Planificacion Estrategica Modelo Resumidp

7/29/2019 Planificacion Estrategica Modelo Resumidp

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INDICEPlanificacin Estratgica

Introduccin

Marco terico:1. Evolucin Histrica de la Planificacin estratgica:

2. Conceptos

3. Qu es Planeacin Estratgica ?

4. Lo que NO es Planificacin Estratgica

5. Necesidades y beneficios de la Planificacin Estratgica

Misin

Anlisis de situacin

Anlisis del entorno

Beneficios del anlisis del entorno

Atmsfera Ambiental

Entorno especfico (Cinco fuerzas de Porter)

Amenaza de ingreso de nuevos competidores

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

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PLANIFICACIN ESTRATGICAIntroduccin:La planificacin estratgica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un

"mapa" de las probables decisiones futuras de una organizacin (Empresa privada, ONG o

Institucin pblica) o disear una ruta de accin personal para el futuro. En ambos casos nos

enfrenta a la incertidumbre de qu pasar en el futuro y cmo actuaremos de manera

conveniente para cumplir nuestros propsitos fundamentales.

Al final las dimensiones personal e organizacional se entretejen en tanto el rumbo que

elegimos para nuestras organizaciones influir en las personas y viceversa.

En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de

estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar

nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.

Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce allProverbio del Corn

Desde tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y aunque

hoy en da resulta imposible despejar esta incgnita, la construccin de probables escenarios

futuros a partir del uso de tecnologas y herramientas que se han ido incorporado a las

metodologas de planificacin estratgica nos permite predecir rutas alternativas y elegir la que

a nuestro criterio resulte la ms probable. De aqu en adelante con este mapa terico del futuro

nos tocar navegar manejando con flexibilidad las desviaciones que la prctica nos imponga.

Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente anlisis de situacin y en consecuencia

permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa para evitar serios desvos -a los

cuales nos enfrenta la realidad en la prctica-, por lo que el diseo de planes de contingencia,

sistemas de monitoreo y estructura organizacional descentralizadas y flexibles complementan

un exitoso proceso de planeacin estratgica.

Concluido el proceso de elaboracin del plan estratgico queda por delante la importante tarea

de gestionar la implementacin del plan, aspecto que requiere el compromiso explcito de la

alta gerencia y habilidades de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de laorganizacin en funcin de los propsitos definidos. Siendo as, el proceso de planeacin

estratgica es continuo, la planeacin estratgica precede y preside las funciones de direccin

de la empresa.

Marco terico:1. Evolucin Histrica de la Planificacin

estratgica:

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ESTRATEGIA ( Races etimolgicas )

Griego stategos = Un general => ejercito, acaudillar.

Verbo griego stategos = planificar la destruccin de los enemigos en razn eficaz de

los recursos.

Scrates en la Grecia antigua compar las actividades de un empresario con las de ungeneral al sealar que en toda tarea quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer

planes y mover recursos para alcanzar los objetivos.

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios

fueron Von Neuman y Morgenstern en su obra la teora del juego; una serie de

actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una

situacin concreta

1954 Peter Drucker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su

situacin presente y que la cambien en caso necesario, saber que recursostiene la empresa y cules debera tener

1962 Alfred Chandler: el elemento que determina las metas bsicas de laempresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y

asignacin de recursos para alcanzar las metas (1ra definicin moderna deestrategia strategy and structure )

Henry Mintzberg : el patrn de una serie de acciones que ocurren en eltiempo en su opinin, los objetivos, planes y base de recursos de la

empresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que laempresa ha echo y en la realidad est haciendo.

Esta concepcin enfatiza la accin; las empresas tienen una estrategia, ancuando hicieran planes.

Estrategia Global: Es establecer una estrategia para un negocio a nivelmundial, eligiendo entre varias dimensiones estratgicas . Para cada

dimensin, una estrategia multidomstica busca maximizar el desempeomundial mediante la masificacin de la ventaja competitiva local. Busca

maximizar el desempeo mundial a travs de la participacin y laintegracin.

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Dcada de los 60: Se comenz a usar el trmino; Planeacin a largo plazo

Subsecuentemente se han creado los trminos:

Planeacin corporativa completa, Planeacin directiva completa, Planeacin

general total, Planeacin formal, Planeacin integrada completa, Planeacin

corporativa, y Planeacin Estratgica. Mas reciente aun Gerencia Estratgica.Su definicin mas completa debe describirse desde varios puntos de vista

El porvenir de las decisiones actuales

- Proceso

- Filosofa

- Estructura

El porvenir de las decisiones actuales: La PE. Observa las posibles

alternativas de los cursos de accin en el futuro, y al escoger unas

alternativas, estas se convierten en la base para tomar decisiones

Planeacin para un perodo deestabilidad y crecimiento

Planeacin para empresas ensituacin de ataque.

