PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015- 2018 · Adosado Centro de Salud Familiar Centros Comunitarios...

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015- 2018 Hospital Las Higueras Talcahuano

APROBADO POR RESOLUCIÓN

EXENTA N° 1979 25.06.2015

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015- 2018 1

HOSPITAL LAS HIGUERAS TALCAHUANO, ALTO HORNO N°777 TALCAHUANO

ÍNDICE INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4

EQUIPO PARTICIPANTES ...................................................................................................................... 5

EQUIPO DIRECTIVO ......................................................................................................................... 5

EQUIPO OPERATIVO ........................................................................................................................ 5

ANTECEDENTES GENERALES ............................................................................................................... 6

UBICACIÓN ...................................................................................................................................... 6

RESEÑA HISTÓRICA.......................................................................................................................... 6

RED ASISTENCIAL ............................................................................................................................. 7

ESTABLECIMIENTOS RED SERVICIO DE SALUD DE SALUD TALCAHUANO ....................................... 9

SITUACIÓN DEMOGRÁFICA Y EPIDEMIOLÓGICA ............................................................................... 10

DEMOGRÁFICOS Y SOCIALES ......................................................................................................... 10

MORTALIDAD ................................................................................................................................ 12

MORBILIDAD ................................................................................................................................. 16

CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS ÁREA INFLUENCIA ................................................................ 19

INDICADORES DEMOGRÁFICOS .................................................................................................... 19

INDICADORES DEMOGRÁFICOS: NATALIDAD ............................................................................... 20

INDICADORES SOCIOECONÓMICOS .............................................................................................. 20

PRINCIPALES INDICADORES SOCIOECONÓMICOS..................................................................... 21

IDENTIFICACIÓN DE LA POBLACIÓN .................................................................................................. 21

POBLACIÓN BENEFICIARIA ............................................................................................................ 21

POBLACIÓN BENEFICIARIA SERVICIO DE SALUD TALCAHUANO ................................................... 21

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DEL HOSPITAL ..................................................................................... 22

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................... 22

CAPACIDAD INSTALADA ................................................................................................................ 22

INFRAESTRUCTURA ................................................................................................................... 22

ÁREAS RELEVANTES CON AVANCE TECNOLÓGICO EN EQUIPAMIENTO MÉDICO Y DE

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN. ........................................................................................... 26

3ERA.ETAPA DE NORMALIZACIÓN. ...................................................................................................... 29

DOTACION FUNCIONARIA ............................................................................................................. 30

A.- DOTACIÓN DEL PERSONAL SEGÚN LEY DE PLANTA Y DOTACIÓN MÁXIMA AUTORIZADA POR

LEY DE PRESUPUESTOS. ................................................................................................................. 30



B.- NÓMINA DEL PERSONAL, SEGÚN CALIDAD JURÍDICA (PLANTA Y CONTRATA) ........................ 30

B.1.- PERSONAL DE PLANTA ...................................................................................................... 30

B.2.- PERSONAL A CONTRATA ................................................................................................... 30

B.3.- PERSONAS CONTRATADAS A HONORARIOS SUMA ALZADA. ........................................... 31

B.4.- NÓMINA DE PERSONAS CONTRATADAS CORRESPONDIENTES AL CÓDIGO DEL TRABAJO.

................................................................................................................................................... 31

C.- PERSONAL EN COMISIÓN DE SERVICIOS, SEÑALANDO QUIENES ESTÁN EN OTROS SERVICIOS

Y QUIENES SON PROVENIENTES DE OTROS SERVICIOS. ............................................................... 31

PRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 32

TABLA RESUMEN DE PRODUCCIÓN .............................................................................................. 37

SITUACIÓN FINANCIERA .................................................................................................................... 38

DECLARACIONES FILOSÓFICAS EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ......................... 41

MISIÓN HOSPITAL ......................................................................................................................... 41

VISIÓN HOSPITAL........................................................................................................................... 41

VALORES INSTITUCIONALES .......................................................................................................... 41

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL: ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO (FODA) ............................................. 42

POLITICAS INSTITUCIONALES ............................................................................................................ 43

1. POLÍTICA DE GESTIÓN CLÍNICA Y DE DESARROLLO DEL CAMPO CLÍNICO ............................ 43

2. POLÍTICA DE CALIDAD ........................................................................................................... 43

3. POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS ...................................................................................... 43

4. POLÍTICA DE CONTROL DE GESTIÓN ..................................................................................... 44

5. POLÍTICA DE GESTIÓN FINANCIERA ....................................................................................... 44

6. POLÍTICA DE RECURSOS FÍSICOS ........................................................................................... 45

7. POLÍTICA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES. ............................ 45

8. POLÍTICA DE SATISFACCIÓN USUARIA ................................................................................... 45

9. POLÍTICA DE AUDITORÍA ....................................................................................................... 46

MAPA ESTRATÉGICO HOSPITAL LAS HIGUERAS TALCAHUANO ........................................................ 47

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN CLÍNICA Y DE DESARROLLO DEL CAMPO CLÍNICO ............ 48

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE CALIDAD ...................................................................................... 51

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ................................................................ 54

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE CONTROL DE GESTIÓN ................................................................ 60

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE GESTIÓN FINANCIERA ................................................................. 62



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS FÍSICOS ...................................................................... 65

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SISTEMAS DE INFORMACION ...................................................... 68

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SATISFACCIÓN USUARIA ............................................................. 72

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE AUDITORIA .................................................................................. 75



INTRODUCCIÓN

Como ya lo hemos hecho previamente, nos hicimos el tiempo para pensar el Hospital que

queremos para los próximos años. En nuestra opinión, contar con una Planificación Estratégica

resulta fundamental para valorar lo que avanzamos como institución, para definir lo que nos

corresponde realizar en el corto plazo y avizorar hacia delante, planteándonos la forma en que

mejor podamos cumplir nuestro rol asistencial frente a la población que nos corresponde atender.

No ha sido una tarea fácil de realizar, ha requerido mucho tiempo, mucha dedicación, convocar y

hacer partícipes a muchos integrantes de la institución. Hemos intentado involucrar al mayor

número posible funcionarios, con el objeto de obtener las opiniones e ideas que nos permitieran

definir objetivos y actividades factibles de ser planteados y realizados para entregar la atención

anhelada por nuestros usuarios.

El resultado de esta labor se plasma en el documento que ahora presentamos y que esperamos

refleje ciertamente la esencia del pensamiento de todos quienes laboramos en esta institución.

Muy probablemente, lo elaborado adolezca de muchas imperfecciones, reconociendo desde ya no

ser expertos en la materia. Creemos que esta herramienta es de fundamental importancia para

nuestro quehacer y debe constituirse en el elemento que nos direccione, factible de perfeccionar y

progresivamente potenciar.

Esta versión actualiza nuestra Misión, Visión y Valores, establece los nuevos lineamientos

estratégicos y define las actividades a realizar anualmente para su logro.

Agradezco particularmente la participación y colaboración de todos quienes han formado parte de

este trabajo, muy especialmente de quienes se integraron en el trabajo operativo que significó la

elaboración de cada una de las etapas de este proceso. Nos cabe esperar ahora que al término del

período definido para eta Planificación, podamos reconocer que hemos considerado y cumplido

con lo que hoy planteamos como un futuro deseable para nuestro Hospital.

Dr. Héctor González Jerez Director (S)

Hospital Las Higueras de Talcahuano



EQUIPO PARTICIPANTES

EQUIPO DIRECTIVO

Dr. Héctor González Jerez, Director (S).

Dr. Rodolfo Sepúlveda Muñoz, Subdirector Médico (S) y Jefe Centro de Responsabilidad de Atención Cerrada.

Sr. José Miguel Ibar Rojas, Subdirector Administrativo.

Dr. Félix Adán Adán, Jefe Centro de Responsabilidad Atención Abierta.

Dra. Gabriela Saldivia Fernández, Jefe Centro de Responsabilidad de Unidad de Apoyo.

Dr. Héctor Salazar Sanhueza, Jefe (S) Centro de Responsabilidad Unidad de Emergencia.

Sra. Mónica Cruzat Vidal, Jefe Área de Recursos Humanos.

Sra. Alejandra Correa Delgado, Encargada Gestión del Cuidado de Enfermería.

Sra. Doris Henríquez González, Encargada Gestión del Cuidado de Matronería.

Dr. Hernán Díaz Bugueño, Jefe Unidad de Calidad y Planificación.

EQUIPO OPERATIVO

Sr. Manfred Ibarra Villanueva, Unidad de Análisis y Control de Gestión.

Sra. Anyela Riquelme Quijada, Unidad de Calidad y Planificación.

Sra. Lorena Carrillo Merino, Jefe Área de Tecnologías de la Información y Comunicaciones.

Dra. Paz Macaya Aretxabala, Jefe Unidad de Apoyo a la Investigación y Unidad de Epidemiología.

Sra. Loreto Baeza Cisterna, Jefe Unidad de Capacitación.

Sr. Pablo Rojas Guiño, Asesor Centro de Responsabilidad de Atención Cerrada.

Sr. Raúl Bassaletti Quilodrán, Asesor Centro de Responsabilidad de Atención Abierta.

Sr. Francisco Burgos Victoriano, Asesor Centro de Responsabilidad Unidades de Apoyo.

Sra. Jacqueline Basualto Riquelme, Asesor Centro de Responsabilidad Unidad Emergencia.

Sra. Consuelo Llanos González, Unidad de Gestión de Procesos de Enfermería.

Dr. Rodolfo Sepúlveda Muñoz, Jefe de Centro Responsabilidad Atención Cerrada.

Sr. Javier Lara Becerra, Encargado de Protección Radiológica.

Sr. Adrián Mautz Villanueva, Unidad de Calidad y Planificación.

Srta. Natalia Pérez Bizama, Unidad de Análisis y Control de Gestión.

Dr. Hernán Díaz Bugueño, Líder Coordinador Equipo.



ANTECEDENTES GENERALES

UBICACIÓN

El Hospital las Higueras, Hospital Base de la Red Asistencial del Servicio de Salud Talcahuano, está

ubicado en el Sector las Higueras de la Comuna de Talcahuano, calle Alto Horno Nº 777, su RUT

61.607.202-1, Teléfono Mesa Central 2687000, Teléfono Red Minsal 417000.

La localización actual corresponde a un sector poblacional de la comuna, cercana a su área

industrial, contando con acceso terrestre de regular calidad desde las comunas a las que sirve.

Talcahuano, Hualpén, Penco-Lirquén y Tomé.

RESEÑA HISTÓRICA

Inicialmente el Hospital estaba ubicado en el sector centro de Talcahuano, en calle Bulnes, entre

Sargento Aldea y Castellón (1871 – 1939); luego del terremoto de 1939, se trasladó a instalación

ubicada en el sector de San Vicente donde prestó atenciones por 30 años.

En su ubicación actual fue inaugurado el 22 de noviembre de 1969, durante la Presidencia de Dn.

Eduardo Frei Montalva, siendo su primer director el Dr. Heriberto Peña Rocha. En sus inicios

contaba con 12.000 m2 construidos y disponía de servicios básicos de hospitalización y apoyo.

A comienzos de los 80 adquirió la calidad de Hospital Base del Servicio de Salud Talcahuano,

desprendiéndose de la dependencia de la Zona de Salud Concepción.

Algunos hitos de su historia:

1970 Creación Unidad de Cuidados Intensivos Adultos.

1974 Apertura de su Centro Regional de Hemodiálisis.

1988 Primer Trasplante Renal.

1991 Inicio Cirugía Laparoscópica.

1992 Se incorpora Unidad de Psiquiatría y Salud Mental.

1992 Implementación Unidad de Quimioterapia Ambulatoria.

1996 Remodelación Unidad de Pabellón y Post-operados.

1998 Digitalización de la Unidad de Imagenología.

1999 Inicio del Proceso de Normalización Hospitalaria.

2000 Incorporación Primer Scanner.

2001 Inauguración Módulo Docente Universidad de Concepción.

2005 Implementación Laboratorio de Hemodinamia y Electrofisiología.

2005 Inauguración Proyecto Telemedicina.



2005 Inauguración del Centro Regional de Diagnóstico Imagenológico de la Mama

(CEREDIM).

2006 Inauguración I Etapa Normalización: Centro de atención Ambulatoria de Alta

Complejidad. Dr. Justo Ulloa Acuña (CAAAC).

2002 Inicio Centro Regional de Peritoneo- diálisis.

2011 Inicio Cardiocirugía.

2012 Inicio Cirugía bariátrica.

2012 Inauguración II Etapa De Normalización (Edificio Unidades de Apoyo, Emergencias,

Paciente Crítico y Edificio Administrativo).

2013 Inicio Programa de Post Grados Médicos en Traumatología, Cardiología,

Anestesiología.

2015 Primera Acreditación Hospitalaria.

RED ASISTENCIAL

El Servicio de Salud Talcahuano jurisdiccionalmente comprende las comunas de Talcahuano,

Hualpén, Tomé y Penco.

A continuación se describe brevemente cada comuna.

Comuna de Talcahuano

La comuna de Talcahuano se encuentra ubicada en la zona costera de la Provincia de Concepción.

Es una comuna puerto y su economía está basada principalmente en la industria y la pesca. Se

encuentra ubicada a 16 Km al noreste de la ciudad de Concepción en la bahía de Talcahuano.

Comuna de Hualpén

La comuna de Hualpén está ubicada a 15 Km del puerto de Talcahuano, presenta un gran potencial

ecológico, basado en una importante biodiversidad de especies presente en los sistemas

naturales.

Comuna de Tomé

La comuna de Tomé está ubicada en la provincia de Concepción, a 29 kilómetros al norte de la

capital provincial. Posee enormes atractivos turísticos, entre los que destacan esencialmente sus

hermosas playas, pintorescas caletas y exuberantes parajes, todo rodeado de un entorno natural

de majestuosa belleza.



Comuna de Penco

La comuna de Penco se ubica a 14 km de Concepción. Las actividades económicas que se

desarrollan con mayor fuerza son la actividad forestal, la pesca artesanal, la actividad portuaria y

la fabricación de vidrios.

En la siguiente tabla se presenta la población total, de acuerdo a las comunas pertenecientes al

Servicio de Salud Talcahuano.

“Población Comunal perteneciente al Servicio de Salud Talcahuano”

Comuna Hombres Mujeres Total

Talcahuano 85.567 87.073 172.640

Hualpén 42.358 42.752 85.110

Penco 26.308 27.806 54.114

Tomé 27.004 29.422 56.643

Total 181.237 187.053 368.290

Fuente: Proyección INE año 2012.

La siguiente imagen ilustra los diferentes centros de salud ubicados en las 4 comunas que forman

parte de la jurisdicción del Servicio de Salud Talcahuano.

Mapa área de influencia Servicio de Salud Talcahuano

Fuente: Dirección Servicio Salud Talcahuano.



ESTABLECIMIENTOS RED SERVICIO DE SALUD DE SALUD TALCAHUANO

Hospital Complejidad Consultorio

Adosado Centro de Salud Familiar Centros

Comunitarios USAF Posta

Comuna Talcahuano

Las Higueras Talcahuano

Alta Complejidad

Centro Ambulatorio de Alta Complejidad

Paulina Avendaño Pereda Los Lobos -La Gloria Esmeralda Tumbes

San Vicente Libertad-Gaete

Los Cerros Ocho de Mayo

Leocan Portus

Comuna Hualpén

Hualpencillo René Schneider

Floresta Alcalde Leocan Portus

Talcahuano Sur Llafkelen

Comuna Penco

Penco-Lirquén Mediana Complejidad

Lirquén Penco Los Forjadores

Primeras Aguas

Cosmito

Comuna Tomé

Tomé Mediana Complejidad

Alberto Reyes El Santo

Coliumo

Bellavista

Rafael

Menque

Dichato

Fuente: Servicio de Salud Talcahuano.



SITUACIÓN DEMOGRÁFICA Y EPIDEMIOLÓGICA

DEMOGRÁFICOS Y SOCIALES

En los cuadros siguientes se muestran algunas de las características demográficas y sociales de la

población beneficiaria del Servicio de Salud Talcahuano, del cual el Hospital Las Higueras es

Hospital Base.

El territorio del SSTHNO, destaca por ser pequeño, en relación a la mayoría de los demás Servicios

de Salud del país. Sin embargo, es uno de los más densamente poblados, 489,3 hab. /km², como

promedio de sus cuatro Comunas, muy por sobre el promedio nacional (22,4 hab./km²). Debe

destacarse, que las Comunas de Talcahuano y Hualpén tienen densidades poblaciones de 1.884,6 y

1.587,2 hab. /km2 respectivamente.

Su población presenta un muy bajo porcentaje de ruralidad, 2,3% inferior en varios puntos

porcentuales al nacional (12,9%), exceptuando la comuna de Tomé (13%).

El porcentaje de personas pertenecientes a etnias originarias, 3,8%, es menor al 6,6 % nacional. La

inmensa mayoría pertenece a la etnia mapuche.

