Planificación estratégica

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CLASE N° 1CLASE N° 1

Tesorería General de la RepúblicaTesorería General de la República

20142014

1

Relator: Carlos Echeverría M.Relator: Carlos Echeverría M.Ing Comercial y PeriodistaIng Comercial y Periodista

Master inMaster in Business Administration MBABusiness Administration MBAMaestría en Control de GestiónMaestría en Control de Gestión

¿ COMPETENCIAS Y HABILIDADES ?

2

CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS GENERALES

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

• La competencia laboral es la capacidad La competencia laboral es la capacidad para responder exitosamente una para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de actividad o tarea, según criterios de desempeño definidos por la organización desempeño definidos por la organización o sector productivo. o sector productivo. Las competencias Las competencias abarcan los conocimientos abarcan los conocimientos (Saber), (Saber), actitudesactitudes (Saber Ser) (Saber Ser) y y habilidadeshabilidades (Saber Hacer) (Saber Hacer) de un individuo.de un individuo.

3


COMPETENCIASCOMPETENCIAS• SaberSaber movilizar recursos personales

(conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnología, organización, otros) para responder a situaciones complejas.

• Saber ser, o realizar actividades según criterios de éxito explícitos y logrando los resultados esperados.

4


COMPETENCIASCOMPETENCIAS• SaberSaber Hacer Hacer

Aplicar los conocimientos, aptitudes y Aplicar los conocimientos, aptitudes y habilidades socioculturales (IE) en la habilidades socioculturales (IE) en la acción.acción.

5


VALORIZACIÓN DE LA GESTIÓNVALORIZACIÓN DE LA GESTIÓN

6

TRABAJO EN EQUIPOTRABAJO EN EQUIPOLIDERAZGOLIDERAZGO

COMPETENCIASCOMPETENCIASLABORALESLABORALES

EXCELENCIA EN EXCELENCIA EN EL SERVICIO EL SERVICIO


El Modelo de Gestión de Calidad de El Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios del Estadolos Servicios del Estado

Conjunto de prácticas que fueron definidas Conjunto de prácticas que fueron definidas como claves para la gestión de una como claves para la gestión de una municipalidad de excelencia. Su diseño se municipalidad de excelencia. Su diseño se basa en el Modelo Chileno de Gestión de basa en el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, el cual fue adaptado a la Excelencia, el cual fue adaptado a la singularidad de la gestión del Estado para singularidad de la gestión del Estado para asegurar su adecuada implementación al asegurar su adecuada implementación al servicio de los usuarios.servicio de los usuarios.

7


Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio

8

Pero, que es la calidad?:Pero, que es la calidad?:

•CTCCTC•Justy TimeJusty Time•Círculos de calidadCírculos de calidad•Mejoramiento por el mejoramientoMejoramiento por el mejoramiento•Búsqueda del la Excelencia Búsqueda del la Excelencia



9

KAIZENKAIZEN o Mejoramiento continuo, o Mejoramiento continuo, se ha identificado se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la japonesas incluyendo la Calidad Total, Calidad Total, el el Justo a Justo a Tiempo Tiempo y y los Círculos de Calidadlos Círculos de Calidad, etc., etc.



10

El KAIZEN, no es una El KAIZEN, no es una forma de trabajar, forma de trabajar, es una forma de es una forma de vivir.vivir.


Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración:

Procesos Procesos AdministrativoAdministrativo

••PlanificaciónPlanificación••OrganizaciónOrganización••DirecciónDirección••CoordinaciónCoordinación••ControlControl

11



PlanearPlanear: : Visualizar el futuro y trazar el Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.programa de acción.

Organizar: Organizar: Construir tanto el organismo Construir tanto el organismo material como el social de la empresa.material como el social de la empresa.

Dirigir: Dirigir: Guiar y orientar al personal.Guiar y orientar al personal.

12


CoordinarCoordinar: : Ligar, unir, armonizar Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.colectivos.

Controlar: Controlar: Verificar que todo suceda Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.establecidas y las órdenes dadas.

13

Las funciones administrativas se aplican sobre áreas de gestión

especificas:

Áreas de aplicación Áreas de aplicación de la gestión a de la gestión a

nivel municipalnivel municipal

•Administrativas•Técnicas•Servicios•Financieras•Contables•De apoyo

14

Pero…… Que es Gestión…Pero…… Que es Gestión…

15

El concepto Gestión hace referencia a la El concepto Gestión hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de acción y al efecto de gestionar o de administrar. administrar. GestionarGestionar es realizar es realizar diligencias conducentes al logro de un diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. negocio o de un deseo cualquiera.

Administrar, por otra parte, consiste en Administrar, por otra parte, consiste en gobernar, dirigir, ordenar, disponer u gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizarorganizar..



16

El término gestión, por lo tanto, implica al El término gestión, por lo tanto, implica al conjunto de trámites que se llevan a conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto o concretar cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. un proyecto.

La gestión es también la dirección o La gestión es también la dirección o administración de una institución, zona o administración de una institución, zona o proyecto.proyecto.


17

El proceso requiere de un aprendizaje El proceso requiere de un aprendizaje conjunto y continuo para los grupos sociales, conjunto y continuo para los grupos sociales, que les permite incidir en el diseño de las que les permite incidir en el diseño de las políticas públicas. políticas públicas.

