PlanificacionEstyBSCUNIVERSIDADDELOSLAGOS2010ok.ppt … · Análisis FODA Aá iidl l Id ti Misión...

CASCAS--CHILECHILE®®

Pl ifi ió E t té i B l d S dPl ifi ió E t té i B l d S dPlanificación Estratégica y Balanced ScorecardPlanificación Estratégica y Balanced ScorecardUNIVERSIDAD DE LOS LAGOS

Daniel P. Valdés Gómez

Nuestra EmpresaNuestra EmpresaCASCAS--CHILE®CHILE®

22 años dedicada al Diseño,Construcción y

M t i i t d PMantenimiento de ProgramasComputacionales para instituciones

públicas con presencia en todo Chile yCentroamérica.

Articulamos efectivamente el Gobierno Electrónico con las necesidades de las

instit ciones públicas contrib endo a s instituciones públicas , contribuyendo a su desarrollo al proporcionar programas

computacionales y servicios informáticos de excelencia.

Contamos con más de 150 Profesionales.

Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10Ventas: [email protected] Soporte: [email protected]

Nuestras CertificacionesNuestras CertificacionesCASCAS--CHILE®CHILE®

CMM Nivel2: Desarrollo, venta y mantenimiento de programas

computacionales.

ISO 9001:2008: Diseño, Construcción y Mantenimiento de Programas

Computacionales.

Desarrollo de productos y servicios basados en tecnología de Microsoft.

Marín N° 0586 - Providencia Mesa Central: +56 (2) 496 69 00 Fax: +56 (2) 496 69 10Ventas: [email protected]; Reclamos: [email protected]

Nuestros Clientes en el Ámbito PúblicoNuestros Clientes en el Ámbito PúblicoCASCAS--CHILE®CHILE®

Dirección de Bibliotecas, Archivos y Museos

SUBDERE Parque Metropolitano de SantiagoMuseos Santiago

Superintendencia de Salud

Comité de Inversiones Extranjeras

Gobierno Regional de Coquimbo

INE Subsecretaría de Pesca Oficina de Estudios y Políticas Agrarias

DIPRECA ISP DIFROLDIPRECA ISP DIFROL

Subsecretaría de Justicia

Gobierno Regional Metropolitano

CONAF

Consejo de Defensa del Estado

CODELCO Servicio de Registro Civil e Identificación

Sernageomin


Sernageomin

Proyectos el Ámbito PúblicoProyectos el Ámbito PúblicoCASCAS--CHILE®CHILE®

Balanced Scorecard ©Superintendencia de Salud.Servicio de Registro Civil e Identificación.Servicio de Registro Civil e Identificación.Odepa.Dipreca.Difrol.Sernageomin.Gobierno Regional de Coquimbo

Matriz de RiesgoGobierno Regional de Coquimbo.

Instituto de Salud Pública.

QSM, Gestión de CalidadInstituto Nacional de Estadísticas.

Sistema de Control de InversionesSubsecretaría de Justicia.


CAS-CHILECAS CHILE®

I.I.-- Planificación EstratégicaPlanificación EstratégicaI.I. Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica


Planificación EstratégicaPlanificación EstratégicaCASCAS--CHILE®CHILE®

óó A dó dA dó d¿Cómo hacemos para llegar hasta allí?

¿Dónde ¿Dónde estamos?estamos?

A dóndeA dóndeVamos?Vamos?

Análisis FODA A áli i d l I d t i

Misión Vi ió E t t iE t t i

Elementos del di ñ d l Análisis de la Industria

Análisis del EntornoCadena de Valor Análisis PESTELRed de Valor

Visión Valores Objetivos Estrategia

EstrategiasEstrategiasPara lograr Para lograr Los objetivosLos objetivos

diseño de la filosofía de

gestión institucional.


Diseño de un Sistema de Control de Gestión

CASCAS--CHILE®CHILE®

Fase ILevantamiento de información sobre la situaciónLevantamiento de información sobre la situaciónactual de la organización.

Diagnóstico Estratégico:• Análisis PESTEL (Político, Económico, Social, Tecnológico,

Medio Ambiente, Legal.)., g )• Análisis de la Industria.• Análisis FODA.• Matriz FODA.• Análisis de la Cadena de Valor.• Análisis de la Red de Valor.• Factores Críticos de Éxito.


Fase IICASCAS--CHILE®CHILE®

Marco Estratégico

MisiónMisión.Visión.Valores.Obj ti E t té iObjetivos Estratégicos.Estrategias.


Fase IIICASCAS--CHILE®CHILE®

Diseño del Balanced Scorecard

Establecer objetivos estratégicos enmarcados en lascuatro o cinco perspectivas definidas.

Diseño del Mapa Estratégico con las relaciones causa –efecto.

D fi i ió d I di d t t d lDefinición de Indicadores y metas para todos losobjetivos estratégicos.

Establecimiento de Iniciativas Estratégicas para alcanzarlas metas fijadaslas metas fijadas.


Fase IVCASCAS--CHILE®CHILE®

Implementación del BSC en la organización

Elección del Software.Instalación del SoftwareInstalación del Software.Implantación del BSC en el Software.Puesta en Marcha del Software.Seguimiento, comunicación y control de g y

gestión.


ResumenResumen


PreparaciónDel Proceso

Planes de acción e

implementación

Análisis y diagnóstico de

la situación actual (FODA)

Fases de laPlanificación EstratégicaDiseño del

sistema de Definición de la

Misión y la

actual (FODA)

seguimiento y evaluación BSC

Redacción del l f ió

Establecimiento

yVisión

plan y confección del mapa estratégico

de objetivos y estrategias

Aspectos operativos

AspectosEstratégicos


p

Administración EstratégicaAdministración EstratégicaCASCAS--CHILE®CHILE®

Modelo de Administración Estratégica

ANÁLISIS ANÁLISIS INTERNOINTERNOINTERNOINTERNO

MISIÓN MISIÓN O OS O OS EVALUACIÓN EVALUACIÓN MISIÓN MISIÓN VISIÓN VISIÓN

VALORESVALORES

ÁÁ

OBJETIVOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIA ESTRATEGIA EVALUACIÓN EVALUACIÓN

Y CONTROL Y CONTROL IMPLEMENTARIMPLEMENTAR

ANÁLSIS ANÁLSIS EXTERNOEXTERNO

Ó IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓNFORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN

A D M I N I S T R A C I Ó N E S T R A T É G I C A

P L A N I F I C A C I Ó N E S T R A T É G I C A

A D M I N I S T R A C I Ó N E S T R A T É G I C A


ÓPlanificación EstratégicaPlanificación Estratégica


VISIÓN: La visión es lo que la Organización desea ser en el futuro. Es loque soñamos, lo que quisiéramos lograr.

MISIÓN: Es una declaración en la que se describe el propósito o razónde ser de la Organización; y en la que se indica claramente elde ser de la Organización; y en la que se indica claramente elnegocio y su función.

VALORES: Describen el comportamiento de los funcionarios de laOrganización y determinan sus relaciones: Confianza, respeto, trabajoOrganización y determinan sus relaciones: Confianza, respeto, trabajoen quipo, integridad excelencia, etc.

POLÍTICAS : Lineamientos de acuerdo con los cuales, se guía elfuncionamiento al interior de una Organización. Una política es unadirectriz amplia para la toma de decisiones que relaciona ladirectriz amplia para la toma de decisiones, que relaciona laformulación de la estrategia con su implementación. Ej.: Sólo secontratarán funcionarios de una carrera profesional de a lo menos 8semestres y que provengan de una universidad estatal.

OBJETIVOS: Declaración tangible y mesurable sobre los resultadosestratégicos deseados.

ESTRATEGIA: Marca la dirección en que la Organización planeaavanzar para alcanzar su misión y objetivos Son los medios por losavanzar para alcanzar su misión y objetivos. Son los medios por loscuales se logran los objetivos a largo plazo.



