PMI Proyecto 2015

“Administración y Dirección de Proyectos”

Basado principalmente en: PMBOK® Guide Project Management Ins;tute

(PMI®). 2008

Temario •  Proyectos: definición, origen, tipos, características

principales, particularidades, ejemplos. •  Ciclo de vida de los proyectos. Etapas y fases

constitutivas •  Dirección de proyectos. Definición. Ventajas y

desventajas. •  Áreas del conocimiento de la Dirección de Proyectos •  Procesos de la DP (Iniciación, Planificación, Ejecución y

Cierre) según estándares del PMI. Otras metodologías en vigencia.

•  Conclusiones

¿QUE ES UN PROYECTO? “Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”

PMBOK® (Project Management Ins;tute)

Proyecto es la combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado”.

David I. Cleland y William R. King

¿POR QUÉ SE ORIGINAN LOS PROYECTOS?

•  Sa;sfacer una necesidad •  Sa;sfacer una necesidad de cambio

–  cambios comerciales –  cambios estratégicos –  cambios organizacionales –  cambios tecnológicos –  etc.

•  Desarrollar o producir un nuevo producto o relanzar uno existente.

•  Implementar un proceso de mejoramiento •  Promover un cambio cultural o social •  Reducir o eliminar riesgos

PARTICULARIDADES DE LOS PROYECTOS

•  Temporal –  Tiene un inicio y un término definidos. –  Termina cuando:

•  sus obje;vos han sido alcanzados •  claramente se sabe que no pueden lograrse •  desaparece la necesidad de ese producto o servicio •  sea cancelado.

•  Único –  Entregables únicos (productos, servicios o resultados) –  No existen dos proyectos iguales (cambio de variables, condiciones

económicas, situación de contexto, etc.) •  Par;cipación de personas e involucrados (actores) •  Recursos limitados •  Con un determinado nivel de calidad •  Elaboración gradual •  Organización definida y temporal

Caracterís9cas de los proyectos •  Los proyectos están asociados a esfuerzos de cambio. •  Proyecto=“proceso”(compuestos de actividades)para obtener un

resultado. •  Involucran múltiples recursos. •  En general son únicos, no repetitivos. •  Involucran incertidumbre y riesgo •  Ciclo de vida definido, donde el plazo es casi siempre una

variable relevante •  Interactúan con otras actividades de la organización y el entorno •  Son de diferentes tamaños à diferentes enfoques y esfuerzos •  Pueden representar un desafío tecnológico y/o humano

ASPECTOS A CONSIDERAR AL ANALIZAR PROYECTOS O ALTERNATIVAS DE PROYECTOS

Aspectos a considerar en el desarrollo de proyectos (1)

•  Proyecto: características, antecedentes, grado de desarrollo, antecedentes históricos de proyectos similares, etc.

•  Organización: estructura organizacional, cultura y estilo de gestión, sistemas de control existentes, modalidad de comunicación, procedimientos y políticas internas, capacidad financiera, recursos, etc.

•  Entorno: aspectos que pueden impactar en el desarrollo del proyecto (gente, clima, condiciones topográficas y geológicas, infraestructura, logística, permisos, restricciones, entorno político, económica, laboral, financiero, etc.).

Aspectos a considerar en el desarrollo de proyectos (2)

•  Involucrados: individuos y organizaciones que participan activamente en el proyecto o cuyos intereses son afectados como resultado de la ejecución o el término del proyecto (patrocinador, accionistas, EqGP, clientes, organización ejecutora, sociedad, estado, proveedores, ONG �s, etc.).

•  Aspectos socioeconómicos y culturales: estándares y regulaciones, influencias internacionales, política, economía, educación, distribución demográfica - étnica, religión, etc.)

•  Variables relevantes: alcance, costo, plazo, calidad, riesgo

Algunos ejemplos de proyectos •  Ampliar una planta industrial •  Desarrollar un nuevo software •  Investigar un nuevo medicamento •  Incorporar nuevo equipamiento •  Crear o ampliar un centro educativo •  Proveer de contención social a sectores marginales •  Implantar o reconvertir viñedos •  Reducir la mortalidad infantil •  Mejorar la infraestructura vial o la seguridad vial •  Desarrollar e implementar un SGC •  Mejorar la capacidad laboral •  Diseñar e implementar una campaña política •  Cambiar de estilo de vida ¿proyecto de vida?