Se trata, en definitiva, de la construcción de Se trata, en definitiva, de la construcción de un espacio de relación social y vínculos de un espacio de relación social y vínculos de relacionamiento institucional, que se logra relacionamiento institucional, que se logra mediante un conjunto de acciones.mediante un conjunto de acciones.

Y…… Gestión Social…Y…… Gestión Social…CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS GENERALES


18

Otro tipo de gestión es la Otro tipo de gestión es la gestión del gestión del conocimiento conocimiento Se trata de un concepto Se trata de un concepto aplicado en las organizaciones, que se refiere aplicado en las organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la a la transferencia del conocimiento y de la experiencia existente entre sus miembros. experiencia existente entre sus miembros.

De esta manera, ese acervo de conocimiento De esta manera, ese acervo de conocimiento puede ser utilizado como un recurso puede ser utilizado como un recurso disponible para todos los miembros de la disponible para todos los miembros de la organización.organización.


Sabiendo que es GESTIÓN, entonces que es Sabiendo que es GESTIÓN, entonces que es un un Modelo de GestiónModelo de Gestión::

19

El término modelo proviene del concepto El término modelo proviene del concepto italiano de modello. La palabra puede italiano de modello. La palabra puede utilizarse en distintos ámbitos y con diversos utilizarse en distintos ámbitos y con diversos significados.significados.

Aplicado al campo de las ciencias sociales, Aplicado al campo de las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus características idóneas, es por sus características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. susceptible de imitación o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o También al esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja.de una realidad compleja.

20

De esta forma, la gestión supone un conjunto de De esta forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u organización.empresa u organización.

Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración de una o marco de referencia para la administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados tanto en las empresas y negocios aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública.privados como en la administración pública.


21

Esto quiere decir que los Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gobiernos tienen un modelo de gestión en el que se basan para gestión en el que se basan para desarrollar sus políticas y desarrollar sus políticas y acciones, y con el cual pretenden acciones, y con el cual pretenden alcanzar sus objetivos.alcanzar sus objetivos.


22

El modelo de gestión que utilizan las El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al organizaciones públicas es diferente al modelo de gestión del ámbito privado. modelo de gestión del ámbito privado.

Mientras el segundo se basa en la obtención Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias económicas, de ganancias económicas, el primero pone el primero pone en juego otras cuestiones, como el en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la población.bienestar social de la población.


23

LA PLANEACION:LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto de Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización. números necesarios para su realización.


CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRALINTEGRAL

24

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO:: El desempeño de El desempeño de todos los miembros de la organización se evalua con todos los miembros de la organización se evalua con el objeto de calificar la productividad individual y ver el objeto de calificar la productividad individual y ver que se puede hacer para el aumento de esta. que se puede hacer para el aumento de esta.


CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRALINTEGRAL

25

¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION?¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION? Indican resultados y fines que la empresa debe de Indican resultados y fines que la empresa debe de lograr en un tiempo determinado y que proporcionan lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas y directrices básicas hacia donde dirigir los las pautas y directrices básicas hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos. esfuerzos y recursos.

Clasificación de los objetivos en cuanto a tiempo Clasificación de los objetivos en cuanto a tiempo a) Corto Plazo : Se extienden a un año o menos. a) Corto Plazo : Se extienden a un año o menos. b) Mediano Plazo: Cubren periodos de 1 a 3 años. b) Mediano Plazo: Cubren periodos de 1 a 3 años. c) Largo Plazo : Se extienden más allá de los 3 años. c) Largo Plazo : Se extienden más allá de los 3 años.

CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION

INTEGRALINTEGRAL

26

¿QUÉ SON METAS?¿QUÉ SON METAS? Representan relación de números en cantidad y tiempo Representan relación de números en cantidad y tiempo operado, en tanto que los objetivos son las guías a nivel operado, en tanto que los objetivos son las guías a nivel general. El objetivo general debe de abarcar en su general. El objetivo general debe de abarcar en su contexto las metas a corto y largo plazo.contexto las metas a corto y largo plazo.Las metas se interrelacionan entre sí, para conseguir el Las metas se interrelacionan entre sí, para conseguir el objetivo general, es decir para conseguir los objetivos, es objetivo general, es decir para conseguir los objetivos, es necesario lograr las metas.necesario lograr las metas.


INTEGRALINTEGRAL

27

¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO? ¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?

Son programas en los que se les asignan cifras a las Son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la organización, Implica una estimación del capital, de los organización, Implica una estimación del capital, de los costos y de los ingresos. Los presupuestos son un costos y de los ingresos. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, su fin es el elemento indispensable al planear, su fin es el determinar la mejor forma de utilización y asignación de determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos a la vez que controla las actividades de la los recursos a la vez que controla las actividades de la organización en términos financieros. organización en términos financieros.


INTEGRALINTEGRAL

28

¿QUÉ ES UN PROYECTO? ¿QUÉ ES UN PROYECTO?

