Planificacion de Objetivos Estrategicos

8/10/2019 Planificacion de Objetivos Estrategicos

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Objetivos Estratgicos

Guapara la planificacin e implementacinde

Basada en la metodologadel Balanced Scorecardadoptada por ms del 50por ciento de las empresasFortune 1000.


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Gua para la planificacin e implementacin de Objetivos Estratgicos

Los direcvos y gerentes de empresas estn hoy somedos a fuertes presiones y

exigencias por el logro de resultados. Las condiciones econmicas cambian perma-

nentemente, los ciclos de vida de los productos se acortan, la competencia es feroz, y

lograr un diferencial de valor se vuelve un desao que requiere creavidad y renova-

cin de manera connua.

Encontrar las causas de la prdida de compevidad que amenaza peridicamente,

y disear estrategias que pongan a la empresa en una posicin de liderazgo, requie-

re el compromiso del conjunto de la organizacin, la alineacin de todas las reas y

unidades de negocios, y el involucramiento y la parcipacin acvda y compromeda

de toda la gente.

Ser compevos hoy requiere mucho ms que intuicin, pasin y perseverancia. Ges-

onar con xito una empresa en las condiciones actuales demanda un conocimiento

de las causas que provocan resultados por debajo de la lnea de compevidad, as

como de los inductores de xito.

La metodologa del Balanced Scorecard entre otros factores permi a las em-

presas norteamericanas retomar la senda del crecimiento y la compevidad que

estaban perdiendo entre las dcadas del 80 y el 90. La razn es que ayud a las

empresas a tener un control mucho ms preciso de las variables que atraviesan todos

los planos de la gesn, no solo las medidas de los resultados econmico-nancieros.

En la primera dcada y poco ms de este siglo, el Balanced Scorecard es la meto-

dologa de gesn que adopt un creciente nmero de empresas en todo el mundo,

pertenecientes a todos los rubros de acvidad y de todos los tamaos.

Como especialistas en Performance Management, adems de contar con uno de

los sowares de Balanced Scorecard lder en el mercado hispano, Sixna Consulng

Group viene trabajando desde 1997 en la consultora y la capacitacin, ayudando a

las empresas lanoamericanas y espaolas a comprender y dominar esta metodolo-

ga, apostando por una gesn que las ubique en lugares de liderazgo en sus respec-

vas industrias.

Con este Cuaderno no pretendemos por cierto cubrir todos los aspectos del

Balanced Scorecard. El propsito es presentar, en un escrito breve, un primer acerca-

miento para aquellos empresarios y gerentes que creen que puede ser la respuesta

para sus actuales necesidades de gesn. Un dominio ms amplio requerir una ma-

yor inversin de empo y dedicacin. Tiempos ms promisorios aguardan a aquellos

que hagan esa apuesta.

Esteban Owen

Gerente de Capacitacin

Sixna Consulng Group

PRESENTACIN

El Sixtina

Performance

Management

Suite (PMS)es un

completo software

de gestin

empresarial, que

ncluye BalancedScorecard,

ABCosting,

Dashboard

y ETL. Est

disponible

mediante

diferentes

modalidades de

contratacin.


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Para muchos empresarios sobre todo al frente de pequeas y medianas empresas poner

todas las piezas del rompecabezas juntas, cada una en su lugar, para tener el GRAN CUADRO

de su organizacin, es el desao cuyo secreto quisieran poseer, el cdigo que quisieran

descifrar para asegurar los resultados esperados y garanzar un horizonte de crecimiento

constante para un plazo lo sucientemente largo. Un horizonte de empo que les brinde

tranquilidad, bienestar y prosperidad.

Cules deberan ser las caracterscas ideales que reuniera una solucin de tal naturaleza?

Debera permir visualizar en una sola pantalla de la PC, preferiblemente en forma-

to grco, un primer pantallazo general sobre el estado actual de la empresa, dis-

criminando los aspectos del negocio que estn bien encaminados de aquellos quemerecen atencin y que requieren introducir correcciones.

Para que lo anterior sea posible, debera permir denir los objevos del negocio y

disear las estrategias que los hagan posibles, especicando claramente los indica-

dores que darn cuenta del grado de cumplimiento de aquellos objevos y del xito

en la ejecucin de las estrategias.

Debera poder ser implementada mediante una plataforma tecnolgica colabora-

va, que hiciera posible bajar los objevos y las estrategias organizacionales al

conjunto de la empresa, permiendo que cada gerente o responsable de unidad de

negocios dena los objevos de su rea y sus estrategias, y que todos se mantengan

alineados y coherentes. De manera que cada gerente tuviera su propio CUADRO y elDirector General tuviera el GRAN CUADRO y, por supuesto, acceso a los CUADROS

de cada uno de sus colaboradores.

