1

PLANIFICACIN ESTRATGICA.

ETAPA 1: LOS INSUMOS. 2

ETAPA 1.A: MATRIZ DE EVOLUCIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) 2

ETAPA 1.B: MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) 2

ETAPA 1.C: MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) 2

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIN. 3

ETAPA 2.A: MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA) 3

ETAPA 2.B: MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN (PEYEA) 3

ETAPA 2.C: MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE) 4

ETAPA 2.D: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) 4

ETAPA 2.E: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) 4

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIN. 6

ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE) 6

EJERCICIOS. 7

MATRIZ EFE. 7

MATRIZ MPC. 7

MATRIZ EFI. 8

MATRIZ FODA CRUZADO 9

MATRIZ PEYEA 10

MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE) 10

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) 11

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE) 12

El objetivo de un Plan

Estratgico es el

determinar el dnde

estamos, con qu

contamos, contra qu

nos enfrentamos y qu

podemos hacer, con el

fin de poder seguir

creciendo o evitar

escenarios inciertos.

Perfectamente cada

matriz se pueden usar

por separado, pero el

ptimo es usarlas todas

para as tener una visin

ms amplia.

2

ETAPA 1: LOS INSUMOS.

ETAPA 1.A: MATRIZ DE EVOLUCIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

Pasos para desarrollar la matriz EFE.

1. Realizar una lista de entre 5 y 20 factores que abarquen amenazas y oportunidades que afectan a la empresa y su

industria.

2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante).

3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada factor con el objeto de indicar si las estrategias presentes en la empresa

estn respondiendo con eficacia al factor, considerando las notas 4 = Excelente, 3 = Bueno, 2 = Aceptable y 1 =

Insuficiente.

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su calificacin para establecer el resultado ponderado de cada

variable.

5. Sumar los resultados ponderados de cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para la

empresa.

Sin importar el nmero de factores incluidos, el resultado total ponderado oscila entre 1.0 (bajo) que indica que la empresa

compite en un ramo poco atractivo y que afronta graves amenazas externas a 4.0 (alto) que indica una competencia en un

ramo atractivo y que dispone abundantes oportunidades.

ETAPA 1.B: MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Se construye de la misma forma que la matriz EFE con una sola diferencia al considerar la calificacin de los factores.

En la matriz MPC los valores representan: 1 = mayor debilidad, 2 = menor debilidad, 3 = menor fuerza y 4 = mayor fuerza.

El total de peso ponderado revela la fortaleza total de la empresa en comparacin con la de sus competidores. El total

ponderado ms alto indicar el competidor ms amenazante, mientras que el menor indicar al ms dbil.

ETAPA 1.C: MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Pasos para crear la matriz EFI:

1. Realizar una lista de entre 5 y 20 factores que abarquen fortalezas y debilidades bsicas de la organizacin.

2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante).

3. Asignar una calificacin de 1 a 4 a cada factor considerando las notas 4 = fortaleza importante, 3 = fortaleza menor,

2 = debilidad menor y 1 = debilidad importante.

4. Multiplicar la ponderacin de cada factor por su calificacin para establecer el resultado ponderado de cada

variable.

5. Sumar los resultados ponderados de cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para la

empresa.

Los valores ponderados muy por debajo de la media caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno. Los

valores muy por arriba de 2,5 indican una posicin muy fuerte internamente permitindoles neutralizar las debilidades.

3

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIN.

ETAPA 2.A: MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)

Pasos para crear una matriz FODA:

1. Hacer una lista de Oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de Amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de Fortalezas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de Debilidades internas clave de la empresa.

5. Hacer comparaciones DO FO F A DA.

El objetivo es encontrar soluciones o formas de vencer las amenazas y debilidades con las oportunidades y fortalezas

que se identifican.

Lo ideal es que a cada forma de vencer, se le acompae con la leyenda, por ejemplo D1-O1 (Solucin generada debido

a la debilidad 1 con oportunidad 1).

ETAPA 2.B: MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN (PEYEA)

Pasos para la construccin de la PEYEA: (Ver pgina 10 y 11)

1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un valor numrico que oscile entre +1 (el

peor) y +6 (el mejor) a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA)

y la ventaja competitiva (VC), asignar un valor numrico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor), a cada una de las

variables que comprendan esas dimensiones.

2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de factor de cada dimensin y

dividiendo el nmero de variables incluida en la respectiva dimensin.

3. Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la matriz PEYEA.

4. Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto resultante sobre x. Sumar los dos resultados en

el eje y (vertical) y marcar el punto resultante sobre y.

5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA pasando por el nuevo punto de interseccin.

Dicho vector muestra el tipo de estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) ms apropiadas

para la empresa.

Oportunidades:

El mercado en el que opera tu empresa est en crecimiento?

Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podran adaptarse para hacerlo?

Existen nuevas tecnologas o cambios en el marco regulatorio que tu empresa puede aprovechar?

Fortalezas:

Qu cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros?

Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? Por qu?

El equipo de gente est comprometido con la empresa y con la visin a futuro?

Amenazas:

Qu cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?

Qu obstculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?

Existen nuevas tecnologas o modas de consumo que amenacen el futuro de tus productos o servicios?

Debilidades:

Qu cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros?

Cules son las razones detrs de los problemas existentes?

Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala asignacin de los mismos?