Proyectos vs. Operaciones

•  Las operaciones son continuas - Los proyectos son temporales y únicos y repetitivas •  Su objetivo es dar respaldo al - Su finalidad es alcanzar los objetivos negocio. •  Producto o servicio estándar o repetitivo •  No terminan, pero pueden cambiar los objetivos Los proyectos son instrumentos para responder a requerimientos que no pueden ser satisfechas dentro de los límites operacionales de la organización

Ciclo de vida del proyecto

Inicio

Ciclo de vida del proyecto

Ciclo de vida del proyecto de construcción Serpell B. Alarcón C, 2000

Principales causas de fracaso en los proyectos

•  Requerimientos incompletos y poco claros •  Falta de competencias de los involucrados(conocimientos,

experiencia) para planificar, coordinar, controlar. •  Inconvenientes en la identificación y definición de los procesos •  Falta de soporte o recursos •  Inconvenientes respecto a roles y responsabilidades de los

involucrados •  Falta de herramientas especificas de soporte •  Asignación de recursos no calificados por falta de personal

competente

Antecedentes en el desempeño de proyectos

De una muestra de 23.000 proyectos de aplicación •  26% lograron el éxito total (cumplimiento de los

objetivos) •  46% alcanzaron un cumplimiento parcial •  28% fracasaron (generando pérdidas del orden de

los 75.000 millones de U$S.

Fuente: Grupo Stands

Antecedentes en el desempeño de proyectos

ORIGEN DE LAS FALLAS DE PROYECTOS CIVILES –  PROYECTO ............................................ 40 a 45 % –  EJECUCIÓN ........................................... 25 a 30 % – MATERIALES .......................................... 15 a 20 % – USO ........................................................... 10 % –  CAUSAS NATURALES IMPREVISIBLES ........... 4 %

ORIGEN DE LAS FALLAS EN OTRAS INDUSTRIAS (automóviles, eletrodomés;cos)

–  PROCESOS DE PRODUCCIÓN ............................. 20 % –  PROVEEDORES ................................................ 40 % – DEFECTOS DE CONCEPCIÓN Y DISEÑO .............. 40 %

Antecedentes en el desempeño de proyectos Experiencia de una empresa de ingeniería en el

desarrollo de proyectos (E. Arze)

•  Inspección de 82 obras de ingeniería •  Errores conceptuales de diseño 39% •  Errores de cálculo 14% •  Errores de construcción 47%

Experiencia profesional respecto al desarrollo de proyectos (O. Depetris)

•  Fallas atribuidas a errores construc;vos o terrenos de mala calidad 80%-‐85%

•  Fallas atribuidas a errores de diseño y cálculo 15% -‐ 20%

Antecedentes en el desempeño de proyectos •  De acuerdo al análisis efectuado sobre 350 proyectos de inversión que requirieron financiamiento al FT y C de Mendoza:

•  aproximadamente el 82% llegaron a concretar el financiamiento solicitado

•  de los proyectos efec;vamente financiados, casi el 76% excedieron el plazo de finalización proyectado

•  de los proyectos efec;vamente financiados, aproximadamente el 68% demandaron mayores inversiones a las previstas.

Fuente: Investigación personal sobre proyectos auditados para el Fondo para la Transformación y Crecimiento de Mendoza

Casos Película Titanic

•  Presentada en 1997, después de varios años de trabajo, con un retraso importante y con un incremento de 90 millones de US$ respecto del presupuesto original de 110 millones (incremento del 82%).

•  Logró grandes premios y superó los 1.000 millones de US$ de ingresos ¿éxito o fracaso?

•  Otros casos –  Satélite Chileno Farsat – Alfa –  TransSantiago –  Proyecto Pascua Lama –  Proyecto Panamericanos 87 Santiago –  Destrucción de Puente en un gobierno pasado –  Desnutrición infantil –  Homeland Security USA – Cerco Virtual –  Conquista de Rusia (Napoleón y Hitler) –  Nudo Paso-Acceso Sur (Buenos Aires) –  Unión de puente en el sur de Sgto.. Cruce y levantar un lado del puente.

¿Por qué es necesario gestionar los proyectos? Para poder alcanzar los obje;vos del mismo, manteniendo las variables relevantes dentro de los parámetros previstos

Para dar soporte al logro de los obje;vos estratégicos de la organización.

¿QUE ES DIRECCION DE PROYECTOS (PROJECT MANAGEMENT)?

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las ac;vidades del proyecto para lograr los obje;vos, y alcanzar o exceder las necesidades y expecta;vas de las partes involucradas

Seleccionar los procesos adecuados y balancear demandas que compiten: – Variables relevantes – Partes involucradas (necesidades, expecta;vas e intereses). – Requerimientos iden;ficados y no-‐iden;ficados

Influencias de la organización en la DP

Administración de carteras de proyectos

¿Causas de perdida de productividad del equipo de proyectos?