Se observa que, en la jurisdicción del SSTHNO, viven un total de 371.862 personas, siendo la

distribución por sexos levemente superior en mujeres. Esta población, presenta una distribución

por grupos de edad, en general, similar al del resto del país. Sin embargo, pese a que el porcentaje

de mayores de 65 años de 9,7% un punto mayor que el nacional, 8.8%, en promedio, esconde un

envejecimiento mayor especialmente en la comuna de Hualpén, en que llega a 12,8%.

Son preocupantes, las cifras respecto de que la población que atiende la red del SSTHNO,

presenta una proporción significativamente mayor de pobreza (15,7%) e indigencia (5,6%)

respecto a los valores promedio del país (10,5% y 3,2% respectivamente), siendo la comuna de

Tomé la que posee las cifras más elevadas en ambos indicadores. A ello se agregan porcentajes

con mujeres jefas de hogar en las comunas de Penco, Hualpén y Tomé, con valores algo superiores

al promedio nacional.

Los indicadores anteriores, se relacionan estrechamente con los porcentajes de personas que

pertenecen a FONASA (86,8%) y de éstas, un 16,7% es tramo A, cifras muy superiores a lo

nacional.

La suma de los factores expuestos y otros consultados, permiten concluir que la población que

vive en nuestro territorio y utiliza nuestros servicios, presenta índices de vulnerabilidad social más

altos que el promedio nacional, que sin lugar a dudas se traducen en mayor carga de enfermedad,

aun cuando, salvo para la Comuna de Hualpén, no se traduce en disminución de la esperanza de

vida al nacer.



POBLACIÓN INE 2015. COMUNAS SSTHNO

COMUNA HOMBRES MUJERES TOTAL * PORCENTAJE

Tomé 27.245 29.795 57.040 15.3 %

Penco 27.105 28.697 55.802 15.0 %

Talcahuano 85.891 88.054 173.945 46.8 %

Hualpén 41.252 43.823 85.075 22.9 %

Total SSTHNO 181.493 190.369 371.862 100,0 %

ALGUNAS CARACTERÍTICAS DEMOGRÁFICAS DE COMUNAS DEL SSTHNO

COMUNA Superficie kms2

Población Total *

Densidad poblacional

Ruralidad %

Etnias %

Tomé 494,5 57.040 115,3 13,0 % 0,5 %

Penco 107,6 55.802 518,6 2,0 % 2,7 %

Talcahuano 92,3 173.945 1.884,6 0,4 % 1,5 %

Hualpén 53,6 85.075 1.587,2 0,0 % 0,3 %

SSTHNO 748,0 371.862 497,1 2,3 %

REGION 36.929,0 2.114.286 57,2 16,5 % 7,8 %

PAIS 756. 096 18.006.407 23,8 13,0 % 4,6%

*Población estimada año 2015. INE

DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL, SEGÚN EDAD, DE LA POBLACIÓN POR COMUNA Y COMPARACIÓN CON LA REGIÓN Y PAÍS

Grupo Etáreo

0 - 14 %

15 - 64 %

65 y más %

Tomé 20,6 67,7 10,7

Penco 20,9 70,3 8,8

Talcahuano 19,3 69,8 10,9

Hualpén 17,5 69,7 12,8

REGION 21,2 68,8 10,0

PAIS 20,4 69,3 10,3 Fuente: Las fuentes de los datos presentados son: MINSAL; INE; SEREMI VIII Región.



MORTALIDAD

A continuación se muestran tablas y gráficos con datos de Mortalidad comparada - Servicio de

Salud, Octava Región y País - en tasas por cien mil habitantes, para los 10 principales grupos de

causas:

TASAS DE MORTALIDAD. DIEZ PRINCIPALES GRUPOS DE CAUSAS ESPECÍFICAS DE MUERTE. AMBOS SEXOS. AÑO 2012.

Comparación en Tasa por 100.000 habitantes. País, Región y Servicio de Salud Talcahuano.

CIE - 10 CAUSAS DE DEFUNCION Tasa

SSTHNO Tasa

Región Tasa País

I 60 – I 69 Cerebrovasculares 62,5 61,5 51,7

I 20 – I 25 Isquémicas del corazón 45,0 47,3 45,6

K70 - K76 Del hígado 33,3 28,4 24,4

I 30 – I 52 Otras formas Enf. del corazón 25,9 24,9 26,7

C16 Tumor maligno estómago 25,4 25,1 19,3

J12 - J18 Neumonía 19,6 23,0 22,1

E10 - E14 Diabetes Mellitus 28,1 20,6 21,3

C23-C24 Tumor maligno vesícula y vías biliares

9,5 14,2 10,4

X60 - X84 Suicidios 10,1 10,7 10,6

V02-04, V09,V12-14, V19,V20-79, V86-89

Accidentes tránsito 9,8 14,5 11,4

Fuente: MINSAL-INE-REG.CIVIL / Unidad de Estadística, Depto. Salud Pública y Planificación, SEREMI Región del Biobío.

Una rápida revisión de los datos, muestra que, en el Servicio de Salud Talcahuano, el riesgo de

morir para ambos sexos, expresado en la tasa por 100.000 habitantes, supera en 10,8 veces - el

del país - en el grupo de las enfermedades cerebrovasculares, en 8,9 veces en el grupo de las

enfermedades del hígado, en 6,8 veces en el grupo de Diabetes mellitus y en 6,1 veces en tumores

malignos del estómago. Estas cifras deben ser parte de las preocupaciones y decisiones clínicas

para conseguir, al menos homologarlas, a las del país.

Llama la atención que, el riesgo de morir en el grupo de las enfermedades isquémicas del corazón

es 0,6 veces menor - al del país - a lo cual se suma el menor riesgo de 0,8 para otras formas de

enfermedades del corazón.

Son también menores los riesgos de morir por neumonía, tumores malignos de vesícula y vías

biliares, suicidios y accidentes de tránsito.



Al realizar el análisis de la mortalidad por género, destaca que, en ambos sexos, el riesgo de morir

más alto expresado en tasa por 100 mil habitantes, sea en el grupo de las enfermedades

cerebrovasculares. Especialmente importante es la diferencia en este riesgo (14,8 veces mayor

que el del país) en las mujeres, ya que los hombres si bien tienen un riesgo mayor que el del país

este es de 6,4 veces mayor.

También se observa, una importante diferencia entre ambos sexos, en el riesgo de morir por

enfermedades isquémicas del corazón. Los hombres presentan un riesgo superior en 6,1 veces que

el del país, y las mujeres presentan un riesgo de menos 6,9 veces que el del país. Esto explica que,

al ver la tabla para ambos sexos, la tasa sea igual a la del país (efecto compensatorio del promedio

de tasa).

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0 62,5

45,0

33,325,9 25,4

19,6

28,1

9,5 10,1 9,8

TASAS DE MORTALIDAD POR 100.000 HABITANTES 10 PRINCIPALES GRUPOS DE CAUSAS ESPECIFICAS.,

SSTHNO, REGION Y PAIS. AMBOS SEXOS . AÑO 2012

Tasa * SSTHNO Tasa* Region Tasa* Pais



TASAS DE MORTALIDAD DIEZ PRINCIPALES GRUPOS DE CAUSAS ESPECÍFICAS DE MUERTE. HOMBRES. AÑO 2012.

Comparación en Tasa por 100.000 habitantes País, Región y Servicio de Salud Talcahuano.


SSTHNO Tasa

Región Tasa País

I60 - I69 Cerebrovasculares 57,1 61,9 50,7

I20 - I25 Isquémicas del corazón 62,1 60,7 56,0

K70 - K76 Del hígado 41,0 40,2 34,3


I30 - I52 Otras formas Enf. corazón 18,9 34,2 25,2

X60 - X84 Suicidios 18,3 21,8 17,5

J12 - J18 Neumonía 17,7 21,1 20,7

V02-04, V09,V12-14, V19,V20-79, V86-89

Accidentes de tránsito 15,5 23,2 17,9

J40 - J44 Bronquitis, enfisema y otras EPOC 19,4 19,0 19,1

E10 - E14 Diabetes Mellitus 28,8 21,1 21,0 Fuente: MINSAL-INE-REG.CIVIL / Unidad de Estadística, Depto. Salud Pública y Planificación, SEREMI Región del Bío-Bío.

Al revisar las tasas de mortalidad para los hombres, se observa que la mayor diferencia en riesgo

de morir, comparado con el observado a nivel país, se presenta en el grupo de Diabetes Mellitus.

Si bien, este grupo no es la primera causa de muerte ni a nivel país ni del Servicio, el riesgo en el

Servicio de Salud Talcahuano es 7,8 veces mayor que el observado en el país, constituyéndose

entonces en un dato, sobre el cuál deberían tomarse decisiones para enfrentarlo y llevarlo a

niveles mejores.

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,057,1

62,1

41,0

31,0

18,9 18,3 17,7 15,519,4

28,8

TASAS DE MORTALIDAD POR 100.000 HABITANTES 10 PRINCIPALES GRUPOS DE CAUSAS ESPECIFICAS.

SSTHNO, REGION Y PAISHOMBRES . AÑO 2012




Por otro lado, en los tres grupos que son las principales causas de muerte en el Servicio de Salud

Talcahuano, se observa un mayor riesgo de morir que el observado a nivel país, de 6,4

(Cerebrovasculares); 6,1 (Isquémicas del Corazón) y 6,7 (Enfermedades del Hígado) veces.

Por otra parte, en las mujeres se observan diferencias importantes en los principales riesgos de

muerte, tanto con los del país como con los de los hombres del mismo Servicio. El riesgo de morir

por el grupo de las enfermedades cerebrovasculares, ocupa en ellas el primer lugar, siendo 14,8

veces mayor que el del país y 8,4 veces mayor que el de los hombres del Servicio. Lo mismo ocurre

aunque en menor magnitud con las enfermedades del Hígado (11,6 veces mayor el del país y 4,9

mayor respecto de los hombres del servicio). Las causas y sus riesgos que le siguen en magnitud

son los tumores malignos del estómago y la Diabetes Mellitus que, si bien presentan tasas

mayores a las observadas en el país, muestran diferencias menos significativas.

TASAS DE MORTALIDAD DIEZ PRINCIPALES GRUPOS DE CAUSAS ESPECÍFICAS DE MUERTE. MUJERES. AÑO 2012.

Comparación en Tasa por 100.000 habitantes País, Región y Servicio de Salud Talcahuano


SSTHNO Tasa

Región Tasa País

I60 - 69 Cerebrovasculares 67,7 61,0 52,9

I20 - I25 Isquémicas del corazón 28,5 34,4 35,4

I30 - I52 Otras formas Enf. del corazón 32,8 17,0 28,1

E10 - E14 Diabetes Mellitus 27,4 20,2 21,7

I10 - I15 Enfermedades hipertensivas 18,3 16,3 26,9

C23 - C24 Tumor maligno vesícula y vías biliares

14,0 20,7 14,3

J12 - J18 Neumonía 21,5 20,2 23,5

K70 - K76 Del hígado 25,8 20,7 14,6


J40 - J44 Bronquitis, enfisema y otras EPOC 11,3 18,5 17,1

Fuente: MINSAL-INE-REG.CIVIL / Unidad de Estadística, Depto. Salud Pública y Planificación, SEREMI Región del Bío-Bío.



De las Tablas y Gráficos que se mostraron, se puede concluir, que los riesgos de morir que se

observan a nivel país, versus lo observado en el territorio del Servicio de Salud Talcahuano tanto

para ambos sexos como por separado presentan diferencias significativas que deben ser motivo

de análisis.

MORBILIDAD

A continuación se muestran Tablas Comparativas, en porcentaje, de las Principales Causas de

Egreso para el país, Región y Servicio de Salud Talcahuano

Tal como ocurrió con la comparación de los datos de mortalidad, las causas de egreso (morbilidad)

del Servicio de Salud Talcahuano, presentan diferencias con lo observado en el país y también son

distintas entre ambos sexos para el mismo Servicio. Sin embargo, estas diferencias, son menos

significativas.

Las diferencias porcentuales más significativas para ambos sexos se dan en la primera causa de

egreso que corresponde a parto, observándose 1,3 puntos porcentuales menos para el Servicio de

Salud Talcahuano. Esta diferencia observada, aumenta hasta un 1,7 % menos – respecto del país -

al revisar las causas de egreso de las mujeres. Esta diferencia indica que, en el Servicio de Salud

Talcahuano, se producen un 1,7% menos de partos.

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,067,7

28,532,8

27,4

18,314,0

21,525,8

19,9

11,3

TASAS DE MORTALIDAD POR 100.000 HABITANTES 10 PRINCIPALES GRUPOS DE CAUSAS ESPECIFICAS.

SSTHNO, REGION Y PAISMUJERES . AÑO 2012




Diferencias positivas, es decir superiores a lo observado en el país, se muestran en “Otras

enfermedades del sistema urinario” para ambos sexos, otras enfermedades de las vías

respiratorias superiores en varones y otras enfermedades del sistema urinario en mujeres.

EGRESOS HOSPITALARIOS POR GRUPOS DE ENFERMEDADES: PAIS, REGION, SSTHNO.

AMBOS SEXOS. AÑO 2012

CIE-10

GRUPO DE ENFERMEDAD

PAIS REGION SSTHNO

% % %

O80 - O84 Parto 11,3 9,8 10,0

K80 - K87 Trastornos de la vesícula biliar, de las vías biliares y del páncreas

4,6 4,9 4,9

J12 - J18 Neumonía 3,9 4,4 3,6

K35 - K38 Enfermedades del apéndice 2,5 2,4 1,7

J30 - J39 Otras enfermedades de las vías respiratorias superiores

2,1 2,3 2,5

K40 - K46 Hernia 1,9 1,8 2,0

N30 - N39 Otras enfermedades del sistema urinario 1,3 1,4 2,2

A00 - A09 Enfermedades infecciosas intestinales 1,3 1,4 1,7

N10 - N16 Enfermedad renal túbulo intersticial 1,1 1,3 1,1

J20 - J22 Otras infecciones agudas de las vías respiratorias inferiores

1,1 1,0 1,4

SUB TOTAL 31,0 30,8 31,1

RESTO DE CAUSAS DE EGRESOS 69,0 69,2 68,9

TOTAL EGRESOS 100,0 100,0 100,0 Fuente: MINSAL-INE-REG.CIVIL / Unidad de Estadística, Depto. Salud Pública y Planificación, SEREMI Región del Biobío.



EGRESOS HOSPITALARIOS POR GRUPOS DE ENFERMEDADES: PAIS, REGION, SSTHNO HOMBRES AÑO 2012

CIE-10 GRUPO DE ENFERMEDAD PAIS REGION SSTHNO

% % %

J12 - J18 Neumonía 5,1 5,4 4,4


3,6 3,5 3,6



2,7 3,1 3,3

K40 - K46 Hernia 3,0 2,7 3,2



1,5 1,4 1,9


P50 - P61 Trastornos hemorrágicos y hematológicos del feto y del recién nacido

1,0 1,2 0,6


SUB TOTAL 24,0 24,4 23,1


TOTAL EGRESOS 100,0 100,0 100,0 Fuente: MINSAL-INE-REG.CIVIL / Unidad de Estadística, Depto. Salud Pública y Planificación, SEREMI Región del Bío-Bío.

EGRESOS HOSPITALARIOS POR GRUPOS DE ENFERMEDADES: PAIS, REGION, SSTHNO. MUJERES AÑO 2012

CIE-10 GRUPO DE ENFERMEDAD PAIS REGION SSTHNO

% % %

O80 - O84 Parto 18,6 16,2 16,9


5,2 5,7 5,8

J12 - J18 Neumonía 3,2 3,7 3,0


1,6 1,8 2,0





K40 - K46 Hernia 1,2 1,2 1,2


0,8 0,8 1,1

TOTAL 36,3 35,7 37,0


TOTAL EGRESOS 100,0 100,0 100,0 Fuente: MINSAL-INE-REG.CIVIL / Unidad de Estadística, Depto. Salud Pública y Planificación, SEREMI Región del Bío-Bío.



Por último, se observa que las primeras causa de egreso, si se exceptúan los partos, son en el caso

de los hombres las neumonías (4,4%) seguida por los trastornos de la vesícula biliar y de las vías

biliares (3,6%) y en las mujeres los trastornos de la vesícula biliar y de las vías biliares (5,8%)

seguidas por neumonías (3,0%).

CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS ÁREA INFLUENCIA

Población

De acuerdo a la estimación del Instituto Nacional de Estadísticas para el año 2012, el Servicio de

Salud Talcahuano posee una población de 368.290 habitantes. Destaca la comuna de Talcahuano,

reuniendo el 47% de la población total del Servicio de Salud Talcahuano, siendo una comuna más

densamente poblada de la Región, alcanzando una inusual densidad de 1.856 hab./km2.

“Población y distribución según sexo”

Alcance Total Hombres Mujeres

Nº Nº % Nº %

Región 1.861.562 915.200 49 946.362 51

SS. Talcahuano 368.290 181.237 49 187.053 51

Talcahuano 172.640 85.567 50 86.699 50

Fuente: INE-CENSO 2002 Estadística en Salud – Servicio de Salud Talcahuano Proyección INE Año 2012.

