Campus: zongolica

Materia: Planificacin financieraCatedrtico:

Trabajo de investigacin de la unidad

5Preparacin del presupuesto

Alumno: XXXXXXXXXX

Semestre: 8

IntroduccinEn la presente investigacin se podr hallar el significado de presupuesto as mismo todo lo referente a preparacin del presupuesto y todo a lo que esto conlleva, como es los beneficios que contrae, planes que se tienen que realizar, las condiciones que debe de cumplir una compaa para que esta tenga un xito.De igual manera se mencionara los dos tipos de presupuestos que existen, los son presupuesto fijo y el presupuesto variable. Los cuales se explica que significan y que consiste cada uno.Continuando con la investigacin se mencionar el termino control financiero en este mismo tema se observa como poder analizar los datos y como determinar si todo esta marchando en lnea recta. Tambin se hablara sobre el punto de equilibrio el cual nos menciona el significado, la accin que realiza y su importancia.En el punto de equilibrio se analiza y observa que hay variables que son costos y gastos fijos, en la presente se describe como poder hallar y analizar el punto de equilibrio.Por ultimo encontraremos el trmino y los tipos de apalancamiento que existen, para poder comprender mejor se explicaran las formulas de hallar y analizar algunos datos.

5.1Preparacin del presupuesto:Presupuesto:Cmputo anticipado del coste de una obra o de los gastos y rentas de una corporacin.Cantidad de dinero calculado para hacer frente a los gastos generales de la vida cotidiana, de un viaje, etc.El PRESUPUESTO es una tcnica administrativa que, bajo alguna de sus formas, se conoce desde hace mucho tiempo. Hay evidencia, por ejemplo, de que los egipcios "presupuestaban" sus cosechas, para quedar en los aos de abundancia a cubierto de la escasez. Los gobiernos, durante centurias, han hecho uso de un clculo de gastos e ingresos, a pesar de que esto slo se usaba para adoptar tasas impositivas que aseguraran la recaudacin necesaria. En otras palabras, primeramente se determinaban los gastos, a diferencia del negocio, en el cual se determinan primeramente las entradas, y los gastos son calculados despus sobre la base de estos ingresos.La experiencia que sobre esta tcnica han tenido las administraciones ha sido tal, que aun un presupuesto imperfecto -es decir, aquel en el cual los clculos de ingresos y egresos no son muy exactos ha permitido indicar la conveniencia de la elaboracin de algunos subproductos muy necesarios y ha demostrado que ellos, por s mismos, representan una contribucin importante al xito del negocio. Muchas compaas tal vez estn haciendo ahora su primera tentativa de pronosticar los ingresos y egresos en forma ms detallada. Tales compaas habrn operado con miras generales tendientes a la obtencin de ganancias, pero sin planes detallados para obtenerlas ni haberse trazado un camino para su logro. Por primera vez, se ven obligadas a Planificar sobre lo que puede ser un xito razonable y la forma de obtenerlo. Se ha observado que todo negocio obtiene beneficios cuando su jefe mximo y todos sus subordinados planifican sus actividades. Es ms aun: cuando han llevado estos planes al papel en trminos de volumen de ventas, y los gastos en trminos especficos de unidad: dlares, y unidades de producto en un intervalo de tiempo especificado.Tales planes deben ser planes coordinados. Los planes de los departamentos deben coincidir entre s como los engranajes de una mquina para lograr el objetivo: Esta coordinacin significa que a los distintos departamentos no se les permitir escaparse por la tangente, sino que sus planes deben estar ntimamente relacionados con los objetivos generales que se desean lograr.El presupuesto tambin significa una forma de control de gastos en el negocio; muchas veces, ha sido ste el objetivo principal de su utilizacin. Si bien este aspecto del presupuesto es importante, las economas derivadas de la planificacin y de la coordinacin de actividades constituyen una contribucin bsica mucho mayor. La planificacin y coordinacin de actividades son las que producen una gran parte de los ahorros que es posible hacer en los gastos.La preparacin de un presupuesto puede ser comparada con la navegacin de un barco. Un barco que sale de Nueva York para Southampton no navega