OFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES

2011 Barrquero, Mauro Boiteaux, Orlando Martinez Aveni, Gonzalo IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |1 ndice ndice .............................................................................................................................................. 1 1.Definicin y configuracin del proyecto. Objetivos ........................................................... 4 1.1.Ttulo del proyecto ........................................................................................................... 4 1.2.Organizacin a cargo ........................................................................................................ 4 1.3.Objetivos del Proyecto ..................................................................................................... 4 1.4.Necesidades u Oportunidades del Proyecto ..................................................................... 4 1.5.Ubicacin del Proyecto .................................................................................................... 5 1.6.Descripcin y justificacin de los entregables ................................................................. 7 1.7.Descripcin de agentes relevantes involucrados .............................................................. 7 1.8.Fases o etapas del proyecto .............................................................................................. 7 1.9.Restricciones y supuestos del proyecto ............................................................................ 7 2.Alcance del proyecto. Configuracin. Gestin del alcance del proyecto ......................... 8 2.1.Resumen del Proyecto ...................................................................................................... 8 2.2.Definicin del alcance ...................................................................................................... 9 2.3.Restricciones y Supuestos relativos al Alcance ............................................................... 9 2.4.Estructura de desglose de trabajo (EDT).......................................................................... 9 2.5.Control de cambios en el alcance ................................................................................... 10 3.Planificacin y Control del proyecto ................................................................................. 12 3.1.Programa Maestro del Proyecto ..................................................................................... 12 3.2.Lista de Actividades del proyecto .................................................................................. 12 3.3.Programa de Actividades ............................................................................................... 13 3.4.Identificacin de los recursos necesarios ....................................................................... 14 3.5.Mecanismo de actualizacin de la planificacin ............................................................ 14 3.6.Sistema de control del proyecto ..................................................................................... 15 4.Estimacin, Presupuesto y control de costos del Proyecto .............................................. 16 4.1.Estimacin de los costos del proyecto............................................................................ 16 4.2.Presupuesto del proyecto ................................................................................................ 16 4.3.Curva de gastos presupuestada del proyecto .................................................................. 18 4.4.Plan de control de costos para el proyecto ..................................................................... 19 5.Gestin de la Calidad del Proyecto.................................................................................... 20 5.1.Descripcin del plan de aseguramiento de la calidad para el proyecto .......................... 20 5.1.1.Alcance del plan actual de calidad .......................................................................... 20 5.1.2.Poltica de calidad ................................................................................................... 20 5.1.3.Visin ...................................................................................................................... 20 5.1.4.Misin ..................................................................................................................... 21 5.2.Objetivos de calidad del proyecto .................................................................................. 21 5.3.Infraestructura necesaria para la calidad ........................................................................ 22 5.3.1.Organizacin para la Calidad. Responsable/es de la calidad del proyecto. ............ 22 5.3.2.Aspectos de gestin de la mano de obra relacionada con la calidad del proyecto. . 23 IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |2 5.3.3.Aspectos claves de gestin de los insumos para la calidad del proyecto (insumos claves, mecanismos de inspeccin y control, almacenamiento y entrega, etc.). ................... 24 5.3.4.Aspectos de gestin de la maquinaria y equipo: equipos crticos, adquisicin y mantenimiento....................................................................................................................... 25 5.4.Control de calidad de actividades crticas ...................................................................... 26 5.5.Actividades especificas para la calidad .......................................................................... 26 5.5.1.Actividades de capacitacin .................................................................................... 26 5.5.2.Actividades con el departamento de Calidad .......................................................... 27 5.5.3.Actividades con el departamento de RRHH ........................................................... 27 5.5.4.Actividades con el departamento de Direccin de Proyectos y Planeamiento y control de gastos ................................................................................................................... 27 6.Gestin del Recurso Humano del proyecto ...................................................................... 28 6.1.Definicin de la Estructura Organizacional del Proyecto .............................................. 28 6.2.Matriz de Responsabilidades .......................................................................................... 29 6.3.Plan de desarrollo personal ............................................................................................ 31 7.Gestin de las Comunicaciones .......................................................................................... 32 7.1.Planificacin de las comunicaciones .............................................................................. 32 7.1.1.Interesados .............................................................................................................. 32 7.1.2.Informacin y definiciones ..................................................................................... 33 7.2.Medios de comunicacin ................................................................................................ 34 7.3.Disponibilidad de la informacin ................................................................................... 35 7.3.1.Administracin integrada de la documentacin ...................................................... 35 7.3.2.Herramientas informticas de gestin utilizadas .................................................... 35 8.Gestin Financiera y Evaluacin del Proyecto ................................................................. 37 8.1.Introduccin ................................................................................................................... 37 8.2.Anlisis de rentabilidad .................................................................................................. 37 8.3.Anlisis de sensibilidad .................................................................................................. 38 9.Evaluacin de Impacto Ambiental (EIA) del proyecto ................................................... 39 9.1.Descripcin del proyecto ................................................................................................ 39 9.2.Matriz de identificacin. Factores y acciones. Comentarlas .......................................... 40 9.3.Explicacin de efectos .................................................................................................... 41 9.4.Impactos evaluados: IN; MO; RV; EX .......................................................................... 42 9.5.Medidas de mitigacin ................................................................................................... 42 10.Gestin de las Adquisiciones del Proyecto ........................................................................ 43 10.1.Administracin de las adquisiciones .......................................................................... 43 10.1.1.Introduccin ........................................................................................................ 43 10.1.2.Planificacin de actividades ................................................................................ 43 10.1.3.Actividades del proyecto a contratar ................................................................... 43 10.1.4.Procesos de la gestin de las adquisiciones ........................................................ 44 11.Gestin de Riesgos............................................................................................................... 49 11.1.Plan de gestin de riesgos ........................................................................................... 49 11.1.1.Poltica. ................................................................................................................ 49 11.1.2.Alcance. ............................................................................................................... 49 11.1.3.Responsables. ...................................................................................................... 49 11.2.Actividades de gestin de riesgos ............................................................................... 49 11.3.Identificacin, anlisis y evaluacin de riesgos .......................................................... 50 IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |3 11.4.Escalas de probabilidad e impacto .............................................................................. 50 11.4.1.Medidas cualitativas de consecuencia ................................................................. 50 11.4.2.Medidas cualitativas de impacto ......................................................................... 