PMA Guillermo Sicardi 2014 27 b material_remuneraciones

Autor: Rogelio PuenzoFuente: Out of CrisisCategoría: EnsayoPaís: Venezuela

El Diseño de un Sistema de Remuneración en una Empresa de CalidadComo integrar las diferentes tendencias y fortalecer el proceso de Calidad

Los 14 Puntos de la Nueva Teoría de Gerencia

"Remueva las barreras que roban al trabajador asalariado del derecho detener orgullo en el trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe cambiarde números solamente a Calidad. Remueva las barreras que roban a la gente en laGerencia y la Ingeniería de su derecho al orgullo en el trabajo. Esto significa,entre otros, abolir el sistema anual de evaluación por méritos y la gerencia porobjetivos."

W. Edwards DemingPunto No. 12

Una Teoría Sistémica de Organización y Gerencia

Eliminar lo que no queremos es como caminar hacia el futuro con nuestravista en el pasado... El secreto del mejoramiento es saber dónde queremos ir.Diseñe un proceso que permita a la gente descubrir cuales son sus valores. Hacerlas cosas correctamente requiere conocimiento; hacer las cosas correctas requieresabiduría. En la actualidad, hay mucho conocimiento pero poca sabiduría en lapráctica de la Gerencia de Calidad Total.

Russell L. AckoffDeming Forum; Minneapolis, Minnesota

Junio de 1993

Las Cuatro fases del "Bono Gracias"

1. ¡Oye, esto es sensacional!2. Ya era hora de que la Empresa hiciera algo por nosotros.3. ¿Significará esto que la Empresa espera algo más de nosotros?4. ¿Qué iremos a recibir el año que viene?

Joyce Nilsson OrsiniFordham University

Mucho se ha trajinado sobre lamodificación de los Sistemas de Remuneración

en las empresas. Este es un aspecto altamentesensible para todos los involucrados y

El Diseño de un Sistema de Remuneración en una Empresa de Calidad por: Rogelio Carrillo Penso

Derechos Reservados 28/03/00 2

generalmente se pospone hasta que lasempresas llegan a situación de crisis, pérdidade ejecutivos y trabajadores, desmotivación ybaja en la moral, y un deterioro en la Calidadde Vida, del Clima Laboral y de la Visión delargo plazo.

En las empresas pequeñas y medianas,79% de la planta Industrial en Venezuela, esteaspecto cobra especial relevancia, entre otras,por dos razones. Por una parte, cualquiermodificación en la remuneración tiene unimpacto inmediato sobre la contingencia dePrestaciones Sociales acumuladas. Por la otra,los niveles gerencialesestán menos estructuradosque en las empresasgrandes, lo que las hacesumamente sensibles a lapérdida de ejecutivos quepudieran sentirse afectadoscuando un cambio en suremuneración es menor asus expectativas o seestablecen diferenciasrespecto a otros ejecutivosen la empresa, lo que llevaa las Empresa a posponerdecisiones para evitar problemas potenciales.

En las empresas grandes, los estudioscomparativos del mercado laboral dan unamejor guía para determinar la remuneración, yexisten posibilidades de ascenso más amplias.Muchas de ellas, se adhieren al sistema anualde evaluación por méritos, la enfermedadmortal No. 3 del Dr. W. E. Deming. Sumismo tamaño y los problemas decomunicación, pueden hacer que la gentedesconozca el rol que juega en la Visión deesas empresas y por ende su participación en elfuturo de la misma. En ellas, los sistemas estánestructurados en forma menos flexible y porello dichas empresas pueden ser menosadaptables al cambio.

El aspecto de la remuneración debeser abordado por las empresas con claridad,honestidad y buena fe, y no debe postergarse.Sólo abriendo los canales de comunicación, conuna Visión de largo plazo, trabajando enequipo, y haciendo accesible la información alos trabajadores; podremos establecer unSistema de Remuneración con posibilidades deéxito en el largo plazo. Si pretendemos hacerlosacando conejos del sombrero de copa,parcelando la información, o simplementesatisfaciendo a los "líderes informales",difícilmente lo lograremos.