VISIONVISIONVISIÓNVISIÓNVISIONVISIONVISIÓNVISIÓN

F t F t Sueño Sueño F tibl d F tibl d Futuro Futuro Deseado Deseado

Sueño Sueño Colectivo Colectivo

Factible de Factible de Alcanzado Alcanzado

Futuro Futuro Deseado Deseado


Factible de Factible de AlcanzarAlcanzar

CreíbleCreíble

Construido en unConstruido en unMarco de ValoresMarco de Valores



Ejemplo de Visiones

Universidad de Chile

Desarrollo consistente con la misión histórica, la naturaleza estatal y pública y elcompromiso nacional de la universidad.Parámetros internacionales de excelencia académica.Respuesta creativa y eficaz a las condiciones y desafíos que plantea laRespuesta creativa y eficaz a las condiciones y desafíos que plantea la

globalización y la inserción del país en el orden mundial.

Universidad Bernardo O`Higgins

La Universidad Bernardo O’Higgins aspira a ser reconocida como un referente enla formación de profesionales caracterizados por su espíritu de servicio libertadla formación de profesionales caracterizados por su espíritu de servicio, libertad,orden y constancia, que privilegien el mérito y la ética y que signifiquen unaporte al mejoramiento de la sociedad



Ejemplo de Visiones

Universidad de Los Lagos

Ser una Universidad con imagen reconocida, de prestigio y liderazgo entre sus pares, en elámbito regional, nacional e internacional.

Ser una Universidad con una intensa actividad de postgrado e investigación, docenciaSer una Universidad con una intensa actividad de postgrado e investigación, docenciainnovadora, que potencia el desarrollo del conocimiento en las áreas consolidadas y en lasde importancia estratégica.Ser una Universidad eficiente, descentralizada, participativa y solidaria, que se caracterice

por una sólida y activa vinculación con la comunidad.S U i id d t t d fl ibl d t d tióSer una Universidad con una estructura moderna, flexible y desconcentrada en su gestión

académica y administrativa, autónoma, que fomente la iniciativa individual.Ser una Universidad con sistemas de información y gestión eficiente, con procedimientos

ágiles y claros, que garanticen la fe pública.Ser una Universidad con personal altamente calificado, con cultura de trabajo en equipo,p j q p

comprometido con el buen desempeño en sus funciones y la calidad de la gestióninstitucional.



VISIONVISIONMISIÓNMISIÓN

Futuro Futuro Deseado Deseado


Factible de Factible de AlcanzadoAlcanzado

Razón de serRazón de serDe una entidad De una entidad

Para qué Para qué existeexiste A quién sirveA quién sirveDeseado Deseado Colectivo Colectivo AlcanzadoAlcanzadoDe una entidad De una entidad

Características Características l id tifi l id tifique le identificanque le identifican

LEYLEY MISIÓNMISIÓN GESTIÓNGESTIÓN



Ejemplo de Misiones

Universidad Bernardo O`Higgins

La Universidad Bernardo O’Higgins es una institución de educación superior quesirve a la sociedad mediante una formación integral que valora el sentido delibertad, la dignidad de las personas, el mérito, la preservación de la identidad

i l l l t di i t i S di ti i l inacional, los valores y tradiciones patrias. Se distingue por su especial compromisocon el estudiante, inspirada en el Pensamiento O’Higginiano que privilegia elorden, la constancia, el espíritu de servicio y el sentido ético.

U i id d d L LUniversidad de Los Lagos

Su objeto fundamental será ocuparse en un nivel avanzado de la creación ytransmisión de conocimientos por medio de la investigación básica y aplicada, lad i l t ió d l f ió dé i i tífi f i ldocencia y la extensión, de la formación académica científica, profesional, encorrespondencia con los requerimientos que emanen de su carácter regional.



EjemploMisión“H f li l hi h d B ”“Hacer felices a los hinchas de Boca”

Visión “Recuperar la gloria perdida”

Un factor clave de éxito es contar con una misión y una visiónUn factor clave de éxito es contar con una misión y una visiónambiciosas y movilizadoras.

El tener definidas la visión y misión es como el faro para un barcoEl tener definidas la visión y misión es como el faro para un barcoen medio del mar: Indica hacia dónde debemos ir.



Valores

Conductas de las organizaciones

¿En qué creemos?

Fil fíValores

Filosofíaempresarial Identidad

Definen el Establece las Conjunto de carácter de

una empresa y lo que ella representa

Establece las reglas de

conductas por las que debe

regirse la organización

jcaracterísticas

que la diferencian de

otras organizaciones


g


Valores

Orientación al clienteHonestidadHonestidad

Compromiso con la calidadCompromiso con el medio ambiente

PrudenciaAusteridadAusteridad

RacionalidadCultura de trabajoTrabajo en equipo

IntegridadIntegridad

Los valores influyen y se transmiten desde arriba hacia la base de laestructura piramidal.L l i t i l l é it d hLos valores y su consistencia son claves para el éxito de muchasempresas.El compartir valores en una empresa motiva tanto a los clientes como alos directivos y empleados a involucrarse más con los fines de una


y porganización.


Ejemplos de Valores

Universidad Católica

Identidad católica. Excelencia académica. Servicio a la sociedad.

Universidad de Chile

Libertad de pensamiento y de expresión.Pl liPluralismo.Participación, con resguardo a las jerarquías en la institución.



Ejemplos de Valores

Universidad Bernardo O`HigginsConstancia .Espíritu de servicio. Orden Orden. Sentido de libertad. Sentido ético.

Universidad de Los LagosExcelencia.Responsabilidad Social.Servicio a la comunidad.


j iPlanificación EstratégicaPlanificación Estratégica


Objetivos Son logros a conseguir para realizar lo que señala la MISIÓN y encaminarseexitosamente hacia la VISIÓN. Se pueden clasificar por su alcance y generalidad, en:

- Temas Estratégicos- Objetivos Estratégicos- Objetivos Específicos

Para diseñar los objetivos se deben considerar los siguientes elementos:-Visión-Misión-Debilidades y Fortalezas (interno)-Debilidades y Fortalezas (interno).-Amenazas y Oportunidades (externo).-Identificación de actores.

Para q e los objeti os tengan sentido necesitan satisfacer arios criterios:Para que los objetivos tengan sentido, necesitan satisfacer varios criterios:-Mesurables.-Específicos.-Apropiados.Realistas


-Realistas.-Oportunos.


Temas Estratégicos

Son lineamientos de mayor alcance, generados por los directivosde la Organización. Son lineamientos de orden general y debenservir como guías para la conducción de la Organización.g p gAdemás, deben ser considerados cuando se elabore y ejecute laestrategia.


Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica


Objetivos Estratégicos (oe)

Los OE definen ¿Qué? Se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados losresultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica.

Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia,revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser pocodesafiantes mesurables consistentes razonables y claros y se refieren adesafiantes, mesurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren aáreas estratégicas, relacionados con la misión y la instalación y desarrollode capacidades de gestión.



Objetivos EspecíficosSon a veces conocidos como metas. Son objetivos claramentecuantificados y pueden ser objetivamente medidos, son claros yy p j , yprecisos y NO dan para interpretaciones generales.

Ejemplos:j p

– Tema Estratégico - Mejorar el servicio de atención al cliente

– Objetivo Estratégico - Entregar un servicio de calidad

– Objetivo Específico (Meta) - Reducir el Nº de reclamos a d l tdos mensualmente.



Tema Estratégico: Mejorar los Ingresos.Objetivo Estratégico: Disminuir la MorosidadObjetivo Estratégico: Disminuir la Morosidad.Objetivo Específico: Reducir en un 20% la morosidad enPatentes Comerciales.