Es un conjunto especial de actividades que deben Es un conjunto especial de actividades que deben de efectuarse dentro de un periodo especificado de efectuarse dentro de un periodo especificado generalmente en el lugar de trabajo. generalmente en el lugar de trabajo.


INTEGRALINTEGRAL

29

TECNICAS PARA FORMULAR LOS PLANES Y PARA TECNICAS PARA FORMULAR LOS PLANES Y PARA PRESENTARLOS PRESENTARLOS

- Manuales Organizacionales y de apoyo- Manuales Organizacionales y de apoyo- Diagramas de Proceso y de Flujo - Diagramas de Proceso y de Flujo - Gráficas de Gantt, Mallas Pert, etc - Gráficas de Gantt, Mallas Pert, etc - Programas - Programas


INTEGRALINTEGRAL

30

¿QUÉ TIPOS DE MANUALES SE UTILIZAN EN UNA ¿QUÉ TIPOS DE MANUALES SE UTILIZAN EN UNA ORGANIZACIÓN? ORGANIZACIÓN?

° Manual de objetivos y políticas ° Manual de objetivos y políticas ° Manuales departamentales ° Manuales departamentales ° Manuales del empleado ° Manuales del empleado ° Manuales de organización ° Manuales de organización ° Otros manuales de apoyo a la gestión ° Otros manuales de apoyo a la gestión


INTEGRALINTEGRAL

31

¿QUÉ ABARCA LA PLANEACIÓN FINANCIERA? ¿QUÉ ABARCA LA PLANEACIÓN FINANCIERA?

Presupuestar el Capital, la planeación de las utilidades y Presupuestar el Capital, la planeación de las utilidades y de la liquidez, representa la evaluación y resumen de la liquidez, representa la evaluación y resumen cuantitativo de las diversas actividades de la planeación cuantitativo de las diversas actividades de la planeación incluyendo el programa de desarrollo de empresas. incluyendo el programa de desarrollo de empresas.


INTEGRALINTEGRAL

32

¿PARA QUÉ SIRVE LA PLANEACIÓN FINANCIERA?¿PARA QUÉ SIRVE LA PLANEACIÓN FINANCIERA? -Da oportunidad para una evaluación de viabilidad muy -Da oportunidad para una evaluación de viabilidad muy objetiva. objetiva. - Traduce la información de la investigación de mercados a - Traduce la información de la investigación de mercados a programas de ventas. programas de ventas. - Incorpora las operaciones y planes organizacionales a - Incorpora las operaciones y planes organizacionales a categorías de gastos. categorías de gastos. - Muestra necesidades de efectivo de la empresa en el - Muestra necesidades de efectivo de la empresa en el tiempo proporciona una base para evaluar la oportunidad de tiempo proporciona una base para evaluar la oportunidad de inversión. inversión.


INTEGRALINTEGRAL

33

¿QUÉ SE ANALIZA A TRAVÉS DE LA CARTA DE LA ¿QUÉ SE ANALIZA A TRAVÉS DE LA CARTA DE LA DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO O DE ACTIVIDADES?DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO O DE ACTIVIDADES?

Los puestos que integran un departamento para lograr la Los puestos que integran un departamento para lograr la división de funciones y mejorar la estructura de los división de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. grupos de trabajo.


INTEGRALINTEGRAL

34

¿QUÉ ES UN ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO? ¿QUÉ ES UN ANÁLISIS DE PUESTO DE TRABAJO?

Es una técnica en la que se clasifican las labores que se Es una técnica en la que se clasifican las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal, así como las características, conocimientos, impersonal, así como las características, conocimientos, aptitudes, que debe poseer el personal que lo aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempeña. desempeña.


INTEGRALINTEGRAL

35

¿QUÉ ES LA DIVISIÓN DEL TRABAJO? ¿QUÉ ES LA DIVISIÓN DEL TRABAJO?

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. perfeccionamiento en el trabajo.

¿QUÉ ES UNA DEPARTAMENTACIÓN? ¿QUÉ ES UNA DEPARTAMENTACIÓN?

Es la división y agrupamiento de las funciones y actividades Es la división y agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas en base a su similitud. en unidades específicas en base a su similitud.


INTEGRALINTEGRAL

36

¿Qué podemos entender por alineación ¿Qué podemos entender por alineación estratégica? estratégica?

Son las acciones de gestión organizacional que nos Son las acciones de gestión organizacional que nos permiten que el recurso humano se dirija como un permiten que el recurso humano se dirija como un conjunto unificado a los objetivos estratégicos que la conjunto unificado a los objetivos estratégicos que la organización quiere conseguir. organización quiere conseguir.

En una sola palabra se pretende que tengan En una sola palabra se pretende que tengan unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.unidireccionalidad hacia el objetivo estratégico.

CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS GENERALES MODELOS DE GESTION GENERALMODELOS DE GESTION GENERAL

37

La esencia de la estrategia es que todos los La esencia de la estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma dirección. empleados trabajen en la misma dirección.

Para que sea efectiva, debe comunicarse. Para que sea efectiva, debe comunicarse.

Cualquier profesional de la compañía debe Cualquier profesional de la compañía debe entender la estrategia básica. Comunicarla es un entender la estrategia básica. Comunicarla es un papel fundamental para el consejero delegado. papel fundamental para el consejero delegado.

