ENTREVISTA: JUAN CARLOS BASSI, DIRECTOR DE CALIDAD DE FORD ARGENTINA

“El gerente es el responsable de todo”

Bassi es responsable de la calidad de millones de piezas entregadas a Ford Argentina, conoce cientos de firmas y Asegura que en Argentina y Uruguay las gerencias aplican métodos obsoletos

M. ZUBILLAGA. EL OBSERVADOR

GABRIELA MALVASIO DE LA REDACCIÓN DE EL OBSERVADOR El director de calidad de la filial argentina de Ford, Juan Carlos Bassi, puede hacer temblar a más de

un empresario: en pocos minutos de observación es capaz de detectar las fallas y los errores en los sistemas de producción. Es que Bassi es responsable por la calidad de más de 7 millones de piezas que Ford Argentina compra por mes a 105 proveedores. Los números de Bassi hablan claro: por millón de piezas compradas, 50 son defectuosas, y cuenta con 20 proveedores que desde hace dos años no tienen un solo rechazo. Sus consignas son “orden, limpieza y disciplina”. Bassi, que dice conocer bien cerca de 800 empresas, es extremadamente duro con sus colegas gerentes porque sostiene que, al ser él mismo gerente, tiene la autoridad moral para criticar. Con un estilo enérgico y didáctico, brindó hace unos días una charla a empresarios socios de la Cámara de Autopartes del Uruguay en el Club de los Industriales.

1 ¿Por qué tiene una actitud tan crítica con las gerencias de las empresas ? Los gerentes son los responsables por los sistemas, es decir por todo lo que se hace en una empresa y lo que se deja de hacer: por el orden, la limpieza y la calidad. Cuando el gerente abandona ciertos roles de liderazgo con respecto a esas funciones, es la gente la que empieza a ocupar el lugar de la gerencia y lo hace con menos energía.

2 ¿En qué cosas puede verse ese abandono ? Por ejemplo “para qué limpiar si me puedo ir sin limpiar nada”, “para que llegar en hora, si llego tarde y nadie me dice nada”. A partir de esas cosas es que el sistema se empieza a degradar. En todo fenómeno cultural, la ausencia de control da como resultado que el conjunto empiece a actuar como le parece. Ya sea por acción o por omisión, la gerencia es responsable de muchas cosas. No porque haya dicho “esto lo quiero así de mal” sino porque no dijo nada.

3 ¿Considera que este tipo de actitudes es generalizada en los paises sudamericanos? Sí. La gerencia en Sudamérica, particularmente en Argentina y Uruguay, no tanto en Brasil, no se ha actualizado profesionalmente de manera tal de acceder a conocimientos, procesos y métodos de administración modernos. Lo que era razonable y efectivo hacer hace 30 años, hoy está totalmente obsoleto. Y muchos siguen haciendo lo mismo que hacían hace 30 años.

4 ¿De qué manera un gerente puede comprender que tiene métodos obsoletos? Fundamentalmente al compararse con otras empresas, al ver los costos y la calidad de los productos de la competencia. Eso tiene que servir de catalizador para que reaccione. Lo que pasa es que muchos gerentes con el tiempo pierden la capacidad de autocrítica y de sentirse agredidos por la competencia. Dejan de buscar formas para mejorar, cambiar y prepararse para eventuales embates de la competencia.

5 Se produce un acostumbramiento... Están al lado del río, saben que hay mal olor pero no lo huelen más. La gente llega tarde pero ya no importa, hay cosas tiradas y no importa, hay que resolver un problema y llegó la hora de salida, bueno, se resolverá mañana o pasado. Esto tienen que ver con la disciplina de querer respetar al cliente. Si el mandamás no funciona y no cumple su función de control, está mal toda la empresa.

6 En su conferencia , Ud. Insistió en que "una empresa sin disciplina es como un barco sin timón". ¿Por qué le atribuye tanta importancia a este concepto en particular? Una empresa que no haga lo que tiene que hacer y esté escrito que tiene que hacer, el día que quiera cambiar, va a cambiar por diez minutos y después va a volver a hacer lo mismo. Total cada uno hace lo que le parece. Una empresa sin respeto por las normas, es una empresa no confiable, compuesta de gente en la que no se puede confiar. Y esto significa incapacidad de cumplir con la palabra empeñada. Si no cumple con sus propios procesos tampoco va a cumplir con la calidad. Percibo que la indisciplina es algo que caracteriza a nuestros pueblos. Cada empresa tiene que preocuparse de generar un microclima en el que las cosas se deban hacer sí o sí, porque los empleados saben que existe un sistema premios y castigos.

7 ¿Le parece que esa cultura de premios y castigos no está instaurada en las empresas rioplatenses? Por ausencia de liderazgo no está claramente marcado qué es lo bueno y qué es lo malo, porque hay una series de áreas que se dejan sin control, en las que no se hace nada por mejorar.

8 ¿Qué características entonces deben tener los gerentes para dirigir mejor sus empresas? El partido que deben jugar nuestras empresas requiere del compromiso de todas las personas de la organización. Y lograr ese compromiso es responsabilidad de la gerencia. Hacen falta más humildad y liderazgo: humildad para reconocer los errores y liderazgo para cambiarlos.

9 ¿Cómo se maneja Ud. con otros gerentes al momento de hacerles ver las fallas que encuentra? Lo fundamental es el trabajo en equipo. Yo me presento como el proveedor de los otros gerentes y de la planta, porque tengo que darles calidad. La forma de encarar es plantearles qué es lo que necesito que mejoren, y explicar si no estoy satisfecho con el producto del trabajo que está brindando. Nunca tengo que atacar a la persona, yo tengo que atacar al proceso. El 50% de las veces la gente se queja de determinado problema pero no hizo nada efectivo por resolverlo.