Planeacin para recortes yracionalizacin

Planeacin para:1. Crecimientorentable2. Desnormatizacion yprivatizacin3. Mercados mundiales

Principales diferencias de los estilos de planificacin estratgica por cada dcadaProyecciones LPPresupuestos 5 aosP.Operativos detalladosEstrategias para el crecimientoy la diversificacin

Estrategias explcitasDivisiones en unidadesempresariales estratgicasProyeccin explorativaPlaneacin para el cambiosociopoliticoSimulacin deestrategias alternativas

La alta Gerencia esta a cargode la estrategia.Enfoque total del negocio;elaboracin y puesta enmarcha de la EstrategiaLiderazgo visible ejercido por laalta Gerencia.Compromiso de los funcionariosa todos los nivelesInversiones masivas en nuevasTecnologas

Alta importancia a losfactores del entornoUso de tecnologasinformticasIncremento del calculode riesgos

Altas velocidades en larenovacin delconocimiento

Altas velocidades enadquirir y perderventajas competitivas

Principales tcnicas por dcadaProyeccin tecnolgicaPlaneacin de fuerza laboralPresupuestacin del programa

Anlisis de vacosMatriz de producto mercado

Planeacin de escenariosApreciacin del riesgo polticoProyeccin socialEvaluacin de impactoambiental

Anlisis de portafolio denegociosCurvas de experiencia

Anlisis de sensibilidady riesgo

Presupuestacin base cero

Creacin de escaoscompetitivosFilosofas y objetivosempresariales explcitosPortafolios de tecnologas yrecursosEmpleados propietarios de acc.Entrenamiento interno demercadeo y serviciosProgramas de mejoramiento a

la calidadBases de datos internas yexternas

Formacin deLiderazgoBenchmarkingHolistica gerencialInteligencia emocionalMejoras continuasCuadro de indicadores

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presentes.

Procesos: se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,define estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrollar planes

detallados para asegurar la implantacin exitosa de las estrategias. Es

continuo, tomando en cuenta los cambios en el ambiente .Filosofa: Es una actitud, una forma de vida; requiere dedicacin para

actuar con base en la observacin del futuro y una determinacin para

planear constante y sistemticamente como parte integral de la direccin.

Estructura:Une tres tipos de planes; estratgicos, programas a medianoplazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.

El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor

posible, s lo es. Ackoff A concept of Corporate Planning.

Durante los ltimos treinta aos, en los pases industrializados, la planeacin

corporativa ha tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado

desde su generalizada Introduccin en la dcada del 60, el estilo de la P.E. ha pasado

por varias fases.

Fases

2. Conceptos:Alfred D. Chandler, en 1962 estudiando las realidades de empresas

como Sears, General Motors, Standard Oil -hoy Chevron- y DuPont, resalta

los aportes a la historia empresarial, especialmente la posterior a la Segunda

Guerra Mundial y defini la estrategia de una empresa como:

La determinacin de metas y objetivos a largo plazo.

La adopcin de cursos de accin para alcanzar las metas y objetivos.

La asignacin de recursos para alcanzar las metas.

Como todas las teoras responden al contexto especfico en que se desarrollan,

reflejan la percepcin de los diferentes autores sobre la transformacin de la

realidad, as el pensamiento estratgico ha evolucionado a la par del desarrollo

del macroentorno y de las organizaciones empresariales; en 1978,Dan E.

Schandely Charles W. Hofer, en su libro "Strategy Formulatin: Analytical

Concepts", describieron el proceso de la administracin estratgica compuesto

de dos etapas claramente diferenciadas:

la de anlisis o planeacin estratgica y

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la de implementacin del plan estratgico.

El anlisis comprende segn ellos, bsicamente el establecimiento de metas y

estrategias, mientras que la implementacin es la ejecucin y el control.

Una interpretacin conceptual ms reciente tiene como contexto elturbulento ambiente competitivo y altas velocidades en los cambios,

por lo que la Planificacin Estratgica hoy da se considera uno de

los instrumentos ms importantes para que las organizaciones

puedan proyectar en el tiempo el cumplimiento de sus objetivos de

largo plazo mediante el aprovechamiento de sus capacidades para

influenciar el entorno y asimilar - hasta crear- las oportunidades del

ambiente en beneficio de stas.