51 11.5.Matriz de clasificacin de riesgos .............................................................................. 51 11.5.1.Medidas cualitativas de probabilidad .................................................................. 51 11.6.Control y Seguimiento de riesgos ............................................................................... 52 11.6.1.Proceso de seguimiento y control de riesgos. ..................................................... 52 11.7.Identificacin de los principales riesgos Plan de mitigacin ................................... 53 11.7.1.Resistencia al cambio. ......................................................................................... 53 11.7.2.Falta de comunicacin o comunin con falencias. .............................................. 56 10.8.3. Conclusin .............................................................................................................. 58 Anexos .......................................................................................................................................... 59 1.Carta Gantt ......................................................................................................................... 59 IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |4 1. Definicin y configuracin del proyecto. Objetivos1.1.Ttulo del proyecto El ttulo del proyecto es OFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES 1.2.Organizacin a cargo Lo organizacin a cargo del proyecto es IMSA, dentro de la cual el proyecto se desarrolla en el rea de programacin la cual pertenece a la direccin industrial. El responsable directo del proyecto es el Ing. Mauro Barraquero 1.3.Objetivos del Proyecto El Objetivo del proyecto es implementar una PMO en IMPSA antes de fin de ao con un costo igual al incurrido en el sueldo de los participantes. Los objetivos de la PMO considerados son los siguientes: -Proveer metodologas y herramientas de gestin de proyectos estndar para todo el rea de Programacin -Aumentar Capacidad y Productividad de direccin de proyectos de PRF (Programacin de Fbrica) -Capacitar personal de Programacin en la profesin de Gestin de proyectos -Aumentar nmero de proyectos/paquetes de trabajo gestionados por el personal de PRF -Definir lneas de proceso de proyectos} -Suministrar herramientas/guas/procesos/capacitacin al personal de proyecto para realizar tareas cotidianas en la direccin de proyecto. -Alinear Direccin de Proyectos a prioridades de negocio de la compaa definiendo prioridades a PRF en funcin del conjunto de proyectos manejados -Optimizar distribucin de Recursos de PRF en la actividad que mejor se desempean 1.4.Necesidades u Oportunidades del Proyecto El proyecto se va a desarrollar dentro de la empresa IMPSA, la cual es una empresa centenaria dedicada a proveer soluciones integrales para la generacin de energa elctrica a partir de recursos renovables, componentes de centrales nucleares, equipos para la industria de procesos y servicios ambientales. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |5 IMPSA tiene filiales en varios pases del mundo, el proyecto se desarrolla en Planta II, ubicada en la zona Industrial de la provincia de Mendoza. La Planta II es la unidad de produccin principal de IMPSA dedicada a la fabricacin de componentes claves de centrales hidroelctricas y tambin de aerogeneradores. Tiene una superficie cubierta de produccin de 20.000 metros cuadrado emplazada dentro de sus 28 hectreas. Sus principales Naves son: Nave I (Mecanizado y Estructuras), Nave III (Calderera), Nave de Generadores, Nave IV (Calderera), Nave V (Amolado), Nave de Ajuste y Montaje, Nave de Trazado y Corte, y Nave de Granallado y Pintura. De stas, la mayor unidad productiva es la Nave I por sus caractersticas y dimensiones (225 metros de largo, 33 metros de ancho y 35 metros de alto). Incluye un moderno centro de mecanizado, adems de diferentes tipos de tornos, alesadoras y un gran nmero de otro tipo de mquinas de herramienta.Desde la direccin industrial de IMPSA ha surgido la necesidad de coordinar los proyectos de forma integral para eliminar falencias que curren actualmente en la direccin de los proyectos. Se ha percibido que hay ciertos riesgos originados por la falencia en la gestin y coordinacin integral de los diversos proyectos industriales que pueden echar por tierra planes corporativos. Por esto, los interesados de la organizacin en la elaboracin del proyecto son: -Direccin Industrial -Direccin de Proyectos (Contratos) -Direccin General 1.5.Ubicacin del Proyecto El proyecto se sita dentro de la organizacin IMPSA ubicada en Mendoza a 10 km del centro de la ciudad, en la calle Rodriguez Pea al 2451, la cual se encuentra en el polo industrial de la provincia. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |6 Organizacionalmente el proyecto est dirigido al sector PRF (Programacin de fbrica) el cual depende de la Direccin Industrial. A continuacin de forma esquemtica se presenta el organigrama de la empresa. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |7 1.6.Descripcin y justificacin de los entregables Para la implementacin del proyecto se propondrn los siguientes entregables del proyecto: ReportedeComoesHoy:Constadeunadescripcindelasfunciones,limitaciones, alcances,objetivos,etc.delapersonaacargodelaprogramacindeobrapara posteriormentepoderanalizarlosdefectosquesepresentanensustareascotidianasy posibles cumplimientos. PropuestadeComodeberaSer:Elaboracindeinformedelasactividades,tareasy responsabilidades propuestas a desarrollar por los futuros integrantes de la PMO, plantear alcances de la toma de decisiones, inclusin en la estructura jerrquica, definir clientes y proveedores, entre otros. InformedeBeneficios:RealizarInformesdelosbeneficiospotencialesdela implementacindeunaPMOenlaorganizacin.Estosconstandeinformesdemejoras de tiempos, mejora de costos, mejoras de coordinacin, etc. PresentacinalCliente:Constadelapresentacindelainformacinalcliente, incluyendo reunin con presentacin audio/visual. 1.7.Descripcin de agentes relevantes involucrados El principal agente involucrado en el proyecto es el Director Industrial de IMPSA e indirectamente todo el sector de programacin. 1.8.Fases o etapas del proyecto El proyecto se centra en la etapa de concepcin nicamente, no va incluir diseo, ni implementacin ni cierre del mismo Dentro de la concepcin se realizar la formulacin del proyecto,los estudios de factibilidad, el diseo de la nueva propuesta y la aprobacin del proyecto. 1.9.Restricciones y supuestos del proyecto El proyecto en general cuenta con una sola restriccin que es el tiempo de presentacin del mismo. El proyecto debe ser presentado antes de Diciembre 2011 ante la Direccin Industrial, con motivo de su implementacin el ao entrante. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |8 2. Alcance del proyecto. Configuracin. Gestin del alcance del proyecto 2.1.Resumen del Proyecto Desde la direccin industrial de IMPSA ha surgido la necesidad de coordinar los proyectos de forma integral para eliminar falencias que curren actualmente en la direccin de los proyectos. Se ha percibido que hay ciertos riesgos originados por la falencia en la gestin y coordinacin integral de los diversos proyectos industriales que pueden echar por tierra planes corporativos. La direccin Industrial tiene las siguientes necesidades: Aumentar capacidad y productividad de Fbrica. Asegurar el cumplimento de las fechas de cada proyecto. Mejora en la coordinacin entre las distintas reasOptimizar la distribucin de recursos de Fbrica Dentrodelafbricaseobservanmuyfrecuentementelossiguientesproblemasenlos proyectos: Los proyectos se retrasan. Los proyectos parecen no terminar nunca. Los recursos estn siempre cambiando entre diferentes proyectos. No parece saberse con precisin el estado verdadero del proyecto. Loscronogramasnosonactualizadoseinformados,porlotanto,elplangeneralde proyecto no es mirado y seguido. Los jefes de proyectos pelean por sus recursos. Hay casos en que los proyectos sobrepasan los presupuestos internos iniciales. Los cronogramas, en general, no son acordados con stakeholders principales. Todos trabajan mucho, pero muchos entregables no son completados a tiempo. Nadieestfelizconelproyecto;noloestnlossponsors,noloestnlosusuarios finales,noloestnlosmiembrosdelequipoyespecialmentenoloestnlos coordinadores de proyectos y jefes de proyectos. Tpicas soluciones a problemas anteriormente mencionados son estas: Forzar a los recursos a trabajar ms duro y ms horas. Forzaraloscoordinadoresyjefesdeproyectosamejorarlasestimacionesde cronogramas de proyecto y la gestin de los mismos. Reducir la documentacin y solo entregar trabajo (la documentacin nos demora!) Comenzar el proyecto sin planeamiento (que estamos esperando?) Implementar una herramienta global corporativa de gestin de proyectos sin un sistema de gestin de proyectos. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |9 Enlazar salarios de recursos a xito de proyectos (trabajo por objetivos). Estas soluciones en general tienen xito a corto plazo, produciendo a largo plazo mayor desmotivacin del personal, baja productividad y falla en el alcance de logros de resultados acordados y vuelta recurrente a los problemas citados en primer lugar. La falta de tcnicas formales, estndar de gestin, de un sistema formal de revisin y control global de calidad en fbrica, la escasez de recursos y la capacitacin lenta de personal joven hace necesario la creacin de un sistema de gestin de proyectos formal para toda el rea industrial dentro de una oficina de proyectos (PMO). 2.2.Definicin del alcance El proyecto consiste en la propuesta de la implementacin de una Oficina de Proyectos Industriales (PMO) bajo la Direccin Industrial de la compaa IMPSA Hydro. La propuesta consta de un informe y presentacin que contiene: -Beneficios potenciales de su implementacin, -Descripcin de tareas y responsabilidades -Alcance en la toma de decisiones -Estructura jerrquica a la cual pertenece-Determinacin de clientes y proveedores internos La propuesta debe realizarse antes de Diciembre del 2011 2.3.Restricciones y Supuestos relativos al Alcance Restricciones -Plazo de entrega y presentacin de la propuesta: Debido a que la implementacin de la misma, si es aprobada, se propone con inicio del ao 2012. Supuestos -Se contar con informacin necesaria de los diferentes sectores clientes y proveedores dentro de la empresa. -Se dispondr de Mano de Obra para realizar los diagnsticos necesarios del proyecto. -Se contar con el aval de la Direccin Industrial en todo lo necesario para completar el proyecto. 2.4.Estructura de desglose de trabajo (EDT) A partir del enunciado del proyecto el Director de proyecto crea la EDT y es aprobada por la Direccin Industrial. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |10 Para la creacin de la EDT se tendrn en cuenta los entregables del Proyecto como primer nivel de descomposicin Ser responsabilidad del Director de proyecto incluir en la EDT todo cambio en el alcance solicitado y aprobado al igual que las acciones correctivas aprobadas A continuacin se presenta la estructura de desglose de trabajo: 2.5.Control de cambios en el alcance Durante la ejecucin del proyecto cualquier cambio solicitado deber ser aprobado evaluando su impacto en el alcance, en los plazos y en el costo del proyecto. Los cambios en el alcance pueden ser solicitados por cualquiera de los involucrados en el proyecto, sea Cliente, Director de proyecto, integrantes del grupo de trabajo, proveedores u otras reas de la organizacin. Los cambios y acciones correctivas solicitadas deben ser evaluados respecto de sus impactos en el alcance, plazos y costos. En esta evaluacin se deber tener en cuenta la siguiente documentacin: -Enunciados del alcance del proyecto debidamente aprobada por la Direccin Industrial -EDT debidamente aprobada por la Direccin Industrial IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |11 -Reporte de avances del proyectos Toda modificacin en plazo de entrega que pudiera deberse a cambios solicitados en el alcance, deber ser informado a la Direccin Industrial y solo mediante la emisin de un documento, el Director aceptar la modificacin en los plazos. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |12 3. Planificacin y Control del proyecto 3.1.Programa Maestro del Proyecto Tomando como base la estructura de desglose de trabajo (EDT) del proyecto, se define el programa maestro el cual se llevar a cabo en 60 das identificando los principales hitos a completar para cumplir con el alcance del proyecto EntregableFecha InicioFecha Fin Inicio: Firma del acta de constitucin del proyecto03/10/2011 Diagnstico Inicial Propuesta Presentacin al cliente Cierre de la gestin del proyecto01/12/2011 3.2.Lista de Actividades del proyecto Las actividades a desarrollar se describen a continuacin DIRECCIN DE PROYECTO Descripcin Inicio: Firma del acta de constitucin del proyecto Se da inicio al proyecto formalizando el acta de constitucin de proyecto. PlanificacinSe realizar el cronograma, identificando las tareas necesarias, la secuencia y duracin. Se define el organigrama del proyecto, el alcance y los planes involucrados en el desarrollo y ejecucin del proyecto. Administracin del proyectoSe realizarn reuniones semanales, en las cuales se informarn avances, desviaciones, riesgos y necesidades actuales del proyecto. Se realizarn minutas correspondientes con responsables determinados. Informe de estado del proyectoSe desarrollar un informe semanal del estado y avance del proyecto que ser presentado a la direccin Seguimiento y ControlSe realizar el seguimiento y control del proyecto de acuerdo al plan de calidad definido Cierre de la gestin del proyectoSe da finalizacin al proyecto mediante un acata con el resultado del mismo firmada por la Direccin Industrial IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |13 DIAGNOSTICO INICIALDescripcin Entrevista e InvestigacinSe realizarn entrevistas dentro y fuera del sector con el fin de determinar el funcionamiento del mismo. Se realizarn investigaciones en base a histricos del sistema. Descripcin de actividades actualesDescribir las actividades actuales del programador para poder analizar si el estado actual de las tareas del mismo. Descripcin de Organizacin funcional y capacidad de toma de decisiones Analizar la posicin dentro de la organizacin, determinando su poder de toma de decisin e influencia en otros sectores Determinacin de tiempos de gestinDeterminar los tiempos que actualmente se manejan en la gestin de proyectos a nivel de programacin de obra Anlisis de Costos de ineficiencia del Sector Determinar los costos en que se incurre en la gestin actual de los proyectos para analizar posteriormente la conveniencia de la aplicacin de la oficina de proyectos Elaboracin de Anlisis del cmo es hoy.Realizar un informe con anlisis completo de la informacin recabada, analizando ineficiencias, costos, influencias, postura organizacional, etc. con el objetivo de realizar posteriormente las mejoras. PROPUESTADescripcin Descripcin de tareas y responsabilidades Describir tareas a desempear por los participantes de la PMO y responsabilidades de cada uno de ellos en los respectivos proyectos Definicin de alcance de tomas de decisiones de los integrantes de la PMO Describir el alcance a alcanzar por los integrantes de la PMO en lo referente a decisiones y caminos para la toma de decisiones referentes a cada tema en particular Definicin de estructura jerrquicaProponer la nueva estructura jerrquica en la cual se incluir la PMO y sus integrantes con las nuevas dependencias dentro de la empresa Determinacin de clientes y proveedoresAnalizar y determinar los clientes y proveedores de la PMO con el fin de realizar una integracin y definicin de todos los sectores involucrados a la PMO Informe de beneficios potenciales de su implementacin Realizar un informe con los beneficios de la implementacin de la PMO en la organizacin, el cual incluir principalmente: -Informe de mejoras en tiempos de gestin -Establecer mejoras en la coordinacin de proyectos a travs de visin global -Analizar disminucin de costos por incumplimientos PRESENTACIN AL CLIENTE Descripcin Presentacin de documentacinSe presentar un informe final a la direccin industrial, que contenga los anlisis realizados y las conclusiones determinadas Definicin de reunin con clienteSe definir da para la exposicin una vez aprobado el informe presentado Exposicin audio visualSe expondrn los resultados a la Direccin Industrial e involucrados, mediante medios audio-visuales. Evaluacin del clienteSe analizar la evaluacin del cliente y se dar 3.3.Programa de Actividades En el Anexo se puede observar el diagrama de Gantt del Proyecto IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |14 3.4.Identificacin de los recursos necesarios A continuacin se detalla el listado de recursos necesarios para el proyecto, en nuestro caso los recursos representados son solamente de Mano de Obra. RecursoDisponibilidadTipo de Recurso Director de Proyecto50 %Critico Asistente de Proyecto (1)50 %Critico Asistente de Proyecto (2)50 %Critico Administrativo100 %No Critico 3.5.Mecanismo de actualizacin de la planificacin Las modificaciones en el cronograma surgen como respuesta a cambios aprobados o demoras evidenciadas en los informes que obliguen a generar una nueva lnea base que permita gestionar el trabajo y medir el rendimiento y el avance. El nuevo cronograma debe ser consensuado con el Director Industrial y aprobado por el mismo. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |15 3.6.Sistema de control del proyecto El director de proyecto es quien elabora un reporte semanal de avance que ser presentado a la Direccin Industrial, en el mismo se especifica el porcentaje de avance del proyecto y el rendimiento de proyecto. Se establecern y presentaran avances con la herramienta Ms Project 2003. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |16 4. Estimacin, Presupuesto y control de costos del Proyecto 4.1.Estimacin de los costos del proyecto La estimacin de costos del proyecto se realizar en base a Horas Hombre utilizadas en el desarrollo del mismo, debido a que los participantes del proyecto ya pertenecen a la empresa de referencia y el gasto incurrido es el de horas incurridas. La empresa ya cuenta dentro de su estructura financiera con los costos asociados a los participantes del proyecto, el cual es el siguiente: RecursoCosto MensualCostos Hora Costo Proyecto MensualDirector de Proyecto $8.500,00$ 42,93$ 4.250,00Asistente 1 $6.500,00$ 32,83$ 3.250,00Asistente 2 $6.500,00$ 32,83$ 3.250,00Administrativo $4.500,00$ 22,73$ 4.500,00Total $26.000,00 $ 15.250,00 El costo total de la empresa para el desarrollo total del proyecto ser de $ 30.500,00 debido a que la duracin del proyecto es de dos meses. 4.2.Presupuesto del proyecto El presupuesto para el proyecto est basado en el uso del capital dedicado de las personas participantes del mismo, desglosado en las actividades llevadas a cabo para concluir con el proyecto. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |17 Nombre de tareaUnidadCantidad Costo Mano Obra Costo Materiales Total DIRECCIN DE PROYECTO $ -$ - Inicio: Firma del acta de constitucin del proyecto Hs24$ 434,6$ -$434,64 PlanificacinHs48$ 868,7$ -$868,69 EjecucinHs1032$ -$ -$ - Informe de estado del proyectoHs192$ 4.929,3$ -$ 4.929,29 Seguimiento y ControlHs1032$ 7.383,8$ -$ 7.383,84 Cierre de la gestin del proyectoHs24$464,3$ -$464,34 Subtotal $ 14.080,8$ -$ 14.080,8 DIAGNOSTICO INICIAL $ -$ - Entrevista e InvestigacinHs120$1.333,1$ -$ 1.333,13 Descripcin de actividades actualesHs72$1.353,3$ -$ 1.353,33 Descripcin de Organizacin funcional y capacidad de toma de decisiones Hs72$1.353,3$ -$ 1.353,33 Determinacin de tiempos de gestinHs96$1.777,8$ -$ 1.777,78 Anlisis de Costos de ineficiencia del Sector Hs72$1.343,3$ -$ 1.343,33 Elaboracin de Anlisis del cmo es hoy.Hs48$888,9$ -$888,89 Subtotal $ 8.049,8$ -$ 8.049,8 PROPUESTA $ -$ - Descripcin de tareas y responsabilidades Hs96$1.777,8$ -$ 1.777,78 Definicin de alcance de tomas de decisiones de los integrantes de la PMO Hs72$1.353,3$ -$ 1.353,33 Definicin de estructura jerrquicaHs72$1.353,3$ -$ 1.353,33 Determinacin de clientes y proveedoresHs72$1.353,3$ -$ 1.353,33 Informe de beneficios potenciales de su implementacin Hs96$2.459,6$ -$ 2.459,65 Subtotal $ 8.297,4$ -$ 8.297,4 PRESENTACIN AL CLIENTE $ -$ - Presentacin de documentacinHs24$24,0$ -$ 24,00 Definicin de reunin con clienteHs24$24,0$ -$ 24,00 Exposicin audio visualHs24$24,0$ -$ 24,00 Evaluacin del clienteHs24$ -$ -$ - Subtotal $ 72,0$ -$ 72,0 TOTAL $30.500,0$ -$ 30.500,0 IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |18 4.3.Curva de gastos presupuestada del proyecto La curva de gastos presupuestada durante el transcurso del proyecto es la siguiente: Datos AoTrimestreSemanaCosto Costo Acumulado 2011 T4