Debera hacer posible integrar y arcular de manera coherente informacin de

disntas fuentes y diferentes naturalezas, permiendo medir y controlar variables

nancieras tanto como no nancieras, y poniendo en el balance variables ms

bien intangibles, como el aporte de la gente, los resultados de los planes de capa-

citacin y el grado de sasfaccin de los clientes, entre otros.

Debera ser sumamente exible y gil para permir la introduccin de modicacio-

nes y correcciones de acuerdo con los cambios en el entorno macroeconmico tan-

to como en los lineamientos estratgicos del negocio.

Basada en la metodologa del Balanced Scorecard adoptadapor ms del 50 por ciento de las empresas Fortune 1000.

Objetivos Estratgicos

Guapara la planificacin e implementacinde


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Estas son, precisamente, algunas de las cualidades sobresalientes del Balanced Scorecard

(BSC), o Cuadro de Mando Integral, que lo han converdo en una de las metodologas de

gesn preferidas por empresas de todo po alrededor del mundo, y que ya entre el 2000

y 2001 haba sido adoptada por el 50 por ciento de las empresas que integran en ranking

Fortune 1000.

Se trata de una metodologa relavamente fcil de implementar, pero un primer error sera

suponer que se trata de algo tan fcil como soplar y hacer botellas. La buena nocia es

que con una razonable dedicacin de empo, y venciendo la ansiedad de lo quiero, y lo

quiero ya, cualquier empresa lo puede hacer, y los resultados son realmente prometedo-

res, augurando mejoras connuas y sustentables en trminos de compevidad, calidad y

mrgenes de ganancia econmica.

Las claves de una metodologa para una gesn exitosa

El Balanced Scorecard (BSC) es una metodologa de gesn pensada para ser implementa-da con ayuda de una herramienta tecnolgica un soware que lo haga ms fcil y, sobre

todo, ms potente. Hay quienes lo hacen con planillas Excel y, sobre todo, hay quienes han

tenido la habilidad para desarrollar el negocio de los cursos de BSC basados en la popular

planilla de clculos. Lo cierto es que actualmente, habiendo paquetes de sowaredesarro-

llados especcamente para disponer de toda la potencia y versalidad de un BSC profesio-

nal, y con precios accesibles para cualquier empresa, trabajar con planillas Excel resulta un

despropsito.

El objevo del presente Cuaderno es aportar un recorrido introductorio de la metodologa

del Balanced Scorecard, a n de que los Direcvos y Gerentes que todava no la conocen, o

que enen un vago conocimiento, puedan familiarizarse con sus principales conceptos y

con los pasos para su implementacin. Este primer acercamiento les ayudar a considerar laconveniencia de estudiarla ms a fondo y, eventualmente, evaluar la pernencia y viabilidad

de implementarla en su empresa.

1raclave

Misin y Visin: son realmente necesarios?

Hay mucha literatura circulando desde

hace mucho empo acerca de estos dos

conceptos. En la mayora de las empre-

sas que enen su Declaracin de Mi-

sin y Visin, no pasa de ser un bonito

cuadro colgado en la recepcin, o un

apartado en el sio web instucional,

y que a pocos interesa realmente. En

contadas organizaciones cumple el do-

ble propsito de orientar el lineamiento

de las decisiones ms importantes de los Direcvos y ser un referente fundamental para la

idencacin de los integrantes de la empresa con la esencia y cultura de la organizacin.

En la metodologa del Balanced Scorecard las deniciones de Misin y Visin constuyen pi-

lares esenciales, el verdadero fundamento sobre el cual se construye la planicacin estra-

xtina

onsulting

roup cuenta

n un Equipo

e Consultores

ofesionales

n amplia

xperiencia

yudando a

s empresas

mplementar

Balancedcorecard y

pacitando

su personal

ara el mejor

provechamiento

e este

erramienta.


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tgica de la empresa. El BSC cumplir gran parte de su razn de ser si logra traducir y llevar

a la accin la visin de sus fundadores y sus lderes.

En palabras de Peter Senge, referente del pensamiento sistmico, muchos lderes enen

visiones personales que nunca llegan a transformarse en visiones compardas que galvani-

cen a una empresa.

El BSC, como lo describe Paul Niven, permite que una empresa traduzca su visin y estra-

tegias proporcionando un nuevo marco, uno que cuente la historia de la estrategia de la

empresa a travs de los objevos y las medidas de su eleccin (Paul Niven, El Cuadro de

Mando Integral paso a paso; Gesn 2000, p. 36).