Dos publicaciones: "Creando laEmpresa de Calidad", por el Dr. MyronTribus y el Prof. Yoshikazu Tsuda; y "HumanResourse Development in JapaneseCompanies", por el Dr. Hideo Inohara; danalgunas luces de lo que debe ser un sistema deremuneración efectivo. ¿Cómo hacerlo?: Debeser construido por cada empresa en particular,en atención a su realidad empresarial y sucultura, ubicación geográfica, recursos,potencial, tamaño, etc. y en especial a suVisión de futuro. Bajar el nivel de decisión yfacultar a los empleados, significa más que unasimple delegación de responsabilidades.

Tabla Comparativa de Remuneración en Efectivo en Japón, entrerecién graduados universitarios y el Presidente de la Empresa

Año Presidente Recién Graduado Relación Yenes Yenes Veces

1927 165.000 1.500 110.01963 6.082.000 257.900 23.61973 15.676.000 825.500 19.01980 23.593.000 1.623.000 14.5

Hideo Inohara, Human Resourse Development in Japanese Companies, pag. 21



EL CONCEPTO DE SISTEMA

Debemos tener claro que el propuestoes un Sistema de remuneración, y por ser unSistema está sujeto a los requerimientos de esteconcepto en la filosofía de Calidad, expresadospor el Dr. W. Edwards Deming:

• Un Sistema es una red de componentesinterdependientes que trabajan juntospara tratar de lograr la meta de laOrganización.

• Un Sistema debe tener una Meta ydebe ser Optimizado.

• Optimización es el proceso deorquestar los esfuerzos de todos loscomponentes del Sistema para el logrode la meta propuesta.

• Un Sistema debe ser Gerenciado yrequiere Cooperación.

• La Gerencia del Sistema, requiereconocimiento de las interrelacionesentre los componentes dentro delSistema y de la gente que trabaja en él.

El Pensamiento Sistémico ha tomadoconsiderable importancia en la Gerenciacontemporánea. Algunos de sus exponentesson: Peter Senge (La V Disciplina); y RusellL. Ackoff (Interact: Institute for InteractiveManagement). En el Deming Forum celebradoen Minneapolis, Minnesota en junio de 1993, elDr. Ackoff, profundizó en varios aspectos delPensamiento Sistémico, algunos de los cualeshan sido incorporados por el Dr. Deming en sureciente libro: "The New Economics".

• Un Sistema es un "Todo" que nopuede ser dividido en partesindependientes

• El desempeño del "Todo" no es lasuma del desempeño de sus partesindividuales puestas juntas, sino lamedida de sus interacciones.

• Un Sistema que se desmembra pierdetodas sus propiedades, y asimismo laspierden todas las partes que lo integran

• Es la forma en que las partesinteractúan lo que hace un Sistema.

• Para crear un Sistema, diseñe el"Todo" primero.

• Mejoramiento continuo debe enfocarsea obtener lo que deseamos, no aeliminar lo que no deseamos.

• El rol de la Gerencia no radica engerenciar/administrar las acciones,sino las interacciones entre las partesdel sistema.

La gente descubre lo que deseacuando diseña eso que desea. Ackoffenfatiza la necesidad de diseñar un Sistemaque funcione mejor, en lugar de mejoraraquellas partes que no lo están haciendo tanbien. El Proceso de diseño faculta a la gentepara descubrir sus verdaderos valores.Involucrar a los interesados en el diseño deun Sistema de Remuneración es clave parasu éxito. La Gerencia de Calidad Totalcarece de una forma sistemática deconocer lo que los integrantes del sistemadesean de él; y si tal forma existiera, confrecuencia encontraríamos que ni ellosmismos saben qué es lo que desean. Enconsecuencia, debe buscarse una mejorforma de preguntar, y esa forma esinvolucrarlos en el diseño de lo que quieren.



En este proceso, Ackoff es enfáticoen el rol que la Gerencia debe cumplir: Elrol de la Gerencia es concentrarse engerenciar las interacciones, no lasacciones. Para ello su responsabilidadcomprende tres funciones principales:

1. Crear un Clima/Ambiente en elcual los subordinados puedenhacerlo tan bien como saben, yorganizar el trabajo para que estosea realizable

2. Facultar a los trabajadores parahacerlo mejor mañana que lo mejorque estamos haciendo hoy. Por ellola función de la Gerencia esCapacitar/Desarrollar a aquellospor quienes somos responsables.Los Gerentes debemos sereducadores, pues la educación es laclave del desarrollo. La Calidadpuede mejorarse mucho más através de la educación que a travésde la supervisión.

