ciclo histórico cedió paso al proyecto re fundacional de la

dictadura militar que instala una nueva "modernización" salvajemente autoritaria y

excluyente. La alianza entre el poder militar y el nuevo poder económico apuntó a

transformaciones estructurales de la sociedad argentina que se convertirían en un punto de

partida irreversible para los gobiernos constitucionales posteriores a la dictadura.

En ese marco, el Ministerio de Economía encabezado por José Alfredo Martínez de Hoz

elaboró un anteproyecto de Ley de Entidades Financieras que apuntaba a liquidar al

cooperativismo de crédito al plantear la eliminación de la forma jurídica cooperativa como

base de estructura de servicios bancarios.

Mediante una importante movilización político-social encabezada por el IMFC se

consiguió modificar parcialmente el propósito inicial, ya que la "Ley" 21.526 de Entidades

Financieras (1977) vedaba a las Cajas de Crédito la posibilidad de operar en Cuentas a la

Vista pero les otorgaba la posibilidad de que se transformaran en Bancos Comerciales

conservando su forma jurídica cooperativa.

Se había logrado preservar la vida de las entidades cooperativas, lo cual, en la

Argentina de 1977, no era poco. Sin embargo, las cosas no fueron fáciles de allí en

adelante.

En marzo de 1977 el B.C.R.A. dio a conocer el Régimen de Capitales mínimos para

las entidades financieras, que elevaba el monto a una cifra equivalente a US$ 10.000.000

para los bancos situados en las zonas de mayor desarrollo, sin discriminar entre bancos

cooperativos y lucrativos. Este marco normativo colocó a dirigentes y asociados de las Cajas

de Crédito ante la necesidad de concertar acuerdos de fusión con otras entidades hermanas

a fin de alcanzar, en conjunto, los mínimos de integración patrimonial requeridos por el

B.C.R.A. Como resultado de esta situación, 273 de las 375 Cajas de Crédito existentes

optaron por transformarse en Bancos Cooperativos. De esas 273, 41 Cajas lo hicieron en


13

forma individual y 232 lo hicieron fusionándose con otras, dando origen -entre 1978 y 1979-

a un total de 77 nuevos Bancos Cooperativos.

El 26 de diciembre de 1977, 44 de estas cajas de crédito suscribieron el

compromiso de fusión para la constitución de un Banco Cooperativo que en un primer

momento denominaron Banco de Crédito Cooperativo Gran Buenos Aires. El 15 de febrero

de 1978 se concretó la adquisición, y un mes después se concretó la presentación de la

solicitud de transformación y fusión de las 44 Cajas de Crédito ante el B.C.R.A.

El 2 de noviembre de 1978, el Directorio del B.C.R.A. aprobó el proyecto de

transformación en Banco, acordando que el mismo habría de denominarse Banco Credicoop

Coop. Ltdo. y, el 21 de diciembre, se llevó a cabo la Asamblea Constitutiva, en la que se

aprobaron los Estatutos Sociales y se eligió el primer Consejo de Administración.

Posteriormente entre 1979 y 1980 se incorporaron por distintos tipos de fusiones, 5 nuevos

bancos cooperativos al Credicoop.

Para preservar la presencia cooperativa en todo el territorio del país, y como una

expresión de solidaridad e integración cooperativa, el Banco Credicoop se vio obligado a

actuar incorporando a aquellas instituciones en peligro de desaparición. De esta manera

durante la década del ’80, adquirió y se fusionó con 4 nuevos bancos.

En la década del ‘90, se profundizó una tendencia creciente a la concentración y

extranjerización del sistema financiero. En ese contexto el grupo más golpeado fue el de la

banca cooperativa, que redujo su presencia de 44 entidades (diciembre 1991) a sólo 6

bancos (julio 1998).Muchos de ellos fueron liquidados, y otros transformados en (o

comprados por) Sociedades Anónimas. Sólo algunos pudieron preservar su presencia a

través de la absorción por parte del Banco Credicoop. En la actualidad, el Banco cuenta con

250 Filiales en todo el país, siendo el primer banco privado de capital 100% nacional y el

banco cooperativo más importante de América Latina.14

El Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos

El IMFC es una cooperativa de segundo grado, fundada en 1958, cuyo padrón de

asociadas al 30 de junio de 2011 cuenta con 134 entidades.

En el orden nacional, el Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos integra la

Confederación Cooperativa de la República Argentina (Cooperar) fundada el 5 de diciembre

de 1962, cuyas federaciones asociadas comprenden las ramas productivas y de servicios,

con excepción de las agrarias.

14

El Banco Credicoop está asociado en la Argentina al Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos y a

ABAPPRA (Asociación de Bancos Públicos y Privados de la República Argentina). También es miembro de la ACI (Alianza Cooperativa Internacional) y de la CIBP (Confederación Internacional de Bancos Populares).


14

A nivel mundial, el IMFC forma parte de la Alianza Cooperativa Internacional (ACI),

organismo ecuménico del movimiento cooperativo fundado en Londres, Reino Unido, en

1895, cuya sede regional para todo el continente americano se encuentra en la ciudad de

San José, Costa Rica.

Los objetivos fundacionales del IMFC fueron cuatro:

1. Difundir los principios y valores de la cooperación,

2. Representar a sus cooperativas asociadas ante los poderes públicos,

3. Promover la creación de cooperativas,

4. Movilizar a través de una red solidaria los fondos ociosos de las cajas de

crédito cooperativas, desde unas regiones del país hacia otras, según los

requerimientos estacionales de la actividad económica.15

Cómo se indicó antes, el objetivo fundacional de promover la creación de nuevas

cooperativas de crédito se cumplió exitosamente y fue así como creció de manera

exponencial el número de cajas de créditos en tan sólo 8 años, llegando a casi la cantidad

de mil, distribuidas por todo el país.

Ante el vertiginoso crecimiento en el número y la actividad de las Cajas de Crédito

cooperativas, el IMFC presenta al Congreso Nacional, en 1964, un Proyecto de Ley de

Cajas de Crédito Cooperativas (cita). Los objetivos de ese Proyecto de Ley eran:

• promover la creación de nuevas entidades,

• reglamentar su operatoria y

• evitar la aparición de falsas cooperativas,

El 8 de julio de 1966, en el contexto de la llegada al poder de la dictadura de

Onganía, y la sanción del Decreto- Ley 16.898 por la que se establecía la jurisdicción del

Banco Central sobre las cooperativas de crédito y se exigía su inscripción en un registro de

entidades financieras no bancarias controladas por el mismo, se lanzó una campaña

difamatoria por los medios de difusión para crear pánico y llevar a la quiebra al sistema

financiero de crédito cooperativo. Mientras tanto los grandes bancos ofrecieron a las

pequeñas y medianas empresas, por primera vez, atenderlas financieramente.

15

Plotinsky, D. (2003). Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos, breve historia.


15

En febrero de 1970 el Instituto le reclama al Banco Central: libre endosabilidad de la

Letra de Cambio, establecimiento de cámaras compensadores para las mismas, posibilidad

de que las cajas de crédito puedan depositar sus efectivos mínimos en entidades de

segundo grado y facilidades para crear nuevas entidades. Así, durante 1971, el B.C.R.A.

procede a la inscripción de las Cajas de Crédito.

En 1973 el IMFC festeja dos logros: la reglamentación de la Ley 20.041 que permite

la endosabilidad de la letra de cambio, en pie de igualdad con el cheque bancario y la

sanción de la Ley 20.337 de cooperativas que, con reparos, es favorablemente acogida por

el Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos. Ese mismo año el IMFC es admitido como

miembro de la Alianza Cooperativa Internacional, y el 1 de septiembre se crea Idelcoop, que

habría de constituirse como el ámbito educativo del movimiento cooperativo.

Con la llegada al poder de la última dictadura cívico-militar, y fundamentalmente en

el año 1977 cuando se sanciona la Ley de Entidades Financieras que generó la

transformación de las viejas cajas de crédito en Bancos cooperativos se dio una etapa,

producto de la aplicación de esta ley, que originó un nuevo período para la vida del IMFC,

como ya se mencionó más arriba. Como resultado final del proceso de transformación, 273

cajas de crédito dan lugar a la aparición de 77 nuevos bancos cooperativos, de los cuales 62

estaban adheridos al IMFC.

En 1980 el IMFC creó la Tarjeta Cabal. Organizada primero como un departamento

del IMFC, y luego como cooperativa independiente, Cabal nace como respuesta a las

necesidades de los asociados al movimiento cooperativo de crédito. Paralelamente, el IMFC

se reorganiza, constituyéndose dos regionales: norte (con sede en Rosario) y sur (con sede

en la ciudad de Buenos Aires) y transformando a los centros de trabajo en Filiales.

Otro hecho de importante relevancia y de alta trascendencia dentro del IMFC fue la

refundación con las nuevas cooperativas asociadas al instituto en el año 1998, por fuera de

las crediticias. Esto generó el fomento de nuevas cooperativas de trabajo y servicio, que

habían quedado al margen debido al gran esfuerzo realizado anteriormente para mantener

las crediticias con la reforma de la Ley de 1977. Por otra parte, el modelo económico de la

década de 1990 no fue muy propicio para la creación de cooperativas de trabajo, aunque la

situación se revirtió drásticamente con la crisis que se manifestó en los últimos años de la

década y eclosionó en diciembre de 2001.

Como parte de su permanente aporte a la solución de los problemas nacionales, el

IMFC presentó la "Propuesta para Enfrentar la Emergencia" en febrero de 2002, en

contextos de agudización inédita de la crisis orgánica en nuestro país.


16

Historia del Microcrédito

La historia del microcrédito de manera informal, se puede remitir a lo que los

africanos francófonos llaman "tontines", un sistema de ahorro inventado en el siglo XVII por

el banquero italiano Lorenzo Tonti, que fue perfeccionado en el continente. En África, este

sistema es un fondo común periódico (generalmente mensual) en el que cada participante

espera su turno para recuperar la totalidad de la suma recogida. En Europa, este producto

financiero, utilizado como inversión de seguro de vida, prevé un periodo de veinte años tras

los cuales los cotizantes, todavía en vida, se reparten los beneficios obtenidos. En nuestro

país, una experiencia similar se implementó a partir de la década de 1960 con la aparición

de los sistemas de compra mediante “ahorro previo”, que alcanzaron difusión generalizada a

partir de la década de 1980.16

La historia del microcrédito moderno comienza en los años '70 con cuatro

entidades: en 1970 Bank Dagang en Bali (Indonesia), en 1971 Opportunity Internacional en

Colombia, en 1973 ACCION International en Brasil, y en 1976 Grameen Bank en

Bangladesh.

Si bien el concepto de créditos cooperativos a bajo o nulo interés enfocados en

fomentar la independencia económica y la cooperación recíproca no es algo nuevo en la

economía política, el concepto del microcrédito nació como propuesta del catedrático de

economía Dr. Muhammad Yunus17, quien comenzó su lucha contra la pobreza en 1974

durante la hambruna que padeció la población de su tierra natal, Bangladesh, uno de los

países más pobres del planeta. Yunus descubrió que cada pequeño préstamo podía

producir un cambio sustancial en las posibilidades de alguien sin otros recursos para

sobrevivir. El primer préstamo que dio fueron 27 dólares de su propio bolsillo para una mujer

que hacía muebles de bambú, de cuya venta los beneficios repercutieron en sí misma y en

su familia. Sin embargo, los bancos tradicionales no estaban interesados en hacer este tipo

de préstamos, porque consideraban que había un alto riesgo de no conseguir la devolución

del dinero prestado.

En 1976, Yunus fundó el Banco Grameen para hacer préstamos a los más

necesitados en Bangladesh. Desde entonces, el Banco Grameen ha distribuido más de tres

mil millones de dólares en préstamos a 2,4 millones de prestatarios. Para asegurarse la

devolución de los préstamos, el banco usa un sistema de "grupos de solidaridad"; pequeños

grupos informales que solicitan préstamos en conjunto y cuyos miembros actúan para

garantizar la devolución del préstamo y se apoyan los unos a los otros en el esfuerzo de

16

Fundación Magdala (2010). Microcréditos para el desarrollo. Disponible en: http://www.fundacionmagdala.org/ 17

Muhammad Yunus, fundador del Banco Grameen, fue galardonado con el Premio Príncipe de Asturias de la

Concordia en 1998, Premio Internacional Simón Bolívar en 1996 y con el Premio Nobel de la Paz en 2006.

http://www.fundacionmagdala.org/


17

mejorar económicamente. Según el proyecto ha ido creciendo, el Banco Grameen ha

desarrollado otros sistemas alternativos de crédito para servir a los necesitados. Además de

los microcréditos, ofrece préstamos para la vivienda, así como financiación para proyectos

de riego, textiles, pesca y otras actividades.

A mediados de los ‘70, los primeros organismos que comenzaron a dar o a

organizar microcréditos fueron ONG. A principio de los ‘80 estos organismos comenzaron a

ver frutos de este proceso, muchos de ellos comenzaron a darse cuenta que este esfuerzo

podría ser sostenible porque la recuperación de cartera (deudas) era casi perfecta. A partir

de que estas organizaciones alcanzaron el punto de equilibrio (suficientes microcréditos

para pagar los costos fijos), el crecimiento de estos programas logró un auge sin

precedentes.

En los ‘70 el modelo era sostenido a través de donaciones de filántropos alrededor

del mundo y la coordinación era a través de ONGs. En los ‘80 el modelo cambió un poco; las

ONGs crearon alianzas estratégicas con bancos locales para que estos proporcionasen el

financiamiento mientras que ellos proporcionaban las garantías y la coordinación de los

recursos. A partir de los ‘90 este último modelo también evolucionó. Los bancos

involucrados en el proceso tomaron en cuenta que era un negocio rentable y comenzaron a

desarrollar mecanismos para servir a dicho mercado.

El Banco Grameen, también conocido como “Banco de los Pobres”, es la institución

micro-financiera más reconocida de todo el mundo. Su objetivo es ofrecer crédito a las

personas que se encuentran en situación desfavorecida y hacerlo en función del potencial

de las personas, sin solicitar garantías físicas. El establecimiento de este objetivo se asienta

sobre la firme creencia de que la prestación de un crédito es un método efectivo en la lucha

contra la pobreza y el detonante para el desarrollo socioeconómico de zonas

desfavorecidas.

Actualmente, el Banco Grameen tiene 6,7 millones de prestatarios y un total de 5.823

millones de dólares desembolsados. Si pensamos que de cada prestatario depende una

media de cinco personas, podemos calcular que el 25% de la población más pobre de

Bangladesh, o lo que es lo mismo, 35 millones de personas han salido de la pobreza gracias

a los microcréditos concedidos por Grameen. Además, Grameen promueve actividades

complementarias al microcrédito, con el objetivo de alcanzar la erradicación de la pobreza y

potenciar el desarrollo. Estas actividades están dirigidas hacia la educación, la formación y

el fomento de la solidaridad y los valores humanitarios. Otro rasgo diferencial del Banco

Grameen es su estructura, marcada por la propiedad de las acciones. El 94% de las

acciones del Banco están en propiedad de los prestatarios y de ellos, el 97% son mujeres.


18

Emprendedorismo

El emprendedorismo es el proceso por el cual se inicia un negocio o se crea una

empresa o un proyecto; es el arte de crear nuevos emprendimientos que generen riquezas,

combinando creatividad, innovación y una gestión sólida.

La actividad emprendedora posee múltiples beneficios, tanto para el emprendedor

como para la sociedad en su conjunto. El emprendedor que monta su propio negocio, no

sólo obtiene la consecuente recompensa económica, sino que también experimenta

satisfacción por sus logros y desarrollo profesional. No obstante esto, los beneficios

trascienden la esfera personal. La actividad emprendedora aporta riqueza al país y

contribuye a su crecimiento económico; beneficia a la sociedad a través de la generación de

empleo y del aumento de la productividad.

En la actualidad, los nuevos emprendimientos generan más puestos de trabajo que

las grandes empresas. En este sentido, los países con mayor índice de iniciativa

emprendedora son aquellos que muestran niveles de desempleo más bajos. Por otra parte,

la actividad emprendedora también contribuye al aumento de la productividad. Las nuevas

iniciativas empresariales fomentan la competitividad, obligando a las otras empresas a

reaccionar, mejorando eficiencia e innovando, lo que se traduce en un incremento de la

productividad. En este contexto, los emprendedores cumplen un importante rol en la

sociedad y en el desarrollo económico del país.

Un emprendedor es una persona que toma la decisión de iniciar un negocio,

dispuesta a asumir los riesgos que ello implica; es una persona capaz de identificar

oportunidades de negocios y movilizar recursos para aprovecharlas. Las características o

cualidades que debe poseer un emprendedor, dependen de dos cuestiones; primero, la

capacidad emprendedora no es un componente de la personalidad, esto quiere decir que no

existe una personalidad emprendedora, un perfil de emprendedor único e infalible; existen

emprendedores con distintas personalidades que han logrado triunfar en sus

emprendimientos. Segundo, la capacidad emprendedora no es una cuestión innata, sino que

surge como la suma de una serie de competencias que pueden ser desarrolladas.

En general, los emprendedores exitosos comparten algunas de las siguientes

capacidades y características personales:18

Disposición a asumir riesgos: Los emprendedores están dispuestos a

embarcarse en la iniciativa aunque el resultado sea incierto y exista la posibilidad de

fracasar.

18

Sepyme (2010). Manual de Emprendedorismo. Bicentenario Argentino, Presidencia de la Nación.


19

Creatividad: Es la capacidad de crear soluciones innovadoras a través de la

generación de ideas nuevas o de nuevas asociaciones de ideas existentes; es la

capacidad de abordar de forma original la problemática cotidiana, de crear cosas

nuevas o crear nuevas formas de hacer las cosas.

Espíritu de independencia y autonomía: Los emprendedores son personas

que prefieren trabajar para ellos mismos en vez de hacerlo para otros, creando sus

propias reglas y evitando la influencia de presiones externas.

Proactividad: Ser proactivo no significa solamente tomar la iniciativa; es

intentar influir en el curso de los hechos para hacer que las cosas sucedan.

Habilidad para la toma de decisiones :Requiere de conocer y compatibilizar

los dos aspectos que siempre intervienen en toda toma de decisiones; el racional,

que implica realizar un análisis detallado con el máximo de información, y el

emocional, vinculado más a las motivaciones y los sentimientos.

Capacidad de negociación: Requiere de competencias para lograr

intercambios que resulten beneficiosos para todas las partes que intervienen en la

negociación.

Habilidad para la comunicación Es la capacidad para transmitir los propios

pensamientos, opiniones y valores de forma tal que el receptor pueda crearse

internamente la misma imagen que existe en la mente del emprendedor.

Liderazgo y capacidad de motivar personas: El emprendedor es capaz de

identificar cuáles son los factores que motivan a las personas y, de esa forma, influir

en ellas para que se esfuercen voluntariamente en la consecución de los objetivos

organizacionales.

Resiliencia: Es la capacidad de superar las adversidades

Capacidad de adaptación al cambio: Los emprendedores ven el cambio como

algo favorable, como una situación de la cual se puede sacar provecho y, por lo

tanto, no son reticentes, sino flexibles al cambio.


20

Optimismo: Los emprendedores son optimistas; crean en sus mentes la

imagen de un futuro favorable, una visión exitosa.

Perseverancia: Ser perseverante significa no abandonar el emprendimiento

ante la primera dificultad; es ser constante en el camino hacia el logro de los

objetivos planteados.

Pasión y entusiasmo por cumplir con sus sueños.

Muchas de estas características tienen que ver con aspectos vinculados a la

gestión y al proceso administrativo; ello porque los emprendedores exitosos no sólo deben

ser optimistas y entusiastas a la hora de iniciar el negocio, sino que además deben poseer

las competencias necesarias para administrarlo de forma eficiente luego de la puesta en

marcha, así como también para lograr que el negocio sobreviva en el largo plazo.

