IDEAS PARA UNA PLANIFICACION ESTRATEGICA. PASO A PASO

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INTRODUCCION…………………………………………..4 CAPITULO 1. MATRIZ ESTRATEGICA………………8 CAPITULO 2. ANALISIS DE CONTEXTOS .……..19 CAPITULO 3. FORMULACION DE ESTRATEGIAS…………………………………………….40

ÍNDICE

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INTRODUCCION

Erase una vez una empresa proveedora en el mercado compitiendo con variedad de proveedores que ofrecen y proporcionan soluciones en materia de tecnología; escogimos como caso de estudio esta historia tal vez comun en muchas organizaciones, Nuestra empresa tiene por objetivo abastecer y equipar las oficinas en la región oriental del país con productos originales, de las marcas de mayor prestigio en el mercado. Hoy en día contando 6 años de experiencia la empresa ha experimentado un exitoso crecimiento. Situación que le ha obligado a reflexionar, sobre las mejores prácticas para hacer sostenible este crecimiento y no desaprovechar las oportunidades que les esta ofreciendo el mercado. Hoy por hoy cuenta con una infraestructura de almacenaje y transporte que apoyada con los recursos gerenciales, tecnológicos y humano permite dar respuesta inmediata a las necesidades de sus clientes actuales y potenciales. Al presente, se ha planteado una meta anual para el Departamento de Ventas, en la cual se obtuvo solo un 96.48% de cumplimiento, a diferencia del año anterior en el cual la meta fijada fue superada en un 4,60%.

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Esta baja en el año ha alertado sobre la necesidad de un mecanismo de realimentación para evitar estos resultados a fin de este nuevo año.

Aun cuando físicamente la empresa creció, organizacionalmente no, y es así como enfrenta serios problemas que se complican cada vez más, con el desafío del potencial crecimiento de las ventas en el mercado. Es por esto, que se plantea la aplicación de una metodologia combinada de la planificación estratégica con el objetivo de formular un sistema de gestión de ventas específico para la empresa comercializadora de artículos de oficina y soluciones tecnológicas.

• Para el desarrollo de la investigación se utilizó como hilo conductor la planificación estratégica, sustentada principalmente los principios de los autores David (2003) y Thompson y Strickland (2003); se combino esta metodología con otras herramientas en la fase de evaluación de los contextos externos e internos, tales como la metodología de análisis estructural, para la fijación de los pesos correspondientes a las matrices EFE y EFI y seleccionar los principales factores a incluir en la matriz Debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas (DOFA) y en el análisis interno, se usó la metodología de las 7´S de Mc.Kinsey (nov-2009 ) para la determinación de las debilidades y fortalezas.

• Los factores claves del éxito fueron obtenidos de la información existente en la empresa y el contexto que la rodea, para lo cual, sirvió de insumo el diagrama de la

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visión general del sistema; lo que le permitió, a los actores del mismo, aislar el sistema y diferenciar los diferentes contextos relacionados. Para realizar esto, se recurrió a la aplicación de distintas técnicas de recolección de información a fin de recopilar los datos sobre la situación existente, como entrevistas, cuestionarios, inspección de registros (revisión en el sitio) y observación directa. Esta información facilitó el análisis de los principales procesos que maneja la empresa, de ella se obtuvo la visión, misión, estructura organizativa y manuales de procedimientos, para así comprender el desempeño de sus operaciones. Una vez culminado el análisis de los contextos, se procedió a la formulación de las estrategias usando la matriz DOFA y PEYEA, a las cuales se les elaboró sus respectivos planes de acción, basados en la propuesta de Morrisey (1996) y finalmente los indicadores de gestión propuestos bajo las perspectivas del cuadro de mando integral de Kaplan y Norton(2000).

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COLOCAR GRÁFICO AQUÍ

En este capítulo se describirá a través de un ejemplo como se desarrolla cada uno de los elementos de la matriz estrategia para un determinado sistema.

CAPÍTULO 1: MATRIZ ESTRATEGICA

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• Primera fase. Diagrama del sistema en estudio.

Como herramienta para conocer el sistema e identificar fácilmente que es externo y que interno al sistema, comenzaremos por desarrollar un diagrama de sistema ampliado. El diagrama se construye mediante la información existente en la empresa, a través de entrevistas, cuestionarios, inspección de registros (revisión en el sitio) y observación directa, ver fig1, además se aplicó parte la teoría de Sistemas Blandos de Peter Checkland (1992) para la construcción de esta visión amplia del sistema. Esta construcción del sistema permite a los actores del sistema ubicarse con precisión en cada entorno característico e identificar cuando están

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COMENCEMOS POR CONOCER EL SISTEMA A PLANIFICAR Y VISUALIZAR SU FUTURO.

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Fig. 1.1 Diagrama de sistema ampliado. Según Peter Checkland

La referencia a este diagrama de ahora en adelante permite definir áreas difusas de autoridad y responsabilidad entre los diferentes subsistemas interactuando y ubicarlas en su contexto, lo que más adelante permitirá aplicar técnicas selectivas de acuerdo a cada grado de dependencia.

