Planificación estratégica def

LIC. MSC. MBA. YOLMER ROMERO SOSAPROFESOR FACES-ULADIRECTOR EJECUTIVO RS MARKETING

CURSO TALLER: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DEFINIENDO EL RUMBO DE MI NEGOCIO

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CONTENIDOIntroducción a la planificación estratégica.

Modelos base para la planificación estratégica.

Los grupos de interés.

Misión y visión organizacional.

Diagnóstico estratégico: Macro y micro entorno.

La matriz DOFA. Metas y objetivos. La estrategia.


ESTACIÓN I:Base teórica

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INTRODUCCIÓN A LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Identificación sistemática de las oportunidades y peligros futuros que, combinados con las fortalezas y debilidades, proporcionan una base para la toma de decisiones ventajosas en el presente para aprovechar o crear las oportunidades y evadir, evitar o

transformar los peligros en oportunidades.

Fórmula que determina la forma en que la organización utiliza sus recursos, maneja sus productos y su mercado,

supera a su competencia y se enfrenta a su medio

Acciones pensadas para el logro de los

objetivos

Decidir en forma anticipada que hacer, cómo hacerlo,

cuando hacerlo y con quién lo hará

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ESTRATEGIA Y ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Determinación de metas y objetivos

básicos a largo plazo de una

empresa, junto con la adopción

de cursos de acción y la

distribución de recursos

necesarios para lograr estos

objetivos

Modelo o plan que integra las

principales metas, políticas y

cadenas de acciones de una

organización dentro de una

totalidad

Adaptación de recursos y

habilidades de la organización al

entorno cambiante,

aprovechando oportunidades y evaluando los

riesgos en función de los

objetivos y metas

Planea

r

Organizar

Dirigir

Controlar

MODELOS PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: PLANIFICACIÓN BASADA EN EL ENTORNO

1.- Estudiar el entorno externo, en especial el entorno de la industria.

El entorno externo: 1. El entorno general 2. El entorno de la industria 3. El entorno de la competencia. 2.- Encontrar una industria

que ofrezca un gran potencial para obtener rendimientos superiores al promedio.

Industria atractiva: Industria con características estructurales que sugieran la posibilidad de obtener rendimientos superiores al promedio

3.- Identificar la estrategia que se requiere en la industria atractiva para obtener rendimientos superiores al promedio

Formulación de la estrategia: Elegir una estrategia para obtener rendimientos superiores al promedio en una industria particular. 4.- Adquirir los activos o

desarrollar las habilidades necesarias para implementar la estrategia.

Los activos y las habilidades requeridas para implementar la estrategia que se ha elegido.

5.- Utilizar fortalezas de la empresa ( activos y/o habilidades) para implementar la estrategia.

Implementación de la estrategia: Elegir las acciones estratégicas relacionadas con la implementación de la estrategia.

Rendimientos superiores al promedio

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1.- Identificar los recursos de la organización. Estudiar sus

fortalezas y debilidades.2.- Determinar las

capacidades de la empresa. ¿Cuáles de sus capacidades le

permiten hacer algo mejor que sus competidores?

3.- Determinar el potencial de las capacidades y los recursos de la organización en términos

de una ventaja competitiva.

4.- Encontrar una industria atractiva

5.- Elegir la estrategia que permitirá que la organización utilice sus

capacidades y recursos con mayor provecho, dadas las oportunidades

existentes en el entorno.

Formulación e implementación de la estrategia:

Acciones estratégicas emprendidas con el propósito de lograr rendimientos superiores al promedio.

Una industria atractiva:Una industria que ofrece oportunidades que la empresa

puede explotar con sus capacidades y recursos.

Ventaja competitiva:Capacidad organizacional para registrar un

desempeño superior.

Capacidad:Capacidad de un conjunto integral de recursos para

desempeñar una tarea o actividad.

MODELOS PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: PLANIFICACIÓN BASADA EN LOS RECURSOS

Recursos:Insumos que forman parte del proceso

Rendimientos superiores


ESTACIÓN II:Misión y visión

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MISIÓN Y VISIÓN ORGANIZACIONAL: PUNTO DE PARTIDA DE LA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

• Especifica él o las líneas de negocios en las cuáles pretende desarrollarse la empresa

• Detalla cuáles son los clientes a los que se quiere atender

• Establece la individualidad de la organización• Entusiasma a todos los grupos de interés,

siendo relevante para ellos• Es la base fundamental para la definición de las

estrategias

Misión

• Panorámica de todo lo que, en un sentido amplio, quiere ser una empresa y de aquello que quiere lograr en última instancia.