Por cierto, las declaraciones de Misin y Visin caern en saco roto si no son respiradas y

transpiradas en el da a da de la gente que da vida a la empresa. El BSC tendr verdadera

efecvidad y brindar su mximo potencial en la medida en que sea realmente una he-

rramienta de gesn, y no un mero programa de computacin en la PC del Mandams. La

esencia espiritual del BSC si cabe la expresin es ser una herramienta de comunicacin

que mantenga alineado y cohesionado cada tomo y cada molcula de la empresa detrs delos valores de la organizacin y los objevos del negocio.

2daclave

Objevos Estratgicos:

hacia dnde vamos, concretamente?

Si la Visin representa el horizon-

te de largo plazo de la empresa,

y puede ser expresada de una

manera ms conceptual que cuan-

tava, los Objevos Estratgicos

le irn dando forma y contenidos

concretos a ese horizonte trascen-

dental. Y, sobre todo, proveern

pautas claras para hacer posible

una medicin que d cuenta de

en qu medida estn siendo al-

canzados.

De poco servira plantear como

objevo ser lderes en brindar servicios de consultora en imagen corporava si no inclui-

mos la forma de determinar cules son los parmetros para saber si hemos alcanzado el ob-

jevo, o si estamos en camino de lograrlo, o en qu plazo pretendemos hacerlo o, incluso, si

el propsito es ser lderes en nuestra ciudad, nuestro pas, el connente, o a nivel global.

El propsito de ser lderes en la respecva industria o sector de acvidad est ms en el

orden de la Visin: expresa un ideal que moviliza los espritus y sienta los fundamentos mo-

vacionales tanto para los fundadores y lderes como para contagiar a los colaboradores.

Pero si lo estamos logrando o no es ms una cuesn de percepcin subjeva, y ms all de

los logros y resultados, permanece en el horizonte, como un arcoris que siempre est ms

adelante: por ms que avancemos, el arcoris de la Visin siempre ser una meta a alcanzar.


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Los Objevos Estratgicos deben traducir la Visin en metas plausibles de ser medidas, al

empo que deben ser alcanzables en un plazo razonable.

Alcanzables en un plazo razonable ene un doble componente, dos condiciones que ha-

cen que un Objevo Estratgico sea efecvo. Alcanzable implica que se requiere un movi-

miento desde el lugar donde estamos actualmente hacia el lugar donde queremos estar enun futuro ms o menos prximo. Implica el desao de realizar un esfuerzo para estar maa-

na mejor de lo que estamos hoy.

En un plazo razonable conlleva la idea de que se trata de un desao alcanzable para noso-

tros con los recursos con los que contamos actualmente o con los que podemos generar u

obtener de manera realista.

Para seguir con el ejemplo de ser lderes en nuestra industria o sector de acvidad, un

Objevo Estratgico que rena las condiciones que acabamos de explicar podra redactarse

en trminos de sumar a nuestra cartera de clientes al menos veinte empresas que facturen

ms de 100 millones de dlares anuales en los prximos dos aos.

Puede verse claramente que el objevo es medible y ene un horizonte temporal claramen-

te denido para su cumplimiento, al empo que implica un desao realista siempre que

contemos, entre otras cosas, con una fuerza de ventas capacitada para lograr ese objevo,

y brindemos un servicio de excelencia que est a la altura de la pretensin planteada como

objevo.

Por lo dems, el Objevo Estratgico mostrado como ejemplo est alineado con la Visin de

ser lderes en nuestra industria. Esta es, por supuesto, otra de las condiciones que debe

reunir un Objevo Estratgico. Pero seguramente necesitaremos denir varios Objevos

Estratgicos complementarios para poner a nuestra empresa en direccin de nuestra Visin.

La candad de Objevos Estratgicos debe ser lo sucientemente acotada para poder ges-

onarlas sin enmaraarnos en una situacin caca imposible de manejar.

3raclave

Las Perspecvas:

un abanico que cubre todas las variables

El management clsico estaba fuerte-

mente centrado en torno de los resul-

tados nancieros, que representaban

la medida del xito o el fracaso de una

empresa y de su alta gerencia. Pero

entre los aos 80 y 90 fue creciendo

entre los empresarios y tericos del

management la conciencia de que las

medidas nancieras resultaban insu-

cientes para gesonar adecuadamen-

te las empresas en un entorno cada

vez ms complejo.

Esa es la razn fundamental que ex-

plica el surgimiento del Balanced Sco-


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recard, traducido al espaol como Cuadro de Mando Integral. Balanced (equilibrado, en

ingls) o Integral (en nuestro idioma) es, seguramente, el concepto ms importante que

disngue a esta metodologa de gesn.