CONCEPTOS GENERALES CONCEPTOS GENERALES MODELOS DE GESTION GENERALMODELOS DE GESTION GENERAL

38

El Planeamiento estratégico

Smith Cavalie (2000) perteneciente a la Fundación Honrad Smith Cavalie (2000) perteneciente a la Fundación Honrad Adenauer dice que el planeamiento estratégico es un conjunto de Adenauer dice que el planeamiento estratégico es un conjunto de actividades formales dirigidas a producir una formulación actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica…estratégica…

……se produce una demanda incremental de información que debe se produce una demanda incremental de información que debe ser suministrada por las diversas áreas operativas de la ser suministrada por las diversas áreas operativas de la organización…hace descender la preocupación estratégica a todos organización…hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organizaciónlos niveles de la organización


¿Cómo desarrolla cada modelo la ¿Cómo desarrolla cada modelo la alineación estratégica?alineación estratégica?

39

El Planeamiento estratégico El Planeamiento estratégico

Se produce pues un involucramiento de todos con la Se produce pues un involucramiento de todos con la estrategia general ya que han formado parte de su estrategia general ya que han formado parte de su formulación y formarán parte de su implementación que formulación y formarán parte de su implementación que conducirá a la organización al cumplimiento de los objetivos conducirá a la organización al cumplimiento de los objetivos planteados para un período determinado. planteados para un período determinado.

A su vez estos objetivos planteados son estratégicos en la A su vez estos objetivos planteados son estratégicos en la medida en que van a producir para la organización una medida en que van a producir para la organización una ventaja competitiva sostenible con otras gestionesventaja competitiva sostenible con otras gestiones



40

Tablero de mando Tablero de mando

Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice Kaplan (1997) el creador del tablero de mando nos dice con respecto a como conseguir alcanzar la alineación con respecto a como conseguir alcanzar la alineación estratégica: de arriba abajoestratégica: de arriba abajo

El El desarrollodesarrollo del cuadro de mando debe empezar por el del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo. equipo ejecutivo.



41

Tablero de mando Tablero de mando

La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son una parte esencial para obtener beneficios son una parte esencial para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando. procedentes del cuadro de mando.

Pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo Pero son sólo el primer paso. Para obtener el máximo beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y beneficio, el equipo ejecutivo debe compartir su visión y estrategia con toda la organización y con los agentes estrategia con toda la organización y con los agentes exteriores clave. exteriores clave.



42

Tablero de mando

Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro de mando crea una comprensión y personales, el cuadro de mando crea una comprensión y un compromiso compartido entre todos los participantes un compromiso compartido entre todos los participantes de la organización.de la organización.

Si la Estructura entiende los objetivos a largo plazo de Si la Estructura entiende los objetivos a largo plazo de cada unidad, así como la estrategia para alcanzar estos cada unidad, así como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas podrán objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas podrán alinearsealinearse



43

Tablero de mando

La alineación de una organización con una visión La alineación de una organización con una visión compartida y una dirección común es un proceso compartida y una dirección común es un proceso complejo y se deben utilizar tres mecanismos complejo y se deben utilizar tres mecanismos diferenciados: diferenciados:

•Programas de comunicación y formación,Programas de comunicación y formación,•Programas de establecimiento de objetivos yProgramas de establecimiento de objetivos y•Vinculación del sistema de incentivos. Vinculación del sistema de incentivos.



44

Conjunto de acciones, funciones, medios Conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación de los su interacción, conocer la situación de los procesos de la organización en un procesos de la organización en un momento determinado y tomar momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. decisiones para reaccionar ante ella.


Los Sistemas de Control de Gestión y la EstrategiaLos Sistemas de Control de Gestión y la Estrategia

45

El Sistema de Control de Gestión se caracteriza por ser El Sistema de Control de Gestión se caracteriza por ser activo o proactivo activo o proactivo

Un sistema de control con un enfoque estratégico, Un sistema de control con un enfoque estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos objetivos. esos objetivos.

Se hace necesario, identificar un grupo de indicadores, Se hace necesario, identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la cuantitativos y cualitativos que expresen el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo. calidad del cumplimiento de cada objetivo.


Los Sistemas de Control de Gestión y la EstrategiaLos Sistemas de Control de Gestión y la Estrategia

46


Técnicas para el controlTécnicas para el control

•• Contabilidad Contabilidad •• Auditoria Auditoria •• Presupuestos Presupuestos •• Reportes, informes Reportes, informes •• Archivos (memorias de expedientes) Archivos (memorias de expedientes) •• Computarizados Computarizados •• Mecanizados Mecanizados •• Gráficas y diagramas Gráficas y diagramas

47


Técnicas para el controlTécnicas para el control

•• Proceso, procedimientos, Gannt, etc. Proceso, procedimientos, Gannt, etc. •• Estudio de métodos, tiempos y Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. movimientos, etc. •• Métodos cuantitativos Métodos cuantitativos •• Redes Redes •• Modelos matemáticos Modelos matemáticos •• Investigación de operaciones Investigación de operaciones •• Estadística Estadística •• Cálculos probabilísticasCálculos probabilísticas