slo en una direccin hacia el Este, sino que su curso es calculado cuidadosamente, de modo que el objetivo sea logrado rpidamente y con seguridad. A medioda y a varias otras horas del da, mientras el barco navega, su posicin es calculada y fijada en las cartas de navegacin; si su ubicacin no se encuentra exactamente en la ruta, se hacen los ajustes necesarios para que el barco vuelva a su curso. En los negocios, la meta ser un cierto volumen de bienes e ingresos a un costo dado. ste es el presupuesto maestro, que indica el objetivo de las ganancias para todo el negocio. Generalmente, una vez por mes, el departamento de contadura presentar un informe que indique los resultados actuales del negocio y de sus departamentos. Si los resultados actuales estn por encima, en trminos de gastos o por debajo, en trminos de ingresos, se efectuar una investigacin de modo que puedan ser encarrilados para el mes siguiente.De lo que se ha dicho en los prrafos anteriores, se ver que un presupuesto no es nada ms que un plan escrito de los ingresos y egresos calculados cuando los planes han sido coordinados para el cumplimiento del presupuesto.Para que un presupuesto tenga xito la compaa debe llenar estas condiciones:1.- Ser una organizacin en la cual se reflejen claramente los deberes y responsabilidades de sus miembros.2.- Tener una contabilidad adecuada que pueda suministrar datos para los presupuestos y su consecucin a intervalos regulares de tiempo.3.-Sostener un sistema de pronsticos e investigacin adecuados que puedan indicar qu es lo probable que ocurra y lo que deber ocurrir.4.- Obtener flexibilidad en el presupuesto.Dado que una organizacin, en lo que a propsitos de presupuesto se refiere, debe reflejar la responsabilidad y autoridad de sus miembros, no debe existir duda alguna sobre stas; no podr haber entre estos espacios, como tampoco superposiciones de autoridades o responsabilidades. Una organizacin bien desarrollada, en forma tal que cada posicin tenga sus responsabilidades definidamente establecidas, es un requisito esencial para un presupuesto. Cuando existan superposiciones, ya sea de autoridad como de responsabilidad, no puede haber una contabilidad clara, y sin contabilidad no puede funcionar un presupuesto.El presupuesto, en otras palabras, deber hacerse en trminos de unidades de organizacin, y las cuentas debern representar a cada una de estas unidades. Esto exige a menudo una contabilidad mucho ms detallada. Por ejemplo, no es suficiente tener slo una cuenta de "gastos de oficina" si a esta cuenta se le cargarn todos los gastos de oficina de la organizacin entera. Si esto se hiciese, no se podra hacer recaer la responsabilidad por exceso de gastos sobre nadie. Si la cantidad presupuestada es de 2.000 dlares mensuales y los gastos actuales son de 2.850 dlares, hay un exceso de gastos de 850 dlares, pero como la contabilidad no muestra si de este exceso es culpable el departamento de personal, de produccin o de ventas, no se podr hacer responsable a ninguno de ellos. Pero si el jefe del departamento de personal tiene un presupuesto para gastos de oficina de 900 dlares mensuales y ha gastado 1.150 durante ese mes, puede hacrsele responsable por este exceso de gastos.

Hay dos tipos principales de presupuestos: 1.- Presupuesto fijo.2.- Presupuesto variable.El presupuesto fijo es valedero como meta y puede ser usado para este propsito en todos los negocios. Sin embargo, es el tipo de presupuesto usado casi nicamente en la administracin de servicios pblicos, colegios, hospitales, etctera, en donde el volumen no flucta mayormente y puede ser calculado con bastante exactitud de ao en ao. En aquellos casos en que los volmenes de ventas varan ampliamente, es decir, que son difciles de calcular, el presupuesto variable tiene la necesaria flexibilidad.Por ejemplo, en el presupuesto de produccin, ste puede haber sido calculado para un mes determinado en unas mil unidades. Sin embargo, si al fin de ese perodo slo se han fabricado 850 unidades, no sera justo comparar el presupuesto preparado para mil unidades con los costos de produccin de 850 unidades, porque no mostrara en modo alguno si el trabajo de produccin ha sido llevado a cabo adecuadamente, a pesar de que la cantidad de gastos ha sido menor que la presupuestada.