Existen diversas experiencias sobre emprendedorismo en nuestro país interesantes

de mencionar, cada una de ellos con distintos alcances y en distintos ámbitos. En primer

lugar, a nivel nacional se pueden destacar los programas con los que cuenta la Secretaría

de la Pyme y Desarrollo Regional (SEPYME), dependiente del Ministerio de Industria de la

Presidencia de la Nación. Esta tiene como fin brindar soluciones a los problemas de las

pequeñas y medianas empresas, con el desarrollo de programas eficientes de simple

implementación que las ayuden a superar obstáculos y consolidarse en el mercado. Brinda

herramientas para dar soluciones a problemas específicos vinculados con la capacitación de

trabajadores y directivos, la realización de diagnósticos, y la implementación de planes de

acciones tendientes a mejorar la competitividad y gestión. También otorga facilidades para

el acceso y el costo del crédito. Además de esto, aborda los problemas de las MiPyMEs

orientándolas a sectores concretos:

• Emprendedores y Jóvenes empresarios.

• Grupos Asociativos de empresas.

• Desarrollo Regional.

Asimismo, cuenta con un programa destinado al fortalecimiento descentralizado de

la Plataforma Institucional de instrumentos de política pública de apoyo a las MiPyMEs en

todas las regiones del país, que permite un mayor alcance y vinculación con las empresas,

logrando la integración regional y sectorial de las mismas.

SEPYME se encuentra organizada en función de dos Subsecretarías que articulan

y llevan a cabo las acciones y programas correspondientes; la Subsecretaría de Promoción


21

al Financiamiento de la Pequeña y Mediana Empresa, y la Subsecretaría de Política y

Gestión de la Pequeña y Mediana Empresa y Desarrollo Regional.

En el ámbito de la provincia de Buenos Aires funcionan algunos programas

interesantes:

- En el seno de la Subsecretaría de la pequeña, mediana y microempresa,

dependiente del Ministerio de la Producción, Ciencia y Tecnología, funciona el

programa BA Innova Tec que tiene como objetivo general potenciar el desarrollo y

crecimiento de las micro, pequeñas y medianas empresas radicadas en la Provincia

de Buenos Aires, a partir del impulso de jóvenes y nuevas empresas dinámicas e

innovadoras, así como también promover el espíritu emprendedor de aquellas

personas que tengan ideas con potencialidad de convertirse en negocios basados

en desarrollos tecnológicos.

La asistencia se realiza a través de una línea de crédito otorgada con fondos del

Fideicomiso creado por Decreto 3489/08 y de aportes no reembolsables, bajo la

modalidad de un Concurso de Proyectos.

- En el seno del Ministerio de Desarrollo Social, funciona el programa Fuerza

Solidaria, el cual se detallará más adelante ya que la cooperativa objeto de estudio

en este Trabajo Final, opera con el mismo.

Finalmente, en nuestra Universidad Nacional de Mar del Plata, la Secretaría de

Extensión de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales (FCEyS), cuenta con un Grupo

de Extensión desde el año 2006, denominado Apoyo a Emprendedores. El grupo realiza

tareas y desarrolla proyectos de extensión relacionados con el apoyo a emprendedores,

fomento del emprendedorismo, mejoramiento de los sistemas universitarios relacionados

con esta temática, el desarrollo de redes y grupos de emprendedores y el desarrollo

regional. De forma periódica organiza y coordina cursos, talleres y charlas en esa línea de

acción.

Nuevo Impulso

La Cooperativa Popular de Crédito Nuevo Impulso, es patrocinada por el Instituto

Movilizador de Fondos Cooperativos y se inicia como una parte de su proyecto político

buscando responder a las problemáticas socioeconómicas como consecuencia de las

políticas neoliberales implementadas durante la década del ‘90. Esta fue fundada en Mar del

Plata el 15 de diciembre de 1999 para recrear el espíritu y dinámica que imbuía a las Cajas

de Crédito de décadas pasadas, e inició sus actividades el 1 de Marzo de 2001 (luego de


22

conseguir la habilitación para empezar a funcionar), cerrando su primer ejercicio económico

el 30 de junio de 2002.

Nuevo Impulso se concibe como una herramienta capaz de resolver los problemas

de los asociados mediante la toma de micro créditos (hasta $5.000 –en casos excepcionales

debidamente justificados se llega a prestar hasta $10.000-), contribuyendo al fortalecimiento

del capital social de la comunidad marplatense y la zona.

Desde un punto de vista general, el crédito promueve la movilización del ahorro y,

su asignación, a la inversión productiva y al consumo. Desde una perspectiva económico-

social, genera empleo y facilita el acceso a la vivienda y la adquisición de bienes y servicios

que mejoran la calidad de vida de las personas. Sin embargo, obtener un préstamo no

siempre resulta sencillo, con frecuencia su acceso se ve dificultado por problemas

vinculados con la inserción económica del solicitante.19

Nuevo Impulso ha sido creada como una alternativa a las dificultades mencionadas.

Desde los valores del IMFC se concibe a las cooperativas como herramientas de

transformación social, y, desde esa consigna, atiende un segmento de la población excluida

bancaria y socialmente.

Los objetivos estatutarios de la Cooperativa de Crédito Nuevo Impulso son:

a) Otorgar préstamos y otras financiaciones a sus asociados, con recursos

propios, con recursos provenientes de la emisión de Títulos Cooperativos de

Capitalización y con fondos provistos por organismos públicos, cooperativas, otras

entidades de la economía social y otros entes u organismos nacionales e

internacionales, desarrollando la operatoria financiera y de servicios habilitada por la

Ley de entidades financieras.

b) Celebrar convenios con cualquiera de los entes enunciados en el inciso

anterior, dirigidos a ampliar las prestaciones brindadas a los asociados.

c) Efectuar cobros y pagos por cuenta y orden de los asociados.

d) Cumplir mandatos y comisiones conexos con sus operaciones.

e) Realizar los demás actos necesarios para el cumplimiento del objeto social.

f) Fomentar el espíritu de solidaridad mutua entre los asociados y cumplir con el

fin de crear una conciencia cooperativa.

19

Cooperativa Popular de Crédito Nuevo Impulso (2000). Proyecto “Incubando ideas productivas”.


23

A lo largo de la historia de la Cooperativa se han efectuado diversos cambios en su

operatoria y en la forma de otorgar los créditos. En primer lugar es importante destacar que,

al principio de su funcionamiento, no se exigían garantías para otorgar un crédito, sólo se

solicitaban documentos personales, esto se debía principalmente a que los montos eran

demasiado chicos y tal requisito no se justificaba. Además de esto, en un inicio toda la

contabilidad y la mayor parte de la administración de la cooperativa se efectuaban en forma

centralizada desde Capital Federal.

Luego de un tiempo, y con el crecimiento de Nuevo Impulso se comienzan a exigir

(además de los documentos), avales, y los requerimientos de créditos se evalúan para su

otorgamiento por un consejo de administración. Sumado a esto, se inicia un proceso de

mayor independencia para la toma de decisiones y la administración, lo que conllevó una

disminución de la centralización con el Instituto en Capital Federal. En este punto es

importante destacar la importancia de incluir la presentación de avales, para poder acceder

a los créditos que brinda la cooperativa. El hecho de conseguir que una persona (o más de

una en algunos casos) avale la solicitud de un crédito de otra, fomenta la asociación y la

cooperación entre vecinos, parientes y fundamentalmente entre cooperativistas. Asimismo,

afianza vínculos personales, comerciales y fortalece las redes de participación. Este acto en

donde una persona responde patrimonialmente por otra, permitiéndole a esta última acceder

a un crédito que de otra forma le sería imposible lograr, es un aspecto clave de los valores

de la economía solidaria y la cooperación entre pares.

Además, este requerimiento del aval, no sólo ayuda a lo arriba expresado, sino que

funciona como un seguro para Nuevo Impulso, en pos de contar con instrumentos que le

permitan resguardar el patrimonio de la cooperativa. Esto último le ha ayudado a disminuir

considerablemente el número de morosos, siendo muy importante en términos de la

cantidad total de dinero en créditos otorgados, la recuperación de los préstamos, y el grado

de cumplimiento en el pago. Esta medida, no sólo funciona como un resguardo patrimonial

para la cooperativa sino que, además, mejora la responsabilidad del beneficiario del crédito,

lo que analizado en términos colectivos y en el tiempo, demuestra un logro institucional a la

hora de fomentar el espíritu solidario entre sus asociados.

Otro aspecto interesante de resaltar es el contexto en el cual fue creada Nuevo

Impulso. En aquellos años nuestro país sufría una de las crisis económicas, políticas y

sociales más importantes de su historia. La inestabilidad institucional y el descreimiento

hacia toda la clase política, generaron que la ciudadanía buscara y generara nuevas formas

de participación y organización. En este orden, los clubes del trueque, sumados al auge y

surgimiento de diversos movimientos sociales y sostenidas manifestaciones populares,

fueron claras muestras de cómo miles de personas encontraron espacios y nuevas formas

de saltear y apaciguar esos difíciles momentos que se vivían. Esta situación indudablemente


24

no era ajena a los inicios de Nuevo Impulso, todo lo contrario, marcaría sus primeros pasos

en forma contundente. Los testimonios de los propios miembros de la cooperativa recuerdan

cómo lógicamente la necesidad de muchas personas de acceder a préstamos en esas

épocas de profunda crisis económica, y la puesta en marcha de una entidad que otorgara

créditos de montos pequeños en esa coyuntura, devino en una experiencia novedosa para

todas las partes. La gran incertidumbre sobre como el país saldría de esta preocupante

situación, impedía efectuar cualquier tipo de proyección con una mínima certeza, y

cotidianamente había que enfrentarse con situaciones por demás diversas.

Todo lo anterior generó un importante aprendizaje para la organización, lo que en

un contexto mucho más austero y estable le permitió, fundamentalmente a partir del año

2006, comenzar a realizar planes de trabajo. Esto logró profesionalizar la visión de la

Cooperativa, incorporando instancias de planificación, algo que en los inicios de la

operatoria era extremadamente difícil de efectuar.

Créditos Solidarios

Los fondos propios de la cooperativa se han constituido de la siguiente manera. En

sus orígenes el IMFC aportó una suma de dinero para permitir el inicio de la operatoria.

Luego, el aporte mensual que realizan los asociados mediante el pago de la cuota de Nuevo

Impulso, sumado a los intereses que se generan debido al otorgamiento de los créditos,

constituyen los fondos genuinos de la cooperativa.

Los intereses que se aplican dependen del monto solicitado, entre ellos se

adicionan los siguientes gastos que también se imputan, a saber:

Monto Crédito Gastos Administrativos Gastos de Capitalización Gastos Totales

Hasta $2000 $10 $20 $30

Hasta $4000 $10 $30 $40

Hasta $5000 $10 $40 $50

Hasta $10000 $10 $60 $70

Tabla 1: Gastos de acuerdo a los montos prestados

Para resguardar estos fondos la cooperativa posee una cuenta propia en el banco

Credicoop.

Por otro lado, la Cooperativa Nuevo Impulso se ha vinculado directamente con 2

distintos tipos de Instituciones y/o programas vigentes: CAJADE y Fuerza Solidaria, con los

que se encuentra operando actualmente. De estos obtiene financiamiento externo para el

funcionamiento y cumplimiento de las funciones y misiones de la cooperativa.

A continuación se realiza una breve reseña de cada uno de ellos.


25

Cajade

Desde el año 2006 está vigente la Ley Nº 26.117 de promoción del microcrédito

para el desarrollo de la economía social, cuyas acciones se estructuran a partir del

“Programa de Promoción del Microcrédito Padre Carlos Cajade”. En este marco, INAES

(Instituto Nacional de Asociativismo y Economía Social) desarrolla tareas conjuntas con la

Comisión Nacional de Microcrédito (CONAMI), desde el año 2009. Se realiza el trabajo con

redes de microcrédito, conformadas por federaciones con el fin de administrar los fondos, y

por cooperativas/mutuales responsables de la ejecución de los créditos a los

emprendedores. El microcrédito es una asistencia crediticia para pequeños emprendedores

y grupos solidarios organizados en torno a la gestión de los microemprendimientos, cuyas

actividades de producción, manufacturas y comercialización de bienes y servicios estén en

funcionamiento y no tengan acceso a créditos de la banca comercial. Refuerza la dinámica

económica de los emprendimientos mediante un proyecto de negocio favorecido por el

programa, en tanto combina el crédito con la capacitación, la asistencia técnica y

organizativa de los emprendedores.20 Tanto el INAES como la CONAMI funcionan como

organismos descentralizados que dependen del Ministerio de Desarrollo Social de la Nación.

Los fondos que recibe Nuevo impulso de este programa se acreditan cada 2 meses

en una cuenta específica que el Ministerio de Desarrollo Social dispone, son otorgados

durante espacio de un año, y luego deben devolverse. Las condiciones del programa exigen

que la tasa de interés a aplicar sea del 6%, lo que genera que este margen quede para la

cooperativa. En el caso de que pasado un año, y como consecuencia de una labor

comprometida de las entidades de microcrédito y un alto grado de cumplimiento, el

Ministerio puede decidir traspasar el monto antes otorgado, para que pueda ser operado en

forma permanente, lo que constituye un crecimiento patrimonial y de recursos muy

importante.

Fuerza Solidaria (FS)

Fuerza Solidaria es una iniciativa del Gobierno de la Provincia de Buenos Aires, el

Banco Provincia y el Instituto Provincial de Lotería y Casinos, cuyo objetivo principal es

brindar asistencia financiera y técnica a un importante sector de la población, a través de

instituciones que no tienen acceso al sistema formal de crédito. Para incorporarlos al

sistema financiero de la provincia y facilitarles una mayor participación social se financia a

20

Ministerio de Desarrollo Social de la Nación (2012). Programa de microcrédito Padre Carlos Cajade. Disponible

en: www.desarrollosocial.gob.ar

http://www.inaes.gob.ar/es/userfiles/file/Ley%2026117.doc

http://www.inaes.gob.ar/es/userfiles/file/Instructivo%20Grupos%20Solidario%202009.doc

http://www.desarrollosocial.gob.ar/


26

organizaciones a través de dos líneas: IMF (Instituciones de Microfinanzas) y PES

(Proyectos de Economía Social).

El programa Fuerza Solidaria asiste con financiamiento, capacitación, transferencia

metodológica y acompañamiento a las organizaciones sociales y las redes y consolidación

de las distintas actividades productivas, comerciales, de servicios y el incentivo del

desarrollo productivo local y de las economías regionales de la provincia de Buenos Aires.

En el último año, se incorporó un esquema de Acompañamiento a Organizaciones,

buscando fortalecer los distintos procesos organizacionales de las instituciones financiadas

por Fuerza Solidaria.

Con el énfasis puesto en las capacidades instaladas, el Programa Fuerza Solidaria,

orienta sus acciones con los equipos técnicos para dejar capacidades instaladas al interior

de las organizaciones y/o las redes en las que participan, para que puedan profundizar el

alcance de sus acciones con una perspectiva puesta en la economía social y solidaria. El

programa depende del Ministerio de Desarrollo Social de la Provincia de Buenos Aires y

consiste en un préstamo, con 6 meses de gracia y posteriormente el pago.21

En el caso de Nuevo impulso el 22 de septiembre del año 2011, el Ministerio

depositó el capital y los intereses, y luego en mayo se comenzó a pagar el crédito a un plazo

de 36 meses. El programa brinda una cuenta especial en el Banco Provincia de Buenos

Aires, y por sus características los fondos se integran a una operatoria de administración

temporal, no estando previsto que puedan incorporarse a posteriori en forma permanente.

.

21

Ministerio de Desarrollo Social, Gobierno de la Provincia de Buenos Aires (2012). Fuerza Solidaria. Disponible

en: http://www.fuerzasolidaria.gov.ar

http://www.fuerzasolidaria.gov.ar/


27

Fondos Propios 41%

Fuerza Solidaria8%

Carlos Cajade51%

Distribución de los fondos por origen

DESARROLLO

Como se mencionó antes, los fondos para el funcionamiento de la cooperativa

Nuevo Impulso son aportados por el IMFC, el pago de la cuota de los asociados, y los

intereses ganados debido al otorgamiento de los créditos. También cuenta con fondos

externos provenientes de programas provinciales (Fuerza Solidaria), o de programas del

Estado Nacional (Ministerio de Desarrollo Social), por medio del programa Carlos Cajade,

que han posibilitado triplicar la capacidad crediticia de Nuevo Impulso.

En la actualidad la cooperativa opera un monto total aproximado de $655.000

incluyendo fondos propios y los fondos externos. Este monto se desglosa de la siguiente

manera:

- $250.000 ejercicio anterior (Fondos propios, finalizado el 30/6/12)

- $50.000 Fuerza Solidaria

- $305.000 Carlos Cajade (Fondos + Operatoria)

Gráfico 1: Distribución del total de fondos de la Cooperativa, de acuerdo al origen

Desde sus inicios ha otorgado un total de 1183 créditos con fondos propios, y 180

dentro del programa Carlos Cajade. Durante el último ejercicio (30/6/11 al 30/6/12), se

otorgaron un total de 189 créditos, de los cuales 74 correspondieron a fondos propios, y 115

al Cajade. La distribución porcentual de estas cantidades se puede observar en el Gráfico 1.

Del análisis organizacional previamente efectuado por el grupo de estudiantes de la

cátedra de Liderazgo y Responsabilidad Social, surgen algunas cuestiones a considerar:


28

La posibilidad de agilizar las operaciones de entrega de créditos, mediante la

utilización de un protocolo de evaluación del préstamo.

Con la idea de lograr agilidad, rapidez, y dinámica en la entrega de créditos,

es muy importante el contar con un mecanismo que permita, en alguno casos, tener

la posibilidad de otorgar el dinero en el acto, o al menos, en un plazo reducido, ya

que se opera en un mercado altamente competitivo, en donde la gran ventaja de

otras instituciones de préstamo radica en la capacidad de brindar dinero en el acto.

Es importante aclarar que no sólo debe buscarse la competitividad como una manera

de posicionarse en el mercado del crédito, sino como una forma de afianzar aún más

los objetivos del cooperativismo, ya que muchas de las entidades privadas que

ofrecen préstamos inmediatos esconden condiciones de usura en su operatoria, y

terminan socavando la economía personal y familiar de las personas involucradas.

La posibilidad de cambiar a un nuevo sistema de cobro donde se identifique

automáticamente a cada socio sin necesidad de la entrega de cupones para pago

por ventanilla en una única entidad bancaria. Esta cuestión ha sido la que hasta el

momento ha vuelto más compleja la administración y control del sistema de pagos.

El punto anterior resulta altamente relevante para poder realizar un

seguimiento y control de deudores, identificar a los morosos, y principalmente

proteger y mantener la solvencia y capacidad financiera de la cooperativa.

La importancia de Implementar el uso de “indicadores de gestión” para llevar

un seguimiento del desempeño de la Cooperativa.

De estos puntos planteados arriba se puede indicar que a pesar de las ventajas que

pueda aportar, el protocolo diseñado originalmente no ha sido finalmente implementado. Por

dicha razón en este trabajo se presentará una revisión del diseño del protocolo y se

ensayará su validación mediante la aplicación a una serie de créditos ya otorgados.

La utilización de cupones para el pago, fue finalmente suprimido por la cooperativa.

Actualmente los pagos se efectúan en forma personal y en efectivo, en la sede de la

cooperativa. Además se implementó como alternativa, la posibilidad de realizar el pago

mediante débito automático, para aquellas personas que poseen una cuenta sueldo.

El control de los morosos se ha incrementado considerablemente, siendo cuestión

de análisis de igual manera en el presente trabajo. En principio podemos decir que los

primeros datos relevan una mayor morosidad para el caso de los créditos otorgados

mediante el programa Carlos Cajade, en comparación con los otorgados con fondos propios.

Esto se desarrollará más adelante. Por último se puede afirmar que Nuevo Impulso cuenta


29

con registros, y algunos indicadores de gestión. Se analizarán los existentes y se avanzará

en la propuesta de aquellos nuevos que resulte necesario establecer y utilizar. En este

sentido, cualquier decisión organizacional, de mediano a largo plazo será imposible de

tomar si no se cuenta con la información necesaria. Por ello, contar con indicadores de

gestión resulta vital para poder definir líneas de acción a futuro en materia política,

económica y financiera.

