Planificación Integrada de Negocios

Planificación Integrada de Negocios

por

Charles P. Sitkin, Consultoren asociación con la Universidad Carnegie-Mellon

Cómo Cumplir de la Mejor Manera su Misión

Bosquejo de la Presentación Evolución de Aspectos Gerenciales Planificación Estratégica La Misión Posiciones de Excelencia Estratégica Metas y Objetivos Planes de Acción Plan Operativo y Presupuesto Manejo de Resultados

Proceso de Planificación Integrada

PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVOMANEJO DE

RESULTADOS

MisiónMetasObjetivosEstrategias

Proyecciones Financieras

AnálisisAreas de Resultados ClavesObjetivos Operativos Indicadores de RendimientoPlanes de AcciónPresupuestos

Systema de ControlResultadosAcción Correctiva

Sistema de Recompensas

La Evolución de los Aspectos Gerenciales

Evolución de Aspectos Gerenciales

Planificación Estratégica

¿Negocios, Operativo, Estratégico?

Plan de NegociosPreparado generalmente para asegurar financiamiento

Plan OperativoIdentifica resultados específicos a lograrse dentro de un período dado

PresupuestoExpresa el plan operativo en términos financieros

Plan EstratégicoIdentifica el concepto básico y la dirección de una

organización

Proceso de Planificación Estratégica

Regulacionesy

Leyes

Declaración

de Misión

Estrategia

Estrategia

EstrategiaAspectos

Planesde Acción

Presupuesto

Anual

*Posiciones de Excelencia Estratégica

La Misión

“Creo firmemente que para que una organización sobreviva y tenga éxito, debe tener una firme base de creencias sobre la cual descansen todas sus políticas y acciones...

“En segundo lugar, creo que si hay un solo factor más importante para el éxito corporativo, consiste en adherirse fielmente a esas creenciuas…

“Y, finalmente, creo que si una organización va a responder al desafío de un mundo cambiante, debe estar preparada para cambiar todo sobre sí misma, con excepción de esas creencias, al avanzar en su vida corporativa.”

Thomas Watson, Jr.

La Misión

Propósito

Valores

Misión

Los propósitos compartidos proveen ENFOQUE al impulsar la estrategia.

Los valores compartidos proveen CONTROL al guiar la implementación.

Asociación de la Industria de Maquinaria de Pan

La misión de la BMIA es ampliar y promover el crecimiento a largo plazo y el uso de todos los aspectos de la industria de maquinaria de pan para el beneficio mutuo de nuestros miembros y consumidores.

Estudio & Laboratorio de Actores Freehold

La misión de Freehold es profundizar el poder transformador del teatro para inspirar a través de la educación, experimentación y representación.

Ejemplos de Declaraciones de Misión

Posiciones de Excelencia Estratégica


Sin enfoque


El éxito estragégico significa lograr resultados mejores y más estables que la competencia. El lograrlo requiere de una competencia superior, o de la habilidad para distinguirse en una serie de capacidades específicas que tienen un valor especial para un sector particular del mercado.

Noten que la excelencia en sí sola no es suficiente. Debe ser una excelencia en áreas de significado estratégico; esto es, que determinen el resultado de la competencia en el mercado.

La excelencia estratégica forma entonces la base de la organización para lograr mejores resultados que la competencia. En este sentido, es una posición que la organización “ocupa”, de la cual se desprende el éxito estratégico.


Compañía PEE

Honda Calidad

Gillette Innovación

Rolls Royce Estatus/Prestigio

Microsoft Integración

Nodos APC ?

Ejemplo PEE

Ejemplo de la BMIA

Establecer una Presencia Unificada de la categoría de la industria de maquinaria de pan en su mercado.

Establecer comunicaciones intra-industria dentro de la industria de maquinaria de pan.

Metas

Definir las áreas claves en dónde se esperan resultados estratégicos y definir lo que se espera.

No medibles como se definen, sino que contienen factores que se podrán medir como Objetivos.

Con la Misión y las PEE, determinan cuáles Objetivos deben seleccionarse.

Objetivos

Objetivos

Declaración de resultados medibles.

Vinculados a las Metas, proveen la base para la planificación operativa y el presupuesto.