En la actualidad, el control financiero se ha convertido en una parte fundamental de las finanzas de cualquier empresa. Por este motivo, es muy importante entender qu significa, cules son sus objetivos y utilidades y qu pasos hay que seguir para su correcta implantacin

5.1.1control financiero:Definicin de control financiero:El control financiero puede entenderse como el estudio y anlisis de los resultados reales de una empresa, enfocados desde distintas perspectivas y momentos, comparados con los objetivos, planes y programas empresariales, tanto a corto como en el mediano y largo plazo.Dichos anlisis requieren de unos procesos de control y ajustes para comprobar y garantizar que se estn siguiendo los planes de negocio. De esta forma, ser posible modificarlos de la forma correcta en caso de desviaciones, irregularidades o cambios imprevistos.Objetivos y utilidadesCOMPROBAR QUE TODO VA EN LA LNEA CORRECTAEn ocasiones, el control financiero nicamente sirve para comprobar que todo funciona bien y se estn cumpliendo, sin alteraciones considerables, las lneas marcadas y los objetivos propuestos a nivel financiero, de ventas, ganancias, supervit, etc. De esta forma, la empresa gana en seguridad y confianza, afianzndose su patrn de funcionamiento y las decisiones que se estn tomando.DETECTAR ERRORES O REAS DE MEJORAUn desajuste en las finanzas de la empresa puede poner en peligro los propsitos generales de la organizacin, perder ventaja frente a la competencia y, en ciertos casos, incluso verse comprometida su propia supervivencia. Por eso es importante detectarlos a tiempo.Tambin se pueden identificar diversas reas y circuitos, que sin estar incurriendo en fallos o desviaciones graves, son susceptibles de mejorarse por el bien general de la empresa.OTRAS UTILIDADES:Asimismo, el control financiero sirve tambin para:Poner en marcha medidas de prevencin. En ocasiones, el diagnstico precoz de determinados problemas detectados por el control financiero hace innecesaria las acciones correctoras, sustituyndose por medidas nicamente de prevencin.Comunicar y motivar a los empleados. El conocimiento exacto de la situacin de la empresa, con sus problemas, errores y aspectos que se estn ejecutando correctamente, propicia una mejor comunicacin de los empleados, as como la motivacin de los mismos para que sigan en la lnea correcta o mejoren los aspectos necesarios.Actuar sobre las reas que lo precisan. Un diagnstico de la situacin de poco servira si no se realizan actuaciones concretas que permitan reconducir una situacin negativa, gracias a la informacin concreta y detallada proporcionada por el control financiero.

Estrategias de implementacin:Detectar desviaciones en los presupuestos, balances y otros aspectos financieros.Establecer diferentes escenarios operativos que pongan a prueba la rentabilidad, el volumen de ventas y otros parmetros.

5.1.2 punto de equilibrio Anlisis y aplicacin:

QU ES EL PUNTO DE EQUILIBRIO?

El Punto de Equilibrio es aquel punto de actividad en el cual los ingresos totales son exactamente equivalentes a los costos totales asociados con la venta o creacin de un producto. Es decir, es aquel punto de actividad en el cual no existe utilidad, ni prdida. Cuntas unidades debo producir para obtener determinada utilidad?, A partir de cuntas ventas mi empresa es rentable?, Estoy en capacidad de producir una cantidad de unidades que me genere ganancias y no prdidas?... preguntas como estas son sumamente frecuentes en el entorno productivo y financiero en general. Lo ms probable que le ocurra a un nuevo empresario al tratar de vender su producto.La importancia de conocer su punto de equilibrio es que le permitir con gran facilidad responder las preguntas planteadas anteriormente, es decir, me permitir conocer cuntas unidades debo producir para generar una utilidad deseada, a partir de cuntas ventas mi organizacin es rentable y muchas otras incgnitas de gran valor en el entorno econmico.