Y es que la informacin de carcter nanciero no alcanza a dar cuenta de lo que realmente

est sucediendo, tanto hacia adentro como hacia fuera de la empresa, ni de cules son losfactores que estn impactando en la creacin o en la destruccin de valor, ni facilita a los

gerentes detectar dnde se estn produciendo las inefecvidades, ni les provee informacin

valiosa para la toma de decisiones en su quehacer codiano.

Los creadores del Balanced Scorecard, Robert Kaplan y David Norton, tuvieron la inteligen-

cia de denir lo que en la mayora de las empresas y situaciones son las cuatro Perspec-

vas que dan cuenta de todo lo que inuye en la creacin de valor en una organizacin, tan-

to empresaria (orientada a la generacin de benecios econmicos) como sin nes de lucro.

Y tuvieron la creavidad para converr toda esa informacin mayormente compuesta por

datos intangibles de disnta naturaleza en un formato que hiciera posible poner todo jun-

to para mostrar un cuadro total unicado y coherente.

Las cuatro Perspecvas ideadas por Kaplan y Norton, son:

1) La Perspecva del Cliente:en un entorno no solo com-

plejo como el actual, pero sobre todo extremadamente

compevo, las empresas necesitan desarrollar mucha

claridad acerca de cmo estn sus vnculos con sus clien-

tes: cul es su grado de sasfaccin con la calidad de sus

productos y servicios; cmo perciben la relacin precio/

calidad; cmo son percibidos en relacin con la compe-

tencia; cul es el grado de sasfaccin en relacin con los

servicios post-venta; cmo van variando todos estos datos

a lo largo del empo.

2) La Perspecva de los Procesos Internos:servir adecua-

damente a los clientes, tanto como a los accionistas, es el

resultado de procesos, llevados a cabo tanto al interior de

la empresa como en asociacin o en relacin con provee-

dores y partners o aliados estratgicos. La compevi-

dad y sustentabilidad de los negocios requiere excelencia

en cada una de las instancias de estos procesos. El diseo

de productos, la fabricacin, la distribucin y entrega, el servicio de atencin al cliente, son

parte de esta Perspecva. Idencarlos y disear las medidas para lograr mejoras y contro-

lar su implementacin son las claves.

3) La Perspecva de Aprendizaje y Crecimiento:se trata de uno de los planos ms impor-

tantes y esenciales, porque se reere a las personas, a las formas de organizacin y a las

relaciones, que hacen posible que las dos anteriores puedan tener pretensiones de xito.

Lo que estaremos midiendo, en esta Perspecva, y los Objevos Estratgicos que nos esta-

remos planteando, apuntan a contar con las competencias y las habilidades necesarias para

cumplir adecuadamente los procesos que nos permitan sasfacer a nuestros clientes.

4) La Perspecva Financiera:principalmente pero no solo en el caso de las empresas con

nes de lucro, los resultados econmicos nos dirn si los logros en las tres anteriores estn

debidamente arculadas con los objevos lmos de toda organizacin empresarial que -

nalmente encuentran su razn de ser en la sasfaccin de las aspiraciones econmicas de

sus dueos o accionistas.


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Es importante sealar que estas cuatro Perspecvas no son las nicas posibles, y no nece-

sariamente deben considerarse todas ellas. Cada empresa debe evaluar y decidir cules son

las Perspecvas que resultan les en su caso en parcular, ya que no estamos frente a un

dogma, sino que buscamos un abordaje que nos resulte l para nuestros propsitos de

gesn.

La importancia de las Perspecvas es que nos facilitan denir Objevos Estratgicos para

cada una de ellas, de manera de asegurarnos de cubrir el mayor espectro posible de planos

o esferas donde puede darse la generacin de valor y, del mismo modo, donde se pueden

presentar inefecvidades que frenan u obstaculizan esa misma creacin de valor.

4taclave

Las Tccas:

acciones que dan forma y contenido a las EstrategiasSi hicimos correctamente nuestros

deberes de los pasos mencionados

anteriormente, ya tendremos nuestra

Visin (una suerte de horizonte tras-

cendental hacia el cual nos dirigimos),

y una serie de Objevos Estratgicos, o

grandes metas que dan forma a aqulla.

Hablar de Tccas es comenzar a hablar

de accin, es poner las barbas en re-

mojo y poner por escrito las acciones

concretas que vamos a emprender paradar cumplimiento a los Objevos Estra-

tgicos.