Semana 40 $3.131,48$3.131,44Semana 41 $3.151,68$6.283,12Semana 42 $3.499,30$9.782,42Semana 43 $3.499,30$ 13.281,72Semana 44 $3.499,30$ 16.781,02Semana 45 $3.499,30$ 20.280,32Semana 46 $3.499,30$ 23.779,62Semana 47 $4.384,08$ 28.163,70Semana 48 $2.336,50$ 30.500,20Total T4$30.500,24$ 30.500,20Total general $30.500,24$ 30.500,20 IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |19 4.4.Plan de control de costos para el proyecto El plan de control de costos es aplicable a los costos de mano de obra utilizados para desarrollar el proyecto. Como el objetivo del proyecto es desarrollarlo en 2 meses los costos considerados en el mismo no pueden variar. Como objetivo es mantener una desviacin menor al 10% del costo del mismo, lo que representa un determinado tiempo de proyecto. El director de proyecto en funcin del avance de las actividades elaborar semanalmente un informe especificando posibles desviaciones del cronograma, lo que influye directamente en los costos asociados a la mano de obra utilizada para el mismo. El siguiente esquema representa el proceso de seguimiento de los mismos: IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |20 5. Gestin de la Calidad del Proyecto 5.1.Descripcin del plan de aseguramiento de la calidad para el proyecto Para alcanzar los requerimientos del proyecto y asegurara la calidad del mismo, se implementar un Plan de Aseguramiento de Calidad el cual ser la herramienta queayudar a cumplir con las expectativas y requisitos de la Direccin Industrial con respecto a la Oficina de Proyectos. 5.1.1.Alcance del plan actual de calidad Definir y describir todos aquellos requisitos del proyecto que se deben cumplir, para desarrollar con eficiencia las tareas de anlisis y desarrollo de los alcanzables propuestos en la EDT, con el fin de identificar lo mejor posible las funciones y ventajas que se lograran para la direccin industrial tener una oficina de direccin de proyectos. 5.1.2. Poltica de calidad La compaa vela permanentemente por el cumplimiento de las normativas de calidad en cada accin a realizar, desde la administracin, la ingeniera y la fabricacin, pasando por todos los actores que conforman la cadena de aprovisionamientos de la gran compaa IMPSA. Se considera que el aporte que pueda dar cada integrante, miembro de las distintas reas que son clientes o proveedores internos del rea de Industrial, contribuyen a que el proyecto logre sus estndares de calidad. 5.1.3. Visin Se pretende que con la implementacin de una efectiva Oficina de Direccin de Proyectos Industriales se produzca una sinergia positiva que aporte a alcanzar a ser reconocidos como una empresa metalmecnica de ingeniera y fabricacin de servicios altamente profesionales y tecnolgicos, gracias a su trayectoria en el mercado, generando valor econmico, a travs de un estilo de gestin basado en preservar la calidad de vida de nuestro personal y conservar el medio ambiente. La compaa tambin apuesta por el desarrollo e innovacin de productos de generacin de energas limpias y renovables. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |21 5.1.4. Misin Ofrecerle a la Direccin Industrial de IMPSA Hydro un servicio profesional integral basado en la satisfaccin de las necesidades de reorganizar la fabricacin de distintos proyectos que compiten por los mismos recursos, cumpliendo en tiempo y forma con sus requerimientos contractuales. Se busca ser reconocidos por los valores que sustentan nuestra labor tica y seriedad de nuestros profesionales, el compromiso y la creatividad e innovacin con cada proyecto a fabricar. 5.2.Objetivos de calidad del proyecto Los objetivos de calidad se definen en funcin del alcance del proyecto y se orientan respecto de la poltica de calidad y de los entregables del proyecto. A continuacin se enuncian los objetivos perseguidos en este proyecto: -Alcanzar la satisfaccin de los requisitos explcitos e implcitos de la Direccin Industrial principalmente y del resto de sectores. -Minimizar los desvos de plazos de ejecucin y entrega del proyecto. -Minimizar el nmero de desvos del alcance propuesto al inicio del proyecto. Estos objetivos se detallan enla Tabla 5.1, con su correspondiente responsable, indicador de medicin y meta a cumplir durante el desarrollo del proyecto para lograr los estndares de calidad. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |22 OBJETIVORESPONSABLEINDICADORMETACUMPLIMIENTO Lograr la satisfaccin de los requisitos explcitos e implcitos de la Direccin Industrial principalmente y del resto de sectores Lder de Proyecto Encuesta de satisfaccin N de reclamos 80% Minimizar los desvos de plazos de ejecucin y entrega del proyecto Lder de Proyecto Dp%| |= Preal Pplanificado( ) Preal15% Minimizar el nmero de desvos del alcance propuesto al inicio del proyecto Lder de Proyecto Nmero de cambios en los entregables del alcance original Dos cambios por entregable

Tabla 5.1. 5.3.Infraestructura necesaria para la calidad 5.3.1. Organizacin para la Calidad. Responsable/es de la calidad del proyecto. Se ha establecido que uno de los miembros del equipo realizar el seguimiento y control del cumplimiento de los objetivos de calidad planificados. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |23 Cada miembro de la empresa que intervenga en el proyecto ser responsable de la calidad de su trabajo y contribuir a los objetivos de la calidad del proyecto. 5.3.2. Aspectos de gestin de la mano de obra relacionada con la calidad del proyecto. Para asegurar que el personal que realiza las tareas que afectan a la calidad de los servicios sea competente, con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas, se han desarrollado perfiles de puesto y cada persona ha sido entrenada en la ejecucin de las actividades que le corresponden. La organizacin es quien determina la competencia necesaria para el personal que realiza tareas que afectan a la calidad del servicio, proporcionando formacin o tomando otras acciones para satisfacer dichas necesidades. Tambin es quien evala la eficacia de las acciones tomadas asegurando que su personal sea consciente de la importancia de sus actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |24 Se destaca a continuacin, en la Tabla 5.2, la gestin de trabajos para cuatro procesos o actividades del proyecto: GESTIN DE PERSONAL (DIAGNOSTICO INICIAL) Proyecto: Oficina de Direccin de Proyectos Industriales PROCESOS O ACTIVIDADES RELACIN Y CANTIDAD DE EMPLEADOS RESPONSABILIDAD CALIFICACIN DISPONIBILIDAD PropioSubcont.EjecutaSupervisaControlaAsesoraInicioFin Entrevista e investigacin 31233 Experiencia en desarrollo de entrevistas y conocimientos de proyectos industriales 01/10/1120/10/11 Enunciar actividades actuales del Programador de Obra 21122 Programadores de Obras 01/10/1110/10/11 Analizar costos de ineficiencia del sector 31223 Experiencia en la gestin y control de costos de proyectos 01/10/1115/10/11 Elaboracin del anlisis de cmo es hoy 31223 Programadores de Obra 10/10/1125/10/11 Tabla 5.2. 5.3.3. Aspectos claves de gestin de los insumos para la calidad del proyecto (insumos claves, mecanismos de inspeccin y control, almacenamiento y entrega, etc.). En este tem se desarrollan los insumos claves necesarios para implementar el proyecto, visualizando su proveedor, criticidad, disponibilidad, las condiciones de recepcin y de almacenamiento, como se logra observar en la Tabla 5.3. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |25 GESTIN DE INSUMOS PARA LA CALIDAD DEL PROYECTO Proyecto: Oficina de Direccin de Proyectos Industriales INSUMO ADQUISICIN DISPONIBILIDAD CARACTERSTICA MANTENIMIENTO COND. ENTREGA O ALMACENAMIENTO PropioCompraInicioFin Resmas de Papel X 01/10/11 01/12/11 Resmas de papel A4 para imprimir encuestas y dems documentos No es necesario El almacenamiento es nuestra responsabilidad por lo que no existen condiciones de entrega Cartuchos de tinta X 01/10/11 01/12/11 Cartuchos de tinta negra para la impresora que es propiedad de la empresa Es necesario en caso de agotar el cartucho que se encuentre en uso. Esto lo realiza el departamento de Sistemas El departamento de sistemas recambia el cartucho ante un pedido formal por alguno de los miembros del equipo PizarrasX 01/10/11 01/12/11 Pizarras de corcho y pizarra magntica Limpieza peridica por parte del personal de limpieza No es necesario Lminas de papel X 20/10/11 01/12/11 Laminas blancas de formato A0 No es necesario Se solicitan con una semana de anticipacin al almacn de la fbrica Tabla 5.3. 5.3.4. Aspectos de gestin de la maquinaria y equipo: equipos crticos, adquisicin y mantenimiento. Se presenta a continuacin, en la Tabla 5.4, la gestin de maquinarias y equipos en lo que respecta a su adquisicin, disponibilidad, principales caractersticas, los programas de mantenimiento y las condiciones de entrega y almacenamiento. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |26 GESTIN DE MAQUINARIA Y EQUIPOS CRTICOS Proyecto: Oficina de Direccin de Proyectos Industriales MAQUINARIA O EQUIPOS ADQUISICINDISPONIBILIDAD CARACTERSTICAMANTENIMIENTO COND. ENTREGA O ALMACENAMIENTOPropioAlquilarInicioFin ComputadorasX01-Oct01-Dic Pentium 4, 2 GB de RAM;1067 MHz; 120 GB de disco duro No es necesario para la etapa del proyecto No tiene ImpresorasX05-Oct01-DicHP blanco y negroRecambio de CartuchoNo tiene Software de gestin SAP X01-Oct01-Dic Software de gestin SAP La generacin de nuevas transacciones Autorizaciones previas obtenidas Tabla 5.4. 5.4.Control de calidad de actividades crticas El plan de control de calidad para actividades crticas incluye controles e inspecciones sobre la gestin del proyecto en cada una de las tareas que se desarrollarn. Se han detectado las tareas crticas a controlar y sobre ellas se fija un plan para hacerlo en forma efectiva. 5.5.Actividades especficas para la calidad 5.5.1. Actividades de capacitacin En el desarrollo del proyecto se ha previsto una serie de entrevistas a integrantes de otros sectores, que para la PMO de Industrial son los principales proveedores y clientes internos en la organizacin. Para realizar estas entrevistas, previo se prevee una induccin a estas persona, sobre cul es el motivo y las razones por las cuales se plantea la necesidad de desarrollar la PMO Industrial. De esta manera se propone que todas las personas que participen de las encuestas estn informadas de la encuesta y cules son los objetivos que se persiguen. Las personas que se prevn participen de esta encuesta pertenecern a los sectores de Ingeniera, Aprovisionamientos, Direccin de proyectos, Calidad, Subcontrataciones, Planificacin y control de gastos, y Fbrica. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |27 5.5.2. Actividades con el departamento de Calidad Persiguiendo la calidad de este proyecto en cada uno de los entregables se propone trabajar de manera cercana con el departamento de Calidad de la empresa en las siguientes tareas: -Para el entregable del Diagnstico Inicial, se trabajar en la determinacin de tiempos de gestin; y en el anlisis de los costos de ineficiencias del sector.-Para el entregable del Informe de beneficios potenciales de su implementacin, se trabajar en el informe de mejoras en tiempos de gestin. 