• Significa pensar en la imagen general con una pasión que ayudará a las personas a sentir eso que presuntamente deben hacer.

• Reta y despierta sueños y emociones

Visión


ESTACIÓN III:Diagnóstico estratégico

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL: EL ENTORNO EXTERNO

ENTORNO DE LA INDUSTRIA

ENTORNO DE LA COMPETENCIA

ENTRONO DEL MERCADO

Económico

Sociocultural

Global

Tecnológico

Político/legal

Demográfico

COMPONENTES DEL ANALISIS DEL ENTORNO

Exploración

• Identificar las primeras señales de tendencia y cambios en el entorno

Monitoreo • Detectar el significado por medio de la observación permanente de las tendencias y los cambios en el entorno

Pronóstico

• Preparar proyecciones de los resultados anticipados con base en las tendencias y los cambios observados

Evaluación

•Determinar los tiempos y la importancia que las tendencias y los cambios en el entorno tiene para las estrategias de las empresas y su administración

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GRUPOS DE INTERES: VARIABLE CLAVE EN LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN

Grupo de interés

Entidades individuales y/o colectivas que son afectadas por el desempeño de una organización y que tienen derechos sobre esta.

Grupo de interés del mercado de capital: Accionistas y Principales

proveedores de capital (bancos por ejemplo)

Grupo de interés del mercado de los productos:

Principales clientes, Proveedores, Comunidades

sedes y Sindicatos

Grupo de interés de la organización: Empleados,

Gerentes y Personal no gerencial

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ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA INDUSTRIA

Amenaza de

nuevos entrantes

Poder de negociac

ión de los

proveedores

Poder de negociación de los comprad

ores

Amenaza de

productos

sustitutos

Rivalidad entre las empresas

que compiten

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Barreras de entradaRequisitos de InversiónCostos por cambio de

proveedorAcceso a canales de

distribuciónAcceso a tecnologíaLealtad a la marca

Reacción de otros actores de la industriaRegulaciones

gubernamentales

Rivalidad entre competidoresMuchos competidores y

equilibradosCrecimiento lento de la

industriaAltos costos fijos o de

almacenamientoAusencia de diferenciación

Bajos costos de cambioAltas barreras de salida

Amenaza de sustituciónCalidad ¿Es un sustituto mejor que el

actual?Disposición del comprador a sustituir

Precio y desempeño mejorCostos por cambio bajos

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Poder de negociación con los proveedores

Poder de la marcaRentabilidad de los

proveedoresNivel actual de calidad y

servicioSignificado de la industria

para el proveedorCostos de sustituir clientes

Poder de negociación con los compradores

Concentración de compradores

DiferenciaciónRentabilidad de los

compradoresNivel actual de calidad y

servicio

Barreras de salidaApego emocional. Disposiciones

gubernamentales. Elevada especialización.

Barreras altas = mayor rivalidad

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA (INTELIGENCIA DE COMPETIDORES)

¿ Que mueve al competidor a partir de lo que indican sus objetivos para el futuro?

¿ Que esta haciendo y puede hacer el competidor, a partir de lo que revela su estrategia?

¿ Que piensa el competidor acerca de la industria?

¿ Cuales son las capacidades del competidor, a partir de lo que reflejan sus fortalezas y debilidades. ?

COMPETENCIA

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IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDAD:Condició

n presente en el entorno

general

que, si es explotad

a por la

empresa,

le ayudará a

lograr

una competitivida

d estratégica

AMENAZAS:

Condición presente en el entorno

general que podr

ía entorpecer las

actividades de

la empresa para logra

r competitivida

d estratégic

a

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ANÁLISIS DEL ENTORNO INTERNO: ENLA BÚSQUEDA DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Recursos:• Tangibles

• Intangibles

Capacidades

Competencias

Centrales

Ventaja competitiva

CompetitividadEstratégica

Descubrir competencias centrales

Cuatro criterios para las ventajas

sostenibles

• Valiosas• Singulares

• Caras de imitar• Insustituibles

Análisis de la cadena de

valor

• Subcontratar

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RECURSOS

Recursos Financieros • Capacidad de endeudamiento de la empresa• Capacidad de la empresa para generar fondos internos

Recursos Organizacionales

• Estructura formal de las líneas de subordinación en al empresa y sus sistemas formales para la planeación, el control y la coordinación