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hablando de un elemento que están bajo su dominio (sub-sistema interno) y cuando esta fuera de su poder de decisión (subsistema externo)

• Segunda Fase. Diagnóstico de la planificación actual de la empresa: identificación de Visión, Misión y objetivos Actuales.

La planificación estratégica y sistema de gestión, aquí planteado será formulado al departamento de ventas de una empresa XXX, en vista de que la directiva ubica las operaciones fundamentales en el área de ventas y define que todas las demás áreas deben estar alineadas estas operaciones. En la documentación de la empresa se encontraron las definiciones indicadas más adelante; las cuales, si bien es cierto son parte de un proceso de planificación de la empresa, han sido utilizadas solo como tarjeta de presentación a los clientes y no tienen definidos ni objetivos ni estrategias, solo existen algunas metas de ventas a lograr por períodos.

• Visión existente.

“Ser el punto de referencia y primera opción en nuestros clientes frente a sus requerimientos operativos en materia de equipos, soluciones de tecnología, sus consumibles y artículos de oficina aportando un servicio especializado para cada necesidad y la mejor relación costo beneficio.”

• Misión existente.

“Distribuir y proporcionar la más amplia gama de productos tanto de equipos y soluciones de tecnología como sus consumibles y artículos de oficina en general

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facilitando un excelente servicio a nuestros clientes que permitan posicionar a la empresa como la solución para su oficina.”

Analizando estas declaraciones se pone de manifiesto la descripción del negocio fundamental de la organización, bajo la cual se justifica la formulación del plan a partir del Departamento de Ventas. También se concluye que la no existencia de objetivos, estrategias, indicadores coherentes no puede conducir a un sistema de gestión efectivo. En tal sentido de la revisión de la situación actual, adecuación y

actualización de un plan podrá generar el control deseable.

• Tercera fase: Análisis corporativo. Evaluación de la

vigencia de las actuales definiciones de: visión, misión y objetivos

Se revisaron la visión y misión actual bajo los criterios expuestos por (Strickland et al,2003) y las perspectivas del Balanced Scored Card señaladas por Kaplan y Norton (2000), (ver fig.2) bajo este enfoque se estructuró una lista de chequeo a fin de incorporar estos enfoques con los propósitos de la organización. Este proceso se llevó a cabo

PLANIFICACION ESTRATEGICA PASO A PASO

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QUE NOS DIFERENCIA DE LA COMPETENCIA?

Fig.1.2 Bases De La Formulación De Visión Y Misión. Fuente propia

Como resultado de esta actividad , tomando en consideración los elementos que se indican en la figura 2.1,que se reflejaran

Con un panel de expertos conformado por los directivos de la empresa; entre los participantes: el presidente, gerente de ventas, coordinadora de ventas y contralor. De esta discusión basada en los aspectos señalados en la figura 2, se estableció como aspectos más significativos de proyección a futuro: que la empresa se extendiera al territorio nacional, marcar como factor diferencial con la competencia el servicio postventa y basar su crecimiento en esto.

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elementos de las perspectivas de Kaplan y Norton y elementos de una redacción motivante y desafiante ;quedaron reformuladas la visión y misión como sigue:

• Figura 2.1 ítems a considerar en la redacción de negocio, visión y misión. Tomado de Thompson y Strickland

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Figura 1.2 Perspectivas del Balanced Scored Card. Tomado de Kaplan y Norton

• Formulación de la Nueva Misión.

“Esta empresa” es un importante distribuidor de las más reconocidas marcas del mercado, proporciona la más amplia gama de productos tanto en soluciones tecnológicas, consumibles, artículos de oficina y misceláneos en general. Nos proyectamos a ser los principales proveedores de tecnología para empresas y particulares, ofreciendo la asesoría técnica especializada que mejor satisfaga las necesidades de nuestros clientes con personal humano altamente capacitado, proactivo y responsable, brindando un alto desempeño en el desarrollo de sus actividades. Siendo el punto de referencia y primera opción en todo el territorio nacional.”

• Nueva Visión:

Nos proyectamos a ser el principal proveedor de tecnología para empresas y particulares, ofreciendo asesoría técnica especializada que mejor satisfaga las necesidades de nuestros clientes. Convirtiéndonos en el punto de referencia y primera opción en todo el territorio nacional.

En la nueva visión y misión producida, la definición de los expertos fue clave para abordar todos los temas relacionados con la figura 2.

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Esto produjo el acuerdo total con esta nueva versión y su futura fidelidad a su direccionalidad. En cuanto a la formulación de los objetivos, derivados del mismo taller y basados en las declaraciones anteriores, se formuló la pregunta:

• ¿Que resultados deben obtener para lograr esta visión y misión?

Las respuestas obtenidas priorizadas fueron transformadas en objetivos, teniendo en cuenta las pautas señaladas para la formulación de objetivos de Morrisey (1996) y la declaración de objetivos S.M.A.R.T.

Figura 1.3. descripción de objetivos S.M.A.R.T. tomado de https://www.bscdesigner.com

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Principalmente: los objetivos deben reflejar resultados medibles y poseer un verbo en infinitivo que indique pro actividad (acción precisada)

• Objetivos Estratégicos.