VARIABLES ASOCIADAS AL PUNTO DE EQUILIBRIO:Segn su definicin el anlisis del punto de equilibrio estudia la relacin existente entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas (de produccin) y utilidades operacionales. Por ende es imperativo conocer de manera precisa la naturaleza y el comportamiento de los costos asociados al proceso productivo y/o financiero, segn sea el caso.Para el anlisis del punto de equilibrio es frecuente clasificar los costos y gastos en dos grupos: fijos y variables; aun cuando un costo fijo y un gasto fijo no equivalen a lo mismo, y aun cuando un costo variable y un gasto variable no son iguales.Costos y gastos fijosSe entienden por aquellos que no varan con el volumen de produccin y que son recuperables dentro de la operacin. Por ejemplo el costo de arrendamiento de un local; cuyo valor es de US$ 1500 mensuales no variar segn sea el volumen de produccin de dicho local.

EJEMPLO DE COMO HALLAR Y ANALIZAR EL PUNTO DE EQUILIBRIOLa Sra Katy desea empezar su negocio de comercializacin fajas reductoras, para ello presupuesta sus costos de operacin de la siguiente manera, el arriendo del local $1'200.000 mes, contratar a una persona que le ayude en las funciones secretariales y de ventas $1'150.000 mes, el pago de servicios ser de $150.000 mes. Convino con un productor y fabricante de fajas reductoras y el costo ser de $90.000 por cada faja. Katy piensa vender cada faja a $100.000.De acuerdo al mercado que Katy conoce, las posibles ventas al ao sern de 100 fajas reductoras mensuales.a) Calcular el P.E.Q mensual en unidades y en valores monetariosb) Cunto ganara Katy si vende 100 unidades mensuales?

PASO 1: CLASIFICAR COSTOSEste paso consiste en clasificar los costos y gastos en dos grupos:Costos Fijos:ConceptoValor

Arrendamiento$1'200.000

Salarios$1'150.000

Servicios$150.000

Costos fijos Totales$2'500.000

Costos Variables:Costo Variable Unitario (Mano de Obra + Materia Prima): $100.000En este paso se debe en caso de contar con costos variables totales, hallar los costos variables unitarios, sin embargo en el actual ejemplo contamos con el costo variable unitario como dato de entrada.

PASO 2: APLICAR FRMULA DEL PUNTO DE EQUILIBRIOAplicando las frmulas del punto de equilibrio para unidades:

Aplicando la frmula del punto de equilibrio para valores monetarios:

PASO 3: COMPROBAR EL EJERCICIO MEDIANTE EL ESTADO DE RESULTADOSEn este paso se desarrolla la operacin contable de calcular la utilidad operacional segn la cantidad indicada en elpunto de equilibrio, si esta utilidad corresponde a cero (0), esto quiere decir que el ejercicio es satisfactorio. Adems el estado de resultado nos permite determinar la utilidad que se obtendra con cualquier cantidad de unidades vendidas.Para comprobar el P.E.Q:ConceptoValor

Ventas (P.V * P.E.Q)$25'000.000

- Costo Variable Total (C.V.U * P.E.Q)$22'500.000

= Margen de Contribucin Total (M.C.T)$2'500.000

- Costos fijos Totales$2'500.000

= Utilidad Operacional (M.C.T - C.F)$0

Conclusiones: el punto de equilibrio es de 250 unidades, es decir, se necesita vender 250 fajas reductoras mensuales para que los ingresos sean iguales a los costos; por lo tanto, a partir de la venta de 251 fajas reductoras, recin se estara empezando a generar utilidades, mientras que la venta de 249 fajas reductoras o de un nmero menor significara prdidas.Para comprobar la utilidad al vender 400 unidades mensuales (por exigencia de nuestro ejemplo):

ConceptoValor

Ventas (P.V * Q)$40'000.000

- Costo Variable Total (C.V.U * Q)$36'000.000

= Margen de Contribucin Total (M.C.T)$4'000.000

- Costos fijos Totales$2'500.000

= Utilidad Operacional (M.C.T - C.F)$1'500.000

PASO 4: GRAFICARLa grfica resultante del ejemplo es la siguiente:

En ella podemos apreciar el poco margen de utilidad que presenta este proceso comercial en las condiciones actuales; como plan de accin se podra replantear el valor del precio de venta o hallar alternativas distintas de produccin que permitan reducir el costo variable unitario que presenta el producto.Puedes descargar un formato para calcular elpunto de equilibrio.Tambin podrs efectuar el clculo de tu punto de equilibrio en el siguiente formato (llena slo las celdas azules):

Anlisis del punto de equilibrio:Un punto de equilibrio es usado comnmente en las u organizaciones para determinar la posible de vender un determinado producto. Es el punto en donde los totales recibidos se igualan a los costos asociados con la venta de un producto (IT = CT). Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difcil determinar la ubicacin de este punto.Sean IT los ingresos totales, CT los costos totales, P el precio por unidad, Q la cantidad de unidades producidas y vendidas, CF los costos fijos y CV los costos variables, entonces:Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de equilibrio tendremos entonces que la empresa percibir beneficios. Si por el contrario, se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendr prdidas.

5.1.3 apalancamiento financiero Anlisis y aplicacin: A que Qu se le llama apalancamiento?Se denomina apalancamiento en el mundo financiero de las unidades empresariales, a la estrategia que se utiliza para incrementar las utilidades de tal forma que se superen las utilidades que se obtienen con el capital propio.

Cuntas clases de apalancamiento existen?Tcnicamente se conocen dos clases de apalancamiento; el Apalancamiento Operativo y el Apalancamiento Financiero. La combinacin de estas dos apalancamientos se le denomina apalancamiento total.

Cmo funciona el apalancamiento operativo?El apalancamiento operativo es bsicamente convertir costos variables en costos fijos logrando que a mayores rangos de produccin menor sea el costo por unidad producida.Para entenderse mejor veamos como funciona en una fbrica de confecciones poco tecnificada que utiliza mucha mano de obra para transformar la materia prima en el producto final. Esta mano de obra es un costo variable que guardar siempre la proporcin; a mayor unidades producidas, mayor mano de obra utilizada.Si se decide comprar mquinas computarizadas que cumplen varias funciones a la vez y a mayor velocidad, estara reduciendo considerablemente la mano de obra por consiguiente reducira el costo variable, pero aumentara el costo fijo por la compra de las mquinas computarizadas que deber ajustarse al proceso de depreciacin por desgaste. Obteniendo que podr aumentar su produccin sin temor a un aumento en sus costos variables y permitiendo que por simple lgica, a mayor produccin se reduzca el costo fijo por unidad.

Cul es la frmula que nos permite conocer el aplacamiento operativo?La frmula que nos permite conocer en que grado se esta utilizando el apalancamiento operativo en la unidad de negocios es la siguiente:Primero recordemos algunas convenciones:GAO = Grado de apalancamiento operativo.UAII = Utilidad antes de impuestos e intereses.Vtas = Ventas.MC = Margen de contribucin% = Cambio porcentual o porcentaje de cambio

Ahora s, existen dos frmulas para hallar el grado de apalancamiento operativo: MC % UAII1) GAO = ------ 2) GAO = ----------- UAII % Vta

Suponga que tiene la siguiente informacin para el ao 2011 de su industria:La capacidad de produccin es de 27.000 unid, el Volumen de produccin y ventas es de 18.000 unid, el precio de venta por unidad es de $1.600,oo, el costo variable unitario es de $1.000,oo, los costos y gastos fijos de operacin son de $4500.000. El pronstico para el ao 2012 se considera en un aumento en produccin y ventas del 12%. Su misin es conocer el grado de impacto en su utilidad bruta operacional GAO y comprubalo.

El planteamiento se ve as:Capacidad de produccin 27.000 unidadesVolumen de produccin y ventas 18.000 unidadesPrecio de venta unidad $1.600Costo variable unitario $1.000Costo y gastos fijo de operacin $4.500.000

El estado de resultados sera el siguiente: Ventas (18.000 X $1.600)$ 28.800.000

-Costo variable(18.000 X $1.000 )$ 18.000.000

=Margen de contribucin$ 10.800.000

-Costos y gastos fijos de operacin$ 4.500.000

=Utilidad operacional UAII$ 6.300.000

Si utilizamos la formula 1

MC 10.800.0001) GAO = ------ GAO = ---------------- = 1.7143UAII 6.300.000

Interpretacin: por cada punto de incremento en el margen de contribucin, a partir de 18.000 unidades de produccin y hasta 27.000, la utilidad operacional antes de intereses e impuestos se incrementar en 1.7143 puntos.