Existe otra información con la que debiera contar la Cooperativa para conocer mejor

a que segmento de la población atiende actualmente por medio de sus créditos, y sobre

todo, en qué condiciones se realiza: La experiencia del programa Fuerza solidaria muestra

que un porcentaje mayor al 80% de las personas que acceden a estos créditos

corresponden a mujeres.22 Este dato no solo resulta muy interesante, sino que es una

destacada variable demográfica de quienes acceden a los beneficios del programa. De igual

manera, teniendo en cuenta la totalidad de créditos otorgados mediante el programa Carlos

Cajade, se puede destacar que en este caso el patrón también se repite, en donde la

cantidad de mujeres corresponde casi al 70% del total. Para el caso de fondos propios, el

análisis del último período nos muestra que el número de mujeres se reduce a un 40% del

total. Es importante aclarar que estos últimos dos datos corresponden a porcentajes de la

Cooperativa Nuevo Impulso, mientras que la información sobre Fuerza Solidaria,

corresponde a todo el programa a nivel provincial. En este sentido la cooperativa podría ir

generando la sistematización de la información de las personas que se asocian a la

cooperativa, y acceden a los microcréditos; género, edad, composición familiar, trabajo

formal, informal y/o temporal, etc. con el objetivo de componer una base de datos con la

información suficiente para poder fijar, en forma más precisa a que segmento de la

población se está llegando. Asimismo, si este segmento coincide con el que se apunta, y de

qué forma estos datos de los asociados varían con el tiempo, lo que generaría información

que ayudaría a medir que impacto tiene la cooperativa en el sector de la sociedad con el que

trabaja. También, permitiría reorientar los esfuerzos hacia sectores de mayor necesidad e

impacto social, y reubicar la oferta de crédito hacia quienes han logrado mejores

condiciones (con respecto a su situación pasada), o quienes con mayor urgencia los

necesitan.

Durante el último tiempo se implementaron diversas planillas que deben completar

quienes solicitan un crédito. Para el Programa Carlos Cajade, se utilizan un total de cuatro

planillas. La primera planilla es de datos personales, estudios cursados, situación laboral,

económica familiar, y de vivienda. La segunda planilla es de datos personales de los

22

Ministerio de Desarrollo Social, Gobierno de la Provincia de Buenos Aires (2012). Fuerza Solidaria. Disponible

en: http://www.fuerzasolidaria.gov.ar



30

garantes del solicitante. La tercera planilla requiere que el solicitante presente un resumen

del emprendimiento y sus características principales: en esta se ayuda al solicitante a poder

determinar sus costos fijos y variables, la determinación del precio de venta y un cálculo de

utilidades, con los datos que ya posee sobre su propio emprendimiento. La cuarta planilla

consta de un informe de visita que se efectúa por miembros de Nuevo Impulso, en donde se

constata la información brindada en la primera planilla, además de relevar datos adicionales

relacionados con el emprendimiento productivo y su proyección. Además de las planillas se

solicita el documento de identidad (original y copia), el último comprobante de pago de un

servicio público cuyo domicilio coincida con el del solicitante, y el último recibo de haberes

(para quienes trabajan en relación de dependencia).23

En el caso de Fondos Propios, se utilizan dos planillas distintas. Una primera planilla

que se utiliza por única vez, y es una solicitud de ingreso como asociado a la Cooperativa

que consta de datos personales.24 Posteriormente, cuando un asociado requiere la toma de

un crédito, se utiliza una segunda planilla que es una solicitud de crédito.25 Consta de

número de asociado, importe del crédito, destino de los fondos, datos personales, datos

laborales (CUIT, lugar de trabajo, Domicilio empleo, puesto, salario mensual neto y otros

ingresos), datos personales del garante solidario.

En el rubro de los microcréditos (como es el caso de la Red Nacional de Bancos

Populares de la Buena Fe, la cual realiza aportes para emprendimientos) en los que para

poder acceder los solicitantes se agrupan de a cinco personas, y se hacen responsables

conjuntamente por la devolución del dinero, a pesar de que el préstamo es otorgado en

forma individual a cada persona. En este caso, el agrupamiento constituye el único requisito

para el otorgamiento del crédito ya que no se solicitan avales de ningún tipo. Esta condición

podría ser una alternativa a incorporar en el caso de los grupos de personas que no tienen

la posibilidad de conseguir quién avale su crédito.

Actualmente, la cooperativa, mediante el programa Carlos Cajade, otorga un crédito

en forma grupal por un monto de $6000, repartidos entre 5 personas, a $1200 pesos cada

una. Esta es una alternativa que no se ha tenido como una posibilidad a incorporar para el

caso de los créditos otorgados mediante fondos propios y, que podría utilizarse en adelante,

como una posibilidad interesante para quienes no pueden contar con avales fácilmente.

Por otro lado, de acuerdo a la información brindada por Nuevo Impulso, se

menciona en los volantes utilizados para difundir y promocionar los créditos que brinda, que

el fin de los mismos es para:

23

Ver planillas 1, 2, 3 y 4 del Anexo. 24

Ver planilla 5 del Anexo.

25

Ver planilla 6 del Anexo.


31

Cobertura de necesidades básicas relacionadas con la salud

Adquisición de herramientas de trabajo

Arreglos para el hogar

Otros

No obstante esto, al efectuar un primer relevamiento de los motivos de crédito

otorgados, se puede ver que mayoritariamente corresponden al rubro calidad de vida, en

particular para arreglos de vivienda, y no se puede detectar una cartera bien diferenciada

por segmentos, la que efectivamente se lleve a la práctica.

Para esta oferta de crédito se destaca que la tasa nominal es del 30% (la tasa de

interés final se encuentra entre el 32-35% aproximadamente dependiendo del monto). Esta

alta tasa que finalmente se aplica, será motivo de análisis durante el presente trabajo final,

ya que a priori es considerablemente superior a las tasas que se utilizan en el resto de los

programas.

De la oferta de las distintas líneas de créditos que se desarrollan con los fondos

provenientes del programa Fuerza Solidaria (que otorga créditos para instituciones de

microcrédito) se desprenden cuatro tipos de alternativas:

1. Capital de trabajo

2. Inversiones

3. Infraestructura

4. Ampliación y/o refacción de viviendas

Para esta operatoria Nuevo Impulso cuenta con un crédito por $50.000, el que tomó

la Cooperativa con la Provincia de Buenos Aires y el cual posee una tasa de interés neta del

5% anual. Posteriormente para quienes toman crédito con Nuevo Impulso utilizando fondos

de este programa, la tasa nominal que se utiliza es del 24%, y la tasa final varía entre el 26-

29% dependiendo de los montos. Estos montos que posteriormente otorga la cooperativa,

los define ella misma, siendo generalmente de valores equivalentes a los otorgados para el

caso de fondos propios.

En el caso del programa Carlos Cajade, la línea de crédito es exclusiva para

emprendimientos productivos. La tasa final que se aplica para disponer de estos fondos por

parte del Ministerio es del 6%. Sobre el monto total que se recibe, el programa adiciona un

30% de ese valor para cubrir gastos administrativos y de recursos humanos. Este último

adicional de fondos es relevante, ya que actualmente permite cubrir una parte importante de

los costos fijos de la cooperativa. Más adelante se analizará este punto en particular.

Teniendo en cuenta que en general los programas externos no pueden ser

modificados y ya poseen en forma fijada con anterioridad, su destino y condiciones,

entonces se intentará generar una cartera de créditos para la oferta proveniente


32

exclusivamente de fondos propios con distintos fines, con el objetivo de diversificarla,

aplicando tasas diferenciales de interés y montos topes, de acuerdo al uso. A saber:

- 50% Emprendimientos productivos (Capital de trabajo, Insumos,

Infraestructura, capacitación relacionada con los emprendimientos)

- 30% Salud, Educación, y Vivienda

- 20% Fines múltiples (Capacitación (otros tipos), consumo, movilidad, gastos

superfluos –turismo y celebraciones, entre otros-.)

Además se han propuesto los siguientes topes según destino:

Destino Monto

Emprendimientos Productivos Hasta $10.000 (tope máximo actual)

Salud, Educación y Vivienda Hasta $7.000

Fines Múltiples Hasta $5.000

Tabla 2: Topes de los montos de acuerdo al destino

La cartera de créditos permitirá aumentar los fondos propios, además de optimizar

toda la operatoria de la cooperativa, permitiendo atender en forma más exclusiva y

socavada los casos más críticos, y así como también operar con cierta agilidad para

aquellos que cumplan con ciertos requisitos protocolados.

La cooperativa además logrará una mejora en su oferta, aumentará

considerablemente su flexibilidad, brindando más alternativas que se ajusten mejor a la

necesidad de sus asociados, avanzará decididamente en su capacidad de respuesta

operativa, y fundamentalmente, no perderá lo más importante, el valor de la cooperativa y

sus asociados de acuerdo a los fines que se persiguen. Es de destacar también que no es

casualidad la asignación de un 50% al tipo de crédito destinado a emprendimientos

productivos, ya que es totalmente consecuente con la visión de la cooperativa. En este

sentido se fomentará que el emprendedorismo y la cultura emprendedora entre los

asociados y entre quienes acceden a los préstamos, sea un objetivo primario en el

direccionamiento de la oferta del crédito, sin dejar de lado los importantes beneficios

sociales que acarrean este tipo de acciones cuando se realizan en forma coordinada y

sostenida, además del lugar protagónico que en la actualidad ocupan los emprendedores en

la fuerza productiva de nuestra economía nacional.

En base a la cartera propuesta, se procederá a revisar el historial de los créditos

otorgados, comparando la situación con las proyecciones y propuestas. En el caso de que


33

existan discrepancias, se deberá planificar la transición, en un marco temporal coherente,

para alcanzar la cartera propuesta.

De la totalidad de fondos que otorga la cooperativa, se podría apuntar a que más

del 30% sean créditos en el acto, alcanzando esta meta en forma gradual, mediante mejoras

operativas, disminuyendo en forma general el tiempo de asignación de todos los

componentes de la cartera, y previendo, en ciertas condiciones, mecanismos para la entrega

automática. Para esto se podrían generar acuerdos con sindicatos, empleadores o jubilados

para descuentos por libranzas, quedando pendiente de prever, alternativas de entrega

inmediata, o en cortos plazos, para quienes se encuentran en el circuito informal, y que

difícilmente cuentan con avales de instituciones o incluso de familiares y allegados.

En el marco de avanzar en mejoras para el tiempo de entrega de créditos, se

podrían realizar comparaciones entre la cooperativa, bancos, y financieras, analizando las

distintas tasas de interés, tiempos y montos que se ofrecen (acorde a la oferta que pueda

ser comparada con los distintos ítems de la cartera propuesta) para tener una noción de

donde se encuentra la Cooperativa Nuevo Impulso en relación a los distintos actores del

entorno, lo que utilizará como una variable comparativa de competitividad y oferta en el

rubro. Específicamente los jubilados serían actores interesantes de analizar, quienes

estarían incluidos en el rubro salud, educación y vivienda mayoritariamente.

La matriz de “sociabilidad versus solidaridad”26 representa el tipo de acción que se

desarrolla efectivamente de acuerdo a las características culturales y los sistemas

organizativos presentes:

Tabla 3: Matriz Sociabilidad-Solidaridad

Esta matriz representa la disyuntiva entre el asistencialismo y la promoción social.

Entendiendo que esto último es uno de los fines que persigue Nuevo Impulso (de acuerdo a

los valores cooperativos y de la economía solidaria que pregona) entonces se debe buscar

alta solidaridad y también alta sociabilidad, lo que generará una acción organizacional de

índole comunitaria, con mayor impacto y sostenibilidad en el tiempo.

26

Apuntes de Cátedra, Liderazgo y Responsabilidad Social (2011). Facultad de Ingeniería, UNMDP.

Solidaridad

Baja Alta

So

cia

bili

dad

Alta En Red Comunitario

Baja Fragmentado Coyuntural


34

En este punto, el caso de los jubilados se lo menciona particularmente ya que

cuando recurren a financieras privadas en busca de préstamos personales es muy común

que caigan en condiciones de usura. Esto se da justamente debido a que en general no

demandan crédito para emprendimientos productivos sino para lo que en la cartera

propuesta sería Salud, o en algunos casos fines múltiples, y la situación real indica que en el

mercado no existen entidades que busquen abastecer a este segmento en forma prioritaria.

Por lo tanto, al no tener los jubilados otra opción que recurrir a estas financieras, terminan

generando un endeudamiento que con el paso del tiempo les resulta imposible de saldar,

debido a que las tasas de interés son considerablemente más elevadas que las tasas que

manejan las instituciones de microcrédito.

Esta situación descripta marcaría la necesidad de ofrecer en una buena medida

microcréditos para jubilados (de hecho la Cooperativa Nuevo Impulso ya otorga préstamos a

jubilados actualmente pero no de manera sistemática y orientada), pero es aquí en donde se

debe tener bien presente cómo opera la matriz de sociabilidad versus solidaridad, y sus

variables. Resultará de suma importancia tener la suficiente claridad para lograr cubrir esta

demanda de manera de poder mantenerse en una acción comunitaria, con altos índices de

sociabilidad y solidaridad, de manera de no perder de vista los objetivos que pregona el

cooperativismo.

Por último, como ya se mencionó en la introducción del trabajo, se cree necesario y

de suma utilidad, colocar a Nuevo Impulso en una mirada de mediano y largo plazo. Por ello,

se planteará un Plan Estratégico a cinco años, ayudando a determinar en dónde se desea

que la cooperativa se encuentre en ese horizonte temporal, y qué objetivos se desea

alcanzar en dicho período, partiendo de la situación en la que se encuentra actualmente.

Los cuatro objetivos que se propone alcanzar para el período 2013-2018 son los

siguientes:

1. Fortalecer la estructura de fondos disponibles de montos propios y aumentar

los provenientes de fuentes externas.

2. Diseñar una cartera de créditos e incrementar la cuota de créditos del

componente microemprendimientos y organizar un sistema de apoyo al

emprendedor, comprometiendo la colaboración de los asociados que desarrollaron

emprendimientos exitosos.

3. Organizar una bolsa de trabajo entre los asociados.


35

4. Optimizar la estructura organizativa, ampliando dependencias administrativas,

operativas y profesionales que permitan una mayor inserción de la cooperativa en la

región, y captar una mayor cantidad de asociados.

Todos estos objetivos serán desarrollados, evaluados, y posteriormente se

generaran conclusiones y recomendaciones que serán puestas en evidencia en el presente

trabajo final.

Para alcanzar los objetivos propuestos en el plan estratégico se utilizarán como

base los siguientes aspectos:

Capacitación

Asesoramiento

Seguimiento

Un aspecto relevante a destacar sobre los tres aspectos recién enumerados es que

Nuevo Impulso ha implementado paulatinamente formas de capacitación y principalmente

de asesoramiento, en particular debido a los requisitos del Programa Carlos Cajade. El

primer asesoramiento se efectúa al principio del ciclo de solicitud de un crédito, cuando se

entregan a los solicitantes las planillas que ya se mencionaron. Estas planillas surgen como

la posibilidad de brindar un primer contacto con nociones básicas de la administración de un

negocio propio. Para ello, se orienta e induce al emprendedor a que aprenda a determinar

los costos fijos, los costos variables, sus insumos, su capital de trabajo, y de esta manera

poder determinar un precio de venta que le brinde una utilidad acorde a sus posibilidades y

estructura de costos. Este asesoramiento busca que a partir de un primer análisis, y

posteriormente con el paso del tiempo y el desarrollo del emprendimiento, el emprendedor

pueda comenzar a proyectar a futuro su proyecto.

Una forma de permitir esta continuidad y desarrollo de los emprendimientos que

comienzan a ser rentables es la posibilidad que cuando un crédito es pagado en forma total

(lo que usualmente ocurre en el período de un año si la persona cumplió con el pago y se

mantuvo al día), tomar un segundo préstamo, que en ciertas condiciones puede ser incluso

de un monto mayor al otorgado inicialmente. Esto lleva a muchos emprendedores, no

solamente a honrar y pagar en tiempo y forma, sino también a incubar de a poco una cultura

emprendedora ya que le permite planificar su emprendimiento productivo en un horizonte

mayor a un año y, en especial, a pensar en hacerlo crecer en el tiempo.


36

A todo lo anterior se le suma que la Cooperativa ha organizado a lo largo del año

2012 distintos cursos de capacitación dictados por profesionales y técnicos de la

Universidad u otras Instituciones reconocidas, destinados exclusivamente a los

emprendedores vinculados crediticiamente con Nuevo Impulso. Este dato no es menor

teniendo en cuenta que la gran problemática de los emprendimientos es la mortalidad

infantil27, la cual se manifiesta como un fenómeno importante en el primer año de los

emprendimientos. La capacitación resulta un elemento vital para las personas que no

cuentan con experiencia previa, se sientan fortalecidas para encarar el desafío de

emprender, y también para quienes decidan ampliar o hacer crecer su proyecto existente, de

manera de ser competitivos y lograr ser exitosos.

Otro punto a resaltar tiene que ver con el manejo y seguimiento de la información:

en primer lugar la Cooperativa implementó un nuevo sistema informático para administrar la

operatoria de los créditos de fondos propios y, en segundo lugar, el Programa Carlos Cajade

cuenta con una aplicación propia, a la cual se ingresa mediante la Web. Esta cuenta con

numerosas herramientas y registros que posibilitan generar una gran cantidad de

indicadores e información. Ante esta situación Nuevo Impulso se encuentra trabajando y

previendo la forma de generar la unificación de los sistemas de información, de manera de

poder contar con datos similares, independientemente del origen de los fondos, así como de

poder ampliar la información con la que cuenta para tomar sus decisiones. No obstante esto,

es de destacar que toda la administración contable se logró unificar gracias a la

implementación del nuevo sistema informático propio.

El pensar una organización que apunte integralmente a la capacitación de los

asociados, el asesoramiento constante y profesionalizado, así como su seguimiento en el

tiempo, permitirá afianzar a Nuevo Impulso de manera que sea cada vez más un efecto

multiplicador en sí misma.

Es posible generar una cadena de valor en donde el personal técnico-administrativo

y profesional de la cooperativa puedan atender preferentemente los proyectos de mayor

envergadura, y los pequeños emprendedores ya establecidos puedan colaborar en cierta

medida con un asesoramiento técnico, con quienes recién están empezando con sus

primeros emprendimientos.

Si a lo anterior se lo complementa con los canales de retroalimentación necesarios

para que la información esté disponible, y las necesidades mutuas se puedan ir cubriendo,

entonces la cooperativa se irá consolidando de a poco como una organización cada vez más

27 Plan de Negocios: Herramienta fundamental para emprendedores. Disponible en: http://panasemprendedores.blogspot.com.ar/

http://panasemprendedores.blogspot.com.ar/


37

fuerte, sólida, de alto impacto y como un actor político, social y económico fundamental para

Mar del Plata y la zona.


38

Diagnóstico Organizacional de la cooperativa

A partir del análisis de situación realizado por el trabajo del grupo de Liderazgo y

Responsabilidad Social desarrollado durante el año 2011, el cual resultó disparador de este

trabajo final que lo continúa, se necesitó profundizar sobre la información disponible

respecto a la cooperativa. Para esto se realizó un relevamiento de la cartera de créditos,

particularmente los otorgados durante 2011 y 2012. Se analizaron los créditos otorgados

durante el último ejercicio de la cooperativa (30/6/11 al 29/6/12), para el caso de Fondos

Propios y de Fuerza Solidaria; y se revisaron la totalidad de los créditos otorgados por el

programa Carlos Cajade desde su inicio en la operatoria con Nuevo Impulso el 15/11/11,

hasta el 10/10/12. Esta última revisión se realizó sobre un total de 166 créditos.

Con respecto a la cantidad tomada para el caso de Fondos Propios y Fuerza

Solidaria, esta se entiende como una muestra representativa, ya que se analizaron un total

de 73 créditos, la totalidad del último ejercicio. Se puede mencionar que en este ítem Nuevo

Impulso ha otorgado un total de 1183 créditos desde el inicio de su operatoria (hasta el día

10/10/12).

Se relevó la siguiente información:

Identificación: (nº de asociado o de crédito)

Tiempo de entrega en días: desde que se solicita el crédito hasta que se

otorga.

Características del beneficiario: es decir el motivo del crédito, de acuerdo a la

cartera propuesta:

o Emprendimientos Productivos (EP)

o Salud, Seguridad y Vivienda (SEV)

o Fines Múltiples (FM)

(También se consideró el caso de los Convenios con Cooperativas asociadas (CC)

con el IMFC, en la cual se otorga el crédito en forma casi automática sin explicitar el

motivo del crédito.)

