Planifricación por procesos

Universidad Tecnológica Indoamérica

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METODO DE PLANIFICACIÓN POR PROCESOS Descripción del módulo: Este módulo ofrece una visión general de cómo generar una planificación de procesos, identificando responsables e indicadores de medición y control, para ello se trabajara con el modulo de Planificación por procesos dictado por el CONESUP, parte del modulo cobit, para lograr la comprensión de los estudiantes que sean planificadores e identificadores de procesos, por tanto tiene el enfoque interdisciplinario con énfasis en competitividad bajo una planeación de procesos. Objetivo: Proporcionar las herramientas conceptuales, teóricas y metodológicas a los estudiantes, con lo que demostrarán: obtener los conocimientos científicos en los que se sustenta el mejoramiento continuo de los procesos administrativos en cualquier organización, empresa, industria, etc. también demostrarán tener habilidades con carácter crítico para conocer los contenidos y naturaleza de los fenómenos cambiantes de nuestra cultura organizacional. Requisitos:

• Sintetizar en mapas conceptuales e individualmente, los capítulos presentados como “Contenido de la materia”.

• Agruparse en equipos de trabajo para desarrollar las diferentes tareas a ejecutarse en clase.

• Generar las siguientes tareas:

• Un análisis del Orgánico Funcional, la Visión y Misión de la empresa en la cual presta sus

servicios, y demostrar el porcentaje que se cumple.

• Identificación de procesos


2

Detalles de los Trabajos: Los trabajos deben contener las siguientes partes:

• Introducción: Visión panorámica del trabajo • Cuerpo del trabajo: Planificación de una organización • Conclusiones:

Nota: Se tomará en cuenta la presentación lógica y bien ordenada, además del uso de nuevos aportes bibliográficos. Evaluaciones: Son evaluaciones optativas que servirá como demostración de que las lecturas han sido leídas y comprendidas. Además de la participación en clases y el aporte investigativo. Programa operativo El módulo se desarrollará de la siguiente forma: El «documento base», deberá ser entregado, para que los estudiantes tengan tiempo suficiente para leerlo y, deberá ser leído. Los días de clase el catedrático abordará como especialista, los temas propuestos, mismos que ya tienen conocimiento los estudiantes con la lectura previa y la entrega del trabajo individual, además del trabajo en equipo.

Gestión


3

ÍNDICE GENERAL

Pág.

INTRODUCCIÓN 4

HISTORIA DEL MÉTODO 5

DESAFÍOS EN PROCESOS DE CAMBIO 7 Ownership 8 Orientación hacia el impacto 9 Monitoreo 11

CONCEPTOS CENTRALES 14

Procesos de cambio 14 Problemas típicos de procesos de cambio 15 Los roles 16 Asesor 19

EL MÉTODO EN LA PRÁCTICA 23

Preparación 24 Planificación 25 Seguimiento 32 Evaluación 35

ANEXOS 39 Anexo 1: Ejemplo de una agenda de taller 40 Anexo 2: Ejemplo de un cuadro consolidado de procesos y actores 41 Anexo 3: Ejemplo de una matriz de planificación 42 Anexo 4: Ejemplo de un informe de seguimiento 43 Anexo 5: Ficha “El porqué” 44 Anexo 6: Ficha “Los roles” 45 Anexo 7: Preguntas frecuentes 46 Anexo 8: Glosario 47


4

INTRODUCCIÓN El método es aplicable para todo tipo de organizaciones. En este contexto, se entiende el término “organización” de forma general, como un grupo de personas que comparten un fin – empresas, instituciones, organizaciones sociales,…etc.

Los temas “ownership”, “orientación hacia el impacto” y “monitoreo” merecen un tratamiento profundo, puesto que estos temas son los desafíos principales que se enfrentan en cada trabajo de cambio. Este manual se atreve de tocar los temas, no para tratarlos de forma completa, sino para llamar la atención sobre su importancia. Puesto que para tener éxito en el acompañamiento de procesos de cambios, se recomienda un análisis permanente de estos temas.

La presente propuesta metodológica puede ser el punto de partida de sus propios esfuerzos. Se recomienda, (1) que empiecen siguiendo fielmente la propuesta metodológica, para después variar elementos según su parecer. (2) que el método sea un contexto común, que facilite el intercambio de las experiencias.


5

MANUAL:

MÉTODO PLANIFICACIÓN POR

PROCESOS DE IMPACTO (MPPI)

HISTORIA DEL MÉTODO

El Método de Planificación por Procesos de Impacto (MPPI), surge de la preocupación porque la planificación sea un instrumento efectivo en el logro de cambios positivos en una institución y su entorno, dejando atrás la existencia de amplios documentos de planificación archivados en los estantes, que habiendo costado mucho esfuerzo y recursos, no tenían utilidad práctica en la vida cotidiana de las empresas.

Paralelamente, durante los últimos años, en el mundo empresarial, se desarrolló la corriente de estudios de la calidad que enfocaba su atención en el cliente y las corrientes de desarrollo empresarial hablaban del enfoque de procesos.


6

Estas experiencias de implementación han demostrado aspectos muy positivos en la aplicación del método, que entre otros mencionamos:

• la identificación de impactos o cambios, tangibles y concertados,

• fuerte conocimiento de la planificación al interior de la empresa,

• la planificación como elemento de trabajo diario.

Asimismo, en la identificación de problemas encontramos entre los principales:

• El enfoque funcional con que generalmente se maneja la gestión empresarial y que está profundamente internalizado en los directivos de las empresas, lo que limita la aplicación de la visión transversal que propone el MPPI.

• La falta de disciplina metodológica que hace difícil implementar de manera continuada los instrumentos del MPPI y desarrollar el monitoreo.

• El concepto de éxito relacionado a la realización de actividades y no así a la consecución de impactos.

• La falta de práctica de generación de productos de manera participativa dentro de la empresa, que se refuerza con una lógica vertical y de jerarquías.

El manual que se presenta, es producto de estas aplicaciones donde todos los involucrados incorporaron algunos elementos.

DESAFÍOS EN PROCE

En teoría no cabe duda “Ownership”, hacia Impactos” y procesos de cambio.práctica muchas veceshace “olvidar” estos – con buena intenciimpacto fatal. El mémanual fue diseñarecuperar estos conceprofundamente en un que ya no sea posiblemanual empieza no sino con los fundame

Si la situación específica cambio en el procedimiento,método a las exigenciasque preguntar, en fundamentos. Se puede

… no se debería quita

… no se debería perde

… tampoco se de

También vale lo con no vigilar seriamensin embargo esto tampométodo no significaentender el ¿por qué?

.

.


7

Los fundamentos

ROCESOS DE CAMBIO

duda sobre la importancia de los conceptos“Orientación

y “Monitoreo” para cambio. Sin embargo, en la

veces la presión de éxito conceptos importantes ión – pero con un

método descrito en este diseñado con la intención de

conceptos e implementarlos tan un procedimiento,

posible “olvidarlos”. Por eso, este con el método,

entos “espirituales”.

específica exige un procedimiento, por supuesto, se debería adaptar el

exigencias de la situación. Pero siempre que medida la adaptación influye en

puede modificar el método, pero …

quitar la responsabilidad al cliente,

perder la orientación hacia el impacto y

ebería descuidar el monitoreo.

contrario: Aplicar el método con toda rigidezseriamente los criterios fundamentaletampoco lleva al éxito. Por tanto, aprender

fica solamente, dominar el “cómo” sino tambiénqué? de cada uno de los pasos.

ersidad Tecnológica Indoamérica

fundamentos

Ownership

Orientación hacia Impactos

Monitoreo

s conceptos

adaptar el hay

estos

toda rigidez ycriterios fundamentales,

aprender el también

Ownership Ownership es eficiencia

El termino contexto de proidentificación y responsabilidad proyecto. Es la condicióneficiencia, la sostenibilidadownership, no tiene sentido av

La consecuciónproceso paulatino contraparte local. observa el intentoesfuerzos del consultor,consultor se va y los res

Una personaorganizacional, conoceownership, como la ownership. La ventajaresponsabilidad, es cambio!” Estas organizaciones más de las asignaciones,objetivos de forma que rodea a todos los involucrados.que Peter Senge denomina las “organi

La expresióncuando la responsabilidad

que a su vez fomenta

un siempreorganizacimiembro de procesoownership dentro de la organización

Esta exigenciade que nadie en la organ la responsabilparadójicamente tienerápidamente y sin mla perspectiva del desarrolloes un fracaso, sino estratégicos o metodológicos


8

es eficiencia

termino inglés “ownership” es aplicado en oyectos de cambio, para describir responsabilidad de los involucrados en condición más importante para demostrar

sostenibilidad y el éxito del proyecto. Si nosentido avanzar con el proyecto.

ución del ownership se realiza mediante entre el ente promotor del proyecto y En proyectos de desarrollo, a veces

nto de reemplazar el ownership consultor, pero los resultados no son sostenibles: “El

consultor se va y los resultados desaparecen con él.”

sona que ha trabajado en el desarrollo onoce tanto los lamentables efectos de la falta de

maravilla en los casos donde existe un buenventaja principal de organizaciones que asumen

es el espíritu: “¡Sí, nosotros dominamos organizaciones necesitan menos ayuda, aprovechan

asignaciones, tienen una clara visión y persiguen tenaz. Se genera entonces, un ambiente de os involucrados. En este ámbito encontramos

Senge denomina las “organizaciones inteligentes”.

expresión más evidente de ownership es el liderazgo. Essabilidad por el proyecto se transforma en actividfomenta otra vez el ownership. Los 2 fenómenos

ownership y liderazgo – for círculo positivo. Por eso, el método PPI

siempre implementa el liderazgo dentro de la organización cliente, de manera que miembro de la organización sea líder de un proceso de cambio. La idea es, establecer el ownership dentro de la organización.

exigencia ya puede ser causa de fracaso, en el casoorganización esté dispuesto a asumir seriamente

responsabilidad. Pero este fracaso, tiene una gran ventaja: El proyecto fracasa

malgastar muchos recursos. Sin embargo, desdedesarrollo organizacional, la situación descrita

mas bien un síntoma que muestra erroresmetodológicos en el


en el la en el

strar la no hay

mediante un y su

veces se con

sostenibles: “El

desarrollo falta de un buen

que asumen la nosotros dominamos el

aprovechan persiguen sus

éxito ontramos las

liderazgo. Es en actividad,

2 fenómenos – rman

la un

el caso asumir seriamente

fracaso, fracasa

embargo, desde situación descrita no

errores

procedimiento. Aquíinterior de la organiza

• ¿Quién quiere el camb

• ¿Existe un acuerd

• ¿Existe una visión

• ¿Qué pasa realme

• ¿Existe un problem

• ¿El consultor estcosas?

Estos son algunas de seguir conprecipitadamente desdecliente”

El método PPI disponen la organización cliente:

• Un diagnóstico sorganización y sniveles internos, enecesidad de actuar.

• La prioridad dorganización clien

• El líder se reclutasesoramiento en

• La elaboración decliente.

El grado de ownershplanificación, la participacióncompromiso, es un de ownership.