Recursos Físicos • Ubicación y sofisticación de la planta y el equipo de la empresa• Acceso a materias primas

Recursos tecnológicos • Acervo de tecnología, como patentes, marcas registradas, derechos de autor y secretos comerciales

RECURSOS TANGIBLES

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RECURSOS

Recursos Humanos • Conocimiento•Confianza•Capacidades gerenciales•Rutinas de la organización

Recursos de Innovación

• Ideas•Capacidades científicas•Capacidad para innovar

Recursos de Reputación

• Reputación entre los clientes• Nombre de marca• Percepciones de la calidad, durabilidad y confiabilidad de los productos• Reputación entre los proveedores• Por tener interacciones y relaciones eficientes, efectivas, solidarias y benéficas para todas las partes

RECURSOS INTANGIBLES

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CAPACIDADES

Existen cuando los recursos han sido

integrados a propósito con el fin de desempeñar

una o varias tareas específicas

Están basadas en el desarrollo, la

transmisión y el intercambio de

información y de conocimiento por medio del capital humano de la

empresa

Evolución con el paso del tiempo

Predican las habilidades y el conocimiento único de los empleados de la

empresa

Capacidades

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COMPETENCIAS CENTRALES

Capacidades que le sirven a la organización como fuente de ventaja

competitiva. Distinguen a la empresa en términos

de competitividad

Valores

Singulares

Costosas de imitar

Insustituibles

Cambian con el tiempo

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ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

MARGEN

MARGEN

Logística interna

Operaciones

Logística externa

Marketing y ventas

Servicio

Ad

qu

isic

ion

es

Desa

rroll

o t

ecn

oló

gic

o

Ad

min

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Infr

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em

pre

sa

Actividades

primarias

Acti

vid

ad

es

de

ap

oyo

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POTENCIAL DE LAS ACTIVADES PRIMARIAS PARA CREAR VALOR

Logística interna

Las actividades, como manejo de materiales, almacenaje y control de inventarios, que se desarrollan para recibir, almacenar y distribuir los insumos para un producto.

Operaciones

Las actividades necesarias para que los insumos proporcionados por la logística interna sean convertidos a su forma de producto final.

Logística externa

Las actividades que se desarrollan para reunir y almacenar el producto final y distribuirlo de forma física a los clientes.

Marketing y ventas

Las actividades que se desarrollan para ofrecer medios que permitan a los clientes comprar los productos y que sirvan para inducirles a comprarlos: campañas de publicidad y promoción, elección de canales de distribución adecuados y selección, desarrollo y apoyo a su fuerza de venta.

Servicios Las actividades que buscan mantener o mejorar el valor de un producto: instalación, reparación, capacitación y ajuste.

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POTENCIAL DE LAS ACTIVADES DE APOYO PARA CREAR VALOR

Adquisiciones Las actividades que se desarrollan para comprar los insumos que se necesitan para fabricar los productos de una empresa: tanto bienes que se consumen del todo durante la fabricación (materias primas y suministros), como activos fijos (maquinaria, equipos de laboratorio y de oficina, edificios)

Desarrollo tecnológico

Las actividades que se desarrollan para mejorar el producto de una empresa y los procesos utilizados para producirlos. El desarrollo tecnológico adopta diversas formas, como el equipo del proceso, la investigación básica y el diseño del producto, así como los procedimientos para brindar servicios.

Administración de recursos humanos

Las actividades que se desarrollan para el reclutamiento, la contratación, la capacitación, el desarrollo y la remuneración de todo el personal

Infraestructura de la empresa

La infraestructura incluye la administración general, la planeación, las finanzas, la contabilidad, el apoyo jurídico y las relaciones con el gobierno que se requieren para apoyar el trabajo de la cadena de valor completa. Por medio de su infraestructura la empresa lucha por identificar de forma efectiva y consistente las oportunidades y las amenazas externas, identificar los recursos y las capacidades y apoyar las competencias centrales


ESTACIÓN IV:Análisis DOFA

DEBILIDADES FORTALEZAS

AMENAZAS OPORTUNIDADES

ANALISIS DOFA

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DOFA

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA


ESTACIÓN V:Metas y objetivos

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Objetivos y metasMetas Las metas establecen la intención total y a largo plazo

de la administración o gerencia.

