Pnud agencias de_desarrollo_económico_local

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Las Agenciasde desarrolloeconómico local

Un instrumento de cooperación internacional para el desarrollo humano,la democratización de la economía y la reducción de la pobreza

UNOPS

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El texto estuvo a cargo de un equipo de redacción integrado porGiancarlo Canzanelli, Giordano Dichter, Ivanoe Fugali, AlfredoLazarte y Bernard Schlachter, y coordinado por Giulia Dario.

Esta publicación ha sido posible gracias a la colaboraciónde: Fabio Daneri, Giuseppe Mancinelli y Giuseppe Reca,expertos de la UNOPS; José María Amaya, DirectorTécnico de ADEMIS (El Salvador); Francisco SaborioBorrás, Director Técnico de la Agencia de Pérez Zeledón(Costa Rica); Héber Cabrera Mejía, Director Técnico de laAgencia de Ixcán (Guatemala); Daniel Efrén PalaciosLópez, Director Técnico de ASDECOHUE (Guatemala);Praxíteles Escobar Cerna, Director Técnico de la Agenciade León (Nicaragua); José Carmen Fuentes, DirectorTécnico de la ADEVAS (Honduras); Huzo Hazdic,Director Técnico de CEBEDA (Bosnia Herzegovina); JesúsGálvez Pineda, Director Técnico de la Agencia de Intibuca(Honduras); Alejandro Ráudez, Director Técnico de laAgencia de Nueva Segovia (Nicaragua); Salvador RiveraDirector Técnico de la Agencia de Apopa (El Salvador);Wilson Salmerón, Director Técnico de la Agencia deMorazán (El Salvador); Héctor Velázquez Ovlitas, DirectorTécnico de la Agencia de Chalatenango (El Salvador); LuisAlberto Zeledón Valenciela, Director Técnico de la Agenciade Jinotega (Nicaragua); Noemy Zamuria Centeno,Director Técnico de la Agencia de Granada (Nicaragua).

Edición: Bruno Catenacci

Fotografías:Víctor Mello, UNOPS – New York (págs. 15,37,40)Giordano Dichter, UNDP/UNOPS EDINFODEC Project(pág. 172)Archivo Cebeda-Bosnia Erzegovina (págs. 50, 61, 62, 136)Archivo PDHL – Africa del Sur (pág. 58)Las demás fotografías son de:Romano Martinis, Archivo UNDP/UNOPS EDINFODECProject

Coordinación de la publicación: PNUD/UNOPSEDINFODEC Project, Roma

Mapas: Alain Retière, RESS División UNOPS Ginebra

Impresión: Tipografía La Piramide srl-Roma

Edición italiana (Abril 2000), inglesa (Junio 2000), portuguesa(Marzo 2001), española (Abril 2002)

Las opiniones y valoraciones expresadas en la publicación –asícomo las fronteras indicadas en los mapas– no reflejannecesariamente las opiniones de PNUD, OIT, UNOPS,EURADA, ni del Ministerio de Relaciones Exteriores Italiano.Se autoriza la reproducción de partes del texto, de las fotos y delos mapas, siempre y cuando se cite la fuente.

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1. ¿Por qué las Agencias de Desarrollo Económico Local? p. 13Las estrategias de desarrollo económico localExperiencias iniciales de las AgenciasFundamentos de las Agencias

2. El modelo y la gestión operativa p. 35La estructura organizativaLa estructura de la gestiónLa dimensión territorialLos objetivosLas funciones y los servicios

3. ¿Cómo se crea una Agencia? p. 65La promoción de la ideaLa creación de la AgenciaEl inicio de las actividadesLa consolidación de su influencia

4. Los recursos para el desarrollo económico local y para el funcionamiento de las Agencias p. 93Los recursos para el desarrollo económico localLos recursos necesarios para el funcionamiento de una Agencia

5. La sostenibilidad y la influencia de las Agencias p. 121La sostenibilidadLa influencia de las AgenciasLos indicadores de éxito de las Agencias

6. La Red internacional de las Agencias de Desarrollo Económico Local p. 157Las Agencias y la globalizaciónLas Redes nacionales de las AgenciasUna nueva Red internacional

Apéndice p. 175Las Agencias asociadas en la Red

Índice

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En Septiembre del 2000, en la Conferencia delMilenio de las Naciones Unidas, los líderes

mundiales asumieron el compromiso de reducir lapobreza a la mitad para el 2015 y fijaron nuevas metasmuy ambiciosas para reducir la pobreza. ElSecretario General de las Naciones Unidas, KofiAnnan, recientemente ha solicitado alAdministrador del PNUD, Sr. Mark Malloch Brown,ser el “portabandera” y el “jefe de campaña” paraestas Metas de Desarrollo del Milenio (MDM), en sucalidad de coordinador del Grupo de Desarrollo delas Naciones Unidas. La campaña intenta alcanzaraltos niveles de conocimientos, crecientemovilización de recursos y el cambio acelerado de laspolíticas para obtener el máximo del compromisopolítico y de recursos disponibles alrededor delMDM.

El PNUD es el principal consejero de las NacionesUnidas sobre el Desarrollo, y garantiza soporte a 137países, además de ser un partner del desarrollouniversalmente confiable para los gobiernos y lasociedad civil. Ayuda a los países a desarrollarinstituciones y políticas apropiadas, así como marcoslegales para abordar las raíces multidimensionales dela pobreza. En los años más recientes se ha hecho másclaro que las posibilidades para asistir a países en víasde desarrollo en alcanzar las metas para reducir supobreza, depende en buena medida de las calidadesde la gobernabilidad.

En este contexto general, se reconoce cada vez más la

gobernabilidad local como un medio eficaz paraalcanzar un desarrollo humano sostenible y avanzaren la reducción de la pobreza, a través de laparticipación de la población en las decisiones queafectan sus vidas y aumentar el acceso de los máspobres a los servicios y al trabajo. En efecto, los años’90 han visto un sensible aumento de la solicitud deasistencia del PNUD en las áreas del gobierno local.

Las Agencias de Desarrollo Económico Local(ADEL), presentadas en este libro, ofrecen uninstrumento de gobernabilidad local flexible yparticipativo ampliamente experimentado parareducir la pobreza. Una ADEL es un convenio legalentre las principales instituciones públicas y privadascon el fin de maximizar el potencial económicoendógeno y la ventaja competitiva de un territorio enun contexto global, utilizando los recursos naturales,humanos e institucionales locales.

Desde el inicio de los años ’90, el PNUD haimplementado los programas de DesarrolloHumano a Nivel Local en más de 15 países con elsoporte del Gobierno italiano y en colaboración conotros partners de las Naciones Unidas como laUNOPS y la OIT. Estos programas, basados en unenfoque de planeación participativa integrada ylocal, han promovido la creación hasta hoy, de más de30 ADEL en países en vía de desarrollo, que se hanunido a la Red de más de 500 ADEL que operan en elmundo desarrollado. Una reciente encuesta generalsobre la actividad de estas agencias ha mostrado que

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Este libro aborda un aspecto clave del desarrollo:el problema del acceso a la economía por parte

de sujetos que actualmente están excluidos de ella.No es solamente una cuestión de equidad y dejusticia social. Está en juego, ante todo, la capacidadde producir riqueza. En efecto, ya es evidente quelos modelos actuales, al limitar enormemente elnúmero de miembros activos en la economía yproducir desempleo, se privan de recursosfundamentales para el desarrollo. Actuando de esaforma crean además un ambiente conflictivo yviolento que, a su vez, incide negativamente sobre eldesarrollo integral.

La conciencia de la necesidad de una economía másabierta y democrática, que les permita involucrarsea los países en vías de desarrollo, ya estáampliamente difundida y es apoyada por las másimportantes declaraciones internacionales,suscritas por todos los gobiernos del mundo. Perola aplicación de esta nueva orientación encuentraenormes dificultades.

Existen no sólo las dificultades políticas yculturales, ligadas a la resistencia al cambio,especialmente por parte de quienes hasta ahora hanregido los destinos de la economía. Sino que sobretodo están las dificultades técnicas para encontrarsoluciones innovadoras y sostenibles, que puedanconstituir modelos de acción reproducibles, yestimulen políticas económicas más eficaces.

Es aquí donde aparece la contribución –queesperamos sea considerada original– de la

cooperación italiana, ilustrada en este libro. Enefecto, las Agencias para el desarrollo económicolocal constituyen justamente uno de estosinstrumentos innovadores que intentan contribuir aque las economías se vuelvan más abiertas ydemocráticas. El lector hallará en estas páginaspreguntas que todos nos hacemos: ¿Cómoencontrar actividades productivas válidas? ¿Cómocrear y lograr que funcione bien una pequeñaempresa, cuando se tienen muchas ideas y pocosrecursos? ¿Cómo lograr que accedan al crédito delos bancos los sujetos económicos carentes de lastradicionales garantías? ¿Cómo comercializaradecuadamente los productos de las pequeñasempresas? Y, sobre todo, ¿cómo hacer de losprocesos económicos un instrumento capaz deproducir riqueza y de favorecer, al mismo tiempo, laconvivencia pacífica y democrática?

Son problemas importantes, cuya solución no estásiempre al alcance de la mano. Ellos planteanobjetivos ambiciosos. Pero, precisamente por ello,son importantes los pasos concretos que se estándando para aproximarnos a estos objetivos que, porlejanos que parezcan, ya están maduros en laconciencia de la comunidad internacional. Lacooperación italiana está trabajando en este sentido.El creciente apoyo que ella está encontrando en elParlamento y en el mundo del voluntariado nosdemuestra que estamos en el camino justo.

Vincenzo PetroneDirector General para la Cooperación al DesarrolloDel Ministerio de Relaciones Exteriores de Italia

las ADEL se han demostrado eficientes en términosde creación de empleo y sostenibilidad financiera.

La experiencia del PNUD con las ADEL, a través deestos programas, ha sido más que positiva, enparticular gracias a las dos de sus característicasprincipales: por un lado su visión general dedesarrollo económico local, que se extiende desde elcampo cultural, legal e institucional, hasta losservicios empresariales, entrenamiento, desarrollo dela infraestructura, marketing del territorio yatracción de inversión, así como hasta laincorporación en redes internacionales. Esto escoherente con los hallazgos empíricos del PNUD,que demuestran cómo el desarrollo necesita unenfoque integrado e intersectorial opuesto a lasaproximaciones sectoriales y puramente técnicas.Por otro lado, es importante el papel catalíticojugado por las ADEL al poner juntos y armonizar losintereses y aspiraciones de todos los actores deldesarrollo local, incluyendo los donantes y lasorganizaciones internacionales.

Con esta cuarta edición, este libro sobre las Agenciasde Desarrollo Económico Local, está ya disponibleen Inglés, Español, Portugués e Italiano. Es entoncespara el PNUD una oportunidad única para ofreceruna herramienta práctica para replicar y difundir lasmejores prácticas, así como para promover undiálogo político más general, a los niveles nacionalese internacionales, sobre los caminos alternativos degobernar y dirigir los procesos de desarrolloeconómico.

Mr. Bruce JenksDirector de la Oficina para los Recursos y Estrategias de PartnershipPNUD

prefácios

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prefáciosprefácios

HHace aproximadamente diez años que laUNOPS, a través el Programa PRODERE en

América Central, promovió una investigación-intervención para elaborar proyectos de accióneficaces en la lucha contra la pobreza. De ahísurgieron algunos principios y esquemas operativosinnovadores, que tenían en cuenta la más ampliaexperiencia internacional.