Orientación hacia

eficiente: tomando como


9

quí empieza el diagnostico más profundo al nización:

cambio?

erdo sobre la percepción de la situación?

n común del futuro?

ente en las cabezas y corazones de la gente?

problema coyuntural que está en primera fila?

está imponiendo su punto de vista sobre las

de las preguntas, que abren las puertas paracon el trabajo, en vez de juzgar desde la perspectiva del consultor: “Culpa

one de elementos, que fomentan el ownershipcliente:

serio interno y externo surgido de la su amplia difusión a diferentes es la base para crear la convicción de la

actuar.

de los temas es definido por la nte según su propia percepción.

uta de la misma organización y recibe temas de liderazgo.

e la estrategia también es liderada por el

ownership se puede “medir”: En el taller de participación efectiva con un evidente un buen indicador para medir el grado

el impacto

Con el objetivo de mejorarorganización, se ha venido trabajando en la ejecución de innumerables actividades en la perspectiva de algún día, cuando todas las debilidades estén subsanadas, la organización perfecta. Hoy en día, los recursos limitados exigen un procedimiento más

como base la visión estratégica de la


al

parajuzgar

Culpa del

fomentan el ownership

una ajando en

rables que idades sea

recursos más

organización, se parreferido a un impactividades imprescindiblesPuesto que ya no se busconcentran solo respectivas actividades.impacto.

Con respecto al externo

importantes paraempresa, pero

interno”nuestra impulsola en el

internos, llegarán a molestia.” El enfoquemétodo es, mantenerexternos. Este equilibevita por lo menos,

Las escuelas de calidadmucha conciencia conve una organización.aprenden a poner al que se merece – en saludable, pues los atención. Una de lasexpresa esta orientación,cliente espera recibirfunción al valor percibido.”

En el caso de empresasorientación hacia lade motivación para potable es un bien conmisión de “trabajar“ fin de ser” más fines.

En el contexto “orientación actividadescapacidadimpactlograr


10

parte del “estado de situación” de un impacto esperado y se definen todas cindibles para lograr este impacto o cambiobusca el mejoramiento universal, los esfuerzos

en algunos impactos clave y susactividades. Esto es orientación hacia

al impacto, se parte de la búsqueda del impacto(el cliente). Los impactos internos

para fortalecer la estructura y el potencial depero hay que cuidar, que la organización cliente no

encapsule buscando un “perfeccionismointerno” y esto sólo es posible si focaliznuestra atención el cliente, puesto que impulso externo exigirá mejoras en lo interno de

organización. Las organizaciones que entranel afán de la búsqueda de impactos la conclusión final: “El cliente es la

que que se recomienda en el contexto demantener un equilibrio entre impactos internos y

equilibrio no se puede medir fácilmente, pero exigirlo que uno se pierda en uno de los extremos.

calidad (ISO 900X, EFQM, Kaizen,…) han creacon respecto a la perspectiva desde la que

zación. Las organizaciones cliente de la organización en el lugar el centro. Esto ha causado un cambio muy impactos externos gozan de mucha máslas definiciones del término “calidad” que

ientación, es: “Calidad es lo que el recibir y por lo que está dispuesto a pagar

función al valor percibido.”

empresas prestadoras de servicios básicos, lala calidad de los servicios es una gran fuente retornar a su razón de ser. Sin duda, el con mucha influencia en la calidad de vida

jar para la comunidad”, debe considerarse motivador que incentivos monetarios u

“orientación hacia impacto” también hay quediscutir la “orientación hacia

actividades”. Cuando se duda sobre capacidades o condiciones para garantizarimpacto, se rechaza la responsabilidad lograrlo y se huye a un campo, donde uno se


tema das las

o cambio. esfuerzos se

y sushacia el

del impactoson

de la no se

“perfeccionismo focalizamos

que el rno de

que entran

única de este

internos y pero exigirlo

creado que se

organizaciones

cambio muy mucha más

dad” que

pagar en

básicos, la n fuente

agua y la

debe considerarse un otros

hay que

las garantizar un

para

siente más cómodo:Sicológicamente es entendible,bastante bajo esta esfuerzos y no lograr

Monitoreo

Informaciones en un entorno

Monitoreoorientación quiero

proyecto de cambio, fácil y nonecesidad de disponer miseria, voy a hacer seguramente mejor.”“hoy” y este “mañana”. uno estrategia?, ¿cuán beneficios del proyecto:este momento, se arrepiente de no disponerpara verificar si se hasituación inicial.

Los argumentos más

• Orientación y y exigen muchoque en el caminmalo es que frentinformación paraLa consecuencia

• Rendición de cde la sociedad yescepticismo caus quienes se organizaciones ejecutorade informacionesya no basta la que se exige ver lo


11

cómodo: la ejecución de actividades. entendible, pero la eficiencia de un proyecto sufre

esta actitud, pues es posible, invertir muchoslograr ningún impacto o cambio en la organizaci

orno complejo

Monitoreo significa orientación: “Hoy estoy aquí, ayer

estuve allí y mañana quiero estar ahí.” Al inicio de un

cambio, la orientación parece todavíano se ve tan claramente la

¿Tenemos¿Qué efici

dudan

¿Pod

disponer de un monitoreo: “Hoy estoy en buenas cosas y mañana la situación será

mejor.” La necesidad de orientación aparece, entre“mañana”. Especialmente cuando surgen problemas,

se pregunta: “¿Tenemos una bue eficientes somos?” Se ponen en duda

yecto: “¿Podremos comprobar el impacto?” En siente la necesidad del monitoreo y uno

disponer de datos desde el principio (linea de base)ha producido un cambio o no desde la

más importantes en pro del monitoreo son:

n y motivación: Los proyectos duran mucho tiempo esfuerzo del equipo. Es normal y saludab

camino surjan dudas con respecto a la estrategiafrente a esas dudas uno no disponga de sufica analizar la estrategia y se quede con las dud de ello es la inseguridad y desmotivación.

cuentas: Los proyectos siempre cuestan dinery siempre son objeto de discusión y dudas.

causa una cadena de control, que va desd benefician del proyecto, a ejecutoras y los que toman las decisiones. El s va en sentido contrario del flujo de recurso documentación que refleje las actividades,los impactos logrados y sus


des. proyecto sufre

r muchos la organización.

os una buena estrategia? eficientes somos? Se está ando del provecho del

proyecto - ¿Podemos comprobar el

impacto?

en la

aparece, entre lemas,

buena duda los

uno se

de base)

tiempo dable,

estrategia. Lo ciente dudas.

dinero . Este

desde las l flujo rsos y , sino

repercusiones, popobreza.

• Benchmarking3: someterlos a un benchmarkin otro lado, instrumento que proceso semejanteprocesos semejantmenos la pregungeneran ideas para

En el método PPI, define la situación deexacta con indicadores.sub-actividad. Todos proyecto para toda suaplica en empresas posibilidades de ejercitar

Ejemplo: DeSituación de entrada

No existe de “ate

Situación de salida

Existe una oficina “ate

Actividad 1 Identificar y elaborestá

Actividad 2 Catema “Ateclient

…

Criterios para planificar

• ¿Qué indicador expres

• ¿Qué esfuerzo se

• ¿Qué dinámica el indicador y el im

• ¿Existen indicadoreseguro el impamedir?

.


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or asi decirlo, hasta la reducción de la

Los procesos de cambio no son uniformes y benchmarking numérico parece injusto. Por el un benchmarking puede ser un e apoya un diálogo con otros, que manejan

e. Una desviación en los indicadores de dos ntes provoca por lo nta ¿Por qué? y con eso tal vez se a mejorar una estrategia.

PPI, el monitoreo tiene un rol importante: Sede entrada y la situación de salida de forma

cadores. También se define indicadores para cada estos indicadores se definen ya al inicio del

su duración de forma vinculante. Si el método del mismo rubro, en tiempos similares, da

ejercitar un beneficioso benchmarking.

Descripción Indicador No existe una instancia de “atención al cliente”.

Aprox. 300 de 400 quejasno son atendidas.

Existe una oficina de “atención al cliente”

Más del 90% de las quejaserán atendidas.

Identificar quejas típicas y elaborar soluciones estándar

Documentación de los 10– 20 casos típicos con sus soluciones

Capacitar al personal en el tema “Atención al cliente”

5 Personas en ejercicio efectivo de funciones de atención al cliente

ificar un monitoreo:

expresa de mejor forma el impacto esperado?

tiene que emplear para conseguir los datos?

temporal tiene el indicador? ¿Hay retraso mpacto en la realidad?

indicadores alternativos que comprueben de facto y que son más fáciles de consegui


un

Se

cada

método se da

s

as

s 10 s con sus

o entre

forma seguir o

Problemas típicos

En el fondo, todosimportante. Pero por hay suficiente explicación de esta contradiccAl inicio de un arrancar el cambiodebilidades. El monicontribuye directamentemotivación “manos monitoreo. Más tarde,línea base para el monitorPara solucionar el “problema”se necesita simplementeprincipio .


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todos están de acuerdo: El monitoreo es algo el otro lado, la misma gente confiesa que monitoreo en sus proyectos.

contradicción puede ser la siguiente: proyecto, existen muchas ganas de

cambio y pocas ganas de medir las nitoreo es una actividad que no

directamente al cambio y por eso la gran a la obra” no se refiere tanto al

tarde, uno se da cuenta, que se carece de la monitoreo y otra vez se ignora el asunto. “problema” de monitoreo

simplemente disciplina y constancia desde


es algo no

La

desde el

CONCEPTOS CENTRALES Procesos de cambio

En el MPPI se identificandesempeño de las organizacionesestas mejoras sean percibique confundir los “plos procesos rutinariosfuncionamiento cotidprocesos rutinariosdirectivos, procesosprocesos de soporte.

La relación entre “pestá en que los “procesosmanera positiva en los “procesos rutinarios”.

Si graficamos esta situaci

PROCESOS RUTINAFUNCIONAMI ENTOLA EMPRESA

PROCESOS DE SOPORTE

• Gestión de la Relación

• Gestión de los Recursos

• Administración de los Bienes

• Abastecimiento

• Auditorías Internas de Gestión

• Gestión Financiera

• Gestión de TecnologíasInformación y Conocimiento

Los procesos de caencima” de los funcionales de una personas de diferentesque son transversales.requisitos:


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CENTRALES

identifican procesos de cambio, dirigidos a mejorarorganizaciones y que percibidas por los clientes. No hay procesos de cambio” con

rutinarios que conforman el diano de una organización. Los

ios se dividen en procesos

� Lo pde cadiseño sola vecoyuntu

procesos de generación de valor agregado

“procesos rutinarios” y “procesos de cambio”“procesos de cambio” buscan siempre impactar de

era positiva en los “procesos rutinarios”.

situación tendremos lo siguiente:

ARIOS DE ENTO DE

PROCESOS DE DIRECCIÓN

• Lineamientos de la Política Institucional

• Planeamiento Estratégico

• Marketing

• Planeamiento Operativo y Presupuesto

• Revisión del Sistema de Gestión

PORTE

con el Cliente

ecursos Humanos

Bienes

Gestión

ologías de nocimiento

PROCESOS DE GENERACIÓN DE VALOR AGREGADO

• Diseño y Desarrollo Pedagógico- Didáctico

• Prestación de Servicios

• Servicio Posventa

ambio se ubican en un plano “por procesos rutinarios, no respetan límites organización, lo que facilita la intervención de

diferentes especialidades y competencias, de maneratransversales. Estos procesos deben cumplir ciertos


a mejorar el

particular de un “proceso cambio” es que tiene un

particular y se lo ejecuta una vez en el marco de una ura específica.

agregado y

de cambio” siempre impactar de

límites rvención de de manera lir ciertos

RequisitosEstructura

Ubicación en la empresa

Productos

Problemas típicos de procesos

En el desarrollo organfrustración. El procesorápido es: “No hay culpa.” Pero eso noinvestigar más, las puede ser consecuencia la intervención en tampoco se puede frecuentes y advertencias para

1. No existe un acdiagnósticos inforsino que éste dsocializado, discu

2. Cambiar implictrabajo. Es natuesfuerzo en uninseguras como mucha motivacióque crear circunsseguridad para mantmovilizar fuerzas.