PROCESO DE PLANIFICACIÓN PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

PROCESO DE PLANIFICACIÓN PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICA

49

Lo que de verdad distingue a unas Lo que de verdad distingue a unas organizaciones de otras no esorganizaciones de otras no es

Si producen bienes u ofrecen serviciosSi producen bienes u ofrecen servicios Si son de ámbito local, regional, de un solo país Si son de ámbito local, regional, de un solo país

o multinacionaleso multinacionales Si son grandes o pequeñasSi son grandes o pequeñas Si son públicas o privadasSi son públicas o privadas Si son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucroSi son con ánimo de lucro o sin ánimo de lucro ...... sinosino Si son buenas o son malasSi son buenas o son malas

... y las buenas son aquellas que... y las buenas son aquellas que

Han incorporado Han incorporado Dirección EstratégicaDirección Estratégica Han asumido el reto de la Han asumido el reto de la Calidad TotalCalidad Total

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

50

con con VISIÓN VISIÓN de futurode futuro

¿Qué es la Dirección Estratégica?¿Qué es la Dirección Estratégica?

““La estrategia es La estrategia es la la gran tarea de gran tarea de la organización. la organización. En situaciones de En situaciones de vida o muerte es vida o muerte es

el Tao de la el Tao de la supervivencia o de supervivencia o de

la extinciónla extinción.”.”

El arte de la El arte de la GuerraGuerra. Sun Tzu.. Sun Tzu.

500 a.C.500 a.C.

““No hay nada No hay nada más difícil y más difícil y más necesario más necesario

que saber que saber aprovechar lo aprovechar lo

que tienes cerca que tienes cerca y lo y lo

que tienes que tienes lejos.”lejos.”

El arte de la El arte de la GuerraGuerra. Sun Tzu. Sun Tzu

Organizar y hacer funcionar la Organizar y hacer funcionar la organización mirando siempre al futuroorganización mirando siempre al futuro

Cada paso tiene sentido en función de los Cada paso tiene sentido en función de los objetivos prefijadosobjetivos prefijados.. Dirigir es Dirigir es POCAPOCA cosa: cosa:

PPlanificarlanificar

OOrganizarrganizar

CCoordinaroordinar

AAcompañarcompañar

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

“…“…aprovechar lo que tienes cerca aprovechar lo que tienes cerca y lo que tienes lejos”y lo que tienes lejos”

Consejo onsejo de Calidadde Calidad

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =DIRECCIÓN ESTRATÉGICA =PR

OCE

SO D

E PL

AN

IFIC

ACI

ÓN

EST

RATÉ

GIC

APR

OCE

SO D

E PL

AN

IFIC

ACI

ÓN

EST

RATÉ

GIC

APR

OCE

SO D

E PL

AN

IFIC

ACI

ÓN

EST

RATÉ

GIC

APR

OCE

SO D

E PL

AN

IFIC

ACI

ÓN

EST

RATÉ

GIC

A

SISTEM

A

SISTEM

A

DE CALID

AD

DE CALID

AD

FotoFotoAnálisisAnálisishistóricohistórico

AnálisisAnálisisDAFODAFO

Estrategia Estrategia generalgeneral

MISIÓNMISIÓN

VISIÓNVISIÓNcompartidacompartida

AccionesAccionesestratégicasestratégicas

GruposGruposimplicadosimplicados

ProblemasProblemasestratégicosestratégicos

SolucionesSolucionesestratégicasestratégicas

FactoresFactores claveclave externosexternos

Áreas claveÁreas claveinternasinternas

DecisionesDecisiones estratégicasestratégicas

LíneasLíneasestratégicasestratégicas

MatrizMatrizFODAFODA

PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando

ELABORACIÓN DE UN ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOP

R O C

E S

OP

R O C

E S

O

Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:

¿Quiénes somos?¿Quiénes somos?¿A qué nos dedicamos?¿A qué nos dedicamos?¿En qué nos diferenciamos?¿En qué nos diferenciamos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Para quién lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?¿Qué valores respetamos? ¿Qué valores respetamos?

La La razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización

MISIÓNMISIÓN

Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:

Ambiciosa: Un retoAmbiciosa: Un retoClara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretaciónSencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendanCorta, para que se pueda recordar fácilmenteCorta, para que se pueda recordar fácilmenteCompartida: Consensuada por las personas Compartida: Consensuada por las personas

de la organizaciónde la organización

MISIÓNMISIÓNLa La razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización

Algunos ejemplos para comentar Algunos ejemplos para comentar

MISIÓNMISIÓN: : Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial.entregando productos competitivos de calidad mundial.

VALORES COMPARTIDOSVALORES COMPARTIDOS: : Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individualen Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual

VALORES CULTURALESVALORES CULTURALES: : Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivoscliente, objetivos agresivos




MISIÓNMISIÓN













R O C

E S

OP

R O C

E S

O

““La mejor manera de predecir el futuro La mejor manera de predecir el futuro

es inventarlo” es inventarlo” ((Alan Kay, pionero de la informática)Alan Kay, pionero de la informática)

VISIÓNVISIÓN Compartida Compartida

““Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para

conseguir lo que quiero mañana” conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)(Peter Drucker)

SinSin VISIÓNVISIÓN no hay futuro. Planificar mirando no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasadohacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.