INDICADORES DEMOGRÁFICOS

A continuación se presentan índices demográficos asociados a vejez y masculinidad, en donde

destaca que el Servicio de Salud Talcahuano posee una tasa mayor a la registrada a nivel nacional.

También se presenta la tasa de natalidad, la cual es menor a la registrada a nivel de regional y

nacional.



“Indicadores Demográficos: Vejez y Masculinidad”

Alcance Índice de Vejez¹ Índice de Masculinidad²

País 31,3 97,1

Región 32,2 97,4

SS. Talcahuano 36,7 97,4

Fuente: INE-Censo 2002

(1): Mayores 65 años por cada 100 menores de 15.

(2): Nº hombres cada 100 mujeres.

INDICADORES DEMOGRÁFICOS: NATALIDAD

Alcance Tasa de Natalidad ¹

País 15,00

Región 14,01

SS. Talcahuano 13,5

Fuente: DEIS-MINSAL (último corte año 2009).

(1) Nacidos Vivos Corregidos (NVC) por mil habitantes

INDICADORES SOCIOECONÓMICOS

A continuación se presentan los indicadores socioeconómicos en donde destaca el alto porcentaje

de población en situación de pobreza registrada en las comunas del Servicio de Salud Talcahuano,

superando al porcentaje registrado a nivel regional y nacional en la mayoría de los casos.



PRINCIPALES INDICADORES SOCIOECONÓMICOS

Alcance % Total Pobres % Indigentes

País 11,4 3,7

Región 15,8 5,2

Talcahuano 16,9 4,1

Hualpén 12,2 4.1

Penco 24 5,2

Tomé 19 5,3

Fuente: Encuesta CASEN 2009-MIDEPLAN.(1) ingreso autónomo en pesos.

IDENTIFICACIÓN DE LA POBLACIÓN

POBLACIÓN BENEFICIARIA

La población beneficiaria de FONASA atendida por los establecimientos de la Red corresponde a

308.049 usuarios, información proporcionada por la Unidad de Estadísticas del Servicio de Salud

Talcahuano, distribuyéndose de la siguiente manera:

POBLACIÓN BENEFICIARIA SERVICIO DE SALUD TALCAHUANO

Comuna Total Hombres Mujeres

Talcahuano 132.500 65.803 66.697

Hualpén 80.935 40.271 40.664

Penco 42.263 20.489 21.774

Tomé 52.351 23.902 28.449

Total 308.049 150.465 157.584

Fuente: REM año 2012.



ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DEL HOSPITAL

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Al momento de elaboración de la presente Planificación Estratégica, la estructura organizacional

del establecimiento se encuentra en proceso de actualización; fundamentalmente, está

constituido por dos Subdirecciones, Médica y Administrativa, y cuatro (4) Centros de

Responsabilidad que congregan la asistencialidad, centro y razón de nuestro quehacer. Los

Centros de Responsabilidad comprenden los de Atención Cerrada, de Unidades de Apoyo y Unidad

de Apoyo Terapéutico de Emergencia de dependencia de la Subdirección Médica y, un cuarto

Centro, de Atención Abierta, dependiente de la Dirección del Hospital.

Las áreas específicas de trabajo, tanto en el ámbito clínico, administrativo u operacional,

constituyen Centros o Unidades de costo, según su complejidad.

CAPACIDAD INSTALADA

INFRAESTRUCTURA

En la actualidad, el Complejo Hospitalario está ubicado en el predio perteneciente al Hospital Las

Higueras, cuyo terreno cuenta con una superficie de 49.165 m2 en donde se encuentran

emplazados los edificios de la Normalización Etapa I y II y junto a ellos el Edificio Antiguo de

hospitalización e industrial; un terreno adyacente perteneciente a la Dirección del Servicio de

Salud Talcahuano, que cuenta con una superficie de 1.919,25m2; y un terreno en comodato

perteneciente a Compañía de Acero del Pacífico (C.A.P.), que cuenta con una superficie de

5.910,94m2, destinado a absorber los estacionamientos de funcionarios y visitas, constituyen la

superficie despejada por el hospital.

El Centro de Atención Ambulatoria de Alta Complejidad del Hospital Las Higueras (CAAAC)

corresponde a la I Etapa de Normalización con una superficie construida de 13.138,78m2 y se

caracteriza por presentar amplias salas de espera de pacientes , cuenta con 130 baños distribuidos

en: 38 baños de personal; 52 baños públicos;18 baños para discapacitados , amplias vias de

acceso, de circulación restringida y evacuación para enfrentar casos de emergencia. Cuenta con

alrededor de 130 box médicos. Este edificio cuenta con la siguiente distribución:

Zócalo:

o En él se ubican algunas áreas administrativas de archivos, área insdustrial (gases

clínicos, calderas, sistemas de respaldo energético grupos electrógenos).

o Unidad de Apoyo a la Investigación y Epidemiología.

o Búnker de Radioterapia (De dependencia y operado por el cuerpo clínico de medicina

nuclear del Hospital Guillermo Grant Benavente).



o Salas de Imagenologia (Escanner y Resonador Mágnético Nuclear).

Cuatro niveles para atención de pacientes ambulatorios. Los que principalmente se

concentran en:

o 1er. Piso:

UNACESS (Unidad de Atención y Control de Salud Sexual),

Farmacia Ambulatoria con dispensacion automatizada de medicamentos,

Unidad Ambulatoria de Quimioterapia y alivio del dolor,

Vacunatorio,

Toma de muestras Adulto e Infantil,

Unidad de Salud Mental,

Unidad PRAIS (Programa De Reparación y Atención Integral en Salud).

Unidad Salud del Personal

Oficinas de la OIRS (Oficina de Información, Reclamos y Sugerencias).

o 2do. Piso: En la segunda planta física del edificio se encuentran:

Servicio de Odontología con 21 box de clínicas dentales.

Policlínico Traumatología.

Sala de Yeso Adulto.

Policlínico Cirugía Adultos y Urología.

Unidad de Kinesiología con Gimnasio para rehabilitación kinésica.

02 Box médicos PRAIS.

o 3er. Piso: En esta planta fisica se encuentran emplazados los siguientes servicios.

Policlínico de especialidades (Dermatología, Otorrino y Oftalmología).

Unidad de Patologia Mamaria.

Policlínico de Obtetricia y Ginecología.

Policlínico de Pediatría y Cirugía Infantil.

Sala de Yeso Infantil.

o 4to. Piso: Finalmente esta planta física se ubican:

02 Pabellones de Cirugía Menor Ambulatoria.

Salas de Procedimientos Endoscópicos.

Área de Desinfección de Alto Nivel.

Policlínico de Medicina.

Policlínico Cardiología.

Unidad Estudio Electroencefalografía.

Sala de Podología.

Policlínico de Infectología.

Policlínico de Estudio respiratorio.

Box de Electromiografía.



Un piso mecánico en el quinto nivel.

Una sala de máquinas de ascensores en el sexto nivel.

La Etapa II de Normalización, cuenta con una superficie construida de 25.566,20m2 en donde se

concentran las Unidades de Pacientes Críticos, Unidades de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico,

Unidad de Emergencia y adosado a éste se encuentra el edificio Administrativo. Principalmente

las unidades clínicas se encuentran distribuidas de la siguiente manera:

Zócalo:

Anatomía Patológica.

SEDILE (Servicio Dietético de Leche)

Vestidores de funcionarios ,

Centro Regional de Diagnóstico Imagenológico de la Mama (CEREDIM).

Área Industrial (área de calderas, gases clínicos, grupos electrógenos y bodega

REAS).

Unidad de Informática.

1er Piso:

Unidad de Emergencias.

Farmacia.

Unidad de Imagenología.

2do Piso:

Laboratorio Clínico.

Medicina Transfusional.

Unidad de Esterilización.

3er. Piso:

UTI Y UCI Adultos.

UTI Y UCI Coronarios.

UTI Y UCI Pediátricos.

UTI Y UCI Neonatología.

4to. Piso:

Unidad de Partos.

Pabellón Central, Cirugía Mayor Ambulatoria y Post Operados.

Laboratorio de Hemodinamia y Electrofisiología.

Teleprocesos/telemedicina.

Ambas etapas constructivas Normalización I Y II se encuentran unidas facilitando el tránsito de

funcionarios y público.

Finalmente, el edificio Antiguo, corresponde al último emplazamiento constructivo de nuestro

complejo hospitalario, en donde se ubican principalmente:



1er. Piso:

Servicio Cirugía Adultos.

Servicio Gineco-obstetricia.

Especialidades Médicas (Oftalmología, Otorrino, Traumatología, Urología)

Pensionado.

Unidad de Pacientes Agudos.

Unidad de Tratamientos Especiales.

Farmacia Hospitalizados.

Central de Alimentación.

Área de Recursos Físicos (calderas, recinto de grupo electrógeno, talleres y

lavandería).

Unidad de Pacientes Al Alta.

Hospitalización Domiciliaria.

Unidad de Calidad.

Sub Unidad de GRD.

Bodegas de Abastecimiento (Insumos clínicos, medicamentos y

economato).

2do. Piso:

Servicio Medicina Interna.

Servicio de Pediatría y II Infancia.

Servicio de Cirugía Infantil.

Servicio de Diálisis Peritoneo y Hemodiálisis.

Actualmente, ya se trabaja para completar la normalización de nuestro complejo Hospitalario, lo

que se ha comenzado con el Proyecto Diseño Etapa III. Principalmente, la III Etapa en su proyecto

contempla un edificio que contará con una superficie sobre los 50.000m2, en el que se podrá

ampliar principalmente el número de camas para hospitalización, de las 423 camas actuales a 510.

La arquitectura hospitalaria de la III Etapa, toma en consideración los continuos cambios y

adaptaciones funcionales que sufren los hospitales a lo largo de su vida útil. En ese sentido, el

proyecto considera futuras ampliaciones sobre su estructura como también permite la liberación

de terreno, visto como “Superficie Útil Edificable a Futuro”, tanto para nuevos Servicios Clínicos,

de Apoyo o Industriales que el Complejo Hospitalario pudiera requerir.



ÁREAS RELEVANTES CON AVANCE TECNOLÓGICO EN EQUIPAMIENTO MÉDICO Y DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.

El complejo Hospitalario cuenta con tecnologia avanzada y de punta para el desarrollo de

prestaciones altamente complejas, esto se debe gracias al proceso de normalización, trayendo

consigo modernización de las instalaciones, resolutividad y oportunidad en los tiempos de

respuestas para la entrega de exámenes médicos para descarte de patologia o inicio temprano de

tratamiento y recuperación. Del mismo modo, la incorporacion de tecnologia de punta y de

vanguardia ha permitido avanzar e innovar en procedimientos médico quirurgicos de mayor

complejidad con excelentes resultados para nuestros pacientes.

En el ámbito de Apoyo Diágnostico - Terapeútico:

Laboratorio de Hemodinamia y Electrofisiologia: Esta únidad cuenta con 03 Angiógrafos

para procedimientos de hemodinamia, la coronariografía ha sido la herramienta más

eficaz para el diagnóstico definitivo de la enfermedad coronaria. Ha sido el “gold

standard” para el diagnóstico de enfermedad coronaria.

CEREDIM: Esta unidad cuenta con los siguientes equipos:

o 03 Equipos de para realización de mamografías,de los cuales destaca 01equipo

análogo, 01 equipo mamógrafo digital directo y 01 equipo mamógrafo digital con

tomosíntesis. Este último equipamiento es muy poderoso para convertir

imágenes mamarias digitales en una sucesión de capas muy finas, que constituyen

una imagen en 3 dimensiones de la mama.

o 02 equipos ecografos, para diagnóstico mamario.

o 01 equipo de estereotáxia.

Unidad de Pabellón Central: Se emplazan en este servicio:

o 10 pabellones, en donde 01 de ellos es de uso exclusivo para cirugías cardiácas, 01

pabellón de urgencias, y los otros 08 para cirugias programadas.

o La unidad cuenta con 04 Arco C para procedimientos quirúrgicos especialmente

para el ámbito de la traumatología. Así como también, equipos laparoscopía y de

artroscopía.

Unidad de Imagenología: Esta unidad cuenta con varios equipos para el apoyo diagnóstico

en los cuales destacan:

o 02 equipos de escáner o TAC.

o 01Seriógrafo.

o 02 osteoarticular.

o 02 osteopulmonares.

o 05 ecografos.

o 02 equipos de rayos portátiles.

o 01 Equipo de Resonancia Magnética Nuclear.

Unidad de Odontología : El área de dental cuenta con :

o 21 sillones o clínicas dentales.



o 03 intraoral.

o 01 equipo extraoral.

o 01 osteopantomógrafo.

Con esta dotación de equipamiento de rayos se disminuyen los tiempos

para tratamientos y rehabilitaciones dentales.

Procedimientos Endoscópicos y Pabellones de Cirugía Menor: el hospital cuenta con

equipamiento de imágenes a través de video para realización de endoscopias digestivas,

broncopulmonares, urologicas y de videonasolaringo.

Esterilización: Somos unos de los pocos complejos hospitalarios de la región con el que

cuenta con amplia central de esterilización, esta está dotada de modernos equipos para la

esterilización de instrumental y de ropa clínica, en especificio, la central de esterilización

cuenta con lavadoras desinfectadoras, 04 autoclaves a vapor, 01 autoclave de oxido

nitroso y 01 autoclave de plasma. Nuestra capacidad instalada nos permite dar

continuidad de servicio a Pabellones Centrales, Medicina Cardiovascular Integrada,

Unidades de Pacientes Criticos y a todo el hospital para que puedan contar con material

estéril ante el desarrollo de procedimientos invasivos.

Laboratorio Clínico: Cuenta con modernos equipos de microbiología, contadores

hematologicos, de biologia molecular, inmunologia y bioquimica, todo aquello emplazado

en 1000 m2.

A partir del año 2012, producto del cambio en la superficie construida del laboratorio, fue

posible en forma incipiente, comenzar a desarrollar una nueva sección dentro del

Laboratorio Clínico, sección de Biología Molecular, la cual inició en una primera instancia

con la detección de Virus Herpes I y II, detección de Citomegalovirus y en forma de prueba

la detección de virus Varicela Zoster, como también la realización de Genotipificación de

genes asociados al riesgo cardiovascular como PAI 1. Se continuó durante los años

venideros realizando primordialmente detección de Virus Herpes I y II y Citomegalovirus a

los Servicios de Medicina y Neonatología de nuestro hospital.

Producto de nuestro trabajo sostenido en el área de la Biología Molecular, FONASA en

Septiembre del 2014 nos adjudicó la población de la macro red sur, que incluye los

Servicios de Salud de Talcahuano, Arauco, Concepción, Ñuble, Biobío y Araucanía Norte

para la realización de las cargas virales a todos los pacientes VIH que se encuentran en

tratamiento, lo cual generó un aumento considerable en el número de pacientes a los

cuales el laboratorio presta servicios y por ende ayuda a los clínicos en el monitoreo de

estos pacientes.

De igual forma en Septiembre 2014, se puso en marcha los la cuantificación de linfocitos

cd3+/cd4+ y cd3+/cd8 en pacientes seropositivos para VIH para pacientes que pertenecen

a la macro red sur, en la sección de Inmunología y Autoinmunidad lo cual potencia

directamente al laboratorio del Hospital las Higueras, dando una mayor capacidad

instalada, de tal forma que los pacientes de la macro red sur, tienen resultados más

confiables y con menos tiempo en traslado de las muestras.



Anatomía Patológica:El Servicio de Anatomía Patológica del Hospital Las Higueras, es

encargado del procesamiento y diagnóstico de las Biopsias y Citologías del Servicio de

Salud Talcahuano, posee una planta física de aproximadamente 650 m2.Cuenta con una

amplia gamma de técnicas para el estudio de Biopsias y Citologías como las Técnicas

especiales y la técnica Inmunohistoquímica Automatizada, que permite una menor

manipulación y asegura un alto estandar de calidad. Esta técnica incluye dentro de su

cartera una variedad de 80 anticuerpos disponibles para la etapificación certera del

cáncer.Además, existen Microscopios de alta Tecnología Para el diagnóstico de las Biopsias

y Screening de Citologías Misceláneas y ginecológicas, cada uno de estos equipos cuenta

con cámaras que permiten fotografiar y grabar casos, aportando en el aprendizaje

contínuo, investigación y discusión de casos complejos entre los Profesionales de la

Unidad

Unidad de Paciente Crítico: Todas las unidades de paciente críticos cuentan con modernos

sistemas de monitoreo para estaciones de enfermería, permitiendo el más adecuado

control de los pacientes.

Por otra parte, el establecimiento para las distintas áreas de manera transversal cuenta con una

alta dotación de equipamiento para monitoreo de pacientes multiparámetros para control de

pacientes en salas básicas.

Área de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones.