3. Intereses particulareproceso hasta l“mapa de intereestratégicamente.


15

Requisitos � Se pueden describir entradas y salidas � Cada proceso debe tener un líder � El proceso tiene que ser fácilmente

comprendido por cualquier persona de la organización.

� El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.

� Los procesos son capaces de cruzar horizontalmente y verticalmente la organización funcional, definiendo así su forma matricial.

� Los procesos debe tener impactos internosexternos a la empresa. Los impactos externos deben ser percibidos por los clientes como mejoras en la atención y/o prestación del servicio.

procesos de cambio

ganizacional se puede vivir momentos de muchaproceso no marcha como se pensaba y el diagnóst

voluntad sino resistencia – el cliente tieneno debería ser el fin de la historia. Vale la posibles razones del limitado desarrollo,

consecuencia de errores metodológicos o estratégicos la empresa. Si no se reconocen las causas, reaccionar adecuadamente. Las causas

advertencias para su solución son:

acuerdo sobre la situación inicial, sino distintnformales. No basta, hacer un amplio diagnost

diagnostico debe nacer de la organización,utido y aceptado.

ca asumir riesgos, costos, inseguridad y ural que uno pone el probable provecho una balanza. Tanto en circunstancias

o demasiado seguras, es probable que no exón para promover un cambio. En este contextostancias más favorables para el cambio: Bastantmantener la esperanza y bastante inseguridad

erzas.

particulares y motivaciones ocultas pueden frenala paralización. Primero hay que conoceeses” y después se puede negociar o actua


impactos internos y

mucha gnóstico tiene la

pena desarrollo, que

tégicos de causas,

causas más

intos stico, ser

más y el muy

no exista exto, hay Bastante

d para

frenar un cer el actuar

4. Los miembros dresistencia hfundamentalmentde participación los beneficios. Hperdido conjuntam

5. Los asesores se proceso del cambisituaciones, haceotros recursos consultor o la empres

6. Recursos insuficientelentamente el compensar los rec la frustplanificación deblos insumos neces

7. La cultura organizacionacasos hay que trabaproceso de cambilos procesos siguiuno de los objetos

Los roles

El método PPI definelos roles de los involucrados – elequipo y el asesor. estos 3 actores formanun sistema, el cambiova a tener influenciaroles. Si el líder no toel liderazgo, puederesponsabilidad o que reemplazar el liderazgo.vigilar, que todos mconocen la distribuciópueden esperar del otr

Lo común de todos lo

… orientados para alcanzasituación de salida.


16

de la organización muestran rechazohacia la estrategia. La causa no te que la estrategia en sí es mala, sino la falt en la elaboración y poca información respectHay que retomar la planificación y recupermente con los afectados.

encuentran en conflicto entre las necesidades dembio y las limitaciones del contrato. En esta

hacer lo necesario significa, gastar más hory finalmente hacer un mal negocio par

empresa consultora.

nsuficientes (tiempo, dinero, material) ma proceso. Aunque al principio se quiecursos faltantes con más desempeño, a este rtración y el agotamiento se imponen.

debe ser realista y contener consecuentemente todoecesarios.

organizacional no permite iniciativa propia. En estotrabajar con los ejecutivos. Esto exige un propi

cambio que debe preceder para mejorar la eficiencsiguientes. La cultura organizacional siempre deb

s del diagnóstico.

define los 3 actores

el líder, el asesor. Puesto que

forman cambio de un rol

influencia en los otros oma

Equipo

Organización

Líder

puede ser, que el equipo asuma que el asesor se sienta apremiado de

liderazgo. Normalmente, es la tarea del asesor, mantengan su rol. Mejor aún es, si todos

ón de roles, puesto que así todos saben lo que esperar del otro.

os actores debe ser, que estén…

alcanzar el impacto del proceso o la


o o es la falta ecto a

erar lo

necesidades del En estas

más horas y para el

matan quiere

ritmo, Una

te todos

En estos un propio

cia de debe ser

nización Asesor

más

lo que

Equipo

Abajo rige el temor,justificación y la auseque se trata de aspectoscambiarlos. Por otrodepende fuertementeorganización inteligenteesta premisa,, es posible,no cumplen con estemás tiempo en el segui

Organizaciones…

Responsabilidad

Errores

Iniciativas

Intercambio

Las tareas del equipo:


17

En el área de desarrollo organizacional se conoce organizaciones inteligentes y nointeligentes. Las organizaciones no inteligentes aprovechan muy pocode su potencial y tienen por esorendimiento mucho menor. Ladinámica proviene solamente de una pocas cabezas de arriba.

temor, la precaución, el conformismo, encia de responsabilidad e iniciativa. Puesto

aspectos de cultura organizacional, no es otro lado, el éxito de un trabajo en equipo

ertemente de esta cultura. Cabe destacar, queinteligente no es solo una suposición o un ideal. –

posible, trabajar con organizaciones que este criterio, aunque en este caso, se debe invertir

el seguimiento del trabajo del equipo.

…inteligentes ☺ …no-inteligentes �

Todos están dispuestos a asumir responsabilidad

Se evita la responsabilidad, se la deja a nivel superior

Los errores están permitidos y son fuente de aprendizaje

Poca tolerancia hacia los errores

Las iniciativas son bien venidas

Las iniciativas son riesgy causan celos del super

El intercambio es intenso y sin una orientación favorecida

Hay menos Intercambio y es vertical

Ejecutar las actividades específicas del procescalidad y en el tiempo establecido

Retroalimentar al líder y al grupo sobre avances de las actividades, problemas y solucinuevos factores que influyen al proceso

Hacer propuestas para mejorar la eficiencia resultado del proceso

Coordinar su trabajo con los otros miembrosequipo y con otros miembros de otros grupos


conoce y no-

es nomuy poco por eso un

nor. La de una o

la fácil,

que la Bajo

debe invertir

a los

n riesgosas perior

o y es

eso con

e los ciones,

y el

miembros del

Líder

Una medida centralimplementación organizaciónorganización,saludable,liderazgo, hacer

En la práctica, eso relíder a un nivel intermediode cambio exige una a la tarea, más de la quesus múltiples compromisos.enfrentamos a una cultura,más bien de forma primordialmente a intermedio puede causar expresado es una de el líder por el asesor.

Las tareas del líder:

La actitud del líder debeen los resultados actividades. Desde desarrollo de su fracasar? ¿Logramos


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al del método PPI, es implementación del liderazgo dentro de organización. Mientras existe liderazgo dentro deorganización, existe también ownership. Es losaludable, ya que una organización que dispone liderazgo, maneja su suerte. ¿Y quién lo pudiera hacer mejor?

resulta un cierto desafío: Por un lado, se buscaermedio de la organización, puesto que un proceso gran dedicación que un gerente está en condiciones de dar por

compromisos. Por el otro lado, nos cultura, donde el poder está estructurado

vertical y se encuentra el liderazgo nivel gerencial. El liderazgo en el nivel

causar incluso celos en el nivel superior. Lo las razones por la necesidad de “coaching4” para

Liderar la planificación del proceso de participativa con el equipo

Coordinar el proceso con las gerencias funcionales y con otros procesos paralelos

Organizar un grupo multiprofesional y transversal de la empresa, que le asegure que tiene el persoadecuado y competente para cumplir con el proces

Facilitar al grupo los recursos necesarios pcumplimiento del proceso

Orientar técnicamente a los miembros del gruproceso

Evaluar continuamente el avance del procesocumplimiento con la situación de salida definidetectar problemas, buscar soluciones implementar ajustes al proceso y sus actividades

Tomar decisiones, establecer consecuencias

Negociar la asesoría y asistencia técnecesaria

debe estar enfocada primordialmente o impactos y en segundo plano en

esta perspectiva él tiene que observar proceso de forma crítica: “¿Qué puede

¿Logramos realmente la meta con este plan?” Si


la de la

dentro de la Es lo más

que dispone de pudiera

busca un proceso

por

el nivel Lo ” para

forma

sversal de el personal

so

para el

po del

oceso y el definida,

e

cnica

en las observar el

puede

surgen dudas, él debeproceso, modificándolaasesores para mantener

Asesor

Losqueintranquilos consecuencque pone de

alejándose cada vez entiende muy bien, ¿por qué hay un caeste cambio? La próximaes la resistencia de presumiendo que pudierapara el personal.

Desde la perspectiva motivación, la resistenciano son obstáculosorganizacionales. Lo momento todavía notécnicos sino masorganizacional, parade cambio:

1. La profunda conviccióorganización.

2. Creación participatiorganización.

3. Reconocimiento dsaludable hacia lo

Si no existe esta base, cambios al nivel técnico sostenibles. Los punttaller de planificaciónpor el asesor organizacional

1. Convicción de diagnóstico organizacioorganización identiimportante suposició


19

debe proponer ajustes a la planificación icándola de manera concertada con el equipo y

mantener un buen trabajo en equipo.

Los consultores están en un dilema: Entiendenque están para impulsar el cambio y se sienten intranquilos cuando no pasa nada. consecuencia común cuando “no pasa nadaque el consultor asume la responsabilidad,pone las pilas y le parece, que ahora funci las cosas. En este contexto, lode verdad ocurre es que la organización cliente y el consultor están más. Nadie en la organización ¿cómo funciona el cambio?,

ambio? y ¿qué consecuencias tiene próxima consecuencia lógica

de la organización al cambio pudiera significar una amenaza

� Lentonlideralideraorganiz

perspectiva del desarrollo organizacional, la bajaresistencia hacia el cambio o la falta de voláculos definitivos, sino más bien síntomas

Lo importante es reconocer, que en no es un campo de trabajo para expertos

mas bien para expertos de desarrollo para con ellos crear una base estable para el proceso

convicción de la necesidad del cambio dentro de la

participativa de una nueva visión de la

de miedos y resistencias como reacción o desconocido e incontrolable.

base, todos los esfuerzos de implementar técnico son sumamente ineficientes o poco tos 1 y 2 serán tratados implícitamente en el

anificación y el punto 3 es el tema que debe ser tratadoorganizacional durante todo el proceso de cambio:

la necesidad: Confrontados con un organizacional, los miembros de la

identifican sus temas claves. Una suposición es, que no existen dudas con


planificación del o y los

: Entienden sienten Una a” es,

la responsabilidad, se funcionan

lo que

están

La tarea del consultor es onces NO asumir el

azgo, sino buscar el azgo dentro de la nización y fortalecerlo.

la baja luntad

síntomas en ese expertos

sarrollo el proceso

a

tado

respecto al diagnósticoestrategia que estimportante, que topor alto rápidamenttarde con un comparten el diagn

2. Creación participativposible: Implica questén dispuestos que unoconocimiento especconstructivismo ssentires y los pintervienen los valorede identificar los la actitud del o mismo plano coreconocimiento d

Es una actitud encima del resto,la solución a lode enriquecer suaprendizaje.