La pobreza fue vista como un fenómenoestructural de las sociedades, caracterizado por lafalta de acceso por parte de un gran número depersonas a los procesos de desarrollo y a laposibilidad de llevar a cabo actividadesgeneradoras de ganancias.

En la práctica se ha evidenciado que el modelomás eficaz de lucha contra la pobreza era el quepromovía un desarrollo local difuso, capaz devalorizar los recursos del lugar y de proporcionarespacio a muchas pequeñas empresas, relacionadoa nivel nacional e internacional, bien equilibradoen todos sus componentes sectoriales, y, sobretodo, organizado en forma tal que estimulara laparticipación activa de la población.

Sobre esta base nacieron las primeras Agenciaspara el desarrollo económico local. Estasadoptaron el principio de que todos los sereshumanos no solamente tienen el derecho deacceder a los procesos económicos, sino queconstituyen también un recurso fundamental. Deeste modo, las Agencias se transformaron eninstrumentos de transición de una economía de

guerra a una economía de paz, de reactivación ysostén de los mercados locales para su inserción enlos internacionales.

Actualmente estas Agencias han crecido mucho yson las protagonistas de este libro. Ello invita allector a hacer un recorrido sumamente interesante.El recorrido transita por algunos lugares comunesde los modelos corrientes del desarrollo, de laeconomía y de la cooperación, para detenerse enlas innovaciones que todos consideramosnecesarias.

Así pues, las Agencias constituyen un modeloconvincente, aunque es largo el camino que aúntienen por recorrer. Su ejemplo, sin embargo, nosestimula a emprender un largo viaje, lleno deobstáculos, azaroso, donde todo está todavía porhacer: aquel en busca de soluciones para salir delos desequilibrios y de las crisis que amenazan lasformas de desarrollo actual. Un viaje que vale lapena emprender.

Reinhart HelmkeDirector Ejecutivo de UNOPS

L a Organización Internacional del Trabajo (OIT), através de su Sector para el Empleo, tiene el orgullo

de colaborar estrechamente con el Gobierno Italiano enel esfuerzo para promover la creación de las Agencias deDesarrollo Económico Local en los países en crisis. Através del trabajo mancomunado de una amplia gamade socios públicos y privados, entre ellos empleados ytrabajadores –tradicionalmente representados por laOIT-, las Agencias desarrollan una funcióninsustituible, no solo para asegurar que los puestos detrabajo creados mediante su esfuerzo mejoren lascondiciones de vida y de trabajo de las personas másnecesitadas, sino también para promover un proceso dediálogo social a nivel local. La OIT está convencida deque las Agencias pueden desempeñar un papel clave enla promoción de una estrategia para un trabajo digno(decent work) a nivel local. Este concepto comprende lapromoción de los principios y derechos fundamentalesdel trabajo, la creación de puestos de trabajo dignos y lapromoción tanto de la protección como del diálogosocial. Formulado por el nuevo director general de laOIT, Juan Somavia, el concepto de “trabajo digno”constituye la expresión concreta del empeño de la OITpara el desarrollo humano sostenible adoptado en laCumbre Mundial sobre el Desarrollo Social(Copenhague, 1995).

Esta publicación subraya el importante papel que lasAgencias pueden desempeñar para superar lasconsecuencias de las situaciones de crisis. Laexperiencia de PRODERE en América Central y deprogramas semejantes en otros países y regiones,muestra que las Agencias pueden ser un instrumentopara la reconstrucción de las economías locales después

de períodos de conflictos civiles. Mirando hacia lacreación de puestos de trabajo a través de las iniciativaseconómicas de la población local, sobre todo en formade pequeñas empresas y cooperativas, las Agenciasconstituyen un eficaz mecanismo para contrarrestar lasdificultades y aprovechar las oportunidades que sepresentan en períodos de rápidos cambios económicos,tecnológicos y sociales. Las Agencias ayudan nosolamente en la reactivación de las economías locales,sino que también pueden facilitar la reconstrucción delas infraestructuras y el proceso de pacificación yreconciliación después de los conflictos civiles,reintegrando los ex-refugiados y ayudando a restablecerservicios esenciales en sectores como la educación y lasalud.

- El Sector para el Empleo de la OIT está empeñado enpromover un acercamiento multidisciplinario aldesarrollo económico local que aproveche elconocimiento acumulado y las experiencias dediferentes programas de la OIT y provea una gamaintegrada y completa de servicios para la creación y elfortalecimiento de las Agencias.

A través de este acercamiento integrado, la OIT, encolaboración con asociados como Italia, UNOPS yEURADA, continuará promoviendo en los países entransición o en vías de desarrollo el concepto de lasAgencias como instrumentos capaces de crear mayoresy más dignas oportunidades de trabajo y rendimientopara hombres y mujeres.Göran HultinDirector Ejecutivo del Sector para el EmpleoOrganización Internacional del Trabajo

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L as primeras Agencias de Desarrollo EconómicoLocal nacieron en Europa a finales de los años 50.

Desde entonces nunca han dejado de difundirse. Ya sonmás de 500 en Europa, distribuidas en todos los países.Experiencias similares vieron la luz en Canadá, EstadosUnidos y Australia. Después de la caída del muro de Berlínse han ido multiplicando también en las regiones de lospaíses del este. En fin, a partir de los años 90 se handifundido también en los países en vías de desarrollo.Creadas en contextos tan diferentes, las Agencias soneficaces justo porque no reproducen un modelo rígido,sino que se adaptan a las necesidades específicas de cadaterritorio. En efecto, el secreto de su éxito consiste en treselementos claves: la asociación entre tantos y tandiferentes actores que inciden sobre el desarrolloeconómico de una región y que normalmente actúan deforma independiente, competitiva y, en el peor de loscasos, en conflicto entre sí; una visión estratégica delposible desarrollo, y, en fin, la movilización y valorizaciónde todos los recursos localmente disponibles. En efecto,una Agencia tiene la posibilidad de articular, en un todoorgánico, la estrategia de desarrollo económico local, losplanes que la vuelven operativa y los servicios territorialesnecesarios para sostenerla, tales como la creación deempresas y el apoyo a ellas, la formación, la realización deestudios o la búsqueda de financiaciones, la coordinaciónentre los recursos públicos y los privados. Las Agenciashan creado una nueva metodología de desarrolloeconómico, nuevas identidades y un nuevo poder denegociación para todos los actores locales. Permiten, enefecto, a cada territorio encontrar y seguir su propiosendero de desarrollo, teniendo en cuenta la cultura, lasnecesidades, las potencialidades y, además, lasnecesidades particulares, ligadas a momentos históricos

específicos de los países o a situaciones de emergencia.Son un punto de referencia para un nuevo tipo de“gobernabilidad” del territorio. En Europa las primerasAgencias han proporcionado una notable contribución ala reactivación de las economías locales, duramentegolpeadas por la crisis. Otras, nacidas en los años 60, hanpermitido la movilización de recursos locales con el fin delograr nuevas oportunidades, como respuesta a crisiseconómicas que destruían empresas y ocupación. EnShannon (Irlanda), por ejemplo, el invento del motor dereacción para aviones había provocado la crisis de toda laeconomía local, cimentada en la escala efectuada por losaviones que se abastecían de carburante antes deenfrentarse al océano. El gobierno, en colaboración conlas autoridades locales, fundó una Agencia para buscarnuevas oportunidades de desarrollo y para volver a utilizareficazmente los espacios del viejo aeropuerto. La ShannonEconomic Agency es ahora una de las institucionesirlandesas más poderosas y el área se ha vuelto una de lasmás adelantadas, dotada de industrias importantes y detantas pequeñas empresas que han creado millares depuestos de trabajo. En las regiones europeas menosaventajadas, las Agencias dirigen sus esfuerzosprincipalmente a solucionar el problema de ladesocupación, creando pequeñas empresas, proyectos devalorización del territorio y de explotación de recursoslocales, cursos de formación profesional y empresarial,planes de inversión para operadores externos. La luchacontra la pobreza y contra las nuevas pobrezas se estávolviendo, en los últimos tiempos, una prioridad tambiénen Europa, y las Agencias están revelándose uninstrumento indispensable para superar viejas formasasistenciales de intervención. Muchas Agencias inglesas,por ejemplo, han establecido sistemas de crédito y de

formación que permitan a las mujeres, a las minoríasétnicas, a jóvenes desocupados y a personas encondiciones de pobreza, desarrollar sus propiascapacidades para crear empresas e integrarse a laeconomía local. Otros ejemplos provienen de las regionesdel este europeo donde, después de la caída del Muro deBerlín, la transición a las economías de mercado ha tenidocomo consecuencia el abandono de grandesestablecimientos industriales y ha requerido un esfuerzonotable para diseñar nuevos espacios de desarrolloeconómico y para dar con urgencia una respuesta a ladesocupación de millares de trabajadores. Las Agencias,en este caso también, se han difundido en todos los paísesporque constituían una respuesta apropiada para detectarlas potencialidades locales, crear nuevas profesiones,promover empresas que valorizaran los recursosabandonados. En fin, en los países en vías de desarrollo lasAgencias de Desarrollo Económico Local representan uninstrumento estratégico para unir la lucha contra lapobreza al desarrollo sostenible de los recursos locales ygarantizar que las empresas se inserten en un contextoeconómico más favorable. Desde hace una década, 150Agencias de Europa se han organizado en una Redllamada EURADA. La Red tiene diferentes funciones, enprimer lugar la de representar a las Agencias ante losgobiernos y ante las instancias europeas. Promuevetambién, en los diferentes países, el concepto de Agenciade Desarrollo y el intercambio de conocimientos y deasociaciones. Por último, una función de EURADA, quemerece la pena resaltar, es el estímulo a las Agencias parasu internacionalización. En efecto, las Agencias y sus redespueden desempeñar un importante papel en la ayuda a lasregiones en desventaja para que aprovechen lasoportunidades ofrecidas por la globalización y eviten así el

quedar rezagadas. También las economías locales, si estánbien organizadas, pueden ofrecer productos de calidadque, gracias al desarrollo global actual, pueden alcanzarcada rincón del mundo. Pero, para lograr objetivos de talalcance, son necesarios la coordinación, el conocimientode los mecanismos de mercado y la comunicación que losactores aislados difícilmente poseen. Las Agenciaspueden desarrollar este papel de asistencia al desarrollo delos productos y al marketing internacional. Además,mediante las redes los diferentes territorios puedencooperar entre sí, compartiendo informaciones yconocimientos y llevando a cabo proyectos en común. Eldesarrollo de experiencias mediante el sistema de redes,en la época de la globalización, representa una de las armasmás adecuadas para afirmarse a nivel internacional yreforzar las economías locales. No hay que olvidar que losaños 90 se han caracterizado por la creación de redes y dealianzas estratégicas a todos los niveles de la vida social yeconómica. Por esto EURADA colabora activamentetambién con la Red de Agencias de países en vías dedesarrollo, ILS-LEDA, promovida con OIT, PNUD,UNOPS y la Cooperación italiana. No sólo porque estetrabajo en red responde a un objetivo específico deEURADA, no sólo por evidentes motivos de solidaridad,sino sobre todo porque las Agencias ya representan unafirme referencia para todos aquellos que trabajan para undesarrollo económico y social más equitativo, que noexcluya las partes más débiles de la población, que respetey valorice las diferencias, y que sea sostenible. Nuestrodeseo es que siempre mayores recursos puedan serorientados a promover los mecanismos de desarrolloeconómico local presentados en este libro.Christian SaublensDirector de EURADA

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Capítulo 1

¿Por qué las Agencias de Desarrollo Económico Local?