““Una acción sinUna acción sin visiónvisión......carece de sentidocarece de sentido..UnaUna visiónvisión sin acción...es un sueño.sin acción...es un sueño.

UnaUna visiónvisión con acción... puede cambiar al mundo.”con acción... puede cambiar al mundo.”(Joel (Joel Arthur Barker)Arthur Barker)

Respuesta a las preguntas:Respuesta a las preguntas:

¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?¿En qué nos queremos convertir?¿En qué nos queremos convertir?¿Para quién trabajaremos?¿Para quién trabajaremos?¿En qué nos diferenciaremos?¿En qué nos diferenciaremos?¿Qué valores respetaremos? ¿Qué valores respetaremos?

Es el Es el futuro futuro de la organización dentro de la organización dentro de X años (concretos)de X años (concretos)


Debe ser una fórmula:Debe ser una fórmula:Con visión de futuro, no de mejorar el pasadoCon visión de futuro, no de mejorar el pasadoCoherente con la MISIÓNCoherente con la MISIÓNAmbiciosa: Un reto, pero realista, viableAmbiciosa: Un reto, pero realista, viableClara: De fácil interpretaciónClara: De fácil interpretaciónSencilla: para que todos la comprendanSencilla: para que todos la comprendanAtractiva: para provocar ilusiónAtractiva: para provocar ilusiónCompartida: Consensuada por las personas Compartida: Consensuada por las personas de la organizaciónde la organización


Es el Es el futuro futuro de la organización dentro de la organización dentro de X años (concretos)de X años (concretos)

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓNde elaboración de la VISIÓN

Es necesario no distraerse en el pasado, sino Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuromirar al futuro

Si se detectan barreras (dudas, Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay que indefiniciones, problemas...) hay que identificarlas, dibujar los escenarios posibles identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.y decidir.

La transformación de la La transformación de la VISIÓNVISIÓN en realidad en realidad implica revisar la forma de hacer las cosas, la implica revisar la forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la estrategiaestructura organizativa y la estrategia





MISIÓNMISIÓN













R O C

E S

OP

R O C

E S

O

“ “Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas.de temer el resultado de cien batallas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”. tus combates se convertirán en derrotas”.

Sun Tzu, “Sun Tzu, “El arte de laEl arte de la guerra”guerra”

FODA FODA

Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno

Recoge:• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyarlos puntos Fuertes en que nos debemos apoyar• los puntos Débiles que debemos superarlos puntos Débiles que debemos superar• las Oportunidades que tenemos que aprovecharlas Oportunidades que tenemos que aprovechar• las Amenazas de las que nos tenemos que defenderlas Amenazas de las que nos tenemos que defender

Debe ser:Debe ser:• Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes

y más Débiles, en relación a las Oportunidades y y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas Amenazas

FODA FODA

MATRIZ FODAMATRIZ FODA

Cuatro Tipos de EstrategiasCuatro Tipos de Estrategias

65

FortalezasFortalezasOportunidadesOportunidadesDebil idadesDebil idadesAmenazasAmenazas

(FODA)(FODA)

FortalezasFortalezasOportunidadesOportunidadesDebil idadesDebil idadesAmenazasAmenazas

(FODA)(FODA)EstrategiasEstrategias

DADAEstrategiasEstrategias

FAFA

EstrategiasEstrategiasDODO

EstrategiasEstrategiasFOFO

Estrategias FOEstrategias FO

FortalezasFortalezas OportunidadesOportunidades DebilidadesDebilidades AmenazasAmenazas (FODA)(FODA)

66

EstrategiasFO

Use las fortalezas Use las fortalezas internas de la internas de la empresa para empresa para

tomar ventaja de tomar ventaja de las oportunidades las oportunidades

externasexternas

Estrategias DOEstrategias DO

67

EstrategiasDO

Mejorar las debilidades

internas para tomar ventaja de las oportunidades

externas



EstrategiasEstrategias FA FA

68

EstrategiasFA

Usar las Usar las fortalezas de la fortalezas de la empresa para empresa para

evitar o reducir evitar o reducir el impacto de el impacto de las amenazas las amenazas

externas.externas.


69

ESTRATEGIASESTRATEGIAS DA DAESTRATEGIASESTRATEGIAS DA DA

EstrategiasDA

Tácticas defensivas Tácticas defensivas con el fin de reducir con el fin de reducir

las debilidades las debilidades internas evitando internas evitando las amenazas del las amenazas del

entornoentorno


70

Matriz FODAMatriz FODAMatriz FODAMatriz FODA

Estrategias DAEstrategias DA

Minimice debilidades y Minimice debilidades y evite amenazasevite amenazas

Estrategias FA Estrategias FA

Use fortalezas para Use fortalezas para evadir amenazasevadir amenazas

Amenazas-AAmenazas-A

Liste las amenazasListe las amenazas

Estrategias DOEstrategias DO

Supere las debilidades Supere las debilidades tomando ventaja de las tomando ventaja de las

oportunidadesoportunidades

Estrategias FOEstrategias FO

Use las fortalezas para Use las fortalezas para tomar ventaja de las tomar ventaja de las

oportunidadesoportunidades

Oportunidades-OOportunidades-O

Liste las Liste las oportunidadesoportunidades

Debilidades-DDebilidades-D

Liste las debilidadesListe las debilidades

Fortalezas-FFortalezas-F

Liste las fortalezasListe las fortalezas

Deje en blancoDeje en blanco

Ambiente Ambiente internointerno

Ambiente externoAmbiente externo

Lista de FortalezasLista de Fortalezas

F1. F1.