Tema Estratégico: Calidad del Software.Objetivo Estratégico: Mejorar la calidad del Software.Objetivo Específico: Disminuir en un 90% los reclamos de losusuarios.


Definiciones de Estrategia


“La ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a laplanificación y conducción general de operaciones de combate en

l ”

g

gran escala”.

La estrategia es un modelo que da coherencia, unidad e integridada las decisiones de la institución.

La estrategia como un medio para establecer el propósitoorganizacional en términos de sus objetivos a largo plazo.

La estrategia corresponde a los cursos de acción que unaOrganización adopta como medio para lograr los objetivos.

La estrategia es cómo nosotros intentamos CREAR VALOR paraLa estrategia es cómo nosotros intentamos CREAR VALOR paranuestros clientes ( ciudadanos, contribuyentes).



El Concepto de Estrategia

Restricciones originadas por Z

VISIÓN – MISIÓNB

Restricciones originadas por la política de la Organización

Z

S Ó S ÓSituación a la que la Organización mira como orientación

A₂(meta N°2)

A₃

A₄

A₁(meta N°1)

OBJETIVOSituación a la cual la Organizaciónquiere llegar en un determinado

Restricciones generadas poró

ASITUACIÓN

ACTUAL

quiere llegar en un determinadotiempo (por ejemplo:3 años,5 años)

la estructura de la OrganizaciónACTUAL



Debe ser el centro de cualquier Balanced Scorecard.

La Estrategia

Debe ser el trabajo diario de todos los empleados.

Debe ser un proceso continuoDebe ser un proceso continuo.

Debe ser conocida por todos.

Debe crear valor para la Organización.



¿Por qué es importante la formulación y ejecución de una estrategia?

Se hace inevitable la necesidad de que los altos directivosmodelen y formulen proactivamente la forma de administrar laOrganización.g

Una Organización centrada en la Estrategia se desempeñamejor que una Organización cuya administración considera a laEstrategia como “algo” secundario y se concentra en otras cosas.

“Una buena Estrategia y una buena ejecución de esta misma sonlos signos más confiables de una buena administración”los signos más confiables de una buena administración”.



¿Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?

El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los IntangiblesActivos Tangibles a los Intangibles.

Porcentaje de valor de mercado en relación con...

Activos Intangibles

62% 38% 20%

Activos tangibles

1982 1992¹ 2007²1. Brookings Institute2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&Pp p


Planificaciónn EstratégicaPlanificaciónn Estratégica


La Nueva EconomíaLa fuente de valor ha cambiado de Recursos Tangibles a losLa fuente de valor ha cambiado de Recursos Tangibles a losRecursos Intangibles:

Capital Humano.B d D t Si t d l I f ióBases de Datos y Sistemas de la Información.Procesos de Alta Calidad.Relaciones con los Clientes.Marca.Cultura.



La mayoría de las organizaciones no tienen éxito en laejecución de sus estrategias.ejecución de sus estrategias.

Resultados en la Organización=Estrategia + EjecuciónResultados en la Organización Estrategia + Ejecución.

La mayoría de las organizaciones no saben como ejecutar suLa mayoría de las organizaciones no saben como ejecutar suestrategia.



“M d l

LA LA RESULTADOS RESULTADOS

“Menos del 10% de lasestrategias formuladaslogran ser

ejecutadas ESTRATEGIAESTRATEGIA

SU OS SU OS SIGNIFICATIVOSSIGNIFICATIVOS

ejecutadas eficazmente”

Revista Fortune



BARRERA PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIABARRERA PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Sólo el 25% de losSólo el 25% de losDirectivos tienen Directivos tienen

incentivos ligados incentivos ligados

El 85% de los equipos El 85% de los equipos directivos dedicandirectivos dedican

menos de una hora menos de una hora El 60% de las organizacionesEl 60% de las organizaciones

no relacionan no relacionan presupuesto presupuesto

Sólo el 5% de los Sólo el 5% de los empleados empleados

comprenden la comprenden la

Barrera de la visiónBarrera de la visión Barrera de las personasBarrera de las personas Barra de la direcciónBarra de la dirección Barrera de los recursosBarrera de los recursos

incentivos ligados incentivos ligados a la estrategia a la estrategia por mes a discutir la por mes a discutir la

estrategia.estrategia.

presupuesto presupuesto y estrategia y estrategia

comprenden la comprenden la estrategia estrategia



95% d l d l t t i

¿Por qué Existen estos Problemas?

95% de las personas no comprenden la estrategia.

70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa delos ejecutivos a la estrategia.

60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos ypresupuestos con la estrategia.

85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo laestrategia.

90% de las organizaciones fallan al comunicar la estrategia a susempleados.



¿Cómo Resolvemos estos Problemas?

Alineando a los empleados con la Estrategia Alineando a los empleados con la Estrategia a través de tres procesos:

Programas de Comunicación y Capacitación.g y p

Los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a los estratégicos.

Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas.



Conceptos Importantes que Debemos Tener en Cuenta para Lograr el Éxito de Nuestra Organización

C t l d G tióControl de Gestión

Evaluación del Desempeño

Alineamiento Organizacional

Capital Humano

Comunicación

Liderazgog

Trabajo en Equipo


¿Por qué es importante un Sistema Integral de C t l d G tió ?


Control de Gestión?

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral detodas las funciones que se realizan en la organización y no sólo una caraq g ydel cubo que la representa.

Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control

Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:EntendiblesSeguir la estructura de la OrganizaciónRápidosFlexiblesEconómicos

Nombres del Sistema de Gestión

Balanced Scorecard.


Cuadro de Mando Integral


B l d S dB l d S dBalanced ScorecardBalanced Scorecard


¿Qué es el BSC?¿Qué es el BSC?CASCAS--CHILE®CHILE®

El BSC es un sistema de Administración y Planificación Estratégica que esusado extensamente en los Negocios e Industria; Gobierno y Organizaciones NoGubernamentales (ONG).

Fue diseñado por los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Nortoncomo un enfoque de medición del desempeño que agrega indicadores dedesempeño estratégicos NO financieros, (además de los tradicionales

ó

indicadores financieros) para entregar a los ejecutivos y administradores unavista balanceada del desempeño de la organización.

Se utiliza para alinear las actividades del negocio con la Visión y la Estrategiade las Organizaciones.


Balanced ScorecardBalanced ScorecardCASCAS--CHILE®CHILE®

El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cadanivel de la Organización.g

El BSC es utilizado como una herramienta de comunicación y,en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambioorganizacionalorganizacional.

Este modelo de gestión parte de un principio básico enunciadocomo “sólo se puede gestionar lo que se puede medir” “y nop g q p yse puede medir lo que no se puede describir”.



¿Por qué Balanced Scorecard?

Casi todas las organizaciones cuentan con una visiónt té i i b l l ti lestratégica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla

en realidad.

97%97% 80%80% 52%52% 33%33%

Visión Planes

EstratégicosClaros

AlgunosLogros

Estratégicos

Logros EstratégicosSignificativosClaros Estratégicos g



Limitaciones de las medidas financieras tradicionales

No son compatibles con las realidades empresariales deNo son compatibles con las realidades empresariales dehoy en día (gestión de intangibles) ¿Cómo medir el valorde la cartera de clientes, la información, las capacidadesde los empleados, etc.?Conducir guiándose por el espejo retrovisor Sólog p p jexplican el pasado.Tendencia a reforzar los indicadores funcionales Nofacilitan la coordinación de áreas.Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca lap g prentabilidad en el corto plazo.No son adecuados para muchos niveles de la empresaEn los niveles operativos, las medidas financieras no sonsuficientes.



Medición del Desempeño

Usted no puede administrar lo que no puede medir.Usted no puede administrar lo que no puede medir.