•  Requerimientos incompletos y poco claros •  Falta de conocimiento o experiencia específica •  Con;nuidad de cambios (alcance, obje;vos, polí;cas) •  Problemas de comunicación •  Falta de incen;vos •  Falta de soporte o problemas de recursos •  Cambios de roles y responsabilidades •  Conflictos con la organización •  Problemas en el comportamiento de los integrantes

Ventajas del enfoque de gestión de proyecto

•  Integración a través del Director del Proyecto •  Facilita el desarrollo de sistemas o productos complejos en un período

específico de tiempo. •  El proyecto puede ser operado como una unidad financieramente

independiente. •  Componentes, sistemas y subsistemas pueden desarrollarse en forma

paralela por diferentes grupos internos o externos a la organización. •  Permite aplicar esquemas de planificación y control distintos y/o

complementarios a los propios de la empresa u organización. •  Facilita el uso de conocimientos y potencialidades dispersas en la

organización. •  Crea un alto nivel de espíritu de cuerpo a través del trabajo orientado hacia

un objetivo definido, bajo un liderazgo apropiado, con importantes desafíos organizaciones, tecnológicos y humanos.

Desventajas del enfoque de gestión de proyecto

•  Debilita a la organización funcional o departamental, debido a la asignación de personal al proyecto.

•  Puede interferir con las funciones principales de la organización debido a necesidades especiales de los proyectos.

•  Diluye los recursos de la empresa u organización •  Se crean conflictos dentro de la organización. •  Se pueden presentar tendencia a la exageración en el uso

del esquema o metodología para actividades que no lo requieren.

•  Organización sin fines de lucro fundada en 1969 en EEUU. Capítulo San;ago (posee muchos miembros en el Departamento de Ingeniería de Industria de la USACH.

•  Misión: establecer un reconocimiento del valor de la administración de proyectos como profesión en las organizaciones.

•  Cuenta con aprox 300.000 miembros en más de 170 países, agrupados en más de 260 Capítulos.

•  Obje;vos: –  Establecer estándares de administración de proyectos.

–  Organizar seminarios y programas educa;vos. –  Administrar la cer;ficación de profesionales.

•  Beneficios: –  Publicaciones (impresas o electrónicas). CD con PMBOK® del PMI®

–  Congresos y eventos (RM, Jornadas, Tour, Global Congress) –  Descuentos especiales www. Pmi.org

Grupos de Procesos de la DP (PMI®) Límites del Proyecto

Particularidades de la metodología propuesta de DP

ü Los procesos de Dirección de Proyecto, de manera tal que el proyecto se desarrolle en forma eficiente. (técnicas y herramientas + capacidades y experiencia) => PMBOK®

ü Los procesos orientados al producto (especifican y crean el producto del proyecto)

•  Los procesos interaccionan entre si y con los demás procesos de las otras áreas de conocimiento.

•  Cada proceso puede requerir esfuerzos de una o mas personas o grupos de personas según sean las necesidades del proyecto

•  Cada proceso ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto, y se produce en una o más fases del proyecto

•  A pesar de que los procesos de cada Área de Conocimiento se presentan como componentes discretos con interfaces bien definidas, en la prác;ca pueden superponerse e interactuar.

Interacciones de los Grupos de Procesos

INTERACCIÓN DE LOS DISTINTOS GRUPOS DE PROCESOS DE UN PROYECTO

Matriz de Procesos

Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos (PMBOK®)

Áreas de Conocimiento PMI® (PMBOK®) Integración •  Incluye los procesos requeridos para asegurar que los dis;ntos

elementos del proyecto estén coordinados en forma adecuada. Alcance •  Comprende los procesos necesarios para asegurar que el proyecto

incluye todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente.

Plazo •  Comprende los procesos requeridos para asegurar el término oportuno

del proyecto. Costo •  Comprende los procesos requeridos para asegurar que el proyecto

terminará dentro del presupuesto aprobado. Calidad •  Comprende los procesos requeridos para asegurar que el proyecto

sa;sfaceŕ los requerimientos para los que fue llevado a cabo

Áreas de Conocimiento PMI® (PMBOK®) Recursos Humanos •  Incluye los procesos necesarios para aprovechar de manera

eficiente al personal involucrado en el proyecto. Comunicaciones •  Incluye los procesos requeridos para asegurar la oportuna y

adecuada generación, recolección, distribución, almacenamiento y disposición final de la información del proyecto.