4

ETAPA 2.C: MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)

Pasos para construirla matriz IE:

1. Los totales ponderados de la matriz

EFI se colocan en el eje x.

2. Los totales ponderados de la matriz

EFE se colocan en el eje y.

Segn el cruce de ambos valores y el

cuadrante en el cual se da, se determina el qu

hacer.

ETAPA 2.D: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

El objeto de esta matriz es ubicar el cuadrante en el que se cumpla con todos los requisitos y actuar segn el cuadrante

resultante.

Cuadrantes:

Estrella: Gran crecimiento y Gran participacin de mercado. Se recomienda potenciar al mximo dicha rea de

negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la unidad de negocio se convierta en vaca.

Interrogante: Gran crecimiento y Poca participacin de mercado. Hay que re-evaluar la estrategia en dicha rea,

que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

Vaca Lechera: Bajo crecimiento y Alta participacin de mercado. Se trata de un rea de negocio que servir para

generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

Perro: No hay crecimiento y la participacin de mercado es baja. reas de negocio con baja rentabilidad o incluso

negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio

de la empresa.

ETAPA 2.E: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)

Se identifica el cuadrante que ms represente a la organizacin, y segn el cuadrante, se determina la estrategia que los

ejes lmites indiquen.

5

Las empresas que se encuentran en el cuadrante I:

1. Las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados y los productos presentes

2. No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas.

3. Si tiene demasiados recursos, las estrategias para la integracin hacia atrs, hacia delante u horizontal podran ser

convenientes.

4. Si est demasiado comprometida con un solo producto, la diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos

asociados a una lnea de productos muy estrecha. Se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades

externasen muchas reas.

5. Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.

6. Suelen ser lderes en el desarrollo de productos verdes y defienden la conservacin del ambiente.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante II:

1. Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.

2. Aun cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu

el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cul es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto

de mejorar su competitividad.

3. Estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento. La primera opcin que deben considerar es una

estrategia intensiva.

4. Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele

ser una alternativa aconsejable.

5. La liquidacin o el despojo se deben considerar como ltima instancia. El despojo puede proporcionar los fondos

que se necesitan para adquirir otros negocios o para volver a comprar acciones.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante III:

1. Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles.

2. Deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor cada y posible liquidacin.

3. Se debe perseguir, en primer lugar, una reduccin considerable de los costos y del activo.

4. Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas.

5. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo

o la liquidacin.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante IV:

1. Tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un crecimiento lento.

2. Tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en reas con crecimiento ms promisorio.

3. Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y, muchas veces, pueden perseguir con

xito la diversificacin concntrica, horizontal o de conglomerados.

4. Pueden constituir empresas de riesgo compartido.

6

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIN.

ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE)

Utiliza la informacin de entrada de los anlisis de la etapa 1 y los resultados comparativos de los anlisis de la etapa 2.

Pasos para desarrollar la MCPE:

1. Confeccionar una lista de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades (informacin obtenida directamente

de las matrices EFE y EFI).

2. Asignar pesos a cada uno de los factores crticos para el xito (estos pesos deben ser idnticos a los dados en las

matrices EFE y EFI).

3. Estudie las matrices de la etapa 2 e identifique estrategias alternativas que la organizacin proyecte llevar a cabo.

4. Asignar calificacin de atraccin a cada estrategia (comparada con las otras estrategias). La escala corresponde a: 1

= no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva.

5. Calcular los puntajes totales de atraccin, producto de multiplicar los pesos de cada factor con su calificacin de

atraccin.

6. Calcular la suma total de los puntajes de atraccin. Estos puntajes muestran la estrategia ms atractiva en cada

conjunto de alternativas.

7

EJERCICIOS.

MATRIZ EFE.

Factores determinante de xito Peso Calificacin

Peso Ponderado Oportunidades

Amenazas

MATRIZ MPC.

Factores Importantes de xito Peso Competencia: Competencia:

Calificacin Peso Ponderado Calificacin Peso Ponderado

8

MATRIZ EFI.

Factores determinante de xito Peso Calificacin

Peso Ponderado Fuerzas

Debilidades

9

MATRIZ FODA CRUZADO

FODA Cruzado

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Estrategia FO Estrategia DO

Debilidades Estrategia FA Estrategia DA

10

MATRIZ PEYEA

Posicin Estratgica Interna Posicin Estratgica Externa

Fuerza Financiera Interna (FFI) ( valores en + ) Estabilidad del Ambiente (EA) ( valores en - )

Total Total

Promedio Promedio

Ventaja Competitiva (VC) ( valores en - ) Fuerza de la Industria (FI) ( valores en + )

Total Total

Promedio Promedio

En FFI e FI los valores deben ser positivos en una escala del 1, que es lo peor, al 6, que es lo mejor.

En VC y EA los valores deben ser negativos en una escala del 1, que es lo mejor, al 6, que es lo peor.

11

MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)

Fuerte Promedio Dbil

4,0 3,0 2,0 1,0

3,0

2,0

1,0VII VIII IX

Totales ponderados de la Matriz EFI

Totales

ponderados

de la Matriz

EFE

Alto

Medio

Bajo

I II III

IV V VI

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

12

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA (MCPE)

Factores Determinantes de xito Peso CalificacinPeso

PonderadoCalificacin

Peso

Ponderado

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Total

Estrategia A Estrategia B