1. Ofrecer una gama de productos más amplia y flexible en un plazo de dos años.

2. Lograr posicionamiento de la empresa a nivel nacional durante los próximos cinco años.

3. Incorporar valor agregado en función de las necesidades del cliente.

4. Fortalecer la capacidad de adiestramiento en el área de ventas en un 20%.

Principalmente: los objetivos deben reflejar resultados medibles y poseer un verbo en infinitivo que indique pro actividad (acción precisada)

• Objetivos Estratégicos.

1. Ofrecer una gama de productos más amplia y flexible en un plazo de dos años.

2. Lograr posicionamiento de la empresa a nivel nacional durante los próximos cinco años.

3. Incorporar valor agregado en función de las necesidades del cliente.

4. Fortalecer la capacidad de adiestramiento en el área de ventas en un 20%.

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• Objetivos financieros

1. Aumentar el margen de rentabilidad de la empresa en un 5%.

2. Aumentar el flujo de caja en un 15%.

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MATRIZ ESTRATEGICA

VISION Nos proyectamos a ser el principal proveedor de tecnología para empresas y particulares, …

MISION “Esta empresa” es un importante distribuidor de las más reconocidas marcas del mercado, proporciona la más amplia gama de productos tanto en…

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

1.Ofrecer una gama de productos más amplia y flexible en un plazo de dos años. 2.Lograr posicionamiento de la empresa a nivel nacional durante los próximos cinco años. 3.Incorporar valor agregado en función de las necesidades del cliente. 4.Fortalecer la capacidad de adiestramiento en el área de ventas en un 20%.

OBJETIVOS FINANCIEROS

1.Aumentar el margen de rentabilidad de la empresa en un 5%. 2.Aumentar el flujo de caja en un 15%.

Fig. 1.4 Matriz Estratégica

COLOCAR GRÁFICO AQUÍ

Tomaremos de algunos autores reconocidos como Fred David, Thompson y Strickland, entre otros, sus planteamientos y los mezclaremos para lograr identificar las debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas de una manera mas fiel.

CAPÍTULO 2: ANALISIS DE CONTEXTOS

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Los sistemas no son entes aislados, existe una dinámica constante con los diferentes subsistemas que la rodean, en este capitulo descubrirás como ese entorno afecta y modifica tu empresa.

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•Cuarta fase: Análisis de Contextos externo e interno. Identificación de actores críticos del éxito.

Tomando como base la clasificación de entornos de la figura 1. y aplicando encuestas a todos los departamentos de la empresa para determinar con respecto a los objetivos la contribución de cada uno de ellos (tipo auditoría de funciones como lo plantea Fred David), hasta analizar la población en su totalidad, se efectuó el análisis externo-interno; toda la población respondió la encuesta por separado, para un total de 5 tipos de encuestas, el énfasis en estas, se hizo sobre las relaciones que poseen con el Departamento de Ventas, tal cual como se definió como centro de operaciones fundamentales.

Para el análisis del ambiente externo-externo, se identificaron las cinco (5) categorías de fuerzas externas claves propuestas por Fred David (2003), paro lo cual la información suministrada por organismos como el INE, FEDECAMARAS, BANCO CENTRAL DE VENEZUELA permitió proyectar el impacto de estas variables sobre el sistema en estudio. En este sentido, cualquier fuente de información confiable debe consultarse para visualizar el ambiente donde se desarrollara el plan.

21 Fig. 2.1 Fuentes de información posibles

En cuanto al análisis interno, se utilizó las metodología de las 7´s de Mc Kinsey, para lo cual se aplicaron dos encuestas a los 25 integrantes del Departamento de Ventas. Seguidamente toda la información fue valorada a través del método del análisis estructural, para establecer una importancia relativa entre los diferentes elementos de manera más objetiva y evitar que el efecto de halo sobre los problemas cotidianos no oculte los focos problemáticos. (Checkland, 1992)

• Resultados Auditoría interna

Aplicadas las encuestas, se analizan sus resultados, el tipo de resultados que buscamos son:

los resultados más reveladores del Departamento de Ventas fueron, que aún cuando hay una definición de Visión y Misión en la empresa, el 78% de sus empleados manifestaron no conocerla, se pudo observar que cada empleado realiza su trabajo de la manera que ellos creen correcta. A pesar de que el departamento no posee objetivos claramente definidos, el 56% de los vendedores que labora en la empresa manifestó conocerlos, se puede decir que hay desconocimiento entre los empleados sobre la diferencia entre metas y objetivos. También se les preguntó a los entrevistados si se sienten en la capacidad de aplicar estrategias de mercado de acuerdo a la

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Relativo a la opinión sobre las ventajas competitivas, opinaron que la calidad y el servicio prestado son sus armas para competir. Se puede observar, según la pregunta 7. Graf. 3 que un 55% de los entrevistados considera que el departamento posee una estructura adecuada para su funcionamiento, mientras que los restantes señalan que no existe coordinación del esfuerzo entre los departamentos, como consecuencia cada uno es autónomo y realiza sus

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5. ¿Qué ventajas competitivas ofrece la

empresa?