Sin embargo la P.E. no es un fin en s misma, al contrario es el mediopara concertar esfuerzos bajo un marco referencial consensado, que

motive y movilice a todos los integrantes de la organizacin.

Una conceptualizacin a mi criterio bastante precisa es la siguiente,

elaborada por Banco Interamericano de Desarrollo BID, EIAP, FGV :

"Planificar significa anticipar el curso de accin que ha de

tomarse con la finalidad de alcanzar una situacin deseada.

Tanto la definicin de la situacin deseada como la seleccin y

el curso de accin forman parte de una secuencia de decisionesy actos que realizados de manera sistemtica y ordenada

constituyen lo que se denomina el proceso de planificacin"

Proyecto de desarrollo: Planificacin, implementacin y

control / BID, EIAP, FGV Brasil. Mxico DF editorial Limusa

1985

3. Qu es Planeacin Estratgica ? PE. Incluye la aplicacin de la intuicin y el anlisis para determinar las

posiciones futuras que la organizacin o empresa debe alcanzar.

Proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta

forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes

circunstancias .

Es el componente intermedio del proceso de planeacin, situado entre

el pensamiento estratgico y la planeacin tctica.

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Trata con el porvenir de las decisiones actuales, observa la cadena de

consecuencias de las causas y efectos durante un tiempo, relacionadas

con una decisin real o intencionada que tomara la direccin.

Es identificar y llevar a la practica los objetivos a Largo Plazo de la

empresa.

4. Lo que NO es PlanificacinEstratgica:

No trata de tomar decisiones futuras, ya que estas slo pueden tomarseen el momento.

Exige que se haga la eleccin entre posibles eventos futuros, pero las

decisiones en s, las cuales se toman en base en estos sucesos, slo pueden

hacerse en el momento.

No pronostica las ventas de un producto para despus determinar que

medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronostico en

relacin a factores ( compras de insumos, instalaciones, mano de obraetc....)

PE. Va mas all de pronosticar actuales productos y mercados presentes,

formula sobre asuntos mas fundamentales; negocio adecuado, objetivos

bsicos, tiempo de obsolescencia de productos actuales, aumento o

disminucin de mercados, etc....

No representa una programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de

una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin

cambiarlos en el futuro lejano.

Una empresa de xito revisa sus PE. En forma peridica, (en general una vez

al ao) . Debe ser flexible para aprovechar el conocimiento del medio

cambiante.

1. No representa un esfuerzo por sustituir la intuicin y criterio de los

directores

2. No es nada mas un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin

de los presupuestos actuales.

Es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs

de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

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5.Necesidades y beneficios de la

Planificacin Estratgica: Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y en el presente.

Refuerza los principios adquiridos en la misin, visin y estrategia.

Fomenta la planeacin y la comunicacin interdisciplinarias.

Asigna prioridades en el destino de los recursos.

Constituye el puente con el proceso de planeacin tctica a corto

plazo

Obliga a los ejecutivos a ver la planeacin desde la macro perspectiva,

sealando los objetivos centrales a modo que pueden contribuir a

lograrlos.

La planeacin estratgica es un proceso que mantiene unido al

equipo directivo para traducir la misin, visin y estrategia en

resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta laparticipacin y el compromiso a todos los niveles de la

organizacin con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el

futuro que se desea.

Misin:Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los

propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el xito de nuestra

empresa.

Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:

Quienes somos? = identidad, legitimidad

Qu buscamos? = Propsitos

Quehacer? = Principales medios para lograr el propsito

Porqu lo hacemos? = Valores, principios, motivacionesPara quines trabajamos? = Clientes

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Es importante identificar y construir la misin sin confundir los fines y los medios de que nos

valemos para lograr su materializacin,

ejemplo: la misin de un peridico no es vender papeles impresos si no informacin.

No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razn de ser si no qu necesidad estamos

satisfaciendo

Un propsito bien definido tiene tres elementos:

Un verbo que indique cambio del status quo

(incrementar, bajar, generar, eliminar, transformar, )

La explicacin del problema o condicin que se busca cambiar

La identificacin de los clientes especficos

La expresin del quehacer suele comenzar con frases como:

A travs de...

Proveer...

Prestar...