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EE l escenario socioeconómico de los últimosveinte años se ha caracterizado por agudos

cambios en todo el mundo, resumidos en los tér-minos globalización, telemática, desindustria-lización, intervencionismo, de-regulation. Pero lamultiplicación de las riquezas y de los intercam-bios, las aperturas vertiginosas de los mercados yde las oportunidades resultantes, se han traducidotambién en el aumento de la desigualdad entre lospaíses y en la reducción de la ocupación y deoportunidades de trabajo para las nuevas genera-ciones, sobre todo en las áreas más marginadas ycon menores recursos.

El Informe de 1999 sobre el Desarrollo Humano,publicado por el PNUD, contiene gran cantidadde datos alarmantes. La quinta parte de lahumanidad, que vive en los países con renta máselevada, ha alcanzado el 86% del PIB mundial,mientras que la quinta parte más pobre accedeúnicamente al 1% de los bienes y servicios pro-ducidos. Las riquezas de los primeros tres millo-narios del mundo son mayores que la suma delPNB de los 48 países menos desarrollados y de sus600 millones de habitantes. Los países de laOCSE, que constituyen el 19% de la poblaciónmundial, controlan el 71% del comercio global debienes y servicios, el 58% de las inversiones direc-tas exteriores y representan el 91% de todos losusuarios de Internet. Más de 80 países tienenrentas per cápita más bajas con respecto a las dehace un decenio. El crecimiento económico de losaños 80 y de los primeros años de los 90 no hareducido la desocupación en Europa, por el con-

trario, ha permanecido en un 11% durante undecenio afectando a 35 millones de individuos.También los países de la OCSE han registrado,después de los años 80, profundos aumentos delas desigualdades y de la exclusión social: un fenó-meno que puede observarse especialmente enpaíses como Estados Unidos, Gran Bretaña ySuecia. Una persona sobre ocho, en los países másricos del mundo, es afectada por algún aspecto dela pobreza humana.

“En vista del nuevo siglo”, se afirma en elInforme, “el desafío de la globalización no con-siste en frenar la expansión de los mercados glo-bales, sino más bien en consolidar las reglas y lasinstituciones para un control más fuerte a nivellocal, nacional, regional y global, con el fin depreservar no sólo las ventajas de los mercadosglobales y de la competencia, sino también de darespacio suficiente a los recursos humanos, ambien-tales y de las comunidades, para lograr que laglobalización funcione a favor de los individuos yno solamente de las ganancias”. El Informerecomienda “una globalización apoyada en laética, para disminuir las violaciones de los dere-chos humanos y no para aumentarlas; en laequidad, para disminuir las desigualdades interna-mente y entre las naciones y no para aumentarlas;en la inclusión, para disminuir la marginación delos individuos y de los países y no para aumentar-la; en la seguridad humana, para disminuir lainestabilidad de las sociedades y la vulnerabilidadde los individuos y no para aumentarlas; en lasostenibilidad, para disminuir la degradación

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Las estrategias de desarrolloeconómico local

Las estrategias de desarrollo económico local

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ambiental y no para agravarla; en el desarrollo,para disminuir la pobreza y las privaciones y nopara aumentarlas”.

Las recomendaciones del Informe del PNUDhacen un llamado a un gran espectro de actores ylugares donde se toman las decisiones. Muchas delas decisiones necesarias para cambiar las tenden-cias actuales competen indudablemente a lassedes políticas correspondientes a nivel nacional einternacional. Pero, es también indispensable quesean conocidas y difundidas aún más las solu-ciones técnicas y aquellas estrategias operativasque se han revelado más eficaces en la lucha con-tra la pobreza y contra la marginación. En todosestos años, en efecto, han estado siempre pre-

sentes también otras tendencias menos llamativas,mas no por esto menos importantes.

Por ejemplo, ha estado siempre más difundida laconvicción de que es posible luchar contra eldesempleo y promover el desarrollo, cuando anivel local el conjunto de los actores más repre-sentativos concuerdan en promover, organizar ysostener una red endógena capaz de catalizar eldesarrollo. En muchos países han sido diseñadas yejecutadas políticas que valorizan los potencialesde las economías locales. También la UniónEuropea ha comprobado el éxito de las políticascentradas en la concertación local y ha lanzadoprogramas consistentes capaces de favorecerla.Pactos territoriales, contratos por área, distritos

industriales, Agencias de Desarrollo EconómicoLocal, redes cooperativas han entrado a formarparte de la nomenclatura política y de los progra-mas más difundidos en el día de hoy. Muchos go-biernos europeos han recorrido el mismo camino.También en los Estados Unidos, en Canadá, enOceanía han ido multiplicándose y reforzándoselas redes de economías locales.

Estas nuevas políticas económicas se basan enestrategias que conjugan directamente recursos yobjetivos económicos (inversiones, número deempresas, valor agregado), con recursoshumanos, institucionales y sociales presentes enun determinado territorio. Es claro que el desa-rrollo no depende únicamente de variableseconómicas, sino que es el resultado de lascapacidades sociales para determinarlo,perseguirlo y controlarlo. Por ejemplo, el éxito delos “distritos industriales” en Italia nororiental,que es catalogado como un milagro hasta por losobservadores y estudiosos de los países industri-alizados más importantes, ha dependido en granmedida de la naturaleza de las interrelacionesentre los pequeños empresarios de una mismalínea de producción y las instituciones del territo-rio. En estas experiencias, los empresa-rios y lasinstituciones comparten servicios, recursos técni-cos y humanos, en una competencia colaborativa,con la conciencia de que el desarro-llo provienedel esfuerzo común por una “competencia terri-torial”, en vez de la tradicional competencia entreempresas. La cooperación entre empresas e insti-tuciones ha llevado a encontrar y a perseguir

objetivos comunes de desarrollo, en función delos cuales cada uno opera de forma paralela yconvergente.

Este nuevo método de desarrollo económico sebasa en algunos importantes conceptos de orien-tación:• El desarrollo de un territorio está fuertemen-

te condicionado por la voluntad y la capaci-dad de los actores locales. Mientras mejoressean las condiciones en que se encuentrenpara detectar posibles metas específicas parasu propia región, así como los instrumentos yrecursos para conseguirlas, más próximosestarán de las estrategias exitosas. Cuantomayor es el consenso en torno a los objetivosy en la coordinación de las acciones deapoyo, tanto mayor es el éxito de tales estra-tegias.

• El desarrollo de un territorio gira alrededorde la valorización de las potencialidadesendógenas. No hay una sola área que noposea por lo menos un recurso aprovechable.Hasta el desierto o la estepa pueden explotarsu encanto, por ejemplo para fines turísticos.Los problemas residen en la identificación detales recursos, en la política para su valoriza-ción, en los instrumentos para su desarrollo.

• En todas partes se ha comprobado que unade las fuentes más eficaces de desarrollo eco-nómico y ocupacional es la representada porla pequeña y mediana empresa. Más exacta-mente, por el desarrollo y consolidación deredes no casuales de pequeñas empresas. En

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otros términos, se ha entendido que, si laespontaneidad empresarial puede represen-tar una respuesta a la creación de oportuni-dades, no es sin embargo suficiente paraestablecer las bases para un desarrollo alargo plazo. Es más bien necesario hacerénfasis en líneas productivas homogéneas(cadenas de valor territorial), capaces deautoabastecerse y de autoreproducirse.

• El desarrollo depende de la capacidad deintegrar las iniciativas empresariales en unambiente que facilite su nacimiento y su cre-cimiento. Infraestructuras productivas y noproductivas, servicios a las empresas, instru-mentos financieros específicos, marketing te-rritorial para atraer otros recursos externos(inversiones, recursos humanos), son elemen-tos estratégicos, cuya presencia conjuntagarantiza el uso óptimo de las potencialida-des locales.

• El territorio debe dotarse de instrumentosadecuados para la aplicación de políticas yde estrategias de desarrollo local. Estosinstrumentos generalmente consisten enestructuras de servicios territoriales. Ya sonnumerosas las experiencias que se han desa-rrollado en este terreno y abarcan desde lasagencias locales hasta los parques científicosy tecnológicos, desde pactos territorialeshasta iniciativas locales para el empleo,desde centros de servicios hasta incubadorasde empresas, desde áreas industriales hastazonas francas. Su común denominador resideen la coordinación de más actores y en la

continua adaptación de los servicios a lasestrategias de desarrollo esperadas, en unacapacidad flexible de respuesta a las cam-biantes condiciones del entorno.

• Y, por último, el secreto del éxito de talespolíticas reside también en la capacidad deinteracción activa entre las economías localesy las decisiones que se toman a nivel nacionale internacional.

Un reciente estudio de EURADA, la Red Europeaque une 150 Agencias, ha puesto de relieve que eléxito de políticas de desarrollo local, en Europa, re-side en los siguientes factores:• Un acercamiento estratégico, que privilegie

la asociación activa entre instituciones públi-cas y privadas, entre representaciones políti-cas, económicas y de la sociedad civil; la com-plementariedad de las redes de empresaspara defender mutuos intereses y desarrollarmercados; la relación estable de los niveleslocales con los gobiernos centrales y las insti-tuciones transnacionales.

• Una fuerte identidad social, que se expresaen la definición de un modelo de desarrolloadecuado a las condiciones históricas, econó-micas y sociales propias del territorio y en unacercamiento cooperativo, también entreestructuras competitivas entre sí, para esta-blecer objetivos comunes.

• La eficacia de los instrumentos de soporte,que consisten preferiblemente en estructurasde asociación, localmente definidas, particular-mente ejecutivas, capaces y flexibles.

SS i las estrategias de desarrollo económico localconstituyen hoy día una tendencia eficaz para

luchar contra la pobreza en los países industrializa-dos, estas son aún más pertinentes en los países endonde el término “local” a menudo es sinónimode abandono, debilidad institucional, aislamientoy, naturalmente, pobreza .