Renovación: para indicar los que ya han solicitado un crédito anteriormente

por el mismo motivo.

Programa: para indicar si se trata de Fondos Propios (P), Fuerza Solidaria

(FS), o del Programa Carlos Cajade (CC).

Validación: para los casos a los que se previó aplicar el protocolo propuesto

para analizar el riesgo asociado. Se prevén 3 categorías:

o Riesgo I (Aprobación directa)


39

o Riesgo II (Aprobación con garantías)

o Riesgo III (Rechazo)

Comportamiento del pago: para saber si la persona se encuentra al día con el

pago de las cuotas del crédito, por Si o por No, y en el caso de encontrarse en mora,

conocer cuantos días se adeuda.

Fechas de registros: en donde se asentó en que momentos se van validando

de acuerdo al circuito operativo que recorre un crédito desde su solicitud hasta su

entrega, lo que permite detectar cuellos de botellas en el proceso.

Esta información relevada permitió conocer más concretamente a quiénes se

abarca, en qué condiciones, cómo se otorgan los créditos, y tener una noción más acabada

si los beneficiarios reales de Nuevo Impulso son efectivamente los contemplados en la

misión y la visión de la cooperativa.

En la planilla 7 del Anexo se adjunta toda la información relevada.

Características de operación:

- La identificación de los expedientes se realiza mediante número de asociado

(el cual es único) para el caso de Fondos Propios y Fuerza Solidaria, y mediante

número de crédito para el caso de Carlos Cajade.

- Los montos detallados son en pesos argentinos.

- Los tiempos de entrega en el caso de Fondos Propios y Fuerza Solidaria se

pudieron determinar ya que se cuenta con un registro de estas fechas en los legajos

de créditos. En el caso del programa Carlos Cajade, no se cuenta con esta

información, aunque la encargada de la administración del mismo, nos informa que

se tarda un promedio de entre 7 y 10 días corridos.

- En el ítem de motivo de crédito se puede observar que todos los créditos

otorgados mediante el Programa Carlos Cajade corresponden a emprendimientos

productivos, ya que la operatoria es específica para esos fines. En el caso de Fondos

Propios y Fuerza Solidaria, además de los segmentos propuestos anteriormente, se

detalla, en los casos que se conoce la información, a qué se destinó específicamente

el crédito.

- La validación de los créditos se estudió aplicando un protocolo que permitió

obtener un puntaje que indicaba en que situación de riesgo se encontraría la

solicitud. Este fue utilizado posteriormente a relevar toda la información restante y se

aplicó para todos los casos con mora en ambos tipos de operatorias (Fondos Propios


40

y Fuerza Solidaria – Programa Carlos Cajade con ciertas diferencias), así como una

muestra representativa de créditos al día.

- Las fechas de registros no pudieron ser relevados ya que en ningún caso se

cuenta en los legajos con un registro en donde se deje asentado en qué día se

realizan las actuaciones, más allá de la fecha de solicitud y la de entrega del crédito.

Sería conveniente poder incorporar esta información porque permite determinar en

dónde se encuentra el “cuello de botella” dentro del flujo que desarrolla el pedido de

crédito hasta que es finalmente otorgado. Esto posibilitaría detectar los problemas

para optimizar y mejorar la puesta en marcha de la cartera propuesta.

A continuación, se presenta y justifica la utilización de un protocolo para poder

evaluar las condiciones de riesgo de las diversas solicitudes de crédito y, de esta manera,

poder contar con una herramienta que permita en ciertos casos y resultados, agilizar la

operatoria de otorgamiento de los créditos.

Se tomó como base un protocolo propuesto por el grupo de trabajo de la asignatura

Liderazgo y Responsabilidad Social durante 2011, este fue revisado y acondicionado a los

fines y objetivos de la realización del presente trabajo final. Es importante aclarar que fue

necesario efectuar dos versiones del mismo protocolo, ya que para los créditos que se

otorgan mediante el programa Carlos Cajade, no se efectúan para ningún caso las consultas

al Veraz para conocer si el solicitante posee deudas, con lo que hubo que quitar este ítem

de evaluación de Fondos Propios y Fuerza Solidaria.

En las tablas 4 y 5 se muestra el protocolo desarrollado, para el caso de Fondos

Propios y Fuerza Solidaria, y en las tablas 6 y 7, se muestra el utilizado para el Programa

Carlos Cajade:


41

Variable Respuesta Puntaje

1. Personas a cargo

Ninguna 10

1 5

Más de 2 0

2. ¿Figura en el Veraz? Si 0

No 10

3. Tipo de empleo

Relación de dependencia en blanco

20

Jubilado/Agremiado 15

Relación de dependencia en negro

10

Cuentapropistas 10

Ocasional 5

Desocupado 0

4. Monto solicitado

Hasta $2000 15

$2000-$4000 10

$4000-$7000 5

Más de $7000 0

5. Ingreso mensual

Menos de $2000 0

$2000-$3000 10

$3000-$3500 12

Más de $3500 15

6. Antigüedad en el empleo

menos de un año 0

1 – 3 años 5

3 – 5 años 10

5 – 10 años 15

Más de 10 años 20

Jubilados/Pensionados 20

7. Ingreso Aval

Menos de $2000 0

$2000-$4000 10

Más de $4000 20

8. Vivienda

Propia 10

Alquiler

Menos de $750 10

$750 - $1250 5

Más de $1250 0 Tabla 4: Puntajes por Ítem para Fondos Propios y FS


42

Puntaje total (máx. 115) Clasificación del solicitante

Menor a 60 Riesgo 3 (R3)

60 – 90 Riesgo 2 (R2)

Mayor a 90 Riesgo 1 (R1) Tabla 5: Puntajes para Fondos Propios y FS

Variable Respuesta Puntaje

1. Personas a cargo

Ninguna 10

1 5

Más de 2 0

2. Tipo de empleo

Relación de dependencia en blanco 20

Jubilado/Agremiado 15

Relación de dependencia en negro 10

Cuentapropistas 10

Ocasional 5

Desocupado 0

3. Monto solicitado

Hasta $2000 15

$2000-$4000 10

$4000-$7000 5

Más de $7000 0

4. Ingreso mensual

Menos de $2000 0

$2000-$3000 10

$3000-$3500 12

Más de $3500 15

5. Antigüedad en el empleo

menos de un año 0

1 – 3 años 5

3 – 5 años 10

5 – 10 años 15

Más de 10 años 20

Jubilados/Pensionados 20

6. Ingreso Aval

Menos de $2000 0

$2000-$4000 10

Más de $4000 20

7. Vivienda

Propia 10

Alquiler

Menos de $750 10

$750 - $1250 5

Más de $1250 0 Tabla 6: Puntajes por Ítem para programa Carlos Cajade


43

Puntaje total (máx. 105) Clasificación del solicitante

Menor a 55 Riesgo 3 (R3)

55 – 80 Riesgo 2 (R2)

Mayor a 80 Riesgo 1 (R1) Tabla 7: Puntajes para programa Carlos Cajade

Justificación de la cuantificación y asignación del puntaje al protocolo propuesto

En la propuesta de los ítems que componen el protocolo (para los dos casos

presentados), se intentó generar un criterio normalizado para evaluar cualitativamente y

calificar cuantitativamente el riesgo asociado a la asignación de créditos. De esa manera se

da cumplimiento a dos objetivos fundamentales basados en criterios de eficacia y eficiencia

como son el hecho de proporcionar un mecanismo más seguro para la toma de decisiones,

a la vez de facilitar y agilizar la operatoria.

En primer lugar, se partió de considerar que la segmentación de la cartera

propuesta, tiene en cuenta un criterio social, en el cual es importante tener presente que

Nuevo Impulso busca atender a una población excluida social y económicamente. Es por

ello, que mediante la asignación, por motivo de crédito en la cartera propuesta, se tiende a

priorizar el desarrollo de microemprendimientos y el uso de carácter social; mientras que en

el protocolo se pone énfasis en el control de riesgo. Con esto se busca cuidar el patrimonio

de la cooperativa, aplicando ciertas restricciones (en nuestro caso menores puntajes) para

aquellos que presentan una situación más desfavorable en términos económicos y

financieros, como lo son los que cuentan con deudas en el Veraz (para Fondos Propios y

Fuerza Solidaria), los que poseen empleo no registrado u ocasional, sueldo más bajos,

avales en igual sentido, altos costos de alquiler, y por supuesto, depende en gran medida

del monto solicitado. Esto último radica en que implica mayor riesgo prestar un monto

grande a una sola persona, con la probabilidad de incumplimiento de pago que siempre

existe, que prestar menores montos de dinero a mayores cantidades de personas. También

se tuvo en cuenta a las personas que puedan tener hijos o personas a cargo, ya que esto

implica que funcione como sostén de familia y del hogar muy probablemente, lo que explica

el porqué de asignar valores más bajos de puntajes desde el punto de vista del riesgo en

estos casos.

Es importante aclarar que la división en los puntajes para los distintos montos, en

cada uno de los ítems que se utilizaron en el protocolo, fueron consensuados con la

cooperativa, de acuerdo a los antecedentes registrados en los legajos, cuando se relevaron

los datos generales de la planilla 7 del anexo.


44

El mecanismo de calificación del protocolo para cada legajo analizado prevé

tres resultados posibles:

Para el caso de Fondos Propios y Fuerza Solidaria;

1. Los legajos con puntajes menores a 60 puntos, se consideran de riesgo III

(alto), lo que indica que a la persona no se le puede otorgar un crédito en las

condiciones iniciales.

2. Los legajos con puntajes iguales o mayores a 60 puntos, pero menores o

iguales a 90, se consideran de riesgo II (moderado), por lo tanto con los avales

presentados en forma, se otorga el crédito. Incluso se puede exigir alguna garantía

adicional en caso de requerirlo o considerarlo necesario.

3. Los legajos con puntaje mayor a 90 puntos, se consideran de riesgo I (bajo), y

en estos casos el crédito se entrega en las condiciones presentadas.

Para el caso del programa Carlos Cajade;

1. Los legajos con puntajes menores a 55 puntos, se consideran de riesgo III

(alto), lo que indica que a la persona no se le puede otorgar un crédito en las

condiciones iniciales.

2. Los legajos con puntajes iguales o mayores a 55 puntos, pero menores o

iguales a 80, se consideran de riesgo II (moderado), por lo tanto con los avales

presentados en forma, se otorga el crédito. Incluso se puede exigir alguna garantía

adicional en caso de requerirlo o considerarlo necesario.

3. Los legajos con puntajes mayores a 80 puntos, se consideran de riesgo I

(bajo), y en estos casos el crédito se entrega en las condiciones presentadas.

Validación del protocolo

Este protocolo se aplicó a los casos de mora dentro de los legajos analizados, es

decir, para un total de 13 legajos para Fondos Propios y Fuerza Solidaria, y un total de 38

para el programa Carlos Cajade. Además se tomaron y aplicaron en casos sin mora, para

poder tener una muestra de casos que, habiendo tenido objeciones en su solicitud,

igualmente han cumplido con el pago en tiempo y forma. En el primer caso, el estudio de los

morosos, permitió detectar si existen casos que ya ameritaban el negar la solicitud, lo que

evidentemente no ocurrió, ya que se trabajó siempre con créditos otorgados.


45

Es aquí en donde resulta importante precisar que Nuevo Impulso no lleva un

registro de las solicitudes de crédito que son rechazadas. En estos casos, si se había

confeccionado algún tipo de documentación o legajo, el mismo es destruido, lo que elimina

la evidencia alguna de estas situaciones.

Es importante justificar el porqué de la elección de los rangos de puntajes, sobre el

puntaje máximo que se podía obtener, para cada una de las clasificaciones de riesgo, sobre

el total de 115 puntos del caso de Fondos Propios y Fuerza Solidaria, y del total de 105

puntos del caso del programa Carlos Cajade. En esta tarea, se consideró que para poder

validar en forma directa un pedido de crédito era necesario que la persona obtuviera

aproximadamente un 80% del puntaje total del protocolo, lo que en número enteros era 80 y

90 puntos respectivamente. También se tuvo en cuenta que al aplicar el protocolo para el

caso de los créditos que se encontraban con mora para Fondos Propios, en alguno de ellos

se obtenían puntajes de entre 80 y 85 puntos, situación que justifica el porqué de utilizar un

puntaje más alto para validar en forma directa una solicitud de crédito. Para el caso de las

aprobaciones con restricciones, o solicitando más avales, lo que implicaría un Riesgo II en el

protocolo, se tomó un valor mayor al 50% del puntaje total, y por ello se tomaron los 55 y 60

puntos como restricción.

Características de utilización del protocolo

En los casos en donde el solicitante no trabajaba en relación de dependencia en

blanco, situación que generó que no se pueda conocer la antigüedad en su empleo, se

consideró que poseían entre 1 y 3 años.

Existen numerosos casos entre quienes solicitan créditos en Nuevo Impulso, que

cuentan con sueldos de tipo compuestos, es decir, un sueldo de un trabajo en blanco

generalmente en relación de dependencia, y un segundo sueldo como cuentapropista en

negro. Se tomó únicamente el valor del sueldo en blanco para calificar en el protocolo,

debido a que los segundos sueldos generalmente se obtienen en forma estacional por esos

trabajos en negro, lo que no garantiza ese nivel total de ingreso a lo largo del año.

Cuando se desconocía el ingreso del aval, se consideró que se encontraba en la

franja de $2000-$4000, asignándosele 10 puntos.

En algunos casos no se consulta el Veraz para saber si el solicitante posee deudas

con otras entidades, en especial las renovaciones de personas que han cumplido en tiempo

y forma con el pago de créditos anteriores, en general para no gastar consultas en el Nosis,

sistema de información que la Cooperativa abona en forma mensual, y paga por cada

consulta que realiza.


46

Resultado del estudio de Créditos

Luego de realizar el primer estudio de los créditos (planilla 7 del Anexo), se

desprenden algunos datos interesantes de analizar:

Fondos Propios

Sobre el total de los créditos otorgados con fondos propios durante el último periodo

del balance de Nuevo Impulso, se puede obtener la siguiente distribución del destino de los

créditos, de acuerdo a la cartera que se propuso anteriormente.

El siguiente gráfico muestra los resultados:

Gráfico 2: Cantidad de créditos otorgados según motivo

En el gráfico 2 se observa que el mayor número de créditos se destinan a fines

múltiples (FM), con un total de 29 otorgados, luego se ubica el segmento seguridad,

educación y vivienda (SEV) con 20, en tercer lugar los Convenios con Cooperativas (CC)

totalizan 17, y por último los emprendimientos productivos (EP) suman 6 créditos otorgados.

El ítem de Convenios con Cooperativas casi en su totalidad, en lo que respecta a

los motivos presentados en la cartera propuesta, corresponden a SEV y FM, pero debido a

la forma en que son tratados por la cooperativa, se mantuvo la distinción.

La tabla 8 muestra un resumen de los datos más significativos:

Motivo del crédito Cantidad Porcentaje Monto total

EP 6 8,33% $ 34.000


47

SEV 20 27,77% $82.000

FM 29 40,27% $110.500

CC 17 23,61% $65.500

Tabla 8: Cantidad, Porcentaje sobre la cantidad total y montos para cada motivo de crédito

En el gráfico a continuación se puede apreciar la distribución porcentual del destino

de los fondos propios, sobre el total del dinero otorgado en créditos, donde se visualiza que

el segmento FM representa la porción mayor de los créditos otorgados, seguido por SEV.

Cabe destacar que el segmento EP, es el menor, siendo levemente superior al 12%, el cual

en la cartera propuesta se planteó que ocupara el 50% de la misma.

Gráfico 3: Distribución porcentual del destino de los fondos propios

De los 72 créditos otorgados durante el ejercicio 2011-12, 16 correspondieron a

renovaciones, es decir personas que ya habían recibido un préstamo anteriormente por

parte de la Cooperativa.

En lo que respecta al tiempo promedio de entrega del crédito, desde que se realiza la

solicitud hasta que se entrega el cheque, es de casi 4 días (3,61), siendo el tiempo máximo

registrado de 41 días, y el mínimo de 0 días, que corresponde al crédito que se solicita y se

entrega el cheque el mismo día.

El monto promedio otorgado fue de $ 4056, siendo de $500 el mínimo, y de $10000

el mayor.

En lo que se refiere a la mora se puede observar que al día 10 de octubre de 2012,

se encontraban 12 personas con deuda (en realidad eran 13, pero un legajo se encontraba

perdido y por lo que no se pudo hacer el estudio). En este sentido, se considera deuda

cuando los pagos de un crédito no están cumplidos al momento del vencimiento mensual del

pago del mismo, y se calcula la cantidad de días adeudados, desde el día de vencimiento,

que es distinto para cada préstamo. La mora más importante registraba 225 días de atraso,

y la mínima 11 días.


48

Al aplicar el protocolo a un total de 25 casos (incluidos los 12 casos que registraban

mora) se obtuvieron los siguientes resultados:

Validación Resultados

Protocolo

Aprobados

con Mora

Aprobados

sin Mora

R1 6 0 6

R2 16 9 7

R3 3 3 0

Tabla 9: Resultados de la aplicación del protocolo por categoría para Fondos Propios y FS

Es importante hacer algunos comentarios sobre los resultados arrojados en la tabla

9.

En primer lugar el protocolo refleja su confiabilidad (se desarrollará más adelante)

para los casos R1, donde todos los casos que se podrían aprobar en forma directa y, no

registraban posteriormente mora. De forma análoga, la totalidad de los casos R3, que no

debieran aprobarse en las condiciones de presentación, posteriormente presentaban mora.

Un caso aparte representa los de resultado R2, ya que en este caso no se cuenta

con la información de quienes fueron aprobados en forma directa, y cuáles con una nueva

presentación de aval, con lo cual no se los puede diferenciar. El hecho de que no se cuente

con registros de los que en su momento fueron rechazados no permite ampliar el alcance y

análisis del protocolo, lo que genera la imposibilidad de prever nuevas políticas para ese

público que también demanda créditos. Al no estar disponible esta información no se

permite efectuar una revisión histórica de los demandantes de créditos, y el comportamiento

de los morosos en el tiempo. No obstante estos comentarios anteriores, la información

relevada permitirá generar un impacto significativo en la revisión y mejora de los procesos

operativos y sus registros.

Programa Carlos Cajade

En este caso la totalidad de los 166 créditos otorgados, corresponden por las

condiciones del programa, a emprendimientos productivos. De este número, un total de 24

créditos, corresponden a renovaciones. El plazo de entrega varía entre 7 y 10 días, de

acuerdo a la información suministrada por el personal de la Cooperativa, ya que no se

registran estos plazos en los legajos de cada crédito que se otorga, como ya se mencionó

anteriormente. El monto promedio otorgado fue de $2543, siendo de $800 el mínimo, y de

$9268 el de mayor valor.

En lo que se refiere a la mora se puede observar que al día 10 de octubre de 2012,

se encontraban 38 personas con deuda. En este sentido, al igual que para Fondos Propios,

se considera deuda cuando los pagos de un crédito no están cumplidos al momento del

vencimiento mensual del pago del mismo, y se calcula la cantidad de días adeudados,

desde el día de vencimiento, que es distinto para cada préstamo. La mora más importante

registraba 273 días de atraso, y la mínima, 10 días.


49

Al aplicar el protocolo a un total de 47 casos (incluidos los 38 casos con mora), se

obtuvieron los siguientes resultados:

Validación Resultados Protocolo Aprobados Con Mora Aprobados Sin Mora

R1 1 0 1

R2 21 18 3

R3 25 20 5

Tabla 10: Resultados de la aplicación del protocolo por categoría para programa Carlos Cajade

En este caso, se pueden hacer los mismos comentarios que en el caso de Fondos

Propios, con algunas salvedades.

En primer lugar que aparecieron algunos casos de R3 que luego no desarrollaron

mora. A pesar de ello, la aplicación del protocolo demostró ser fiable en el 80 % de los casos

analizados. Por otra parte, se debe considerar que R2 no implica la negación del crédito,

sino que deberían tomarse más recaudos en lugar de entregarse sólo con las condiciones

iniciales.

En segundo lugar los resultados reflejan que los casos de mora son altamente

considerables, con lo que el seguimiento de mora resulta fundamental en este programa.

También hay que considerar que debido a las condiciones del programa no se realizan

consultas en el gnosis, ya que Cajade cuenta con un Veraz propio, que actualmente se está

actualizando y articulando con otras instituciones de crédito.