Para seguir con nuestro ejemplo, di-

jimos que queremos ser lderes en

nuestra industria o sector de acvidad,

para lo cual dijimos tambin que un

Objevo Estratgico en esa direccin

podra ser sumar a nuestra cartera de

clientes al menos veinte empresas que

facturen ms de 100 millones de dlares anuales en los prximos dos aos. La pregunta es:

cmo haremos, o mejor dicho, qu haremos para ganar esos veinte clientes? La respuestaestar en las Tccas que diseemos.

De manera que las Tccas son las acciones o iniciavas concretas que llevaremos al terreno

de la accin, y sern responsabilidades que asignaremos a reas, equipos y personas espec-

cas de nuestra organizacin.

Para el caso de nuestro ejemplo, un conjunto de Tccas posibles podra ser formulado de

la siguiente manera:

Desarrollar una campaa de e-mail markeng especialmente diseada y dirigida a

los Directores y Gerentes de Markeng de empresas que facturen ms de 100 millo-

nes de dlares anuales.


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Desnar tres telemarketers para que realicen llamados para contactar a los Direc-

tores y Gerentes de Markeng de esas mismas empresas para concertar entrevistas

con nuestros Agentes Comerciales.

Capacitar a los 10 mejores Agentes Comerciales en tcnicas y habilidades de venta a

grandes empresas.

Naturalmente, a cada una de estas Tccas les asignaremos Magnitudes y Valores que nos

permitan medir el grado de cumplimiento que vayamos logrando en su implementacin,

y as tendremos alertas tempranas cuando alguno de los componentes de nuestra Estrate-

gia no est alcanzando los valores que garancen el cumplimiento del Objevo. Estaremos

en condiciones, entonces, de introducir a empo las correcciones necesarias para que el

conjunto de nuestra Estrategia est encaminada hacia las metas propuestas, asegurando la

compevidad y sustentabilidad de nuestro negocio en el mediano y largo plazos.

5taclave

Metodologa de Causa-Efecto:

asegurar que sucedan las cosas

que queremos que sucedan

Hasta aqu hemos visto que necesita-

mos Objevos claros hacia los cuales

nos dirigimos, que forman parte de

nuestra estrategia de negocios, y he-

mos visto tambin que necesitamos

una serie de Tccas, en trminos de

acciones o iniciavas concretas para

alcanzar esos Objevos. Hemos visto,

tambin, que necesitamos Objevos

que abarquen el amplio abanico de

Perspecvas que hacen al conjunto de

factores y variables intervinientes.

En este punto es de vital importancia hacer notar que nuestros Objevos y nuestras Tccas

necesitan un orden, no pueden ser denidas ni declamadas de manera arbitraria ni aleato-

ria. As como en el proceso de fabricacin de un producto sico las partes se van sucedien-

do en una secuencia lgica, del mismo modo la Planicacin Estratgica debe tener claro el

ordenamiento de los elementos que la componen.

El Balanced Scorecard que es el modelo que estamos tomando como referencia presta

una atencin signicava y central a la metodologa de Causa-Efecto, haciendo notar que el

xito en el logro de un Objevo Estratgico depende del acierto en la denicin y ejecucin

de una serie de pasos que conducen hacia esa meta.

Uno de los aspectos centrales de esta cuesn radica en comprender la sucesin de Cau-

sas y Efectos a lo largo de una cadena que atraviesa las diferentes Perspecvas de nuestro

negocio. Pongamos un ejemplo que nos ayudar a visualizar tanto este tema de la relacin

Causa-Efecto como lo explicado anteriormente en relacin con las Perspecvas.

Supongamos que su empresa dene determinados Objevos de crecimiento econmico, de


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manera que incluye estos Objevos en la Perspecva Financiera. Es fcil comprender que el

logro de estos Objevos depender del logro de otros Objevos que funcionarn como Cau-

sas de aqul. En el Balanced Scorecard se suele denominar tambin a estas Causas como

Inductores, precisamente porque se los requiere para inducir determinados resultados.

Usted podra tener buenas razones para augurar que uno de los inductores de esos Obje-vos en la Perspecva Financiera sera una mejora en la percepcin de los clientes hacia

la calidad de sus productos, de manera que decide incluir en la Perspecva del Cliente un

Objevo que apunta a mejorar este factor. Vamos notando, entonces, la relacin de Causa-

Efecto entre la percepcin de los clientes y el crecimiento en los resultados econmicos.

Ahora necesitamos una Causa (un inductor) que logre el Efecto que perseguimos en la ima-

gen que nuestros clientes enen de la calidad de nuestros productos. Un poco de inves-

gacin nos lleva a comprender que debemos lograr importantes mejoras en los controles

de calidad en planta, de manera que incorporamos este Objevo en la Perspecva de los

Procesos Internos.