Es, sin duda, una de las áreas que dada su relevancia, ha crecido a pasos cuánticos en el

establecimiento. Es un gran aliado en la atención, pues da soporte y permite la operatividad de

múltiples sistemas informáticos que existen en el establecimiento para diferentes especialidades.

Esta Unidad cuenta con áreas:

- Soporte de Hardware y Comunicaciones.

- Sección de Análisis y desarrollo de software.

Esta Unidad da soporte a 698 computadores, 270 impresoras y 823 teléfonos IP. Además, cuenta

con 24 servidores que son soporte al gran número de información que genera el establecimiento.

Es en términos prácticos la unidad de responsable de contener la información de la producción,

registros clínicos.

Por otro lado, ha tenido un rol clave en el recambio tecnológico de equipos médicos de alto costo,

pues, a medida que cambian estos últimos, esta unidad se flexibiliza para cumplir con todos los

requerimientos y con ello obtener el máximo rendimiento en procesamiento de información y

seguridad de la información.

Nuestro establecimiento se destaca por su tecnología de alto impacto en la salud, por su

constante innovación y desarrollo de conocimiento en nuevas técnicas de trabajo facilitando y

mejorando el desempeño en que hacer diario para responder y cubrir eficientemente las múltiples

prestaciones. Es por ello, que para cubrir la falta de especialistas que integran nuestra red zonal y



macro regional, se ha desarrollado e implementado la Telemedicina, dando un salto cualitativo en

la resolutividad tanto para otros centros hospitalarios, atención primaria y para nuestro equipo

técnico – médico.

3ERA.ETAPA DE NORMALIZACIÓN.

El desarrollo de la 3era. Etapa constructiva de normalización para nuestro establecimiento, viene

de la mano, el recambio tecnológico de equipamiento tanto para el área industrial y área de

hospitalizados. De esta forma, será posible entregar a nuestra comunidad mayor confort,

seguridad, calidad durante la estadía de los pacientes y facilitando el trabajo de nuestro equipo

clínico y funcionarios del área técnica. Por otro lado, se verá acompañada de mejoras en los

sistemas de suministro energético y seguridad de las instalaciones. Se contempla la utilización de

tecnología basada en obtener ganancias solares térmicas para evitar al máximo las pérdidas

calóricas del edificio, las cuales se traducen un futuros costos de mantención y de esta forma

optimizar la utilizacion equipos de calefacción y gasto energético, dicho sea de otra manera,

concientiza y reafirma su compromiso como hospital verde, siendo amigable con el ambiente.

Vista Aérea: Proyecto de 3era. Etapa de Normalización. Fuente: Unidad de Recursos Físicos Servicio Salud Talcahuano

Vista Exterior, Entrada Alto Horno. Proyecto de 3era. Etapa de Normalización. Fuente: Unidad de Recursos Físicos

Servicio Salud Talcahuano



DOTACION FUNCIONARIA

A.- DOTACIÓN DEL PERSONAL SEGÚN LEY DE PLANTA Y DOTACIÓN

MÁXIMA AUTORIZADA POR LEY DE PRESUPUESTOS.

DOTACIÓN MÁXIMA AUTORIZADA SEGÚN LEY DE PRESUPUESTOS AÑO 2015

CANTIDAD DE HORAS Y CARGOS LEYES 15.076, 19.664 Y 18.834 AUTORIZADAS PARA HOSPITAL LAS HIGUERAS

TALCAHUANO, SEGÚN RES. EXENTA 2452/31.12.14 DEPTO. FINANZAS SERVICIO DE SALUD TALCAHUANO

LEY 18.834 (CARGOS)

LEY 19.664 (HORAS)

LEY 15.076 (CARGOS)

1.395 7.093 100

Fuente: Fuente: Acta de Entrega de Cargo Director Hospital Las Higueras, 27 de marzo del 2015.

La dotación máxima autorizada 2015, según Resolución Exenta 2452/31.12.2014 es la que se indica en cuadro precedente. Cabe agregar

que esta información es expresado en cantidades totales y no contempla un detalle de ellas según plantas.

B.- NÓMINA DEL PERSONAL, SEGÚN CALIDAD JURÍDICA (PLANTA Y

CONTRATA)

B.1.- PERSONAL DE PLANTA PERSONAL DE PLANTA

PLANTA

CALIDAD JURIDICA LEY AFECTO CALIDAD DEL CARGO

Titular Suplente Subrogante Ley Nº 18.834

Ley Nº 19.664

Ley Nº 15.076

Exclusiva confianza

Carrera Total Horas

DIRECTIVOS 4 0 0 4 1 0 0 5 220

PROFESIONALES 163 0 0 163 0 0 0 163 7.172

FISCALIZADORES 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TECNICOS 263 0 0 263 0 0 0 263 11.572

ADMINISTRATIVOS 55 0 0 55 0 0 0 55 2.420

AUXILIARES 119 0 0 119 0 0 0 119 5.236

MEDICOS 97 0 0 0 81 16 0 97 2.263

TOTAL 701 0 0 604 82 16 0 702 28.883


*La nómina detallada de los funcionarios de planta, se encuentra a disposición en la Unidad de Personal del Hospital.

** Según DIPRES, febrero del 2015

B.2.- PERSONAL A CONTRATA PERSONAL A CONTRATA

PLANTA

LEY AFECTO TOTAL CARGO SEGÚN

PLANTAS

TOTAL HORAS SEGÚN

PLANTAS

Ley Nº 18.834 Ley Nº 19.664 Ley Nº 15.076

CARGOS HORAS CARGOS HORAS CARGOS HORAS

DIRECTIVOS 0 0 0 0 0 0 0 0

PROFESIONALES 293 12.122 0 0 0 0 293 12.122

FISCALIZADORES 0 0 0 0 0 0 0 0

TECNICOS 310 13.629 0 0 0 0 310 13.629

ADMINISTRATIVOS 81 3.564 0 0 0 0 81 3.564

AUXILIARES 62 2.728 0 0 0 0 62 2.728

MEDICOS 0 0 278 5.104 82 2.296 360 7.400

TOTAL 746 32.043 278 5.104 82 2.296 1.106 39.443




*La nómina detallada de los funcionarios a contrata, se encuentra a disposición en la Unidad de Personal del Hospital.

** Según DIPRES, febrero del 2015

B.3.- PERSONAS CONTRATADAS A HONORARIOS SUMA ALZADA.

PERSONAL CONTRATADO A HONORARIOS SUMA ALZADA Y ASIMILADOS A GRADO

CALIDAD DEL CONTRATO Nº DE PERSONAS

Asimilado a Grado 0

Suma Alzada 251

TOTAL 251


*Se excluyen los funcionarios del Programa SENDA, dada la naturaleza del financiamiento del mismo, conforme a indicaciones otorgadas desde Unidad de Auditoría.

*La nómina detallada del personal contratado s Honorarios Suma Alzada, se encuentra a disposición en la Unidad de Personal del Hospital.

B.4.- NÓMINA DE PERSONAS CONTRATADAS CORRESPONDIENTES AL CÓDIGO DEL

TRABAJO.

PERSONAL CÓDIGO DEL TRABAJO

NECESIDAD QUE DA ORIGEN AL CONTRATO Nº DE PERSONAS

**SIN CONTRATOS EN ESTA MODALIDAD** 0

TOTAL 0


C.- PERSONAL EN COMISIÓN DE SERVICIOS, SEÑALANDO QUIENES ESTÁN

EN OTROS SERVICIOS Y QUIENES SON PROVENIENTES DE OTROS

SERVICIOS.

FUNCIONARIOS EN COMISIÓN DE SERVICIOS

FUNCIONARIOS EN COMISIÓN DE SERVICIOS

Nº de personas en Comisión en el sector salud

Nº de personas en Comisión en (o de) otros sectores de la Administración del Estado

Nº de personas en Comisión de Servicios

RECIBIDOS 1 0 1

ENVIADOS 1 0 1

TOTAL 2 0 2 Fuente: Fuente: Acta de Entrega de Cargo Director Hospital Las Higueras, 27 de marzo del 2015.

1.- Mario Urra Vera. Enviado en Comisión vigente en CESFAM Penco-Lirquén, Res. Exenta 4773/31.12.2014.

2.- Rodrigo Valenzuela Vega. Recibido en Comisión vigente desde Dirección Servicio de Salud, Res. Exenta 2232/31.12.2012



PRODUCCIÓN

Las cifras de producción del Hospital se traducen en información de utilidad que hay que tener en

cuenta para la Planificación Estratégica, ya que son datos duros y fidedignos que indican la

situación actual del hospital. Éste es un resumen ejecutivo que presenta solamente una muestra

de las actividades que realiza el hospital, por lo que, evidentemente, quedarán varias unidades o

actividades sin mencionar en éste pequeño informe y no por eso van a ser de menor importancia.

En el 2014, se realizaron 197.599 atenciones médicas de especialidad, 6.673 más que en 2013

(+3,5%) y 17.701 (+9,8%) más que en 2011.

Durante 2014 se realizaron 1.493.512 exámenes de laboratorio, 179.413 exámenes más que en

2013 (+6.7%) y 421.559 exámenes más que en 2011 (+39,3%).

En Exámenes de imagenología, se realizaron 122.602 exámenes durante 2014, 17.655 más que en

2013 (+11,3%) y 33.493 (+37,6%) más que en 2011.

2011 2012 2013 2014

179.898 179.737 190.926 197.599

Consultas Especialidad

2011 2012 2013 2014

1.071.953

1.297.162 1.314.099 1.493.512

Exámenes Laboratorio



La actividad de Pabellón también fue superior en 2014 con respecto al año anterior, se destaca el

aumento en las cirugías cardiovasculares, traumatología (+8,5%) y oftalmología (+16%). El

promedio de intervenciones mensuales totales es de 1.580 aproximadamente (considerando

Pabellón Central y Ambulatorio).

Las suspensiones de Pabellón han ido decreciendo desde 2013 (17,3% de cirugías suspendidas)

hasta terminar el 2014 con un índice de suspensiones de 13,5%. Lo anterior se ha logrado

monitoreando las suspensiones quirúrgicas cada semana en comité y estableciendo acciones

correctivas y preventivas.

2011 2012 2013 2014

16.599 16.724 18.032

19.149

Intervenciones quirúrgicas

2011 2012 2013 2014

89.109 104.228 104.947

122.602

Imagenología



Los motivos de suspensión de cirugías que más se repiten, son principalmente NSP (No se

presenta) paciente (21%), enfermedad intercurrente (17%), prolongación de tabla (12%) y paro

funcionarios (6%).

0%

5%

10%

15%

20%

25%

% Suspensiones por Servicio

2013

2014

21%

17%

12%6%6%

4%

34%

Motivo Suspensiones 2014

NSP

ENFERMEDAD INTERCURRENTE

PROLONGACION DE TABLA

PARO FUNCIONARIOS

FALTA DE ESTUDIO

CAMBIO DE PACIENTE

Otro Motivo



Al 31 de Diciembre de 2014 se da por alcanzada la meta de no tener ningún paciente de 2011 de la

Lista de Espera por cirugía No GES. La línea base fue de 375 pacientes de los cuales 343 eran de

traumatología, 28 de cirugía y 4 de urología

El número de días cama ocupados (DCO) del hospital durante 2014 fue levemente superior al 2013

(130 mil DCO aprox.), en comparación con el 2012 (121 mil DCO aprox.) y 2011 (126.315 DCO). El

índice ocupacional acumulado al mes de diciembre de 2014 fue de 84,8%, lo que está dentro de lo

que se pide desde el Nivel Central, sin embargo, se observan rebalses desde los servicios clínicos

de traumatología y medicina hacia otros servicios (poco más del 100% de ocupación a septiembre

cada uno). Urología también presenta índices de ocupación elevados, con un 96% en 2014. Por

otro lado, en el servicio de Pediatría tuvo una ocupación de 54,2% (Cirugía Infantil 40,5%,

Lactantes 45,9% y Segunda Infancia 52,1%).

Las unidades de paciente crítico mantienen una alta ocupación son: UCI Coronaria 95%,

Intermedio Coronaria 93%, UCI Neonatología 90%, Intermedio Adulto 88%. Por otro lado, UCI

Adulto ha disminuido su ocupación de un 88,5% en 2013 a un 74,3% acumulado a dic-14, lo que

permite que disminuyan los traslados de pacientes hacia otros centros hospitalarios, sean éstos

públicos o privados. Las unidades de pacientes crítico con menor ocupación son UTI Pediátrica

64,5% y UCI Pediátrica con 49,4% de ocupación.

La naturaleza de los pacientes, según datos de la Unidad GRD, son predominantemente Agudos

(51%, no necesariamente ingresados en la unidad de Emergencia), 29% programados y 20%

ingresos obstétricos.

83,4%82,3%

85,5% 84,8%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

2011 2012 2013 2014

% Ocupación de camas



16,2% 19,1% 19,9%

34,7% 29,4% 29,2%

49,2% 51,5% 51,0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2012 2013 2014

Composición de Ingresos por Tipo de Paciente

Pctes Agudos

Programados

Obstetricia

Los egresos de hospitalización fueron 22.610 aprox., cifra levemente superior al 2013, que alcanzó

los 22.302 egresos (diferencia +1,4%).

Los días de estada promedio, se mantienen en 5,8 para 2014, igual que 2013.

Un 5,41% de los pacientes egresados, representan las estancias más prolongadas, con un

promedio de estancia de 23,8 días. Cifra que cumple lo exigido por el Ministerio, que dice que del

total de egresos del hospital, menos del 6,5% pueden ser estancias prolongadas.

Del total de los egresos de 2014, según clasificación CIE-10, el 20% de los pacientes son

obstétricos, 13,6% enfermedades digestivas, 10,9% enfermedades del sistema circulatorio, 9,5%

traumatismos, envenenamientos y otras causas externas. 9,3% enfermedades del sistema

respiratorio, 8,9% enfermedades del aparato genitourinario y 7,2% por tumores (neoplasias). El

resto de los egresos se clasifican en diversas otras agrupaciones.

-

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

2011 2012 2013 2014

22.003 21.554 22.302 22.610

Egresos



Se realizaron 130.699 consultas de urgencia durante 2014, cifra levemente inferior a 2013, pero

considerablemente inferior a 2011 (-22.895 consultas equivalentes a un -14,9% menos).

TABLA RESUMEN DE PRODUCCIÓN

-

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

120.000

140.000

160.000

2011 2012 2013 2014

153.594 142.375 138.647

130.699

Consultas de Urgencia

2011 2012 2013 2014 dif dif % dif dif %

Consultas Especialidad 179.898 179.737 190.926 197.599 6.673 3,5% 17.701 9,8%

Consultas de Urgencia 153.594 142.375 138.647 130.699 -7.948 -5,7 % -22.895 -14,9 %

Exámenes Laboratorio 1.071.953 1.297.162 1.314.099 1.493.512 179.413 13,7% 421.559 39,3%

Imagenología 89.109 104.228 104.947 122.602 17.655 16,8% 33.493 37,6%

Intervenciones quirúrgicas 16.599 16.724 18.032 19.149 1.117 6,2% 2.550 15,4%

Suspensiones Pabellón 11,0% 12,0% 17,3% 13,5% - - - -

Días Cama 126.315 121.000 129.972 130.208 236 0,2% 3.893 3,1%

% Ocupación 83,4% 82,3% 85,5% 84,8% - - - -

Egresos 22.003 21.554 22.302 22.610 308 1,4% 607 2,8%

Días Estada 5,74 5,73 5,80 5,76 -0 -0,7 % 0 0,3 %

2014 vs 2013 2014 vs 2011



SITUACIÓN FINANCIERA

Ejecución Presupuestaria Año 2014

Denominación Monto Ejecutado 2014 M$

Ingresos

Subtítulo 05 (Transferencias Corrientes) 51.420.917

Subtítulo 07 (Ingresos de Operación) 2.004.353

Subtítulo 08 (Otros Ingresos Corrientes) 1.149.115

Subtítulo 10 (Venta de Activos No Financieros) 617

Subtítulo 12 (Recuperación de Préstamos) 1.145.344

Subtítulo 13 (Transferencias para Gastos de Capital) 314.024

Total 56.034.370

Gastos

Subtítulo 21 (Gastos de Personal) 29.827.847

Subtítulo 22 (Bienes y Servicios de Consumo) 23.901.859

Subtítulo 23 (Prestaciones de Seguridad Social) 992.175

Subtítulo 29 (Adquisición de Activos No Financieros) 430.571

Subtítulo 34 (Servicio de la Deuda) 2.089.463

Total 57.241.915 Fuente: Acta de Entrega de Cargo Director Hospital Las Higueras, 27 de marzo del 2015.

En relación al Gasto del Subtítulo 21 (Gastos de Personal) ejecutado se aprecia una sobre

ejecución de un 6.86%. En relación a la ejecución del Gasto del Subtítulo 22 (Bienes y Servicios de

Consumo) se aprecia una sub ejecución de un 3.7%.