18%

11%

21%17%

22%3% 8%

Precios

Calidad

Servicio

Asesoría

Tiempo de entrega

Disponibilidad de productos

Ninguna de las anteriores

7. ¿Usted cree que este responde a las

necesidades de la misma?

55%28%

17%

Si

No

No Se

8. ¿Se le entregó una descripción formal de

las tareas que debe desempeñar en la

organización?

50%50%

0%

Si

No

No Se

9. ¿Quién es su jefe inmediato?

21%

53%

26% 0%

Coordinador de

Ventas

Gerente de Ventas

Presidente

Todos los

Anteriores

Gráfico 3. Análisis Interno. Fuente: Propia.

necesidad de sus clientes, a lo cual el 94% manifestó estar en la capacidad de hacerlo. Este porcentaje representa una ventaja, que demuestra la disposición a aplicar estrategias que puedan contribuir con el cumplimiento de sus objetivos.

Fi. 2.2 Gráficos de análisis de las encuestas para hallar las debilidades y las fortalezas

funciones sin considerar como esto puede afectar a otros departamentos. En la empresa solo los cargos más antiguos poseen una definición de sus funciones y responsabilidades, esto se confirma, puesto que más adelante el 50% de los empleados informan que desconocen sus funciones dentro de la empresa; así como también quien es su jefe inmediato. Según el organigrama suministrado los empleados del Departamento de Ventas deben reportar sus actividades al Gerente de Ventas, sin embargo de acuerdo a la preg. 9 se observa una dispersión en las respuestas. En cuanto a información sobre el desempeño de la empresa el 100% manifestó que estaban informados sobre este.

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Figura2.3. Interrelaciones con otros departamentos. Fuente: Propia

Por esto se observa una fuerte dinámica en las comunicaciones entre todos los departamentos relacionados con las ventas, siendo las más fuertes con el de Compras. (Fig. 4). Resalta la poca interrelación con recursos humanos. Más adelante en relación a esto señalaron que existe poca capacitación de personal. En base a la información suministrada se definieron las debilidades y fortalezas.

Con la agrupación de estos resultados se construyó una matriz de análisis estructural, el resultado de este método (Índice de motricidad) nos sirvió como estimación de las

• Fi

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Fig. 2.3 Matriz de análisis Estructural. Tomado de www.prospectiva.eu

correspondientes ponderaciones de las debilidades y fortalezas, las cuales fueron aplicados a la matriz EFI para su análisis. La utilidad de esta matriz radica en que los pesos que se necesitan para evaluar la matriz EFE y EFI( David, Fred; 2003) no serán manejados de manera subjetiva sino de una manera mas sistemática y coherente con las influencias que pueden realmente tener entre ellos.

En la tabla 1 se observan los resultados obtenidos una vez aplicada la metodología del análisis estructural durante una reunión del equipo de trabajo y en la tabla 2 se observa la matriz EFI. De su análisis se observa que la falta de planes y seguimiento de operaciones(0,24 y 0,27 de peso ponderado respectivamente) son las principales causas que generan el problema planteado. Por tanto, resulta vano construir un sistema de gestión, sin un plan convenientemente constituido primero.

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Variables Motricidad % Dependencia %

11 Falta de una adecuada planificación. 8 12,12 5 7,58

22 No hay una organización claramente definida. 2 3,03 4 6,06

33 No existe coordinación de esfuerzo entre los

departamentos. 2 3,03 7 10,61

44 La empresa no maneja políticas de adiestramiento continuo

de personal 4 6,06 7 10,61

55 Deficiencia de conocimientos en técnicas efectivas de

ventas. 4 6,06 3 4,55

66 No hay evaluación de necesidades de entrenamientos. 4 6,06 3 4,55

77 No existen presupuesto de gastos. 3 4,55 2 3,03

88 Falta de actualización de las cobranzas en el sistema. 3 4,55 2 3,03

99 No se realiza seguimiento de los planes. 9 13,64 2 3,03

110 El personal no aplica estrategias para la captación de

clientes nuevos. 3 4,55 4 6,06

111 Los vendedores tienen una baja cobertura de clientes. 2 3,03 8 12,12

112 Capacidad de aplicar estrategias de mercado de acuerdo a

las necesidades del cliente. 4 6,06 2 3,03

131 Buena comunicación ascendente y descendente. 3 4,55 2 3,03

114 Presencia de los valores adecuados en los empleados. 3 4,55 2 3,03

115 Sistema administrativo automatizado. 3 4,55 1 1,52

116 Aceptación del liderazgo de los gerentes. 3 4,55 2 3,03

117 Buenas condiciones de trabajo. 2 3,03 6 9,09

118 Buena relación entre el personal. 3 4,55 4 6,06

119 Planes de beneficios para el personal y reconocimiento por

su desempeño. 1 1,52 0 0,00

Total 66 100 66 100

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Tabla 1. Resultado de la Matriz de Análisis estructural. Fuente: Investigadores

Variables Valor Califi.