Finalmente, como es lgico imaginar, mejorar los controles de calidad requerir (comoCausa) capacitar y entrenar al personal involucrado para que comprenda la importancia de

cumplir al pie de la letra los procedimientos establecidos y para que se comprometa con

este Objevo Estratgico. Incluimos, entonces, este Objevo de capacitacin en la Perspec-

va de Aprendizaje y Crecimiento.

Si recorremos esta cadena de Causas-Efectos en el sendo inverso al que recorrimos hasta

aqu, podemos decir que: Si capacitamos al personal para que mejore su atencin en los

puntos de control de calidad, lograremos mejores estndares de calidad en nuestros pro-

ductos; Si mejoramos la calidad de nuestros productos, nuestros clientes tendrn una

mejor percepcin de nuestra empresa y nuestros productos; y Si nuestros clientes enen

una mejor percepcin de nuestra marca y nuestros productos, comprarn ms productos de

nuestra marca y lograremos mejores resultados econmicos.

As de simple como puede parecer, lograr dominar esta metodologa requiere dedicacin y

mucha experimentacin. No es algo que se aprende de la noche a la maana, pero es una

verdadera llave maestra para tener una empresa y un negocio verdaderamente saludable,

producvo y en constante crecimiento por mucho empo.

6taclave

Cascadeo:

toda la organizacin alineaday compromeda con los objevos

Una de las claves para entender el mundo empresa-

rial moderno y tener pretensiones de ser compe-

vos consiste en tomar nota de que, sin importar

los puestos que ocupan o las tareas que desempe-

an, los empleados de empresas son trabajadores

con conocimientos. El trabajador que se limita a

operar una mquina obedeciendo rdenes corres-

ponde a un paradigma empresarial obsoleto.


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La metodologa de gesn basada en el Balanced Scorecard y el Balanced Scorecard mis-

mo, como herramienta de gesn, pierde gran parte de su signicado y su razn de ser si

permanece recluida bajo siete llaves en la ocina del Director General.

Por el contrario, aumenta su potencia, sus posibilidades y su efecvidad cuando la cadena

de Causas-Efectos se exende por toda la organizacin, atravesando cada una de las reas,unidades de negocios y sucursales, e incluso a cada uno de los miembros de la organizacin

de manera individual.

En otras palabras, as como la organizacin realiza su Planicacin Estratgica sobre la base

de la metodologa del Balanced Scorecard y, por supuesto, en la medida de lo posible, con

una herramienta tecnolgica que permita sacarle todo el provecho la misma prcca se

hace extensiva a cada rea y unidad de negocios, de manera que cada parte de la organiza-

cin conoce sus propios Objevos y es consciente, al mismo empo, del aporte que realiza

al cumplimiento de los Objevos superiores de la organizacin en su conjunto.

Esto es lo que se conoce como la Tcnica del Cascadeo: los Objevos y las Estrategias de

la organizacin son derramadas hacia todas las reas y todas las personas y, del mismomodo, cada rea est capacitada y habilitada para denir sus propios Objevos y disear

sus propias Estrategias, perfectamente alineadas con los de toda la organizacin para, de

esta manera, realizar su aporte de valor para el logro de los resultados generales.

Esta es, en esencia, la manera en que la metodologa del Balanced Scorecard se convierte

en la ms poderosa herramienta de comunicacin de las estrategias empresariales al con-

junto de la organizacin, haciendo posible la alineacin de todas las partes y animando el

compromiso de cada persona con los Objevos del conjunto.

7maclaveEl Mapa Estratgico:

un sistema de semforos que muestran

el estado de situacin de los Indicadores

Todos conocemos la expresin el

mapa no es el territorio. En su expre-

sin original, y ms extensa, Alfred

Korzybski estableci que un mapa

no es el territorio que representa,

pero, de ser correcto, ene una es-tructura similar al territorio, razn

por la cual resulta l.

La ulidad de un mapa consiste en

permirnos visualizar de un vistazo

(valga la redundancia) dnde esta-

mos en este momento en relacin

al lugar de dnde venimos y hacia

dnde vamos. En el caso de la gesn

empresarial, de lo que se trata es de

representar de manera grca, a modo de organigrama (ahora est ms de moda el trmi-

no infograa) la estructura de los Indicadores ms importantes, aqullos que dan cuenta

sta de una

ntalla del

ampus Sixtina,

sarrollado sobre

mundialmente

conocidaataforma Moodle.

el curso

xtina Balanced

corecardse

aliza la prctica

ediante el

mado de un

odelo, para lo

al los alumnos

entan con

a Licencia

pecial para

ceder al Sixtina

erformance

anagement

uite, que resulta

a excelente

ortunidad para

render a usar el

ftware.


