Planificación estratégica

• La interdisciplinariedad como desafío profesional

1- Escenario pionero: es la incursión en nuevas oportunidades de negocios. Por ejemplo, la Biblioteca Municipal tenía la característica de haber empleado el servicio de Bibliobus. De este modo resultó pionera en un servicio que luego fue adoptado por otras bibliotecas populares y públicas.2- Escenario de expansión rápida: se caracteriza por la urgencia de implementar un servicio u ofrecer un producto antes de que lo haga la competencia, con el fin de captar un mercado. En este caso, un ejemplo podría ser una biblioteca académica que tenga los recursos para hacer un convenio a nivel internacional con algunos proveedores de documentación como la British Library. De ese modo, esa biblioteca captará a un grupo de especialistas en un área como sociología de la educación, ingeniería ambiental, etc., y proveerá un servicio que los usuarios no encuentren en bibliotecas similares.

se apuesta hoy es a delinear escenarios para ver

medianamente qué se puede prever en el corto plazo. • 3- Escenario dominante: es donde se defiende una posición que ya se ha alcanzado y

se procura que lo bueno sea aún mejor. En este caso se busca satisfacer al mercado a través de procesos de innovación y desarrollo. Por ejemplo, si consultamos a un especialista en determinada área, éste podrá nombrarnos dos o tres bibliotecas como las más adecuadas para satisfacer sus demandas de información, lo cual significa que dichas bibliotecas han adquirido una posición dominante, ya sea por lo valioso de su colección, por los servicios que presta, etc.

• 4- Escenario de reorientación del negocio: es aquel en el que se pierde el foco –ya sea porque hay nuevas tecnologías, nuevos perfiles de clientes, nuevos productos o los recursos son insuficientes– y hay que aplicar procesos de reconfiguración, que es lo que se ha convenido en llamar como “reingeniería de procesos” o “reingeniería profesional”. Por ejemplo, si estamos en una dependencia ministerial y por alguna razón nos trasladan a un edificio con menos espacio y nos quitan recursos que estaban dedicados a la atención al público y equipamiento informático para derivarlo a otra área, raramente podremos sostener el servicio que hasta el momento estábamos brindando. Entonces tendremos que subsistir con lo que nos ha quedado y esperar una época de mejor suerte para reconstituirnos en plenitud.

a la planificación se define como

• “decisiones presentes sobre actividades y resultados futuros”.

• Esto es, poner el acento en el hoy y en el futuro, intentando alguna mediación entre estos dos tiempos.

• Hay que instrumentar los medios necesarios para alcanzar este futuro elegido.

• Hay que establecer hipótesis de lo que se debe hacer para conquistar ese futuro que se ha delineado.

• “Es a la vez previsión y promoción de las acciones futuras”

se define a la estrategia como:

• “una forma de pensamiento dialéctico”. • Esto es, como dos o más fuerzas de diferentes sentidos que

actúan en el escenario en que estamos inmersos y donde el uso de la fuerza propia depende del cálculo hipotético de las fuerzas de otros actores que se nos enfrentan. La estrategia pondera las fuerzas en juego en ese escenario, calcula las decisiones estableciendo hipótesis sobre el comportamiento de los adversarios y sobre sus fuerzas, prevé reacciones adversas frente a las acciones, selecciona los medios que considera idóneos para el logro de sus objetivos y combina los diversos dispositivos en forma convergente y sincronizada hacia el mismo resultado. También implica una declarada voluntad de intencionalidad y adapta las acciones en función de las circunstancias tanto del medio interno (es decir, propio de la organización) como del medio externo de ese ambiente constituido por las diversas dimensiones de lo social, lo legal, lo cultural, y lo tecnológico.