Una experiencia significativa, que la cooperación in-ternacional ha tenido en este aspecto, se ha desarro-llado en América Central desde los primeros añosdel 90. América Central apenas estaba saliendo deuna serie de conflictos desastrosos para la vida socialy económica de toda la región. Entre otros desafíos,sobresalía el de la reconstrucción material y socialde los territorios en los cuales los conflictos habíansido más enconados y devastadores. El desafío in-cumbía a todos los actores empeñados en promoverla paz en la región y también a las iniciativas de co-operación, sostenidas por el Sistema de las NacionesUnidas y por el Gobierno Italiano, que estaban ope-rando en numerosos Departamentos de la frontera,con apreciables recursos. En aquellas áreas se po-dían encontrar los típicos obstáculos al desarrollo:falta de una visión compartida por los actores loca-les, carencia de un tejido empresarial de base, faltade recursos técnicos y de mano de obra calificada,difícil acceso a fuentes financieras, ausencia de ser-vicios para las empresas, infraestructuras destruidaso en todo caso inadecuadas para sostener el desarro-llo económico, aislamiento de los servicios y de losprogramas nacionales. Mientras tanto, la aplicaciónde políticas de ajuste estructural había creado, en ca-da uno de los países de la región, un escenario que

complicaba ulteriormente los esfuerzos para pro-mover la reconciliación social. Para reducir el gastopúblico habían sido cerrados o redimensionados losservicios básicos y las administraciones del Estado,también a nivel local, en donde ya, desde antes, erandeficientes. Habían sido creados los Fondos de in-versión social, para compensar con iniciativas pun-tuales las situaciones de pobreza creadas por la re-ducción de políticas públicas de salud, educación einversión. Durante los mismos años, el tema del de-sarrollo de las empresas empezaba a adquirir granpopularidad. Formaba parte integrante de las for-mas de pensamiento del ajuste: la libre competenciade empresas sanas debía constituir, hasta en los paí-ses más pobres, el eje central para el desarrollo. Pe-ro las iniciativas y los programas para la promociónde empresa, que se iban difundiendo rápidamente,no se destacaban precisamente por sus motivacio-nes sociales, y tendían a privilegiar aquellos peque-ños grupos de la población que estaban en condi-ciones de utilizarlos. A menudo se trataba de pro-gramas de crédito a las empresas, creados en las ciu-dades capitales e inalcanzables por la mayoría de lapoblación. O se trataba de servicios privados de asis-tencia a las empresas, cuyos costos por la asesoríaexcluían a la casi totalidad de los grupos interesadosen constituirlas. O se trataba de servicios de asisten-cia técnica desligados de las actividades crediticias;o, más aún, de actividades crediticias desligadas dela asistencia técnica.

Los operadores de los servicios y de los programasde cooperación que intervenían en los niveles loca-les tenían una indudable ventaja: podían, en efecto,

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Experiencias inicialesde las Agencias

Experiencias iniciales de las Agencias

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En el mapala localizaciónde las AgenciasCentroamericanasactivas desde iniciosde los años 90


mirar a esos modelos abstractos, pensados en otroslugares, desde un punto de vista más específico, ba-sado en las necesidades concretas y en los recursosde los territorios donde operaban. Y, sobre todo, elcontacto directo con la población los estimulaba abuscar instrumentos para el desarrollo económico

que no excluyeran los grupos más débiles y expues-tos a la pobreza. No pudiéndose contar con grandesapoyos provenientes del exterior, se trataba tam-bién de partir de los recursos humanos y materialesexistentes en el territorio, procurando organizarlosde la manera más eficaz. Un estímulo importante

para tratar de conseguir una forma organizativa lo-cal, sólida y sostenible, venía también del conoci-miento de que los programas de cooperación anteso después concluirían. Por tanto se trataba de ini-ciar, junto con todos los actores del territorio, unainvestigación práctica, capaz de responder algunascuestiones claves: ¿Qué tipo de organización localpodía asumir las funciones de promover el desarro-llo económico, sostenible tanto desde el punto devista financiero, como del social e institucional?¿Qué tipo de funciones debía garantizar esta organi-zación para potenciar y articular entre sí las dispersasactividades económicas del territorio, con asistenciatécnica pero también con financiación a créditos?¿Cómo combinar el apoyo a los sectores económi-cos más prometedores para el desarrollo económicolocal con el objetivo ético de no excluir los grupossociales en condiciones más desventajosas? ¿Cómoarticular el desarrollo económico local con las ten-dencias, recursos y normativas nacionales? Se trata-ba de encontrar una fórmula específica, pero repro-ducible. Específica, porque cada territorio tiene suspropios recursos humanos, económicos, institucio-nales, sus propias necesidades y vínculos con el de-sarrollo; reproducible, para ser potencialmente ob-jeto de políticas nacionales.

Procediendo con intentos, errores y mejoras, pero enun período muy breve, entre 1993 y 1995, han sidoorganizadas y puestas en condiciones de funcionar13 Agencias de Desarrollo Económico Local, enotras tantas áreas de Costa Rica, Nicaragua, El Sal-vador, Honduras y Guatemala. Las Naciones Uni-das y los especialistas en cooperación han desarro-

llado una importante función para promoverlas yapoyarlas, suministrando asistencia técnica y po-niendo a disposición financiamentos para las activi-dades crediticias. Sin embargo, han renunciadotambién al papel de actores directos, restituyendoesta función a los protagonistas locales, con granfrustración de muchos “especialistas” tradicionales.

El fin esencial de una Agencia para el desarrolloeconómico local, consiste en crear puestos de tra-bajo, en crear y sostener pequeñas y medianas em-presas en los diferentes sectores productivos, enmejorar el contexto y las oportunidades económi-cas del territorio donde opera. Las Agencias cen-troamericanas, desde 1993 hasta hoy día, han crea-do más de 25,000 puestos estables de trabajo y16,000 puestos de trabajo provisional. Calculandoque cada puesto de trabajo directamente creado ge-nera por lo menos otro, se puede estimar que, enconjunto, han sido creados 50,000 puestos establesde trabajo. Han sido activadas más de 7,000 nuevasempresas en los sectores agrícola, manufacturero yartesanal. Los habitantes de las áreas donde operanlas Agencias –5 millones de personas- se han bene-ficiado indirectamente de las actividades de apoyo alas economías locales. Teniendo en cuenta que cadaAgencia, en su plena fase operativa, emplea por lomenos 20 técnicos locales, se puede calcular quecomo promedio casi 300 operadores están empeña-dos permanentemente en sus actividades y tienenacceso a una formación calificada. Por lo que se re-fiere a los créditos, que son concedidos también sinlas tradicionales garantías patrimoniales por partede los beneficiarios, las tasas de recuperación son

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dondequiera elevadas y alcanzan el 100% en mu-chas ocasiones. Todas las Agencias han incrementa-do su propio capital inicial para las actividades cre-diticias y por lo menos cuatro han alcanzado unfondo anual de rotación de 1,400,000 dólares. Al-gunas Agencias han logrado instituir Fondos deGarantía con las instituciones financieras locales,multiplicando por dos o tres veces el fondo de cré-dito a disposición. Cada una de las Agencias ges-tiona en la actualidad un promedio de 20 proyec-tos, por cuenta de instancias nacionales o de co-operación internacional, como la Unión Europea,organismos de las Naciones Unidas, cooperacionesbilaterales, organizaciones no gubernamentales.Todas las Agencias, en efecto, han demostrado tam-bién ser óptimos instrumentos para racionalizar lapresencia de las cooperaciones internacionales den-tro del territorio. En situaciones caracterizadas porel desorden y la escasa eficacia de tantos programassectoriales, ellas permiten colaboraciones impensa-das, que las cooperaciones difícilmente establecenentre sí, así como un significativo impacto sobre laseconomías locales.

Las Agencias promovidas por la cooperación enAmérica Central no se han quedado como una ex-periencia circunscrita a esa región. La OrganizaciónInternacional del Trabajo (OIT), por ejemplo, hapromovido y sostenido, en estos años, la formaciónde 9 Agencias de Desarrollo en Cambodia y por lomenos 19 en Bulgaria. Otras más están en procesode activación en Croacia y Bosnia. También los“programas de desarrollo humano a nivel local”,realizados por PNUD, IFAD, y UNOPS, con finan-

ciación italiana, en Bosnia, Albania, Macedonia,Mozambique, Sudáfrica, Angola, República Domi-nicana, Túnez, están centrados en la promoción deldesarrollo local y en la lucha contra la pobreza me-diante la gestión de las Agencias.

Suman ya 42 las Agencias actualmente en función.Están operando en contextos geográficos y en situa-ciones económico-sociales muy diferenciados; cadauna tiene su historia, actores propios, tareas, poten-cialidades y problemas específicos. Pero se hallanunidas por aspiraciones, objetivos y metodologíasanálogas. Y advierten también la urgencia y la nece-sidad de no quedarse aisladas y circunscritas en supropia experiencia particular. Esta es la razón quelas condujo, en 1998, a crear una “Red Internacio-nal de Agencias de Desarrollo Económico Local ”que, hoy día, es apoyada activamente también poranálogas redes de Europa, Estados Unidos y Cana-dá.

La experiencia realizada en el curso de estos añospor las Agencias de Desarrollo, ha permitido detec-tar con claridad los requisitos indispensables paraque un servicio de promoción de empresa puedaconstituir, también y sobre todo, un instrumento delucha contra la pobreza. Características que han sidofáciles de identificar gracias a la difusión de Agen-cias en contextos tan diferentes y a las conexionescon las organizaciones de las economías locales delos países industrializados. Esta publicación presen-ta el patrimonio técnico acumulado y pretende serun instrumento para ampliar ulteriormente las redesde colaboración ya existentes.

¿¿CCuáles son los requisitos indispensablespara una Agencia? No existe un único

modelo de desarrollo local y, con seguridad, no esposible identificar un modelo de estructura que sepueda reproducir mecánicamente. En efecto,cada país tiene sus propias características históri-cas, políticas, económicas, sociales y culturales. Y,en el seno de cada país, estas especificidades valentambién para los diferentes territorios. Sin embar-go, existen algunas características que no sólo sehan mostrado reproducibles en todas partes, sinoque constituyen elementos de base para que lasAgencias puedan desarrollar un papel significati-vo en la lucha contra la pobreza y la reactivaciónde las economías locales. Hélas aquí.

Es una estructura organizada

La Agencia de Desarrollo Económico Local es unaestructura que goza de autonomía propia, jurídica yoperativa. Es reconocida legalmente en el ámbitodel derecho privado, mediante una forma jurídicaque permite la participación de los actores locales,tanto públicos (administraciones locales, institucio-nes descentralizadas del estado, servicios) como pri-vados (cooperativas, cámaras de comercio, sindica-tos, asociaciones de productores, bancos). La Agen-cia se configura como una asociación sin fines de lu-cro. Reúne en un solo conjunto servicios tradicio-nalmente separados: servicios financieros, serviciosde asistencia técnica, formación de los potencialesempresarios, servicios territoriales como el marke-ting y el soporte empresarial.Su naturaleza autónoma permite a la Agencia repre-

sentar al mismo tiempo un sujeto institucional, quepesa en el panorama político local y nacional; un su-jeto contractual, en condiciones de acceder de for-ma autónoma a las fuentes financieras, a contratosde suministros y servicios, a programas nacionales einternacionales; un sujeto administrativo, capaz deejecutar proyectos, erogar servicios y créditos demanera fácil y no burocrática.

La participación mixta, pública y privada, y la natu-raleza administrativa privada han resultado exitosas.Las instituciones y administraciones públicas, enefecto, garantizan a la Agencia las interrelacionespolítico-institucionales y programáticas con los dife-rentes órganos del estado, a nivel local y nacional.Las representaciones de la sociedad civil garantizanla adecuación de las respuestas concretas a las nece-sidades de la población. En fin, la naturaleza priva-da de la gestión de la Agencia facilita su operativi-dad.

Es una estructura territorial

Las Agencias son estructuras territoriales cuyo ám-bito de intervención coincide con una subdivisiónadministrativa intermedia de cada país. Según las le-gislaciones vigentes y las diferentes denominaciones,puede tratarse de una región, una provincia, un dis-trito, un cantón o un departamento. Esta dimensiónterritorial ha resultado ser la más apropiada paracomprometer de forma orgánica las estructuras des-centralizadas del estado, las que utilizan la Agenciacomo instrumento para políticas de desarrollo de lasáreas de las cuales son responsables. Se trata de una

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Fundamentosde las Agencias

Fundamentos de las Agencias

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elección que constituye un apoyo concreto a las po-líticas nacionales de descentralización de las decisio-nes y de los servicios en materia de desarrollo eco-nómico. Además, el ámbito intermedio permite quela Agencia disponga de una masa crítica de recursos(naturales, económicos, humanos) capaces de pro-ducir por sí mismos el desarrollo. En fin, otro pará-metro significativo para la definición de la dimen-sión territorial de una Agencia es la posibilidad con-creta de que la gente participe activamente en susactividades.