Medidas Financieras

Medidas NO-Financieras



“El uso de esta herramienta en el sector públicopes más efectiva que en el privado, porque sinél, la única medida que las organizacionesfi l ti fi i llfiscales tienen son financieras, y ellas norevelan si se está creando valor para losciudadanos”ciudadanos .Robert S. Kaplan.

El Mercurio 14/05/2006


¿Por qué implementar el BSC?¿Por qué implementar el BSC?CASCAS--CHILE®CHILE®

I t l F l E t t i l lt dIncrementa el Foco en la Estrategia y los resultados.

Mejora el desempeño organizacional por los indicadores.

Ali l t t i i i l l t b j lAlinear la estrategia organizacional con el trabajo que las personashacen diariamente.

Focalizarse sobre los conductos del desempeño futuro.

Mejorar las comunicaciones de la Organización, Visión y la Estrategia.

Priorizar los proyectos e iniciativas.



EL BSC es un modelo de planeación y administración del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso

Formular

ESTRATEGIA

Medir

ComunicarAdministrar

Medir

EL BSC busca complementar los indicadores financieros con los no EL BSC busca complementar los indicadores financieros con los no financieros y lograr un balance de tal manera que la organización alcance el éxito en el corto plazo y le permita construir su futuro.



1. Involucramiento ejecutivoLos Directivos deben adueñarse de la estrategia

¿Cuándo se logra un buen Balanced Scorecard?

Los Directivos deben adueñarse de la estrategia y sus respectivas mediciones.

2. Relaciones causa-efecto Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas de causa efectode relaciones lógicas de causa-efecto.

3. Balance entre indicadores Debe existir un balance entre indicadores de resultados e indicadores que facilitan la gestión anticipatoria

Un buen BalancedScorecard debería contar la estrategia anticipatoria.

4. Enlace financiero Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente a un resultado financiero.

l ió i i i i di i

en términos ejecutables

5. Relación entre iniciativas y mediciones.Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta.



Beneficios del BSC

li i t t té iAlineamiento estratégico

Integración de la información entre Beneficios

del BalancedScorecard

Integración de la información entre las diversas áreas de negocios

Seguimiento y control de planesSeguimiento y control de planes

Herramienta de comunicación, Motivación e incentivoMotivación e incentivo

Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a implementar el BSC desde el año 2000.


Balanced ScorecardBalanced ScorecardQ é it l Ali i t ?


¿Qué se necesita para el Alineamiento?Existe una necesidad de Alineamiento Estratégico entre el desempeño delas personas y las metas de la Universidad.

Estrategia de l

Usar la estrategia para identificar procesos y funciones de la organización

Crear capacidades a los empleados par a permitir un rendimiento superior

Usar los procesos y funciones claves para identificar las capacidades

requeridas para el personal

la Organización

Procesos claves de la

OrganizaciónCapacidad

de los empleadores

Para cumplir su misión define las metas y objetivos de apoyo Los procesos de más alto nivel le

•Que universidades cuyas estructuras sean flexibles y que puedan

j p y Los procesos de más alto nivel le permiten ejecutar su estrategia y lograr

sus metasPersonas con conocimientos,

habilidades y atributos requeridos para lograr y ejecutar los procesos centrales

de la organización

gestionarse de una manera NO tan rígida.•El foco de la Universidad debe estar en la eficacia y eficiencia para laobtención de los resultados.•Equilibrar en forma dinámica con la necesidad de resultados de corto


•Equilibrar en forma dinámica con la necesidad de resultados de cortoplazo con la usabilidad del largo plazo.


Motor del cambio estratégico

1 2 3Creación sostenible

de Valor Público(Objetivo Final)

Crecimiento y rentabilidad

(Objetivos financieros)

Alineamiento (De la propuesta de valor al

cliente con los procesosy capacidades de la

Organización)

Hacer que la estrategia sea el trabajo

4Facilita los procesos

5j

de todos (No sólo de la alta

dirección)

pde cambio

(Seguimiento y control)


Balanced ScorecardBalanced ScorecardQ ié d b i l t SC ?


¿Quiénes deben implantar un BSC ?

Empresas u Organizaciones que presentan una situación debi di l d bid d i ió /cambio radical debido a un proceso de reorganización y/o

cambios en el equipo directivo.

Empresas que compiten en entornos muy competitivosEmpresas que compiten en entornos muy competitivosaltamente turbulentos y cambiantes.

Empresas u Organizaciones de Servicios en donde elEmpresas u Organizaciones de Servicios en donde elCapital Humano es de vital importancia en la creación devalor.

Organizaciones Públicas y ONG que desean unaherramienta de Medición del Desempeño.



Factores de riesgo para el éxito de un BSC

Falta compromiso de la DirecciónFalta compromiso de la Dirección.Falta de continuidad en el proceso.Mantener el BSC en la alta dirección solamente.Errónea interpretación del concepto del Balanced Scorecard Errónea interpretación del concepto del Balanced Scorecard versus Tablero de Control.Pocos empleados implicados.Proceso de desarrollo demasiado largoProceso de desarrollo demasiado largo.Contratar consultores sin experiencia.Introducir el BSC sólo para los incentivos económicos.



Tipos de BSC en una organización

Corporativo

Unidad de Negociosg

Funcional

Departamental

Personal



Elementos de un BSC

MisiónVisiónValoresPerspectivasObjetivos EstratégicosMapas EstratégicosIndicadoresIndicadoresMetasIniciativas EstratégicasResponsablesResponsables



Efectos de un BSC

Clarificar la Estrategia.gTraduce la Estrategia en Acción y Ejecución.Alinear las diferentes áreas de una organización alrededor de la

Estrategia.Comunicar la Estrategia en todos los niveles.Monitorear y gestionar la ejecución de la Estrategia.



La Visión y la Estrategia general de una empresa, se ordenanmediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas básicas:

FINANZASCLIENTESPROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOSAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :

• Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de más largo plazo.g p

• Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de futuro y de pasado.

• Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.


Balanced Scorecard Balanced Scorecard -- PerspectivasPerspectivasCASCAS--CHILE®CHILE®

Finanzas

Cuadro de MandoIntegral

ProcesosInternos

Clientes

Aprendizaje Y

Crecimiento



Usuarios¿Cómo deberíamos

aparecer ante nuestros usuarios

para alcanzar nuestra para alcanzar nuestra visión?

Visión y Estrategia

Finanzas¿Qué deberíamos

hacer para aprovechar nuestros recursos

financieros?

Procesos internos

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros

usuarios?

Aprendizaje Y

Crecimiento¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra

capacidad para conseguir alcanzar nuestra visión?



Cli t

Misión

ClientesVecinos

¿Cómo optimizar los beneficios a nuestros

vecinos?¿Qué necesitan?

Estrategia

Finanzas¿Cómo deberíamos

administrar los recursos para maximizar lo que

se provee?¿Cómo agregar valor?

Procesos

¿Para satisfacer a los vecinos qué procesos

debemos mejorar??

CONOCIMIENTO

¿Cómo mantendremos y nuestra habilidad para

cambiar y aprender?¿Qué nos falta saber?


Entidades con fines de lucroEntidades con fines de lucroVISIÓN


PERSPECTIVA FINANCIERA

“Para maximizar el Valor a nuestros

VISIÓN

ESTRATEGIA Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros

debemos alcanzar?”

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

ESTRATEGIA

1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir.

“Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del

cliente/sociedad, debemos satisfacer?”

2) Transformación en Estrategia Ejecutable.

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

“Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de

nuestra cadena de valor debemos ser

Fa

nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”

PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA

“ l bj i

acilitadores

“Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, Activos fijos y alianzas) y cómo debemos

aprender, innovar y crecer?”

BalancedBalanced ScorecardScorecard parapara elel sectorsector públicopúblico yy nonogubernamentalgubernamental


gubernamentalgubernamentalMISIÓN

CLIENTECLIENTE

PROCESOS INTERNOS

¿A quién definimos como nuestro cliente?