Valor

ponderad

o

1 Debilidades

11 Falta de una adecuada planificación. 0,12 2 0,24

12 No hay una organización claramente definida. 0,03 1 0,03

13 No existe coordinación de esfuerzo entre los departamentos. 0,03 1 0,03

14 La empresa no maneja políticas de adiestramiento continuo de personal. 0,06 2 0,12

15 Deficiencia de conocimientos en técnicas efectivas de ventas. 0,06 1 0,06

16 No hay evaluación de necesidades de entrenamientos. 0,06 2 0,12

17 No existen presupuesto de gastos. 0,05 2 0,09

18 Falta de actualización de las cobranzas en el sistema. 0,05 1 0,05

19 No se realiza seguimiento de los planes. 0,14 2 0,27

110 El personal no aplica estrategias para la captación de clientes nuevos. 0,05 1 0,05

111 Los vendedores tienen una baja cobertura de clientes. 0,03 1 0,03

Fortalezas

112 Capacidad de aplicar estrategias de mercado de acuerdo a las necesidades

del cliente. 0,06 3 0,18

113 Buena comunicación ascendente y descendente. 0,05 3 0,14

114 Presencia de los valores adecuados en los empleados. 0,05 3 0,14

115 Sistema administrativo automatizado. 0,05 4 0,18

116 Aceptación del liderazgo de los gerentes. 0,05 3 0,14

117 Buenas condiciones de trabajo. 0,03 4 0,12

118 Buena relación entre el personal. 0,05 4 0,18

119 Planes de beneficios para el personal y reconocimiento por su desempeño. 0,02 4 0,06

Total 1.00 2,23

28

Tabla 2: Matriz EFI. Fuente: propia

También se puede inferir del resultado de la tabla 2 (2,23), que las debilidades están impactando más que las fortalezas; la falta de planificación y control de las operaciones son los aspectos más influyentes como se expuso en el parrafo anterior; más, la empresa cuenta con importantes capacidades como la buena relación entre sus trabajadores, su capacidad técnica y los sistemas automatizados que se deben aprovechar en la generación de estrategias para potenciar los resultados de los objetivos.

• Resultados Auditoría Externa-Interna.

Fuerzas económicas, políticas, gubernamentales, legales. El actual estado de recesión y estancamiento en el que se encuentra Venezuela tiene sus causas en diversos factores, tales como los ajustes cambiarios, la crisis financiera que viene desarrollándose desde el proceso de apertura económica del 90 y por supuesto la inconsistencia de los planes económicos desarrollados por el actual gobierno. Adicionalmente la inflación en los últimos años ha presentado niveles considerables que han repercutido negativamente en la economía nacional, el aumento de esta inevitablemente reduce el poder adquisitivo de la población,

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lo que genera que tanto los compradores como la cantidad de artículos que son solicitados tengan una tendencia a la disminución, incidiendo principalmente en el decline de las ventas y por ende las ganancias de la misma, el control de cambio y la comisión de administración de divisas (CADIVI) han hecho lo suyo, debido a que la misma distribuye en su mayoría productos que no se fabrican dentro del país y deben ser adquiridos en el exterior.

• Análisis de los clientes: De las encuestas realizadas a estos se pudo obtener:

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1. ¿Cuánto tiempo lleva comprando en

Ofimarket, C.A.?

8%

21%

18%32%

21%

Menos de un mes

Entre uno y seis

meses

Entre seis meses y

un año

Entre uno y tres

años

Más de tres años

2. ¿Cuál es su grado de satisfacción general que le ha

brindado Ofimarket, C.A.?

23%

77%

0%0% Completamente

satisfecho

Satisfecho

Insatisfecho

Completamente

insatisfecho

3. En comparación con otras empresas

alternativas de soluciones tecnologicas y

articulos de oficina, Ofimarket es...

13%

44%

40%

3%0%0% Mucho mejor

Algo Mejor

Más o menos igual

Algo peor

Mucho peor

No lo sé

4. ¿Que gama de productos que ofrece la

empresa conoce?

13%

35%

25%

27%

Soluciones

tecnológicas

Consumibles

Artículos de

oficina

Papelería

Figura 2.5 Análisis de la clientela. Fuente propia

De la Fig 2.4, el 32% de los clientes de la empresa tiene una antigüedad de uno a tres años, gracias a la gestión que ha realizado la compañía, esto le permite a la gerencia tomar decisiones y ofrecer nuevos productos u ofrecer algún tipo de promoción a clientes preferenciales con el fin de afianzar el compromiso con los clientes, también la búsqueda de nuevos clientes es un reto, relación a esto, se observa que el 8% de los clientes entrevistados han sido captados durante el último mes. Se observa una satisfacción con el servicio que presta la empresa, esto se evidencia con un 77% de los clientes que respondieron sentirse satisfecho. En términos de soluciones tecnológicas y artículos de oficina, a pesar de que existe una gran variedad de empresas que ofrecen los mismos productos y servicios, el 67% de los clientes entrevistados manifiesta que es mejor que sus competidores. Por lo general, cuando un cliente necesita un producto este espera ser atendido con la mayor brevedad posible, el tiempo de respuesta ante una solicitud en muchos de los casos es un factor determinante para finiquitar una venta. Se observa que el 59% de los clientes manifiesta que el tiempo de respuesta para una cotización es rápido, lo que expresa que los procesos internos de la empresa para esta solicitud se manejan y funcionan de manera adecuada, el 77% de los clientes aseguró volver a comprar en la empresa, esto demuestra que los clientes están satisfechos por el servicio