Cmo comprobarlo?

Al estado de resultado previamente armado, modifquele el pronstico as:Incremente porcentualmente el nmero de unidades producidas y vendidas. Tenga en cuenta no modificar el precio de venta.Recuerde que si incrementa el nmero de unidades vendidas, por lgica el valortotalde los costosvariablestambin incrementarnen la misma proporcin, y por la misma lgica, Los costos variables unitarios no deben sufrir variacin alguna.Recuerde igualmente que los costos fijos no se incrementan hasta cuando los niveles de produccin superen la capacidad instalada.Arme el nuevo estado de resultados y verifique su nueva UAII.Ahora desde el estado de resultados pronosticado, haga la misma operacin pero disminuyendo en el mismo porcentaje establecido.

Sus estados de resultados se vern as:

ESTADO DE RESULTADOSDISMINUCIN12%PRONOSTICO INICIALAUMENTO12%

Ventas25.344.00028.800.00032.256.000

-Costo variable15.840.00018.000.00020.160.000

= Margen de contribucin9.504.00010.800.00012.096.000

- Costos y gastos fijos de operacin4.500.0004.500.0004.500.000

= Utilidad operacional UAII5.004.0006.300.0007.596.000

Utilizar la frmula 2 para el aumento.

% UAII (UAII aumento / UAII pronstico) - 1GAO = ------------ = -------------------------------------------------------- = ? % Vta (Vtas aumento / Vtas pronstico) - 1

(7.596.000 / 6.300.000) - 1GAO = ---------------------------------------- = 1.7143 (32.256.000 / 28.800.000) - 1

Como se puede apreciar el GAO es igual a 1.7143.

Interpretacin: por cada punto de incremento en ventas, a partir de 18.000 unidades de produccin y hasta 27.000 unidades, la utilidad operacional antes de intereses e impuestos se incrementar en 1.7143 puntos.

Ahora utilizar la frmula 2 para la disminucin.

% UAII 1 - (UAII disminucin / UAII pronstico)GAO = ------------- -------------------------------------------------------- = ? % Vta 1 - (Vtas disminucin / Vtas pronstico)

1 - (5.004.000 / 6.300.000)GAO = ----------------------------------------- = 1.7143 1 - (25.344.000 / 28.800.000)

Como se puede apreciar el GAO es igual a 1.7143.

Interpretacin: por cada punto de disminucin en ventas, a partir de 18.000 unidades, la utilidad operacional antes de intereses e impuestos se disminuir en 1.7143 puntos.Cmo funciona el apalancamiento financiero?El apalancamiento financiero es bsicamente el uso de la deuda con terceros. En este caso la unidad empresarial en vez de utilizar los recursos propios, accede a capitales externos para aumentar la produccin con el fin de alcanzar una mayor rentabilidad.Sigamos con el mismo ejemplo para entenderlo mejor si se decide comprar las mquinas computarizadas haciendo uso de la deuda se tendrn que pagar intereses por la deuda contrada, recordemos que los gastos financieros (intereses) en que se incurra son gastos fijos que afectarn el costo por unidad producida.En el caso de las sociedades annimas, sociedades annimas simplificadas y en las comanditas por acciones utilizan el apalancamiento financiero para lograr maximizar el rendimiento en las utilidades por accin cuando existe un incremento en las utilidades operacionales (utilidades antes de impuestos e intereses), gracias a la inversin de la deuda en activos de produccin.

Cul es la frmula que nos permite conocer el apalancamiento financiero?La frmula que nos permite conocer en que grado se esta utilizando el apalancamiento financiero en la unidad de negocios es la siguiente:Primero agreguemos otras convenciones:GAF = Grado de apalancamiento financiero.UAI = Utilidad antes de impuestos.UPA = Utilidad por accin.