Confiabilidad del Protocolo

Para evaluar la confiabilidad del protocolo propuesto se efectúa una prueba o test de

hipótesis, cuyo objetivo es probar o comprobar si la afirmación que se realiza sobre un

parámetro poblacional basado en conclusiones obtenidas de una muestra es correcta o

incorrecta (en nuestro caso la división de riesgos en el protocolo y la media asociada a cada

intervalo propuesto). Es una proposición o suposición que se realiza sobre los parámetros

de una distribución de probabilidad de una variable aleatoria. Dicha hipótesis puede ser

verdadera o falsa, por lo que se puede aceptar o rechazar. A partir de esto, se realiza una

prueba de hipótesis estadística, que es el procedimiento empleado para decidir si se acepta

o se rechaza por su veracidad o falsedad, y permite evaluar proposiciones o afirmaciones

que se hacen acerca de los parámetros poblacionales basados en estadísticos muestrales

con un grado o nivel de significancia determinado. En nuestro caso se utilizará un

estadístico con una distribución normal.

En una prueba de hipótesis se plantean dos tipos de hipótesis excluyentes, llamadas

hipótesis nula e hipótesis alternativa. La hipótesis nula expresa que una proposición es

verdadera, mientras que la hipótesis alternativa afirma que es falsa o viceversa.

H0 = hipótesis nula


50

H1 = hipótesis alternativa

En el proceso de emplear una muestra para formar una decisión poblacional en una

prueba de hipótesis, al rechazar una hipótesis verdadera o al aceptar una hipótesis falsa,

podemos cometer dos equivocaciones. Estas equivocaciones se conocen como:

a) Error tipo I. Se comete cuando se rechaza una hipótesis que por ser verdadera

debería ser aceptada.

b) Error tipo II. Se comete cuando se acepta una hipótesis que por ser falsa debería

ser rechazada.

El nivel de significancia se refiere a la probabilidad α de cometer error tipo I, es decir,

rechazar una hipótesis verdadera, que es la que se considera, a priori, cierta. El nivel de

confianza se refiere a la probabilidad 1-α de aceptar una hipótesis verdadera.

Para realizar una prueba de hipótesis, se desarrolla el siguiente procedimiento, que

se repite para ambas operatorias (Fondos Propios y Cajade), y en cada uno de los intervalos

propuestos para cada protocolo:

1) Del fenómeno estadístico a probar, se establecen la hipótesis nula H0, y la

hipótesis alternativa H1.

En nuestro caso, la hipótesis nula corresponde a suponer que la variable aleatoria

es igual a la media poblacional µ correspondiente a cada uno de los intervalos del

protocolo, de la siguiente forma:

- Para Fondos Propios:

Clasificación del solicitante Puntaje total (máx. 115) Media (µ)

Riesgo 1 Mayor a 90 (Pero < a 105) 97,5

Riesgo 2 60 – 90 75

Riesgo 3 Menor a 60 ( Pero > a 40) 50 Tabla 11: Media poblacional para cada clasificación (intervalo) de riesgo en Fondos

Propios

En este caso, para cada uno de los niveles de riesgo, se plantea una

hipótesis nula y una alternativa, siendo las hipótesis:

- Para Riesgo 1, H0: µ=97,5; H1: µ ≠97,5 (en este caso se acota el intervalo

estableciendo el valor 105 como el máximo poblacional ya que no existen casos

mayores a este valor dentro de los resultados obtenidos en el relevamiento

realizado al aplicar el protocolo.)

- Para Riesgo 2, H0: µ=75; H1: µ ≠75

- Para Riesgo 3, H0: µ=50; H1: µ ≠50 (en este caso se acota el intervalo

estableciendo el valor 40 como el mínimo poblacional ya que no existen casos


51

menores a este valor dentro de los resultados obtenidos en el relevamiento


- De forma análoga se procede para el caso del Cajade:

Clasificación del solicitante

Puntaje total (máx. 105) Media (µ)

Riesgo 1 Mayor a 80 (Pero < a 85) 82,5

Riesgo 2 55 – 80 67,5

Riesgo 3 Menor a 55 (Pero > a 30) 42,5 Tabla 12: Media poblacional para cada clasificación (intervalo) de riesgo en Cajade

En este caso, para cada uno de los niveles de riesgo, se plantea también una

hipótesis nula y una alternativa, con lo que se realiza un total de tres veces,

siendo las hipótesis:

- Para Riesgo 1, H0: µ=82,5; H1: µ ≠82,,5 (en este caso se acota el intervalo

estableciendo el valor 85 como el máximo poblacional ya que no existen casos

mayores a este valor dentro de los resultados obtenidos en el relevamiento


- Para Riesgo 2, H0: µ=67,5; H1: µ ≠67,5

- Para Riesgo 3, H0: µ=42,5; H1: µ ≠42,5 (en este caso se acota el intervalo

estableciendo el valor 30 como el mínimo poblacional ya que no existen casos

menores a este valor dentro de los resultados obtenidos en el relevamiento

realizado al aplicar el protocolo)

2) Se especifica la probabilidad del error tipo I (α) como nivel de significancia y 1–α

como nivel de confianza.

En todos los casos se adopta un nivel de confianza del 95%, siendo entonces

α=0,05.

3) Se selecciona el tamaño de la muestra, la función de distribución de probabilidad y

el estadístico muestral que sirve de base para la regla de decisión conocida como

estadística de prueba.

El tamaño de la muestra varía de acuerdo a cada programa e ítem, ya que

fueron relevadas distintas muestras para cada caso. La cantidad se especifica más

abajo en una tabla resumen.

La función de distribución utilizada fue la distribución normal para todos los

casos, siendo el estadístico muestral:


52

Z= (X-µ)/ (S/√ n), siendo X la media muestral, µ la media poblacional, S la desviación

estándar, y n el tamaño de la muestra.

4) Se determinan los valores críticos que limitan la región de aceptación, de la región

de rechazo (que dependerá del valor de α y de la hipótesis alternativa).

Al realizar la prueba de hipótesis nuestro interés reside en el valor extremo de

ambos lados de la distribución, denominándose la prueba como bilateral o de dos

colas y, por lo tanto, la región de rechazo y el área de aceptación se determinan

dividiendo el nivel de significancia en dos partes iguales.

Gráfico 4: Prueba bilateral de una distribución normal

Por tratarse de una prueba bilateral, indicada por la desigualdad de la

hipótesis alternativa, el valor de α se particiona en dos, siendo α/2 = 0,025 (las que

determinan la zona de rechazo), lo que implica que la probabilidad con la que se

busca el valor de Z, en la tabla de la distribución normal es 0,975, el valor de Z

correspondiente a esta probabilidad es 1,9628. Este valor obtenido determina la zona

de aceptación, y se compara con cada uno de los valores de Z que se obtengan para

cada test de hipótesis, y de esta manera se determina con el gráfico 4 en que zona

cae.

5) Si el valor del estadístico muestral cae dentro de la región de rechazo,

rechazamos Ho, debido a que la probabilidad de obtener ese valor del estadístico

muestral (cuando Ho es cierta o verdadera) es tan pequeño que no debe atribuirse a

errores de muestreo, lo que nos conduce a deducir que Ho es falsa. A partir de esta

información se efectúan las conclusiones y se toma una decisión.

A continuación, se detallan en las tablas 13 y 14, los principales parámetros

estadísticos utilizados, así como también los valores del estadístico muestral Z

calculado en cada caso:

Para Fondos Propios:

28

Se adjunta en el Anexo la tabla de distribución normal.


53


Tamaño muestra (n) Desv. Estándar (S) Z

Riesgo 3 3 5 -1,73

Riesgo 2 16 10,66 0,63

Riesgo 1 6 4,69 -0,26 Tabla 13: Principales valores estadísticos obtenidos para Fondos Propios

Para Cajade:


Tamaño muestra (n) Desv. Estándar (S) Z

Riesgo 3 25 6,06 1,67

Riesgo 2 21 7,70 -2,39

Riesgo 1 1 0,00 0,00 Tabla 14: Principales valores estadísticos obtenidos para Cajade

De los resultados obtenidos en las tablas 13 y 14 se puede inferir que en el

caso de Fondos Propios el estadístico calculado se encuentra dentro de la zona de

aceptación para las tres clasificaciones de riesgo, por lo que se puede concluir

que: no hay evidencias suficientes para rechazar la hipótesis que la media de la

población para cada intervalo es igual a los valores planteados anteriormente. Con lo

cual la estimación de que los valores promedios de riesgo en los intervalos

propuestos por el protocolo es correcta, con un 95% de confiabilidad, aunque podría

existir un error de tipo II. Para este caso, se demuestra que existe coherencia entre el

protocolo y los resultados, lo que otorga seguridad para utilizar el mismo

Para el caso de Cajade, se pueden realizar las mismas aclaraciones para

Riesgo 3 que para Fondos Propios. Para Riesgo 2, el estadístico se encuentra dentro

de la zona de rechazo, con lo cual existen evidencias para rechazar la hipótesis que

la media de la población para dicho intervalo es igual al planteado es ese test de

hipótesis. Por lo tanto, existen evidencias suficientes, con un 95% de confiabilidad,

para suponer que los valores promedios en el intervalo de Riesgo 2 son incorrectos.

Finalmente, para Riesgo 3, debido a que sólo se obtuvo una muestra, resultó

imposible realizar un test de hipótesis para este caso. La situación para Riesgo 2

requiere una revisión.

Revisión Protocolo Cajade

Al obtener como resultado del test un rechazo de la hipótesis planteada y al caer el

estadístico fuera de la zona de aceptación, se requiere una revisión del protocolo. Para esto,

se podría proponer modificar los rangos de los intervalos de riesgo, en particular para

Riesgo 1 y Riesgo 2, quedando los intervalos de 70-100 y 40-70, respectivamente. Lo

anterior surge del hecho de que el 47% de los morosos se encuentran en el intervalo de

Riesgo 2 (de acuerdo a lo que resume la tabla 10). Además de esto, se debe mencionar que

las inconsistencias de las moras se pueden explicar ya que al poseer el Programa Carlos


54

Cajade un Veraz propio se eliminó este ítem en el diseño del protocolo, lo que suprimió un

punto sensible respecto al incumplimiento del pago.

Si se realiza un simple análisis (validando el protocolo con el nuevo intervalo)

trabajando el rango de Riesgo 1 con 70-100, nos lleva a contemplar es esa población a ocho

morosos, con lo cual esta posible variante debe ser descartada, manteniendo R1 más

confiable (80-100).

Si efectuamos una segunda prueba, con R2 con un rango de 65-80, se obtiene que

siete morosos pasan a R3 y quedan once morosos en R2. Teniendo en cuenta que esto

puede ser un ajuste adecuado para el protocolo, se realiza el test de hipótesis nuevamente

para R2 con esta modificación (en las mismas condiciones y con los mismos parámetros

que en el test anterior)29. Se muestra abajo la tabla 15 con los valores de las variables y el

resultado del estimador estadístico:


Puntaje total (máx. 105)

Media (µ)

Media Muestral (X)

Tamaño muestra (n)

Desv. Estándar (S)

Z

Riesgo 3 Menor a 65 (>30) 47,5 48,76 37 8,03 0,95

Riesgo 2 65 – 80 72,5 71,33 9 4,44 -0,79

Riesgo 1 Mayor a 80 (<85) 82,5 82 1 0,00 0,00 Tabla 15: Principales valores estadísticos obtenidos para revisión Cajade

De acuerdo a lo que se observa en la tabla 15, se puede apreciar que para R3 y R2

el estimador calculado Z ahora si cae dentro de la zona de aceptación (rango entre -1,96 y

1,96), con lo cual se puede tomar como positivo el resultado y aceptar el rediseño del

protocolo mediante la hipótesis planteada.

De todas formas dado que para el estudio de los legajos se tomaron todos los

morosos y sólo algunos cumplidores, queda en evidencia que la muestra relevada debió

incorporar más créditos sin mora, lo que deja pendiente la posibilidad de extender el estudio

a todos los créditos otorgados mediante el programa para efectuar un análisis más profundo

y obtener resultados más seguros.

Estructura Operativa

De acuerdo a la información ofrecida por la Cooperativa Nuevo Impulso, la estructura

formal se compone de la siguiente manera:

- Un Consejo de Administración que se conforma de la siguiente forma:

Presidente

Vice Presidente

Secretario

29

Ver planilla 9.


55

Prosecretario

Tesorero

Pro tesorero

Un Vocal Titular

Cinco Vocales Suplentes

Síndico Titular

Síndico Suplente

- Un Comité de Presidencia, que toma decisiones en el día a día: compuesto por el

Presidente, Secretario y Tesorero (abierto a que participen otros miembros del

consejo).

- Una Mesa de acuerdo Crediticio: compuesta por el Tesorero y 2 miembros del

Consejo de Administración.

De acuerdo a lo observado durante el desarrollo del presente trabajo final, se puede

señalar que la estructura real y cotidiana de Nuevo Impulso se lleva compone de la siguiente

manera:

Cargo Responsabilidad Tareas

Presidente Conducción y control general Realiza entrevistas/visitas y

liquidación para Programa

Cajade. Secretario Conducción y promoción general.

Seguimiento institucional de los

programas.

Tesorero Conducción. Coordina la Mesa de

acuerdo crediticio.

Realiza entrevistas/visitas y

liquidación para Programa

Cajade. Realiza el

seguimiento de Mora.

Responsable

Administrativo

Efectivizar Operatoria

Atención asociados

Efectúa los asientos

contables, planillas de caja

diaria, fondos fijos y

administración de cuentas

bancarias. Realiza el cierre

de operatoria de Programa

Cajade y las cobranzas,

entrevistas, legajos,

liquidación créditos, y cierre


56

operatoria de Fondos

Propios.

Contadora Responsable Contable Realiza los libros y registros,

y la Auditoria externa.

Confecciona los balances

económicos de cierre del

ejercicio y eleva informes

mensuales.

Tabla 16: Cargos, Responsabilidades y tareas asociados a la operatoria crediticia

Es importante mencionar que las tareas detallas en la tabla 16 son efectuadas de

manera no rentada, sólo se recibe una compensación por gastos, como pago por las

funciones laborales que estas personas realizan en la cooperativa. Estas tareas se efectúan

de acuerdo a las funciones que cada una de las personas desarrolla.

De todas formas, las personas que componen el Consejo de Administración, y los

asociados, colaboran ad-honorem con las actividades, operatoria y decisiones de la

cooperativa. Esta es una característica distintiva de Nuevo Impulso, en donde, de acuerdo a

lo que explican los directivos de la cooperativa, la gestión de tipo horizontal que se lleva

adelante genera que la toma de decisiones sea muy dinámica y no se centralice sólo en las

personas que tienen las responsabilidades formales.

Metodología de la operatoria crediticia

El otorgamiento de créditos se divide en dos formas distintas, una utilizada para el

Programa Carlos Cajade, y otra, para Fondos Propios (incluido FS). Cada operatoria

involucra las siguientes tareas, en el orden que se presentan más abajo se muestran los

diagramas de flujo para cada operatoria.

Cajade:

1. Entrevista con el solicitante.

2. Recepción de solicitudes (planillas de datos, plan de negocio y documentación).

3. Armado de legajo: asociación a la entidad y llenado del formulario de solicitud de

crédito.

4. Visita al emprendimiento productivo (se llena la última planilla).

5. Reunión de la Mesa de Acuerdo: un grupo de tres dirigentes se reúnen para estudiar

la factibilidad de cobro, el riesgo de incobrabilidad y de acciones para resguardar el

patrimonio de la cooperativa/programa. Además se estudia la posibilidad de

modificar el pedido original del asociado en función de aumentar las posibilidades de

otorgarle el crédito. En caso que no cumpla con los estándares de aceptación del

programa, se puede requerir más avales o alguna nota de garante (no excluyente).


57

6. Otorgamiento del crédito: se carga en el sistema, se liquida el crédito y se firma la

documentación por parte del beneficiario y su aval. Se entrega el cheque por el

monto solicitado.

7. Seguimiento del pago: lo realiza el promotor del crédito, con un software de apoyo.

Seguimiento del Tesorero con informes al Comité de Presidencia.

Fondos Propios:

1. Recepción de solicitudes (formularios y documentación).Se realiza la entrevista.

2. Armado de legajo: asociación a la entidad, llenado del formulario de solicitud de

crédito, informe de Gnosis (no vinculante).

3. Reunión de la Mesa de Acuerdo: un grupo de tres dirigentes se reúnen para estudiar

la factibilidad de cobro; el riesgo de incobrabilidad y de acciones para resguardar el

patrimonio de la cooperativa. Además se estudia la posibilidad de modificar el pedido

original del asociado en función de aumentar las posibilidades de otorgarle el crédito,

en caso de que no cumpla con los estándares de aceptación de la cooperativa. Para

esto se pueden requerir más avales o alguna nota de garante.

4. Otorgamiento del crédito: firma del documento por parte del beneficiario y su aval. Se

entrega de cheque por el monto solicitado.

5. Seguimiento del pago: para los atrasos antes de los 30 días, lo toma la

administración. Luego de este plazo, el seguimiento lo realiza el Tesorero con

informes al Comité de Presidencia.


58

Gráfico 5: Diagrama de Flujo para programa Carlos Cajade

Entrevista

Visita al Emprendimiento

Recaudación de documentos

Legajo del

asociado

¿Legajo completo?

NO

SI

Reunión Mesa de Acuerdo

Solicitud de préstamo

¿Cumple? NO Avales o

Nota Garante

SI

Otorgamiento del crédito

CHEQUE

Carga en el Sistema y Liquidación del crédito

Firma documentación Se archiva

el legajo


59

Gráfico 6: Diagrama de Flujo para Fondos Propios

Entrevista

Visita al Emprendimiento

Recaudación de documentos

Legajo del

asociado

¿Legajo completo?

NO

SI

Reunión Mesa de Acuerdo

Solicitud de préstamo

¿Cumple? NO

Avales o Nota

Garante

SI

Otorgamiento del crédito

CHEQUE Firma

documentación Se archiva el legajo

Consulta Gnosis


60

Análisis de la estructura operativa

Se pueden realizar algunas observaciones que son válidas para ambas operatorias;

En primer lugar, y como consecuencia de la eliminación de las chequeras, se pagan

los cheques en contado en la sede de la cooperativa de lunes a viernes de 10 a 13hs. Este

constituye una debilidad en el sistema de seguridad que sería conveniente mejorar, ya que

se manejan importantes cantidades de dinero los días de pago. Además, se podría mejorar

el sistema de cobro, agregando algún método alternativo, como el que ya existe pero que es

menor, como el de débito automático. En particular, se podría evaluar la posibilidad de

gestionar cajas de ahorro sociales en el Banco Credicoop, para aquellos asociados no

bancarizados, para ampliar los pagos con débito automático.

Entre los pasos 2 y 3 (Fondos Propios) y los pasos 4 y 5 (Cajade) se podría

incorporar la aplicación del protocolo, como paso previo a la reunión de mesa de acuerdo, y

de esta manera agilizar el tiempo de gestión del pedido. En este caso, se podrían dar tres

posibilidades, que permitirían evitar la instancia de la Mesa de acuerdo. Estos serían:

- Solicitudes de crédito con R1 (aprobación directa)

- Solicitudes de crédito que provienen de convenios con cooperativas (cuando se

cuente con el aval patrimonial de dicha cooperativa)

- Solicitudes de crédito que corresponden a renovaciones y que en los legajos se

consta que ha habido buen cumplimiento del pago, siempre y cuando el monto

solicitado sea igual o menor que el crédito anterior solicitado.

Además, sería de suma utilidad cambiar el orden del armado de los legajos y de

esta manera servirían para futuros casos de petición, cuando fueron rechazados antes.

La posibilidad de informatizar las planillas y solicitudes (para ambas operatorias),

permitiría ahorrar en uso de papel, además de permitir agilizar el trámite a aquellas

personas que cuentan con una computadora. En este sentido resulta de suma necesidad

unificar las bases de datos e intensificar algunas mejoras que ya vienen implementándose,

como el diseño de un nuevo software para la gestión de la operatoria.