Riesgos •  Comprende los procesos relacionados con la iden;ficación,

análisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Adquisiciones •  Comprende los procesos requeridos para la adquisición de

bienes y servicios en el exterior de la organización que ejecuta el proyecto.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI) Esquema de la Metodología propuesta para la DP

Procesos de la DP (PMI): Iniciación

Procesos de la DP (PMI): Iniciación

•  Es el proceso por el que formalmente se autoriza la realización del proyecto

•  Establece los elementos fundamentales y rectores del proyecto –  Concepción –  Entendimiento –  Obje;vos –  Fac;bilidad –  Carta del proyecto (Project Chapter) –  Coordinador -‐ Jefe -‐ Líder -‐ Director -‐ Gerente del proyecto

Procesos de la DP (PMI): Iniciación Entender el proyecto

•  ¿Por qué se hace el proyecto? •  ¿Quienes son los iniciadores e impulsores? •  ¿Cuáles son los requerimientos, necesidades y prioridades? •  ¿Quiénes son los involucrados? •  ¿Cuáles son los objetivos establecidos? Correspondencia con

los objetivos estratégicos de la organización. •  ¿Cuáles son las condiciones de contexto? •  ¿Cuáles son los criterios de evaluación y selección? •  ¿Es viable? •  ¿Cuáles son los antecedentes disponibles?

Procesos de la DP (PMI): Iniciación Acta de cons;tución del proyecto (Acta del Proyecto)

Es el documento que reconoce formalmente al proyecto (o una parte del mismo).

•  Debe comprender (directa o mediante referencia a otros documentos): –  Requisitos a sa;sfacer (s/especif, necesidades, deseos y expecta;vas) –  Descripción macro del proyecto o requisitos del producto del proyecto –  Finalidad o jus;ficación del proyecto –  Director del Proyecto (designación formal y def. nivel de autoridad) –  Resumen del cronograma de hitos –  Influencias de los interesados –  Organizaciones funcionales y su par;cipación –  Asunciones o supuestos (de la organización, ambientales y externas) –  Condicionamientos o restricciones (internas – externas) –  Oportunidades de negocio que jus;fiquen el proyecto. –  Presupuesto resumido.

Involucrados (stakeholders) Son individuos u organizaciones activamente involucradas en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados (positiva o negativamente) como

resultado de la ejecución o finalización del proyecto.

Procesos de la DP (PMI): Iniciación Designación del Coordinador -‐ Jefe -‐ Líder -‐ Gerente -‐Director

del proyecto Aspectos a tener en cuenta en la designación y aceptación: •  ¿Qué otras alterna;vas se tuvieron en cuenta? •  ¿Cuáles son los argumentos a favor y en contra del proyecto? Desde la perspec;va de los involucrados ¿Quiénes apoyan y quienes no?

•  Grado de viabilidad real del proyecto en la organización •  ¿Cuáles son los involucrados (externos e internos)? Promotores -‐ detractores.

•  ¿Cuáles son sus ac;tudes para con el proyecto? Entusiasmo o resignación. Mo;vaciones. Quienes ganan o pierden.

•  ¿Perspec;vas hacia el proyecto? deseable, necesario, dificultoso, imposible.

Procesos de la DP (PMI): Planificación La planificación es la determinación de la forma, metodología o camino que se va a u;lizar para el cumplimiento de un obje;vo específico (cómo, cuándo, por quién y de qué forma se va a realizar el trabajo)

•  Se desarrollan y reiteran varias veces antes de completar el Plan del Proyecto (repe;;vos y con;nuos/retroalimentación)

•  Cons;tuyen un esfuerzo con;nuo a lo largo del ciclo de vida •  Para alcanzar los obje;vos del proyecto •  Para ordenar el desarrollo del proyecto •  Para an;cipar e influenciar futuros eventos •  Para ejercer un control efec;vo •  Para asignar responsabilidades •  Para ges;onar adecuadamente los riesgos •  Para op;mizar los recursos

Procesos de Planificación Son fundamentales para el

éxito del Proyecto

Procesos de Planificación. Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto

•  Es el proceso que documenta las acciones necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.

•  Indica la manera en que se planificará, ejecutará, supervisará y controlará, y cerrará el proyecto

Alcance del proyecto Comprende los procesos necesarios para asegurar que el

proyecto incluye todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente

•  Alcance del Producto –  Corresponde a las caracterís;cas y funciones que estarán incluidas en el producto o servicio

–  Su cumplimiento se mide en relación a los requerimientos o especificaciones

•  Alcance del Proyecto –  Corresponde al trabajo que debe ser hecho con el fin de entregar un producto con caracterís;cas y funciones especificadas

–  Su cumplimiento se mide contra el Plan del Proyecto. Ambos ;pos de ges;ón de alcance deben estar bien integrados para asegurar que el trabajo del proyecto tenga como resultado la entrega del producto definido.