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de los Objevos Estratgicos, y la relacin de Causa-Efecto entre todos ellos, y la manera en

que unos y otros inciden entre s para el logro de los Objevos.

La clave de nuestro Mapa Estratgico estar dada por el sistema de Magnitudes y Valores

que desarrollemos para que, de un pantallazo, nos muestre el estado de cada uno de los

Indicadores. En efecto, a modo de semforos, los Indicadores que se muestren en color ver-de (por ejemplo) nos estarn diciendo que nuestros resultados en ese tem estn superando

los objevos que nos habamos planteado; los que se muestren amarillos darn cuenta de

tems en los que estamos alcanzando los objevos; y los Indicadores que se presenten en

rojo nos estarn diciendo que all tenemos un problema que resolver.

Un buen sistema informco o soware, adicionalmente, emir alarmas cuando un In-

dicador pasa de estado amarillo a rojo. Puede, por ejemplo, enviar en forma automca

un e-mail a la persona responsable del Objevo representado por el Indicador en cuesn.

Por cierto, esta es solo una pequea muestra de los benecios y las ventajas de desarrollar

la metodologa del Balanced Scorecard con un buen soware especialmente diseado, a

diferencia, por ejemplo, de aquellos que recurren a la popular planilla de clculo Excel.

El entorno amigable de un Mapa Estratgico bien diseado convierte al Balanced Sco-

recard una vez ms en una poderosa herramienta de comunicacin de las Estrategias al

conjunto de la organizacin. Esta virtual infograa (siguiendo con la gura que menciona-

mos unas lneas ms arriba) facilita a todos reconocer qu lugar ocupan y qu rol desempe-

an en el logro de los Objevos de la empresa.

Bien entendido, adicionalmente, facilita un clima de trabajo ms eciente y producvo, con

mayor bienestar para todos, ya que permite detectar tempranamente los lugares que re-

quieren correcciones, ayudando a los propios responsables a verlo claramente, disminuyen-

do la propensin a buscar culpables y favoreciendo el desarrollo de un autnco clima de

colaboracin y responsabilidad comparda.

8vaclave

Los Key Performance Indicators(KPI):

elegir cuidadosamente los Indicadores

que nos permitan medir si vamos por buen camino

Ya explicamos en pginas previas el gran aporte del Balanced

Scorecard en complementar el clsico nfasis en las medicio-

nes de carcter econmico-nanciero con otras medidas no -nancieras. Las cuatro Perspecvas de Kaplan y Norton abrieron

un nuevo y ms inteligente mundo de comprensiones para las

empresas, en un entorno cada vez ms complejo y compe-

vo. Pero, entonces, qu clase de Indicadores debemos usar

ahora para medir el xito o fracaso, o los grados de avance (o

retroceso), en la implementacin de nuestras Estrategias.

Dijimos, tambin, que nuestros Objevos Estratgicos estarn

correctamente planteados entre otras cosas si estn deni-

dos de un modo que sea posible medirlos. Ralph Waldo Emer-

son sentenci que los hombres poco profundos creen en la


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suerte. Los hombres fuertes creen en causa y efecto. Establecer metas que sean medibles

es la contracara de avanzar intuivamente conando en el desno y la buenaventura de la

vida. Tener la fortaleza espiritual e intelectual de aceptar el veredicto de las mediciones es

tomar la vida (la propia y la de la empresa) en las propias manos y asumir la responsabilidad

por los resultados. Ese y no otro es el PRIMER PASO en el camino ms seguro hacia el xi-

to.

Es relavamente fcil seleccionar y denir Indicadores de carcter econmico-nanciero

para hacer honor a la verdad, es extremadamente dicil, pero acpteme provisoriamen-

te esa frase como un recurso literario. Las complicaciones aparecen en el momento en

que empezamos a preguntarnos de qu manera cuancar los resultados en tems como

sasfaccin del cliente, clima organizacional o desarrollo de las competencias comuni-

cacionales.

La tentacin suele ser recurrir a soluciones simplistas, tales como construir Indicadores y

asignarles puntajes sobre la base de valoraciones subjevas, que resultan de encuestas

entre pblicos reducidos y seleccionados de manera caprichosa. Nunca lograremos informa-

cin verdadera y valiosa por esta va.

Algunas de las caracterscas que deben reunir los Key Performance Indicators (KPI), o Indi-

cadores Clave, son:

(a) Deben estar ligados a la Estrategia:aunque parezca una obviedad, con mucha frecuen-

cia las empresas seleccionan Indicadores que enen poco o ningn impacto sobre la Estra-

tegia, y generan confusin e inefecvidad.