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prestado y además un 77% afirma que recomendaría la empresa a otros posibles clientes. Se les preguntó a los clientes si la empresa cumple sus expectativas en relación a calidad de los productos, relación calidad precio, efectividad en el proceso de compra, asesoría de los productos y servicio de post-venta, 77% de los clientes entrevistados respondió sentirse satisfecho, los considerados más importantes para los clientes son calidad del producto y relación calidad precio con un porcentaje de 28% y 25% respectivamente. De los productos el menos conocido, con un 13% de clientes en conocimiento de su existencia, son las soluciones tecnológicas. De acuerdo a resultados de la encuesta de coyuntura de Conindustria (Dic,2010) en la fig. 2.5 las ventas de los diferentes sectores de la economía disminuyeron y la capacidad de producción utilizada continua disminuyendo desde el año 2008 , esta situación sin duda impacta directamente en la demanda de productos.

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Figura 2.6. Encuesta de Coyuntura. Fuente: Conindustria. (Dic., 2010)

• Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales: La tendencia del desempleo para finales de año es hacia la alza, así mismo, el INE expresa que el empleo formal ha disminuido en este mismo lapso 4,8% y la informalidad ha aumentado de 42% a 47%. Con respecto a la ubicación geográfica se puede considerar como favorable debido entre otras razones, a que está ubicada en la región nor-oriental, región con una fuerte inversión de capitales tanto extranjeros como nacionales (públicos y privados), donde se encuentran asentadas grandes empresas por ser una zona pionera en actividades relacionadas con la explotación petrolera, además de representar una buena opción de disminución costos de transporte por la equidistancia con las demás áreas del oriente. Todo esto representa una gran ventaja para la empresa, ya que puede contar con muchos clientes de alto consumo.

• Fuerzas tecnológicas: Los adelantos tecnológicos dan como resultado el aumento de productos nuevos y mejores, cambian las posiciones de costos competitivos relativos en una industria y hacen que los productos y servicios existentes resulten obsoletos, por lo cual las empresas se ven tentadas a cambiar sus plataformas tecnológicas con relativa frecuencia.

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• Fuerzas de la competencia: En los últimos años la competencia entre las organizaciones ha sido agresiva y ardua, razón por la cual se ha reconocido e interpretado las necesidades cambiantes de sus clientes para sobresalir y tomar ventajas competitivas ante sus rivales. El último estudio de mercado realizado por la coordinación de ventas de la empresa, este arrojó que entre las 5 empresas competidoras, la firma se encuentra en el cuarto lugar en relación a los precios, esto representa una amenaza para la empresa, puesto que, aunque no es mucha la diferencia entre los precios de los competidores, resulta más económico comprar los productos a otros proveedores, sin embargo, para aminorar esto la empresa ofrece como valor agregado el transporte de los productos a sus clientes sin costo alguno. Este estudio se realizó tomando en cuenta los artículos de mayor rotación en el inventario, cabe destacar que la mayoría de las empresas competidoras no tenían en existencia dichos artículos, representando esto una oportunidad.

Al igual que para el ambiente interno se seleccionaron los principales factores críticos en función del los resultados del análisis estructural (tabla 3) y se estimaron los pesos relativos para luego analizarlos en la matriz EFE. Tabla 4, con el fin de construir la matriz EFE(David, F; 2008) y emitir conclusiones en base a su metodología que orienten hacia la definición de las estrategias necesarias para el logro de los objetivos..

Variable Motric. % Depend. %

11 Limitación en la adquisición de divisas. 2 2,08 2 2,08

12 Aumento de la Inflación. 5 5,21 4 4,17

33 Aumento del desempleo. 3 3,13 5 5,21

14 Aumento de la economía informal. 6 6,25 6 6,25

15 Inestabilidad política del país. 5 5,21 3 3,13

16 Competidores con precios bajos. 6 6,25 10 10,42

17 Falta de análisis de precio de los proveedores. 5 5,21 5 5,21

18 Falta de controles de inventarios. 4 4,17 4 4,17

19 Retraso en la entrega de pedidos por condiciones de

despacho. 3 3,13 2 2,08

110 Incumplimiento de las funciones principales del

departamento de RRHH. 0 0,00 1 1,04

111 Aumento del producto interno bruto. 5 5,21 3 3,13

112 Clientes satisfechos con la empresa. 4 4,17 9 9,38

113 Buena ubicación geográfica. 5 5,21 7 7,29

114 Fidelidad de los clientes hacia las marcas que se

distribuyen. 5 5,21 7 7,29

115 Crecimiento poblacional. 3 3,13 0 0,00

116 Capacidad tecnológica. 5 5,21 6 6,25

117 Poca disponibilidad de artículos en la competencia. 4 4,17 9 9,38

118 Buena relación con los proveedores. 7 7,29 6 6,25

119 Distribución de productos en todo el territorio nacional. 6 6,25 4 4,17

220 Tiempo de facturación adecuado. 6 6,25 2 2,08

221 Control de almacenaje de mercancía. 3 3,13 1 1,04

222 Desarrollo de proyectos informáticos. 4 4,17 0 0,00

Total 96 100,00 96 100,00

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Tabla 3: Resultados de la aplicación del análisis estructural. Fuente propia.