Perfil de las metas 1. Establecen el estado futuro deseado que la organización quiere alcanzar, por lo que constituyen principios generales que deben ser seguidos por los miembros de la organización.2. Proporcionan una lógica o razón fundamental para la existencia de la organización.3. Proporcionan un conjunto de estándares con los que se puede contrastar el rendimiento organizativo.

Objetivos Los objetivos son enunciados específicos de lo que la administración quiere alcanzar en áreas específicas de la gestión..

Perfil de los objetivos 1. Deben ser cuantificados en la mayoría de los casos, pero siempre sujetos a evaluación y medición.2. Los objetivos definidos inicialmente deben ser modificados y complementados en forma adecuada a medida que el proceso de planeación progresa.

¿CÓMO DEFINIR OBJETIVOS?

1 •Concreto y específico: Debe consistir en un enunciado claro y determinado.

2 • Con plazos determinados: Será más eficaz si determina un plazo para ejecutarlo.

3 • Debe tener control sobre el resultado.

4 •Medible: Debe ser susceptible de establecer un criterio de éxito para el mismo

5 •Acotado: Preferentemente con resultados obtenibles en un plazo razonable o con base en un esfuerzo determinado.


ESTACIÓN VI:La estrategia

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CARACTERÍSTICAS DE LA ESTRATEGIA

Se elaboran antes de emprender las acciones

Se trazan de manera consciente

Se busca un propósito determinado

Dan ventaja sobre los competidores

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TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS

Crecer Se aplican en la creación de opciones para negocios adicionales, cuando hay oportunidades que coinciden con las fortalezas (alianza estratégica).

Consolidar Es un intento dinámico por mantener la actual capacidad de generación de riqueza, mantener la participación en el mercado y optimizar la operación de la empresa.

Contraerse Si la empresa no ha podido competir, se aplican estas estrategias para eliminar lo que no sirve del sistema y quedarse solamente con lo que genera utilidades (desinvertir).

Liquidar Cuando no se tiene ventaja competitiva alguna o no se poseen fortalezas para anular amenazas.

Vegetar No hacer nada. Continuar igual (síndrome de avestruz). No reaccionar ante los cambios del entorno. Desembocando en una estrategia de liquidación.

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A nivel funcional

Se trata de estrategias especificas desglosadas para cada función de la empresa. Hablando de un plan estratégico de finanzas otro de manufactura, de calidad, de mercadotecnia, etc., que juntos integran al plan estratégico global de la organización

A nivel de negocio

Cuando una empresa esta integrada por varios negocios, unidades de negocios o empresas, en ocasiones se opta por desarrollar planes estratégicos para cada uno.

A nivel global Cuando el plan estratégico se realiza a nivel de toda la organización .

A nivel corporativo

Son las estrategias a nivel de grupo de las empresas


Crecimiento concentrado

Concentrarse en un solo producto de éxito.

Desarrollo de mercado

Agregar nuevos clientes al mercado, esto es, hacer el pastel mas grande, realizar una expansión geográfica a través de sucursales o franquicias.

Desarrollo del producto

Desarrollar nuevos productos para los mercados actuales.

Innovación Crear productos nuevos que son muy innovadores o superiores, de forma que los actuales queden obsoletos.

Integración horizontal

Adquirir negocios similares relacionados con el mercado actual resistente para reducir competencia.

Integración vertical

Integración variada que puede ser desde desarrollar una red de proveedores internos para producir la materia prima hasta establecer canales de distribución o productos cuya materia prima sea el producto original.

Inversión conjunta

Es cuando una empresa se asocia con otra para aprovechar las fortalezas de ambas y desarrollar un producto o mercado nuevo

Diversificación concéntrica

Consiste en crear organizaciones que sean compatibles con la organización actual en tecnología, mercado o producto.


Diversificación Adquirir o crear organizaciones que equilibren las fortalezas y debilidades de la organización

Repliegue Se lleva acabo para revertir las tendencias negativas en utilidades mediante un corte drástico de gastos y la reducción de la presencia en el mercado.

Desinversión Venta o clausura de un segmento de negocios de la organización que no sea prioritario, para concentrarse en otros de mayor potencial.

Liquidación Venta o cierre de la organización.

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BIBLIOGRAFÍAHitt. Ireland. Hoskisson. (2008) ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA. Competitividad y globalización. Séptima edición. Cengage learning.

Kotler, P. (2008) DIRECCIÓN DE MARKETING. Prentice Hall.

Aceves, V. (2004) DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. Primera Edición. Mc Graw Hill.

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GRACIAS POR SU ATENCIÓN

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