Cuatro características generales: Comienzan con un verbo en infinitivo. Especifica un solo resultado medible. Especifica la fecha tope o el período de Cumplimiento Debe ser realista y lograble, pero representa un desafío significativo.

Ejemplo de Meta y Objetivos

Primera MetaEducar a los consumidores sobre los beneficios de las máquinas de pan, facilitar sus decisiones de compra y alentar su uso.

Objectivos1.1 Crear un juego para los medios, para su distribución a periódicos y revistas claves y a la Feria de Electrodomésticos de 1997, hasta el 10 de enero de 1997.

1.3 Auspiciar un evento de “Fiesta de Lanzamiento” para editores de revistas de la ciudad de Nueva York, para todos los nuevos productos de maquinaria de pan (sólo para miembros), hasta el 30 de junio de 1997.

1.4 Explorar alianzas con asociaciones industriales similares, con el propósito de producir una campaña conjunta a los medios en 1997.

1.6 Evaluar e informar sobre la posibilidad de una página Web para la BMIA hasta el 31 de agosto de 1997.

Tres Clases de Objetivos

Innovadores

Solución de Problemas

Regulares/de Routina

Planes de Acción

Planes de Acción

Especifican los pasos o acciones requeridos para lograr el objetivo.

Establecen quién será el responsible de asegurar el que cada paso o acción se complete.

Definen cuándo se realizarán estos pasos o acciones.

Definen los recursos necesarios a asignarse para llevar a cabo los pasos o acciones requeridos.

Definen los mecanismos de retroalimentación necesarios para monitorear el avance en cada acción.

Plan de Acción

Project Title

Objective:

Action Steps Accountability Schedule Resources Feedback MechanismPrimary Others Start Complete Dollars Time

Planes Operativos


STRATEGIC PLAN OPERATIONAL PLANRESULTS

MANAGEMENT

MissionGoalsObjectivesStrategies

Financial Projections

AnalysesKey Result Areas

Operational Objectives Performance IndicatorsAction PlansBudgets

Control SystemResultsCorrective ActionReward System


RESULTADOS






Planificación de Negocios Comprehensiva

Declaraciónde Misión

EstrategiaV

isió

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Me

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Estrategia

EstrategiaAspectos

Planesde Acción

Plan Operativo Annual y

Presupuesto

Leyes y Regulaciones

Marco Operativo de la Planificación

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Objetivos Operativos

Declaraciones de resultados mediblesa lograrse dentro del plazo del plan operativo.

Estándares de rendimiento en relación con los resultados financieros y operativos, que puedan rastrearse de forma periódica.

Presupuesto

Determina el nivel de recursos financieros requeridos para lograr los objetivos del plan operativo.

Asigna los recursos financieros disponibles para asegurar su óptimo uso en lograr los objetivos del plan.

Controla el uso de los recursos disponibles para asegurar el logro de los objetivos del plan.

Problemas de Presupuesto

Los presupuestos pueden llegar a ser tan complejos que se vuelven caros, complicados e incluso sin sentido.

Los objetivos del presupuesto pueden llegar a pesar más que los objetivos de la empresa—el presupuesto debe ser una herramienta, no un fin en sí mismo. Las metas empresariales deben pesar más que los planes de la unidad de negocios.

Los presupuestos pueden contribuir a la ineficiencia, al continuar con gastos iniciales sin la evaluación debida.

Los presupuestos como mecanismo de presión derrotan su propósito básico.

Manejo de Resultados


STRATEGIC PLAN OPERATIONAL PLANRESULTS

MANAGEMENT

MissionGoalsObjectivesStrategies

Financial Projections

Results


RESULTADOS






Manejo de Resultados

Sistemas de Control Informes Administrativos Resultados Organizacionales Resultados Individuales Acción Correctiva Sistema de Recompensas

“Creo que la verdadera diferencia entre el éxito y el fracaso de una corporación puede rastrearse con frecuencia al tema de cuán bien la organización logra aprovechar la gran energía y el talento de su gente. ¿Qué hace para ayudarles a estas personas a encontrar una causa común? Y cómo puede sostener esta causa común y un sentido de dirección a través de los muchos cambios que tendrán lugar de una generación a la otra... “

“La filosofía básica, el espíritu y el impulso de una organización tienen que ver mucho más con sus relativos logros, más que con los recursos tecnológicos o económicos, la estructura organizativa, las innovaciones y el momento oportuno. Sin embargo, a todo ésto, creo yo, le trasciende la firmeza con la que la gente de la organización cree en sus preceptos básicos y la lealtad con la que los llevan a cabo.”