¿Cómo creamos valor para nuestro cliente?

PERSP. FINANCIERA

ESTRATEGIA

Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones

presupuestarias ¿En qué procesos debemos

destacar?

¿Cómo añadimos valor para los clientes al tiempo

que controlamos los costes?

¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar,

satisfaciendo las presentes demandas legislativas y

ciudadanas?

• La misión se mueve a la parte superior del BSC

ciudadanas?

Aprendizaje y Crecimiento de los empleados

p p• La Estrategia permanece en el centro del BSC• La Perspectiva del Cliente es elevada• Los empleados son la BASE para la construcción de un buen BSC


Relaciones Causa-Efecto

El BSC debe integrar un conjunto de relaciones causa-efecto entre lasdid d lt d l did d d ñ d lt dmedidas de resultados y las medidas de desempeño de esos resultados.

Una estrategia es un conjunto de hipótesis de causa-efecto (si x, entonces y).

Un BSC bien estructurado debe ser capaz de relatar todos los eventos relacionados con laestrategia de una unidad de negocio mediante una secuencia de relaciones causa-efectoentre las Medidas de Resultados y las Medidas de Desempeño.

El énfasis en la construcción de relaciones de causa-efecto en un BSC introduce unpensamiento sistemático y dinámico, lo que permite a las personas entender la manera enque las piezas encajan y el impacto que su desempeño tiene sobre el desempeño de otros.

L l i d f t d b b i l ti d l B l d S dLas relaciones de causa-efecto debe cubrir las perspectivas del Balanced Scorecard.

Francia BSCTableau de Bord Objetivos relacionados que se apoyan y comunican

la estrategia de la empresa


g p

Relaciones causaRelaciones causa--efecto entre perspectivasefecto entre perspectivasCASCAS--CHILE®CHILE®

... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!

R lt d fi iR lt d fi i

... Con el objetivo de conseguirvalor fijadoResultados financierosResultados financieros valor fijado

N i f Beneficios para el

clienteBeneficios para el

cliente

... Necesarias para ofrecer unconjunto diferenciado de ventaja

nuestros clientes

Capacidades internasCapacidades internas...para construir nuestras

capacidades estratégicas

Conocimientos, Competencias y Sistemas Invertir en nuestras personas...

Definición de metas aplicando relaciones causaDefinición de metas aplicando relaciones causa--efectoefecto

Tema estratégico: Servicio al Ciudadano


Aumentar drásticamente

los ingresos

Ingresos netoser

a

IndicadorObjetivo

g

Aumentar la participación

Ingresos por ciudadano

Fina

ncie

en los gastos de los ciudadanos

Aumentar la

ciudadano

Deserción de ente

retención de ciudadanos

Brindar un

ciudadanos

Ti

Del c

lies Brindar un

servicio personal con

capacidad de respuesta

Tiempo para cumplir con

las solicitudes de los

ciudadanos

De lo

s pr

oces

os

zaje

nt

o

Reducir la rotación de empleados Rotación de

empleados clave

Del a

pren

diz

y cr

ecim

ie



AUMENTO DE EGRESADOS CON TRABAJO

ALUMNOS MAS CAPACES Y PROFESIONALES

MEJORAR EL PROCESO DE APRENDIZAJE

AUMENTO INVERSIÓN EN EQUIPAMIENTO COMPUTACIONAL



Rentabilidad


Fi i Rentabilidad

Crecimiento

Financiera

FidelidadSatisfacción al cliente

Cliente

Calidad de servicioProcesosInternos

Planes de Incentivos

Satisfacción de empleadosAprendizaje

y Crecimiento


Lic. Boris Prieto Murillo


Mapas Estratégicos

Es una representación gráfica y simplificada de la estrategiad i ió l d b é dó dde una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ade conducirse en el futuro.

Es una representación visual de las relaciones causa-efectot l t d l t t i dentre los componentes de la estrategia de una empresa.

Proporcionan una manera uniforme y coherente de describirla estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar

bj ti i di dobjetivos e indicadores.

Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de laestrategia y su ejecución.



El Mapa EstratégicoCuando se finaliza un esquema o borrador de un Mapa de Estratégico, se deberevisar cada perspectiva desde el comienzo y trabajar en su camino a seguir.P ú t l i i tPregúntese lo siguiente:

1.- ¿Puede un objetivo superior ser impulsado hacia el éxito por un objetivoinferior?2 E l j bj ti t t ?2.- ¿Es el mejor objetivo en este punto?3.- ¿Falta algún objetivo?4.- ¿Es un objetivo operacional o de mantenimiento que se lleva a caboindependientemente de la estrategia?5 P d t bj ti l l é it d l t t té i ?5.- ¿Pueden estos objetivos lograr el éxito de los temas estratégicos?

El equipo debe saber que el Mapa Estratégico que han construido puedecambiar. No es estático. Luego de que un mapa es usado por seis meses o un año,

l bi t bi El M E t té i d t i itel ambiente cambia. El Mapa Estratégico es un documento vivo que necesitaajustarse a los cambios del ambiente de negocios, así como los objetivos que secumplen.



Tip`s para Construir el Mapa Estratégico de una Organización por parte del equipo de construcción del BSC

El equipo de diseño del BSC debe estar familiarizado con el marcoestratégico (Misión, Visión, Valores).

El equipo debe contemplar entre seis y diez miembros de diferentesáreas funcionales.

Este proceso toma alrededor de tres a cuatro horas después que se haconcluido el Análisis PESTEL, FODA y las 5 Fuerzas de Porter.

Escribir los Objetivos Estratégicos en grande de tal manera que estosEscribir los Objetivos Estratégicos en grande, de tal manera que estospuedan ser visualizados desde una distancia apreciable.

Las frases de los Objetivos Estratégicos deben contender de tres a sietepalabras.


Mapa Estratégico del EstadoMapa Estratégico del Estado



Libro Gestión de Control Público

Autor Luís Miguel Téllez MUSACH 2007.

Pág. 186

Mapa Estratégico de la Contraloría Gral. De la RepúblicaMapa Estratégico de la Contraloría Gral. De la RepúblicaCASCAS--CHILE®CHILE®


Libro Gestión de Control PúblicoAutor Luís Miguel Téllez M

USACH 2007.Pág. 185

MapaMapa EstratégicoEstratégico UniversidadUniversidad dede LosLos LagosLagos


MapaMapa EstratégicoEstratégico UniversidadUniversidad AustralAustral dede ChileChile


Mapa Estratégico Universidad Bernardo O'HigginsMapa Estratégico Universidad Bernardo O'HigginsCASCAS--CHILE®CHILE®



Traducción de Mapas Estratégicos en Metáforas Visuales

Los ME crean una representación visual del modelo de negocios de unaLos ME crean una representación visual del modelo de negocios de unaorganización, pero los empleados de diferentes niveles y funciones de laorganización, pueden encontrar difícil , sino imposible interpretarlo.

Muchas organizaciones están usando hoy en día otro tipo de mapa visualpara ayudar a comunicarlo a todos los niveles de la organización.

Storytellings es probablemente una de las nuevas formas de comunicaciónStorytellings es probablemente una de las nuevas formas de comunicaciónde la cultura, visión y valores de la organización. Combinando historiascon fotografías, los Storytelling permiten que el oyente entienda y cuentela historia, la retengan y recuerden.

Muchas organizaciones están usando esas metáforas visuales comoStorytelling, los cuales ayudan a la comunicación.



IndicadoresUn buen indicador es aquel que resulta clave para medir eldesempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de KeyPerformance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores

ll l t i b i laquellos que realmente sirven para saber si se avanza en laEstrategia.

MetasLas metas representan aquellos valores que deben alcanzar losLas metas representan aquellos valores que deben alcanzar losindicadores en un período determinado de tiempo. Estas deben serun desafío pero realizables y deben establecerse con la periodicidadadecuada para poder corregir las desviaciones.