La misin pone de manifiesto:

Identidad de la organizacin para ser reconocida en su entorno

los valores, reglas , principios, que orientan la actividad de los integrantes

la cohesin alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolucin deconflictos y motivacin del personal.

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La misin define la interrelacin entre la organizacin y sus actores

relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas,

medio ambiente, suele denominrsele finalidad y es la concepcin implcita

del por qu o razn de ser de la Empresa; debe ser un compromiso

compartido por todos en la organizacin; debe ser precisa y factible, Unavez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las reas de

gestin para su anlisis y contribuciones. Cada rea (en dependencia de la

naturaleza de empresa) deber a su vez generar su propia misin, para que

todos se dirijan hacia los mismos fines.

Anlisis de situacin:Es el medio por el cual la empresa realiza un reconocimiento de su realidad tanto a lo internocomo del entorno y sirve para valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto pasados,

presentes as como tendencias de futuro.

Es recomendable estructurar este anlisis en tres niveles:

Atmsfera Ambiental

Entorno especfico

Situacin interna

Los primeros dos niveles se ubican en el entorno y el tercero en lo interno. Existendiversas herramientas que nos permiten realizar este ejercicio, entre ellas: Guas y

cuestionarios especficos, anlisis estructural de los sectores industriales (5 F de

Porter), anlisis de actores claves y el FLOA (fuerzas, limitaciones, oportunidades y

amenazas.

El anlisis del entorno es el marco contextual de la planeacin estratgica

El ambiente interno de la empresa es el contexto en que se da el trabajo.

El punto de partida es reconocer que existen fuerzas en el interno y

entorno, que actan influenciando (obstaculizando o impulsando) laconcrecin de nuestros propsitos bsicos y objetivos estratgicos.

Una visin proactiva en el anlisis es reconocer que tambin podemos

desarrollar acciones estratgicas desde nuestra organizacin para influir

estas fuerzas.

El anlisis de situacin es un paso crtico en la elaboracin del Plan

Estratgico, tomando en cuanta que la calidad y efectividad de las

decisiones que se tomen estarn ligadas directamente proporcional a la

calidad y efectividad de la informacin generada.

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El sistema de planeacin contempla la respuesta de la empresa a su

medio ambiente presente y futuro., "con el fin de permitir que elnegocio opere con un mximo de congruencia y un mnimo defricciones en las condiciones cambiantes de un mundo incierto".

(Wilson, 1.983).

Anlisis del entorno:Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones exgenas que

afectan o pueden impactar positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el

presente o futuro. Por efectos acadmicos y de profundidad del anlisis se recomienda

subdividir los aspectos superestructurales de los correspondientes al entorno especficodel sector industrial; el anlisis de la atmsfera ambiental y del entorno especfico son

parte de un todo, sin embargo se propone una metodologa que de manera analtica

reconozca dos grandes dimensiones del entorno, que a su vez contienen componentes

interconectados e interrelacionados entre s.

Beneficios del anlisis del entorno:

a) identificar cules son las fuerzas del medio ambiente que a nivel macro

influyen o afectan el comportamiento de la empresa e incluso en el sector,b) analizar el grado y la naturaleza de la influencia y,

c) hacer pronsticos sobre las implicaciones posibles en el desarrollo de la

empresa

El anlisis del la atmsfera ambiental y el entorno especfico se realiza en

las dimensiones espacio y tiempo simultneamente.

Se trata de enfocar cul es la situacin actual del entorno y como podra

llegar a transformarse en el futuro, identificando las implicaciones para la

empresa que se pueden deducir de dicha anlisis.

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Atmsfera Ambiental:Es la parte superestructural que rodea a la empresa y lo componen fuerzas de carcter

econmico, poltico, social, cultural, demogrfico, jurdico, ecolgico y tecnolgico.

A fin de lograr un buen niel de profundidad y concrecin, se analizan cada una de estas

fuerzas, sin perder de vista que existe interdependencia entre ellas, lo social est

totalmente interconectado con lo econmico, lo poltico, etc.

Las diversas categoras que constituyen la visin de la atmsfera ambiental (lo

poltico, econmico, social,...) se descomponen en variables, situaciones y condiciones

para su estudio y al respecto interesa que el anlisis de cada uno de estos elementos

nos permita :

a. Tener un conocimiento del comportamiento de la variable, factores que

lo determinan y la manera como opera.

b. Explicar con profundidad y precisin la manera como incide la variable

sobre la organizacin : es decir, medicin cualitativa y cuantitativa de sus

efectos, de tal forma que sea factible aprovecharlas, si son oportunidades

que ofrece el entorno o contrarrestarlas, si son amenazas.

c. Identificar los centros de poder y/o decisin en los cuales se genera yorigina el comportamiento de la variable o fenmeno, sealando el grado de

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incidencia que pueda tener sobre la organizacin, para orientar el plan de

accin que intensifique, atene o elimine sus efectos segn sea el caso.