3. Administrar las interacciones deaquellos para quienes o porquienes somos responsables; lasinteracciones de sus departamentoscon las de otros departamentos dela Organización; y las interaccionesde su Organización con otrasorganizaciones en el ambiente en elcual se desenvuelven.

La definición de Sistema, del Dr.Myron Tribus, está relacionada con laresponsabilidad gerencial y el trabajo enequipo: “La gente trabaja dentro de unsistema. La función de la Gerencia estrabajar sobre el sistema, para mejorarlocontinuamente, con la ayuda de todos”. Laresponsabilidad gerencial contempla ochoaspectos fundamentales:

1. Saber reconocer un Sistema.2. Definirlo para que otros también

puedan reconocerlo.3. Analizar su comportamiento.4. Trabajar con sus subordinados en el

mejoramiento del sistema.5. Medir la calidad del sistema.6. Desarrollar mejoras en la calidad del

sistema.7. Medir los progresos en la calidad, si

los hay, y encadenarlos al deleite delcliente o consumidor.

8. Tomar las medidas necesarias paragarantizar la permanencia de esosprogresos.

Condensando las diferentesapreciaciones de W. E. Deming, MyronTribus, Yoshikazu Tsuda, Russell L. Ackoff, eHideo Inohara; podemos inferir que existen unaserie de elementos que deben ser tomados encuenta como fundamentos para el diseño de unSistema de Remuneración. Un sistema de estetipo debe considerar, entre otros:

QUE DEBE CONTEMPLAR UN SISTEMA DE REMUNERACION

1. Garantizar Equidad (Fairness).2. Reflejar la Política Empresarial.3. Contar con la participación del Trabajador.4. Asegurar la Fuente de Ingreso.5. Ser Equilibrado.6. Estar acorde con la Visión de la Empresa.



7. Fortalecer el Trabajo en Equipo.8. Ser más Justo y Permanente.9. Obedecer a una Visión de Largo Plazo.10. Ser Adaptable al Cambio.11. Su Responsabilidad recae en la Gerencia.12. Remover la Frustración del Trabajador.13. Recompensar la Capacidad de Contribuir.14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar al sistema.15. Enlazar al método de remunerar con la Satisfacción del Cliente.16. Ayudar a concentrarnos en lo que debemos hacer, y no a proteger las "vacas

sagradas"

Para ayudar en lo que pudiera ser elDiseño de un Sistema Efectivo deRemuneración o Compensación, Timothy yMichael J. Cleary, desarrollaron un trabajo

muy interesante el cual fue publicado en losnúmeros de Abril y Mayo de 1993, de la revistaQuality Progress, cuya compilación expongoparcialmente a continuación:

PRIMERA PARTE: La Teoría

De los 14 puntos del Dr. W. EdwardsDeming, la aplicación del Punto No. 12 tienequizás el mayor impacto financiero para lostrabajadores. Aunque este punto enfatiza elorgullo en el trabajo, afecta el ingreso y losbeneficios. Deming enlaza el orgullo en eltrabajo con sistemas que son diseñados pararemunerar a los trabajadores, desmantelando lasseparaciones artificiales que han crecidoalrededor de ellas.

El punto No 12 se focaliza en larelación entre el orgullo por el trabajo y elsistema de incentivos. Las limitaciones desistemas gerenciales tradicionales para crear elorgullo en el trabajo toma formas variadas. Porejemplo, maquinaria mala, falta de materiales,poco o ningún entrenamiento, y la exigencia decuotas numéricas inhiben al trabajador al hacerleimposible hacer productos de calidad. Estosproblemas son problemas sistémicos. Comoapunta William Scherkenbach, la gerencia "debeliderizar el examen de cada Sistema Gerencial yprocedimiento operacional, y determinar si ellos

apoyan o inhiben el mejoramiento continuo". Lanecesidad de diseñar sistemas que reflejen elcompromiso con el pensamiento estadístico y lasmetas de largo plazo de la organización nuncason más presionantes que en los sistemas deremuneración.