5.5.3. Actividades con el departamento de RRHH Por el mismo motivo indicado en el tem anterior, se propone trabajar de manera cercana con el departamento de RRHH en los siguientes temas: -Para el entregable del Diagnstico Inicial, se propone trabajar en conjunto en la descripcin de la organizacin funcional y capacidad de toma de decisiones. -Para el entregable del Informe de beneficios potenciales de su implementacin, se propone trabajar en la descripcin de tareas y responsabilidades; en el planteo del alcance en la toma de decisiones de los integrantes de la PMO; y en la propuesta de la estructura jerrquica. 5.5.4. Actividades con el departamento de Direccin de Proyectos y Planeamiento y control de gastos Se propone trabajar de manera conjunta con el departamento de Direccin de Proyecto y con Planeamiento y control de gastos en los siguientes temas: -Para el entregable del Diagnstico Inicial, se analizarn los costos de ineficiencia del sector. -Para el entregable del Informe de beneficios potenciales de su implementacin, se analizarn la disminucin de costos por incumplimientos. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |28 6. Gestin del Recurso Humano del proyecto 6.1.Definicin de la Estructura Organizacional del Proyecto Se ha determinado la siguiente estructura funcional para la administracin del proyecto como la forma ms adecuada de organizacin de los Recursos Humanos. Equipo de Trabajo: -Director de Proyecto: Ing. Mauro Barraquero -Asistente de Proyecto: Ing. Gonzalo Martinez Aveni -Asistente de Proyecto: Ing. Orlando Boiteux -Administrativo:Rodolfo Llorens Los participantes del proyecto deben poseer las siguientes capacidades y se le asignarn las siguientes responsabilidades ROLDirector de Proyecto RESPONSABILIDAD 1. Preparacin de toda la documentacin operacional, tcnica, administrativa y financieradel proyecto, entre otros 2. Organizacin, seguimiento ysupervisin de la ejecucin de las actividades.3. Coordinacin con el cliente (Direccin Industrial CAPACIDADES- Formacin Universitaria - Formacin y capacidaden coordinacin ygerenciamiento de proyectos - Aptitudes para: la negociacin, liderazgo, trabajo en equipo, perfecta comunicacin, planificacin y seguimiento DISPONIBILIDAD50% del tiempo total en planta IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |29 ROLAsistente de Proyecto RESPONSABILIDAD1.Recoleccin de informacin de campo y bsqueda de informacin secundaria 2.Elaboracin de tareas de apoyo asignadas 3.Elaboracin de Informes principales CAPACIDADES- Formacin Universitaria - Conocimientos de SAP - Experiencia en el sector (Programacin) - Aptitudes para: relaciones interpersonales, entrevistas, desarrollo y conocimiento del rea de trabajo DISPONIBILIDAD50% del tiempo total en planta ROLAdministrativo RESPONSABILIDAD1.Realizacin de Informes 2.Preparacin de documentacin 3.Recopilacin de informacin CAPACIDADES- Estudios Secundarios - Conocimiento de herramientas Informticas DISPONIBILIDAD100% del tiempo total en planta 6.2.Matriz de Responsabilidades La matriz ha sido confeccionada segn las responsabilidades de cada uno de los integrantes, segn los entregables contemplados en la EDT, segn los roles correspondientes y sus responsabilidades: -Responsable (R) -Aprobacin (A) -Supervisin (S) -Ejecucin (E) IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |30 DESCRIPCIN CLIENTE DIRECTOR PROYECTO ASISTENTE PROYECTO 1 ASISTENTE PROYECTO 2 ADMINISTRATIVO DIRECCIN DE PROYECTO R Inicio: Firma del acta de constitucin del proyecto AEEE Planificacin A-REE Ejecucin S Informe de estado del proyecto EEEE Seguimiento y Control S-E Cierre de la gestin del proyecto AEDIAGNOSTICO INICIAL R Entrevista e Investigacin EE Descripcin de actividades actuales SEEE Descripcin de Organizacin funcional y capacidad de toma de decisiones SEEE Determinacin de tiempos de gestin SEEE Anlisis de Costos de ineficiencia del Sector SEEE Elaboracin de Anlisis del cmo es hoy. AR-EEEPROPUESTA R Descripcin de tareas y responsabilidades SEEE Definicin de alcance de tomas de decisiones de los integrantes de la PMO SEEE Definicin de estructura jerrquica SEEE Determinacin de clientes y proveedores SEEE Informe de beneficios potenciales de su implementacin AR-EEEPRESENTACIN AL CLIENTE R Presentacin de documentacin E Definicin de reunin con cliente E Exposicin audio visual EEE Evaluacin del cliente A IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |31 6.3.Plan de desarrollo personal No se requiere para la realizacin del proyecto un plan de desarrollo personal debido a que las personas necesarias para el proyecto se encuentran en la empresa y capacitadas para realzar las tareas del mismo. Adems los involucrados se conocen y trabajan juntos en el sector por lo que no requerirn tcnicas de integracin o de desarrollo del equipo. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |32 7. Gestin de las Comunicaciones 7.1.Planificacin de las comunicaciones 7.1.1. Interesados La identificacin de los stakeholders debe hacerse en la fase de inicio del proyecto para que las salidas claves del Registro de Stakeholders y la Estrategia de Administracin de los Stakeholders sean usadas asociativamente en el proceso de Gestin de la Comunicacin conocido como Manejo de las Expectativas de los Stakeholders. Primero, revisemos algunas cosas bsicas para entender la administracin de los stakeholders: -Losstakeholderssontodasaquellaspartesquepodranserimpactadospositivao negativamente al trmino del proyecto -Los stakeholders pueden ganar o perder a travs del xito o fracaso del proyecto -Losstakeholderspuedentenerdiferentesnivelesdeautoridad,loscualesafectarnsu forma de ejercer influencia sobre el proyecto y sus entregables -Los stakeholders sern afectados por los resultados del proyecto Stakeholders internos: La mayora de los stakeholders claves son personas que trabajan dentro de la organizacin sobre la cual se va a desarrollar el proyecto. Dentro de nuestra organizacin los clasificaremos de la siguiente manera -Clientes internos: Gerencia de programacin industrial. Gerencia de fbrica Departamento de planificacin. Departamento de aprovisionamiento Departamento de materias primas. Departamento de subcontrataciones. -Patrocinador del proyecto Direccin industrial IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |33 -Equipo central del proyecto:Jefatura de programacin Project manager industrialesProgramadores de recursos -Diferentes grupos de apoyo:Departamento de Recursos Humanos Departamento de Seguridad e Higiene Industrial Departamento de Sistemas Departamento de Auditoria Internas Stakeholders externos: Los de este grupo tienen inters intrnseco en el proyecto ms, aunque no formen parte de la organizacin.-Proveedores: Centros de formacin. Universidades. 7.1.2. Informacin y definiciones Cronograma: Plan detallado de tareas donde se especifican fechas de inicio, fechas de finalizacin, duracin de las tareas, recursos asignados a dichas tareas y porcentaje de avance completado segn ltima actualizacin. Organigrama: un documento que representa grficamente a los miembros del equipo del proyecto y sus interrelaciones para el proyecto en cuestin. Informes de rendimiento: documentos e indicadores que ofrecen informacin resumida sobre el rendimiento del trabajo y situacin del trabajo del proyecto. Requerimientos al equipo de trabajo: requerimientos verbales que son comunicados por el PMI al resto del equipo de trabajo en funcin del cronograma, del alcance del proyecto y de los objetivos planteados para el mismo. Los objetivos del mismo se comunicaran al equipo de trabajo en reuniones semanalesde trabajo IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |34 Minuta de reunin: resumen de los temas tratados en una reunin y las decisiones tomadas. En primer lugar se manda una copia a todos los asistentes para su revisin y luego de la misma se enva la copia final, cada uno de los que la reciben deben confirmar su recepcin mediante un mail. 7.2.Medios de comunicacin E-mail: todos los miembros del equipo de proyecto tendrn habilitada una cuenta de correo electrnico en el servidor de correos de la organizacin. Toda comunicacin que se realice va mail se deber hacer utilizando esta cuenta. Por este medio se informaran decisiones tomadas que difieran de la programacin semanal debido a eventualidades no contempladas, tambin se mostraran actualizaciones de tablas con datos relevantes al proyecto. Reuniones de trabajo: se han previsto reuniones formales de trabajo cada 7 das de dos horas de duracin, en las mismas se expondrn tanto temas tcnicos, la programacin semanal de cada sector en funcin de las fechas de fabricacin que se indican en el cronograma. Reuniones con gerentes de proyecto: una reunin quincenal con el gerente de proyecto, en la cual se presentar el informe con los avances del proyecto y tambin se ver en caso de ser necesario nuevas fin de fabricacin debi a eventualidades ocurridas y no tenidas en cuenta. Conversaciones informales: las conversaciones informales entre los miembros del grupo muchas veces ayuda a resolver aspectos tcnicosy de relaciones humanas con mayor celeridad. Telfono: los miembros del equipo podrn mantener conversaciones telefnicas con los dems interesados de proyecto de acuerdo a los canales de informacin establecidos. Si bien estas comunicaciones tienen un carcter informal, ayudan a fortalecer las relaciones entre los interesados. Todo compromiso entablado por estas comunicaciones deber ser respaldado mediante un mail. Internet: la red ser utilizada por los miembros del equipo del proyecto que deban realizar trabajos en sitio, o sea podrn tener acceso a su cuenta de correos mediante la web-mail de la organizacin. Lecciones aprendidas: es importantes documentar todo lo referido al proyecto y que nos pueda servir para consultar en futuros proyectos. Involucra tanto detalles tcnicos como todo lo referido a gestin del proyecto y problemas que hayan surgido con lcon el cliente. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |35 7.3.Disponibilidad de la informacin 7.3.1. Administracin integrada de la documentacin La informacin disponible podr consultarse desde un disco pblico que se encuentra dentro de la intranet de la organizacin, all podrn consultarse los distintos cronogramas de obras, los estados de avances de las mismas y los indicadores de gestin de cada sector de fbrica, como as tambin los de la misma gestin del proyecto. Todos estos archivos estarn clasificados en distintas carpetas, que indicarn mediante su nombre la informacin que contienen. Los archivos de referencia que se encontraran dentro de estas carpetas estarn bajo los siguientes formatos: Microsoft Excel. Microsoft Word. Microsoft Power Point. Microsoft Project. 7.3.2. Herramientas informticas de gestin utilizadas SAP La organizacin ha implementado un sistema integral de gestin basado en el producto SAP. El mismo es un sistema integrado de datos en donde los mismos se ingresan una sola vez asegurando informacin fidedigna para la toma de decisiones. De esta forma se puede: -Consolidar fcilmente la informacin. -Mantener la consistencia de los datos. -Combinar informacin que contiene este sistema con Microsoft Excel. Desde el SAP el gerente de proyecto podr emitir reportes en los que se detalle trabajos en procesos, analizar el avance del proyecto y su seguimiento, mejorando el flujo de actividades y la rentabilidad. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |36 MS Project La organizacin utiliza MS Project para coordinar los proyectos con una administracin centralizada de los recursos. El sistema est formado por la siguiente tecnologa: Microsoft Office Project Profesional: es utilizado por todos los gerentes de proyectos para programar los proyectos, asignar miembros de equipos a las tareas del proyecto, y guardar la informacin dentro de la intranet. Con esta herramienta se podr administrar mejor el trabajo, establecer procesos repetiblesy optimizar los recursos de la organizacin para ayudar a reducir los costos, mejorar la calidad y acortar el tiempo, logrando los objetivos preestablecidos. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |37 8. Gestin Financiera y Evaluacin del Proyecto 8.1.Introduccin El presente proyecto se evaluar desde el punto de vista de si favorece realizar el proyecto con mano de obra propia de la empresa o de subcontratar la realizacin del mismo. Para la subcontratacin se realiz una entrevista con una importante empresa reconocida a nivel mundial (STAUFEN) la cual es una consultora que se encuentra trabajando actualmente en IMPSA en el mbito de lean manufacture y realiza diferentes actividades de consultora en el mundo. La evaluacin del proyecto se realizar contrastando las alternativas de realizacin, no se tomar en cuenta la rentabilidad del proyecto en s mismo porque no es un parmetro representativo. 8.2.Anlisis de rentabilidad El anlisis de rentabilidad se realiza mes a mes tomando como punto de referencia para el flujo de beneficios el realizar el proyecto con mano de obra propia. Se ha tenido en cuenta el costo mensual de la subcontratacin (U$D 80 / hora) y una tasa de descuentas del banco Nacin (Tasa Nominal Anual = 18,85%) Como consecuencia de lo explicitado se obtiene: -VAN= $ 33.933,07 -TIR=--- (valor no definido) El proyecto en estudio no cuenta con un valor TIR debido a que el flujo es siempre positivo, lo cual implica uno no variacin del VAN entre valores positivos y negativos, evitando producir una TIR. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |38 8.3.Anlisis de sensibilidad Debido a las caractersticas temporales del proyecto, difcilmente las variables relevantes del costo de Mano de Obra tengan grandes variaciones pero suponiendo un grado de variacin de las mismas un 20%: Sensibilizacin de la Mano de ObraVAN Aumento 20 % $ 29.957,05Valor Actual $ 33.933,07Disminucin 20 % $ 37.909,09 Otra variable de estudio es la Tasa de descuento: Sensibilizacin de la Tasa de DescuentoVAN Aumento 20 % $ 31.430,73Valor Actual $ 33.933,07Disminucin 20 % $ 36.734,54 IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |39 9. Evaluacin de Impacto Ambiental (EIA) del proyecto 9.1.Descripcin del proyecto Se desarrollar la investigacin y anlisis de cmo trabajan los programadores de Obra,es decir quienes programan los distintos proyectos que se fabrican en Planta II de IMPSA. Estos proyectos demandan los mismos recursos de fabricacin, y deben respetar fechas de entrega contractuales. Es por ello que se propone desarrollar una PMO Industrial (Oficina de Direccin de Proyectos Industriales), para que coordine la fabricacin de todos los proyectos que compiten por los recursos de Planta II de IMPSA. La fabricacin de estos proyectos afectan de cierta manera al medio ambiente, por lo cual se realizar un anlisis y evaluacin del Impacto Ambiental que provoca esta fabricacin. a)Identificacin de acciones del proyecto. -La industria sin fabricar que Impacto tiene? Si en Planta II de IMPSA no se fabricara algn proyecto no tendra ningn impacto medio ambiental que perjudique al entorno de la compaa. -La industria cuando comienza a fabricar las partes del proyecto que impacto ambiental produce? Transporte de materia prima desde proveedores o desde los distintos puertos hasta la planta de fabricacin Gases desde el corte, soldaduras, etc. Los consumibles de las maquinas necesarios para fabricar. El reciclado de los materiales o residuos que se generan en funcin del tamao del proyecto. Los barnices en generadores, su transporte, manipulacin, usos y reciclados de desperdicios. Transporte de grandes piezas que producen problemas en la circulacin normal por las rutas. Beneficios: -Contrato de gran nmero de gente (mayores ndices de empleo). -Darle oportunidad de crecimiento a la industria local. -Nuestro producto genera energas renovables. b)Definicin del entorno del proyecto y descripcin de la situacin sin proyecto. Entorno: es en Calle Rodrguez pea entre Ruta 40 y Ruta 7, los barrios nuevos prximos a Planta II IMPSA, automovilistas que deben circular por Calle Rodrguez Pea, y la Ruta 7 desde Mendoza hasta el Puerto cruzando distintas provincias desde Mendoza hasta Buenos Aires. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |40 Situacin sin proyecto: al no ingresar los transportes de materias primas por Rodrguez Pea no generara grandes congestiones automovilsticas y accidentes provocados por estas situaciones. No se produciran emisiones de gases, usos de lquidos peligrosos, generacin de residuos ya sea de materiales, restos de soldadura, consumibles de maquinaria (aceite, grasas, etc.) 9.2.Matriz de identificacin. Factores y acciones. Comentarlas ACCIONES FACTORES Tierra Agua Aire Ruido Rutas y caminos prximos Salud Calidad de vida del vecindario Poblacin, nivel de empleo Red vial Vertedero RNP Planta de tratamientos de residuos peligrosos Actividades econmicas inducidas reas de mercado Transporte de materiales y Comerciales 00-13-13-19-10-2226-19001310 Soldadura, uso de mquinas de corte con gases 00-800-8000-14000 Maquinaria pesada de mecanizado, entre otras 000-1000000-13-900 Transportes internos con gras, camiones, carretones, etc. 00-8000000-13-800 Barnices y pinturas (lquidos peligrosos) 000000000-13-900 Transporte de grandes piezas semielaborados o terminados 00-13-13-19-10-2226-19001310 IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |41 9.3.Explicacin de efectos Accin (1): transporte de materiales, comerciales y grandes piezas semielaboradas o terminadas. Factor (1): rutas y caminos prximos. Impacto (1): produce grandes congestiones vehiculares en calle Rodrguez Pea cuando llegan o salen de Planta II el transporte de estos productos mencionados. Accin (2): mquinas pesadas para la fabricacin del proyecto, que consumen aceites, lubricantes filtros, etc. Factor (2): vertederos y planta de tratamiento de residuos peligrosos. Impacto (2): es muy complejo el reciclado y tratamiento de estos insumos y lquidos peligrosos. Accin (3): Procesos de soldadura y corte de materiales. Factores (3): Aire y Salud. Impacto (3): se contamina el aire de los alrededores de Planta II de IMPSA Accin (4): Transportes internos con gras, camiones, carretones, etc. Factores (4): Aire, el Vertedero RNP, y la Planta de tratamiento de residuos peligrosos Impacto (4): se contamina el aire de los alrededores de Planta II de IMPSA, y es muy complejo el reciclado y tratamiento de estos insumos y lquidos peligrosos. Accin (5): Barnices y pinturas (lquidos peligrosos). Factores (5): Vertedero RNP, y la Planta de tratamiento de residuos peligrosos Impacto (5): es muy complejo el reciclado y tratamiento de estos insumos y lquidos peligrosos. Accin (6): Transporte de grandes piezas semielaboradas y/o terminadasFactores (6): rutas y caminos prximos. Impacto (6): produce grandes congestiones vehiculares en calle Rodrguez Pea cuando llegan o salen de Planta II el transporte de estos productos mencionados. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |42 9.4.Impactos evaluados: IN; MO; RV; EX Para identificar las acciones negativas y positivas sobre los distintos medios ambientales, se realiz una matriz de doble entrada en cuyas filas figuran los factores ambientales y en las columnas las acciones que producen los impactos, cmo se puede apreciar en la Tabla 9.1. En base a esta matriz se pueden obtener el anlisis y la descripcin de la situacin ambiental con el proyecto en desarrollo. Se establecen escalas para realizar una identificacin cualitativa y cuantitativa, utilizando una escala que va del 1 al 10 en intensidad, con signo (+) si es un beneficio o signo negativo (-) si causan efecto ambiental siendo el valor 0 sin efecto. Adems para la durabilidad se colocar un factor del 1 al 3 para medir el impacto de cada accin en el tiempo. 9.5.Medidas de mitigacin Plan de mitigacin (1): planificar todos estos movimientos para momentos de la semana en los que no produzcan estos problemas en los accesos a la planta. Observar horarios nocturnos; das no hbiles (domingo, feriados, etc.) Plan de mitigacin (2): mejorar la planificacin de mantenimiento, planes de mantenimiento preventivo, con el propsito de controlar las cantidades de aceites y lubricantes, para consumir los menos posible y evitar cambios frecuentes.Plan de mitigacin (3): Instalacin de extractores de gases con un sistema de filtros. Plan de mitigacin (4): Desarrollar una programacin tal de optimizar los movimientos internos, con el objeto de no hacer movimientos innecesarios. Plan de mitigacin (5): Mejorar los procesos de forma tal de evitar el desperdicio y vuelcos de estos lquidos peligrosos. Plan de mitigacin (6): planificar todos estos movimientos para momentos de la semana en los que no produzcan estos problemas en los accesos a la planta. Observar horarios nocturnos; das no hbiles (domingo, feriados, etc.) IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |43 10.Gestin de las Adquisiciones del Proyecto 10.1. Administracin de las adquisiciones 10.1.1.Introduccin El proceso de adquisicin en una empresa implica el desarrollo de un amplio rango de procesos que van desde la seleccin de los proveedores, la gestin del contrato o el control de riesgos y cambios durante la ejecucin del proyecto. 10.1.2.Planificacin de actividades Con la finalidad de cumplir con los requerimientos, se hace necesario realizar la subcontracion de capacitacin externa en distintos temas relacionados con la implementacin de la propuesta de nuestro proyecto. Otras necesidades para el mismo se solicitaran al departamento de informtica de la organizacin. 10.1.3.Actividades del proyecto a contratar Motivos que justifican la contratacin de los servicios: La organizacin ejecutante no cuenta con los recursos de infraestructura, materiales y humanos para la realizacin de estas actividades de capacitacin. Por otro lado lo ajustado del cronograma del rea de recursos humanos restringe la posibilidad de capacitacin propia. Las actividades a contratar son las siguientes: Capacitacin informtica (nivelacin de conocimientos para los integrantes del sector). Capacitacin en tcnicas grupales. Capacitacin en direccin de proyectos. Capacitacin en evolucin y control de costos. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |44 10.1.4.Procesos de la gestin de las adquisiciones La gestin de adquisiciones en una empresa incluye una serie de procesos para la adquisicin de productos o servicios, la gestin y administracin del contrato y gestin de control de cambios necesarios para administrar contratos u rdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo de proyecto. Tambin incluye una buena seleccin y negociacin con los proveedores y un control de los riesgos que puedan surgir durante el proceso de adquisicin. 10.1.4.1.Planificar las compras y adquisiciones El proceso de planificar las compras y adquisiciones es el proceso de identificar qu necesidades del proyecto se pueden alcanzar mejor a travs de la adquisicin de productos y servicios fuera de la organizacin, y cundo y cmo hacerlo. La decisin de adquisicin se debe tomar siguiendo una estrategia de seleccin de fuentes que se centra en investigar y analizar los pros y contras de la externalizacin del servicio y la revisin de las funciones de toda la organizacin para conseguir el mximo beneficio.Por otro lado, las actividades de definicin de requisitos se plasmarn en un documento que ser la base funcional del contrato y servir como gua para el diseo de una solucin. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |45 10.1.4.2.Planificar la contratacin La planificacin de la contratacin consiste en preparar los documentos necesarios para soportar las respuestas de los proveedores a los requerimientos de adquisiciones y seleccionar los proveedores con las mejores propuestas.Existen dos procesos fundamentales, el de preparacin de la oferta y el de desarrollo y establecimiento de los criterios de evaluacin. 10.1.4.3.Solicitar respuestas de proveedores Este proceso obtiene respuestas, tales como ofertas y propuestas, de potenciales proveedores acerca de la forma en que puede cumplirse con los requisitos del proyecto. La mayor parte del esfuerzo de este proceso recae en los potenciales proveedores, normalmente sin un coste directo para el proyecto ni para el adquiridor.Debe de estar claramente definida la forma en que se interactuar con los proveedores. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |46 10.1.4.4.Seleccin y gestin de proveedores Este proceso implica la recepcin de ofertas o propuestas, la aplicacin de los criterios de evaluacin para seleccionar un proveedor y la gestin y seguimiento del proveedor elegido. Gestin y seguimiento de proveedores Para muchas compaas, la gestin de proveedores es una parte compleja del proceso de adquisiciones. Sin embargo, gracias a las nuevas tecnologas, el seguimiento de los proveedores se ha facilitado.Mediante la implementacin de programas de cuadros de mando, las compaas pueden cuantificar fcilmente datos intangibles relacionados con la calidad y con el nivel de servicio. Adems, la informacin obtenida de los cuadros de mando puede ayudar a justificar la eleccin de futuros proveedores para la empresa.Para desarrollar buenas prcticas, las compaas deben examinar primero las polticas actuales relacionadas con la seleccin de proveedores y las estrategias de negociacin. Se podran considerar preguntas como las siguientes:Qu guas estn establecidas en cuanto a contratos con proveedores?Cmo se lleva a cabo el seguimiento del rendimiento de los proveedores?, o an ms importante,se realiza algn tipo de seguimiento sobre los proveedores?Se anima a nuevos proveedores a que respondan a las ofertas realizadas por la empresaadquiridora? 10.1.4.5.Gestin y administracin del contrato El proceso de gestin no est completo una vez que se firma el contrato. El comprador tiene la responsabilidad de asegurarse de que el producto o servicio es entregado cuando es necesario y que est acorde con los requisitos del contrato.En este apartado se examinarn las actividades relacionadas con la administracin de contratos, y los procesos de seguimiento. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |47 10.1.4.6.Cierre del contrato Este proceso implica la verificacin de si el trabajo se complet de forma satisfactoria y correcta. Tambin implica actividades administrativas como la actualizacin de los registros para reflejar los resultados finales y el archivo de la informacin para su uso futuro. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |48 La verificacin del alcance se relaciona principalmente con la aceptacin de los entregables. Los criterios de aceptacin del producto y las acciones relativas a este proceso deben estar claramente reflejados en el contrato. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso de verificacin del alcance del proyecto debera establecer y documentar el nivel y alcance completado. La aceptacin puede ocurrir a diferentes niveles:Aceptacin incondicional: significa que el producto o servicio cumple con los requisitos contemplados en el contrato.Aceptacin parcial: slo algunas partes son aceptadas.Aceptacin completa con condiciones: el contratante tiene obligaciones sobre el producto tras la entrega.Rechazo total: el producto falla en alguno de los requisitos contractuales fundamentales. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |49 11.Gestin de Riesgos 11.1. Plan de gestin de riesgos 11.1.1.Poltica. La empresa establece como poltica en funcin de los riesgos del proyecto reducir la incertidumbre de los mismos, mediante el anlisis y seguimiento de los riesgos, de forma de no incurrir en incumplimientos contractuales, mayores costos o poner en riesgo el prestigio de la calidad de los servicios prestados. 11.1.2.Alcance. La administracin del riesgo se realizar a lo largo de toda la gestin del proyecto, para lo cual se requiere el seguimiento y control permanente de los responsables de evaluar cada riesgo en conjunto con los indicadores generales de la organizacin. 11.1.3.Responsables. El gerente del proyecto ser el responsable directo de administrar y garantizar que se efecta el seguimiento y control del plan de riesgos. 11.2. Actividades de gestin de riesgos El siguiente es el diagrama de flujo del proceso de gestin de riesgos del proyecto Planeamiento del riesgo Identificacin del riesgo Anlisis cualitativo del riesgo Planeamiento de respuesta al riesgo Control y mantenimiento del riesgo IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |50 11.3. Identificacin, anlisis y evaluacin de riesgos PROYECTO: IMPLEMENTACION OFICINA DE PROYECTOS N TIPO DE RIESGODESCRIPCIONS/ORIGENINDICADORESRESPONSABLES NIVEL CONSECUENCIA NIVEL PROBABILIDAD NIVEL DE IMPACTO 1 Cambio de Direccin industrial Cambio de polticas en la direccin general poltico falta de productividad / incumplimientos DGGAvDESASTROSO 2 Resistencia al cambio Resistencia a nuevas modalidades de trabajo operaciones incumplimientos de cronogramas PRFAIIGRANDE 3Comunicacin Falta de comunicacin entre los programadores de recurso y obra operaciones incumplimientos de cronogramas / reclamos de otros sectores PRFAIIIGRANDE 4 Capacidad operativa capacidad limitada de algunos de los integrantes para realizar las tareas en forma correcta operaciones realizacin de retrabajos / o aumento de carga de trabajo de otros miembros del equipo PRFAIIIMODERADO 5 Cumplimiento de plazos retrasos en muchas de las piezas que se encuentran en fabricacin operaciones incumplimiento de cronogramas / cobro de certificaciones con retrasos PRFBIIGRANDE 6Prestigio Mal desempeo en alguno de los integrantes del equipo operaciones incumplimientos de cronogramas / reclamos de otros sectores / retrabajos PRFBVPEQUEO 11.4. Escalas de probabilidad e impacto 11.4.1.Medidas cualitativas de consecuencia NIVELDESCRIPTORDESCRIPCION AMAYORCONSECUENCIAS GRAVES EN CASO DE OCURRENCIA BMODERADOCONSECUENCIAS MODERADAS EN CASO DE OCURRENCIA CMENORCONSECUENCIAS LEVES EN CASO DE OCURRENCIA IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |51 11.4.2.Medidas cualitativas de impacto IMPACTOPONDERACION DESPRECIABLE0,00 PEQUEO0,25 MODERADO0,50 GRANDE0,75 DESASTROSO1,00 Esto es a los fines de poder realizar el anlisis de probabilidad de ocurrencia e impacto de los riesgos identificados, se presentan como se muestran en las dos tablas anteriores las escalas que se han considerado para la clasificacin de los mismos. 11.5. Matriz de clasificacin de riesgos En funcin de la consideracin realizada para establecer las escalas de probabilidad e impacto de riesgo, es posible formular una matriz de riesgo, es posible formular una matriz de clasificacin de severidad de riesgo cualitativa, que nos permite calificar los riesgos como se muestra a continuacin. 11.5.1.Medidas cualitativas de probabilidad NIVELDESCRIPTORDESCRIPCIONPONDERACION ICASI CERTEZA SE ESPERA QUE OCURRA EN LA MAYORIA DE LA CIRCUNSTANCIAS 1,00 IIPROBABLE PROBABLEMENTE OCURRIRA EN LA MAYORIA DE LAS CIRCUNSTANCIAS 0,75 IIIPOSIBLEPODRIA OCURRIR EN ALGUN MOMENTO0,50 IVIMPROBABLEPODRIA OCURRIR EN ALGUN MOMENTO0,25 VRARO PUEDE OCURRIR SOLO EN CIRCUNSTANCIAS EXCEPCIONALES 0,00 As mismo a los fines de realizar un anlisis numrico de la severidad del riesgo se ha considerado realizar una ponderacin entre el grado de probabilidad y el de impacto de acuerdo a la siguiente ecuacin: S = P + Im (P . Im) dondeS es severidadP es probabilidad eIm es impacto IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |52 11.6. Control y Seguimiento de riesgos El gerente de proyectos es el encargado de realizar el seguimiento y control de los riesgos identificados para los que se ha realizado un plan de respuestas. La identificacin de nuevos riesgos puede realizarse durante todo el desarrollo del proyecto y es el gerente del proyecto el encargado de reflejarlos en el informe de riesgos del proyecto que entrega quincenalmente al gerente de operaciones. Para la determinacin de nuevos riesgos se promover la participacin de todo el grupo de trabajo y de los responsables de las reas de apoyoEl anlisis del valor ganado puede ser utilizado para el control de riesgos, vigilando costos, cronograma y desempeo del proyecto. El siguiente es el diagrama de flujo del proceso de seguimiento y control de riesgos. 11.6.1.Proceso de seguimiento y control de riesgos. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |53 11.7. Identificacin de los principales riesgos Plan de mitigacin Dentro de los riesgos enumerados en la tabla generada para tal fin tenemos dos de los mismos que son sumamente importantes, debido a que su aparicin durante la implementacin del proyecto traern consecuencias graves para el mismo, con lo cual los identificaremos y daremos un plan de respuesta a ellos. 