Thomas Watson, Jr.

Discusiones de Apoyo

Análisis de Aspectos

Pasos en el Análisis Operativo

1. Identificar Aspectos

2. Priorizar Aspectos

3. Analizar Aspectos

4. Resumir AspectosPrincipales ConclusionesCursos de Acción Alternativos

Identificar Aspectos

La mayoría de los aspectos críticos que enfrenta la unidad de negocios, lo que podría ser su impacto.

Aspectos que probablemente tendrán el mayor efecto sobre la rentabilidad.

Aspectos que probablemente tendrán el mayor efecto sobre el éxito a largo plazo de la unidad de negocios.

Cambios que han tenido o tendrán lugar y que afectarán el rendimiento de las unidades de negocios durante el próximo año.

Problemas u oportunidades trans-funcionales que probablemente tendrán un impacto en el desempeño de la unidad de negocios.

Principales obstáculos al cumplimiento de su Misión.

Analizar Aspectos

Cuál es el Tema. Qué datos/información existen (o necesitan) para

resolver el problema. Cuáles parecen ser los factores que hacen que esto

sea un problema para la organización. Qué tipo de resultados se necesitan en esta área.

Areas de Resultados Claves

Lineamientos para Areas de Resultados Claves

Son esas 4 a 6 áreas principales donde es esencial el desempeño durante el próximo año.

Incluyen tanto áreas financieras como no financieras.

No cubren a toda la organización—identificarán las pocas áreas críticas a dónde deberán dirigirse los esfuerzos prioritarios.

La mayoría requerirán de un esfuerzo trans-funcional.

Cada una se limitará, por lo general, a 2 o 3 palabras y no se podrán medir así como han sido definidas, sino que contendrán factores posibles de medir.

Indicadores de Desempeño

Factores medibles, que entran de forma lógica dentro de un área de resultados claves y base a los cuales se puede fijar objetivos.

Pueden ser cifras, porcentajes, logros significativos o problemas a ser superados.

Identifican lo que se medirá, no cuánto ni en qué dirección.

Representan factores que se pueden medir de forma continua.

Ejemplo de Indicadores de Desempeño

Retorno / Utilidad

Productividad

Desarrollo humano

Penetración en el mercado

Retorno sobre IngresosRelación Donaciones/VentasUtilidad neta

Ventas $ por empleadoUnidades producidas/mes

Porcentaje contratación étnicaDías capacitación/empleado

Porcentaje participación mercado Porcentaje crecimiento por

producto

Areas Resultados Claves Indicadores Desempeño

Estrategias

Intensidad Competitiva

Implementación Estratégica

Medios Directos

Medios Indirectos

Aspectos Relacionados con el Tiempo

Medios Directos

Planes de Acción y Planes de Proyecto

Procedimientos / Sistemas de Manejo

Planificación y Presupuesto

Sistemas Información de Manejo

Estructura Organizacional.

Medios Indirectos

Comunicación

Acciones Simbólicas

Acciones Institucionalizadoras

Fomento de Innovación

Cultura Corporativa

Aspectos Relacionados con el Tiempo

Investigación y Desarrollo

Ciclo de Vida de Producción

Ciclo de Mercadeo

Tendencias Económicas

Competencia

Bosquejo Plan Estratégico

Resumen Ejecutivo Situación Actual y Visión Aspectos Críticos Misión Posiciones de Excelencia Estratégica Metas y Objetivos Planes de Acción

Contenidos Plan Operativo

I. Resumen Ejecutivo

II. Descripción Unidad de Negocios

III. Producto y Servicios

IV. Análisis Operativo: Aspectos y Conclusiones

V. Areas Resultados Claves & Indicadores Desempeño

VI. Objetivos Operativos

VII. Planes de Acción

VIII.Presupuestos

IX. Plan de Implementación y Cronograma de Revisión

Apéndices

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Business

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