IniciativasSon los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, ypueden ser tantos como se requieran.

R blResponsablesUno de los elementos claves de la metodología es la asignación dela responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC adiferentes personas de la empresa u organización.


IndicadoresIndicadoresCASCAS--CHILE®CHILE®

Con respecto a los indicadores, se deben responder las siguientespreguntas:

¿Qué medirá? Indicador definido.¿Cómo se medirá? Es la fórmula matemática o la manera en que se

recopilarán los datos.p¿Quién lo medirá? El responsable de obtener, procesar, analizar y

presentar la información.¿Frecuencia de En forma diaria, mensual, semanal, etc.

di ió ?medición?¿Frecuencia de revisión? Cada cuanto se revisarán los resultados obtenidos.¿Fuente de los datos? De dónde se recopilará la información


EjemploEjemploCASCAS--CHILE®CHILE®

Objetivo Estratégico

Nº Indicador Descripción

C1: Lograr que los vecinos y usuarios

1 Índice de SeguridadCiudadana

Nota obtenida en encuesta propiavecinos y usuarios

perciban la comuna como

segura y ordenada

Ciudadana propiarespecto de la percepción que

existeentre los vecinos de la gestión

Municipalen la Seguridad Comunalg

C2: Ofrecer a nuestros vecinos y usuarios un

espacio público humano,

de calidad y de fácil

2 Índice de satisfacción de losusuarios de Áreas Verdes,

Pavimentos, Veredas, AseoUrbano, Iluminación

Evaluación de los usuarios respecto de

un catastro a realizarse deinfraestructura urbana por sector

de lade ca dad y de ácaccesibilidad

de acomuna

3 Índice de CongestiónVehicular (Tacos)

N° de autos por hora en una muestra de

calles críticas de la comuna por definirdefinir

C3: Entregar a vecinos y

usuarios un servicio deexcelencia.

4 Nota promedio de la calidad

de los servicios por parte delos usuarios

Indicador trimestral que recoge elpromedio de la evaluación de losservicios evaluados en base a las

encuestas que se hagan por servicio


servicio

MetasMetasCASCAS--CHILE®CHILE®

Deben estar definidas en función de compromisos internos, porlo tanto, su cumplimiento no debe depender de otras

tid d d f t tentidades o de factores externos.

Deben tener un componente de realismo, es decir quepuedan ser alcanzadas con los recursos humanos y financierosdisponibles.

Deben responder a antecedentes históricos.

Deben contemplar la realidad actual y futura.Deben contemplar la realidad actual y futura.



Las Metas deben Especificar

1. Cantidad.1. Cantidad.2. Unidad de Medida.3. Fecha (tiempo de consecución)

Las metas son los valores deseados que se asigna a losLas metas son los valores deseados que se asigna a losindicadores para especificar el nivel de logro definido para losobjetivos a los cuales están asociados.

I di dI di d 20092009 20102010IndicadorIndicador 20092009 20102010

% de funcionarios% de funcionarioscapacitados en el año respecto capacitados en el año respecto de la dotación efectivade la dotación efectiva

85%85% 90%90%

de la dotación efectivade la dotación efectiva



IndicadoresIndicadores MetasMetas

Número de reclamos recibidos por mes

Reducir el Número de reclamos mensualmente

Tiempo en minutos de espera de los usuarios citados

Minimizar el tiempo de espera de los usuarios citados

alcanzando un promedio de 20 alcanzando un promedio de 20 minutos



Iniciativas o Planes de Acción

Son las actividades específicas y concretas que es necesario desarrollarSon las actividades específicas y concretas que es necesario desarrollarpara lograr que los indicadores alcancen el nivel deseado ycomprometido.

ObjetivoEstratégico Indicadores Metas Iniciativa o Planes de

Acción

•Captar á

•N° de propuestasPresentadas

• 5 / mes • Llamadas mensualesmás

oportunidadesde negocio

Presentadas

•N° de foros Telecom.En los que se ha participado

•6 / añomensualespara mantenerrelación connuestros clientes•Participar en principales foros.

Las iniciativas son acciones estratégicas que se generan comorespuesta a la necesidad de alcanzar las Metas Establecidas.


respuesta a la necesidad de alcanzar las Metas Establecidas.


IndicadoresCómo medir el éxito en

la consecución del bj ti t té i

IniciativasProgramas clave de acción

que se requieren para facilitar la consecución objetivo estratégico facilitar la consecución

de los objetivos.

ObjetivosEstratégicos Indicadores Metas IniciativaEstratégicos

• Mejorar la calidad de la recepción

• Rapidez del “check-out”

• Índice de satisfacción de

• 2 minutos/Cliente

• >7,5 de 10

• Cursos Orientación alCliente.

satisfacción declientes

MetasNivel de resultado necesario

en un determinado período paraconseguir el objetivo estratégico



Iniciativas o Planes de Acción

Son las actividades específicas y concretas que es necesario desarrollarSon las actividades específicas y concretas que es necesario desarrollarpara lograr que los indicadores alcancen el nivel deseado ycomprometido.

ObjetivoEstratégico Indicadores Metas Iniciativa o Planes de

Acción

•Captar á

•N° de propuestasPresentadas

• 5 / mes • Llamadas mensualesmás

oportunidadesde negocio

Presentadas

•N° de foros Telecom.En los que se ha participado

•6 / añomensualespara mantenerrelación connuestros clientes•Participar en principales foros.


Principios y Bases del BSCPrincipios y Bases del BSCCASCAS--CHILE®CHILE®

Mapa EstratégicoMapa Estratégico IndicadorIndicador Metas Metas IniciativasIniciativas

Máximo: 25 objetivos estratégicos.Distribución:

Promedio: 1,5 indicadores por objetivo

Metas de corto y largo plazo

Liga con los presupuestos estratégicosDistribución:

Perspectiva Económica: 20%Perspectiva Clientes:20%Perspectiva Procesos: 40%Perspectiva Capacidades: 20%

objetivo estratégico.

estratégicos

Perspectiva Capacidades: 20%

OBJETIVO ESTRATEGICOOBJETIVO ESTRATEGICO INDICADORINDICADOR META META INICIATIVAINICIATIVA


OBJETIVO ESTRATEGICOOBJETIVO ESTRATEGICO INDICADORINDICADOR META META INICIATIVAINICIATIVA

Incrementar los ingresos de Alumnos

% de incremento de ingresos

15% Plan de Marketing

Diversificar Ingresos % Ingresos por nuevos servicios

5% Desarrollar nuevos cursos para los alumnos en forma interna y externa

% Ingresos por servicios extras

25%

Mejorar la utilización del % de m2 utilizados/ 70% Generación de Mejorar la utilización del edificio en espacio y horas

% de m2 utilizados/ utilizables

70% Generación de Cursos – Seminarios Charlas – Actividades Culturales

Entregar un Servicio de Calidad: Se define como la percepción global que el cliente o usuario tiene del servicio entregado

Nº de reclamos recibidos por mes.

Reducir el número de reclamos a dos mensualmente.

Curso de atención de Clientes.

del servicio entregado.

Modelo General del Balanced ScorecardModelo General del Balanced ScorecardCASCAS--CHILE®CHILE®

VISIÓNTodas las mediciones deben estar

ligadas directamente a la M j C ti

TEMAS ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS

directamente a la estrategia y eso

se debe revisar en reuniones

Debemos contar

Mejora Continua

Metas definidas y Mesurables

BSC: Objetivos e IndicadoresDebemos contar con indicadores

que sirvan de señales que nos requieran una

acción inmediata Crecimiento: 4.5%

PerspectivaCliente

Perspectiva procesosSatisfacción de

li t 80%

Indicadores de desempeño

Facturación: 4012AprendizajeE Innovación

PerspectivaFinanzas

clientes 80%Fidelización de

clientes: 72%

Proyectos/ Acciones

desempeño financieros y no financieros nos deben proveer

una vista balanceada

Conexión hacia el día a


Conexión hacia el día a día y las acciones futuras


El BSC es una herramienta/ modelo de gestión estratégica que ayuda a las Organizaciones a desplegar suestrategia y hacer un seguimiento y mejora de la misma.