En los países en los que no se prevén los ámbitos in-termedios de descentralización, en general han sidopromovidos consorcios entre Municipios y, por elcontrario, en el caso de Agencias creadas en ciuda-des de grandes dimensiones, como las capitales, engeneral han sido concebidos ámbitos correspon-dientes a circunscripciones de la misma.

Es un espacio de diálogo socialy de concertación

La Agencia es un eficaz instrumento de diálogo so-cial y de concertación, y también un espacio para latoma de decisiones en donde los actores locales pue-den moverse y determinar sus propios procesos dedesarrollo económico. La composición mixta de lossocios de la Agencia es una característica que sirvede soporte para que la estructura pueda desarrollarla función de lugar de concertación. Tanto el sectorpúblico como el privado tienen un claro interés enparticipar. En efecto, el primero aprovecha la venta-ja política de acercarse a la sociedad civil, a las nece-

sidades y a los ánimos de la gente y de autopromo-verse ante los electores. El sector público encuentrauna segunda ventaja evidente, consistente en la po-sibilidad de delegar en una estructura técnica yespecializada los aspectos operativos necesariospara concretar sus propias preferencias políticas. Laparte privada encuentra en la Agencia un espaciopara difundir sus propias demandas de desarrollo,sin intermediarios complicados, dialogando directa-mente con sus órganos de gestión, presentandoideas, proyectos y propuestas.

De esta manera, la Agencia constituye un instru-mento para reunir en una síntesis los reclamos y lasoportunidades más diversas, en un esfuerzo comúnpara programar, dar preferencias y realizar interven-ciones que favorezcan a todos y tengan un impactogeneralizado en el área. Un aspecto que se ha reve-lado de gran importancia para hacer posible unaconcertación eficaz, que no se empantane en diver-gencias políticas o sociales, consiste justamente en laautonomía y en el carácter democrático de las deci-siones tomadas por la Agencia. Aunque en estasparticipen las instituciones y las asociaciones locales,en efecto, la estructura tiene su propia dimensión ju-rídica y organizativa y responde de sus propias deci-siones no ante cada una de las partes, sino ante laasamblea en su conjunto. Es a este nivel colegiadoque los intereses, normalmente, se reestructuran enel momento en que aparece el riesgo de la parálisisque pondría en crisis el funcionamiento de la estruc-tura y la relación con la gente.

Esta función de las Agencias es particularmente im-

portante también para reducir los niveles de con-flicto, en áreas donde la natural divergencia de inte-reses entre los actores sociales había degenerado enencuentros armados, expulsiones y reingreso de lapoblación. O en territorios donde han ocurridograndes desastres que han disgregado el tejido socialo en aquellos fuertemente marcados por actividadesilegales. O también en los países en transición eco-nómica, donde el desmoronamiento de los viejospoderes y la formación de nuevas asociaciones tor-na compleja la constitución de una nueva organiza-ción y de nuevas redes sociales. Reuniendo los acto-res locales pertenecientes a diferentes tendencias yrealidades en torno a problemas comunes, favore-ciendo la búsqueda de soluciones en interés de to-dos, se ofrecen nuevas oportunidades de diálogo.En estas situaciones, la escasez de recursos (el knowhow fragmentado, recursos naturales no explota-dos, escasez de recursos financieros) y la necesidadde su utilización eficiente e integrada, devienen ele-mentos de unión para una concertación positiva.

Planifica el desarrollo económico local

El primer paso de una Agencia en el territorio con-siste siempre en reunir todos los actores para elabo-rar en forma coordinada las líneas estratégicas deldesarrollo económico local. Naturalmente, estas noson decididas de una vez por todas, sino que son ac-tualizadas de forma progresiva teniendo en cuentala experiencia colectiva y las nuevas oportunidades.Los Planes, en los que la estrategia se materializa, in-dican los sectores más prometedores, aquellos prio-ritarios y sus articulaciones. La Agencia puede coor-

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dinar directamente el proceso de elaboración de losplanes o suministrar su propia asistencia técnica alas administraciones locales competentes en materiade planificación.

De esta manera las empresas, que han sido promo-vidas o potenciadas por la Agencia, pueden serorientadas para producir beneficios no sólo exclusi-vamente para sí, sino también para el desarrollo delterritorio. Las Agencias se proponen principalmen-te fomentar círculos eficientes de desarrollo a partirde la activación y valorización de los recursos loca-les: naturales, económicos, técnicos y humanos. Pe-ro esto no excluye la necesidad de atraer recursostécnicos y financieros desde el exterior. Las Agen-cias y los Planes coordinados constituyen un instru-mento indispensable para orientar las inversionesexógenas hacia actividades compatibles con las di-námicas de desarrollo endógeno. En este sentido,las Agencias desarrollan también una importantefunción orientando racionalmente los recursos de lacooperación internacional, tanto mediante el instru-mento de los planes de desarrollo como proponien-do ser las ejecutoras de las iniciativas.

Es un instrumento de luchacontra la pobreza

Una de las prerrogativas de base de una Agencia esla de crear alternativas a un modelo tradicional dedesarrollo económico, según el cual sólo una partede la población tiene la tarea y el privilegio de pro-ducir riqueza, contando con un muy improbableefecto de cascada sobre los pobres. Las experiencias

GuatemalaTrabajosde reconstrucción,apoyadospor la Agencia localen el Departamentode Huehuetenango,en dondesolamente en 1997se logró la paz

realizadas por las Agencias demuestran que es posi-ble insertar con éxito en el circuito económico losgrupos golpeados por la pobreza y la exclusión so-cial, con la condición de poner a su disposición losrecursos de que están estructuralmente desprovis-tos. Estamos hablando de los recursos técnicos, fi-nancieros y de intermediación comercial, pero tam-bién de la relación institucional con los contextosdonde se toman las decisiones. La Agencia está or-ganizada para responder a estas preguntas. Las fun-ciones de asistencia técnica son gratuitas, accesiblesa todos y geográficamente cercanas. Las actividadescrediticias son accesibles a todos porque la funciónde la Agencia como garante ante los bancos permi-te superar el problema de las garantías patrimonia-les que gran parte de la población no puede exhibir.Naturalmente, con la condición de que los proyec-tos productivos sean sostenibles y factibles. Y, en fin,la composición asociativa de la Agencia permite acualquier organización territorial participar en ella,teniendo un peso en las decisiones. Puesto que laparticipación en las estructuras societarias de laAgencia está reservada a las organizaciones y no alos individuos, el resultado indirecto que su presen-cia produce en el territorio es un proceso de organi-zación social. Y la organización es un estímulo psi-cosocial poderoso para la lucha contra la pobreza.Con instrumentos y métodos simples, una estructu-ra radicada en el territorio puede alcanzar tambiéna aquellos grupos de la población que normalmenteno tienen acceso a los servicios. Encuentros en lascomunidades y en los barrios, transmisiones por laradio, ferias locales, relaciones estructuradas con losservicios sociales y sanitarios, instrumentos a los

cuales las Agencias recurren normalmente, sirvenmuy eficientemente para este fin. De esta forma unaAgencia desarrolla una doble función, ya que apoyaa las personas que las fuerzas espontáneas del mer-cado excluirían del desarrollo y, simultáneamente,recupera para el desarrollo una parte considerablede los recursos locales.

Suministra los créditos

Conocidos universalmente son los obstáculos quelas actividades empresariales encuentran en los paí-ses en vías de desarrollo: la falta de cultura gerencial,de competencia técnica, de oportunidades de mer-cado, la insuficiencia de las infraestructuras y unagrave carencia de recursos financieros. Esta últimalaguna, sobre todo, es señalada a menudo como elverdadero gran problema del desarrollo. En efecto,el sistema financiero de estos países, poco presenteen los niveles locales, difícilmente favorece la inicia-tiva de los pequeños y medianos empresarios, noestá dispuesto a pagar los costos de tantas prácticascrediticias dispersas, encuentra dificultades en la re-cuperación de los fondos, requiere la presentaciónde garantías patrimoniales individuales que la ma-yoría de los potenciales clientes no está en condicio-nes de ofrecer.

Por estas razones la Agencia no serviría de mucho siayudara a la gente a formular proyectos de empresasin intervenir en el problema de su financiación.Uno de los factores de éxito y sostenibilidad de lasAgencias es justamente la aportación de un fondo

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para realizar operaciones de crédito. Esta aporta-ción, que normalmente proviene de los organismosde cooperación que promueven la Agencia, se con-figura como un fondo rotatorio para erogar créditosque se automultiplican con el tiempo. El crédito seconcede sobre la base de proyectos empresarialescuya factibilidad ha sido evaluada a fondo por lostécnicos de la Agencia. La garantía no consiste, engeneral, en hipotecas sobre el patrimonio, sino en laseriedad de los proyectos y de las personas que lospresentan. Tratándose de áreas circunscritas en don-de las personas se conocen muy bien, esta última re-ferencia no es difícil de conseguir. El Fondo es ad-ministrado a través de un banco local. La experien-cia ha demostrado que el involucramiento de unainstitución financiera es muy importante. Ante todo

porque el “cliente” que por lo general no tiene co-nexiones con el sistema financiero, se acostumbra anegociar en el contexto económico formal. Y tam-bién porque, si es puntual en sus pagos, será consi-derado como posible cliente del banco, se transfor-ma por lo tanto en un sujeto crediticio, como se sue-le decir en la jerga de los trabajadores. Los bancosno corren riesgo alguno porque este es asumido porla Agencia, reciben apoyo de la estructura para losservicios de gestión de los pequeños créditos y ter-minan por considerarlos convenientes. El Fondo deCrédito es administrado y controlado de manera co-munitaria, debido a la naturaleza de actor colectivode la Agencia. Los beneficiarios saben que la deudaque se restituye se transforma en recursos financie-ros nuevamente disponibles para la comunidad lo-

El SalvadorLa sedede una cooperativade ahorro y crédito,promovidapor la Agenciadel Departamentode Morazán

cal. La gestión colectiva favorece dinámicas socialesque motivan enormemente a las personas a saldarsus deudas en la forma y en los tiempos acordados.Un resultado significativo de las Agencias actual-mente en funcionamiento lo es una alta tasa dereembolso de los créditos, mucho más alta del pro-medio del de los países en donde operan.

Apoya la totalidad del proceso empresarial

La experiencia de muchos programas nacionales ode cooperación que se limitan a desembolsar crédi-tos a las pequeñas empresas, ha demostrado queesta función no es suficiente para sostenerlas. Estosprogramas por lo general ayudan al beneficiario aformular un plan de empresa a partir de sus pro-puestas y le garantizan un crédito no oneroso. Unavez obtenidos los recursos financieros, se deja que elneoempresario afronte solo la gestión de la empresay las obligaciones financieras que ha asumido. Perofrecuentemente se encuentra ante problemas impre-vistos, para los cuales no está preparado. La calidadde los productos no es la esperada, los mercados através de los cuales había pensando comercializarsus productos están saturados, no logra ponerse deacuerdo con los subproveedores, las materias pri-mas necesarias sufren un aumento y no sabe comocompensarlo con el precio del producto, las máqui-nas con las cuales está trabajando se traban y no lo-gra repararlas, y así sucesivamente. No se obtienenlas ganancias previstas y el empresario no logra pa-gar las cuotas del crédito.