F2. F2.

F3. F3.

Lista de DebilidadesLista de Debilidades

D1. D1.

D2. D2.

D3. D3.

Lista de OportunidadesLista de OportunidadesO1. O1.

O2. O2.

O3. O3.

FO (Maxi-Maxi)FO (Maxi-Maxi)Estrategia para maximizarEstrategia para maximizar

tanto las F como las O.tanto las F como las O.

1. 1.

DO (Mini-Maxi)DO (Mini-Maxi)Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar

las D y maximizar las O.las D y maximizar las O.

1. 1.

Lista de AmenazasLista de Amenazas

A1. A1.

A2. A2.

A3. A3.

FA (Maxi-Mini)FA (Maxi-Mini)Estrategia para fortalecer elEstrategia para fortalecer el

Instituto y minimizar las Instituto y minimizar las

amenazas.amenazas.

1. 1.

DA (Mini-Mini)DA (Mini-Mini)Estrategia para minimizarEstrategia para minimizar

tanto las A como las D.tanto las A como las D.

1. 1.

Matriz FODAMatriz FODAMatriz FODAMatriz FODA




MISIÓNMISIÓN













R O C

E S

OP

R O C

E S

O

El El PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes puede tener los siguientes elementos:elementos:

UnaUna INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN, con la presentación de la , con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluaciónde seguimiento y de evaluación

•La La MISIÓNMISIÓN•La La VISIÓNVISIÓN•Los principales elementos delLos principales elementos del FODAFODA•LosLos EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS•LosLos CUADROS DE MANDOCUADROS DE MANDO


EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS

• Líneas básicas de desarrollo de la instituciónLíneas básicas de desarrollo de la institución• Agrupan un objetivo o varios que tienen un Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito comúnámbito común

• Coherentes con la Misión, la Visión y el FODACoherentes con la Misión, la Visión y el FODA• No tienen por qué abarcar todos los aspectos No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario importantes de la institución. Es necesario priorizarpriorizar

• HomogéneosHomogéneos• Muy pocos (5-10?)Muy pocos (5-10?)• Son como un armario con su distribuciónSon como un armario con su distribución


Objetivos EstratégicosObjetivos EstratégicosObjetivos OperativosObjetivos OperativosAccionesAccionesResponsablesResponsablesIndicadores Indicadores Estándar-Objetivo Estándar-Objetivo CalendarioCalendarioRecursos Recursos Valoración Valoración

Esquema de un CUADRO DE MANDOEsquema de un CUADRO DE MANDO

OBJETIVOSOBJETIVOSObjetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos

• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.de la institución.

• Declaraciones amplias, no específicas, sin fechaDeclaraciones amplias, no específicas, sin fecha• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondientecorrespondiente

• HomogéneosHomogéneos• Pocos (1-3 por cada EJE)Pocos (1-3 por cada EJE)• Viables, de acuerdo con el FODAViables, de acuerdo con el FODA

Objetivos OperativosObjetivos Operativos • Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos

• Diferenciables, distinguibles• Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico)

Mejorar la calidad de la docencia, Mejorar la calidad de la docencia, para conseguir resultados adecuadospara conseguir resultados adecuados

a los requerimientos del entornoa los requerimientos del entorno

. Planificación de la docencia. Planificación de la docencia. Implantación de metodologías activas. Implantación de metodologías activas


ACCIONESACCIONES• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativoslos objetivos operativos

• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluaciónrecursos, indicadores, seguimiento y evaluación

• Realistas (consultar DAFO)Realistas (consultar DAFO)• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar...)la anterior (formar-proyectar-implementar...)

• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesariasMuy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias

ResponsablesResponsables • Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentasdesde el punto 0. Deberá rendir cuentas

• Con nombres y apellidosCon nombres y apellidos• No es necesario que sean siempre los jefesNo es necesario que sean siempre los jefes



IndicadoresIndicadores • Instrumentos de medida Instrumentos de medida

• Pocos, pero significativos (especialmente pensando Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) en los clientes)

• Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, Pueden ser de tiempo, de coste, de actividad, pero mejor, de resultados. pero mejor, de resultados.

• Cuantitativos o cualitativosCuantitativos o cualitativos• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solono uno solo

• Fáciles de obtener Fáciles de obtener • Permiten introducir medidas correctorasPermiten introducir medidas correctoras


CalendarioCalendario • Una fecha concreta (no un período). Una fecha concreta (no un período). • Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiemporeaccionar a tiempo

• ViableViable• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones

RecursosRecursos• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hayañadidos, si los hay

• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivosincluso objetivos

Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posiblealcanzar. Lo más concreto posible

Algunas recomendaciones para la elaboración de un Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de MandoCuadro de Mando

La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleariopequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario

Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo un cuadro provisional, que no tenerlo

No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”

En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.