En relación a los ingresos, se aprecia una sobre ejecución del presupuesto de un 2.87%, el cual fue

destinado principalmente para el pago de la sobe ejecución del Subtítulo 21 y la Deuda de arrastre

del Subtítulo 22.

Presupuesto 2015/Ingresos Monto M$

Subtítulo

Subtítulo 04 (Imposiciones Previsionales) 0

Subtítulo 05 (Transferencias Corrientes) 46.644.545

Subtítulo 07 (Ingresos de Operación) 1.670.825

Subtítulo 08 (Otros Ingresos Corrientes) 567.441

Subtítulo 09 (Aporte Fiscal) 0

Subtítulo 10 (Venta de Activos No Financieros) 0

Subtítulo 11 (Venta de Activos Financieros) 0

Subtítulo 12 (Recuperación de Préstamos) 370.025

Subtítulo 15 (Saldo inicial de Caja) 0

Total 49.252.836



Presupuesto 2015/Gastos Monto M$

Subtítulo

Subtítulo 21 (Gastos de Personal) 29.771.647

Subtítulo 22 (Bienes y Servicios de Consumo) 18.757.848

Subtítulo 23 (Prestaciones de Seguridad Social) 640.110

Subtítulo 24 (Transferencias Corrientes) 0

Subtítulo 25 (Integros al Fisco) 0

Subtítulo 29 (Adquisición de Activos No Financieros) 83.231

Subtítulo 30 (Adquisición de Activos Financieros) 0

Subtítulo 31 (Iniciativas de Inversión) 0

Subtítulo 32 (Préstamos) 0

Subtítulo 33 (Transferencias de Capital) 0

Subtítulo 34 (Servicio de la Deuda) 0

Subtítulo 35 (Saldo final de Caja) 0

Total 49.252.836 Fuente: Acta de Entrega de Cargo Director Hospital Las Higueras, 27 de marzo del 2015.



METODOLOGÍA Y FASES EN LA ELABORACIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

A comienzos de Agosto 2014, la Dirección del establecimiento encomendó a la Jefatura de la

Unidad de Calidad y Planificación la coordinación para la elaboración del Plan Estratégico 2015 -

2018 que deberá guiar la trasformación institucional hacia una situación deseable de mejora o

avance, en diferentes temáticas de relevancia en el desempeño del establecimiento.

En ese contexto, se propuso al Consejo Directivo un equipo y un plan de trabajo. Se constituyó así

el Equipo Operativo con profesionales de la Unidad de Calidad y Planificación, Asesores

Administrativos de los Centros de Responsabilidad y representantes de áreas administrativas,

además de funcionarios que se interesaron voluntariamente por participar en el trabajo.

En los meses de Agosto y Septiembre, se realizó capacitación en el tema que estuvo a cargo de

docente de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de Concepción

y a la que asistieron aproximadamente cuarenta funcionarios relacionados directamente con la

elaboración de esta herramienta de gestión. Como producto del curso se obtuvo propuesta para la

fase filosófica (Misión, Visión, Valores) y Analítica (FODA) del proceso.

La Dirección convocó luego a Consejo Técnico Ampliado, en Octubre 2014, al que asistieron

representantes y Jefaturas Médicas y del Cuidado de todos los Servicios y Unidades, Jefaturas y

representantes de las áreas administrativas, dirigentes gremiales y del voluntariado representado

en el Hospital. En la reunión se presentó evaluación del proceso de Planificación Estratégica previa

(2011 – 2014), se dio a conocer el plan de trabajo para el proceso en elaboración y se

comprometió la participación de toda la comunidad hospitalaria en el aporte de ideas que

permitiera el logro de una herramienta efectiva en la conducción del proceso transformacional.

Posterior a ello y siempre bajo la conducción del Consejo Directivo, se distribuyeron tareas a los

diferentes Centros de Responsabilidad y Áreas Administrativas que consistieron en la elaboración

y propuesta de los aspectos filosóficos y de análisis intra y extra- institucional. Cada una de tales

áreas de trabajo invitó a participar un número representativo de actores de cada una de ellas y es

así como se obtuvo propuestas de Misión, Visión y Valores institucionales que posteriormente

requirió consolidación por el Equipo Operativo y aprobación por el Consejo Directivo.

En la fase siguiente, el Equipo Directivo actualizó Políticas institucionales para llegar a delinear

Objetivos Estratégicos que permitieran su efectiva observación y desarrollo en el establecimiento.

El Equipo Operativo realizó luego un prolongado trabajo de consolidación y sistematización de la

documentación conseguida hasta ese momento para convocar posteriormente a una Jornada de

Trabajo Ampliada para discusión de aspectos centrales de lo que se planificaba.



La Jornada de Planificación Estratégica se realizó en primera etapa, el día 3 de Junio, contando

con la participación de 80 (ochenta) representantes de las diferentes áreas de trabajo en el

establecimiento y la colaboración de usuarios externos y profesionales del Servicio de Salud

Talcahuano. La Jornada tuvo como objetivo conocer los Lineamientos Estratégicos definidos por

el Nivel Directivo y atender las propuestas de los convocados en el diseño de actividades para su

logro. La actividad tuvo pleno éxito, ya que los asistentes, demostrando su interés y compromiso

institucional, laboraron con mucho empeño y entusiasmo para alcanzar efectivamente lo

planteado como producto de la actividad.

DECLARACIONES FILOSÓFICAS EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

MISIÓN HOSPITAL

Somos una institución de servicio público en salud de alta complejidad, asistencial, docente y de

investigación, cuyo propósito es brindar atención cálida, integral, respetuosa, segura, efectiva,

centrada en nuestros usuarios y su entorno social.

Para ello disponemos de infraestructura de alto nivel, tecnología de vanguardia y recurso humano

altamente calificado, comprometido y con vocación de servicio, destinados a resolver

oportunamente las necesidades de salud de nuestra población asignada.

VISIÓN HOSPITAL

Ser reconocidos como un establecimiento modelo en la atención, comprometido con nuestros

usuarios externos e internos, a la vanguardia tecnológica, altamente resolutivo y en permanente

mejora de sus procesos.

VALORES INSTITUCIONALES

Vocación de servicio.

Solidaridad.

Respeto y Tolerancia.

Compromiso y Responsabilidad Institucional.

Ética, Probidad y Transparencia.

Espíritu de superación.

Comprometidos con el medio ambiente.

Calidad y seguridad en la atención.



DIAGNÓSTICO SITUACIONAL: ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO (FODA)

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES AMENAZAS

Matriz FODA.



POLITICAS INSTITUCIONALES

1. POLÍTICA DE GESTIÓN CLÍNICA Y DE DESARROLLO DEL CAMPO CLÍNICO

La gestión clínica deberá contribuir a la atención integral del paciente, asegurando la mejora

continua de la calidad, oportunidad y seguridad de los procesos asistenciales, favoreciendo la

accesibilidad y continuidad de la atención sanitaria de la red, descentralizando la gestión de los

recursos utilizados en la práctica clínica, fortaleciendo la coordinación asistencial mediante una

organización centrada en el paciente y su entorno socio-familiar así como también contribuir al

desarrollo del vínculo asistencial docente e investigación.

En el contexto de Hospital Autogestionado en red, esta política se abordará a través de las

siguientes áreas de acción:

1. Gestión de listas de espera.

2. Gestión de la Cartera de Servicio.

3. Actualización permanente de los modelos de atención.

4. Potenciar el uso de la información de GRD/WINSIG para la gestión clínica.

2. POLÍTICA DE CALIDAD

El Hospital las Higueras, habiendo alcanzado acreditación en calidad y seguridad de la atención,

mantendrá su compromiso por la mejora continua de sus procesos clínico administrativos, con el

objeto de garantizar la satisfacción de sus usuarios externos e internos.

Para ello, centrará su labor en:

1. Mantención de acreditación hospitalaria.

2. Promoción permanente de la cultura de calidad en el quehacer hospitalario.

3. Mantención y actualización de autorización sanitaria institucional.

3. POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

La Política de Recursos Humanos del Hospital Las Higueras busca disponer del personal

requerido para satisfacer las necesidades de salud de la población a su cargo, suficiente en

cantidad, competente y comprometido con los objetivos sanitarios de la institución y de la red a

la cual pertenece, a través del establecimiento de condiciones laborales que favorezcan su

desarrollo integral y el uso eficiente de los recursos financieros y técnicos.



Sus principales ámbitos de acción serán los de:

1. Descripción de Cargo y Perfiles por Competencias;

2. Reclutamiento y Selección del Personal;

3. Acogida e Integración de Personas;

4. Gestión y Supervisión de Personal;

5. Calificaciones y Evaluación de Desempeño;

6. Formación y Capacitación Funcionaria;

7. Desarrollo Organizacional y Personal;

8. Compensaciones y Reconocimiento y por último

9. Conciliación de la Vida Laboral y Personal.

4. POLÍTICA DE CONTROL DE GESTIÓN

Se establecerá un sistema de control de gestión liderado por un equipo profesional que brinde

asesoramiento a la Dirección del Hospital para alcanzar eficientemente sus objetivos a corto,

mediano y largo plazo; ayudando al mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos,

financieros, etc.).

En dicho sistema coexistirán las distintas herramientas de control de gestión que se ocupan

actualmente y se adoptarán otros mecanismos, según requerimiento, para medir los distintos

objetivos de la organización.

5. POLÍTICA DE GESTIÓN FINANCIERA

El compromiso productivo con las autoridades sanitarias responderá a la disponibilidad

presupuestaria y estructura de ingresos, supervigilando el cumplimiento del proceso integral de

producción para prevenir desequilibrios presupuestarios. En correspondencia con lo anterior, se

deberá velar por un control permanente, adecuado y eficiente, del uso de los limitados recursos

financieros y la estructura de costo del proceso productivo, factores claves para garantizar un

oportuno equilibrio financiero. Esto último será el objetivo central del área.



6. POLÍTICA DE RECURSOS FÍSICOS

Gestionará la mantención de infraestructura, equipamiento médico e industrial para brindar

seguridad, confiabilidad, oportunidad y continuidad garantizando su operatividad, de acuerdo a

los estándares, normativas y presupuestos establecidos.

A su vez, participará en la detección de necesidades para la inversión y adquisición de nuevos

equipos y equipamiento, mediante diferentes vías de financiamiento, realizando vigilancia en

avances tecnológicos médicos e industriales y de eficiencia energética para ayudar a la

sustentabilidad y cuidado del medioambiente.

7. POLÍTICA DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES

El Hospital Las Higueras asegura la confiabilidad, confidencialidad, oportunidad e integridad de la

información Institucional, articulando los diferentes componentes tecnológicos sin desconocer las

autonomías de los diferentes actores en el proceso, contribuyendo así en la toma de decisiones

efectivas, eficientes y confiables, tanto en los procesos clínicos como administrativos,

incorporando tecnología de punta y sistemas innovadores e integrados.

8. POLÍTICA DE SATISFACCIÓN USUARIA

La gestión asistencial del establecimiento está orientada a satisfacer las expectativas de sus

usuarios, las cuales conoce y evalúa periódicamente, con el objetivo central de generar iniciativas

que permitan lograrlas, respecto de: información, trato, acompañamiento durante la

hospitalización, autocuidado, enfoque familiar y comunitario, recepción o admisión de pacientes.

Con el objeto de alcanzar lo planteado, se desarrollarán siguientes ámbitos:

1. Desarrollo amplio y completo del Programa Hospital Amigo promovido por el Nivel Central.

2. Evaluación permanente del estado de situación de satisfacción del usuario, con el objeto de

tomar oportunamente las medidas correctoras que procedan.

3. Fortalecimiento del sistema de manejo de solicitudes ciudadanas orientado a la disminución

de reclamaciones, captación y respuesta efectiva y oportuna de éstas.

4. Mejora de la calidad de información entregada en la atención de usuarios.



9. POLÍTICA DE AUDITORÍA

El Hospital Las Higueras, a través de la Unidad de Auditoría, realiza servicios de asesoría y

aseguramiento para el logro de sus objetivos institucionales, por medio de un enfoque sistémico

y profesional tendiente a evaluar y mejorar la efectividad de los sistemas de control y gestión de

riesgo, proporcionando en forma oportuna recomendaciones, asesorías o advertencias, a fin de

asegurar el buen uso de los recursos del Estado y el ejercicio de la función pública, de acuerdo a

los principios de probidad y transparencia, conforme el marco legal, técnico y de buenas

prácticas.



MAPA ESTRATÉGICO HOSPITAL LAS HIGUERAS TALCAHUANO



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA GESTIÓN CLÍNICA Y DE DESARROLLO DEL CAMPO CLÍNICO

POLITICA

De Gestión Clínica y de Desarrollo del Campo Clínico

La gestión clínica deberá contribuir a la atención integral del paciente, asegurando la mejora continua de la calidad, oportunidad y seguridad de los procesos asistenciales, favoreciendo la accesibilidad y continuidad de la atención sanitaria de la red, descentralizando la gestión de los recursos utilizados en la práctica clínica, fortaleciendo la coordinación asistencial mediante una organización centrada

en el paciente y su entorno socio-familiar así como también contribuir al desarrollo del vínculo asistencial docente e investigación

OBJETIVO ESTRATÉGICO Nº1 1.- Gestionar cartera de prestaciones en base a objetivos sanitarios específicos, ajustándose a marco presupuestario.

OBJETIVO ESPECIFICO ACTIVIDADES INDICADOR META RESPONSABLE VERIFICADOR META 2015 META 2016 META 2017 META 2018

1.a- Relevar a la cartera de prestaciones como

marco regulatorio de la gestión clínica

1.- Protocolizar armado de la

cartera de servicios.

Existencia de Procedimiento de

armado de Cartera de Servicios

SI/NO

Contar con procedimiento de armado de Cartera

de Servicios del Hospital.

SDM

Documento instruye armado

de Cartera de Servicios

100%

2.- Actualizar periódicamente

cartera.

Documento formal de

actualización de la cartera de

servicios SI/NO

Anualmente se actualiza cartera, si se han presentado

solicitudes de modificación.

SDM Cartera año 100% 100% 100% 100%

3.- Difundir carteras de

servicios por unidades o centros

de costo

Existencia de Ord. conductor y Res. Aprobatoria CIRA

Toda nueva cartera es de conocimiento

en todo el establecimiento y

Gestor de red.

SDM

Ord. conductor institucional y Res.

Aprobatoria de CIRA.

100% 100% 100% 100%

1.b.- Incorporar elementos de la gestión

financiera administrativa a la gestión de los servicios

clínicos o centros de costo.

1.- Capacitar a personal clínico en

conceptos de la gestión financiera

(Jefaturas de C.C. capacitadas/

Jefaturas de C.C. existentes)*100

Durante el período se capacita, al

menos, al 30% de las jefaturas de

Centros de Costo relevantes

SDA Listado de

asistencia a capacitaciones

Preparación de las

capacitaciones

15% de Jefaturas

capacitadas

30% de Jefaturas

capacitadas



2.-Realizar procesos de costeo

prestaciones en trabajo

colaborativo clínico-

administrativo

(Prestaciones relevantes

costeadas/Prestaciones

relevantes)*100

Al final del período, se costean

prestaciones relevantes de alto

costo.

SDA Listado anual de

prestaciones costeadas

5% de prestaciones relevantes costeadas

8% de prestaciones relevantes costeadas.

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 2 Mejora y/o rediseño de procesos de atención con el objetivo de lograr eficiencia operacional.


2.a.- Realizar levantamiento de

principales procesos de atención

1.- Constituir equipo de trabajo para elaborar

localmente los procesos de atención definidos como prioritarios en

centros de costo específicos.

(N° de C.C. clínicos cuentan con elaboración de procesos de

atención relevantes/N° de C.C. clínicos)*100

Cada Centro de Costo Clínico cuenta con, al

menos, 2 procesos de

atención elaborados.

SDM Informe SDM

30% 60% 100%

2.- Definir procesos de centros de costo

prioritarios.

3.- Proposición de mapa de procesos.

Existe Mapa de Procesos

SI/NO

El Hospital cuenta con mapa

de procesos clínicos

relevantes.

SDM Documento con

Mapa de Procesos

100%

2.b.- Diseñar procesos de atención relevantes en Unidades de Apoyo

1.- Elaborar y/o actualizar Procesos de Atención en

Esterilización

Procesos de Atención de Esterilización elaborados

SI/NO

100% al 2016. Jefe C.C. y

Unidades de Apoyo

Documento Procesos de Atención en Esterilización

100%

2.- Evaluar procesos de atención de Esterilización

(N° de procesos de atención en Esterilización

cumplen diseño/N° de procesos de atención en

Esterilización) *100

Los procesos de atención en

Esterilización se ajustan a diseño.

Jefe Unidad de Esterilización

Informe de evaluación

realizado por Jefatura de

Esterilización

100% 10%



OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 3 Mantener y fortalecer el desarrollo efectivo de la utilización del campo de formación e investigación en el establecimiento.


3.a.- Participar de la actualización de la RAD, de acuerdo a normativas

ministeriales vigentes.