3. Los miedos y respuesto que al tra abiercambio”, estos selo mismo con los Los consultores empleado, cuandoha hecho hasta ahlas cosas. En estasino el desarrolloimportante para solreconocer los senforma abierta. Soadecuadamente:

Causa

Falta de información, malentendidos y dudas técnicamentDudas técnicamente justificad

Miedos existenciales


20

diagnóstico, puesto que estas dudas debilitan todestá construida encima el diagnóstico. Por es

todos compartan plenamente el diagnóstico. damente este punto, significa que se cuente

débil respaldo de la estrategia por los quagnóstico.

participativ a del imaginario deseable y que tanto asesores, como líderes y equipo s a aprender uno del otro, puestounos y otros cuentan con un

especializado, lo que en la teoria del se denominan como saberes, los pensares. Estos elementos mediante los cuales

valores personales, son muy importantes a la hor impactos a los cuales se desea llegar. La tareo los asesores será participar ubicándose econ los otros actores, en un marco del “otro” y de respeto a la interculturalidad.

frecuente de los asesores el ubicarse, suponiendo que ellos conocen todo y ya tie

os problemas, perdiendo con ello, la posibilidaus conocimientos mediante una predisposici

resistencias: Este tema es más difícil de manetratarse de sentimientos no se los comunica

rtamente. Aunque para “expertos entimientos son fácilmente reconocibles, no su técnicos, quienes no le dan mucha importanc

técnicos deben entender la emoción de un o viene un “sabelotodo” y dice, que todo lo q

ahora es malo, y que desde ahora se van a cambiaa situación, la solución técnica no tiene prioridado de los RRHH, que es la suposición más soluciones técnicas. El mejor consejo es, ntimientos y estimular a la gente a expresarloolo así es posible ordenar las causas y reacciona

� Reacción adecuada

técnicamente

�

informar mejor

das � tomar en consideración por e

� clarificarlos rápidamente y djusta y honesta


debilitan toda la eso es Pasar

e más ue no

cuales la hora tarea y

en un o de

ralidad.

e por ya tienen

posibilidad ión al

ejar,

del ucede cia. que se

cambiar ridad,

os de reaccionar

adecuada

el proyecto de forma

Otro punto importanteorganización y su peuna actitud errónea

“El hconsultorsoluciocambiorganizaciócaso, muchdesagradecido

insumos. Supongo mal

Un asesor con esta de su arrogancia. El más su propio prestiLa mala consecuenciaorganización cliente contra el asesor en vezdel asesor sobre la una profecía que se cumplefuera un tonto – la probabletonto.

La correcta actitud suponer que está haciedeterminada situación. parecen mucho más situación del cliente,aprender” del cliente.tener “respeto al otro”virtud.

Las tareas del asesor:


21

importante es la actitud del asesor ante la personal. La siguiente descripción es típica para pero común:

hecho que la organización necesita ultor, ya significa que tienen limitaciones cionar sus problemas. Y con sus resistencia

mbio confirman la baja capacitad de organización y su personal. Deberían hacerme

puesto que soy un consultor exitoso yha experiencia. Pero pasa lo contrario:

desagradecidos y no valoran mis excelentesmala voluntad y pereza.”

esta actitud esconde sus miedos de fracaso detrás El se gusta en el rol del salvador y el buscarigio en su trabajo que el éxito para su cliente.

consecuencia es, que esta actitud debilita tanto como al cambio. Se gasta la energía luchando

vez de dirigirla hacia el cambio. Y la imputación la baja capacidad del personal se conviertee cumple mismo. Es como decir a un hijo

la probable consecuencia es, que el se convierte en un

se basa en la idea de empoderar al clientehaciendo lo mejor que le es posible en

situación. Desde esta perspectiva las resistencias lógicas. Pero para reconocer profundamente

liente, el asesor debe mostrar “capacidadcliente. Un buen profesional no tiene problemas

otro” – humildad no es una debilidad sino una

Fortalecer las capacidades personales de los líderde los procesos y apoyar a los líderes a reconocer superar sus debilidades para que ejecuten su trabajocon excelencia

Retroalimentar y supervisar a los líderes de lproceso

Apoyar en la identificación de soluciones técnicapropiadas

Prestar asistencia técnica en el marco de procesos identificados


típica para

un para

cias al su

hacerme y con Son

excelentes

detrás buscar

cliente. a la

luchando imputación

ierte en hijo que

se convierte en un

al cliente y posible en su las resistencias

ente la capacidad de

problemas de no una

s líderes a reconocer y

que ejecuten su trabajo

s de los

técnicas

de los

EL MÉTODO EN LA PRÁCTICA

La planificación por pparticipación de los gerencial, los asesoresempresa e implica lademanda contar con debería estar ligado objetividad de la conducción

Las actividades del MPPI son las siguientes:

Preparación

Reunión entreidentificarestablecer

Reunión detentativo por

Elaboraciónque no existier

Planificación

(Taller)

Presentaci

Identificacipositivos en

Identificacde consiste

Culminación

Seguimiento

Aplicación

Coaching

Control

Seguimiento

Evaluación

De medio base en losexterna de


22

PRÁCTICA

procesos se desarrolla con base en la involucrados en la misma, es decir, con el staff

asesores y los mandos medios de la ejecución de una secuencia de actividades. Esto un facilitador que domina el método, quien

ligado a la organización para así garantizar conducción del proceso de planificación.

Las actividades del MPPI son las siguientes:

entre el staff gerencial y el facilitador de la metodología paraidentificar el contexto empresarial y la coyuntura del momentoestablecer pautas generales de la planificación.

de presentación de la metodología y el programa por parte del facilitador al staff gerencial

Elaboración del diagnóstico interno y externo de la Empresaexistiera, si existe debe ser elaborada una presentaci

Presentación de la metodología de PPI

ción de los temas clave, necesarios para provocar cambiosen la empresa y que impacten en el cliente.

ción de los procesos de cambio, su estructuración consistencia.

Culminación de la planificación en trabajo de gabinete.

Aplicación periódica de:

Coaching en liderazgo por un especialista

Control de calidad por el asesor o los gerentes

Seguimiento a la ejecución por los lideres

término y final a ser realizada en eventos participlos resultados del monitoreo y preferiblemente con unade la organización.


el staff de la

des. Esto método, quien no así garantizar la

Pasos metodológicos

metodología para del momento y

Empresa (en caso de una presentación)

provocar cambios

y su análisis

participativos, con con una mirada

1) PREPARACIÓNAgenda ParticipantDiagnósticos: intery externo

4) EVALUACIONDe medio término final, basada en el monitoreo

Preparación

La etapa “Preparación” en breve…

Condiciones previas La gerecambios.

Circunstancias (lugar, tiempo,…)

Reunión 4 Sinstala

Participantes Gerente de lade pla

Objetivos, resultados importantes

La reunión de presentaciprograma tentativo demanda una planifquien en lo posibleallegados al área de reunión se dan a consecutivos, haciendo gabinete, presentandoeventos, los cuales se aju

Universidad Tecnológica In

23

CIÓN ntes rno

ION y

PLANIFIC

Identificacitemas clave

Estructude proce

SEGUIMIENAplicación per

del coaching, contcalidad y seguimie

la ejecución

e…

La gerencia de la organización cliente expresó la plena voluntad cambios.

nión 4 Semanas antes del Taller de planificación en las aciones del la organización cliente

nte de la organización cliente, los funcionarios mas alleanificación, los asesores y el facilitador MPPI

La gerencia conoce el método y sus implicacirespecto a tiempo y otros recursos.

El facilitador esta enterado del contexto de la empresacoyuntura que atravieza

Acuerdo de que hasta el taller se va a dispondiagnósticos internos y externos

Las tareas logísticas están repartidos entre el clieconsultor

presentación de la metodología y el deben ser elaborados con el cliente ficación por procesos para su empresa,

ble esté acompañado de los funcionarios de planificación de la Empresa. En esta conocer los aspectos conceptuales, los pasos

haciendo énfasis en el taller y el trabajo presentando programas tentativos para ambos

eventos, los cuales se ajustarán a demanda del cliente.


2) ICACIÓ

N ión de

as clave uración ocesos

3) ENTO riódica trol de

uimiento a cución

na voluntad de iniciar

egados al área

iones con

empresa y la

disponer de

cliente y el

que

mas

pasos trabajo de

ambos

El producto de la el tiempo y la modalque el taller es el inversión de tiempoes imprescindible paraprocesos. En este sentido,una etapa de trabajo hasta completar la matriz de

Un tema importanteempresa, el mismo externa desde la miradatenga este documento,actividad a ser ejecutada

Otro producto de del evento, definiorganización logística,

Planificación

La etapa “Planificación” en breve…

Condiciones previas


Primer y spresent

Posterplanificaci

Participantes Staff gerencdirectiva como serfacilitador


En el taller participasus mandos medios, de accionistas o directorio.

El taller se diseña conel método de PPI que vasituación de la (diagnósticos interninformación se proceda


24

reunión será la agenda del taller consensudalidad del trabajo de gabinete, debe quedar

inicio del proceso de planificación y quetiempo por parte de los funcionarios de la Empresa

para lograr la culminación de la planificaciónsentido, se debe prever que luego del taller existe

de gabinete que realizan los equipos de proceso,matriz de planificación.

te de esta reunión es el diagnóstico de que debe tener una perspectiva interna y

mirada del cliente. En caso de que la empresadocumento, su realización debe ser incorporada como

ejecutada antes del taller de planificación.

la reunión serán los aspectos de preparaciiendo a priori las tareas de convocaa, refrigerios, local, equipos y otros.

e…

Preparación logística del taller

Diagnostico interno y externo

Primer y segundo día en un lugar tranquilo que permite entaciones y trabajo en pequeños grupos

Posteriormente, (trabajo de gabinete) se puede terminar la planificación en las instalaciones de la organización

Staff gerencial de la empresa, sus mandos medios, los asesoresctiva como ser junta de accionistas o directorio, asesores y el

facilitador MPPI

Diagnóstico de la Empresa consensuado

Identificación y planificación detallada de los proces

Asignación clara de los roles

an el staff gerencial de la empresa, los asesores y la parte directiva como ser junta

cionistas o directorio.

con un componente de información tanto que va a ser implementado, como sobre el estado empresa al momento de la planificación

no y externo), para que con base en proceda a ejecutar los pasos


ller consensuada, claro

que la mpresa

ificación por existe

proceso,

diagnóstico de la y otra

empresa no como una

de preparación de convocatoria,

ores y la parte s y el

e los procesos

ser junta

sobre estado de

la planificación en esa


25

necesarios para la planificación por procesos. En el Anexo 1, incorporamos todos los elementos que son necesarios para desarrollar un taller.

A partir de los insumos del concepto, la metodología y el diagnóstico, se presenta la secuencia de actividades que se realizará en el taller y que dará lugar a la identificación y trabajo con procesos de impacto.