Un mal sistema de incentivos puedetener un gran impacto sobre la Empresa y uno desus recursos más importantes: Sus trabajadores.Aunque Deming provee guías para definir lossistemas de compensación, crear un sistemaequilibrado que funcione, y que al mismo tiemporefleje el compromiso de la organización con sustrabajadores y la Filosofía Deming, no es unacosa fácil.

Los resultados potenciales de unsistema positivo de beneficios son muchos.Además de lograr el orgullo en el trabajo ymejor calidad, el mismo puede potenciar eltrabajo en equipo, la innovación y elcompromiso, además de la buena fe en laGerencia. Con estos aspectos en mente,



examinemos los problemas inherentes en definirese Sistema.

El problema que reta mayormente a lasorganizaciones es determinar la relación entrela remuneración del trabajador y sudesempeño. Los sistemas actuales introducen

elementos de distorsión tales como unadistribución de los sistemas de pago en una soladimensión, agrupados conforme a su rigidez,donde los sistemas más formales establecenrelaciones exactas entre los estándares dedesempeño y el ingreso. Analicemos sus dosextremos.

UN EXTREMO

El primer escenario es que el ingreso esexactamente proporcional a un desempeñoespecífico perfectamente cuantificable. Losmejores ejemplos son las comisiones y lossistemas de cuotas. Ellos llevan a los vendedoresa vender productos que los clientes no necesitan,que inhiben una relación adecuada proveedor -productor - cliente en el largo plazo.

Aún en el supuesto negado de que laevidencia estadística pudiera reflejar el nivel decontribución individual del trabajador, larelación entre el desempeño real y esosindicadores se distorsionan cuando un Sistemade Recompensa se enlaza a dichos valores.

Debemos entender que es totalmentenatural que la gente trate de mejorar su ingreso;el trabajador siente que se le paga por hacer untrabajo. Culpar a los trabajadores muestra laincapacidad de la Gerencia para comprender

que el bajo desempeño en el trabajo es unproblema del Sistema. En un sistema rígido deremuneración, el pago se transforma en elestándar por medio del cual los empleadosevalúan su contribución a la empresa, y no viceversa. En la ausencia de otros métodos, comoevaluaciones y descripciones del cargo, lostrabajadores se basan en los sistemas de pago eincentivos para determinar la relación de suvalor para con la empresa, y como realizar sutrabajo. Los empleados racionalizan quemaximizando su ingreso automáticamente semaximiza su valor a los ojos de la Empresa, enla suposición inconsciente de que es por esarazón que existen los bonos e incentivos.

Un ejemplo típico de esta distorsión escambiar Calidad por Cantidad, y es productode un problema comunicacional donde lostrabajadores juegan en el Sistema con la limitadainformación de que disponen.

EL OTRO EXTREMO

El extremo contrario de un Sistema deRemuneración es aquel donde los salarios sonfijos, independientemente del desempeño. Untrabajador recibe lo mismo así haga el mínimo otrabaje 80 horas a la semana. La única vía deescape de este sistema es botar a los empleadosimproductivos. El trabajador se da cuenta quemientras él o ella cubra el nivel mínimo dedesempeño, nadie se preocupará del tipo de

trabajo que se está realizando, .....por lo menosno para cambiar los sueldos y salarios. Elorgullo en el trabajo se hace imposible. Losempleados dejan de interesarse por el progresode su compañía porque su bienestar no estárelacionado con su desempeño en la Empresa olos logros de esta. El sitio de trabajo setransforma en un lugar donde se va a pasar unnúmero de horas a la semana y cobrar un cheque.



La solución no es crear un Sistema deRemuneración donde la evaluación deldesempeño y los estándares sean un misteriopara los trabajadores. Podemos llegar a dosconclusiones.

• Los trabajadores deben serinformados, y debemos facilitar sutoma de conciencia sobre las basesdel Sistema de Remuneración.

• Estructurar un Sistema deRemuneración no significaencontrar una solución para lanómina semanal o quincenal; por elcontrario significa definir comocada empleado comprende suspropias metas y las de la empresa,y luego definir como cadatrabajador relaciona e integra estosdos grupos de metas.

Un Sistema de Remuneraciónpobremente definido puede acabar con unaempresa porque no convencerá a los empleadosde poner su mejor esfuerzo para lograr las metasorganizacionales. Limitar la información dentrode un sistema es costoso bajo toda óptica.Buenas decisiones requieren de contar con lainformación necesaria para tomarlas. Cadatrabajador debe comprender la Visión y Misiónde la empresa, su filosofía y sus métodos; estacomprensión permite a los empleados tomardecisiones que tengan efectos positivos sobre lasmetas empresariales.