ResumenResumenPartiendo de la Misión Visión Valores la Estrategia

nos indica las actuaciones futuras de la Organizaciónnos indica las actuaciones futuras de la Organización

las cuales se agruparán en Líneas Estratégicas

que se convertirán en Objetivos Estratégicosque se convertirán en Objetivos Estratégicos

los cuales serán seguidos por Indicadores Estratégicos

los que a su vez tendrán Metaslos que a su vez tendrán Metas

y para lograrlas requerirán Iniciativas y Planes de Acción



La Oficina de Gestión Estratégica

La oficina de gestión estratégica es la encargada de coordinar la estrategia y su ejecución

Reuniones de Reuniones de revisión de la

estrategia Gestión deiniciativas

Alineamientoorganizacional

OGEOGE Gestión demediciones

Alineamiento de las metas individuales e

incentivosmediciones

Presupuesto alineada con la

estrategiaMejores

prácticas

Comunicación de la

estrategia

Mejoresprácticas


de la estrategia

prácticas


Funciones de la OGE

Asegurar el Alineamiento Organizacional: Que las unidades de negocio y soporte esténpermanentemente alineadas vertical (estrategia se traduce hacia los niveles inferiores de la

i ió ) h i t l t ( l di ti t á t b j l l ó ti l b lorganización) y horizontalmente (que las distintas áreas trabajen para lograr el óptimo global,no local). Su logro es un factor de éxito.

Gestionar las reuniones de revisión de la estrategia: Proveer al Gerente General de lainformación necesaria para que él pueda dirigir estas reuniones.

Gestión de las iniciativas: Tácticas, cómo se van a lograr los objetivos estratégicos.g j gResponsabilidad de ver si realmente se está avanzando. Además, debe participar en elproceso de elaboración y priorización de las iniciativas.

Gestión del sistema de mediciones: Asegurar que las mediciones de cada una de laspersonas estén en forma. Que el indicador se esté midiendo regularmente, que lainformación se reciba oportunamente etcinformación se reciba oportunamente, etc.

Coleccionar las mejoras prácticas internas y externas: Gestionar en la intranet de laempresa todo el receptáculo destinado a gestionar la estrategia.

Comunicar la estrategia: coordinación con recursos humanos y marketing para comunicary educar a la organización sobre la estrategia.

Desarrollar la estrategia: Entendiendo que el desarrollo de la estrategia no es un evento,sino un proceso continuo.

Desarrollar los presupuestos y alinearlos a la estrategia: Coordinarse con la gerencia definanzas con el fin de alinear la estrategia con los recursos disponibles.

Alinear las metas individuales e incentivos con la estrategia: Coordinarse con RRHH para


Alinear las metas individuales e incentivos con la estrategia: Coordinarse con RRHH paraque los colaboradores de la empresa tengan claros sus objetivos, indicadores, metas eincentivos asociados y que éstos estén alineados con la estrategia.

Construcción de un Balanced ScorecardConstrucción de un Balanced ScorecardCASCAS--CHILE®CHILE®

DISEÑOBSCBSC

IMPLEMENTACIÓNDEL BSC

SEGUIMIENTODEL BSC

GESTIÓN DELPROYECTO

INTEGRACIÓN BSC



Construcción de un BSCEn el proceso de construcción del BSC se distinguen las siguientes etapasbien diferenciadas:

DISEÑO DEL BSC: En esta etapa el equipo de trabajo se ocupa de lasdefiniciones fundamentales que van a “ARMAR” el BSC.

IMPLEMENTACIÓN DEL BSC: En esta etapa nos encontramos con unproyecto tradicional de Sistemas, que implica la construcción einstalación del software o Sistemas de Información.

INTEGRACIÓN y COMUNICACIÓN DEL BSC: Es el proceso deidentificación de fuentes de datos para alimentar el BSC, así como elproceso de comunicación por el cual se consigna la implicación deproceso de comunicación por el cual se consigna la implicación detodos los miembros de la organización.

SEGUIMIENTO DEL BSC: Este debe permitir la retroalimentación y mejorad t d l d l t t i d d li


de todo el proceso, de la estrategia y de su despliegue.

Balanced Scorecard Balanced Scorecard -- EtapasEtapasCASCAS--CHILE®CHILE®

Análisis de la situación Actual: Análisis FODA, Análisis PESTEL (político,económico, social, tecnológico, ambiente y legal), Análisis Económico-Financiero, Análisis de la Industria, valor, cadena de valor y red de valor.

Diseño del BSC

Financiero, Análisis de la Industria, valor, cadena de valor y red de valor.Planificación:

Carta Gantt de Proyecto.Organización del Proyecto.Sistema de DocumentaciónSistema de Documentación.Equipo de Trabajo .

Capacitar en el Modelo BSC.

Formular el Marco Estratégico del BSC: Misión, Visión y Valores.

Desarrollo de la Estrategia: Corporativa, Negocio, Funcional,D t t lDepartamental.

Desarrollo del Mapa Estratégico- Perspectivas

Objetivos Estratégicos - Objetivos Estratégicos - Indicadores - Relaciones Causa-Efecto- Metas - Iniciativas


Implementación de un BSC

En esta etapa se debe de gestionar la fase previa de Diseño.Esto se logra con la elección de una solución tecnológicaespecífica que satisfaga todas las expectativas.p q g p

Un software de BSC debe servir inicialmente como unaóherramienta de comunicación, en una segunda fase como una

aplicación que muestre la medición de resultados y en las fasesmás exitosas como un sistema de gestión estratégica.



Etapas en la Implementación:Implementación de un BSC

•Determinar el software BSC más adecuado.•Incorporar el Modelo BSC al software adquirido.•Carga de indicadores manuales.•Automatizar la carga de Datos•Automatizar la carga de Datos.

Integración de Sistemas y Personal

Se deben indicar las fuentes de cada uno de los datosnecesarios para alimentar los indicadores, la periocidad y losformatos necesarios. Este proceso de actualización debe serautomatizado importados de un archivo EXCEL o introducirlosautomatizado, importados de un archivo EXCEL o introducirlosmanualmente.Se deben capacitar a los usuarios y elaborar un plan demantenimiento.



Seguimiento

Como cualquier proceso debe definirse el proceso deComo cualquier proceso debe definirse el proceso demonitorización del propio diseño e implementación del BSCteniendo en cuenta que la organización es dinámica y debe iradaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean.adaptándose a las nuevas circunstancias que la rodean.



Personal necesario para el éxito de la construcción eimplementación del Balanced Scorecard

El Arquitecto: Es el responsable del proceso que construye elBSC y que introduce el BSC en el Sistema de Gestión.

El Agente de Cambio: Sirve de guía para el desarrollo delnuevo sistema de gestión y tiene una relación directa con elGerente General, ayuda a gerentes a definir nuevamente suspapeles.papeles.

El Comunicador: Es el que debe realizar una campaña demarketing interno para motivar a los empleados a los equiposde trabajo para lograr una implantación eficaz.de trabajo para lograr una implantación eficaz.



El compromiso del Equipo Ejecutivo es crítico para la construcción e implementación de BSC

BSC debe ser inducido desde arriba hacia abajo.

Exige un claro sentido de propósitos.

El equipo ejecutivo debe liderar el desdoblamiento de BSC por toda laorganización.

El bi i lid i t t tiEl cambio exige liderazgo persistente y asertivo.



¿Por qué se hace necesario un software?