Variable % Calificación Valor

Ponderado

1 Limitación en la adquisición de divisas. 0,02 3 0,06

2 Aumento de la Inflación. 0,05 2 0,10

3 Aumento del desempleo. 0,03 1 0,03

4 Aumento de la economía informal. 0,06 1 0,06

5 Inestabilidad política del país. 0,05 1 0,05

6 Competidores con precios bajos. 0,06 1 0,06

7 Falta de análisis de precio de los proveedores. 0,05 1 0,05

8 Falta de controles de inventarios. 0,04 3 0,13

9 Retraso en la entrega de pedidos por condiciones de

despacho. 0,03 3

0,09

10 Incumplimiento de las funciones principales del

departamento de RRHH. 0,00 2

0,00

11 Aumento del producto interno bruto. 0,05 4 0,21

12 Clientes satisfechos con la empresa. 0,04 4 0,17

13 Buena ubicación geográfica. 0,05 3 0,16

14 Fidelidad de los clientes hacia las marcas que se

distribuyen. 0,05 4

0,21

15 Crecimiento poblacional. 0,03 2 0,06

16 Capacidad de tecnológica. 0,05 4 0,21

17 Poca disponibilidad de artículos en la competencia. 0,04 3 0,13

18 Buena relación con los proveedores. 0,07 3 0,22

19 Distribución de productos en todo el territorio nacional. 0,06 2 0,13

20 Tiempo de facturación adecuado 0,06 4 0,25

21 Control de almacenaje de mercancía. 0,03 4 0,13

22 Desarrollo de proyectos informáticos. 0,04 2 0,08

Total 1.00 2,58

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Tabla 4: Matriz EFE. Fuente: Propia

De estos datos se puede advertir que los impactos de cada factor del ambiente externo tienen una importancia similar, resaltándose el incremento de la economía informal y el nivel de precios como las amenazas mayores, mientras que la buena relación con los proveedores y el tiempo de facturación son grandes oportunidades. En cuanto a las políticas de fijación de precios y de control de inventarios en las unidades externas respectivas, deben ser revisadas puesto que son las amenazas mayores a las ventas. De allí, que la construcción de estrategias deben estar orientadas a solucionar estos elementos.

• Matriz de Posición estratégica y evaluación de acción.

Otra matriz que se puede utilizar para completar los análisis que nos permitan dar forma al tipo de estrategias necesarias es esta matriz. De acuerdo con la metodología(David, F.,2008) para el análisis deben ser escogidas y calificadas las variables involucradas a través de reuniones con la alta gerencia, con base en resultados obtenidos de las matriz EFE y EFI, de lo cual se obtuvo la matriz de la tabla 5 graficando los valores como un vector direccional.

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Posición Estratégica Interna Calific.

Fortaleza Financiera (FF)

Promedio de FF 3,25

Ventaja Competitiva (VC)

Promedio VC -2,86

Posición Estratégica Externa

Fuerzas Ambientales (EA)

Promedio EA -3,63

Fortaleza Industrial (FI)

Promedio FI 3,88

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Tabla 5. Análisis PEYEA. Fuente: Propia

Del análisis del vector direccional sugiere el tipo de estrategias a seguir, en este caso apunta hacia el cuadrante competitivo o cuadrante inferior derecho, lo que indica que la empresa cuenta con ventajas competitivas importantes en una industria de crecimiento rápido y que sugiere uso de estrategias como: la integración hacia atrás, hacia delante y horizontal,

la penetración en el mercado, el desarrollo de productos y las alianzas estratégicas. Este tipo de estrategias son las que se deben formular y seleccionar de la matriz DOFA posteriormente a formular.

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Formular estrategias efectivas requiere de un buen estudio del entorno y la conjugación de todos los factores para generar direcciones de trabajo acertadas para posicionar los resultados empresariales en los niveles requeridos.

CAPÍTULO 3: FORMULACION DE ESTRATEGIAS

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Formular estrategias efectivas requiere de un buen estudio del entorno y la conjugación de todos los factores para generar direcciones de trabajo acertadas para posicionar los resultados empresariales en los niveles requeridos.

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•Quinta fase. Estructuración del plan. Formulación de estrategias Para formular las estrategias del Departamento de Ventas se utilizó como herramienta la matriz DOFA y las recomendaciones para la redacción de estrategias (JOHNSON et al, 2005). Estas estrategias no deben confundirse en su redacción como objetivos, ni en su alcance como tácticas, ni en su exactitud con procedimientos.

¿Entonces, que son las estrategias ?