Las limitaciones más importantes de este modelo

son dos. La primera se deriva del hecho de que nosiempre la institución financiera que desembolsa loscréditos está en condición de concebir buenos pro-yectos de empresa. Su objetivo es producir entradasfinancieras y obtener ganancias mediante los intere-ses. Por ello, normalmente se limita al control de laspartes financieras de los proyectos y de la seriedaddel cliente, dejando a un lado el resto. Por el con-trario, la experiencia enseña que los cambios en lasprevisiones de los proyectos dependen de la calidadde su concepción. La segunda limitación está liga-da a la falta de asistencia técnica al neoempresarioen la difícil fase inicial de la empresa. Por estas ra-zones las Agencias han organizado sus funciones enforma tal que puedan prever la asistencia integral alas empresas, lo que comprende: la asistencia técni-ca para la formulación de los Planes de empresaconfiables, la formación, la erogación del crédito y elasesoramiento de las actividades empresariales. Entodos los casos esta elección ha tenido un efecto po-sitivo sobre la sostenibilidad de los proyectos em-presariales.

Es económicamente sostenible

Es justamente del capital que constituye el Fondode crédito de donde deriva la primera y más impor-tante forma de sostenibilidad financiera de la Agen-cia. En efecto, este Fondo genera intereses que sonutilizados para el mantenimiento de las actividadesde base de la estructura. Generalmente los primerosrecursos invertidos para activar una Agencia, inclu-yendo su Fondo de crédito, son suministrados porlos organismos de cooperación internacional, pero

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también pueden provenir de los gobiernos naciona-les, cuando el desarrollo local forma parte de sus po-líticas. A estos primeros recursos se añadirán pro-gresivamente otros, provenientes de diferentes fuen-tes, locales, nacionales e internacionales. Recursostécnicos y financieros son generalmente aportadospor los socios de la Agencia. Otros recursos pueden

provenir de la gestión de programas nacionales quepersiguen tener una influencia en el territorio aten-dido por la Agencia (iniciativas de promoción de lapequeña y mediana empresa, programas de com-pensación social, iniciativas para grupos vulnera-bles, estudios territoriales). Todas las Agencias ac-tualmente en activo han obtenido una credibilidad

Costa RicaEl mercado de PérezZeledón promovidopor la Agenciade desarrollo local

técnica y social, y han sido encargadas de la gestiónde numerosas actividades de desarrollo económicopor parte de organismos de cooperación internacio-nal que operan localmente. Mediante estas iniciati-vas, las Agencias obtienen también parte de los fon-dos necesarios para sus actividades. Además de losaspectos económicos, también hay otros determi-nantes para la sostenibilidad de una Agencia y a suvez los influencian. Son los aspectos político-socia-les, que derivan de la credibilidad y de la confianzaque la población y las instituciones les conceden, ylos aspectos técnicos, que derivan de su capacidadde alcanzar los objetivos y de mejorar la vida econó-mica local.

Protege y valoriza los recursos ambientales

Después de la Cumbre de Río, el tema ambiental hadevenido objeto de política nacional en casi todoslos países del mundo. A nivel local la Agencia cons-tituye un instrumento importante para valorizar yproteger los recursos ambientales. Cuando los luga-res donde se toman decisiones son sectoriales y de-sarticulados es muy difícil incidir sobre una temáti-ca tan compleja. Mientras por una parte se plantanárboles, una nueva empresa contamina las aguas delrío. Los Planes de desarrollo económico elaboradospor las Agencias les confieren la máxima importan-cia a los recursos ambientales y, siendo producidospor todos los actores locales, constituyen un com-promiso para todos. Las Agencias dan un valorprioritario a los proyectos de empresa que valorizanlos recursos ambientales, no contaminan, e introdu-

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Costa RicaUna escuela primariaen el Cantónde Pérez Zeledón,trabajandoen el jardín botánicode una reserva naturalde la Región Brunca


cen nuevas tecnologías, limpias y de bajo consumoenergético. Estos proyectos obtienen una puntua-ción más alta para ser financiados a través del Fon-do de crédito. Por ejemplo, muchas de las Agenciasque operan actualmente reservan líneas de créditoespeciales para los productos biológicos, que entreotras ventajas también permiten promover más em-pleos. Otras Agencias han elaborado Planes de de-sarrollo turístico, fundados en la valorización de losrecursos del paisaje, que definen cómo proteger lafauna, la flora y todas las bellezas locales. Los pro-gramas nacionales para la defensa y la valorizacióndel ambiente pueden además disponer, en la Agen-cia, de una estructura descentralizada capaz de rea-lizar en forma capilar y eficaz proyectos e iniciativasde fuerte impacto. También en los territorios másaislados y lejanos, pero frecuentemente decisivospara el equilibrio ambiental de un país.

Constituye un recurso máspara las mujeres

Siempre, en todo el mundo, las mujeres han consti-tuido un gran recurso para el desarrollo, cuandoeste es visto con los criterios del desarrollo humano.Basta cambiar los parámetros y un problema se con-vierte en recurso. Las organizaciones de mujeres sonsocias muy activas en todas las Agencias. Las muje-res siempre pueden ser titulares de crédito. Además,muchas Agencias han canalizado en su propio terri-torio iniciativas de cooperación internacional espe-cíficamente orientadas hacia el desarrollo del em-presariado femenino. Muchas Agencias han dadofacilidades de crédito, para favorecer el nacimiento

de empresas y proyectos que respondan a necesida-des sociales que tienen que ver en particular con lasmujeres, como guarderías, pequeñas sastrerías, tien-das de géneros básicos, transportes escolares. Laempresa social es siempre asistida técnicamente conespecial atención para garantizar su sostenibilidad.En todos los casos, los proyectos productivos pro-movidos no han contribuido a la construcción de unmundo aparte, pero siempre han privilegiado la ar-ticulación entre los diferentes aspectos de la socie-dad.

También está asegurada su participación en los car-gos electivos. Al ser constituida la Agencia del De-partamento de Chalatenango, en El Salvador, la fun-ción de presidente fue asumida por una mujer, la al-caldesa de la localidad, y la función de dirección téc-nica fue asumida por una representante de las aso-ciaciones locales. Naturalmente, no habían sido ele-gidas por ser mujeres, sino por su representatividaden el seno de la vida social y política local. Asimismo una Agencia puede siempre transformar-se en una estructura excluyente, si renuncia a losprincipios democráticos sobre los cuales ha sidofundada. Pero sus estructuras de gestión colegialespermiten que todos los grupos puedan hacer reco-nocer sus propios puntos de vista y, desde luego,también salvaguardar los valores positivos.

Es un interlocutor privilegiadopara la cooperación descentralizada

Es cada vez mayor el interés de las comunidades lo-

cales de los países industrializados por la coopera-ción con comunidades locales análogas de los paísesen vías de desarrollo. Se trata de nuevas formas decooperación que intentan crear canales de colabora-ción horizontales y permanentes entre colectivida-des locales, aportando recursos financieros, técnicosy solidaridad. Uno de los obstáculos más frecuentespara las actividades de cooperación descentralizadadirigidas a apoyar el desarrollo económico de unterritorio es, sin embargo, la fragmentación de losactores locales y la ausencia de un punto de referen-cia que ayude a solucionar los innumerables proble-mas que se presentan a quien pretenda realizar unproyecto productivo de impacto y que también seasostenible. Las Agencias constituyen, desde estepunto de vista, un interlocutor sin igual para los ac-tores económicos de la cooperación descentralizaday, en la experiencia a que se hace referencia, han per-mitido realizar numerosas iniciativas productivasque han garantizado el proyecto, el monitoreo, laasistencia técnica y la rendición de cuentas, tantocualitativa como financieramente. Las Agencias ob-tienen de la cooperación descentralizada la ventajade disponer de financiamentos adicionales pero, so-bre todo, de asistencia técnica calificada, indispen-sable para su funcionamiento y actualización.

Las Agencias y los actores económicos de la coope-ración descentralizada, además, pueden constituirjoint venture para realizar proyectos de mutuo inte-rés que valoricen los recursos locales y constituyanun beneficio para el desarrollo económico del terri-torio. Es así que las Agencias pueden sostener consus propias líneas de crédito la empresa local enca-

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GuatemalaActividad

de formaciónpromovida

por la Agenciade Huehuetenango

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Capítulo 2

El modeloy la gestiónoperativa

minada a constituir la joint venture, evitando que laempresa extranjera, que normalmente dispone derecursos y de facilidades de crédito, extraiga delproyecto común la mayor parte de los beneficios.

Se vincula con estructuras análogasy forma redes internacionales

Siendo estructuras dotadas de su propia personali-dad jurídica y de una autonomía propia, las Agen-cias cuentan con todos los requisitos que permitenestablecer relaciones externas con numerosos inter-locutores, tanto nacionales como internacionales.

Esta posibilidad de apertura al exterior constituyeun aspecto importantísimo para el éxito del trabajode una Agencia. Es claro que el aislamiento, la faltade informaciones y la escasez de contactos con lasnuevas tendencias y tecnologías son factores deter-minantes de la pobreza y la marginación. Entre loscontactos externos, los más eficaces han sido aque-llos establecidos con estructuras análogas actuantesen el mismo país, en otros países del sur, en los paí-ses industrializados. Estos contactos han resultadotan útiles para cada Agencia, que se han transfor-mado rápidamente en redes nacionales e internacio-nales, permanentes y organizadas. A esta experien-

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GuatemalaEn el aire, la Radiocultural educativade Ixcan, realizada

con el apoyode la Agenciay del Comité

de Veneciapara la cooperación

descentralizada

LL a Agencia es una estructura organizada, median-te la cual los actores locales interesados per-

siguen los objetivos del desarrollo económico delpropio territorio. Esta estructura tiene cuatro ca-racterísticas específicas: • tiene su propia personalidad jurídica• no persigue fines de lucro• tiene una dimensión local• agrupa las estructuras públicas y privadas del

territorio

Las formas jurídicas que las Agencias pueden asu-mir para garantizar estas características, dependende las oportunidades ofrecidas por las legislacionesnacionales específicas. Generalmente ellas adoptanla forma de asociaciones, fundaciones, consorcioscooperativos. En todo caso, se configuran como or-ganismos autónomos de derecho privado, con supropio estatuto y reglamento interno. Un modeloestándar de estatuto se presenta en el capítulo terce-ro de esta publicación.

En las instancias de gestión de las Agencias, estánagrupadas las estructuras públicas y privadas delterritorio interesadas en participar: asociaciones co-munitarias y de la sociedad civil, sindicatos, organi-zaciones de productores, asociaciones de empresa-rios, centros de servicios, municipios, representacio-nes locales de los ministerios, organismos públicosespecializados, instituciones de formación profesio-nal. Cuando la legislación del país no permite a lasinstituciones públicas participar en organismos pri-vados, se pueden encontrar formas ad hoc para ase-

gurar su participación. Por ejemplo, las institucio-nes públicas pueden reunirse en idóneos comités deasesoría, que participan activamente en la vida de laAgencia; o se pueden concertar acuerdos globalesentre esta y las instituciones públicas interesadas.