� Presentación del método

� Presentación y evaluación del diagnostico

� Identificación de temas clave

� Identificación de procesos y precisión del espacio de tiempo a ser planificado

� Nominación de líderes de procesos

� Identificación macro de los parámetros más importantes de los procesos (Entrada, Salida, indicadores)

� Análisis de consistencia del proceso

� Presentación del sistema de seguimiento y evaluación y definición del seguimiento que va a asumir la empresa

� Organización del trabajo de gabinete

� Conclusión del taller

Identificación de temas clave

Sobre la base de los diagnósticos presentados, la identificación de los temas clave se realiza en plenaria con el método de la lluvia de ideas, pidiendo a los participantes que expresen sus ideas mediante tarjetas. Una idea por tarjeta, letra grande escrita con plumón en no más de tres líneas, si tiene más ideas el participante pide más tarjetas.

La falta de ingresos de la Empresa

Estas tarjetas exponiéndolas a la plenaria, son ordenadas por temas comunes y luego de un análisis exhaustivo, realizado también en plenaria, constituyen la base de los procesos a ser planificados y mediante los cuales se lograrán cambios en la Empresa.

Una posible ayuda para ordenar los temas puede ser un FODA o un árbol de problemas. Mientras más clara sea la

u

identificación de reconocerán los procesos.

Ej. Temas clave

Obras de mejoramiento

Mejoramiento de cobertura en zonas altas

Construcción de laguna de oxidación sector oeste

Sectorización en administración

Adquisición de un tablero eléctrico para administración

Adquisición de medidores

Identificación de los procesos

Se realiza en plenaria,clave ordenadas temáticamente.participantes que focalicende encontrar ya sea especificidad o agrupac manejados genéricamente,enfáticamente que funcionales de la Em

Este es el momento basenecesario.

Obras de mejoramiento

Mejoramiento de cobertuzonas altas

Construcción de lag oxidación sector o

Sectorización en administración

Adquisición de un tablero eléctrico para administra

Adquisición de medido3


26

f u n

unaes 1 ejo r a

ejo r a d e u e

A

e s Un

los temas clave, más fácilmente procesos.

Mejoramiento de procesos de operación y mantenimiento

Trans

Formalizar hora de funcionamiento de equipos

Tener limita

Mejorar eficiencia de equipos Realizar el slegal de terr

Mejora en la rutina de operación de unidades de abastecimiento

Compequipamiento

Mantenimiento preventivo Adquisici

Lograr continuidad del servicio de agua potable

Uniformidinformación

procesos

naria, donde se tiene visualizadas las ideas temáticamente. Se pide a los

focalicen su atención en los temas clave y traten sea temas que sobresalgan por su importancia

agrupaciones de temas que pueden ser genéricamente, recordando un proceso puede cruzar diferentes áreas

Empresa.

base del taller, por lo que se le debe dar el tiempo

e mejoramiento Mejoramiento de procesos de operación y mantenimiento

ura en

Formalizar hora de cionamiento de equipos

Ten

de te

M r eficiencia de equipos Real

en

M en la rutina de operación nidades de abastecimiento

e un tablero ación

Mantenimiento preventivo dquis

or Lograr continuidad del servicio

de agua potable


e

o C mp le n d eq u co

if e n

se

Transversales

r limitadas las áreas de propiedad

r el saneamiento físico- legal de terrenos

Complementación de amiento informático

ción nuevo software

Uniformidad del sistema de información

y traten su importancia y

diferentes áreas

be dar el tiempo

Transversales

Tener limitadas las áreas de propiedad

Realizar el saneamiento físico- legal de terrenos

mentació ipamiento informáti

dquisición nu2evo software

ormidad del sistema d

información


27

Como ejemplo indicamos que de la identificación de temas anterior salieron tres procesos:

1. uno dirigido a la mejora en los sistemas en sus aspectos de infraestructura

2. otro dirigido a la mejora en la prestación de los servicios

3. aunque no estaba identificado como conjunto de ideas, se precisó la necesidad de formular un proceso dirigido al equilibrio entre ingresos y egresos de la Empresa.

Con este insumo, se definen provisionalmente los nombres de los procesos.

Determinar el tiempo de ejecución

Para la ejecución de los procesos de cambio, se toma un espacio de tiempo manejable, quiere decir no más de un año, incluso menos. Este espacio de tiempo permite definir impactos tanto realistas como tangibles. Aunque la visión que corresponde con los procesos puede ser de varios años, es preferible de definir etapas abarcables.

Ejemplo: La visión detrás de un proceso puede ser p.ej. llegar a una cobertura de servicio de 100%. Sin embargo, para la organización es realizable un aumento de 60% a 80% dentro de un año. Entonces, el proceso a planificar comprenderá las actividades necesarias para lograr los 80%. Futuros ciclos de planificación tuvieran como objetivo lograr el 100%.

Selección de líder de proceso y conformación de los

equipos de trabajo.

En la misma plenaria se elige el o la líder para cada uno de los procesos que fueron identificados en el paso anterior, destacando que el o la líder no necesariamente debía ser una persona del staff gerencial, los criterios de elección deben estar dados mas bien por la capacidad de liderazgo demostrada por alguno/a de los/as funcionarios/as en diferentes campos del ámbito empresarial.

La elección se realiza por aclamación y por auto- proclamación que cuente con el consenso de los participantes al taller.

A continuación se conforman los equipos de trabajo, de manera voluntaria pero velando que no todos/as las personas de una misma área se queden en un solo proceso, con el fin de ejercer la fusión de las áreas que mejora la integralidad del proceso. Esta fusión para nada implica que la estructura


28

organizacional de la Empresa se altere, simplemente es el ejercicio que dará lugar a evitar el encasillarnos en las formas funcionales y trabajar con enfoque de proceso y conjuncionar diferentes habilidades y conocimientos para lograr los impactos o cambios esperados.

En general, cada proceso tiene “su área”, que se identifica mayormente con el y desde esta área vendrán probablemente el líder y la mayoría de los integrantes del equipo. Para mejorar la integralidad de los procesos, el facilitador de la planificación debería investigar con todos, en que medida las otras áreas tienen que ver algo con el proceso, dirigiendo a cada área la pregunta sencilla y provocativa: “¿Qué tienen que ver ustedes con este proceso?” o “¿Cómo puede su área contribuir al éxito de este proceso?”

Identificación de los parámetros de los procesos

En el taller se trabaja la identificación de los siguientes parámetros:

Descripción de la

situación de entrada

� tiempo para la ejecución del proceso � Descripción de la

situación de salida

Descripción de la

Actividad 1

Descripción de la

Actividad 2

…

Descripción de la

Actividad n

Indicador de la situación de

entrada

Indicador de la actividad

1


2

…


n

Indicador de la situación de

salida a supuesto o riesgo a

Con estos parámetros, generados de manera concertada, se evita malentendidos y se asegura el respaldo de las personas que no estarán involucradas en el proceso.

Parámetro Descripción situación de entrada

Entendida como el estado de situación del proceso a la fecha cuando se inicia la planificación, como una fotografía instantánea del momento. Por ejemplo:

En la ciudad x el 80% de la población no cuenta con servicio de agua, el 100% no tiene alcantarillado y la población expresa un total desinterés sobre el tema del saneamiento básico

Situación de salida

Entendida como el estado de situación proyectado al final del tiempo establecido de la planificación. La salida siempre incorpora el impacto o cambio que debe alcanzar un proceso.

En la ciudad x se ha llegado con agua potable al 50% de la población, se cuenta con proyectos para la provisión de alcantarillado, con financiamiento y aprobados por la Superintendencia de Agua. La población participa de manera inicial en Comités de

La definición de la situación de salida para cada uno de los procesos, generalmente es fruto de amplias discusiones en el taller, pues es una definición muy delicada que compromete a los

Parámetro financieros y

Empresa. De la misma matiempo necesarioque no son objeto dEl que la idententradas y salidconsenso entre gdirectores, técnicoquehacer de la Empresa.

Indicadores del proceso

Se establece sobrveces el indicadopero es importaEjemplo 50% de cobertura de agua funcionamiento con participación de

El supuesto o riesgo

Es la acción y sisalida. Si sucedecon planes de cEjemplo Que disminuya

Actividades (macro) de cada proceso

Conceptualmentsalida y cuyo cumLas actividades partiendo de la siEl grupo de trabaverif icar que

Indicadores de sub-actividad

Tienen el mismoactividades, puedExisten algunas casos es suficienEjemplo:

actividad: sensibilizaciónde la sub-activicuñas radiales y difunsub-activilos barriossub-activipara evaluar la opini

…

Análisis de consistencia del

Después deimportantes del proceso, consistencia delplanificación al plenario preguntas:

¿El nombre de


29

Descripción la voluntad de la

anera como en la identificación de los Procesos, en este o para que ello ocurra, evitando que las discusiones trto de la identificación de entradas y salidas de Procesos y

ntificación de los procesos, la designación de sus nomblidas sean fruto de amplia discusión, permite afirmar

gerentes, icos y asesores, lo que facilita la implementación

bre la situación de entrada y salida, para medir el graddor esta en la propia redacción de la entrada rtante visibilizarlo como indicador.

de cobertura de agua potable y 1 Comité de Control conformado y en amiento con participación de la población

situación externa, no manejable por la Empresa, que ime este caso, ya no hace sentido de seguir con el procecontingencia, los mismos que también pueden asumir la m

el caudal de agua en las fuentes por falta de precipitaciones.te, en la PPI las actividades son el puente entre la situ

cumplimiento permite que se alcance el impacto definido deben plantearse en la manera de lo posible de mane

la situación de entrada hasta llegar a la situación proyectadajo debe revisar permanentemente la redacción de salida

o sentido de los indicadores de proceso, están definidosden ir acompañados por fuentes de verificación. sub-actividades en las cuales no es posible identificar nte contar con una fuente de verificación.

(sub-)actividad indicador y/o fuenteactividad: Realizar campaña de sensibilización sobre la construcción

(Para las actividades no se define indicadores)

idad: elaborar spots y cuñas radiales y difundirlos

2 spots, 2 cuña radial, 1 separataprensa, contratos de difusión

idad: hacer reuniones con los barrios

Listas de participantes de los r

idad: efectuar entrevistas para evaluar la opinión pública

80% de personas entrevistadasárea de trabajo están informadas y tiopinión positiva sobre la

del proceso

de la definición de lo parámetros proceso, es el momento de realizar un análisis de

del mismo. Para eso, se presenta plenario y se la somete a las siguientes

del proceso está entendible y adecuado?


momento se debe dar el transiten por otros temas ya definidos.

ombres, sus líderes, sus r que fueron fruto del

de los mismos en el

do del impacto. Muchas respectivamente salida,

ado y en

impediría que se logre la oceso y se debe actuar metodología PPI

por falta de precipitaciones. uación de entrada y por la salida.

nera secuencial, da de salida. a del proceso para

s a nivel de las sub-

un indicador, en esos

fuente de verificación ades no se

adial, 1 separata de prensa, contratos de difusión con Listas de participantes de los reuniones

de personas entrevistadas en el área de trabajo están informadas y tiene

sobre la Planta de

más análisis de

la iguientes

¿Están de acuentrada y de sali

¿Las actividadesalida? ¿Los res

Viendo todos los procesos conpara rescatar dudas seguir, si no se contesta

Conclusión del taller

Para concluir el evento, propuesta de matriz dede ajustada con los ser el instrumento delencarar los equipos del día siguiente del tallervean necesario. Asimismomonitoreo y evaluación consensúan aplicación de los mismos.