Por cuanto los trabajadores no sondueños de las empresas en que trabajan, existeuna brecha inevitable entre los intereses de lostrabajadores y los de los accionistas. Losprogramas de venta de acciones a los empleadosy su participación en los beneficios del negociofortalecen esta relación, pero la naturalezaespeculativa de tales inversiones y la escasarelación que el valor de las acciones tiene con el

desempeño individual pueden desmotivar a lostrabajadores para asociar su compromiso con elprogreso de la Empresa. Al mismo tiempo,aunque los programas de participación en lasutilidades han tenido buenos resultados enalgunos casos, existe el peligro de relacionar elprogreso en el corto plazo con lo que se percibecomo dividendos. Los Sistemas deRemuneración deben alinear las metas de lasempresas con las de los trabajadores, debenhacer que los trabajadores se den cuenta de larelación entre ambas, y debe brindarreconocimiento por los progresos de lostrabajadores en lograr estas metas.

Es necesario un proceso participativopara estructurar los Sistemas de Remuneración.Las Compañías deben evitar diseñar sistemasque propicien que los trabajadores "manipulen"el sistema, por lo que es recomendable:

• Hacer los sistemas de evaluacióninteractivos no solo en las etapasfinales, sino también en ladescripción de cargos. Unaestructura rígida de pago solo esútil cuando convence a lostrabajadores que la forma escogidapor ellos para maximizar su ingresoes la que la Gerencia ha definidocomo la mejor para la Compañía.

• Desarrollar criterios y niveles deevaluación múltiples; sin olvidarque hay una estrecha relación entreel desempeño del trabajador y el dela Empresa, y entre el Mercado y laIndustria. Una caída en el mercado,el mal manejo de productos, o unsistema inadecuado de mercadeo; nodebería expresarse como una caídaen las ventas que afecte al ingresopersonal del vendedor, por ejemplo.

Mas allá de los aspectos numéricosestán los estándares basados en la contribución



que el trabajador hace a la Organización, loque lleva al riesgo de la subjetividad. Esto esparticularmente riesgoso en las empresasgrandes. Los problemas de equidad real opercibida pueden erosionar la efectividad delos Sistemas de Remuneración.

Los Estándares de Evaluación elevannuevas interrogantes. Por ejemplo, en unaempresa existen diferentes estilos de pensar,diferentes formas de actuar. Esta variación esvital para el éxito de la Empresa; y formasdivergentes de enfocar las cosas no debeninfluir en la forma como la remuneración esenfocada. Cobra entonces importancia lanecesidad de la interacción frecuente entre lasáreas funcionales de la organización, creandoequipos interfuncionales para que losempleados comprendan como funcionan susáreas y cómo afectan al resto de laorganización. La cooperación entre las partesdel sistema promueve la innovación y lacontribución de los trabajadores paradesarrollar relaciones positivas.

El reto no es diseñar un Sistemaperfecto, sino desarrollar un proceso continuoque minimice las distorsiones y convenza alos trabajadores de dar lo mejor de sí auncuando falten incentivos. Este proceso sefundamenta en el compromiso de la Gerenciapara diseñar el Sistema de Remuneración con

sus empleados y explicarles los resultados. Losempleados deben sentir que la Gerencia estáactuando de buena fe, y que todos estánimplementando un sistema de evaluaciónprogresivo que requiere trabajo duro ydedicación

Se hace necesario un enfoque sistémicocuando en un esquema de remuneración setoman en consideración los esfuerzos de lostrabajadores, su experiencia, y su niveleducativo y profesional. Este aspecto sistémicotambién requiere que la Gerencia examine losobjetivos de la Empresa y el progreso logradoen alcanzar estos objetivos, además decomprender su efecto sobre el Sistema. Aveces, este aspecto es dejado de lado en favorde estructuras de pago enfocadas a reconocerniveles jerárquicos, o los niveles educativosalcanzados.

Como respuesta a su compromiso, laGerencia puede esperar que los trabajadores:

• Acepten las metas de la Empresacomo las suyas.

• Eviten maximizar productos aexpensas del Proceso.