La composición mixta de la Agencia constituye unrequisito indispensable para que esta pueda desa-rrollar su función de sujeto de concertación y racio-nalización de la vida económica local.

En los países industrializados existen diferentes ex-periencias de Agencias sólo públicas, o compuestassolamente por el sector privado. Estas fórmulas, sinembargo, presentan inconvenientes que limitan elfuncionamiento óptimo de la estructura, sobre todocuando se trata de aplicarlas en los países en vías dedesarrollo o en los países en transición hacia unaeconomía de mercado. Es claro que las Agencias to-talmente públicas tienen la ventaja de estar plena-mente legitimadas por los gobiernos centrales y lo-cales, como instrumento operativo para canalizarfondos y aplicar las propias políticas de desarrolloeconómico. Pero su desventaja reside en la burocra-tización y en la escasa participación de la población,que no sigue las orientaciones y tiende a no restituirlos créditos. Las políticas de reducción del gasto pú-blico, además, hacen estas fórmulas difícilmenteaplicables a los países en vías de desarrollo. LasAgencias privadas tienen a menudo la capacidad decoordinar los recursos vivos del territorio y se preo-cupan de la sostenibilidad de las empresas y de ladevolución de los créditos. Su desventaja estriba enel aislamiento respecto de las políticas de los go-

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La estructuraorganizativa

La estructura organizativa

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CambodiaLa sede de unade las 9 Agenciasprovincialesde desarrolloeconómico,promovidaspor la OITen el iniciode los años 90.

biernos, la competencia conflictiva con estructurasque tengan funciones análogas, la dificultad de al-canzar un poder contractual reconocido. Además,en los países en vías de desarrollo, las estructurasprivadas para la promoción de empresas tienengrandes problemas de sostenibilidad, a menos quequieran dirigirse únicamente a las empresas másfuertes del área capaces de pagar los servicios deconsultoría.

La Agencias mixtas presentan las ventajas de lasunas y de las otras, y atenúan los riesgos en ellas im-plícitos, aunque la gestión se vuelva más compleja yhaya necesidad de un mayor período de pruebapara experimentar y sedimentar las prácticas deconcertación.

En opinión de muchos, la intervención de las admi-nistraciones públicas puede aparecer como un au-mento de la burocracia y una fuente de ineficienciapara la operatividad de estas estructuras de servicio.Sin embargo, la experiencia ha demostrado que estetipo particular de gestión combinada de las Agen-cias permite alcanzar eficiencia (entendida como re-lación entre resultados y costos) y eficacia (entendi-da como relación entre resultados y objetivos). Lafórmula ganadora de una gestión consiste en confiarla tarea de desarrollar las funciones de servicio a unaentidad operativa específica, que goza de autonomíatécnica, y en confiar por el contrario la tarea de di-rección y control a una entidad representativa co-lectiva.

Además, para las Agencias que operan en el marco

de programas de cooperación para el desarrollo, unobjetivo fundamental lo es el mejoramiento de lasrelaciones entre las instituciones, los servicios y lapoblación organizada. Este objetivo se demuestraparticularmente delicado cuando se trata de favore-cer la reconciliación local en áreas que han sido gol-peadas por conflictos. Y es sobre todo en estos ca-sos, como se ilustra en los próximos capítulos, que

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La estructurade gestión

La estructura de gestión

la fórmula mixta se ha revelado como la más eficaz.

DD esde un punto de vista estrictamente organiza-tivo, las Agencias cuentan con dos estructuras,

una de gobierno y una operativa.

La estructura de gobierno está conformada por unaAsamblea General y una Junta Directiva. La Asam-blea General, compuesta por los representantes detodas las organizaciones asociadas, es el órgano quefija las reglas de funcionamiento, decide el ingreso denuevos socios, desarrolla funciones de dirección y sereúne, ordinariamente, una o dos veces al año. LaJunta Directiva, por el contrario, desempeña las fun-ciones de gobierno, se ocupa de la administración,dispone reglamentos internos, toma decisiones sobreproyectos y programas y responde de sus accionesante la Asamblea. La Junta está conformada por unnúmero variable de miembros, generalmente entre5 y 10, elegidos en el seno de la Asamblea y perma-necen en el cargo por un período variable de uno ados años. Además, en el seno de la Junta se repartenlas responsabilidades mediante la elección del presi-dente, el tesorero y el secretario.

La estructura operativa, que depende jerárquica-mente de la Junta Directiva, está generalmente con-formada por un director, por algunos técnicos y porpersonal administrativo. El director, en algunos ca-sos, es uno de los miembros de la Junta, mientras, enotros, es contratado. La función de la estructuraoperativa es en esencia la de llevar a la práctica lasindicaciones de la Junta, poniendo en ejecución losprogramas y proyectos de desarrollo, erogando losservicios a las empresas y al territorio y desarrollan-

do también la tarea de hacer propuestas y suminis-trar información a los órganos de gobierno.

La estructura operativa está compuesta por un nú-mero limitado de personas que no supera, en los ca-sos a los cuales nos referimos, las siete unidades, in-cluido el personal administrativo. El modelo organi-zativo, sin embargo, es modular. Es decir, es capazde ampliar su dimensión en función de los proyec-tos que se están elaborando, mediante contratos atérmino a personal especializado necesario even-tualmente para realizar las diversas iniciativas. Pue-de así suceder que, en algunos períodos, si la Agen-cia es capaz de cerrar contratos de servicio con enti-dades externas, el personal involucrado alcance va-rias decenas de unidades. En algunos casos, comoen los departamentos de Chalatenango y Morazán,en El Salvador, ese número ha superado las 45 uni-dades, en períodos también superiores a los 12 me-ses. Naturalmente, al concluir los proyectos, estepersonal termina su relación contractual. Al respec-to vale la pena subrayar el importantísimo papel queuna Agencia puede desarrollar para promover em-pleo técnico calificado en el propio territorio, así co-mo la función de formación de cuadros, indis-pen-sable en los procesos de desarrollo local.

La Agencia cuenta siempre con su propia sede, lo-calizada en la cabecera del territorio de su compe-tencia. La sede es un requisito importante para laimagen de la estructura y, también obviamente, parasu funcionalidad. Aunque en mucho casos las admi-nistraciones públicas proporcionan las instalacionesque requiere la Agencia, es importante que su sede,

GuatemalaHuehuetenango es un Departamento

de montaña en el nordeste del país,que ha padecido intensamente

las consecuencias del conflicto que concluyó en 1997.

aunque pequeña, tenga su propia identidad. Ade-más, su ubicación en la cabecera es esencial para quelas instituciones públicas puedan participar activa-mente en sus actividades y para que la población detodo el territorio pueda acceder fácilmente a ella.

A veces es necesario que la Agencia prevea, ademásde su propia sede central, la apertura de Ventanillasdescentralizadas para asegurar un mayor contactocon la población y las administraciones municipales.En efecto, en muchos casos, en los países en vías dedesarrollo y en aquellos destruidos por conflictos,las comunicaciones entre las diferentes partes de unterritorio son difíciles cuando no imposibles. A lasasperezas geomorfológicas se añaden las pésimascondiciones de las carreteras, las características cli-máticas, las estaciones de lluvias, las crecidas de los

ríos. Además, no siempre resultan fáciles las comu-nicaciones telefónicas. En estos casos el problemade la Agencia es lograr llegar a las poblaciones queviven en estas zonas aisladas para asegurarles tam-bién a ellas los mismos servicios que se garantizan enlas áreas centrales, y el instrumento es justamente lasVentanillas, donde personal especialmente capacita-do ofrece toda una gama de servicios más o menosamplios, en dependencia de las condiciones de co-municación con la sede central. Los servicios abar-can desde los de información elemental y orienta-ción, en los casos en los que el problema es la leja-nía física, hasta los de asistencia técnica para la iden-tificación y formulación de proyectos, en los casosde casi completa incomunicación temporal. El per-sonal de las Ventanillas puede depender directa-mente de la Agencia o ser destinado para esta fun-

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En Mozambique se halla en curso elproceso de constitución de las Agenciasde Desarrollo Económico en lasprovincias de Maputo, Sofala y Manica,una iniciativa que está siendoactivamente apoyada por el Programade Desarrollo Humano a nivel Local(PDHL). Pero la planificación, en lasprovincias de Sofala y Manica, debetener en cuenta un hecho importante, asaber, que los dos territorios provincialesson amplísimos, con elevada población ygraves problemas de comunicacióninterna. En la provincia de Manica unapoblación de aproximadamente900,000 habitantes ocupa un territoriode 61,000 kilómetros cuadrados. En laprovincia de Sofala, una población decasi 1,500,000 habitantes ocupa unterritorio de 67,000 kilómetroscuadrados. Las grandes distanciasgeográficas y el pésimo estado de lascarreteras determinan que desdenoviembre hasta febrero, durante laestación de lluvias, numerosas áreasqueden totalmente aisladas. En otraszonas, igualmente, las lluvias, el lodo ylas crecidas de los ríos tornan difícil yarriesgado cualquier desplazamiento.Por citar un ejemplo, en la provincia deManica los distritos de Guru, Tambara yMacossa, durante la estación seca distande Chimoio, la capital provincial, 3, 5 y10 horas respectivamente. Durante laestación de lluvias los tiempos dedesplazamiento se duplican. Ensituaciones de este tipo, es impensableque una Agencia establecida en lacabecera provincial pueda ofrecer

servicios eficaces a una población quetendría tantas dificultades para accedera ella. Además, el problema noconcierne solamente a la población, sinotambién a las instituciones, tanto deldistrito como de la provincia, queraramente disponen de medios detransporte eficientes.

Por lo tanto, el proyecto de las Agenciasprevé una estructura en red, con unasede en la cabecera provincial y sedesdescentralizadas en las cabeceras de losDistritos. Las funciones también hansido subdivididas de manera tal quegaranticen el servicio y el máximo deeficiencia posible a la totalidad de lapoblación de las áreas implicadas. Lasede provincial se ocupará de losestudios sobre las potencialidadeslocales, el marketing territorial, lavaloración y aprobación de los Planes deempresa, la erogación de los créditos, laformación técnica y empresarial, laelaboración de proyecto de desarrollolocal, las relaciones con institucionesnacionales e internacionales, el soportetécnico a la planificación provincial. Porel contrario, las sedes de los distritos seocuparán directamente de la asistenciatécnica a los productores locales, elestímulo a nuevas actividadeseconómicas, la asistencia a lapreparación de Planes de empresa, laasistencia a la comercialización de losproductos, la recuperación de loscréditos, el apoyo a la planificación delDistrito. La red provincial de estructurasserá garantizada por comunicaciones

radiotelefónicas. Ha sido previstotambién un sistema especial detransporte que servirá para comercializarlos productos desde y para los Distritos, ysimultáneamente servirá para lascomunicaciones entre las sedes de laAgencia. Están previstas tambiénreuniones periódicas de los responsablesde las varias sedes para analizar losproblemas, formular soluciones, realizarprogramas a nivel provincial. Otroproblema crucial de esta fórmula en redlo constituye la disponibilidad derecursos técnicos calificados en las sedesdel Distrito. Así, en espera de que elproyecto de la Agencia sea aprobadopor las instituciones competentes,nacionales y locales, están ya en cursolas actividades de formación delpersonal.