La matriz de planificació

Lo atractivo deldocumentación. Todoproceso. Es una matriz debe ser adaptada a como indicamos, luego pone enen plenaria la adapten

Ejemplo de una matri


30

uerdos con la formulación de la situación de salida y sus respectivos indicadores?

des planteadas permiten llegar realmente a la respectivos indicadores están adecuados?

procesos con sus parámetros, es la oportuniddudas del plenario. Por eso, es recomendable,contesta todas las preguntas claramente con “sí”.

evento, se presenta a la plenaria una de planificación, la misma que luego aportes de los participantes, deberá del trabajo de gabinete que deben

equipos de proceso y sus líderes a partir del taller y durante un tiempo que ellos

necesario. Asimismo se presenta el sistema de y evaluación y se

los tiempos de mos.

ón y el trabajo de gabinete

del MPPI es su sencilla y eficiente Todo lo necesario se refleja en una sola matriz por

matriz típica de planificación, que sin embargo, las necesidades de la empresa, de manera

luego que se han trabajo las actividades, se en consideración para que los participen y definan su uso.

iz de planificación y seguimiento:


de

nidad le, no

eficiente matriz por

sin embargo, manera que

lalos participantes


31

“

asesor ingeniero local,

constructora Ingeniero local“

) Jefe de la planta

asesor no fue necesario … … … …

Proceso Mejorar la calidad del servicio de agua potable Supuestos Se puede adquirir un financiamiento. Situación de Entrada Servicio racionada y falta de control de calidad

del agua potable … y sus Indicadores Agua potable: servicio por 3 horas al día, no controles de

los parámetros biológicos y químicos Situación de Salida Servicio permanente de agua potable de calidad

controlada … y sus Indicadores Agua potable: servicio por 24 horas al día, 100% controles

de los parámetros biológicos y químicos según ley Líder Gerente técnico Equipo Base Juan, Silvia,

Actividades y Subactividades

1. Modernizar la planta de producción

2005

1-3 4-6 7-9 10-12

Responsable Participantes (funcionarios y asesores)

Jefe de la planta Gerente técnico, Juan (Dep.. de planificación)

Indicador y/o fuente de verificación La planta cumple con la demanda en cantidad y calidad

Insumo y/o Presupuesto

Observaciones

1.1 Definir criterios y los TdR Juan (Dep.. de planificación)

Jefe de la planta, Gerente técnico, Asesor

Documentos 0 revisados

Seguimiento: e e e

Jefe de la planta Gerente técnico cumplido 100 US (Papelería)

Juan murió, el asesor viajó

1.2 Adquirir financiamiento Silvia (Dep.. de adm. Financ.)

Gerente técnico Solicitud de financiamiento aprobada

1.000 US$ (Viajes)

Seguimiento: n e e

“ “ cumplido 800 US$ Retraso por la actividad anterior

1.3 Convocatoria y evaluación Gerente técnico Jefe de la planta, ingeniero local,

Definición de la empresa

500 US$ (Consultor –

Seguimiento:

n e r

…

Legenda: = planificación inicial, e = ejecución, r = re-planificación, x = actividad cancelada, n = actividad no ejecutada

Se ha documentado la ejecución real hasta la fecha y re-planificado el futuro, tomando en cuenta el retraso por la sub-actividad 1.1.

El trabajo de gabinete tiene la finalidad de concluir el trabajo del taller y completar la matriz de planificación hasta el nivel de presupuestos por actividad y general. A la conclusión del trabajo de gabinete, los líderes de los procesos y la gerencia de la Empresa, deberán reunirse y en una corta sesión presentar las matrices completas, verificando que no existan objeciones de la gerencia, cruces entre procesos y que las cargas de trabajo sean coherentes con el tiempo de las personas.

Con esto solo quedaría la elaboración del protocolo del taller y de las sesiones de seguimiento.

En los anexos se presentan algunos instrumentos que permiten la visualización de los procesos. Los elementos de la documentación de una sola mirada:

Documento Función Matri z de planificación y seguimiento La matriz de planificación que es producto del taller, se

convierte en la matriz de seguimiento, insertando simplemente una línea debajo de cada sub-actividad. Estas líneas llevan las informaciones del seguimiento.

Cuadro consolidado de procesos y actores El cuadro consolidado es un breve documento de información. Puesto que contiene también los actores, este documento facilita la identificación de posibles

Protocolos del taller de planificación, de los sesiones de seguimiento (mensual) y de las

Información para todos que no han participado en los eventos.

Seguimiento

La etapa “Seguimiento” en bre

Condiciones previas Se ha planificado lejecuc

Se ha coreal


Re

Participantes Para revpartichay

Para el copartic

Si resulta la el pres


El MPPI tiene al seguimipuesto que si esto no se ejecuta de paran o continúan demágica en este contexto es

El monitoreo en administrativo y enmotivación de personasegurar datos relevantesprocesos, se caracterizaaprendizaje común,organizaciones inteligentes.procesos en la organatención a su existencia, reuniones de la gerencia, del di

Para implementar el tienen:


32

n breve…

Se ha planificado los procesos y se encuentra en la fase de ejecución.

Se ha concertado en el taller que el monitoreo y el seguimientorealizarán de manera periódica (mensual, bimensual)

Reuniones mensuales en las instalaciones de la organiza

Para revisar el progreso y llenar el formulario de seguimiento participan el líder, el asesor y el equipo del proceso. En este contexto hay que evaluar también la calidad de los productos.

Para el coaching se puede reducir el círculo de personas a participar.

Si resulta la necesidad de cambiar parámetros importantesel presupuesto, hay que considerar de involucrar la gerenc

La planificación está revisada de nuevo y lonuevamente convencidos de que las actillevan a la situación de salida.

La calidad de los productos alcanzados seguimiento es adecuada.

En caso de tener bajos resultados de identificado las limitaciones y se consecuencias.

El líder, el equipo y el o los asesores se sientrol y han asumido las consecuencias en caso de

seguimiento como pilar fundamental puesto que si esto no se ejecuta de manera continua, los procesos

de manera deficiente. La palabra mágica en este contexto es disciplina.

en el MPPI, se aleja del mero control nfatiza en el mejoramiento continuo, e

personas, en garantizar la calidad del trabajo,relevantes y la observación y acompañamiento decaracteriza por ser él mismo, un procesocomún, condición fundamental de inteligentes. Para una buena integración de

ganización, se recomienda de dirigir bastante existencia, haciendo referencia a ellos

es de la gerencia, del directorio y otras.

el monitoreo de los procesos de cambio, se


se de

guimiento se

ación cliente.

uimiento En este contexto

as a

rtantes como la salida o ncia.

os participantes están ividades planificadas

os a la fecha del

ejecución, se han han establecido

sientan cómodos en su de que éstas existen.

os procesos

control en la

ajo, en acompañamiento de

proceso de las

de los bastante

ellos en

cambio, se


33

Información Función

Indicadores de proceso Miden el impacto del proceso

indicadores de subactividad Miden el impacto de la subactividad

fuentes de verificación Muestran de manera tangible el cumplimiento de las subactividades

Indicadores de gestión Son especificaciones de la medición de la calidad de un producto o servicio para el control, evaluación, el seguimiento y el monitoreo. Son dinámicos, miden procesos y productos. Deber ser ajustables, cambiables.

Ejemplo: Los indicadores de gestión para una empresa de servicios, están principalmente dirigidos a la población, en el entendido que el actor social es fundamental por ser el receptor de los servicios que la Empresa ofrece.

Proceso Indicador de gestión Instrumento de medición

2 Nivel de conocimiento de la población sobre los beneficios del producto que la Empresa ofrece

Sondeo de opinión

Grado de participación de las organizaciones en el control social de la gestión de la Empresa

Entrevistas con dirigencias locales

El seguimiento a la ejecución de la planificación por procesos, que será el insumo para el monitoreo, se realiza mediante reuniones mensuales que se desarrollan en dos niveles:

� 1er nivel: El líder de proceso con su equipo y sus asesores, donde se analiza el estado de situación de cada una de las actividades. A este nivel se discute asuntos técnicos, calidad de los productos, grado de avance y adecua la planificación. (seguimiento)

� 2do. nivel. Los líderes de procesos con la gerencia de la Empresa y los asesores si así lo dispone la Empresa, donde cada uno de los (as) líderes de los procesos, presentará su avance pormenorizado. En esa reunión se evaluará colectivamente el avance y se identificaran las causas en caso de existir retraso en alguna de las actividades y buscando soluciones conjuntas para continuar el proceso.(monitoreo)

Para ambos niveles se utilizarán las hojas de seguimiento, basadas en la misma matriz de la planificación y cuya aplicación se explica a continuación.


34

Instructivo para el llenado de la hoja de seguimiento de la PPI

La matriz para el seguimiento basa en la matriz que se desarrolló en el taller de planificación. Solo se inserta una línea en blanco luego de cada sub-actividad.

El llenado de la matriz de seguimiento deberá ser realizado mensualmente por líderes de proceso y el apoyo de los asesores, de la siguiente manera:

En la matriz de planificación tenemos "actividades” macro con dos números Ej. 1.1. y subactividades que tienen tres números Ej. 1.1.1. El seguimiento se debe trabajar bajo la línea correspondiente a sub-actividad, en la fila vacía creada para el efecto.

(sub-)actividades 2005 1-3 4-6 7-9 10-12

1. Modernizar la planta de producción

1.1 Definir criterios y los TdR Seguimiento: e e e

1.2 Adquirir financiamiento Seguimiento: n e e

1.3 Convocatoria y evaluación Seguimiento: n e r

Legenda: = planificación inicial, e = ejecución, r = re-planificación, x = actividad cancelada, n = actividad no ejecutada

Mientras se asigna un color al fondo de las celdas para la programación inicial, se codifica los resultados del seguimiento con distintos letras.

• 1er. Paso: Se trabaja solamente las actividades que están dentro del lapso de tiempo en que se ejecuta el seguimiento. Ej.: si se está haciendo el seguimiento en marzo, se verán todas las actividades previstas en la planificación hasta marzo. En la línea bajo las columnas de tiempo, marcar el tiempo en que se realizó la subactividad, en caso necesario, realizar una observación en la columna de observaciones.

• 2do. Paso: Columnas "responsable" y “participantes”: Indicar si para el logro de la subactividad, se involucraron otras personas además del ejecutor mencionado

Subactividad RESPONSABLE

Elaborar guión preliminar

UCORE

Seguimiento: UCORE

• 3er. Paso: Indicadlogró el indicadorealización de la actividad.

La columna “Ojustificar o expliequipo o el asesactividad.

• 4to. Paso: Unsubactividades qurealizando el seguimy preguntarse si ejecución de lasproceso, se esta logra

Es el momento actividades, incorparecen innecesariarealizarse de maneesta haciendo el se

• 5to. Paso: DifundiParticipantes de lo

Evaluación

La etapa “Evaluación” en brev

Condiciones previas La gereevalu


Reagr

Tambipeo

Participantes Tod



35

RESPONSABLE PARTICIPANTES

Proapac EPSA

UCORE GPSL, CL GPS, UCORE, AP

UCORE CL (Raúl) Gimena, Teófilo

cador y/o fuente de verificación”: Marcar si se dicador o se tiene el documento que verific

actividad.