• Comprendan que su bienestar estáunido al de la Empresa, creando unarelación de ganar/ganar.

UNA TAREA VITAL

La mayoría de las empresas en losEstados Unidos tienen Sistemas deRemuneración que son inconsistentes con laFilosofía Deming. La mayoría de losempleadores se concentran en desarrollaresquemas de pago, por lo que adoptar el puntoNo. 12 de Deming no es opcional .....es vital.

Buena fe se logra solamente conpaciencia, compromiso continuo para involucrara los trabajadores, y fortaleciendo la relaciónexistente entre el trabajador y el desempeño ycrecimiento de la Empresa. El trabajo en equipose fortalece cuando los trabajadores se dancuenta que su compensación está ligada a sucompromiso y a su participación en los equipos.



Es necesario crear un clima abierto donde lainformación fluye y es compartida.

Al establecer un Sistema efectivo deRemuneración, la Empresa disfrutará de sus

beneficios. La competencia entre departamentosse reducirá; y el trabajo en equipo y el orgullopor nuestro trabajo se potenciará.

SEGUNDA PARTE: La Práctica

W. Edwards Deming está claro en larelación que existe entre la forma en que lasorganizaciones tratan a sus empleados y lacalidad de sus productos y servicios. Entre suspreocupaciones principales está el sistema anualde evaluación por méritos y el efecto devastadorque el mismo tiene sobre la gente y sobre losesfuerzos para mejorar la Calidad.

Los trabajadores no solamente juzgan siestán siendo tratados en forma igual a otros en laEmpresa (Equidad Interna), sino si suOrganización es comparable a otras en suindustria o región (Equidad Externa). Como laevaluación ocurre generalmente una vez al año,y el pago en cambio se hace cada mes, quincenao semana, el trabajador puede estar percibiendoposibles injusticias con mayor frecuencia.

Un Sistema de Remuneración en lasempresas consiste en tres factores: Salario,Beneficios, y otros Reconocimientos talescomo: Opciones para comprar acciones, oparticipación en las utilidades anuales.

El Salario es un concepto de visión afuturo ya que representa el acuerdo entre elempleado y el empleador sobre el nivel desalario a ser pagado en el futuro basado en lashabilidades del empleado, su experticia, sucarrera, y su experiencia; las habilidadesrequeridas por la empresa; y los niveles de ofertay demanda por esas habilidades y experiencia enel mercado. Mientras mejor puedan lostrabajadores predecir sus salarios presentes y

futuros, mayor será su confianza en el Sistemade Remuneración.

Los Beneficios son el segundoelemento en los Sistemas de Remuneración.Ellos son vistos por los trabajadores en elcontexto de equidad externa en lugar del deequidad interna. Los individuos puede que noestén completamente satisfechos con el "paquetede beneficios", pero comprenden que no hansido discriminados, un aspecto importante porcuanto las investigaciones han demostrado quelos trabajadores dan más importancia a losaspectos de equidad interna.

El Sistema de Reconocimiento yRecompensa es el tercer elemento de unSistema de Remuneración; y comprende laparticipación en las utilidades netas, comisiones,y opciones para la adquisición de acciones. Lossistemas de recompensa son sistemas deenfoque retrospectivo, ya que los mismosevalúan el resultado del individuo, del grupo ode la Empresa. Basado en dicho resultado, sepueden establecer los reconocimientos y/orecompensas.

Es importante diferenciar entre losreconocimientos individuales y grupales. Lascomisiones son una recompensa individual quepueden afectar negativamente la motivación deltrabajador. Generalmente, los que recibencomisiones sienten que están siendomanipulados por la Empresa a través del sistemade comisiones. Al mismo tiempo, quienes noreciben comisiones pueden pensar que su



contribución es menos importante que lapercibida por los empleados que estás sujetos aesta práctica. Los Sistemas Corporativos deParticipación en las Utilidades, por otra parte,

representan un sistema de reconocimiento yrecompensa que fortalece la motivación delgrupo y promueve el trabajo en equipo.

UN CASO DE ESTUDIO

En una Empresa, los salarios sedeterminaban por un proceso evaluativo de lopercibido por los trabajadores, para lo querealizaban ajustes trimestrales. Los detalles deeste proceso no eran comunicados a lostrabajadores. El paquete de beneficios erasimilar a los ofrecidos por empresas del mismotamaño en el área geográfica donde la empresaestaba ubicada.