Procesos de Planificación. Alcance Recopilar requisitos

Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los

obje;vos del proyecto

Procesos de Planificación. Alcance Definir el alcance del proyecto

Descripción detallada de los productos entregables del proyecto y del trabajo necesario para crearlos

–  Obje;vos del proyecto y del producto. Límites del proyecto –  Requisitos y caracterís;cas del producto. Criterios de aceptación. –  Entregables del proyecto –  Restricciones y Asunciones (supuestos) del proyecto –  Organización del proyecto –  Plazo. Hitos del cronograma –  Es;mación de costos (macro) –  Riesgos iden;ficados

Alcance del proyecto •  Estructura de Desglose del proyecto (EDT)

•  Es una descomposición jerárquica del trabajo que debe ser ejecutado para lograr los obje;vos del proyecto y crear los productos entregables requeridos.

•  Subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo.

•  El nivel mas bajo de esta subdivisión se denominan “paquetes de trabajo”, los que pueden programarse, evaluarse, supervisarse y controlarse.

Alcance del proyecto •  Estructura de Desglose del proyecto (cont.)

•  Organiza y define el alcance total del proyecto •  Permite establecer, para cada parte o subdivisión establecida,

el alcance, costo, plazo, calidad y riesgo. •  Facilita la planificación, programación y presupuesto. •  Permite establecer responsabilidades. •  Facilita el seguimiento y control de las variables relevantes, y la

medición de desempeño. •  Ayuda a la comunicación e integración de la información. •  Permite es;mar recursos y ges;onar las adquisiciones.

Permite determinar lo que realmente comprende el proyecto

Subdividir un proyecto no significa que cada paquete de trabajo es independiente de todo el resto.

Procesos de Planificación Plazo del Proyecto

Comprende los procesos requeridos para asegurar el término oportuno del proyecto.

Procesos de Planificación -‐ Plazo

Procesos de Planificación – Plazo 6.5 Desarrollar el cronograma de Actividades

Procesos de Planificación -‐ Costos Grupo de

Procesos de Seguimiento

y control

Procesos de Planificación -‐ Costos Es9mación de Costos

Desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las ac;vidades del proyecto

Procesos de Planificación -‐ Costos Preparación del Presupuesto

Sumar los costos es;mados de ac;vidades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costo. Describe cómo serán los gastos en función del ;empo => curva S

Procesos de Planificación - Calidad Grupo de


y control

Procesos de Planificación -‐ Calidad Es el conjunto de propiedades y caracterís;cas de un producto o servicio que le confieren la ap;tud para sa;sfacer las necesidades expresas e implícitas (ISO 9000)

Considera a todos los procesos requeridos para asegurar que el proyecto va a sa;sfacer las necesidades para las cuales fue encargado.

Iden;ficar los estándares de calidad relevantes del proyecto y determinar cómo sa;sfacerlos.

CALIDAD

CALIDAD DEL PROYECTO

PLAN DE CALIDAD DEL PROYECTO

Procesos de la DP (PMI): Planificación - Calidad 1. CALIDAD OBJETIVO: La calidad de un proyecto está asociada a los obje;vos primarios que responden a las necesidades iden;ficadas y validadas, que dan origen al proyecto. Etapa conceptual.

2. CALIDAD DEL PROYECTO: La calidad del proyecto, propiamente dicha, comienza a gestarse en la búsqueda de soluciones, y se materializa en la etapa de ingeniería final o proyecto ejecu;vo. Etapa de diseño y desarrollo.

3. CALIDAD DE LA EJECUCIÓN: La calidad de la construcción se materializa en la etapa de ejecución, y es función de la calidad del proyecto pero además de la calidad de la ges;ón de los involucrados, del administrador del proyecto, de los insumos empleados y los contra;stas. Etapa de ejecución.

4. CALIDAD OPERACIONAL: relación entre la ap;tud del producto o servicio entregado, y la calidad obje;vo fijada en conjunto por los resultados obtenidos de 2 y 3. Etapa de cierre y operación.