La estrategia es el elefante

• Había seis hombres ciegos que querían saber cómo era un elefante. Los llevaron al África para ponerlos frente a un elefante. Uno que era muy alto se chocó con uno de los lados del animal, de modo que se lo representó como una gran pared. Otro de los ciegos le tocó un colmillo y creyó que era como una lanza. El tercero le tocó la trompa y pensó que el elefante pertenecía a la misma familia que las serpientes. El cuarto le tocó la rodilla y por la rugosidad pensó que se trataba de una especie de árbol. El quinto le tocó la oreja y empezó a abanicarse pensando que era para darse viento. Y el sexto ciego se agarró de la cola y se colgó de ella pensando que se trata de una de esas lianas que hay allí en la selva. Luego, estos 6 hombres se reunieron para discutir qué era un elefante y cada uno expuso y defendió su posición: así, uno decía que era una gran lanza, otro que era una pared, otro un árbol... cada uno decía lo que creía. El punto es que los seis, en alguna medida, tenían razón respecto de lo que afirmaban. Pero en la idea global estaban todos equivocados.

La estrategia es la totalidad.

• Nunca debemos perder de vista esto. Planteamos a la estrategia, por un lado, como un planteamiento, es decir, como una dirección, una guía, un modo de acción futura. Pero también la planteamos como un modelo, es decir, como un patrón que permite una determinada coherencia a través del tiempo. Aquí entra en juego la tensión entre la estrategia deseada y la estrategia aplicada, porque una cosa es lo que pretendemos a futuro de nuestra Biblioteca o Centro de Documentación y otra muy distinta lo que podemos ir logrando conforme a las vicisitudes que se nos vayan cruzando en el camino. La estrategia es también el posicionamiento, esto es, la creación de una posición única y la productora de un valor para nuestros usuarios. También es una perspectiva, es decir, una observación hacia el interior de la organización para saber quiénes somos, cómo hemos llegado hasta aquí, qué hacemos y cómo lo hacemos. Por último, la estrategia es una observación hacia lo alto, es decir, ver a dónde queremos llegar.

penetración en el mercado,

• es decir, la promoción de productos y servicios existentes en un mercado ya existente. Por ejemplo, si trabajamos en una biblioteca gubernamental y tratamos de difundir nuestros servicios habituales –préstamos a domicilio, servicio de referencia en línea, localización de material bibliográfico en otras Bibliotecas de la ciudad, etc.– entre los usuarios internos a través de Intranet o por carteles publicitarios, lo que estamos haciendo es promover servicios ya existentes en un mercado que ya existe (empleados, funcionarios, profesionales, etc.)

desarrollo del mercado

• es la promoción de productos y servicios existentes en nuevos mercados. Por ejemplo, cuando ponemos catálogos en nuestra página de Internet estamos buscando captar nuevos usuarios distintos de los habituales. Otro ejemplo es el del Bibliobus, esto es, nos alejamos de nuestra sede y nos trasladamos a los barrios más alejados. De esa manera, promocionamos nuestros servicios entre aquellas personas que no pueden llegar a nuestras instalaciones.

desarrollo de productos y servicios.

• Pero aquí debemos señalar un error pues se trata de crear nuevos productos y servicios para sectores que ya están servidos, de lo contrario no habría diferencia entre las estrategias número 3 y 4. Supongamos que tenemos un servicio de referencia tradicional que atiende a los usuarios presenciales recurriendo a la colección de referencia impresa. Decidimos luego prestar un servicio de referencia a través de una página de Internet o a través de un chat o de video conferencia. Entonces, ahí estoy ofreciendo un nuevo servicio desarrollando las cosas que ya existen.

diversificación de productos y servicios.

• Se trata de la creación de nuevos servicios para sectores que no estaban contemplados. Por ejemplo, supongamos que dentro de una biblioteca especializada en Relaciones Internacionales abrimos un curso de utilización de Internet o de fuentes de información específicas para el área. Extendemos dicho curso no sólo a funcionarios de la institución para la que trabajamos, sino a otros funcionarios públicos que no son usuarios habituales.

FASES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

• ETAPA 1 Apreciación estratégica de situación ¿Qué es y qué tiende a ser?

• ETAPA 2 Formulación estratégica.