(b) Deben ser claramente cuantavos:no alcanza con que puedan responderse en trmi-

nos de hecho o no hecho, s o no, bien o mal; deben plantear una meta a alcan-

zar, por ejemplo en trminos de cunto, cuntos, qu candad, o qu porcentaje, o

en qu empo.

(c) Deben ser accesibles:las empresas suelen denir Indicadores para los que no cuentan

con informacin hasta ese momento. En otros trminos, el Indicador requiere que se co-

mience a recolectar datos para medir los resultados para ese Indicador. La condicin es que

generar ese dato no requiera una inversin inaccesible en el corto plazo.

(d) Deben ser de fcil comprensin: el propsito del Balanced Scorecard es movar la accin

de la gente. Si los Indicadores estn planteados en trminos que no son fcilmente com-

prensibles para sus desnatarios, su inefecvidad es maniesta.

(e) Deben tener una denicin comn y comparda:todos los trminos que forman parte de

la redaccin de un Indicador deben estar claramente denidos, de manera que su interpre-

tacin no quede librada a la subjevidad o el criterio personal de las personas involucradas.

9naclave

La Comunicacin como n y como medio

Dijimos anteriormente que toda la potencia del Balanced Scorecard se pone de maniesto

cuando logra comunicar la Estrategia de la organizacin a todos sus integrantes, facilitando

al mismo empo la alineacin de todas las reas y unidades de negocios o sucursales. Esto

no es algo que sucedeper se, simplemente porque la empresa compr e implement un


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Balanced Scorecard. Que eso suceda es el resultado de una decisin; una decisin tomada

al ms alto nivel de la empresa. Y es el resultado, adicionalmente, de una correcta imple-

mentacin.

Qu signica una correcta implementacin? Entre otras cosas, que la comunicacin seauno de los pilares antes, durante y despus de la etapa de implementacin. Es decir: SIEM-

PRE!

Si la comunicacin no forma parte de la cultura actual de la organizacin, y sus direcvos no

enen la ms mnima intencin de que lo sea, simplemente olvdelo, el Balanced Scorecard

no es para usted y su empresa.

Adoptar e implementar la metodologa del Balanced Scorecard es una decisin que ene

un fuerte impacto sobre la manera de hacer las cosas en la empresa. Cuando la manera de

hacer las cosas cambia, eso genera objeciones y resistencias por parte de la gente. Es por

eso que la primera condicin es que la decisin sea tomada y/o adoptada por los ms altos

niveles de decisin de la empresa, y adecuadamente comunicada desde all hacia abajo.

Pero, al mismo empo, una pma implementacin de esta metodologa requiere generar,

recolectar y comparr informacin de gran candad de fuentes, y requiere, al mismo em-

po, el compromiso de todas las reas y de toda la gente para que las Estrategias se lleven

a cabo. Eso no es posible de una manera sostenible si las comunicaciones no uyen en

todos los sendos (vercal y horizontal) y todas las direcciones.

No es posible abordar esta cuesn de manera adecuada en este escrito. De hecho, hay

literatura abundante acerca del rol de las comunicaciones en estrategias de cambio y acerca

del change managementcomo un campo de conocimiento y experseen s mismo. Lo que

queremos dejar claro aqu es que minimizar su importancia es poner en riesgo la posibilidad

de que el Balanced Scorecard le entregue a su empresa todo su potencial.


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Conclusin

Dijimos al comienzo de este Cuaderno que implementar el Balanced Scorecard como me-

todologa para la gesn de una empresa (u organizacin pblica o sin nes de lucro) no es

soplar y hacer botellas. Naturalmente, aqu solo hemos hecho una muy somera presen-tacin de algunos de los aspectos a considerar, y lejos estuvimos de pretender ofrecer un

Manual o una suerte de Hgalo usted mismo.

Nos senremos mnimamente sasfechos si a lo largo de estas pginas logramos ofrecer

unas pocas ideas y conceptos para que empresarios y gerentes incorporen a su gesn em-

presarial.

Lograr un dominio del Balanced Scorecard como metodologa requiere bastante ms que

estas pocas pginas. Nuestra verdadera expectava es ayudarles a descubrir y tomar con-

ciencia de que una manera mucho ms efecva de gesonar, y que conduce a resultados

empresariales superiores, est al alcance de pequeas y medianas empresas del mismo

modo que lo est para empresas lderes en todos los rubros.

Ojal usted se decida a avanzar al siguiente nivel y capacitarse para lograr ese dominio y

experseque le permita hacer un verdadero aporte de valor a su empresa y posicionarse, al

mismo empo, como un profesional capaz de aportar un valor de excelencia para los prxi-

mos veinte aos en el compevo mercado laboral.

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Planificacion de Objetivos Estrategicos

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