CALIDAD TOTAL DEL PROYECTO = 1 + 2 + 3 + 4

Componentes del Plan de Calidad

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN – RR.HH Grupo de


y control

Procesos de Planificación – RR.HH. Desarrollar el Plan de RRHH del proyecto

Es el proceso por el cual se iden;fican y documentan los roles, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación dentro de un proyecto. Comprende el plan para la dirección de personal •  Cómo y cuándo se conformará el Equipo •  Criterios para la mejora de las competencias (formación, recompensas,

reconocimientos, etc.) •  Criterios para la mejora de las interacciones (en el Equipo y de éste con el resto

de la organización): habilidades, confianza y cohesión •  Pautas para la mejora del rendimiento del proyecto

Procesos de Planificación – RR.HH. RRHH del Proyecto. Planificación organizacional

Definir la estructura organizacional

RRHH del Proyecto. Planificación organizacional

Matriz de Responsabilidades (ejemplos)

RRHH del Proyecto

Planificación organizacional

Competencias

(ejemplo)

Procesos de Planificación -‐ Comunicaciones Grupo de


y control

Procesos de DP: Planificación - Comunicaciones

La Gestión de las Comunicaciones del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida, distribución,

almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma.

Comunicaciones exitosas

hacia abajo Subordinados

Personal de la PMO

Procesos de DP: Planificación - Comunicaciones Planificación de las comunicaciones

Determinar las necesidades de información y modalidades de comunicación de los interesados en el proyecto •  quién necesita qué información, •  cuándo la necesitará, •  cómo será suministrada (distribución) •  Por quién debe ser suministrada.

del proyecto / del desempeño del proyecto Selección lenguaje y modalidades

Procesos de Planificación -‐ Riesgos Grupo de


y control

Procesos de Planificación -‐ Riesgos El Riesgo en proyectos es toda condición o evento incierto que,

si ocurriera, podría afectar a los obje9vos del mismo. (posi9va o nega9vamente)

•  ¿Dónde está el/los riesgos del proyecto? •  ¿Cuál es el grado de exposición? •  ¿Cuál es la importancia (probabilidad / impacto) ? •  ¿Qué ac;vidades se deben realizar? ¿En qué momento? •  ¿Quiénes son los responsables? •  ¿Qué alterna;vas se dispone hacer frente a las

incer;dumbres?

Procesos de Planificación -‐ Riesgos ¿En qué momentos del proyecto se administran los riesgos?

•  En los estudios previos (prefactibilidad, factibilidad), con una visión macro del proyecto. Considera una identificación y análisis cualitativo de riesgos, y un estudio financiero cuantificado (sensibilidad, Montecarlo)

•  Al evaluar el plan del proyecto, a través de un análisis detallado de la EDT, recursos, dependencias, restricciones, cronograma, estructura de costos

•  Durante el proceso de gestión del proyecto, en forma continua y acorde a cambios de contexto y de variables asociadas.

Procesos de Planificación - Riesgos Plan de gestión de riesgos

Define cómo realizar las ac;vidades de ges;ón de riesgos para un proyecto

Procesos de Planificación - Riesgos Plan de gestión de riesgos

Se realiza en forma regular durante todo el proyecto Par;cipación de dis;ntos niveles organizacionales

Procesos de DP: Planificación - Riesgos

Procesos de DP: Planificación - Riesgos Análisis de riesgos. Impacto

Procesos de DP: Planificación - Riesgos Análisis de riesgos. Matriz de riesgo

Procesos de DP: Planificación - Riesgos

Procesos de Planificación -‐ Adquisiciones Grupo de


y control

Procesos de Planificación - Adquisiciones

Implica considerar si es conveniente adquirir, qué y cuánto adquirir, y cómo y cuándo hacerlo.

El plan debe describir cómo serán gestionados los procesos de adquisición, desde el desarrollo de la documentación de adquisición hasta el cierre del contrato.

Proyecto Caserones es una mina que se encuentra a 162 kilómetros al sureste de Copiapó, en la región de Atacama y a una altura de 4.600 metros

Procesos de Planificación -‐ Adquisiciones Planificar las Adquisiciones

Es el proceso que consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificar el enfoque e identificar posibles vendedores.

Procesos de Planificación - Adquisición Puede incluir:

•  Tipos de contratos. Garantías. •  Responsables (estimación, evaluación, compras, negociación,

coordinación, decisiones, etc.) •  Documentos de la adquisición. Criterios. •  Coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del

proyecto. •  Restricciones y asunciones (supuestos) •  Estimación de recursos (actividades y programa) •  Det. fechas planificadas en c/contrato. Coordinación c/

cronograma. •  Identificación de vendedores seleccionados precalificados •  Métricas para gestionar contratos y evaluar vendedores.

Procesos de Ejecución Dirigir y gestionar la dirección del proyecto

Procesos des;nados a realizar el trabajo definido en el plan de dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo.