“Observaciones a la ejecución": sirve icar algo considerado relevante por el líder

esor del proceso para la ejecución o no de

Una vez concluida la revisión de todas que debían ejecutarse hasta la fecha en que se

seguimiento, se deberá recordar la salida del procesi efectivamente mediante s actividades y subactividades definidas e

logrando la salida prevista.

de realizar ajustes en la secuencia derporar algunas complementarias, sacar las

innecesarias para el logro de la salida. Todo ello nera concertada entre los miembros del equipoeguimiento.

Difundir el reporte dentro de la organizaos procesos, gerentes, asesores.

ve…

La gerencia de la organización está interesada en el aprendevaluación de los procesos.

Reunión a la mitad de los proceso y a su culminación.en un lugagradable, sin molestias. Duración: Un día

También (de emergencia) en el caso que los procesos se or de lo que se esperaba.

Todos, los que participaron en el taller de planificación

La organización conoce las causas específicos en la ejecución de procesos de control sobre factores influenciables.

Se está cociente con respecto a las debilidacumplimiento de los roles líder, asesor y miembr


GPS, UCORE,

ica la

para er, el e esa

s las e está

proceso la

en el

e las s que

ello debe o que

ación:

ndizaje y la

en un lugar

s se desarrollan mucho

de los problemas cambio y recupera el

bilidades en el r y miembros del equipo.


36

Momento de aprendizaje

Durante la ejecución de los procesos, se puede prolongar el tiempo de los procesos pero de todos modos los procesos deben tener un fin. Aquí se cierra el circulo y es el momento, para evaluar el proceso. Es un elemento importante para el aprendizaje organizacional y por eso merece un marco formal: Un taller de evaluación, donde participan todos los que participaron en el taller de planificación. Se recomienda efectuar esta evaluación también en el caso de que los procesos no corran bien y los involucrados estén insatisfechos ya por varias semanas. Puesto que se toca temas bastante críticos, este taller debe ser moderado por un externo.

El taller de evaluación tiene dos objetivos principales que tienen que ver con el tema aprendizaje: “Recuperar el control” y “Analizar el sentido de los roles”.

Recuperación del control

Una de las premisas de los procesos de cambio es que el cambio es un factor perturbador de cualquier situación, por tanto, una Empresa que haya asumido la PPI no debería esperar, que las circunstancias siempre estén favorables – en realidad casi nunca lo son. En este contexto la tarea del líder, su equipo y del asesor es gestionar los procesos en un entorno desfavorable.

Asumido esto, se puede iniciar la reflexión preguntando por las razones que existen para no cumplir con los objetivos (situación de salida), como respuesta generalmente se escuchan justificaciones liberadoras de la “culpa”, ya sea en las circunstancias, los colegas u otros factores externos. Aunque ésta actitud es entendible puesto que calma la mala conciencia, tiene la desventaja de que se cede el control sobre el proceso.

Acá es el momento, de retomar nuevamente el “enfoque hacia el Impacto”, donde el efecto de aprendizaje sería, que se reformula su análisis desde las razones por el no-cumplimiento de manera que el grupo pueda recuperar el control sobre los “factores externos”:

Razones externas Reformulació

La gerencia no me puso los recursos necesarios.

No fue capaz de demostrar a la gerencia la importancia de disponer de los recursos necesarios.

La empresa XY no mandó los artículos a

No hice bastante seguimiento con la empresa XY. Los colegas no hicieron sus tareas con la calidad adecuada.

No he formulado bastante claro las expectativas hacia mis colegas y tampoco tenía el valor de criticar la calidad y exigir correcciones.

Tenía tanto trabajo cotidiano, que no podía hacerme cargo del proceso.

No logré de organizar mis tareas de una forma adecuada.

La reformulación traeventaja de “recuperarexiste una condiciónimportante, para asuma la responsablidadcultura de la organizaerrores y aprendizaje. debe enfatizar este puntoel valor que tiene el asumir r

Sentido de los roles

Las experiencias condel no-cumplimientoMientras al principio todavía abstracta,procesos, se puede desempeño de cadasurgen claramente delcomportaron según su

El proceder

Para lograr estos objetivos,pasos:

1. Presentación de presenta los resultadoimpedido llegar a

2. Insumo teórico: la recuperació“Cultura de aprendi

3. Análisis de las líderes, equipos subdividirse porqugrupos de asesoreluego se lo consensla opinión de lprocesos.. Cada siguientes categorías:

Nuestra respo“recuperarya sea de e


37

trae consigo la gran “recuperar el control”. Pero

condición previa posibilitar que se

responsablidad plena La organización debe permitir

aprendizaje. El moderador punto y promover

Ya no vlas cmis pr

que tiene el asumir responsabilidad sobre los hechos.

con el MPPI muestran, que muchas de las causasnto están en un mal desempeño de los

principio del ciclo, la presentación de los roles pareceabstracta, en la evaluación de

ver de manera concreta la importanciacada rol. Muchos problemas en los procesos

del hecho que uno o varios protagonistas no sesu rol.

objetivos, se puede proceder con los siguientes

los procesos: El equipo o el líder de cada procesresultados de su proceso y las razones que

100% del impacto esperado.

: El moderador presenta los temas “Ventajarecuperación del control”, “¿Cómo reformula

ndizaje”, “Los roles de los involucrados”

razones: Ahora se divide el pleno en 3 grup y asesores. El grupo de “equipo” pue

porque siempre será de gran tamaño con relaciónes y de líderes, desarrollarán el mismo trabajoensúa hasta llegar a un solo resultado que reflejlos miembros que integran los equipos d grupo divide las “razones de fracaso” erías:

responsabilidad: Estos razones se reformula r el control” y se las identifica desde el propiequipo, de líder o de asesor.


Ya no voy a permitir que las circunstancias dominen

is procesos, sino yo voy a dominar mejor las

circunstancias.

causas roles.

parece los

importancia del procesos

no se

los siguientes

proceso e han

as dear?”,

grupos: “equipo” puede

n a los o que refleje de los en las

a para el propio rol

Responsabilidaasesores): sentido est

Quedan linfluencia

4. Presentación ddiscusión de difereconcretas y ejecutable

Por la susceptibilidaque acompañar este en un marco positivosino de la “Recuperaciónmoderador debe cuidar cada uno debe reformularpersonas se enredan emociones, el moderadorComo cada otro proc necesita una que se reconoce que


38

sabilidad de otro grupo (Líder o equip Para cada de estas razones, se analiza, en

este grupo ha desempeñado mal su rol.

as razones, que están realmente fuera d de alguien.

del trabajo de los grupos y dado el diferentes argumentos y búsqueda de soluciones

ecutables en la Empresa.

ad de la gente con respecto al tema “culpa” proceso con sensibilidad y poner este ejercicio

o. No se trata de buscar el culpable y crucific“Recuperación del control”. Durante este ejercicio,

cuidar un clima emocional positivo. En estamular sus propias razones. Si se nota, que e imponen reformulaciones que causan malos

el moderador debe proteger a las personas afectadas.proceso de aprendizaje, se

atmósfera constructiva. El resultado óptimo uno no es impotente hacia las circunstancias.


po o n que

de la

caso ciones

tema “culpa” hay ejercicio

crucificarle, o, el

esta fase, otras malos

afectadas.

imo es, uno no es impotente hacia las circunstancias.

39

ANEXOS

16:45 Identificación de actividades

17:30 Presentación de los procesos

18:00 Análisis de consistencia

18:15 Presentación de trabajo gabinete

18:30 Evaluación del taller

18:45 Fin del primer día

Anexo 1: Ejemplo de

HORA

08:30 Inauguración del taller

08:35 Presentación de objetivos y agen

08:40 Presentación de la justificación

08:50 Presentación de la metodología

09:00 Presentación del diagnóstico interno

09:40 Presentación del diagnóstico ext

10:00 Presentación de la FUNDASAB

10:30

10:45 Análisis de situación “Que tenemla FUNDASAB” (definición de

12:00 Identificación de “Temas clave”

12:30

14:00 Identificación de los procesos: s

16:00 Presentación de los “Component

16:15 Elección de líderes de los procesos

16:30 Conformación de los grupos de

16:35


40

“macro” de los procesos Líderes

procesos Líderes

Nilse

gabinete y monitoreo Nilse

Nilse

José

de una agenda de taller

TEMA

Ron

enda del taller Nilse

de la metodología. Roland

de “Planificación por Procesos de Impacto” (MPPI) Nilse

interno del SAS Jose

externo del SAS Roland

B8 Ron

mos vs que necesitamos para lograr la transición a de período de tiempo)

Nilse

clave” para la planificación del período de transición Nilse

sus entradas, salidas, indicadores y supuestos Nilse

“Componentes del éxito” de la MPPI Roland

procesos Nilse

proceso Líderes


Líderes

Líderes

Nilse

Nilse

Nilse

José Luis

RESPONSABLE

Ronny

Nilse

Roland

Nilse

Jose Luis, Oswaldo, Marcia

Roland

Ronny

Nilse

Nilse

Nilse

Roland

Nilse

Líderes


41

Anexo 2: Ejemplo de un cuadro consolidado de procesos y actores

PROCESO 1 PROCESO 2 Proceso 3

Desarrollo del nuevo enfoque SAS Ajuste de procesos y procedimientos administrativos Estrategias de sostenibilidad LÍDER

Oswaldo Sánchez Isabel Loyola José Luís Márquez EJECUTORES

José Luís Márquez, Juan Calos Moreno, Samantha Bedoya, José Luís Márquez, María Agudelo, Juan Carlos Moreno, Guillermo Gaetner, Oscar Otero

Isabel Loyola, Oscar Otero, Ana María Sanchez

SITUACIÓN DE ENTRADA Cuenta con estructura institucional en funcionamiento, existen experiencias e instrumentos para la prestación de servicios, falta adecuación de roles y funciones de la representación regional, no se logra efectivizar el cambio que se propone hacia el cliente.

Proceso administrativo mixto (ANESAPA-PROAPAC) con necesidad de ajustes en ANESAPA para enfrentar el nuevo contexto en la FUNDASAB. Existen limitaciones en la puesta en práctica del seguimiento físico-financiero, así como de sus procedimientos

El SAS financia sus operaciones alrededor de un 35%, recibe financiamiento de la GTZ, los servicios son subvencionados por debilidad de las empresas. Busca generación de recursos propios a través de servicios

ACTIVIDADES Formular la nueva estructura organizacional y funcional Revisar el Convenio interinstitucional PROAPAC/ANESAPA que da

origen al SAS y su funcionamiento Definir costos de operación del SAS

Diseñar la estrategia de reclutamiento de consultores Emitir documentos legales Realizar el análisis histórico de ejecución y recuperación de ingresos Desarrollar variantes de servicio (asistencia técnica y capacitación) Identificar procedimientos por área en el marco de la nueva estructura

en la FUNDASAB Determinar el nivel de subsidio en función al volumen de servicios y

el overhead para definir escenarios Elaborar documento “Nuevo enfoque del SAS” Diseñar el nuevo sistema de seguimiento físico/financiero Elaborar la propuesta a presentar a la FUNDASAB

Analizar el uso del SOEC SITUACIÓN DE SALIDA

Estructura institucional redefinida, con diseño de nuevas variantes de servicio con base en la experiencia y orientadas al cambio en la gestión empresarial de las EPSAs, nueva estrategia de reclutamiento de consultores elaborada. El nivel de decisión de la FUNDASAB conoce el nuevo enfoque del SAS y tiene una opinión positiva.