11.7.1.Resistencia al cambio. 11.7.1.1.Introduccin Las organizaciones deben estar en condiciones de adaptarse al entorno cambiante si pretenden sobrevivir. Los cambios en la tecnologa, los gustos de los consumidores, los reglamentos del gobierno, el incremento en el coste de diversos recursos, y los valores y capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las amenazas para la existencia organizacional. El proceso de adaptacin a los acontecimientos externos genera tensin con respecto al reajuste interno. Con bastante regularidad, los integrantes de una organizacin pondrn objeciones a los cambios emprendidos o propuestos: ellos o muchos de ellos, pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de los cambios pretendidos; pueden seguir la letra pero no el espritu de la nuevas reglas, "haciendo las cosas como es debido" mientras que deliberadamente permiten que se cometan errores; o pueden acceder pero con profundo estado de resentimiento. Este tipo de reacciones son propias de lo que se da en llamar "la resistencia al cambio". Al combinarse las variables que configuran el comportamiento psicolgico y poltico de los miembros de las organizaciones con el cambio organizativo surge inmediatamente el fenmeno de la resistencia al cambio. La resistencia al cambio se define como la reaccin negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organizacin ante la modificacin de algunos parmetros del sistema organizativo. El tipo de reacciones variarn entre las distintas personas: algunas pueden manifestarse neutrales o indiferentes, en tanto que otras sern entusiastas. Lo cual nos permite afirmar que el cambio genera consternacin en algunas personas, indignacin en otras, un shock en otras ms, y esperanza en unas cuantas. 11.7.1.2.Causas de la resistencia al cambio No comprender la resistencia al cambio es posiblemente la ms importante de todas las trampas existentes en un proceso de cambio. La resistencia al cambio se encuentra en todos los niveles de una organizacin. La falta de entendimiento de esto en el mejor de los casos lleva a la IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |54 frustracin y en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto es, a acciones en contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia organizacin. La comprensin de la resistencia al cambio y el trabajo con sta y no contra sta, ayuda en gran medida a limar las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la resistencia tambin ayuda en el desarrollo de un buen plan de comunicacin. Los factores motivantes de la resistencia al cambio no responden a una simple relacin de causa-efecto, siendo en la mayora de los casos generados por una compleja interrelacin de diversos factores, entre los cuales podemos enumerar los siguientes: Miedo a lo desconocido. Falta de informacin - Desinformacin Amenazas al estatus. Amenazas a los expertos o al poder. Clima de baja confianza organizativa. Miedo al fracaso. Resistencia a experimentar. Poca flexibilidad organizativa. Aumento de las responsabilidades laborales. Disminucin en las responsabilidades laborales. Temor a no poder aprender las nuevas destrezas requeridas. 11.7.1.3.Como evitarla resistencia al cambio Durante el proceso de cambio organizativo la resistencia al cambio puede darse en diferentes momentos: Durante el proceso de diseo del cambio. Durante el proceso de decisin en el que se escoge el nuevo sistema organizativo. Durante el proceso de implementacin del cambio organizativo. El principal objetivo que persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o reducir esta actitud organizativa. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |55 Las dos medidas que permiten superar el cambio son: hacer un diagnstico profundo sobre los actores que se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e, impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando a los distintos sectores de la organizacin. Primero debe analizarse las reacciones que genera el cambio propuesto, ya que para producir cambios efectivos es necesario pulsar el clima de la organizacin, sus conductas y las causas que las motivan, as como preparar a la misma para la percepcin de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos. La resistencia se puede utilizar como indicador de qu la provoca. Ser muy til como sntoma, si se diagnostica la causa que la provoca cuando est ocurriendo, y no inhibirla de inmediato. Es decir, no se trata slo de identificar el tipo de resistencia y combatirla sino de analizar las causas que originan esta resistencia. Conocer las causas generadoras no slo permitir disear estrategias para superarla, sino tambin, al mejorar el conocimiento de la organizacin ser factible llegar tanto a un diagnstico como a propuestas ms amplias y profundas. El impulsor del cambio deber tener reservadas un conjunto de contraprestaciones o gratificaciones destinadas a ser utilizadas como moneda de cambio en sus relaciones con los distintos sectores en trance de modificacin. Ello constituye una cuestin fundamental para los grupos que pierden posiciones con el cambio. Un cambio organizativo tiene como resultado ganadores y perdedores, siendo por ello esencial contar con los elementos destinados a negociar contraprestaciones con los perdedores. La estrategia es sencilla: se trata de que a la vez que se impulsa el cambio organizativo, proponer una serie de mejoras en las condiciones de trabajo de los empleados. El hecho de que en muchas organizaciones la situacin de estas variables sea muy precaria ayuda mucho en el desarrollo de esta estrategia. Ningn empleado se va a oponer si se le mejora el contenido del trabajo (bsicamente reducir la rutina), si se le facilita el acceso a cursos de reciclaje y de perfeccionamiento, si se le abren pequeas vas de promocin, si se cambia positivamente el estilo de liderazgo, si mejoran las condiciones ergonmicas o si se eleva sus estatus con respecto al de los empleados del resto de las unidades de la organizacin. Se trata de medidas que son fciles de asumir por parte de la empresa, las cuales contribuyen a mejorar los niveles de motivacin, satisfaccin y conducta de los empleados y que amortiguan el choque que produce el cambio organizativo. As pues, cuanto ms pierden los empleados con el nuevo modelo organizacional, ms habr que acentuar las ofertas de mejora de sus condiciones de trabajo. La otra cuestin crucial para conseguir vencer la resistencia al cambio consiste en generar y elevar los niveles de transparencia, informacin y el grado de participacin e implicacin de los empleados en el proceso de cambio. IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |56 Mediante la informacin se consigue que los empleados entiendan los motivos del cambio y, por lo tanto, se reduzca la resistencia. Esta tctica supone, bsicamente, que la causa de la resistencia radica en una informacin errnea o en una mala comunicacin: si a los empleados se les suministra informacin correcta y se disipan los malos entendidos, la resistencia desaparecer. Pero es con la estrategia de la participacin cuando los avances sern ms notables, ya que es difcil que una persona se resista a una decisin de cambio en la cual ha participado activamente. As pues, antes de proceder a la realizacin de un cambio, conviene que los que se oponen al mismo participen en el proceso decisorio. Normalmente, sus intervenciones atenuarn la resistencia, logrando su aceptacin, logrando adems mejorar la calidad de las decisiones. 11.7.2.Falta de comunicacin o comunin con falencias. 11.7.2.1.Introduccin El principal objetivo es identificar si la variable falta de comunicacin puede incidir en algn caso en algn tipo de disconformidad o desmotivacin laboral que repercutir necesariamente en la productividad y desempeo de cada integrante de la PMO industrial. Para poder desarrollar esta problemtica, se desarrollar el ideal comunicacional, es decir lo que se debera implementar en cada empresa, y en base a ello, marcar los errores cometidos en nuestra organizacin, lo queprovoca la desmotivacin del equipo y su falta de productividad en general. Tambin, se desarrollar los efectos negativos de la desmotivacin lo que repercute negativamente en el rendimiento laboral y en el cumplimiento de los objetivos, como as tambin los factores que llevan a las personas a bajar en su rendimiento laboral. 11.7.2.2.Ideal Comunicacional La comunicacin debe fluir en todos los sentidos y no slo en el tradicional de arriba a abajo", es decir, de la gerencia a los trabajadores. Es necesario que los mensajes lleguen tambin en el sentido contrario (de abajo a arriba), as como de forma horizontal facilitando su intercambio entre los diversos departamentos, grupos y empleados.Esta situacin ideal planteada no ocurre en nuestro equipo de trabajo y tampoco en la organizacin, ya que existe comunicacin solo de la va arriba abajo, no teniendo en muchos casos feedback en las comunicaciones de abajo- arriba. Todos los miembros de la empresa deben disponer de informacin suficiente relacionada con sus atribuciones (qu deben hacer y por qu), su puesto de trabajo (condiciones, IMPSAOFICINA DE DIRECCIN DE PROYECTOS INDUSTRIALES Barraquero, Mauro Boiteux, Orlando Martinez, Gonzalo |57 obligaciones y derechos) y sobre la propia organizacin. Esto evitar las incertidumbres, los rumores y la prdida de orientacin, factores tpicos que atentan contra la productividad y es esto precisamente lo que ocurre en nuestra organizacin. La mala informacin, el comunicar a destiempo o la rumorologa pueden ser fatales en esos casos y una estrategia de comunicacin adecuada es fundamental, como as tambin el fomento de actividades extra laborales que comprometan a todos los miembros en una relacin comunicacional ms amistosa y no tan estrictamente laboral. 11.7.2.3.Beneficios de una estrategia comunicacional efectiva Asegura que todo el mundo recibe los mensajes adecuados en los momentos apropiados. Ayuda a conocer los objetivos del negocio y la cultura de la empresa, facilitando que todos sus miembros remen en la misma direccin. Crea las oportunidades necesarias para que se compartan las mejores prcticas y el conocimiento. Mejora la toma de decisiones. Puede contribuir notablemente a la realizacin de vigilancia tecnolgica, legal y comercial, que son tres puntos fundamentales en una empresa competitiva. Fomenta la confianza. Aumenta la eficiencia y la efectividad de las operaciones. Hace visibles y reconoce los logros individuales y colectivos de la empresa, as como los aportes relevantes de los miembros y grupos de trabajo. Con todo lo expuesto, es necesario tambin no caer en el exceso de informacin, en este caso los extremos tampoco son recomendables. Tan nociva es la falta de comunicacin com