1.-Implementar Subunidad Encargada de

RAD

Existencia Subunidad

SI/NO

Contar con Subunidad de

RAD. Dirección

Rex. Formaliza Subunidad

100%

2.- Actualización de capacidad formadora de acuerdo a lo establecido

por norma vigente.

Existencia de definición de CF de

pregrado del establecimiento

SI/NO

Contar con definición de

CF.

Encargado RAD

Documento físico y/o digital

sobre CF

100%

100%

2.- Actualización de costos derivados del uso de los campos clínicos de

pregrado.

Existencia de definición de

costos por empleo del campo clínico

SI/NO

Contar con definición de

costos por empleo del

campo clínico.

Encargado RAD

Documento físico y/o digital sobre mayores

costo

100%

100%

3.b.- Implementar las características exigibles de calidad en el ámbito

de la Dignidad del Paciente.

1.- Revisión y difusión de protocolos relacionados.

1.-Protocolo actualizado y

formalizado SI/NO 2.- (Nº de

actividades de difusión

ejecutadas/Nº de actividades de

difusión programadas) *100

Contar con protocolos

actualizados y difundidos al

final del período.

Unidad de Calidad

1.-Protocolo 2.-Documentos

de difusión

100%

2.- Aplicación y control de actividades incluidas en

protocolo por nivel y carrera.

(N° de actividades de control

realizadas/N° actividades de

control programadas)*100

Efectuar control

oportuno por nivel y carrera del protocolo

respectivo.

Unidad de Calidad

Informe anual actividades

Unidad encargada RAD

50% 75% 100%

3.c.- Promover, regular y monitorear actividades

de investigación con nuestro campo clínico.

1.-Actualizar normativas locales para facultar la

realización de investigación en el

establecimiento

Existencia de Protocolo de

regulación de la investigación actualizado

SI/NO

Contar con normativa

local actualizada de investigación.

Jefe U. de Regulación de

la Investigación

Protocolo actualizado

100%



2.- Difusión de normas vigentes relacionadas con

la investigación clínica

(N° de actividades de difusión

realizadas/N° actividades de

difusión programadas)*100

Contar con protocolos

actualizados y difundidos al

final del período.

Jefe U. de Regulación de

la Investigación

Informe anual actividades

Unidad encargada

100% 100%

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE CALIDAD

POLITICA

De Calidad El Hospital las Higueras, habiendo alcanzado acreditación en calidad y seguridad de la atención, mantendrá su compromiso por la mejora continua de sus procesos clínico administrativos, con el

objeto de garantizar la satisfacción de sus usuarios externos e internos

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 1 Lograr la re-acreditación el año 2018, propendiendo a la incorporación y permanencia de una cultura de calidad en el quehacer institucional y contando con autorización sanitaria actualizada de todas

sus instalaciones.


1.a- Ampliar el concepto de Calidad y Seguridad hacia todos los Servicios, Unidades y Áreas, involucrando

a aquéllos que no tienen verificadores o

no son punto de verificación.

1.-Identificar los Servicios, Unidades y

Áreas que no son punto de verificación, según

Pauta de Cotejo de Manual de Acreditación

de Atención Cerrada.

Porcentaje de Servicios y Unidades

identificadas

Todos los Servicios y Unidades

relacionadas con la atención de

pacientes aplican estándares de

calidad y seguridad en sus

prestaciones, en base a

incorporación de una Cultura de la

Calidad en la Institución

Equipo Unidad de Calidad

Lista de Servicios y Unidades que no

son punto de verificación y que se priorizan por

criterios de calidad y seguridad.

100% de Servicios y

Unidades y sus líderes

identificados y comprometidos en la tarea.

2.-Detectar y potenciara líderes

(referentes de calidad) dentro de los Servicios y Unidades no incluídos

en Manual de Acreditación para

difundir el Proceso de Acreditación.

(Nº de referentes de calidad

formalizados/ Total de servicios priorizados)*100


Rex. que formaliza a Referentes de

calidad

Detección de líderes en el 50% de los Servicios y Unidades

priorizados.

Detección de líderes en el 100% de los Servicios y Unidades

priorizados.



3.- Desarrollar, implementar y

potenciarlas actividades de difusión

de aspectos relacionados con

calidad y seguridad de la atención Servicios y Unidades priorizados, abarcando el mayor

porcentaje de funcionarios posible.

Existencia de Programa de Difusión de

Acreditación SI/NO


Programa de Difusión de

Acreditación elaborado.


Acreditación 100%

elaborado.


Acreditación 100%

elaborado.


Acreditación 100%

elaborado.

4.-Difundir hacia el usuario externo el

concepto de Calidad y Seguridad,

incorporando a los encargados de

Participación Social en dicha actividad.

Porcentaje agrupaciones

usuarios externos que

reciben difusión temática.

Incorporación progresiva del

usuario externo en cultura de Calidad y

Seguridad de la atención.

Unidad de Participación

Social/ Equipo Unidad de

Calidad

1.-Plan de Trabajo. 2.- Informe de

Evaluación anual del Plan de

Trabajo.

100% del Plan de Trabajo elaborado

100% de cumplimiento

del Plan

100% de cumplimiento

del Plan

5.- Incorporar temas relevantes de Calidad y Seguridad, de acuerdo

a realidad local, en Programa de

Orientación de funcionarios nuevos de

cada Servicio.

1.- Existencia de Plan de Trabajo

SI/NO 2.- (Nº de

funcionarios orientados /Nº de funcionarios incorporados)*

100

A Dic 2018, todos los Servicios

Clínicos realizan Orientación,

incorporando temas de Calidad y Seguridad, al 100%

de funcionarios nuevos.


Programa de Orientación por

Servicio.

1.-Elaboración de propuesta de temática a incorporar en

Programas (1er sem)

2.-30%

60% de Programas de Orientación incorporan temática de

Calidad y Seguridad.

100% de Programas de Orientación incorporan temática de

Calidad y Seguridad.

1.b- Consolidar el concepto de Calidad y

Seguridad de la atención en Servicios, Unidades Acreditadas.

1.-Realizar Jornadas de Capacitación en Calidad

y Seguridad del Paciente a través del Programa Anual de

Capacitación.

(Nº de cursos realizado/Nº de

cursos programados)*

100

Ejecución anual de cursos de Calidad y

Seguridad a funcionarios

activos.


Informe de Ejecución de

Evaluación PAC

Preparación curso para

Incorporación en PAC

Realización Curso Anual



2. Identificar, difundir y replicar las buenas

prácticas (BP)desarrolladas en los

distintos Servicios y Unidades Clínicas del

Hospital.

Porcentaje de BP locales

difundidas a través de la Red

de Calidad.

Promover buenas prácticas

relacionadas con la Calidad y Seguridad

de la atención.


1.-BP Identificadas. 2,.Plan de difusión

elaborado e implementado. 3.-

Evaluación de la implementación de

BP en Servicios.

Detección y difusión BP

Detección y difusión BP

Implementación de 50% de

BP identificadas y

difundidas

Implementación de 100% de

BP identificadas y

difundidas



3. Retroalimentar resultados de

autoevaluaciones (AE) trimestrales realizadas en el Hospital a todos

los miembros del equipo de salud

evaluados.

(Nº de Servicios evaluados que

conocen resultado AE/N°

Servicios evaluados)*100

Los Servicios evaluados conocen

el resultado de cada

Autoevaluación realizada, a fin de

incorporar las medidas de mejora

que procedan.

Equipo de Calidad

Ord. conductor con envío de resultados

de AE.

Resultados difundidos en

10% de Servicios

evaluados.


30% de Servicios

evaluados.


50% de Servicios

evaluados.


80% de Servicios

evaluados.

1.c- Desarrollar las características no

obligatorias no priorizadas en el

primer Proceso de Acreditación.

1.- Planificar y gestionar metodología de trabajo para la implementación de las características no

desarrolladas: conformación de

equipo de trabajo, designación de responsables,

elaboración del Protocolo, difusión del

Protocolo e implementación.

Porcentaje de características no

obligatorias desarrolladas a

2016

Lograr implementar

características de acreditación no desarrolladas previamente a

Diciembre 2016.

Equipo de Calidad

1.- Contar con la Planificación y Metodología.

2. - Protocolo e indicador

implementados.

Elaboración Plan de Trabajo

100% desarrollo del

Plan de Trabajo.

1.d- Mantener el porcentaje de cumplimiento

características de Acreditación.

1.-Desarrollo de Plan de trabajo anual de

Calidad

Porcentaje de cumplimiento de planes anuales

de calidad.

Cumplimiento 100% anual del Plan de Calidad

Equipo de Calidad

Informes de Evaluación del Plan Anual de Calidad.

Cumplimiento 100% Plan de

Calidad.


Calidad.


Calidad.


Calidad.

1.e- Mantener Autorización Sanitaria vigente de todas las

instalaciones hospitalarias

1.- Cumplir el 100% de actividades del Plan de Trabajo Anual de Of. de

A.S.

Porcentaje de cumplimiento

del Plan de Trabajo Anual

Toda nueva instalación contará con Autorización Sanitaria vigente,

previa a su operación.

Encargado Oficina de

Autorización Sanitaria

Informe Anual de Cumplimiento de Actividades del

Plan de Trabajo de Oficina de

Autorización Sanitaria.


Trabajo Oficina de



Trabajo Oficina de



Trabajo Oficina de



Trabajo Oficina de




PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

POLITICA

De Recursos Humanos La Política de Recursos Humanos del Hospital Las Higueras busca disponer del personal requerido para satisfacer las necesidades de salud de la población a su cargo, suficiente en cantidad,

competente y comprometido con los objetivos sanitarios de la institución y de la red a la cual pertenece, a través del establecimiento de condiciones laborales que favorezcan su desarrollo integral y el uso eficiente de los recursos financieros y técnicos.

Sus principales ámbitos de acción serán los de: - Descripción de Cargo y Perfiles por Competencias;

- Reclutamiento y Selección del Personal; - Acogida e Integración de Personas; - Gestión y Supervisión de Personal;

- Calificaciones y Evaluación de Desempeño; - Formación y Capacitación Funcionaria; - Desarrollo Organizacional y Personal;

- Compensaciones y Reconocimiento y por último - Conciliación de la Vida Laboral y Personal.

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 1 Desarrollar planificación del recurso humano, con el objeto de establecer brechas y definir competencias a través de la definición de cargos y perfiles.


1.a- Determinar brechas de RRHH,

mantenerlas actualizadas y gestionar su

implementación conciliando las

necesidades locales y estándares nacionales.

1.- Confeccionar Manual de

Procedimiento para efectuar

Estudio de Brechas de RRHH

Existencia de Manual de Procedimiento elaborado

SI / NO

Contar con Metodología

disponible para efectuar estudio

de brechas

Jefe Área RRHH

Manual de Procedimiento

disponible para uso

Manual

elaborado a Junio (100%)

2.- Realizar estudio de

brechas anual en forma conjunta con Unidades y

Servicios.

Existencia de Estudio de brechas elaborado

SI / NO

Identificar las brechas existentes

en materia de recursos humanos con el objeto de solicitar su cierre

Jefe Área RRHH

Estudio de brechas

elaborado

Estudio de brechas

elaborado 2° sem. (100%)

Estudio de brechas

elaborado (100%)

Estudio de brechas

elaborado (100%)

3.- Solicitar a Dirección

Servicio de Salud cierre de brechas

obtenido del Estudio.

Existencia de Solicitud realizada

SI/NO

Efectuar los requerimientos de cierre de brechas

de recursos humanos

detectados

Jefe Área RRHH

Solicitud realizada y enviada vía

Ord. a Dirección del

SST

Efectuar el 100% de las

solicitudes de cierre de

brechas en el período









4.- Evaluar anualmente la resolución de

brechas alcanzada

Existencia de Informe de resultados de cierre de

brechas SI/NO

Determinar los resultados

obtenidos de los requerimientos de cierre de brechas

de recursos humanos.

Jefe Área RRHH

Informe de resultados elaborado

Informe de resultados de

cierre de brechas (100%)





1.b- Contar con RRHH seleccionado a través

de Perfiles por Competencias

(Niveles de Desarrollo de Competencias)*

1.-Utilizar en los Procesos de

Reclutamiento y Selección perfiles de competencia

vigentes.

(N° de procesos de Reclutamiento y Selección

con utilización de los Perfiles de Competencia

confeccionados por la Red del Servicio de Salud Thno /

N° Total de procesos de Reclutamiento y Selección)*100

Instaurar el uso de los Perfiles de Competencia

confeccionados por la Red del

Servicio de Salud Thno. en los procesos de

Reclutamiento y Selección, con el

objeto de atraer al mejor RR.HH.

Jefe de Ciclo de Vida Laboral

Informe Anual de Ciclo de

Vida Laboral que contenga:

resumen de uso de Perfiles

de Competencia utilizados en Procesos de

Reclutamiento y Selección.

Utilizar en el 100% de los procesos de

Reclutamiento y Selección los

Perfiles de Competencia


Servicio de Salud Thno.











2.- Evaluar la efectividad de

realizar los Procesos de

Reclutamiento y Selección a

través de perfiles de competencia

vigentes.

(N° de funcionarios en cuyo proceso de selección se

utilizó Perfiles de Competencia año t y tienen

renovación de contrato para año t+1/ (N° de funcionarios en cuyo

proceso de selección se utilizó Perfiles de

Competencia año t ) *100


obtenidos del uso de los Perfiles de

Competencia confeccionados por la Red del

Servicio de Salud Thno. en los procesos de

Reclutamiento y Selección.

Jefe de Ciclo de Vida Laboral.

Informe emitido por

RRHH respecto de funcionarios

seleccionados con perfil de competencia que renuevan o no renuevan

contrato

Obtener un 60% de

renovación de contratos en funcionarios

seleccionados con Perfiles por Competencias en el período

de la Institución en el período

Obtener un 70% de



de la Institución en el período

Obtener un 80% de



de la Institución en

el período

1.c- Propender a la homologación de Desempeño de los

funcionarios (RRHH) según perfiles por

competencia.

1.- Efectuar proceso de

Detección de Necesidades de Capacitación por

Servicios y Unidades según

Modelo del Servicio Civil

(Nº de Servicios y Unidades que realizan detección de

necesidades según modelo del Servicio Civil en año t /Nº Servicios y Unidades que realizan proceso de

detección de necesidades)*100

Lograr la incorporación del

Modelo del Servicio Civil, en

la DNC y ejecución de actividades,

que contribuyan a la mejora de desempeños

esperados, para

Jefe de Capacitación

Informe Anual de

Capacitación con resumen de proceso de

DNC según Modelo del

Servicio Civil, Programa anual de

Tener 1 Servicio y/o Unidad que

realiza detección de necesidades

según Modelo del Servicio Civil

Tener 2 Servicios y/o Unidades que

realizan detección de necesidades

según Modelo del Servicio Civil

Tener 3 Servicios y/o Unidades que

realizan detección de necesidades

según Modelo del Servicio

Civil



2.- Incorporar en Programa de Capacitación actividades

específicas que apunten al cierre

de brechas detectadas a

través del Modelo del Servicio Civil

(Nº de actividades de capacitación basadas en

detección de necesidades según Modelo del Servicio Civil** ejecutadas a través del PAC en año t/Nº total

de necesidades de capacitación programadas según Modelo del Servicio

Civil en año t)*100

perfiles definidos.


Capacitación y su resolución aprobatoria. Resumen de

ejecución PAC

Incorporar 1 actividad de capacitación para lograr

cierre de brecha en la

habilitación por competencias.

Incorporar 2 actividades de capacitación para lograr cierre de

brecha en la habilitación por competencias.

Incorporar 3 actividades de capacitación para lograr cierre de

brecha en la habilitación

por competencias.

3.- Evaluar el impacto del proceso de

capacitación orientado a

habilitación de competencias.

N° de funcionarios capacitados que adquieren competencias definidas x 100/ N° de funcionarios

capacitados

Habilitar progresivamente a funcionarios en

competencias necesarias en sus lugares de trabajo


60% de capacitados adquieren

competencias predefinidas





* La confección de Perfiles de Cargo por Competencia es realizada a nivel de red, liderada por la Dirección de Servicio.

DNC = Detección de necesidades de capacitación

** Aplica a Servicio y/o Unidades que efectúen DNC en base a Modelo del Servicio Civil.



OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 2 Potenciar la mantención y retención del personal, con el objeto de mejorar su satisfacción.


2.a- Potenciar y desarrollar Política de

Reconocimiento.

1.-Difundir Política de

Reconocimiento

(N° de actividades de difusión realizadas

año t /N° actividades de difusión

programadas año t)*100

Incrementar el nivel de conocimiento de los funcionarios de

las políticas de reconocimiento existentes en la

Institución

Jefe Área RRHH

Correo electrónicos de

difusión, afiches, ícono con

información de política de

reconocimiento en Plataforma Institucional.