Para lograr que la implementación sea exitosa.

La implementación de un BSC con cierto grado dep gautomatización, permite el monitoreo constante y detallado de laperformance de la Organización.

El grado de Control que se alcanza posibilita la detecciónEl grado de Control que se alcanza posibilita la deteccióntemprana de desviaciones y una rápida reacción correctivamediante los ajustes necesarios.



Para lograr una implementación eficiente y útil de un BSC, elsoftware elegido debe cumplir con las siguientes condiciones ycaracterísticas generales:

Accesibilidad de la Información.Flexibilidad en la Configuración.gTrazabilidad.Multiusuario.Amigable.gRápido.Implementable por Etapas.Robusto y Escalable.Robusto y Escalable.Tenga Consistencia e Integridad en los Datos.



Check- list a tener en cuenta frente a un proveedor de software de BSC

Permite administrar la estructura de la empresa.

Los formatos de los indicadores son compatibles con lasícaracterísticas de los indicadores de la empresa.

Posee carga de indicadores en forma manual.

Posee carga de indicadores automática (depende de lossistemas de la empresa).

Posee avisos automáticos ante la falta de carga de losindicadores.

P t i t f i l i bl


Presenta una interface visual amigable.


La interface visual debe ser clara para lograr un alto grado de utilizacióndel software.Los indicadores poseen semáforos.pPermite definir relaciones causa-efecto.Permite visualizar el detalle del BSC incluyendo todos sus elementos.Posee una navegación sencilla e intuitiva.gPermite definir distintos niveles de seguridad.Permite acceder a información histórica.Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio.Posee reportes y gráficos útiles desde el punto de vista del negocio.Permitir al usuario seleccionar el período o fecha específica de la cualdesea ver información.Debe permitir visualizar en detalle el BSC incluyendo la misión, visión,p yvalores, objetivos estratégicos, indicadores y metas.


Reflexiones sobre Balanced ScorecardReflexiones sobre Balanced ScorecardCASCAS--CHILE®CHILE®

Perspectivas•En el 90% de los casos, las cuatro perspectivas tradicionales sonsuficientes.•Número de perspectivas: entre tres y cinco•Número de perspectivas: entre tres y cinco.

Objetivos Estratégicos•Entre 20 y 30 suele ser lo adecuado.•Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas•Equilibrados por perspectivas y por líneas estratégicas.

Indicadores•No existen indicadores perfectos.Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual•Entre uno y tres por objetivo estratégico es lo habitual.

•Suele ser interesante combinar indicadores de resultado einductores.•Es mejor medir aproximadamente que no medir.

Metas•Deben ser desafiantes y ambiciosas, pero alcanzables.

I i i ti


Iniciativas•Es necesario priorizar y que tengan calendario de cumplimiento.


Relaciones de causa-efecto

•Su discusión produce un gran aprendizaje.•Cualquier objetivo debe figurar en alguna relación causa-efecto.q j g g

Responsables

•Todos los objetivos, indicadores e iniciativas deben tener unjresponsable para su seguimiento (“monitorización”).

Alineamientos de recursos

•Es fundamental asignar los recursos humanos necesarios.•Es fundamental alinear los objetivos personales con los de la empresa.•El Cuadro de Mando Integral debe estar alineado con losPresupuestos y con otros sistemas de Gestión.p y

Gestión del Cambio

•La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de acciones


La implantación eficaz del Balanced Scorecard requiere de accionescomplementarias de Gestión del Cambio con el fin de conseguirmodificar comportamientos y alinearlos con la nueva estrategia.


UN BUEN Balanced Scorecard DEBE...

Disponer de una estructura clara.

Permitir entender la estrategia.

Ser un excelente elemento de comunicación.

Ser impulsado y apoyado por la Alta Dirección. Compromiso del niveldirectivo.

Estar adecuadamente equilibrado y dimensionado: ámbito y recursos.s a adecuada e e equ b ado y d e s o ado: á b o y ecu sos.

Estar basado en una metodología y en un clima de cambio.

Debe estar interiorizado por la organización.Debe estar interiorizado por la organización.

Facilitar la participación y el aprendizaje de toda la organización.

Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelos


Está alineado con otras herramientas (presupuestos, incentivo modelosde excelencia, etc.).


Algunos TIP`s para lograr el éxito en la implementación y puesta en marcha de un BSC

Articular y comunicar la estrategia a toda la organización.Definir y comunicar las razones y beneficios de implementar el BSC.Alinear el capital humano a la estrategia.Alinear el capital humano a la estrategia.Tener una estrategia ganadora para mantener la visibilidad requerida

para ser exitosa.Tener empleados que acepten y usen el sistema.Realizar un ciclo de feedback para ver los progresos y realizar losRealizar un ciclo de feedback para ver los progresos y realizar los

cambios cuando sean necesarios.Automatizarlo a través de un software.Enlazar al software el sistema de compensación y recompensa.Usar consultores apropiados que conozcan de BSCUsar consultores apropiados que conozcan de BSC.Considerar los tiempos adecuados para implementarlo y obtener

beneficios.Que sea implementado en fases.



A tener en cuenta…

No existen dos implantaciones igualesNo existen dos implantaciones iguales

Es vital conocer bien:

•Qué es el BSC y lo que permite.•Por qué se necesita, por que se quiere implantar.•Otras experiencias similares.•Puntos claves de la implantación, problemas y errores frecuentes.

El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente no obtienen El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente no obtienen El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente no obtienen El 90% de las estrategias formuladas adecuadamente no obtienen los resultados deseados, como consecuencia de una mala o los resultados deseados, como consecuencia de una mala o

inexistente implantacióninexistente implantación



A tener en cuenta…

Los empleados deben aceptar y usar el sistema. Existen varios factoreslt i l d i d l l d t lque aseguran un alto nivel de compromiso de los empleados, entre los

cuales se encuentran la ya mencionada comunicación de los beneficios(a los empleados y a la Organización) del BSC y las razones paraimplementarlo:implementarlo:

Comunicar cómo cada empleado puede impactar en la estrategia.Tener indicadores en el BSC donde los ellos tengan un control e

influenciainfluencia.Proveer un sistema fácil de usar a intuitivo con un apropiado nivel de

capacitación.



La diferencia entre Tablero de Control (corriente francesa)“Tableau de Bord” y la corriente americana de Kaplan y Norton,con el Balanced Scorecard es:

Los indicadores no señalan causa- efecto.No contemplan la medición de activos intangibles como los

l i ió f ió d l lRRHH, la capacitación y formación del personal.Implementación de nuevos procesos y servicios (perspectiva

aprendizaje y crecimiento).Se adapta a organizaciones sin fines de lucro por que va másSe adapta a organizaciones sin fines de lucro por que va más

allá de las medidas financieras incorporando tres perspectivas:del usuario, del entrono interno y la de aprendizaje y crecimiento.



Diferencias entre Tablero de Control y Balanced Scorecard. Dashboards Strategic

ScorecardOperacional Táctico ScorecardTipo Dashboard Dashboard Balanced Scorecard

Usuario Gerentes, Supervisores Gerentes Directivos

Operacional Táctico

Usuario Gerentes, Supervisoresy Operadores

Gerentes Directivos

Información Detallada Detallada/Resumida

Resumida

Uso Producción/OperaciónDiariamente

Monitoreo progresivo sobreuna iniciativa

Monitoreo y Seguimiento

Ni l U id d d T b j D t t U id d E t té i dNivel Organizacional

Unidad de Trabajo Departamento Unidad Estratégica deNegocio/Organizativa

Frecuencia deActualización

Diariamente Diariamente/Semanalmente

Mensualmente


Actualización Semanalmente

PlanificacionEstyBSCUNIVERSIDADDELOSLAGOS2010ok.ppt … · Análisis FODA Aá iidl l Id ti Misión...

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