Proceso administrativo ajustado al nuevo contexto, se tiene un SOEC analizado y existe el diseño de un nuevo sistema de seguimiento físico- financiero

El SAS cuenta con diseño de estrategias de sostenibilidad para diferentes escenarios y tiene una propuesta de sostenibilidad financiera para la FUNDASAB

INDICADORES DE PROCESO Resultados del sondeo de opinión SAS con nuevos procesos administrativos validados y aptos para la

implementación. Diseño sistema de seguimiento validado y aprobado

Estrategias por escenarios. Propuesta para FUNDASAB

SUPUESTOS No hay financiamiento Que no existe FUNDASAB


42

Anexo 3: Ejemplo de una matriz de planificación

PROCESO 2: AJUSTE DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS SITUACION DE ENTRADA Proceso administrativo mixto (ANESAPA PROAPAC) con necesidad de ajustes en ANESAPA para enfrentar el nuevo contexto en la FUNDASAB. Existen limitaciones en

la puesta en práctica del seguimiento físico financiero, así como de sus procedimientos. SITUACION DE SALIDA Proceso administrativo ajustado al nuevo contexto, se tiene un SOEC analizado y existe el diseño de un nuevo sistema de seguimiento físico financiero. INDI CADORES DE PROCESO SAS con nuevos procesos administrativos validados a aptos para implementación

Diseño sistema de seguimiento validado y aprobado SUPUESTOS LIDER: Isabel Loyola EQUIPO BASE: Henry, Federico, Edith, Grisell, Grover

Actividades/Subactividades 2005 SAS Asesores Indicador de actividad Observaciones

Abr i May Jun Respons. Particip. ANESAPA PROAPAC 2.1 REVISAR EL CONVENIO

INTERINSTITUCIONAL PROAPAC/ANESAPA QUE DA ORIGEN AL SAS Y SU FUNCIONAMIENTO

ISABEL

2.1.1. Recabar la documentación existente sobre el tema Edith Ronny Cecilia Todos los documentos organizados y

presentados en dos juegos 2.1.2. Analizar la documentación

pertinente Isabel Edith Jose Luis

Ronny Cecilia, Pedro Loyola, Conny

Documento de observaciones 2.1.3. Propiciar toma de decisiones

sobre el tema Edith Isabel Acta de consenso sobre pasos a seguir 2. 2 EMITIR DOCUMENT OS

LEGALES ISABEL 2.2.1. Consensuar alcances y

contenidos del documento Isabel Edith Ronny Pedro Loyola Líneas de trabajo para el asesor legal 2.2.2. Elaborar la 1era. Propuesta de

documento Isabel Edith Pedro Loyola Documento elaborado 2.2.3. Analizar la propuesta legal Isabel Edith Ronny Pedro Loyola, Conny,

Franz Insumos para ajustar el documento


43

Numero de sub-actividades

ejecutadas en ejecucion no ejecutadas

previstas ejecutadas previstas en ejecucion

4 3 2 3 0

Anexo 4: Ejemplo de un informe de seguimiento

Informe del 1er. seguimiento de los procesos del plan de transición del SAS

Fecha: 26 de Abril de 2005

Asistentes a la reunión: José Luís Márquez, Oswaldo Sánchez, Oscar Arteaga, Roland Böcker, Nilse Bejarano.

Resultados

Proceso 1 El proceso tiene un 75% de ejecución en sus actividades ejecutadas. Se ajustaron los tiempos para cumplir con la salida prevista.

El proceso muestra un buen avance.

Proceso 2 Ninguna actividad fue ejecutada, la líder del proceso indica que se ajustarán los tiempos para no afectar la salida del proceso en tiempos y contenido.

Se ha definido la primera reunión de seguimiento del proceso para el viernes 13 a hrs. 15:00.

Proceso 3 Ninguna actividad fue ejecutada, se ajustaron los tiempos para que no afecten a la salida del proceso en tiempos y contenido.

Comentarios y recomendaciones

Este primer seguimiento muestra una situación crítica en los procesos 2 y 3.

Se espera que con el cumplimiento de los tiempos ajustados en el proceso 3 y la propuesta del proceso 2 se normalice el avance.

Anexo 5: Ficha “El porqué”

Problemas frecuentes en el Fortalecimiento Institucional

Consecuencias neg

¿Quién tiene la responsabilidad?

¿El consultor o el cliente?

La organización se como “paciente” de intervención. La autose desarrolla. El cliente entra en la posición pay resistente.

El diagnostico base en una perspectiva interna, incluso muchas veces separado por unidades. Se nota el entorno como factor perturbador.

Se mejoran muchpero el efecto hacia fupuede ser cero. No existen criterios para prioobjetivos.

Se fijan los objetivos finales con indicadores pero no ¿ se da mucho énfasis en el monitoreo del progreso, ni en una documentación del punto de partida.

La motivación es baque nadie sabe ¿phacemos todo este lío?¿Ya hemos avanzno?

Esta inseguridad aftambién a las orgde ayuda.


44

as negativas Aspectos importantes de MPP Consecu

ón se percibe e” de la

La autoestima no lla. El cliente entra

asiva

El líder proviene de la Organización. Con una mezcla de liderazgo natural, capacitación y coaching se establece el liderazgo dentro de la organización.

- La orcap¿có

- Si la organprorecur

has cosas, hacia fuera

ro. No existen orizar los

Sistemas de calidad educan a la organización, verse desde la perspectiva de sus clientes y priorizar los

esfuerzos para satisfacer sus demandas.

- la orgpro

- Los mirecupmotivac

n es baja, ya be ¿por qué

o este lío? anzado o

dad afecta s organizaciones

Documentación consecuente de los indicadores de la situación inicial y de salida. Incluso las actividades tienen

indicadores.

- Existe un marco mla org

- Indictodo el prcomo

- Gestión con indicadores posibilita un Benper

ecuencias positivas

La organización aprende, que es capaz de cambiar su suerte y sabe ¿cómo?

Si la organización pierde las ganas, el oceso para y ya no se malgasta

recursos (para terminar la consultoría).

la organización no se encapsula y produce una perfección interna.

Los miembros de la organización recuperan su “fin de ser” y con eso una motivación sostenible.

Existe un marco más transparente para relación entre la epsa y las

organizaciones de ayuda.

Indicadores objetivos acompañan todo el proceso y motivan tanto como “regañan”.

Gestión con indicadores posibilita un Benchmarking y un mejoramiento permanente.

Anexo 6: Ficha “Los

¿Qué puede fracasa¿Logramos realmente la

meta con este plan?

Equipo

Ejecutar las actividades específicas del proceso con calidad y en el tiempo establecido

Retroalimentar al líder y al grupo sobre los avances de las actividades, problemas y soluciones, nuevos factores que influyen al proceso

Hacer propuestas para mejorar la eficiencia y el resultado del proceso

Coordinar su trabajo con los otros miembros del equipo y con otros miembros de otros grupos

… orientado para el


45

“Los roles”

Organización

asar? s realmente la

ste plan?

Líder Asesor

Coordinar el proceso con las gerencias funcionales y con otros procesos paralelos

Organizar un grupo multiprofesional y transversal de la empresa, que le asegure que tiene el personal adecuado y competente para cumplir con el proceso

Facilitar al grupo los recursos necesarios para el cumplimiento del proceso

Orientar técnicamente a los miembros del grupo del proceso

Evaluar continuamente el avance del proceso y el cumplimiento con la situación de salida definida, detectar problemas, buscar soluciones e implementar ajustes al proceso y sus actividades

Tomar decisiones, establecer consecuencias

Negociar la asesoría y asistencia técnica necesaria

Fortalcapacide los líderproceslíderes a reconsuperar spara que ejtrabajo

Retroalimentar supervisar a de los proceso

Apoyaidentificsoluciapropi

Prestatécniclos procesos identific

… orientado para alcanzar el impacto del proceso o la

situación de salida.


Asesor Fortalecer las

idades personales e los líderes de los

sos y apoyar a los líderes a reconocer y superar sus debilidades

ra que ejecuten su trabajo con excelencia

etroalimentar y ervisar a los líderes

s proceso

ar en la identificación de

ciones técnicas iadas

ar asistencia ca en el marco de

los procesos identificados


46

Anexo 7: Preguntas frecuentes

Pregunta Respuesta

En el taller no existe

conformidad sobre el

diagnóstico presentado.

Una posibilidad para evitar esta problemática desde el principio, es

preconcertar el diagnóstico antes del taller en los diferentes ámbitos de la

empresa y en el taller presentarlo para que todos lo recuerden y lo sometan

al análisis en función a la planificación.

Pero si en el día del taller surgen diferencias sobre el diagnóstico, hay

que tratarlas de forma profunda y no seguir, antes de que exista una vista

común de la situación.

En la identificación de los

temas claves no se llega a

una conformidad.

Se deben hacer varias vueltas de concertación, enfocando la

problemática desde diferentes ángulos hasta conseguir consenso en los

temas clave, éstos como dice su nombre son la base de la planificación y

sobre ellos debe haber pleno acuerdo.

Un proceso no se

desarrolla de manera

esperada.

Esto se detecta en el monitoreo de los procesos, para subsanarlo se debe

hacer una reunión primero con el líder y luego con el asesor, en caso de

que se identifiquen problemas que no pueden ser resueltos por estas

instancias, es necesario reunir al equipo y finalmente al staff gerencial de

la empresa para tomar una decisión respecto al proceso.

Un líder no tiene

apoyo de los jefes.

Se debe reconsiderar con los jefes si el proceso es efectivamente

importante para la empresa y si la salida afecta positivamente a los

resultados empresariales, para tomar decisión sobre su permanencia como

proceso. Si no se lograr convencer a los jefes de la importancia del

proceso, no vale la pena seguir con el proceso.

Otra causa puede surgir de la cultura de la organización, puesto que la

“instalación” de un líder que proviene de un menor nivel de la jerarquía,

es una cierta infracción de los costumbres. Problemas que surgen de la

cultura empresarial no se puede solucionar fácilmente. Un coaching

paciente y comprensivo de todos los involucrados puede mejorar la

situación.


47

Anexo 8: Glosario Actividad Suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para

facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función. En el contexto del MPPI hay que destacar, que existe siempre un solo responsable para una actividad respectivamente sub-actividad.

Calidad Aptitud para el uso o conformidad a normas y especificaciones. Lo que el

cliente esta dispuesto a pagar en función al valor percibido de un bien. Indicador Dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un

proceso o de una actividad Líder Responsable del proceso que asegura su cumplimiento y eficacia

continuadas. Proceso Secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una

entrada para conseguir un resultado y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.

Procedimiento Un padrón o una pauta general que se aplica en una situación específica para

llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen un objeto y el campo de aplicación de una actividad.

Planifricación por procesos

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