Realizar el 100% de las


programadas en período




Realizar el 100% de las actividades

de difusión programadas en

período

2.- Implementar actividades del Programa de

Reconocimiento

(N° de actividades implementadas año

t/N° actividades programadas año

t)*100

Aumentar la motivación y

productividad de los funcionarios en el desempeño de

sus funciones

Jefe Área RRHH Informe Anual

que contenga: resumen de

nivel de implementación. Encuesta basal y

de final del proceso.

Implementar el 100% de las actividades


Implementar el 100% de las actividades


Realizar el 100% de las actividades programadas en

período

3.- Evaluar la efectividad de la implementación del Programa de Reconocimiento

Porcentaje de variación observado

en encuestas realizadas sobre el

tema al inicio y término de esta PE

La Política de reconocimiento es

conocida por el 70% de

encuestados y alcanza 50% de

mejora, respecto de LB

Jefe Área RRHH

Encuesta basal aplicada

durante 1er sem.

70% de conocimiento de

la Política de Reconocimiento y 50% de mejora

respecto a encuesta basal.

2.b- Propender al acceso igualitario de asignaciones según normativa vigente.

1.- Mantener actualizada la

información de brechas

asignaciones (Leyes 19.264 y

19.536)

(N° informes realizados año t/ N°

informes programados año

t)*100

Contar con información

actualizada de brechas de diferentes

asignaciones

Jefe Área RRHH

Informes de brechas de

distintas asignaciones elaborado y

actualizado cada semestre

Efectuar el 100% de informes de

brechas programados en

período



período



período

2.- Solicitar periódicamente a

nivel central el cierre de brechas

de las distintas asignaciones

Solicitud realizada SI/NO

Efectuar los requerimientos de cierre de brechas

de las distintas asignaciones detectadas

Jefe Área RRHH

Solicitud realizada y

enviada vía Ord. a nivel central,

anualmente







Efectuar el 100% de las solicitudes

de cierre de brechas en el

período



2.c- Promover estrategias de

conciliación de la vida laboral, personal y

familiar, contribuyendo a

mejorar la Calidad de Vida de los

Funcionarios/as.

1.- Identificar ámbitos de

intervención y de interés de los funcionarios de

acuerdo a ejes de Calidad de Vida

Laboral: Derechos,

Condiciones y Ambientes Laborales

Informe con identificación y

priorización interés de los

funcionarios/as de acuerdo a los ejes de

Calidad de Vida Laboral SI NO

Oficializar ámbitos de interés

susceptibles de ser intervenidos que

permitan mejorar y potenciar la

conciliación de la vida laboral,

personal y familiar de los

funcionarios/as del establecimiento de acuerdo a ejes de Calidad de Vida.

Jefe Área RRHH / Jefe

de USO

Informe con identificación y priorización de

ámbitos de intervención.

Informe elaborado

(100%) al 1º semestre

2.- Diseñar Plan de Intervención

ámbitos de interés

susceptibles de ser intervenidos

de acuerdo a Ejes de Calidad de Vida laboral

Plan de Intervención elaborado

SI / NO

Diseñar Plan de Intervención que permita mejorar y

potenciar la conciliación de la

vida laboral, personal y familiar

de los funcionarios/as del establecimiento de acuerdo a ejes de Calidad de Vida.


de USO

Plan de Intervención

elaborado

Plan de Intervención

diseñado (100%)al 2º

semestre

3.-Ejecución de Plan de

Intervención de acuerdo a la

priorización de los ámbitos

identificados. De acuerdo a ejes de Calidad de Vida

Laboral

(N° de actividades realizadas en los

ámbitos priorizados año t/N° de actividades

programadas en los ámbitos priorizados

año t)*100

Mejorar y potenciar la conciliación de la

vida laboral, personal y familiar

de los funcionarios/as del establecimiento de acuerdo a ejes de Calidad de Vida.


de USO

Informe Anual de RRHH que

contenga: resumen de

nivel de ejecución y de efectividad de

Plan de Intervención.

Lograr un 80% de ejecución del

Plan de Intervención en

el período

Lograr un 90% de ejecución del


el período



4.- Evaluar efectividad de


ámbitos de interés que mejoren la

conciliación de la vida laboral, personal y

familiar de los funcionarios de

acuerdo a ejes de Calidad de Vida.

Informe de evaluación de

impacto del Plan de Intervención

elaborado SI/NO


obtenidos de la ejecución del Plan de Intervención en ámbitos de interés

que mejoren la conciliación de la

vida laboral, personal y familiar de los funcionarios de acuerdo a ejes

de Calidad de Vida.


de USO

Informe de evaluación de

impacto del Plan de Intervención

Realizar evaluación de

impacto al 100% de las acciones

priorizadas en el Plan de

intervención



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE CONTROL DE GESTIÓN

POLITICA

De Control de Gestión Se establecerá un sistema de control de gestión liderado por un equipo profesional que brinde asesoramiento a la Dirección del Hospital para alcanzar eficientemente sus objetivos a corto, mediano y

largo plazo; ayudando al mejor uso de los recursos disponibles (técnicos, humanos, financieros, etc.). En dicho sistema coexistirán las distintas herramientas de control de gestión que se ocupan actualmente y se adoptarán otros mecanismos, según requerimiento, para medir los distintos objetivos de

la organización.

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 1 Asesorar a la Dirección y al Hospital en general en la toma de decisiones, aportando con información oportuna, análisis periódico de indicadores y metas, proponiendo estrategias de mejora.


1.a.- Crear Unidad asesora

multidisciplinaria de Control y Análisis de la

Gestión (UCAG)

1.- Diseñar Modelo de Funcionamiento de la Unidad de Control y

Análisis de Control de Gestión

Existencia de Manual

organizacional SI/NO

Contar con UCAG creada y en

funcionamiento

Director Hospital

Rex. que aprueba Manual

Organizacional de la Unidad

100% (primer

semestre)

1.b- Operativizar el Modelo de

Funcionamiento de la Unidad de Análisis y Control de la Gestión

1.- Ejecutar puesta en marcha del equipo de Unidad de Análisis y Control de la Gestión

Presentación en Consejo Técnico

realizada SI/NO

Dar a conocer labores de la Unidad y

resultados principales.

Director Hospital

Presentación en Consejo Técnico de informe de

resultados 2015

100%

2.- Implementar estrategias de socialización

permanente respecto del funcionamiento y competencias de la Unidad de Análisis y Control de la Gestión

(N° de actividades de socialización ejecutadas en

periodo t / N° de actividades de socialización

programadas en el periodo t)*100

Socializar respecto del funcionamiento y competencias de la Unidad de Análisis y

Control de la Gestión.

Jefe UCAG

1.- Programa anual de actividades de

socialización. 2.- Informe de

actividades realizadas por

UCAG.

100% 100% 100%

3.- Entrega de Informes periódicos (de acuerdo a cada herramienta de

gestión) a equipo directivo

(N° de informes entregados al

equipo directivo en el periodo t / N° de

informes programados en periodo t)*100

Dar a conocer resultados

actualizados a equipo directivo para la toma

de decisiones.

Jefe UCAG

Documento de recepción de la Dirección del

establecimiento.

100% 100% 100%



1.c- Evaluar funcionamiento de la Unidad de Control y

Análisis de la Gestión

1.- Reportar a Consejo Directivo la evaluación semestral de la Unidad de Análisis y Control de

Gestión.

Existencia de informe semestral

documentado. SI/NO

Mantener en conocimiento a

Consejo Directivo de temáticas vinculadas

a la UCAG.

Jefe UCAG

Documento de recepción de la Dirección del

establecimiento.

100% 100% 100%

2.- Realizar proceso de evaluación y

satisfacción periódico (semestral) de la UCAG

por parte del equipo directivo.

Existencia de un informe que sirva de

insumo correctivo para la UCAG.

SI/NO

Disponer de información actualizada y

oportuna para efectuar mejoras en

UCAG

Equipo Directivo Documento de

evaluación de la UCAG.

100% 100% 100%



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE GESTIÓN FINANCIERA

POLITICA

De Gestión Financiera El compromiso productivo con las autoridades sanitarias responderá a la disponibilidad presupuestaria y estructura de ingresos, supervigilando el cumplimiento del proceso integral de producción

para prevenir desequilibrios presupuestarios. En correspondencia con lo anterior, se deberá velar por un control permanente, adecuado y eficiente, del uso de los limitados recursos financieros y la estructura de costo del proceso productivo, factores claves para garantizar un oportuno equilibrio financiero. Esto último será el objetivo central del área.

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 1 Propender al equilibrio financiero, ajustando gastos a presupuesto y a una adecuada recuperación de ingresos.


1.a- Alcanzar un manejo

presupuestario efectivo desde las Unidades Clínicas.

1.- Definir especialidades críticas

según criterio financiero y sus

referentes técnicos.

1.-Existencia de Unidades Clínicas rankeadas según

criterio financiero. SI/NO

2.-Existencia de referente formal de

cada Unidad priorizada. SI/NO

Contar Unidades rankeadas y con

referentes técnicos

respectivos.

Jefa de Área Abastecimiento y

Jefe de Área Adm. y Finanzas

Documento Formal emitido por al área

con ranking y Referentes

Técnicos de cada Unidad priorizada.

1.-100% 2.- 100%

2.- Diseñar Manual de Control Presupuestario

aplicable por el área clínica, actualizado

cada 2 años.

1.- Existencia de un Manual de Control

Presupuestario actualizado.

SI/NO

Contar con Manual de

Control Presupuestario actualizado y

disponible para su uso.

Manual de Control Presupuestario

actualizado.

100%

Actualización 100%

3.- Capacitar a Referentes Técnicos en

procedimientos de programación y gastos de la producción para

el Control Presupuestario.

Porcentaje de referentes técnicos

capacitados.

Contar con Referentes

Técnicos capacitados en

temáticas presupuestarias.

Programa de Capacitación y

Nómina de Asistencia.

30% 50% 75%



4.- Evaluación de las mejoras en control

presupuestario a través de disminución del

porcentaje de compras vía Licitaciones tipo L1

y Trato Directo.

[(Número de licitaciones L1 en el

período/Total de licitaciones en el periodo x 0,5) +

(Número de órdenes de compra vía Trato

Directo en el período/Total de

órdenes de compra en el período x 0,5)]*100

Lograr mejoras en control

presupuestario mediante

disminución de compras vía

Licitaciones tipo L1 y Trato Directo.

SIS-Q ≤ 20% ≤15% ≤ 10% ≤10%

1.b- Mejorar procedimientos

administrativos de recaudación de

ingresos.

1.- Establecer diagnóstico de la

calidad de los registros clínicos asociados a

Prestaciones Valoradas en muestra aleatoria de

4 Unidades Críticas.

Existencia de Diagnóstico

SI/NO

Establecer principales errores de calidad de

registros para establecer mejoras.

Jefa CC PPV-GES y Jefa CC Usuario

Externo

Informe de SDM

100% (1er Semestre)

2.- Elaborar Plan de Trabajo para de calidad

de registros.

Existencia de un Plan de Trabajo basado en el

informe diagnóstico realizado previamente.

SI/NO

Lograr mejorar la calidad de los registros para

evitar la disminución en la recaudación

de ingresos.

Plan de Trabajo elaborado

100% (2° semestre)

3.- Implementar Plan de Trabajo para de

registros PPV.

(Nº actividades del Plan implementadas en el

período/Nº actividades planificadas en el

período)*100

SDM Informe de

cumplimiento suscrito por SDM

100% 100%

4.- Evaluar implementación del

Plan de Trabajo

Existencia de Informe de Evaluación

semestral del Plan de Trabajo SI/NO

Evaluar el nivel de mejora en la calidad de los

registros.

SDM Informe de Evaluación

100%

1.c- Efectuar seguimiento y control de Ingresos Propios

1.- Elaborar diagnóstico de situación en cobro

de LM y accidentes del tránsito

Existencia de Informe Diagnóstico por parte de la Jefatura de Área

Adm. y Finanzas y visado por SDA

SI/NO

Establecer situación actual de en cobro de LM y accidentes

del tránsito


Informe de cumplimiento

suscrito por SDA

100% (1er Semestre)



2.- Elaborar Plan de Trabajo para mejora de cobro Ingresos Propios

Existencia de un Plan de Trabajo basado en el

informe diagnóstico realizado previamente.

SI/NO

Lograr mejorar la situación actual

de cobro de LM y accidentes del

tránsito.

Plan de Trabajo elaborado

100% (2° semestre)

3.- Implementar Plan de Trabajo para mejora

de cobro Ingresos Propios

(Nº de actividades del plan implementadas en

el período/Nº de actividades planificadas

en el período)*100

Informe de cumplimiento

suscrito por Jefe de Finanzas y validado

por SDA

100% 100%

4.- Evaluar implementación Plan de Trabajo (relacionar

con A.3.3)

Existencia Informe de Evaluación del Plan de

Trabajo SI/NO

Evaluar el nivel de mejora en

cobro de ingresos propios.

Informe de Evaluación

100% (2°

semestre)

100% (2°

semestre)

1.d- Actualizar Sistema de Control de

Admisión de Pacientes

1.- Elaborar estudio que permita precisar gasto

en usuarios no beneficiarios previsionales,

jurisdiccionales, y otros.

Existencia de Estudio SI/NO.

Establecer nivel de gasto en usuarios no

beneficiarios previsionales,

jurisdiccionales, y otros.


Estudio elaborado

100% (1er Semestre)

1.- Actualización y/o elaboración de Manual de Procedimientos de

Admisión. 2.- Capacitar a todo/as los/as admisionistas en

el nuevo Manual.

1.- Existencia de Manual de

Procedimientos actualizado de

Admisión SI/NO

2.- Porcentaje de funcionarios de

Admisión capacitados en relación al total.

Lograr establecer un mejor control

en la admisión de pacientes.

Jefe de U. de Admisión

1.-Manual de procedimientos

actualizado. 2.- Nómina de

asistencia a capacitación.

1.- 100% (1er Semestre)

2.- 30% 2.- 60% 2.- 90%

Realizar evaluación financiera para

observar impacto del nuevo proceso de

admisión

Variación porcentual del gasto en usuarios no beneficiarios en

relación a la LB fijada por estudio del año

2016.

Medir impacto de la

implementación de mejoras en

mejor control en sistema de

admisión de pacientes.


Informe de análisis de Jefe de Área de

Finanzas

↓10%



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS FÍSICOS

POLITICA

De Recursos Físicos Gestionará la mantención de infraestructura, equipamiento médico e industrial para brindar seguridad, confiabilidad, oportunidad y continuidad garantizando su operatividad, de acuerdo a los

estándares, normativas y presupuestos establecidos. A su vez, participará en la detección de necesidades para la inversión y adquisición de nuevos equipos y equipamiento, mediante diferentes vías de financiamiento, realizando vigilancia en avances

tecnológicos médicos e industriales y de eficiencia energética para ayudar a la sustentabilidad y cuidado del medioambiente.

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 1 Lograr el funcionamiento óptimo y permanente del equipamiento e instalaciones para brindar una atención de calidad y segura a nuestros usuarios.


1.a- Mantener y/o mejorar lo alcanzado en

1º Acreditación hospitalaria, en los

ámbitos de equipamiento médico e

instalaciones.(EQ 1.2,EQ 2.1, EQ 2.2, INS 3.1, INS

3.2)

1.-Realizar seguimiento anual

de vida útil equipos críticos, con el

objeto de contar con Informe anual de

reposición

Existencia de Informe anual de reposición

equipamiento entregado a Noviembre

SI/NO

Asegurar la manutención anual

de equipos e instalaciones, priorizando lo requerido por Acreditación

Jefe de Equipos Médicos/

SDA

Informe Anual 100% 100% 100% 100%

2.-Mantener funcionamiento permanente y

regular del Comité de Inversiones, con el objeto de contar

con Plan de Inversiones anual.

(Nº de reuniones realizadas/N° de

reuniones programadas)*100

Efectuar, al menos, 2 reuniones semestrales

Informe Anual 100% 100% 100% 100%

3.- Elaborar y ejecutar Programa

Anual de Mantención de

Equipos Críticos y Relevantes, de

acuerdo a lo requerido por Acreditación

(Número de equipos críticos y relevantes con

mantención oportuna/Número total

de equipos críticos programados con mantención en el

período]*100

100% anual Informe anual de Mantenciones de Equipos Médicos

100% 100% 100% 100%



4.-Ejecutar Programa Anual de

Mantención Instalaciones, de

acuerdo a lo requerido por Acreditación

(Número total de instalaciones con

mantención oportuna/Número total

de instalaciones programadas con mantención en el

período]*100

100% anual Informe anual de Mantenciones de

Instalaciones 100% 100% 100% 100%

1.b- Operativizar el desarrollo de los planes de manutención para

equipamiento e instalaciones no

precisadas en proceso de Acreditación.

1.-Elaborar metodología de asignación de criticidad del

equipamiento

Existencia de metodología de

asignación de criticidad SI/NO

Instalar la manutención de

equipos como actividad central

para seguridad de la atención.

Jefe Equipos Médicos

Metodología de asignación de

criticidad elaborada y disponible para su

uso.

100%

2.-Aplicar método de criticidad y

manutención de equipos no

considerados en el contexto de la acreditación.