La Empresa desarrolló un sistema departicipación en las utilidades. El plan fueligeramente definido entre cuánto iba al plan ycuanto se distribuía entre los trabajadores,quienes fueron informados de cómo sería elproceso. Ellos sabían que salario y antigüedad enla empresa eran factores importantes para ladistribución de las utilidades. Sin embargo, laGerencia distribuyó cuotas adicionales departicipación basadas en su juicio sobre el

desempeño individual. Estas recompensas nofueron comunicadas públicamente.

En sus comienzos, la Empresa tambiénusó un sistema de comisiones en suDepartamento de Ventas, pero este proceso fueeliminado una vez que se hicieron evidentes lasdeformaciones y los factores negativos asociadoscon los sistemas de comisiones. La transición decomisiones a no comisiones requirió una buenadosis de educación y paciencia.

Después que la Empresa decidiócambiar su Sistema de Remuneración,desarrolló los criterios para evaluar laefectividad del sistema propuesto; para todos ycada uno de los tres aspectos involucrados:Salario, Beneficios, y Reconocimiento yRecompensa, el sistema debía:

Criterios:• Ser justo respecto a ambos, Equidad Interna y Equidad Externa.• Ser fácil de entender.• Alinear e éxito individual con el éxito de la Organización.• Promover el trabajo en equipo.• Separar el salario de la evaluación del desempeño.• Enlazar el salario inicial a las habilidades del individuo.• Ofrecer participación en las utilidades netas a todos los trabajadores.• Restar relevancia al salario dentro de la empresa.

Seguidamente la Empresa desarrollóuna política para tratar con los tres sistemas de

compensación. Los objetivos de esta política



fueron claramente definidos y compartidos con todos los trabajadores. Ellos incluían:

Objetivos:1. Establecer un Sistema de Compensación que cree equidad interna y equidad externa.2. Educar a los trabajadores sobre el Sistema y mantener abiertos los canales de

comunicación3. Promover un clima de trabajo en equipo.4. Minimizar las insatisfacciones en los niveles individuales de compensación.5. Enlazar los salarios con las habilidades específicas que se requieren para realizar

determinado trabajo, y a lo que el mercado paga por esas habilidades.6. Separar la conexión entre el pago a los trabajadores y la evaluación del desempeño.7. Crear un sistema de participación en los beneficios que represente una adición, y no

un substituto, a la Remuneración de los trabajadores.8. Establecer una conexión clara entre las utilidades de la Empresa y la participación de

los trabajadores en dichas utilidades.

Los dos objetivos que más claramentediferencian este sistema con los tradicionales, ylos más difíciles de lograr, son el 5 y el 6.Separar la paga de la evaluación del desempeñoes, a todas luces, el distanciamiento mayor conotros Sistemas de Remuneración. Para lograreste objetivo, las evaluaciones deben ser sobre lamarcha e inmediatas, de forma que no seanenlazadas al salario anual. Este enfoque exigemucho de los Gerentes, ellos deben estar clarosen lo que sus equipos están haciendo, y qué tanbien lo están haciendo, y dar unaretroalimentación ("feedback") inmediata.

En esencia, el sistema de evaluacióncambia su enfoque para hacer énfasis en laprevención y no en la detección .....un conceptofamiliar para los profesionales de la Gerencia deCalidad Total (T.Q.M.)

El objetivo de establecer los salariosbasados en la valorización de las habilidades delos trabajadores (Objetivo 5), requiere unmonitoreo constante del mercado (de forma quelos cambios en este sean reflejados en lossalarios), así como de las habilidades de lostrabajadores.

Si los trabajadores expanden lacantidad y calidad de las habilidades que poseeny con ello aumentan su utilidad para la Empresa,los perfiles de salario deben cambiar parareflejar esta mejora, pero sólo si la Empresatiene la necesidad de esas habilidades. Porejemplo, una persona puede ser contratada comoTenedor de Libros y luego estudiar y graduarsecomo Contador Público Colegiado. Si laEmpresa tiene una posición que requiere de esasnuevas habilidades adquiridas, un nuevo perfilpuede ser creado para ese empleado; pero laEmpresa no paga al empleado por las nuevashabilidades y formación adquiridas, hastacuando requiera de la posición a la que elempleado aspira, o hasta que el trabajo originalcambia en tal forma que requiere entrenamientoadicional.