•  coordinar personas y recursos •  cambios + cambios •  uso de recursos •  uso del presupuesto

Procesos de Ejecución Realizar Aseguramiento de Calidad

Realizar las ac;vidades planificadas de calidad a fin de garan;zar que el proyecto u;lice todos los procesos necesarios para sa;sfacer los requisitos de calidad establecidos.

•  Confirmar los RRHH disponibles

•  Formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto

Adquirir el equipo de proyecto

Procesos de Ejecución Desarrollar el Equipo del Proyecto

Mejorar las competencias, la interacción (miembros equipo) y el ambiente

Realizar seguimiento del desempeño del Equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y ges;onar cambios

Dirigir el equipo de proyecto

Procesos de Ejecución Distribuir la Información

Poner la información necesaria a disposición de los interesados (en tiempo y forma).

Actitud proactiva Comunicación y trabajo en conjunto con los interesados (para satisfacer necesidades y abordar problemas)

Ges9onar las expecta9vas de los interesados

Procesos de Ejecución Efectuar las Adquisiciones

Procedimientos necesarios para formalizar las adquisiciones •  analizar ofertas, •  seleccionar posibles vendedores, •  negociar prestación •  adjudicar contratos

Procedimiento de Seguimiento y Control •  Seguimiento: obtención y análisis de la información sobre el desempeño

(de lo planificado) hasta el momento en que se realiza el control (identificar variaciones, proyectar desempeño)

•  Control: tomar acciones (en base a la información entregada por el seguimiento), actuando sobre los factores que están produciendo variaciones

sobre aquellos elementos con el mayor impacto potencial sobre las variables relevantes del proyecto.

¿cómo hacemos efectivo el seguimiento y control?

•  Medir el desempeño de manera sistemática y regular •  Utilizar indicadores de desempeño adecuados (sobre los procesos y

variables relevantes) •  Informes específicos, concretos y fundados en evidencia.

Indicadores de Desempeño –  Construcción: avance

•  Productividad – Rendimientos •  Abastecimientos. Adquisiciones

Diseño •  No de cambios en planos vs. No de Planos •  HH por plano

Planificación y Control •  Efectividad Planificación: No Actividades. programadas y ejecutadas vs. No Actividades

Programadas (para un periodo) •  Rendimiento de la Mano de Obra •  Rentabilidad Final del Proyecto •  Efectividad de Subcontratistas

Subcontratos •  Efectividad de Subcontratistas •  % del Monto de Subcontratos vs. Monto de Contrato •  % de Obra Subcontratos vs. Volumen Total de Obra

Máquinas •  Eficiencia Uso de Equipos: Horas Máquina Reales / Horas •  Máquinas presupuestadas

Indicadores de Desempeño - Resultados Plazo

•  Desviación de Plazo: Duración Real vs. Presupuestada •  % del Proyecto Retrasado •  Desviación de Plazo por Proyecto

Costo •  Desviación del Costo: Costo Real vs. Presupuestado •  Desviación del Costo por Proyecto

Mano de Obra •  Eficiencia MO ($): Costo Real MO vs. Costo Presupuestado MO

Calidad •  Costo Reclamos del Cliente vs. Costo Total del Proyecto •  No de reclamos

Alcance •  Cambio del Monto del Contrato •  Precio de venta del Contrato Final vs. Precio de Contrato Inicial

Procedimiento de Seguimiento y Control - Cambios Cualquier miembro del Equipos o interesados

Integrantes del Equipo Responsables de la implementación

Comité́ de cambios Sponsor

Project Office

A solicitante e involucrados

Equipo de Proyecto

SOLICITUD

ANALISIS DE IMPACTO Alcance / Tiempo / Costos

APROBACION DE LA IMPLEMENTACIÓN

ACTUALIZACIÓN DE PLANES

COMUNICACION

IMPLEMENTACIÓN

CO

NT

RO

L IN

TE

GR

AD

O D

E C

AM

BIO

S

Procesos de Seguimiento y Control

Verificar el Alcance Es el proceso que considera la aceptación (formal) de los entregables del proyecto

Controlar el alcance. Es el proceso que considera el seguimiento del estado del alcance del proyecto y del producto, y que ges;ona los cambios a la línea base del alcance •  Iden;ficar los cambios en el alcance •  Determinar los factores que ocasionan los

cambios •  Influir en los factores que producen los

cambios •  Ges;onar los cambios reales

Entradas 1. Plan de Ges;ón de Proyecto 2.Inf. desempeño del trabajo 3. Requerimientos documentados 4. Matriz rastreabilidad de requisitos 5. Ac;vos procesos de la organización

Salidas 1. Medición desempeño trabajo 2. Ac;vos procesos organizacional 3. Cambios requeridos 4. Ac;vos Plan ges;ón proyecto 5. Actualización documentos del proyecto