Por último, del análisis de la estructura operativa de la Cooperativa, se desprende la

necesidad de incorporar mayor cantidad de recursos humanos en funciones rentadas, tanto

en horas como en cantidad de personas, para poder hacer lo más eficiente posible la

operatoria. En esta idea, resulta un gran avance que Nuevo Impulso haya previsto y puesto

en marcha, el incremento de la cantidad de horas diarias de trabajo (de 4 a 6 horas) de la

responsable administrativa, dándole a su cargo mayor cantidad de tareas.

Siguiendo este camino, y mediante la gestión de nuevos recursos u optimización de

los recursos generados por los fondos propios, se podrá ampliar en forma paulatina la

estructura, en principio en la parte administrativa y en el seguimiento de mora, para que en

una segunda instancia se pueda pasar a ofertar crédito, así como también incorporar un

área de capacitación, seguimiento y apoyo a emprendimientos productivos.


61

La primer instancia se podría lograr mediante un incremento (como ya se ha estado

realizando), de la cantidad de horas rentadas de las personas que ya se encuentran

trabajando. La segunda instancia requeriría pensar en al menos 2 nuevas personas.

En esta idea de reforzar y posteriormente ampliar la estructura como arriba se

menciona, es importante tener en cuenta que la cooperativa dispone de aproximadamente

$90.000 adicionales para la operatoria del Programa Carlos Cajade, los que utiliza en su

totalidad para cubrir los costos de personal y de estructura en general. Esta partida

específica no se conoce con certeza si se mantendrá a futuro, independientemente de que

sean incorporados en forma permanente al capital de Nuevo Impulso, $ 305.000 para seguir

dando créditos. Esta situación, genera un enorme desafío de sostenibilidad ya que se

desconoce si se dispondrá a posteriori de los recursos que hoy se requieren para mantener

la estructura operativa. Por ello, será fundamental obtener ingresos genuinos para lograr

sostener la operatoria y no depender exclusivamente de fuentes externas de financiamiento.

En este sentido, será necesario estimar el monto mínimo sobre el capital social total de la

cooperativa, para alcanzar el objetivo de sostenibilidad. La estimación no será calculada en

el presente trabajo final, ya que no se cuenta con la información suficiente para poder

determinar los montos, así como las tasas de interés en la cartera de créditos que permitan

obtener un recupero anual necesario para lograr dicho objetivo. De todas formas, de

acuerdo a lo que se conversó con miembros de la cooperativa, se estima que como mínimo

será necesario el monto de dinero con el que ya se cuenta gracias al programa Cajade,

sumado a un ajuste anual por inflación.


62

Plan Estratégico

La elaboración de un plan estratégico requiere de un conjunto de decisiones y

acciones administrativas, que determinan el desempeño a largo plazo de la organización.

La planificación estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una

organización lograr sus objetivos.30

El modelo general de la planificación estratégica, se puede observar en el gráfico:

Elaboración de las declaraciones de la visión y la misión

Realización Realización de una de una auditoría auditoría Interna externa FORMULACIÓN Establecimiento DE LA de objetivos ESTRATEGIA

a largo plazo

Creación, evaluación y selección de estrategias

Establecimiento de políticas y objetivos

anuales IMPLEMENTACION DE LA Asignación de recursos ESTRATEGIA

EVALUACION Medición y evaluación DE LA de los resultados ESTRATEGIA

Gráfico 7: Modelo general de la planificación estratégica31

30

Apuntes de cátedra Organización y Dirección Industrial III, Facultad de Ingeniería, UNMDP. 31

“Modelo general de la planificación estratégica”; Fred, D. (1997). Conceptos de Administración Estratégica.


63

Misión y Visión

Para efectuar un plan estratégico se debe partir de las definiciones de misión y

visión con los que cuenta la cooperativa, de manera de poder efectuar la formulación de la

estrategia. Además de esto es necesario detectar las oportunidades y las amenazas

externas de la organización, definir las fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo

plazo y elegir las estrategias que se seguirán.

Nuevo Impuso entiende que el microcrédito se presenta como una herramienta de

transformación social que tiene por misión atender a un segmento de la población excluida

social y bancariamente. El crédito tiene carácter solidario y honrar el pago, en tiempo y

forma, permite la continuidad del sistema y la posibilidad de que otro asociado se vea

beneficiado. La visión de la Cooperativa es alcanzar una mayor profundidad en el

acompañamiento y desarrollo de emprendimientos productivos personales, familiares o

asociativos; ayudar a un mayor número de personas (aumentando la cantidad de

asociados); y mejorar los procesos operativos, administrativos y de participación.

Estas dos definiciones de misión y visión se utilizarán como punto de partida para

generar la propuesta de un plan estratégico para Nuevo Impulso en un horizonte temporal

de cinco años, la que se desprende del análisis organizacional y pretende ser una hoja de

ruta para el futuro. Para ello se priorizará la obtención de una mayor presencia en el

acompañamiento y desarrollo de emprendimientos productivos.

Para contar con un más claro diagnóstico organizacional que nos permita elegir las

estrategias más convenientes para la situación de la cooperativa anteriormente descripta se

efectuará un análisis FODA.

Análisis FODA

El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar

elementos internos o externos de programas y proyectos. Las fortalezas deben utilizarse, las

oportunidades deben aprovecharse, las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben

esquivarse. El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz

FODA.

A partir del análisis de la matriz FODA se pueden desprender diversas estrategias

que lograrían una mejora sustancial en la problemática de la organización.

Se presenta a continuación, en la tabla 17, la matriz FODA de la Cooperativa Nuevo

Impulso.


64

Fortalezas: F1: Flexibilidad para los clientes. F2: Localización. F3: Bajas tasas de interés F4: Experiencia profesional de algunos integrantes de la asociación.

Debilidades: D1: Falta de unificación de operatorias. D2: Seguimiento de mora insuficiente D3: Alta dependencia del fuentes externas de financiamiento. D4: Baja cantidad de créditos en el acto

Oportunidades: O1: Subsidios del estado. O2: Demanda insatisfecha en microemprendimientos O3: Pocos competidores. O4: Posible cambio de ley de entidades bancarias. O5: PSC de la UNMDP. O6: Nuevos sistemas de cobro

Estrategias FO: (F4, O1)- Realizar un plan administración interna y de gestión de los nuevos recursos. (F1, F2, F3, O2, O3)- Realizar campañas de difusión en las redes sociales y sitios de Internet

Estrategias DO: (D2,D3,O1,O2,O5)- Implementar un área de capacitación, apoyo y seguimiento de emprendedores. (D4, O1, O2, O6)- Incorporar el protocolo de aprobación de préstamo inmediato. (D1,D2,O1,O6) – Utilizar nuevos sistemas de cobros bancarizados

Amenazas: A1: Usureros / Prestamistas. A2: Incumplimientos de pago de los socios. A3: Aumento de la oferta y demanda por encima de las capacidades.

Estrategias FA: (F1, A1)- Otorgar más créditos en el acto. (F4, A2)- Planificar la cantidad de préstamos que se realizan a socios de alto riesgo de modo que se mantenga la rentabilidad mínima.

Estrategias DA: (D2, A2)- Aumentar el seguimiento de mora desde la mesa de recupero. (D1, D3, A3)- Desarrollar un plan de negocios para fondos propios (D2,D4,A2,A3)- Contratar nuevo personal administrativo.

Tabla 17: Matriz FODA.

De acuerdo a la situación actual de la cooperativa, se ha decidido recalcar la

importancia de las estrategias DO. Estas estrategias hacen uso provechoso de las

debilidades y oportunidades, facilitando el camino hacia las mejoras prioritarias en términos

de tiempo de entrega de créditos, seguridad patrimonial y principalmente, fomento,

promoción y desarrollo del crédito del segmento emprendimientos productivos: en particular

dentro del segmento de fondos propios.

Estrategias DO

Implementar un área de capacitación, apoyo y seguimiento de

emprendedores.

Incorporar el protocolo de aprobación de préstamo inmediato.

Utilizar nuevos sistemas de cobros bancarizados

Se considera que la aplicación y el desarrollo de estas estrategias permitirán que

Nuevo Impulso pueda desplazarse, en un futuro mediato, hacia un escenario sensiblemente


65

mejor donde las estrategias necesarias a aplicar fueran las FO, que combinan

convenientemente las fortalezas y las oportunidades.32

Partiendo de análisis FODA junto con las estrategias seleccionadas, del estudio

organizacional efectuado anteriormente en el presente trabajo (que sirve principalmente

como una auditoría externa de la Cooperativa) sumado a procesos de evaluación internos

efectuados por miembros de Nuevo Impulso y en sintonía con la misión y visión de Nuevo

Impulso, se pueden establecer los objetivos de largo plazo, partiendo de las hipótesis ya

propuestas.

En este sentido, se propondrán dos objetivos prioritarios a alcanzar en un período

de cinco años, a saber:

1. Implementar la cartera de créditos y conseguir que la cuota de créditos del

componente microemprendimientos alcance el 50% del total.

2. Lograr una mayor inserción de la cooperativa en la región y la zona, teniendo

una participación más importante dentro y especialmente fuera de Mar del

Plata, captando una mayor cantidad de asociados.

Para lograr lo propuesto en el ítem 1 se deberán establecer objetivos anuales de

aumentos porcentuales parciales, a acordar con la cooperativa, de manera que sean

alcanzables. De la misma manera se deberá proceder con el ítem 2.

El establecimiento de estos objetivos principales de largo plazo, requiere de

seleccionar la mejor estrategia para alcanzarlos de acuerdo a la realidad y al entorno en el

que se encuentra la cooperativa, lo que conllevará a establecer no sólo objetivos anuales

intermedios, sino también los medios económicos, humanos y de infraestructura, para poder

hacerlos posible.

Selección de estrategias

Debido a que es necesario mejorar la posición competitiva de Nuevo Impulso en

relación a la oferta de servicio que ya posee, se utilizará una estrategia de tipo intensiva

mixta.

32 En la sección de “implementación de estrategias” se hacen recomendaciones y

propuestas con respecto a estas estrategias.


66

Para el primer objetivo, se seleccionará una estrategia de desarrollo de servicios,

incrementando la cantidad de créditos otorgados del rubro emprendimientos productivos,

mediante una mejoría en las condiciones y beneficios de los mismos. Esto se debe a que

por un lado se podría trabajar en convencer a quienes toman créditos (y ya lo han hecho en

forma exitosa para sus necesidades) que, en lugar de hacerlo para los segmentos SEV y

FM, los tomen para el caso de emprendimientos productivos, persuadiéndolos de los

beneficios a futuro que los mismos contraen, cuando logran ser exitosos.

Asimismo, se debe tener en cuenta que el rubro de los microcréditos se encuentra en

importante expansión dentro de nuestro país y, por ello se promueven interesantes

programas y fuentes de financiamiento externo para ser gestionados por instituciones como

Nuevo Impulso, lo que genera un marco favorable para promover este objetivo planteado.

Sumado a esto, del diagnóstico organizacional se desprende que la totalidad de créditos que

se entregan son cubiertos prácticamente por la demanda

Para el segundo objetivo se seleccionará una estrategia de desarrollo de mercado,

desarrollando el mercado crediticio que abarca Nuevo Impulso al introducir los servicios

actuales en otras zonas geográficas cercanas a Mar del Plata. Esto viable ya que existen

canales de distribución que resultan baratos, y de buena calidad, como es la oferta de

créditos mediante las redes sociales, páginas web, blogs, anuncios patrocinados en sitios de

Internet, entre otros, que no se encuentran explotados y que rápidamente permitirían en

forma gradual, conseguir nuevos tomadores de créditos en zonas cercanas a Mar del Plata.

Esto se suma al hecho de que el mercado de los microcréditos no se encuentra saturado, de

hecho la demanda de Nuevo Impulso se encuentra totalmente cubierta, y lo mismo ocurre

en la región de influencia de la cooperativa.

Implementación de las Estrategias

Para implementar las estrategias seleccionadas será necesario establecer objetivos

anuales a alcanzar, de manera de ir colocando pasos intermedios que permitan ir logrando

de manera completa los objetivos de largo plazo planteados, dentro del horizonte de cinco

años propuestos.

Para concretar el primer objetivo y, generar una oferta en la cartera de créditos que

potencie los valores fundamentales de Nuevo Impulso, se buscarán alternativas para

fomentar la toma de créditos para EP, por sobre otros motivos para fondos propios. Para ello

se trabajará en fijar tasas de interés diferentes por segmento; EP, SEV, CC, FM. La tasa de

interés para EP deberá ser la más baja de la cartera, de manera de alentar su demanda.


67

Considerando que no podrá ser ofertado a igual tasa final que para el Cajade, se deberá

intentar buscar un valor que sea sensiblemente menor a los valores de mercado. Luego, se

deberá realizar el mismo análisis para el caso de SEV, por encima se encontrarán los

créditos para CC y, por último, se ofrecerán las líneas para FM, las cuales no podrían

encontrarse muy por encima del valor de mercado para este tipo de créditos, las que rondan

en un 33%.

En la misma línea de acción será necesario ofrecer líneas de crédito para EP para

cambiar la composición de la toma de créditos, alentando el segmento emprendedor por

medio de la búsqueda de nuevas personas o grupos. Se deberán aprovechar los contactos

con los que ya cuenta la cooperativa con terceros y prever contar con material con

información de las líneas, requisitos, condiciones y beneficios.

Objetivos para el primer año del plan:

Mediante la acción sostenida y periódica de difusión, promoción, venta

telefónica y comercialización mediante redes sociales, sitios web, blogs,

anuncios patrocinados en sitios de Internet, creación de listas de distribución

de correos electrónicos institucionales para nuevas ofertas de líneas de

créditos, se buscará ampliar en términos porcentuales los créditos otorgados

para el segmento EP, intentando ubicarse en un 15% del total.

Ya se mencionaron anteriormente los resultados del protocolo para el caso

de Fondos Propios, así como la confiabilidad de su utilización (analizada

estadísticamente). Esta permitirá mejorar y optimizar los tiempos en la toma

de decisión de otorgamiento de los créditos, en pos de resguardar el

patrimonio de la cooperativa y evitar el incumplimiento posterior de los pagos.

Es por ello que se recomienda su incorporación definitiva a la operatoria

crediticia de aprobación de las solicitudes de crédito, pudiéndose incorporar

en el transcurso del primer año del plan. Para el caso de Carlos Cajade se

debería realizar primero un estudio profundo tomando la totalidad de los

créditos otorgados y, de esta manera, garantizar la confiabilidad de los

resultados, antes de proponer su inclusión en la operatoria cotidiana. Lo

anterior va en concordancia con las estrategias DO del Análisis FODA, y se

establecerá el objetivo de alcanzar el volumen de un total de 30% de créditos

en el acto, lo que permita aumentar la competitividad de la oferta que

propone Nuevo Impulso, respecto a los prestamistas del mercado.

Objetivos para el segundo año:


68

Para motorizar la búsqueda de nuevos tomadores de crédito para

emprendimientos productivos, se podrá incorporar un oficial de cuentas para

vender las mismas. Para ello, será necesario una persona que desde una

labor rentada y con una carga horaria semanal considerable se encargue de

contactar personas, grupos, organizaciones e instituciones que puedan

aprovechar la línea de créditos para EP, generando un contacto más

personalizado y de mayor dedicación horaria, que pueda complementarse

con la comercialización virtual. El objetivo de créditos otorgados para el

segmento de EP será de un 25%.

Debido al problema de seguridad que se detectó en lo que respecta a los

pagos, y con el fin de generar mecanismos que permitan mejorar la

cobrabilidad, se podrían ampliar las formas de pago mediante la

incorporación de cajas de ahorro sociales, bancarizando en la mejor medida

posible, a la mayor cantidad de asociados y tomadores de crédito, esto

permitirá ir aumentado la seguridad patrimonial de la cooperativa. Para ello,

se podría gestionar esta medida con el Banco Credicoop, con quien Nuevo

Impulso administra sus cuentas.

En sintonía con mejorar la cobrabilidad, y por lo tanto disminuir la mora, se

deberá mejorar considerablemente el seguimiento de la misma, en especial

para el programa Cajade. En el mismo, se detectan altos índices de

deudores que se encuentran cercanos a entrar en la condición de

incobrables. Esto requerirá que personal de la estructura operativa de

cooperativa emplee más tiempo en estas tareas. Priorizar esta área,

sabiendo que los efectos positivos se presentarán a futuro, resultará

estratégico para alcanzar los resultados deseados y mantener la mora en

niveles bajos y controlados. Tanto para Fondos Propios, como para Cajade,

deberán consensuarse los objetivos porcentuales de reducción de morosos,

de manera de lograr cifras alcanzables.

Alcanzar que los créditos otorgados en el acto sean de un 35% sobre el total.

Objetivos para el tercer año:

Lograr que un 10% de la totalidad de los asociados de Nuevo Impulso no

sean residentes de la ciudad de Mar del Plata.

Con el objetivo de darle consistencia y mayor sostenibilidad a las iniciativas

que alienten la toma de créditos para EP, se pretenderá generar un área de


69

capacitación, seguimiento y apoyo a los emprendimientos productivos y

emprendedores que se sumen, además de los que ya cuenta Nuevo Impulso.

De esta manera se tomarían medidas concretas para contrarrestar al antes

mencionando problema de mortalidad infantil. El personal debería estar

conformado por personas idóneas en el tema, que cuenten con la formación

pertinente en materia de acompañamiento y seguimiento de

emprendimientos. El objetivo de créditos otorgados para el segmento de EP

será de un 32%.

Conseguir que el 20% del total de los tomadores de préstamo realicen sus

pagos mediante algunas de las alternativas bancarias o electrónicas

propuestos para el segundo año.


La reciente aprobación dentro de la UNMDP, de las Prácticas Socio

Comunitarias obligatorias para todas las carreras, posibilitará contar con estudiantes

avanzados de diversas disciplinas y áreas de estudio quienes podrán ayudar y

aportar en forma significativa a la realidad de Nuevo Impulso. En este marco,

resultará fundamental vincularse institucionalmente con la Universidad para generar

las PSC que la cooperativa crea puedan ser de ayuda. El abordaje desde las

distintas disciplinas o incluso en forma interdisciplinaria, permitirá colaborar con la

solución de problemáticas de índole compleja y multicausal, las cuales son

comúnmente más posibles de encontrar desde distintas visiones y formación. La

posibilidad de efectuar convenios permitirá contar con estudiantes y profesionales

que puedan colaborar con la estructura de apoyo, capacitación y seguimiento de los

emprendedores.

Objetivos para el cuarto año:




Comprometer la participación de emprendedores que ya se encuentren en

etapas más avanzadas de su emprendimiento productivo, para que ayuden

orientando a quienes recién están empezando. Esto permitiría afianzar los

vínculos entre asociados y lograr un mayor sentido de pertenencia con la

cooperativa. A su vez, para fomentar este compromiso de los emprendedores

con más experiencia, se podría generar un sistema de incentivos permitiendo

aumentar los topes para futuros pedidos de créditos, para quienes además de

cumplir con el pago, colaboren con el desarrollo de los fines de Nuevo


70

Impulso mediante capacitación y seguimiento. Se propondrá que al menos

cinco emprendedores se encuentren colaborando con otros emprendimientos

más nuevos.

El objetivo de créditos otorgados para el segmento de EP será de un 44%.



propuestos para el segundo año

Objetivos para el quinto año:



Incorporar una bolsa de trabajo entre los asociados de la cooperativa.


El objetivo de créditos otorgados para el segmento de EP será de un 50%.



propuestos para el segundo año.

Para poder cumplir con los objetivos anuales planteados en el plan estratégico será

fundamental optimizar la estructura organizativa, ampliando dependencias administrativas,

operativas y profesionales que permitan contar con los recursos humanos suficientes para

sostener las acciones propuestas y lograr los objetivos de manera satisfactoria.

De igual manera, la necesidad incorporar nuevos recursos al presupuesto

permanente de la cooperativa, de manera de ampliar el capital social y permitir cubrir los

gastos de RRHH existentes, generará una mayor autonomía en las decisiones operativas,

económicas y estratégicas. Para ello, resultará importante ampliar la estructura de personal

rentado a futuro dentro de los primeros años del plan, de acuerdo a lo antes mencionado en

las mejoras en la estructura operativa.

Evaluación de las estrategias

Las estrategias mejor formuladas e implementadas se vuelven obsoletas conforme

cambian el ambiente externo e interno de una organización, por lo tanto, es fundamental que

los estrategas revisen, evalúen y controlen la ejecución de las estrategias de modo

sistemático.