Después de estudiar la data sobresalario y los mercados apropiados, la compañíadeterminó que para implementar adecuadamenteel sistema, tenían que definirse políticas quepermitieran su aplicación y despliegue a lo largode la Organización:



Políticas• Los Salarios estarían por lo menos 5% por encima del promedio (el 55vo.

porcentual) para la gente que realizaba trabajo similar en la región local.

• El paquete de Beneficios sería equivalente a aquellos de empresas del mismotamaño y actividad.

• 35% de las Utilidades netas después de impuestos se destinarían para serdistribuidas entre los trabajadores. El monto recibido estaría basado en su totalidaden el salario actual y la antigüedad en la Empresa ...una fórmula que cualquierapodía calcular.

Aunque la mayoría de las políticas sehan implementado, la determinación del valoractual de mercado de los trabajadores no ha sidoterminada todavía, sobre todo por la dificultadde definir cargos que se comparen con los deotras organizaciones. Se hicieron esfuerzos parareducir la ansiedad creada sobre laremuneración.

Con frecuencia, el tiempo de lostrabajadores y su energía creativa se desvíahacia una discusión sobre salarios y beneficios;si se logra la equidad en el Sistema deRemuneración, esta discusión se minimiza y esaenergía se dirige a labores más provechosas.

Independientemente del resultado finalde los cambios, el cambio genera ansiedad.Cambiar requiere trabajo duro, y siempre habráalguna resistencia al cambio. Además, esparticularmente delicado realizar cambios en unárea tan sensitiva de la Organización: Tratar con

los empleados y como se les paga; cuando susentido de valía está tan enlazado a la formacomo se les remunera.

En la Empresa estudiada, sin embargo,la mayoría de los trabajadores han sentido estecambio como una mejora. Muchos problemasgenerados por el sistema anterior han sidoeliminados. Los Gerentes están aprendiendo queno pueden basarse solamente en los Sistemas deRemuneración para evaluar a sus trabajadores,sino que deben ayudarlos activamente paradesarrollar sus habilidades.

La Empresa no declara tener todas lasrespuestas para el dilema de la compensación delos trabajadores; más bien está investigando larelación entre el Sistema de Remuneración y lacalidad de sus Productos y Servicios y lasimplicaciones de la Filosofía Deming en elSistema de Remuneración.

CONCLUSION

El tema de los Sistemas deRemuneración se ha presentado en varios de losSeminarios de Cuatro Días dirigidos por el Dr.

W. Edwards Deming. En el celebrado enMiami en febrero de 1992, en el cual Venezuelatuvo 28 participantes; se creó un grupo de



trabajo para conocer las experiencias de losdiversos participantes en el seminario y proponerideas de cómo abordar este tema. El resultado deese grupo de trabajo fue que no existía unaforma única de hacerlo, por lo que con la ayudadel Conocimiento Profundo, y manteniendo

claridad filosófica, cada Líder debía llevar a lapráctica el Sistema más apropiado para suOrganización y lo que desea de ella.

El Dr. Rusell L. Ackoff, mencionacuatro maneras de como podemos tratar unproblema como este:

ABSOLUCION Ignorar el problema y esperar que el mismo desaparecerá o searreglará solo.

Desconocer

RESOLUCION Hacer lo mismo que hemos hecho en el pasado, cuandosituaciones similares produjeron resultados que eran aceptables.

Satisfacer

SOLUCION Lograr la mejor solución posible basada en la investigación y elanálisis del problema

Optimizar

DISOLUCION

Rediseñar la entidad que tiene el problema o conflicto o elambiente en el cual se desenvuelve, de forma de eliminar elproblema o conflicto para permitir a la entidad que sedesempeñe en el futuro mejor que la mejor forma en que sepuede desenvolver hoy.

Idealizar

Entendiendo por Problema: La distancia entre donde estamos hoy, y dónde queremos estar enel futuro, debemos diseñar un Sistema de Remuneración (la alternativa de Disolución), no para removerlo que no queremos del actual, sino para que haga lo que queremos de él en el futuro; y que su desempeñosea acorde con nuestra Visión de ese futuro.

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