El estudio de la atmsfera ambiental en sus diferentes categoras

comprende diversas etapas ; descriptiva, de anlisis y de obtencin deconclusiones.

Descriptivo: se trata de revisar todas las variables o situaciones de la

categora que se est estudiando e identificar aquellas que tiene o pueden

tener influencia en la empresa

Anlisis: se trata de explicar cmo influye en las situaciones, condiciones o

variables identificadas en el comportamiento de la empresa

Conclusiones del anlisis: deben llevar al desarrollo de razonamientos y

enunciados que orientan la formulacin del plan estratgico

Para el anlisis de una organizacin en particular se debe seleccionar

aquellas variables que sean pertinentes de acuerdo con la actividad que

realiza. As mismo, deben agregarse variables o contemplar aquellas

situaciones e indicadores que particularmente interesan a la organizacin.

En el mismo contexto, vale la pena anotar que el mbito del espacio en que

debe estudiarse cada variable depende del alcance que tiene la empresa en

su operacin, mercadeo de bienes o servicios y obtencin de la materia

prima, lo cual determinar si el medio ambiente debe ser analizado a nivel

local, regional, nacional o internacional.

Componentes del anlisis de Atmsfera Ambiental:

ENTORNO DEMOGRFICO ENTORNO ECONMICO ENTORNO SOCIAL ENTORNO POLTICO ENTORNO CULTURAL ENTORNO JURDICO ENTORNO TECNOLGICO ENTORNO ECOLGICO

Entorno especfico13


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(Cinco fuerzas de Porter)Anlisis estructural de los sectores Industriales Cinco Fuerzas de Porter

A inicios de los aos 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy:

Techniques for Analyzing Industries and Competitors,propuso un modelo

para analizar la estructura de lo que l denomino "sectores industriales"que resulta de agrupar para fines de estudio a las empresas que compiten

entre s produciendo y/o comercializando productos o servicios iguales osimilares. Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno de la

organizacin existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largoplazo de un mercado o de algn segmento de ste.

Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la

situacin del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y

de reconocer las habilidades estratgicas que puede tener cada empresa

para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en

el largo plazo.

Las cinco fuerzas de identificadas por Porter son:

Amenaza de ingreso de nuevos competidores

El Sector industrial o un segmento especfico es o no es atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada son fciles o no de saltar por

nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades

para apoderarse de una porcin del mercado.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su

rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales. En

dependencia de la base tecnolgica, pueden entrar a precios ms bajos

reduciendo los mrgenes de utilidad de la industria.

Poder de negociacin de los proveedoresLos proveedores de un S.I. tendrn una correlacin de fuerzas a su favor

si estn bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y

puedan imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. Las

condiciones que agravaran la situacin del S.I. son si los insumos que

suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y

si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

Poder de negociacin de los compradores

La correlacin de fuerzas para negociar estar a favor de los clientes si

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stos estn organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o

sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer

sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores

exigen reduccin de precios, mayor calidad y servicios a costa de los

mrgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde alas organizaciones de compradores les conviene estratgicamente

integrarse hacia atrs.

Rivalidad entre los competidores

Para un organizacin ser ms complejo competir en un S.I. o en uno de sus

segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy

numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se

expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campaas publicitarias

y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a lapostre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores

industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria

publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.

Fortalezas-Limitaciones-Oportunidades-Amenazas, FLOA:Es una herramienta que facilita el anlisis de situacin Interna, por medio

del FLOA se realiza una evaluacin de los factores principales que se

espera influyan en el cumplimiento de propsitos bsicos de la empresa o

institucin; requiere escudriar y de alguna manera predecirlo que se

supone va ocurrir o las necesidades que se tendrn, adems de lo que se

debe hacer para estar preparado.

Lasfuerzas y las limitaciones son parte del mundo interno de la empresa, en donde

puede influirse directamente en el futuro. Las oportunidades y amenazas tienen lugar

en el mundo externo de la empresa o institucin, que no es controlable pero si

influible, prctica sta que debe considerarse en los planes. Los asuntos enumerados

deben ser especficos para la empresa en particular.