Existencia de ranking de criticidad de equipos

priorizados SI/NO

Jefe de Equipos Médicos

Nómina de equipos rankeados y priorizados.

20% 40% 50%

3.-Contar con registro actualizado de mantención de

los equipos en comodato con las

empresas externas.

(N° de equipos en comodato con

mantenciones vigentes/ N° total de equipos en

comodato)*100

Jefe de Equipos Médicos

Informe anual de mantención de

equipos en comodato

100% 100% 100%

1.c- Rediseñar organizacionalmente el

Área de RR.FF. para optimizar su

funcionamiento.

Elaborar diagnóstico situacional del Área.

Documento de diagnóstico y análisis

elaborado SI/NO

Contar con información de base a objeto de priorizar

las problemáticas detectadas para

intervenir.

Jefe Área RR.FF. Documento físico

y/o digital elaborado

100%

1er sem

Proponer a Dirección un Plan de Mejora

priorizado basado en diagnóstico

situacional del Área.

Existencia de Plan de Mejora recepcionado en

Dirección SI/NO

Someter a aprobación de Dirección de

problemáticas detectadas factibles de ser solucionadas

en período

Jefe Área RR.FF. Documento físico y/o digital elaborado.

100%

2° sem

Implementar Plan de Mejora, de acuerdo

a lo resuelto por Dirección.

(Nº de actividades implementadas/Nº de

actividades programadas)*100

Lograr reestructuras organizacionales en

el Área.

Jefe Área RR.FF. Informe de cumplimiento

emitido por SDA.

100% 100%



Elaborar Informe final de rediseño

organizacional

Existencia de Informe de Evaluación

SI/NO

Al final período de esta PE, se espera

contar con un Área de RR.FF. rediseñada

conforme a la priorizado y

priorizado por Dirección.

Jefe Área RR.FF. Informe de Evaluación elaborado.

100%

1.d- Mantener, promover y potenciar el desarrollo

del Programa de Hospitales Verdes

1.-Elaborar un Plan de Desarrollo del

PHV, con objetivos que respondan a orientaciones del

Minsal y a implementar en el

plazo de la presente Planificación estratégica.

Existencia de Plan de Desarrollo elaborado y aprobado por Dirección

del Hospital y SST. SI/NO

Al 2018, el Hospital ha logrado potenciar

su condición de Hospital Verde.

SDA

Plan de Desarrollo elaborado y aprobado

100% 2°

sem.

(Nº de actividades anuales desarrolladas/Nº

de actividades anuales programadas)*100

Informe

100% 100%



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SISTEMAS DE INFORMACION

POLITICA

De Tecnologías de la Información y Comunicaciones. El Hospital Las Higueras asegura la confiabilidad, confidencialidad, oportunidad e integridad de la información Institucional, articulando los diferentes componentes tecnológicos incorporando las

autonomías de los diferentes actores en el proceso, contribuyendo así en la toma de decisiones efectivas, eficientes y confiables, tanto en los procesos clínicos como administrativos, incorporando en la medida de lo posible, tecnología de punta y sistemas innovadores e integrados, en continua evaluación.

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 1

Potenciar el desarrollo y uso de los sistemas informáticos para fortalecer la calidad, integridad, oportunidad y seguridad de la información. (almacenamiento, buen uso de recursos informáticos)


1.a- Implementar, actualizar y/o renovar el equipamiento con calidad, seguridad y garantía tecnológica.

1.-Realizar diagnóstico de equipos existentes y nivel de obsolescencia por centro de

costo.

(Nº de PC obsoletos/Σ total de

PC)*100

Contar con información

actualizada de equipos existentes y

nivel de obsolescencia.

Jefe Área TIC

Informe de diagnóstico

elaborado enviado a SDA

20% 60% 90%

2.-Incorporar anualmente Informe de brechas

equipamiento informático en Plan de Inversiones.

Existencia de Informe de brechas

equipos en PI SI/NO

Reducir gradualmente

brechas de equipamiento informático.

Plan anual de Inversiones

100% 100% 100% 100%

3.-Incluir en las EE.TT. futuras exigible la Garantía Tecnológica

correspondiente a los requerimientos del momento.

(Nº de sistemas informáticos con

garantía tecnológica/Nº total

de Sistemas Informáticos)*100

Contar con garantías tecnológicas

exigibles en caso de requerirse.

Registro disponible en Of TIC

30% 60% 90%

1.b- Tener contratos de mantención

vigentes y actualizados para el

equipamiento y equipos informáticos.

1.- Realizar catastro de contratos existentes.

Existencia de catastro de contratos

SI/NO

Establecer la vigencia de los contratos de

mantención para el equipamiento y

equipos informáticos.

Jefe Área TIC

Registro de contratos

disponible en Área TIC

≥30% ≥70% 100%



2.-Confeccionar (y adquirir) contratos de equipamiento

médico que incorporen requerimiento de mantención.

(Nº de contratos tecnológicos de equipamiento

médico con requerimientos de

mantención/ Nº total de contratos tecnológicos)*100

Contar con contratos

tecnológicos de equipamiento

médico que posean requerimientos e

mantención exigibles.

Jefe Equipos Médicos y Jefe

Área TIC

Registro de contratos

disponible en Área TIC

40% 60% 80%

1.c- Educar y responsabilizar al

usuario interno del buen uso de las herramientas tecnológicas.

1.- Capacitar a los usuarios internos para el uso correcto de las tecnologías.(Curso en línea

en la intranet)

(Nº de funcionarios capacitados en período/Nº de funcionarios

programados para capacitar en

período)*100

Fomentar el correcto uso de las tecnologías en el establecimiento.

Jefe Área TIC

Informe con identificación de

contenidos de curso y número de

funcionarios capacitados.

≥30% ≥70% 100%

2.- Incluir, desde el origen, a Jefatura TIC en los proyectos

tecnológicos nuevos. (Incorporación en Comité de

Inversiones

Jefatura TIC incorporada a

Comité de Inversiones

SI/NO

Optimizar los proyectos de

inversiones en tecnologías,

mejorando la toma de decisiones del

Comité de Inversiones.

Subdirección Administrativa

Asistencia de representante TIC a reuniones Comité

de Inversiones.

80% 80% 80%

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 2 Fortalecer la implementación del Proyecto SIDRA en la institución. (Nuevos Módulos)


2.a- Lograr el registro

completo y adecuado de la información médica y de profesionales no médicos

en SIDRA.

1.- Revisar, al menos bimensualmente, los

registros en SIDRA, con el objeto de instruir su

mejora.

(N° de revisiones realizadas/N°

revisiones programadas)*100

Detectar problemas en los

registros en SIDRA, para mejorarlos.

Referente SIDRA Hospital

Informes de Revisión

elaborados.

100% 100% 100%

2.- Realizar, al menos 4 capacitaciones anuales en

uso de SIDRA.

(N° capacitaciones realizadas/N°

capacitaciones programadas)*100

Mejorar los registros en la herramienta

SIDRA.

Jefe Área TIC y AU existentes

Lista de asistencia a capacitación.

100% 100% 100%

2.b- Adaptar los nuevos módulos a la realidad local

en conjunto con el SST

1.-Contar con un súper usuario que pueda probar

el flujo completo.

Existencia de súper usuario SI/NO

Lograr una mejor y oportuna

adaptación a la

Área TIC y Coordinación

SIDRA SST

Súper usuario operativo.

100% 100% 100%



2.- Lograr permanencia o acceso de personal

capacitador de la empresa proveedora durante

mínimo 3 meses en el Servicio donde se

implementa un módulo.

Existencia de permanencia o

acceso de personal capacitador de la

empresa proveedora durante

mínimo 3 meses SI/NO

realidad local de nuevos módulos

SIDRA. Coordinación

SIDRA SST 100%

100% 100% 100%

3.- Dar a conocer al proveedor el flujo

completo del Servicio donde se implementará un

módulo contando con presencia de éste en el CC 1

mes antes.

Existencia de presencia de proveedor en

Servicio con 1 mes de anticipación

SI/NO

Coordinación SIDRA SST

100%

100% 100% 100%

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 3 Potenciar la mantención y retención del personal, con el objeto de mejorar su satisfacción.


3.a- Potenciar las competencias y motivación

del personal TI

1.- Fortalecer las competencias del personal

del Área en temáticas informáticas.

(Nº de funcionarios capacitados en período/Nº de funcionarios

programados para capacitar en

período)*100

Contar con personal altamente

capacitado en el Área.

Jefe Área TIC Informe con

identificación de funcionarios capacitados y

curso efectuado.

≥30% ≥30% ≥30%



OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 4 Habilitar políticas de comunicación e información digital internas y externas. (página Web, Intranet y aplicaciones nuevas) .


4.a- Potenciar equipamiento de la página web del Hospital e intranet.

1.-Potenciar y mantener actualizada plataforma de

intranet, de manera de hacer ella una

herramienta de trabajo más amigable.

Existencia de plataforma de

intranet rediseñada y

actualizada SI/NO

Disponer de una herramienta amigable y

actualizada para uso de los

funcionarios.

Jefe Área TIC Plataforma rediseñada.

30% 50% 70% 100%

2.- Mejorar la página web, incorporando para ello un

diseñador web

Existencia de diseñador web en

Área TIC SI/NO

Contar con página web actualizada y rediseñada para

consulta.

Jefe Área TIC Página web rediseñada.

100% 100% 100%



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE SATISFACCIÓN USUARIA

POLITICA

De Satisfacción Usuaria La gestión asistencial del establecimiento está orientada a satisfacer las expectativas de sus usuarios, las cuales conoce y evalúa periódicamente, con el objetivo central de generar iniciativas que

permitan lograrlas, respecto de: información, trato, acompañamiento durante la hospitalización, autocuidado, enfoque familiar y comunitario, recepción o admisión de pacientes.

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 1 Fortalecer la satisfacción usuaria en relación a la demanda de atención en salud

OBJETIVO ESPECIFICO ACTIVIDADES INDICADOR META VERIFICADOR RESPONSABLE META 2015 META 2016 META 2017 META 2018

1.a- Sistematizar los resultados de las herramientas de diagnóstico de

satisfacción usuaria para elaborar Plan de Abordaje 2015-2018)

1.- Constituir equipo de trabajo para la

sistematización de resultados de las distintas herramientas de diagnóstico de satisfacción

usuaria

Existencia de Equipo de trabajo constituído

SI/NO

Contar con equipo de

trabajo formalizado

Resolución Exenta que

establece equipo de trabajo y funciones

Jefe OIRS

Equipo constituído

(100%)

2.- Efectuar análisis de los resultados de las distintas

herramientas de diagnóstico de satisfacción usuaria que

servirán de insumo para elaborar Plan de Abordaje

(2015-2018)

Existencia de Informe de Análisis elaborado

SI/NO

Identificar áreas prioritarias factibles de intervención

relacionadas a la satisfacción

usuaria

Informe de Análisis

elaborado Jefe OIRS

Informe de Análisis

elaborado (100%)

1.b- Elaborar Plan de Abordaje 2015-2018

de Satisfacción Usuaria

1.- Elaboración del Plan de Abordaje 2015-2018 de

Satisfacción Usuaria

Existencia de Plan de Abordaje 2015-2018

SI/NO

Contar con Plan de Abordaje

2015-2018 de Satisfacción

Usuaria

Plan de Abordaje 2015-2018 elaborado

Jefe Equipo de Trabajo


Plan de Abordaje

2015-2018 elaborado

(100%)

2.- Socializar Plan de Abordaje 2015-2018 de Satisfacción

Usuaria

(N° de actividades de socialización

implementadas año t/N° actividades de

socialización programadas año

t)*100

Dar a conocer Plan de Abordaje

2015-2018 de Satisfacción

Usuaria

Informe Anual que contenga resumen de

actividades de socialización de

Plan de Abordaje 2015-2018 de Satisfacción

Usuaria




actividades de socialización programadas

en período



3.- Implementar actividades de Plan de Abordaje 2015-

2018 de Satisfacción Usuaria

(N° de actividades implementadas año

t/N° actividades programadas año

t)*100

Implementar Plan de Abordaje

2015-2018 de Satisfacción Usuaria que

permita abordar situaciones problemas

detectadas por herramientas de

diagnóstico

Informe Anual que contenga

resumen de nivel de

implementación de Plan de

Abordaje 2015-2018 de




Implementar el 100% de

las actividades programadas del período


las actividades

programadas del período


las actividades


4.- Evaluar la efectividad de la implementación del Plan de

Abordaje 2015-2018 de Satisfacción Usuaria, a través de herramienta consensuada por el equipo a cargo del plan

Existencia de instrumento de

evaluación diseñado SI NO

Contar con instrumento de evaluación de la

aplicación del Plan de Abordaje

Instrumento de evaluación



100%

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 2 Fortalecer la captación, análisis, respuesta efectiva y oportuna de las solicitudes ciudadanas, con el objeto de aprendizaje que permita atender mejor las expectativas del usuario.


2.a- Garantizar cumplimiento de

requisitos de calidad en la gestión de

reclamos.

1.- Efectuar supervisión semestral de los puntos donde se efectúan las

captaciones ciudadanas, en los distintos servicios

del HLH.

(Nº de evaluaciones semestrales realizadas

en año t/Nº de evaluaciones semestrales

programadas en año t)*100

Detectar y corregir oportunamente

incumplimiento de normas en materia

de reclamos.

Jefe OIRS

Informe Anual con nivel de

cumplimiento de evaluaciones programadas.

100% de evaluaciones programadas

realizadas


realizadas


realizadas


realizadas

2.- Actualizar normas en gestión de reclamos con personal involucrado en

Servicios Clínicos.

Normas en gestión de reclamos actualizadas

SI/NO

Contar con normas de gestión

actualizadas para aplicación del personal de

Servicios Clínicos.

Jefe OIRS Normas en gestión

de reclamos actualizadas.

Normas en gestión de reclamos

actualizadas (100%)


actualizadas (100%)


actualizadas (100%)


actualizadas (100%)



3.- Efectuar análisis semestral de reclamos.

Informe de análisis semestral presentado en Consejo Técnico y

entregado a Unidad de Calidad SI/NO

Dar a conocer a los Servicios del

Hospital situación de reclamos

institucional y local

Jefe OIRS

Informe de análisis semestral

presentado en Consejo Técnico y

entregado a Unidad de Calidad.

Contar con 2 informes de

análisis (100%)


análisis (100%)


análisis (100%)


análisis (100%)

4.- Revisar anualmente vigencia del Protocolo DP

1.2 de Acreditación.

Informe de revisión entregado a Unidad de

Calidad SI/NO

Mantener Protocolo

actualizado, según necesidad de la

Institución.

Jefe OIRS

Informe de revisión entregado

a Unidad de Calidad.

Informe de revisión

entregado (100%)


entregado (100%)


entregado (100%)


entregado (100%)

5.- Realizar monitoreo semestral de oportunidad de respuesta a reclamos.

Informe de monitoreo de oportunidad de

respuesta presentado en Consejo Técnico.

Contar con la totalidad de

reclamos respondidos

dentro de plazo legal.

Jefe OIRS

Informe de monitoreo de

oportunidad de respuesta

presentado en Consejo Técnico.


análisis (100%)


análisis (100%)


análisis (100%)


análisis (100%)



PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE AUDITORIA

POLITICA

De Auditoría Auditoría interna está orientada a prestar asesoría y aseguramiento a la Dirección del establecimiento para el logro de sus objetivos, por medio de un enfoque sistémico y profesional tendiente a

evaluar y mejorar la efectividad de los sistemas de control y gestión de riesgos tanto del área clínica como administrativo-financiera, proporcionando en forma oportuna recomendaciones, asesorías o advertencias, a fin de asegurar el buen uso de los recursos del estado y el ejercicio de la función pública, de acuerdo a los principios de probidad y transparencia, conforme al marco legal, técnico y de

buenas prácticas.

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 1 Dar cumplimiento efectivo a Plan de Auditoría definido anualmente atendiendo a instrucciones gubernamentales e institucionales.


1.a- Cumplir con Plan Anual de Auditoría Institucional.

1.-Según Plan anual

(Nº de actividades realizadas/Nº de

actividades programadas)*100

Cumplir con Plan Anual de Auditoría

Institucional conforme a lo programado.

Auditor Hospital Informe de

Evaluación anual 100% 100% 100% 100%

OBJETIVO ESTRATÉGICO N° 2 Dar cumplimiento a metas del Plan estratégico de Auditoría Interna definido para Red Asistencial


2.a- Participar en la elaboración, implementación

y obtención de metas establecidas por la Red

Asistencial en Plan Anual de Auditoría Interna.

2.- Definidas por la red Asistencial

(Nº de metas alcanzadas en año t/Nº de metas programadas

año t)*100

Alcanzar un 100% de cumplimiento en

metas establecidas por la Red Asistencial

en Plan Anual de Auditoría Interna.

Auditor Hospital Informe de

Evaluación Anual 100% 100% 100%

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2015- 2018 · Adosado Centro de Salud Familiar Centros Comunitarios...

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