No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, pero… hay pena!pero… hay pena!


EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOSEJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS

Formar personas,Formar personas,con excelencia, con excelencia,

creando y creando y difundiendo difundiendo

conocimiento,conocimiento,comprometidos con el comprometidos con el

desarrollo de la desarrollo de la sociedadsociedad

IIFormarFormarpersonaspersonaspara unapara unagestióngestión

socialmentesocialmenteresponsableresponsable

IIIIAmpliar elAmpliar el

ámbito de acciónámbito de acciónpara darpara dar

respuesta arespuesta alas demandaslas demandas

de lade lasociedadsociedad

IIIIIIPromoverPromoverel cambioel cambio

en laen lasociedadsociedad

IVIVLograr unaLograr unagestión degestión deexcelenciaexcelencia

1.11.1 La calidad La calidad de los docentesde los docentes correspondecorrespondea los estándaresa los estándares internacionalesinternacionales

1.21.2Alumnos Alumnos proactivosproactivos

y corresponsablesy corresponsablesde su formaciónde su formación

1.31.3Estructura Estructura curricular,curricular,

métodos y contenidosmétodos y contenidosinnovadores queinnovadores que corresponden alcorresponden al perfil profesionalperfil profesional

que el medioque el medio necesitanecesita

2.12.1Necesidades yNecesidades ydemandas deldemandas del

mercado atendidasmercado atendidascon nuevos con nuevos programasprogramasacadémicosacadémicos

2.22.2InternacionalizaciónInternacionalización

de las de las actividadesactividadesacadémicas académicas

de investigaciónde investigacióny consultoríay consultoría

3.13.1La universidadLa universidad

reconocida como reconocida como líder de opinión líder de opinión y con amplia y con amplia capacidad decapacidad deconvocatoriaconvocatoria

3.23.2Intensa proyecciónIntensa proyecciónsocial orientadasocial orientadaa los sectoresa los sectores

más necesitadosmás necesitados

3.33.3InvestigaciónInvestigacióny consultoría y consultoría orientadas a laorientadas a lainnovación y la innovación y la

competitividad de competitividad de las organizacioneslas organizaciones

3.43.4Redes y alianzasRedes y alianzas en investigación en investigación económica y social económica y social para el desarrollopara el desarrollo sostenible sostenible del paísdel país

4.14.1Gestión Gestión

estratégicaestratégicaeficiente basada eficiente basada en el PEI y con en el PEI y con áreas de gestión áreas de gestión alineadas con alineadas con

los ejeslos ejes

4.24.2EstructuraEstructuraorgánica pororgánica porprocesos,procesos,flexible yflexible yorientadaorientadaal clienteal cliente

4.34.3 Infraestructura,Infraestructura,

equipamientoequipamientoy tecnologíay tecnología

adecuados a losadecuados a losrequerimientos requerimientos

del PEIdel PEI

4.44.4Recursos Recursos financierosfinancieroscaptados y captados y asignadosasignados

adecuadamenteadecuadamenteen función en función

del PEIdel PEI

4.54.5CulturaCultura

institucionalinstitucional basada enbasada en

la cohesión y la cohesión y el compromisoel compromiso

de las de las personaspersonas

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PLANPLAN LIDERESLIDERES

PLANPLAN

PLANPLAN

PLANPLAN

PLANPLAN

PERSONASPERSONAS

PERSONASPERSONAS

LIDERESLIDERES

LIDERESLIDERES

LIDERESLIDERES

LIDERESLIDERES PERSONASPERSONAS

RECURSOSRECURSOS

PERSONASPERSONAS

PERSONASPERSONAS

RECURSOSRECURSOS

ACCIONACCIONRECURSOSRECURSOS

ACCIONACCION

ACCIONACCION

RECURSOSRECURSOS

ACCIONACCIONRECURSOSRECURSOS

ACCIONACCION

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

1.1. Seguimiento y evaluación del Plan InstitucionalSeguimiento y evaluación del Plan Institucional- controlando su correcta periodificación- controlando su correcta periodificación- evaluando para tomar decisiones- evaluando para tomar decisiones

2.2. Despliegue a grandes sectores y áreas Despliegue a grandes sectores y áreas - planes sectoriales coherentes con el plan institucional- planes sectoriales coherentes con el plan institucional- base para una buena DPO- base para una buena DPO- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión

3.3. Despliegue a las unidadesDespliegue a las unidades- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el - planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan plan institucional y con los planes sectorialesinstitucional y con los planes sectoriales- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión

4.4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todoRevisión, renovación y siguientes vueltas de todo- - nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidadessectoriales, nuevos planes de las Unidades

¿... y después qué?¿... y después qué?

si no está

n dispuesto

s a re

corre

r todo el c

amino…,

si no está

n dispuesto

s a re

corre

r todo el c

amino…,

¡… déjenlo, por favor!

¡… déjenlo, por favor!

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

PRO

CESO

DE

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N E

STRA

TÉG

ICA

Planificación estratégica

Education

Transcript of Planificación estratégica