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Fuerzas:

Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o

institucin en cuatro amplias categoras: Potencial humano, Capacidad de proceso

(lo que incluye equipos, edificios y sistemas) Productos y servicios y Recursosfinancieros.

Limitaciones:

Se sustituye el termino debilidadescon que se le ha denominado

tradicionalmente porque ste implica que algo anda mal con lo cual se

debe convivir como si fuera discapacidad; enva un mensaje negativo. El

termino limitacionescontiene menos prejuicio asociado, la debilidad no es

ms que falta de fuerza. Las limitaciones relacionadas con potencial

humano, capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomaracciones a modo que impidan el avance.

Oportunidades:

Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse

a que ocurran en el mundo exterior y que podran tener un impacto positivo

en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer e una o mas de lassiguientes grandes categoras: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno,

Competencia y Tecnologa.

Amenazas:

Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y

que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tiendena aparecer en las mismas grandes categoras que las oportunidades. Con un

enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades ominimizarse con una planeacin cuidadosa.

El anlisis FLOA tambien es conocido como Foda Dofa.

Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre

las caractersticas de una empresa en particular y el entorno en el cual compite.

El FLOA tiene mltiples aplicaciones y puede ser utilizado como herramienta por

todos los niveles de la organizacin y en diferentes categoras de anlisis tales

como producto, mercado, lnea de productos, departamento, empresa, reafuncional, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis,

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podrn ser de gran utilidad para la formulacin del programa de estrategias para

ser incorporadas en el plan estratgico

Dado que en este caso la herramienta FLOA se est utilizando con fines

estratgicos (largo plazo) debe enfocarse solamente hacia los factores clavespara el xito futuro de la organizacin. Debe resaltar las fortalezas y las

debilidades diferenciales internas de manera objetiva y realista, as como las

oportunidades y amenazas claves del entorno.

Visin:Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visin".

Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organizacin frente a susclientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo

que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su

capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son;

Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer,

Que tipo de Empresa queremos ser?.

En qu tipo de negocios debe entrar la Empresa y cules debenser los objetivos de rendimiento?.

Existen nueve pasos a seguir para llegar a la definicin de la visin:

(Fundamento Empresarial Linda Kasuga - Luis Humberto Franco Calidad y

Excelenciaa)

1. Confirmacin de la declaracin de la visin. Quien desarrolla la visin debe

decidir cual ser su declaracin de la misma, ejemplo: "seremos lderes en eldiseo y fabricacin de equipos para la industria alimentaria".

2. Comprensin del impacto ambiental. Detectar las influencias del ambienteexterno, importantes para el futuro de la Empresa. Revisando los hechos

importantes del ambiente se desarrolla la comprensin sobre como accionar y

descubrir las oportunidades de influir en l.

3. Definicin de los clientes. Definir los clientes que la Empresa espera tener,

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4. Seleccin de los grupos de productos y/o servicios de la empresa, integraaquellos que se desean generar, en este tema es necesario tener en

cuenta algunas alternativas:

a. productos impulsados por el cliente;b. productos impulsados por la competencia;

c. productos impulsados por los proveedores

d. productos sustitutos que reemplazan a los existentes,

e. productos impulsados por la tecnologa,

f. productos basados en alguna fortaleza de la Empresa.

5. Estimacin del potencial de la Empresa para facilitar cualquier decisin futurade inversin estratgica. Luego, es necesario definir el potencial de crecimiento

en funcin de su velocidad

6 Identificacin de valores agregados; son un conjunto particular de destrezas,posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con xito. Pueden ser de dos

tipos: principales o secundarios, los primeros los suministra la Empresa, los

secundarios se obtienen a travs de proveedores de valor agregado.

7. Seleccin de los valores agregados principales y secundarios. Si la empresa noposee los valores agregados para los productos que desea ofrecer, puede acudir

a: subcontratacin, creacin de empresas temporales conjuntas, adquisicin de

otras empresas, inversiones para crear valor.

8. Determinacin de proveedores potenciales y las fuentes. Conociendo losvalores agregados que debemos buscar, habr que debatir ampliamente para que

la visin lleve su respaldo y compromiso.

9. Cuantificacin de los criterios de xito de los productos. Aqu se crean las"metas medibles" e "incentivos apropiados" para poner en marcha la energa de

la organizacin. La definicin de estos criterios se realiza en trminos de:

funcionalidad del producto, apariencia, precio, margen, calidad etc.

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