71

Para mejorar la gestión de Nuevo Impulso, se proponen una serie de indicadores

denominados “de gestión”, los cuales podrán ser utilizados como herramienta a la hora de

evaluar el desempeño de la organización en el tiempo y permitir evaluar el impacto de las

estrategias propuestas, en relación a los objetivos anuales planteados.

Estos indicadores deben ser registrados para revisarse en forma anual (o el período

que se considere pertinente) y, así, monitorear las operaciones de la cooperativa. De esta

forma, además de poder evaluar sobre bases fehacientes la gestión realizada, se intentará

proveer una herramienta que colabore en la toma de decisiones y permita, además, tomar

acciones correctivas y medidas tendientes a lograr el cumplimiento de los objetivos del plan

estratégico.

Asimismo, se debe tener en cuenta que Nuevo Impulso ya cuenta con indicadores

que son relevados en forma anual al momento de la presentación del balance económico y

financiero. En este se determinan la solvencia, el endeudamiento, la evolución de los

recursos propios, liquidez y evolución del patrimonio neto, los que deberán ser monitoreados

periódicamente conforme se avance en la toma de decisiones y la implementación de cada

una de las estrategias.

Los indicadores de gestión propuestos se pueden observar en la tabla 18 siguiente:

Indicador Cálculo

Porcentaje de socios morosos

Porcentaje de repago

Porcentaje de pagos en término

Ingreso de asociados

Ingreso de asociados no

residentes

ingreso de asociados no residentes x 100

cantidad de asociados

Tiempo promedio de entrega de

créditos

Relación horas/cliente de la mesa de recupero

Porcentaje de créditos otorgados

en el acto

Cantidad de créditos otorgados en el acto x 100

total de créditos otorgados


72

Porcentaje de créditos colocados

por el personal para EP

Porcentaje de créditos

bancarizados

Cantidad de créditos otorgados bancarizados x 100

total de créditos otorgados

Porcentaje de créditos otorgados para cada nivel de

riesgo

Tabla 18: Indicadores de gestión para el control de estrategias


73

CONCLUSIONES

A partir del estudio realizado y lo desarrollado en el presente trabajo, se puede

concluir que la cooperativa Nuevo Impulso es una organización que realiza enormes

esfuerzos para lograr crecer y expandirse en un entorno altamente cambiante y dinámico

como es el mercado financiero dentro de la economía argentina. Posee la particularidad de

ser una entidad que, dentro de su tipo, es casi única en la ciudad de Mar del Plata y la zona.

Los 650 asociados con los que cuenta Nuevo Impulso, y la cantidad de créditos que

otorga en cada período de su ejercicio dejan en evidencia el impacto y el alcance que posee

en su entorno de acción. En concreto, brinda créditos a un segmento importante de la

población que no se encuentra bancarizado y con limitaciones de acceso al crédito

tradicional. Los beneficiarios son principalmente mujeres emprendedoras que se encuentran

fuera del mundo formal del trabajo, completándose la cartera de clientes con familias y

jubilados que requieren créditos para distintos fines, entre los que se destacan salud y

vivienda.

El hecho de que muchos beneficiarios se encuentran por fuera del circuito formal de

trabajo, deja abierta la posibilidad que la cooperativa pueda organizar, como una ayuda

adicional, una bolsa de trabajo, la que pueda colaborar (además del acceso al crédito) a

mejorar las delicadas situaciones socioeconómicas en las que se encuentran muchos de sus

asociados y tomadores de crédito.

En materia de tiempo en la entrega de créditos, la información relevada deja en

evidencia que durante el último ejercicio se ha mejorado considerablemente, entregando en

el acto el 22% del total de créditos otorgados con Fondos Propios. Además, el promedio de

entrega para esta operatoria es de menos de 4 días. Para el caso del programa Carlos

Cajade, en donde no hay posibilidad de entrega inmediata y el promedio de entrega es de

unos 8 días, será necesario coordinar mejoras en los tiempos administrativos con los entes

externos.

Con respecto a la disponibilidad de la información, Nuevo Impulso ha avanzado al

generar un sistema para gestionar la operatoria para Fondos Propios, de todas formas, se

hace evidente la necesidad de unificar los sistemas de información en coordinación con los

programas adicionales como Cajade, ya que el conocimiento sobre la información

organizacional resulta estratégico para efectuar diagnósticos de situación, relevar datos y,

esencialmente, tomar decisiones.

En relación a los indicadores de gestión, se cuenta con algunos importantes como la

solvencia, el endeudamiento, la evolución de los recursos propios, liquidez y evolución del

patrimonio neto, los cuales se encuentran en el balance económico del último ejercicio de la

cooperativa. Estos indicadores de gestión relevan que la posibilidad de contar con los

fondos del Programa Carlos Cajade permitió aumentar los recursos cooperativos totales y

hacer crecer el patrimonio neto, pero, en contrapartida, generó una menor solvencia,

liquidez, y una mayor dependencia del endeudamiento externo.

Actualmente, la operatoria de Nuevo Impulso se financia casi en su totalidad con

fondos de programas externos, principalmente una partida adicional específica del programa

Carlos Cajade. Esta situación de dependencia para financiar las operatorias de crédito

atenta contra la sostenibilidad de la organización, ya que de discontinuarse el programa


74

Cajade debería recurrirse a fondos propios para financiar la operatoria. Lo que manifiesta la

necesidad de aumentar el capital social propio, o la de revisar las tasas de los créditos con

fondos propios, como estrategias para revertir esta situación.

En lo que refiere al resguardo del patrimonio cooperativo, resulta de gran relevancia,

el mayor seguimiento de mora, de forma de poder tomar medidas paliativas en esos casos,

así como también plantear la posibilidad de viabilizar en mayor medida la toma de créditos

en grupos reducidos de personas corresponsables, especialmente para el Programa Cajade

que cuenta con un considerable número de morosos. La aplicación de protocolos tales como

los propuestos en este trabajo también debería contemplarse como una alternativa válida

para disminuir el riesgo de mora en la asignación de los créditos.

Finalmente, se puede señalar que se han cumplido los objetivos planteados

inicialmente para este trabajo final. Se profundizó en el diagnóstico organizacional, y se

aportaron mejoras para la gestión de la información de Nuevo Impulso. Esto permitió

avanzar en la propuesta de la implementación de una cartera de créditos, mediante medidas

tendientes al seguimiento de la información de los solicitantes, así como alternativas para

las situaciones de mora en los incumplimientos de pagos. También se formularon

propuestas de mejoras en la operatoria mediante el estudio del proceso de solicitudes y de

la propuesta de aplicación de un protocolo de riesgo.

Como recomendación para complementar este trabajo, podría mencionarse el

análisis más exhaustivo de las variables económicas y financieras en pos de determinar la

cantidad necesaria de fondos propios sobre el capital social para asegurar la sostenibilidad y

el crecimiento de la estructura organizacional.

Por último, se conformaron propuestas concretas para dar forma a un Plan

Estratégico a cinco años para Nuevo Impulso, las que seguramente le aportarán un mayor

crecimiento y desarrollo, ya que se considera que esta cooperativa tiene un gran potencial a

futuro y muchas posibilidades de concretar las metas y objetivos planteados.

La supervivencia de la cooperativa en el mediano y largo plazo, dependerá de las

capacidades de adaptarse al entorno dinámico que se presente, manteniéndose competitivo.

La realidad de gran parte del mundo cooperativo en nuestro país y en la región demuestra

que este tipo de organizaciones de la economía social viene sobreviviendo mediante la

diversificación de su oferta. Por ello, Nuevo Impulso debería plantearse entre sus asociados

la posibilidad de incursionar en la oferta de servicios, consumo, entre otros: de manera de

no perder la esencia y su razón de ser como Cooperativa de crédito, pero contando con

herramientas que le permitan lograr sostenibilidad en el tiempo.


75

BIBLIOGRAFÍA

Archivo Histórico del Cooperativismo de Crédito (2008). Banco Credicoop Limitado.

Disponible en: http://www.archicoop.com.ar.

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http://www.nuevoimpulso.com.ar/.

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Hall Hispanoamericana S.A.

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Fundación Magdala (2010). Microcréditos para el desarrollo. Disponible en:

http://www.fundacionmagdala.org/.

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Microcrédito. Disponible en: www.microcredito.org.ar.

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Administración de Cooperativas.

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Estudios Cooperativos, Universidad Nacional de La Plata.

Morin, E. (2005) Introducción al pensamiento complejo, Barcelona, Gedisa.

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Plotinsky, D. (2002). El Cooperativismo de Crédito en la Argentina.

Plotinsky, D. (2003). Instituto Movilizador de Fondos Cooperativos, breve historia.

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de la Nación, (2011). Red Nacional de Bancos Populares de la Buena Fe. Disponible

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Senge, P. (1995). La quinta disciplina, Doubleday/Currency.

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la Nación.

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http://www.bancocredicoop.coop/

http://www.nuevoimpulso.com.ar/

http://www.fundacionmagdala.org/

http://www.desarrollosocial.gob.ar/


http://www.redbancodelabuenafe.org.ar/


76

ANEXO

Planilla 1 Fecha: …./…./….

I. Mis datos personales

1. Nombre y apellido:

2. Fecha de nacimiento: …./…./….2.1. Edad: 3. Nacionalidad:

4. Tipo y N° de documento: 5. Estado Civil:

6. Dirección: 7. Teléfono:

8. Localidad: 9. Provincia:

10 .Dirección de mail:

11. Nombre del emprendimiento:

12. Tipo de producto:

13. Estudios realizados: C (completo) – I (incompleto)

Primario Secundario Terciario Universitario

14. Mi situación laboral actual es:

Ocupado Trabajo temporal Desocupado Changas

Ama de casa Otro (detallar)

15. Yo trabajo de (completo con mi oficio, actividad o profesión)

16. ¿Con quiénes vivo?

Nombre Relación Edad ¿Estudia? (nivel) ¿Trabaja? ¿En qué?

17. ¿Cuántas personas tengo a mi cargo?

18. ¿Hace cuántos años vivo en el barrio?

19. El lugar dónde vivo es:

Casa propia Prestada Alquilada Otro (completar)


77

20. Menciono dos personas que me conozcan y puedan dar referencias comerciales sobre mí.

Nombre:

Domicilio:

Teléfono:

Nombre:

Domicilio:

Teléfono:

II. Mi economía familiar

21. Detallo los ingresos y egresos de mi economía familiar en el mes.

Ingresos Monto Egresos Monto

Trabajo en relación de

dependencia (sueldo)

$ Comida $

Planes sociales $ Colectivo/taxi/remis $

Aporte de pareja/hijos $ Gas $

El propio emprendimiento $ Teléfono $

Ayuda de familiares $ Luz $

Changas $ Salud/remedios $

Asignación universal por hijo $ Educación $

Otros $ Vestimenta $

Alquiler $

Créditos/préstamos/tarjetas $

Cigarrillos/golosinas $

Recreación $

Otros $

Total $ Total $

22. Monto del crédito que pido En cuántas cuotas

Observaciones------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------

Firma emprendedor Firma del entrevistador


78

Planilla 2 Fecha: …. /…. /….

I. Mis datos personales

II. Garante

1. Nombre y apellido:

2. Fecha de nacimiento: …./…./ 2.1. Edad: 3. Nacionalidad:

4. Tipo y N° de documento: 5. Estado Civil:

6. Dirección: 7. Teléfono:

8. Localidad: 9. Provincia:

10 .Dirección de correo:

11. NOMBRE DEL EMPRENDEDOR:

12. EMPRENDIMIENTO:

13. Estudios realizados: C (completo) – I (incompleto)

Primario Secundario Terciario Universitario

14. Mi situación laboral actual es:

Ocupado Trabajo temporal Desocupado Changas

Ama de casa Otro (detallar)

15. Yo trabajo de (completo con mi oficio, actividad o profesión)

Observaciones------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------

Firma garante Firma del entrevistador


79

Planilla 3: Fecha: …../…../…..

Nombre del emprendedor:

I. Datos de mi emprendimiento

1. ¿Hace cuánto tiempo realizo esta actividad?

2. ¿Quién produce y quién vende en mi emprendimiento?

Yo produzco y vendo

Yo produzco y otro vende ¿Quién?

Yo vendo y otro produce ¿Quién?

3. ¿Dónde hago mi producción?

En mi casa En un local aparte Otro (describir)

4. ¿Dónde realizo mis ventas/servicios?

Tengo un local

Voy casa por casa ofreciendo mis productos

La gente me conoce y viene a mi casa o me

llama

Voy todas las semanas a una feria

Tengo un puesto fijo en una feria

Salgo a caminar la calle o subo al

colectivo/tren

Sólo le vendo a los conocidos

Otro

5. ¿Recibí algún tipo de capacitación previa para mi emprendimiento? ¿De qué tipo?


80

6. ¿Qué capacitación necesitaría o me gustaría realizar?

7. ¿Quién trabaja conmigo en el emprendimiento? Nadie (Pasa a la pregunta 8)

Nombre Relación Actividad que

realiza

Cantidad de

horas

Ganancia

mensual

x

semana

al mes

8. ¿Cuánto tiempo le dedico al proyecto? (cantidad de horas)

Horas

1. De lunes a viernes

2. Sábado y domingo

3. Total semanal (sumo puntos 1 y 2)

4. Total mensual (multiplico por 4 el punto 3)

9. ¿Qué tengo para mi emprendimiento, por fuera del crédito que solicito?

Lo que tengo

Muebles y herramientas (heladera, máquinas,

etc.)

Productos ya elaborados

Materia prima y otros insumos

Dinero en efectivo

Auto/otros rodados

Otros


81

II. Haciendo números del emprendimiento

10. Cuadro A – Cálculo de producción mensual/servicios mensuales

1. Producto/servicio 2. Unidad de medida

(docena, Kg., litro, etc.)

3. Cantidad que hago

en una semana

4. Cantidad que hago por mes

(multiplico por 4 el punto 3)

1.

2.

3.

4.

5.

11. Calculo los costos de mi emprendimiento: Cuadro B – Cálculo de costos variables

1.Producto/servicio 2. Detallo lo que

uso para

fabricar/brindar

el servicio

(materia prima,

insumos)

3. Cantidad

que uso (en

kg, cm, lt,

etc.)

4. ¿Cuánto

cuesta?

5. Costo por

prod/serv.

(Sumo las

filas del

punto 4)

6. Cantidad

que hago

por mes

(copiar del

cuadro A)

7. Costo

variable

mensual

(Multiplico

punto 5 por

punto 6)

1.

2.

3.

4.

5.

Total de costos variables


82

Hasta acá calculé mi producción mensual/los servicios que hago por mes, AHORA NECESITO

CALCULAR LOS COSTOS FIJOS, esos que tengo cada mes, aunque venda poco o mucho.

12. Calculo los costos fijos de mi emprendimiento

Cuadro C – Cálculo de costos fijos

Gastos y costos Pago por mes

Luz* $

Gas* $

Agua* $

Alquiler (local, puesto en feria, etc.) $

Gastos en publicidad (volantes, gacetilla, propaganda) $

Flete o transporte para hacer las compras $

Transporte para ir a vender $

Sueldos de ayudantes/compañeros de emprendimiento $

Mantenimiento de máquinas o herramientas $

Devolución de la cuota del crédito $

Costos de comida y otros gastos del tiempo en que estoy fabricando los

productos o brindando los servicios

$

Otros $

Total de los costos fijos $

*Si pago factura bimestral, divido por dos y anoto el resultado mensual. Si produzco en mi casa,

calculo qué porcentaje de luz, gas, etc., consumo en el emprendimiento.

13. ¿Cuánto vendo y gano en un mes?

En este momento voy a calcular cuánto vendo y cuál es mi ganancial mensual. Para eso me basaré

en los costos que calculé hasta ahora, poniendo mucha atención también al precio de venta que fijo

para cada producto o servicio.


83

Cuadro D – Ventas y ganancias

1. Producto

/servicio

2. Costo

variable por

prod/serv

(copiarlo del

cuadro B, punto

5)

3. ¿A qué precio

lo vendo? (por doc,

kg…considerar la

misma cantidad que

usaste hasta ahora)

4.

Ingreso

por

unidad

(le resto el

punto 2 al

punto 3)

5. Cantidad

de productos

o servicios

vendidos en

una semana

6. Ingreso

mensual

(multiplico

punto 4 por 5)

1.

2.

3.

4.

5.

En una semana tengo un ingreso total de

Ingreso mensual de mi emprendimiento (multiplico por cuatro el punto 6)

.

Asdasdasdasd

14. ¿Cómo distribuyo mi ganancia mensual?

Reinvertir en el emprendimiento $

Comida $

Salud $

Educación $

Mejoras de la casa $

Recreación y esparcimiento $

Ahorro $

Otro $

15. ¿Cuántas horas trabajo en un mes? ¿Cuánto gano por hora de trabajo en mi emprendimiento?

Ganancia mensual Total de horas que trabajo por mes* Valor de hora de mi trabajo

Dividida =

Pero para conocer la verdadera

ganancia de mi

emprendimiento, necesito

restarle al ingreso mensual los

costos fijos, esos que

calculamos en el cuadro C

Menos total de costos

fijos (copiar del cuadro

C)

Igual Ganancia mensual


84

*Si alguien me ayuda en el emprendimiento sin cobrar nada, sumo la cantidad de horas que trabaja

a las que trabajo yo, para conocer el valor real de mi hora de trabajo.

16. ¿Qué pienso comprar con el crédito? Detallar. Recordá que hay que adjuntar por lo menos dos

presupuestos.

¿Qué voy a comprar? ¿Cuánto cuesta?

17. ¿Cuánto dinero voy a pedir de crédito?

18. El monto semanal de la cuota a devolver será:

Monto del crédito interés/aporte Cant. De cuotas Monto semanal a devolver

+ % =

19. Basado en el cálculo anterior ¿puedo pagar la cuota? Si no

19.1. En caso negativo, ¿qué debo modificar? (producir más, mejorar diseño, etc.)

III. Sueños y Logros

20. ¿Qué sueños quiero realizar en mi vida personal y familiar a partir de mi emprendimiento?

21. ¿Qué logros me propongo?


85

De aquí a 6 meses

De aquí a un año

De aquí a cinco años

Trabajando con esta carpeta pude aprender muchas cosas:

-Comprendí que soy capaz de analizar y planificar mi emprendimiento para que me vaya mejor.

-Reconocí que necesito llevar por separado las cuentas de mi economía familiar y las cuenta de mi

emprendimiento.

-Describí mis actividades y analicé como llevo adelante mi emprendimiento, y como lo hacen mis

competidores.

-Investigué a mis clientes y el mercado en que se mueven. Pensé también cómo puedo ampliar mi

clientela.

-Entendí que la ganancia de mi emprendimiento surge de conocer los costos fijos y los costos

variable, y restárselos al dinero que me ingresa de la venta de mis productos/servicios.

-Calculé el valor de mi hora de trabajo, y le di valor a mi trabajo.

-Me tomé un espacio para prensar en los grandes sueños que quiero hacer realidad con mi

emprendimiento, y los logros concretos que me propongo alcanzar.

Firma del emprendedor


86

Planilla 4:

Fecha visita al emprendedor................/…../……..

Realizada por .........................................................................................................................

Entrevistamos a .....................................................................................................................

...............................................................................................................................................

1. Tipo de actividad (marque con una cruz) Producción…Comercio … Servicio …

Detalle características del emprendimiento ...........................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

2. Fecha de inicio de la actividad …../…../…..

Pose marca propia Sí No

3. ¿La actividad se desarrolla en su vivienda particular? Sí No

Domicilio de la actividad ......................................................................................................

Rural ……………………. Peri rural …………………….. Urbana ………………………

Barrio .....................................................................................................................................

4. Esta actividad es principal sostén del hogar Sí No

¿Cuántas horas semanales le dedica a la actividad? ..............................................................

5. ¿Forma parte de alguna institución que nuclee emprendedores, trabajadores independientes

y/o productores de algún tipo? Sí No

Cuál .......................................................................................................................................

6. ¿Opera con algún banco? Si No Cuál ..................................................

¿Qué productos posee? Cta. Cte, ………. Caja de Ahorro ………Tarjeta de crédito…….

Otros ......................................................................................................................................