Entradas 1.Plan de Ges;ón de Proyecto 2. Requerimientos documentados 3.Matriz rastreabilidad de requisitos 4. Validación entregables

Entradas 1. Aceptación entregables 2. Cambios requeridos 3. Actualización documento del proyecto

Proceso de Seguimiento y Control - Cambios Control de Cambios en el Alcance

Proceso de Seguimiento y Control - Plazos Control del programa (cronograma)

•  determinar el estado actual del cronograma del proyecto, •  determinar que parte del cronograma ha cambiado •  influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma, •  ges;onar los cambios reales a medida que suceden (como parte

del Control Integrado de Cambios)

Herramientas •  Informe de avance •  Control cambios cronograma. •  Medición rendimiento •  So�ware de ges;ón de

proyecto

Proceso de Seguimiento y Control - Costos Control de Costos

Implica realizar todas aquellas acciones que permitan efectuar un seguimiento y control efec;vo de los costos del proyecto, posibilitando influir sobre los factores que crean las variaciones del costo y controlar los cambios en el presupuesto.

•  Influir sobre los factores que producen cambios en la LBC •  Asegurar que los cambios solicitados sean acordados y aprobados. (registrar, informar

cambios aprobados a interesados). •  Asegurar que posibles sobrecostos

no excedan la financiación autorizada. •  Realizar seguimiento del rendimiento del

costo (detectar y entender variaciones respecto LBC)

•  Actuar para mantener sobrecostos esperados dentro de límites aceptables

Proceso de Seguimiento y Control - Costos Desempeño de las variables relevantes. Valor Ganado

Permite evaluar el desempeño global del proyecto. Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma. •  Valor Planificado (PV): es el valor estimado, de acuerdo al presupuesto acordado,

de las tareas que se han previsto realizar en un período de tiempo dado. •  Valor Ganado (EV): es el valor, según presupuesto, de todas las tareas

efectivamente realizadas durante un período de tiempo (costo, según presupuesto, del trabajo ejecutado)

•  Costo Real (AC):es el total de los costos incurridos para ejecutar las tareas efectivamente realizadas en el período dado.

•  Variación del Cronograma: SV=EV-PV Valor ganado (EV) - Valor planificado (PV).

Es una medida del desempeño del cronograma en un proyecto Variación del Costo: CV=EV-AC

Valor ganado (EV) - Costos reales (AC) Es una medida del desempeño del costo en un proyecto.

Control de Proyecto Variación del Cronograma: SV = EV - PV Variación del Costo: CV = EV - AC

Índice de desempeño del Cronograma: SP = EV / PV Índice de desempeño de Costos: CP = EV / AC

GRUPO DE PROCESO DE CIERRE

Procesos de la DP (PMI): Cierre •  Cierre Administra9vo

–  Evaluar desempeño del proyecto (s/cumplimiento de obje;vos y comportamiento de variables) (global/por fase)

–  Procesar e incorporar información p/futuros proyectos. –  Recabar registros del proyecto – Analizar e incorporar lecciones aprendidas. –  Evaluar sa;sfacción de clientes –  Reintegro del RRHH asignado al proyecto – Adquisición y almacenamiento de información relevante

Procesos de la DP (PMI): Cierre •  Cierre de los aprovisionamientos y contratos

– Completar y cerrar todos los contratos (incluyendo reclamos pendientes)

– Completar todas las actividades vinculadas al cierre administrativo formal del proyecto, verificando el producto del mismo.

Conclusiones •  Mayormente el éxito de un proyecto se mide a través del cumplimiento de

sus objetivos (vinculados generalmente al costo, el plazo y la calidad). Por eso la gestión integral de proyectos constituye una alternativa válida y sustentable para la gestión efectiva de los mismos, proporcionando mayor competitividad y rentabilidad a las organizaciones que la aplican.

•  La metodología propuesta permite adaptarse a cualquier tipo de proyecto, independientemente de sus características y fase de desarrollo en que se encuentre.

•  Posibilita una visión integral del proyecto, y su integración con las demás actividades de la organización, promoviendo el orden, la optimización de recursos, la potenciación del RRHH y la satisfacción de todos los involucrados.

•  Integra las variables relevantes del proyecto. •  La gestión proactiva propuesta, basada en el enfoque de procesos, debe

estar respaldada por equipos multidisciplinarios conformados por profesionales capacitados en los procesos centrales asociados a las variables relevantes del proyecto.

PMI Proyecto 2015

Documents

Transcript of PMI Proyecto 2015