Fig. 3.1 Definiciones de estrategias según Thompson y Strickland

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Las estrategias son direccionamientos, son líneas de acción y como tal deben ser redactadas.

En el sentido que lo consideran Thompson y Strickland ver figura 3.1, pueden tener varios estilos, de allí pueden ser como un plan, como un modelo, como un posicionamiento o como una perspectiva de ver el mundo.

Entonces el planificador debe encontrar el estilo que mejor se adapte a la cultura de su organización.

A continuación se muestran las estrategias: que fueron delineadas para el caso de estudio

• Estrategias.

En la figura 3.2 se muestran las estrategias concebidas con la ayuda de la matriz DOFA y seleccionadas se acuerdo a los resultados del análisis PEYEA.

Es muy común que a este nivel el equipo divague entre varias estrategias, esta combinación de matrices los ayuda a centrar su pensamiento en las estrategias necesarias en función de los resultados de las matrices utilizadas.

Una vez obtenidas estas estrategias, se volvieron filtrar a través del mapa estratégico (Kaplan y Norton,2003) fig. 3.2, para

43

44

Fig. 3.2 Mapa Estratégico. Relaciones entre estrategias. Fuente Propia

garantizar la conexión entre los efectos deseados y estas acciones. Este ejercicio permitió convencer categóricamente a los gerentes sobre la conveniencia de la inversión en estas estrategias.

Una vez formuladas las estrategias, seleccionadas y validadas a través del mapa estratégico, se relacionó cada una de estas con los objetivos ya establecidos en la empresa (ver tabla 5)

45

46

Tabla Nº 5 Estrategias según objetivos

Para cada una de estas estrategias se construye un plan de acción que conduzca claramente a la implementación de las estrategias y mediante la secuencia de actividades construidas estimar las metas de cada objetivo con mas exactitud.

• Sexta fase. Establecimiento de los indicadores de gestión

Para el establecimiento de los indicadores de gestión se tomó como base la metodología del cuadro de mando integral de Kaplan y Norton, desde el punto de vista que orienta la selección de indicadores coherentes con los objetivos y que su seguimiento entonces permitirá medir los avances hacia ellos. Estos indicadores, están divididos en las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton, para el caso en estudio, el énfasis del sistema de gestión esta en los indicadores de los procesos internos (1) y operaciones de ventas y relaciones con los clientes (2), lo cual resultó del análisis de los contextos. Esta priorización de indicadores permite resolver las principales preocupaciones de los gerentes de la empresa y establecer acciones hacia las demás perspectivas que en un principio a los actores no les parecían relevantes, transmite también el pensamiento directivo de que centrándose en procesos y clientes, con el apoyo y crecimientos de su personal los efectos serán directos en las finanzas de la organización.

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Tabla 6. ejemplo de Relación Indicadores –Estrategias. Fuente: propia

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Estrategias Indicadores

1. Incrementar

la Publicidad de las

promociones realizadas

por el departamento de

compras.

100 fecha la hasta asplanificad spromocione de Cantidad

cursoen año elen realizadas spromocione de Cantidad añopor sPromocione

100promoción para comprados equipos de Total

vendidospromoción en equipos de Numerospromocione de dEfectivida

2. Presentar

opciones de alianzas

estratégicas ante la

presidencia, para

adquisición de productos

costo Ultimo

actual Costoreposición de Costo

3. Incorporar

un sistema de pronóstico

de ventas a los planes de

compra

articulos de Demanda

inventarioen Articulosinventario deRotacion

4. Coordinar

con el departamento de

compras el diseño de un

sistema de inventario

que permita conocer los

niveles óptimos del

mismo.

100despachos de Total

puntuales despachos de Cantidadentrega de dPuntualida

comprados Productos de Total

emergencia de comprados ProductosInventarioen Fallas

5. Mantener

una evaluación periódica

de proveedores con la

finalidad de analizar los

precios, disponibilidad

de productos, tiempo de

entrega y facilidades de

pago.

100 totalesesevaluacion de Cantidad

realizadas esevaluacion de Cantidadevaluados sProveedore

100recibidos productos de Total

vencidoso sdefectuoso Productosdañada Mercancia

100compra de ordenes de Total

procesadas no compra de Ordenes de Cantidadproveedor de toCumplimien

100despachos de Total

puntuales despachos de Cantidadproveedor del dPuntualida

6. Implementar

incentivos a los

vendedores por la

captación de nuevos

clientes

100)anterior mes clientes total

actuales clientes total(clientes deCaptación

Observamos como estas estrategias e indicadores están relacionados para producir los resultados esperados en cadenas de causas y efectos, que permitirán visualizar mejor las relaciones entre las decisiones que se tomen en la organización relativas a los aspectos estudiados. La consolidación de los proyectos a realizar en los procesos internos, principalmente, permitirá en corto plazo a la organización contar con las capacidades necesarias para planificar, controlar y realimentar la administración. Ver Fig. 9. La aplicación periódica (anual) del proceso sugerido aquí le permitirá a la organización adaptar el sistema de gestión o sistema de indicadores de gestion a las condiciones cambiantes del ambiente.

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