¿Qué debe ser? ¿Qué puede ser?

• ETAPA 3 Instrumentación de la estrategia.

¿Cómo / Cuándo / Cuánto / Con qué / Con quién se puede hacer?

Etapa I:

• Tenemos una metodología de análisis que seguramente muchos de ustedes conocen: el análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Esta herramienta pretende efectuar un análisis de situación que describa los puntos fuertes y los débiles tanto del ambiente interno (proceso de autoanálisis) como del externo (“mirar alrededor”). De dicho análisis pueden desprenderse conclusiones sobre los escenarios que atraviesan las organizaciones estudiadas

• Analizar: • • Tipo o naturaleza de los servicios prestados por la Biblioteca o Centro de

Documentación• • Modalidad de los servicios (presenciales o a distancia)• • Usuarios de los servicios (segmentación de públicos)• • Cobertura geográfica• • Recursos de información / documentación• • Volumen de los servicios (datos estadísticos de circulación, servicio de

información y referencia, etc.)• La etapa I es un momento explicativo, indaga sobre la situación en la que nos

encontramos, tratando de dilucidar cómo es para los actores involucrados y cómo tiende a ser.

Etapa II:• Para la formulación, nos conviene repasar algunos conceptos básicos

• • Visión: Imagen compartida de lo que se quiere que la organización sea, típicamente expresada en términos de éxito. Responde a la pregunta: ¿cómo queremos que nos perciban las personas que nos importan? La efectividad de su enunciado depende de que haya un concepto enfocado, un propósito noble y de valores altos, de algo que se considera especialmente meritorio, y una probabilidad verosímil de éxito.

• • Misión:La misión define a los clientes, la premisa de valor que les ofrece y cualquier medio especial que se utilizará en la creación de un valor para que el cliente conserve su interés .

• Es también un deber autoimpuesto guiado por las preguntas: ¿Cuál es el negocio de la Biblioteca? ¿Quién es el usuario final del servicio? ¿Qué es lo más valioso para el usuario? .

• La efectividad del enunciado de la misión depende de considerar al cliente o usuario, la premisa de valor que esa Biblioteca le ofrece y lo que hace especial a la organización. Para determinar esto hay que considerar cuatro elementos: la historia de la Biblioteca, la organización mayor de la que forma parte, el ambiente externo y las competencias distintivas.

• • Meta: Principal aspiración de la organización, propósito al que se dirige un esfuerzo.

• • Objetivos: Acciones a realizar y que pueden ser medidas (cuantificables).

• • Actividades: Tareas elementales directamente relacionadas con los objetivos.

La etapa II es normativa porque prefigura cómo deberá ser la realidad en cuestión una vez que se someta al plan. Es también estratégica porque intenta articular el “deber ser” con el “poder ser”, esto es, lo imaginado en relación con los medios reales de concreción.

Etapa III:

• En esta etapa necesitamos explicitar quiénes van a estar involucrados en la ejecución del plan, en qué tiempos se van a obtener los resultados esperados, con qué recursos vamos a contar, cómo se van a hacer las cosas, y cuánto va a costar (presupuestación).

• La tercera etapa resulta agobiante describirlo, aunque no hacerlo puede conllevar a errores en la ejecución de los tiempos, las tareas o los resultados esperados. Tal detalle es la descripción de responsabilidades (nombre de personas referentes, con nombre y apellido), los tiempos de ejecución y las tareas a realizar. Se trata, en efecto, de una cuestión que resulta muy tediosa de llevar a cabo. Sin embargo, es sumamente necesaria para el monitoreo o seguimiento del plan, para saber en qué momento obtendremos determinado producto / servicio como resultado, quién es el responsable de que ello sea así, qué tareas son imprescindibles para concretar los objetivos planteados (lo que nos llevará a pensar en los recursos materiales y financieros a invertir).

• La Etapa III es un momento táctico operacional, pues supone el “hacer”: se diseñan acciones para alcanzar los objetivos planteados.