7. ¿Posee otras fuentes de financiamiento? Sí No

Proveedores ………… Cooperativas…………. Particulares ………….. Organizaciones

Subsidios ……………………….. Microcréditos ………………..Créditos……………

8. Realizó algún curso Sí No

8.1 ¿Qué cursos desearía/necesitaría tomar? .........................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

9. Datos del mercado y estrategia comercial

9.1. ¿A quién vende?


87

A consumido final …..A turistas….. A revendedores….. A fabricantes …..Otros……

9.2. ¿Dónde vende?

En local establecido… En forma ambulante… En puesto fijo ferias… A domicilio…...

9.3. ¿Cómo fija los precios de venta?

De acuerdo con los precios de otros colegas….. El cliente fija el precio de venta………..

De acuerdo al costo más un margen de ganancia……Según quien sea el cliente…………

Otros ......................................................................................................................................

8.4. ¿Cuántos clientes tiene?

Un solo cliente……….Pocos clientes (2 a10)………Muchos clientes (+ de 10)………..

9.5. ¿Cómo realiza sus ventas o producción?

Solo produce y vende a pedido del cliente…..A pedido del cliente y ofertando a otros….

Ofertando sus productos sin pedido previo……………..Otros…………………………..

9-Observaciones ....................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

...............................................................................................................................................

Firma emprendedor Firma del entrevistador


88

Planilla 5:

COOPERATIVA POPULAR DE CREDITO NUEVO IMPULSO LIMITADA

Matrícula INAES Nº 22.115 SOLICITUD DE INGRESO

Hipólito Irigoyen 1549

(7600) Mar del Plata, Prov. de Buenos Aires

Mar del Plata

,

DATOS PERSONALES

Apellido y nombre:

Domicilio:

Localidad: Provincia:

Código postal: TEL:

DNI:

Fecha nacimiento: Nacionalidad: Sexo:

Estado civil: Apellido y nombre del cónyuge:

Ocupación:

PRESENTADO POR

Apellido y nombre: Nº Asociado:

SUSCRIPCION DE CUOTAS SOCIALES

Solicito ser admitido como asociado de la Cooperativa, obligándome a suscribir cuotas

sociales por un importe de $ 100.- (cien pesos), como así también a cumplir las

disposiciones estatutarias y reglamentarias vigentes, que declaro conocer.

Aceptado el ___/___/___ Asociado Nº_________

________________________________ _______________________

____

por Consejo de Administración Firma del solicitante


89

Planilla 6:

COOPERATIVA POPULAR DE CREDITO NUEVO IMPULSO LIMITADA

SOLICITUD DE CREDITO

Mar del Plata,

CARACTERISTICAS DEL PRESTAMO ASOCIADO Nº

Solicito a la COOPERATIVA POPULAR DE CREDITO NUEVO IMPULSO LIMITADA el

otorgamiento de un préstamo por el importe y con sujeción a las cláusulas y modalidades que más

abajo se consignan:

Importe: $ PESOS

Cantidad de cuotas: Importe de la cuota: Fecha de vencimiento primera cuota:

Destino de los fondos:

Manifiesto no mantener deudas pendientes (vencidas) con la Cooperativa.

DATOS PERSONALES

Apellido y nombre:

Domicilio:

Localidad: MDP Provincia: Bs. As Código postal: 7600

TEL.: Mail:

DNI Nº: Fecha nacimiento: Nacionalidad:

Sexo: Estado civil:

Apellido y nombre del cónyuge: DNI Nº

Cantidad de personas a cargo: Vivienda: Propia-alquilada

DATOS LABORALES

Relación de dependencia

Número de CUIT:

Empresa donde trabaja:

Domicilio del empleador: Provincia: Bs. As

Código postal: 7600 Nº TEL: Puesto que ocupación:

Salario mensual NETO $

Otros ingresos mensuales $

Total ingreso mensual $

Jubilado y/o pensionado

Haber mensual NETO $

Otros ingresos mensuales $

Total ingreso mensual $

GARANTE SOLIDARIO

Apellido y nombre : DNI: Fecha Nacimiento: Dirección:

Localidad: Provincia: Bs. As Código Postal: 7600 TEL: Ingresos Mensuales:

Firma del solicitante


90

Planilla 7 - Estudio de Créditos

Montos Tiempo entrega Características del beneficiario

(motivo del crédito) Renovación Programa Validación Comportamiento del pago (al 10/10)

N asociado Pesos t= n días Motivo del crédito

Cartera Propuesta Si/No Cajade, FS, Propios Protocolo Al día (si/no) Debe N días

895 $ 2.000 0 compra moto FM No Propios R2

879 $ 4.000 0 arreglo casa SEV Si Propios R2

856 $ 5.000 12 arreglo casa SEV No Propios R2 No 33

894 $ 5.000 3 arreglo casa SEV No Propios R2

893 $ 3.000 5 Islas Malvinas CC No Propios R2

820 $ 5.000 0 unificar deudas personales FM Si Propios

368 $ 5.000 0 arreglo casa SEV No Propios

423 $ 3.000 0 Islas Malvinas CC Si Propios

892 $ 5.000 Expte. no disponible FS No 61

754 $ 4.000 7 Porteros CC Si Propios

431 $ 2.500 4 viaje no turismo FM Si Propios

841 $ 2.000 0 cancelar deuda e Insumos FM/EP No Propios


292 $ 5.000 0 Islas Malvinas CC SI Propios

890 $ 10.000 11 Insumos EP No FS R2 No 13

435 $ 2.000 5 Viaje FM No Propios


888 $ 10.000 6 Insumos e Infraestructura EP No FS R2

887 $ 5.000 2 retiro auto 0 Km.-

Movilidad FM No Propios

886 $ 5.000 15 compra cosas p kiosco FM No Propios R3 No 30

885 $ 2.000 4 insumos EP No Propios

884 $ 5.000 4 Vivienda SEV No Propios


91

207 $ 8.000 4 capacitación y dirección EP No FS 713 $ 5.000 1 Salud SEV SI Propios 782 $ 5.000 3 Deuda y Art. Hogar FM No Propios 471 $ 5.000 3 escritura Departamento SEV No Propios 701 $ 5.000 3 Vivienda SEV No Propios 838 $ 1.500 5 arreglo casa SEV Si Propios R2 No 11 843 $ 5.000 1 Islas Malvinas CC Si Propios 264 $ 10.000 2 reformas comercio FM No FS 714 $ 3.000 6 lavarropa FM No Propios 883 $ 2.000 9 insumos EP No Propios R3 No 214 783 $ 1.500 0 deuda cabal FM No Propios 882 $ 4.000 1 ayuda padres FM No Propios 853 $ 2.000 3 materiales trabajo FM No Propios 756 $ 5.000 8 arreglo casa SEV No Propios 731 $ 4.000 1 compra moto FM No Propios 696 $ 5.000 6 pagar cuentas FM No Propios R3 No 225 744 $ 5.000 6 fiesta casamiento FM No Propios 17 $ 3.500 1 arreglo auto FM No Propios

182 $ 2.500 1 pagar deudas FM No Propios R2 No 92 881 $ 5.000 0 arreglo auto FM No Propios 866 $ 3.000 6 vacaciones FM No Propios 711 $ 3.000 6 vacaciones FM No Propios 812 $ 5.000 1 multa casa FM No Propios R1 880 $ 4.000 2 contrato alquiler FM Si Propios 830 $ 4.500 1 arreglo casa SEV No Propios 840 $ 5.000 1 arreglo casa SEV No Propios 207 $ 5.000 0 pago banco FM Si Propios R1 730 $ 2.500 0 insumos CC No Propios R2 No 20


92

736 $ 5.000 0 personal FM Si Propios R1 154 $ 1.000 3 arreglo casa SEV No Propios 810 $ 1.000 0 Porteros CC Si Propios 877 $ 5.000 2 Islas Malvinas CC No Propios 877 $ 5.000 1 Islas Malvinas CC No Propios 293 $ 5.000 2 Islas Malvinas CC No Propios 262 $ 5.000 2 Islas Malvinas CC No Propios 865 $ 3.000 8 arreglo casa SEV No Propios R2 No 30 879 $ 4.000 0 arreglo casa SEV Si Propios 836 $ 500 5 capacitación FM No Propios R1 433 $ 2.000 7 arreglo casa SEV No Propios 744 $ 5.000 5 fiesta casamiento FM No Propios

878 $ 2.000

1 arreglo casa y pago

cuentas SEV/FM No Propios

R2 No 123 854 $ 2.000 0 Insumos EP Si Propios R2 No 46 822 $ 5.000 9 construcción SEV No Propios R2 458 $ 4.000 6 arreglo casa SEV No Propios 708 $ 2.000 2 Porteros CC Si Propios R2 707 $ 2.000 2 Porteros CC No Propios 175 $ 4.000 1 pago deuda FM No Propios R2 No 61 877 $ 5.000 1 Islas Malvinas CC No Propios 877 $ 5.000 1 Islas Malvinas CC No Propios 299 $ 4.000 41 Compra auto CC No Propios

754 $ 4.000

1 Porteros (deudas

pendientes) CC Si Propios

N crédito

1

$ 1.200 7-10

Emprendimiento Productivo

EP No Cajade


93

2

$ 5.000 7-10


EP Si (2) Cajade

3

$ 1.500 7-10


EP Si Cajade

4

$ 2.500 7-10


EP No Cajade R3 No 55

5

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

6

$ 2.500 7-10



7

$ 2.000 7-10



8

$ 4.000 7-10


EP Si Cajade R3 No 22

9

$ 1.000 7-10


EP No Cajade

10

$ 5.000 7-10


EP Si Cajade

11

$ 5.000 7-10


EP No Cajade

12

$ 3.000 7-10


EP Si Cajade

13

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

14

$ 5.000 7-10



16

$ 9.268 7-10


EP Si (2)

Cajade

17

$ 4.000 7-10


EP Si

Cajade

18

$ 2.000 7-10


EP No Cajade


94

19

$ 3.000 7-10


EP Si

Cajade

20

$ 4.000 7-10


EP Si

Cajade

21

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

22

$ 2.000 7-10



23

$ 3.600 7-10


EP No Cajade

24

$ 4.000 7-10


EP Si

Cajade R3 No 10

25

$ 2.000 7-10



26

$ 3.500 7-10



27

$ 2.000 7-10



28

$ 2.000 7-10



29

$ 2.000 7-10



31

$ 1.540 7-10


EP Si

Cajade

32

$ 800 7-10


EP No Cajade

33

$ 3.000 7-10


EP Si

Cajade

34

$ 1.800 7-10



35

$ 3.300 7-10


EP No Cajade


95

36

$ 1.000 7-10


EP No Cajade

37

$ 3.500 7-10


EP No Cajade

38

$ 7.430 7-10


EP Si

Cajade R3 No 24

39

$ 1.784 7-10


EP Si

Cajade

40

$ 1.400 7-10


EP Si

Cajade R2 No 55

41

$ 2.000 7-10


EP No Cajade R2

42

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

43

$ 5.000 7-10


EP Si

Cajade

44

$ 2.000 7-10



45

$ 5.000 7-10


EE Si Cajade R3 No 125

46

$ 4.973 7-10


EP Si

Cajade R3 No 77

47

$ 2.000 7-10



48

$ 1.500 7-10



49

$ 5.000 7-10


EP No Cajade

50

$ 2.000 7-10



51

$ 1.500 7-10


EP No Cajade


96

52

$ 1.000 7-10



53

$ 2.500 7-10



54

$ 3.000 7-10


EP No Cajade

55

$ 3.000 7-10


EP No Cajade

56

$ 3.000 7-10


EP No Cajade

57

$ 3.000 7-10


EP No Cajade

58

$ 1.000 7-10



59

$ 2.000 7-10



60

$ 2.000 7-10


EP No Cajade R3

61

$ 3.696 7-10


EP Si

Cajade

62

$ 4.000 7-10


EP No Cajade

64

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

65

$ 2.000 7-10



67

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

69

$ 4.000 7-10


EP Si

Cajade

70

$ 2.000 7-10




97

71

$ 2.500 7-10


EP No Cajade

72

$ 2.500 7-10


EP No Cajade R1

73

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

74

$ 2.000 7-10


EP No Cajade R2

75

$ 2.000 7-10


EP No Cajade R3

76

$ 4.000 7-10


EP Si

Cajade

77

$ 1.000 7-10



78

$ 2.000 7-10


EP No Cajade R2

79

$ 2.600 7-10


EP No Cajade

80

$ 3.000 7-10


EP Si

Cajade

81

$ 3.000 7-10



82

$ 2.000 7-10



83

$ 5.000 7-10


EP Si

Cajade

84

$ 2.000 7-10



85

$ 2.804 7-10


EP Si

Cajade

86

$ 2.000 7-10


EP No Cajade


98

87

$ 2.700 7-10


EP Si

Cajade

88

$ 2.000 7-10



89

$ 2.000 7-10



90

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

91

$ 2.000 7-10



92

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

93

$ 5.000 7-10


EP No Cajade

94

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

95

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

96

$ 4.000 7-10


EP Si

Cajade

97

$ 5.000 7-10


EP No Cajade

98

$ 3.000 7-10


EP No Cajade

99

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

100

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

101

$ 3.000 7-10


EP No Cajade

102

$ 2.000 7-10


EP No Cajade


99

103

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

104

$ 3.000 7-10


EP No Cajade

105

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

106

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

107

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

108

$ 1.000 7-10


EP No Cajade R3

109

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

110

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

111

$ 3.000 7-10


EP No Cajade

112

$ 2.500 7-10


EP No Cajade

113

$ 2.500 7-10


EP EP Cajade

114

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

115

$ 1.200 7-10


EP No Cajade

116

$ 3.000 7-10


EP No Cajade

117

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

118

$ 2.000 7-10


EP No Cajade


100

119

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

120

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

121

$ 2.000 7-10



122

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

123

$ 2.000 7-10


EP No Cajade R3

124

$ 2.000 7-10


EP No Cajade R3

125

$ 2.000 7-10



126

$ 2.000 7-10



127

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

128

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

129

$ 1.500 7-10


EP No Cajade

130

$ 2.400 7-10


EP No Cajade

131

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

132

$ 3.200 7-10


EP No Cajade

133

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

134

$ 5.000 7-10




101

135

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

136

$ 1.000 7-10


EP No Cajade

137

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

138

$ 3.000 7-10


EP No Cajade

139

$ 2.500 7-10


EP No Cajade

140

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

141

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

142

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

143

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

144

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

145

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

146

$ 2.300 7-10


EP No Cajade

147

$ 8.000 7-10


EP No Cajade

148

$ 4.500 7-10


EP No Cajade

149

$ 1.200 7-10

Emprendimiento Productivo (en grupo)

EP No Cajade

150

$ 1.200 7-10


EP No Cajade


102

151

$ 1.200 7-10


EP No Cajade

152

$ 1.200 7-10


EP No Cajade

153

$ 1.200 7-10


EP No Cajade

154

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

155

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

156

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

157

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

158

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

159

$ 1.500 7-10


EP No Cajade

160

$ 1.000 7-10


EP No Cajade

161

$ 3.000 7-10


EP No Cajade

162

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

163

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

164

$ 2.000 7-10


EP No Cajade

165

$ 3.000 7-10


EP No Cajade

166

$ 2.500 7-10


EP No Cajade


103

Planilla 8 - Protocolo Fondos Propios

Nº Asociado Personas a cargo ¿Veraz? Tipo Empleo Monto Ingreso mensual Antigüedad

Ingreso aval Vivienda Puntaje total Clasificación

182 10 10 20 10 0 10 20 5 85,00 R2

890 0 0 20 0 15 5 10 10 60,00 R2

878 5 0 20 15 10 15 0 5 70,00 R2

856 10 0 20 5 15 20 20 10 90,00 R2

883 0 0 10 15 15 0 0 0 40,00 R3

175 10 0 15 10 0 20 10 10 75,00 R2

854 10 10 15 15 0 20 10 10 90,00 R2

730 10 10 10 10 10 0 20 0 70,00 R2

838 10 0 15 15 0 20 10 5 75,00 R2

886 10 0 15 5 15 0 0 5 50,00 R3

865 5 0 20 10 15 5 0 10 65,00 R2

696 0 0 20 5 0 0 20 0 45,00 R3

895 10 10 20 15 10 5 10 10 90,00 R2

879 0 10 20 10 15 5 20 10 90,00 R2

894 10 0 20 5 15 5 10 0 65,00 R2

893 5 10 20 10 12 5 10 10 82,00 R2

891 10 10 15 10 15 20 10 10 100,00 R1

888 10 0 10 0 15 5 20 10 70,00 R2

889 10 10 15 5 15 20 20 10 105,00 R1

708 10 10 20 15 10 5 10 5 85,00 R2

812 5 0 20 5 12 20 20 10 92,00 R1

822 5 10 10 5 0 5 20 10 65,00 R2

836 10 10 20 15 15 15 0 10 95,00 R1

207 0 10 20 0 15 20 20 10 95,00 R1

736 10 10 20 5 15 5 20 10 95,00 R1


104

Planilla 9 - Protocolo Programa Carlos Cajade

Nº Crédito Monto Personas a

cargo Tipo

Empleo Ingreso mensual Antigüedad

Ingreso aval Vivienda Puntaje total Clasificación

Revisión Clasificación

22 15 10 5 0 5 10 10 55,00 R2 R3

29 15 5 5 10 5 10 10 60,00 R2 R3

58 15 10 10 0 0 0 10 45,00 R3 R3

28 15 10 10 0 0 0 10 45,00 R3 R3

59 15 0 0 10 5 0 10 40,00 R3 R3

53 10 0 10 12 5 0 10 47,00 R3 R3

47 15 5 5 15 5 0 5 50,00 R3 R3

48 15 10 5 0 5 0 5 40,00 R3 R3

45 5 0 5 15 5 0 10 40,00 R3 R3

52 15 5 0 0 0 0 10 30,00 R3 R3

44 15 0 20 10 15 10 0 70,00 R2 R2

26 10 10 15 0 20 0 10 65,00 R2 R2

84 15 10 5 10 5 0 10 55,00 R2 R3

34 15 10 0 10 5 0 10 50,00 R3 R3

89 15 10 5 12 5 0 10 57,00 R2 R3

88 15 0 10 10 5 0 10 50,00 R3 R3

27 15 10 15 0 20 0 10 70,00 R2 R2

77 15 10 10 10 5 0 5 55,00 R2 R3

6 10 0 10 10 0 0 10 40,00 R3 R3

7 15 0 5 0 20 0 10 50,00 R3 R3

46 5 0 10 15 5 0 5 40,00 R3 R3

14 5 0 5 0 0 10 10 30,00 R3 R3

25 15 5 5 15 20 0 10 70,00 R2 R2

40 15 0 5 10 20 0 10 60,00 R2 R3


105

4 10 0 20 0 5 0 10 45,00 R3 R3

65 15 0 20 12 20 0 10 77,00 R2 R2

81 10 10 10 0 20 0 10 60,00 R2 R3

70 15 5 10 15 5 0 10 60,00 R2 R3

134 5 0 10 15 10 0 10 50,00 R3 R3

126 15 0 15 10 5 10 5 60,00 R2 R3

121 15 10 10 15 10 10 10 80,00 R2 R2

38 0 10 10 12 5 0 5 42,00 R3 R3

8 5 0 5 15 0 10 10 45,00 R3 R3

125 15 5 10 10 10 10 10 70,00 R2 R2

82 15 10 10 10 15 0 10 70,00 R2 R2

50 15 10 10 0 0 0 5 40,00 R3 R3

24 10 10 5 12 5 0 10 52,00 R3 R3

91 15 10 10 0 5 20 10 70,00 R2 R2

74 15 0 10 12 15 0 5 57,00 R2 R3

75 15 0 10 12 10 0 5 52,00 R3 R3

72 10 10 20 12 20 0 10 82,00 R1 R1

41 15 5 10 12 10 0 5 57,00 R2 R3

78 15 0 10 0 20 0 10 55,00 R2 R3

124 15 0 10 10 5 0 10 50,00 R3 R3

123 15 0 10 0 5 10 10 50,00 R3 R3

108 15 0 10 0 10 0 10 45,00 R3 R3

60 15 0 10 0 10 0 10 45,00 R3 R3

106

Tabla de Distribución Normal

Planificación estratégica y mejora continua en una ...

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