Ahora s, tambin existen dos frmulas para hallar el grado de apalacamiento financiero: UAII % UPA1) GAF = ------- 2) GAF = -------------UAI % UAII

Se va a continuar con el mismo ejemplo:Suponga que la empresa tiene un nivel de endeudamiento del 50% sobre la inversin que esta asciende a $12000.000, tendra un monto de deuda de $6000.000. El costo de la deuda se calcula en 20% anual y se estima una tasa de impuestos del 33% y se debe tener en cuenta la reserva legal, el patrimonio de la empresa es de $12.500.000 y est representado en 800 acciones. Con los datos anteriores complemente la estructura del estado de resultados y mida el GAF y comprubalo.

Se plantea:Inversin inicial $12.000.000Nivel de endeudamiento 50%Monto de la deuda $6.000.000Costo de la deuda 20%Tasa de impuestos 33%Reserva legal 10%Patrimonio $12.500.000Nmero de acciones 800

ESTADO DE RESULTADOSDISMINUCIN12%PRONOSTICO INICIALAUMENTO12%

Ventas25.344.00028.800.00032.256.000

-Costo variable15.840.00018.000.00020.160.000

= Margen de contribucin9.504.00010.800.00012.096.000

- Costos y gastos fijos de operacin4.500.0004.500.0004.500.000

= Utilidad operacional UAII5.004.0006.300.0007.596.000

Intereses financieros1.200.0001.200.0001.200.000

Utilidad operacional antes de impuestos UAI3.804.0005.100.0006.396.000

Provisin para impuestos1.255.3201.683.0002.110.680

Utilidad neta2.548.6803.417.0004.285.320

Reserva legal254.868341.700428.532

Utilidad despus de reserva legal2.293.8123.075.3003.856.788

Utilidad por accin UPA2.8673.8444.821

Por la frmula 1 se resuelve as:

UAII 6.300.0001) GAF = ------- = ---------------- = 1,2353 UAI 5.100.000

Interpretacin: por cada punto de incremento en la utilidad operativa antes de intereses e impuestos a partir de 18.000 unidades de produccin y hasta 27.000 unidades, la utilidad antes de impuestos se incrementar 1,2353 en puntos.

Ahora por la frmula 2 para aumento se comprueba as:

% UPA (UPA aumento / UPA pronstico) -1GAF = -------------- = -------------------------------------------------% UAII (UAII aumento / UAII pronstico) - 1

(4.821 / 3.844) -1GAF = ------------------------------------- = 1,2353(7.596.000 / 6.300.000) - 1

Interpretacin: por cada punto de incremento en la utilidad operativa antes de intereses e impuestos a partir de 18.000 unidades de produccin y hasta 27.000, la utilidad por accin se incrementar en 1,2353 puntos.

La frmula 2 par disminucin se comprueba as:

% UPA (UPA disminucin / UPA pronstico) -1GAF = -------------- = -----------------------------------------------------% UAII (UAII disminucin / UAII pronstico) - 1

(2.867 / 3.844) -1GAF = -------------------------------------- = 1,2353(5.004.000 / 6.300.000) - 1

Interpretacin: por cada punto de disminucin en la utilidad operativa antes de intereses e impuestos a partir de 18.000 unidades de produccin, la utilidad por accin se disminuir en 1,2353 puntos.

ConclusinComo se puedo observar en la anterior investigacin que la preparacin de un presupuesto conlleva una gran serie de pasos, esto con la finalidad de no cometer errores que podran constar mucho efectivo.De igual manera se analizo que es el control financiero y como se puede utilizar para el beneficio de una compaa.El punto de equilibrio nos mostro como podemos saber cuando estamos preparados y para poder determinar que y cuanto poder producir, para no peder monetariamente.Por ultimo adquirimos el trmino de apalancamiento y los tipos que existen Se denominan apalancamiento en el mundo financiero de las unidades empresariales, a la estrategia que se utiliza para incrementar las utilidades de tal forma que se superen las utilidades que se obtienen con el capital propio.

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