El Programa de Desarrollo Humanoapoyará la apertura y el funcionamientode las sedes provinciales y de la red deVentanillas en los Distritos piloto. Pero,con el apoyo de las tres administracionesprovinciales, se está buscando lacolaboración de otros organismos decooperación que intervienenlocalmente. En efecto, se espera que consu apoyo técnico y financiero se puedaabrir el mayor número posible deVentanillas en los Distritos, para lograrque la Agencia tenga una dimensiónverdaderamente provincial y suministresus servicios a la población de todo elterritorio. En la provincia de Manica, lascooperaciones alemana y finlandesa yase sumaron a la iniciativa.

MozambiqueSistema de riego

en la provinciade Manica,

al norte del país.

LLAA RREEDD DDEE VVEENNTTAANNIILLLLAASS EENN MMOOZZAAMMBBIIQQUUEE11

ción por las Administraciones locales. Cuadro 1El organigrama básico de toda Agencia obviamentepuede ser adaptado a las exigencias específicas loca-les. A menudo los organismos de base están apoya-dos o integrados por comités internos, especializa-dos en una o más temáticas, o externos, como los ci-tados anteriormente a propósito de las institucionespúblicas. De todas maneras, simplificando, el orga-nigrama de base de una Agencia está estructuradocomo se indica en el Cuadro 2.

La organización interna tiene siempre un carácterdemocrático, en la medida en que todos los sociosparticipan con igual rango en la vida social de laAgencia. Se trata de una condición fundamentalpara asegurar el equilibrio en las decisiones y garan-tizar espacios de acción adecuados a todos los parti-cipantes. La elección de los cargos, la incorporaciónde nuevos socios, la definición de líneas estratégicasse llevan a cabo por votaciones mediante mayoríasimple o calificada, en función del objetivo. Unaspecto ulterior, importante para garantizar el ca-rácter democrático de la estructura, es la presenciaequilibrada de los actores locales interesados. En elcapítulo reservado al proceso de constitución de laestructura, se analizan ampliamente las modalidadesque pueden favorecer la máxima participación delas instancias de la sociedad civil y de la poblaciónorganizada, en la vida de la Agencia.

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La dimensiónterritorial

La dimensión territorial

SS e ha debatido mucho sobre cuál podría ser ladimensión óptima del territorio en donde

debe operar una Agencia. La experiencia hademostrado que los parámetros útiles para ladefinición del territorio son:• La coincidencia con una subdivisión

administrativa del estado• Una masa crítica de recursos naturales,

económicos y humanos, capaces de producirel desarrollo por sí mismos

• La posibilidad concreta de que la genteparticipe activamente en la vida de laAgencia.

La coincidencia con una subdivisión administrativadel estado permite facilitar las relaciones institucio-nales. En la Agencia, en efecto, están implicadas deforma orgánica las administraciones locales, que uti-lizan la estructura como un instrumento para las po-líticas de desarrollo de las áreas de las cuales son res-ponsables. La dimensión que parece más apropiada,también desde un punto de vista práctico, coincidenormalmente con el territorio de la unidad adminis-trativa intermedia de cada país. Según la división ad-ministrativa vigente y las diferentes denominacio-nes, puede tratarse entonces de una región, una pro-vincia, un distrito, un cantón o un departamento.

Esta elección ha permitido también facilitar y apo-yar las políticas nacionales de descentralización delas decisiones y de los servicios. Desde dos puntosde vista sustanciales. En primer lugar, con la aplica-ción de políticas de ajuste estructural, en todos lospaíses se ha reducido notablemente las dimensiones

de los Ministerios sectoriales y de sus representacio-nes en los niveles locales. Los niveles intermedios dedescentralización coinciden a menudo con las últi-mas ramificaciones de las estructuras sectoriales na-cionales competentes en materia de desarrollo eco-nómico (agricultura, industria y comercio, obras pú-blicas, transporte, trabajo) que consisten de todosmodos en oficinas y servicios escasamente dotadosde recursos humanos y financieros. La Agencia re-presenta un instrumento muy útil para incrementarla eficacia y la operatividad de estas instituciones, re-forzando la presencia del Estado en los niveles loca-les, constituyendo un punto de referencia descen-tralizado para las políticas públicas que, aun dispo-niendo de menos recursos, no por ello han dejadode ser indispensables para alcanzar objetivos com-plejos como el desarrollo y la lucha contra la pobre-za.

El segundo aspecto sobresaliente en este sentido tie-ne que ver con el papel de reestructuración y racio-nalización de la presencia de las instituciones públi-cas en los niveles locales. Efectivamente, en muchospaíses los procesos de descentralización han seguidoritmos, contingencias políticas y formas tales que losministerios han descentralizado sus propios servi-cios a diferentes niveles territoriales, sin que losunos tuvieran en cuenta a los otros.De esta forma, ala debilidad generalizada de estas estructuras des-centralizadas se ha añadido el problema de la extre-ma dificultad de su mutua colaboración. Sin embar-go es evidente, por ejemplo, que el desarrollo agrí-cola difícilmente podrá prescindir de toda una seriede factores que permiten mantener en el área un

OORRGGAANNIIGGRRAAMMAA –– TTIIPPOO22

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mayor valor agregado, como el mejoramiento de lacomercialización, de la industria agrícola local o delas infraestructuras de comunicación. También des-de este punto de vista, la activación de una Agenciapermite facilitar una gestión unitaria e integrada deiniciativas normalmente dispersas, así como aumen-tar el impacto de las instituciones y de las políticaspúblicas al nivel local. Cuadro 3

En los países donde el proceso de descentralizaciónera ya una realidad, la presencia de las Agencias hacontribuido a consolidarlo, aumentando la capaci-dad local de análisis, decisión e intervención. En lospaíses con una débil descentralización, las Agenciashan servido para fomentar procesos –ya conflicti-vos, ya contractuales– para el incremento del poderlocal en las decisiones, obligando a que los actoreslocales asumiesen un peso específico hasta entoncesausente. Desplazando desde el nivel central hacia elnivel local la toma de decisiones sobre las iniciativasde desarrollo, la Agencia ha representado en el te-rritorio un referente “político”, en lo concerniente ala construcción del consenso social e institucional, ytambién un referente “técnico”, por cuanto ha ga-rantizado la realización de las intervenciones pro-gramadas en los diferentes niveles.

Como se indicó en la introducción, las Agencias enalgunos casos se crean en países que no disponen deestructuras intermedias de descentralización delEstado. En este caso ha sido posible promover yrealizar consorcios de Municipios que conformenáreas homogéneas, desde el punto de vista de los re-cursos, de las comunicaciones y de los intercambios

espontáneos ya en proceso. En otros casos, lasAgencias han sido activadas en territorios de gran-des ciudades. Cuando no existan subsistemas admi-nistrativos de estos grandes Municipios, puede serdelimitada un área que reagrupe diferentes barrios yque constituyan un espacio homogéneo en el cuallos intercambios ya se estén dando. En cada una deestas situaciones, la definición de los territorios deintervención ha sido realizada en colaboración conlas autoridades nacionales y locales. De esta formaha sido posible no sólo asumir las decisiones paraproyectar y activar la Agencia, sino también influirsobre las posibles decisiones generales inherentes alos procesos de descentralización.

En estas situaciones se ha hecho evidente la particu-lar utilidad de otros parámetros de base para definirla dimensión del territorio de intervención de lasAgencias. La dimensión debe ser suficientementegrande como para tener una presencia institucional,y un mínimo de recursos económicos y de servicioscapaces de poner en marcha un proceso de desa-rrollo endógeno, pero, al mismo tiempo, bastantepequeña como para permitir un desarrollo realmen-te participativo de las actividades.

Una dimensión territorial demasiado reducida, co-mo podría ser la de un Municipio rural, en generalno es adecuada para generar iniciativas económicascapaces de tener un impacto significativo sobre elterritorio, y estaría viciada por una óptica demasia-do restringida y regionalista. En la experiencia reali-zada, este aspecto ha presentado no pocos proble-mas. En concomitancia con la aplicación de políti-

ADEVAS, la Agencia para el Desarrollo delValle de Sensenti, ha sido una de lasprimeras en ser creadas en América Central.Cuando nació, en 1994, con el apoyo delPrograma PRODERE, limitó su área deacción a los siete municipios del Valle deSensenti, que constituía sólo una parte delDepartamento de Ocotepeque, enHonduras. En efecto, el Valle había sidoparticularmente golpeado por los efectosde la guerra salvadoreña y, dada su cercaníaa la frontera, había constituido la meta paramillares de refugiados, muchos de los cualespermanecieron allí durante casi diez años.Además, histórica, cultural y tambiéneconómicamente constituía un áreahomogénea. ADEVAS comenzó, pues, aoperar en el Valle del Sensenti y alcanzórápidamente resultados significativos encuanto a empresas asistidas, ocupacióncreada y crédito erogado.

Pero, ya en 1995, se abrió una discusiónacerca del futuro de la Agencia, surgida dela consideración de que las políticasnacionales y los grandes programas decooperación internacional abarcaban cadavez más la totalidad del Departamento.Operar en una sola porción delDepartamento representaba grandesriesgos de quedar excluidos de lasoportunidades que se irían presentando o,por lo menos, de encontrar mayoresdificultades para aprovecharlas. Por otraparte, ensanchar el horizonte deintervención habría implicado para laAgencia encontrar recursos adicionales conel fin de asistir a un mayor número debeneficiarios o, con los mismos recursos, unbeneficio menor para la población del valle.Además, los socios de la Agencia ya laconsideraban un instrumento propio, quedebía ser celosamente protegido, y noparecían en nada dispuestos a compartirlocon otros Municipios del Departamento. La

solución del problema no resultaba fácil. Seenfrentaban un punto de vista másestratégico, que podía producir resultadosventajosos a largo y mediano plazo, y unpunto de vista más operativo, queapuntaba a la eficiencia de la operación y,en cierta manera, también a la protecciónde los intereses inmediatos de loshabitantes del valle.

La decisión fue acelerada por algunaspropuestas concretas de cooperación. LaUNFPA, con fondos de la cooperaciónitaliana, le propuso a ADEVAS llevar a caboun programa para potenciar las actividadesproductivas de las mujeres delDepartamento. Se trataba de un millón dedólares para actividades de crédito yasistencia técnica. Para la Agencia era unaocasión importante no sólo para enriquecerla agenda de sus actividades, sino, sobretodo, para reafirmar su propio papel depunto de referencia local de los programasnacionales e internacionales. Al mismotiempo una ONG italiana, la Asociaciónpara la Promoción del Desarrollo, buscó lacolaboración de la Agencia para realizar unnuevo proyecto dirigido a extender a otros 5municipios, los más pobres delDepartamento, las actividades de asistenciatécnica y de erogación de créditos de laAgencia. Los fondos habrían sidosolicitados al Gobierno italiano y también ala Unión Europea. Así, para la Asamblea delos socios y el Comité de Gestión deADEVAS fue mucho más fácil tomar ladecisión de transformar la Agencia mismaen una estructura de servicio para latotalidad del departamento deOcotepeque. Nuevos municipios y nuevosactores se incorporan a la unión desociedades, se reformulan los estatutos,nuevos técnicos se forman. En la estructurase definen las responsabilidades técnicaspor subáreas departamentales y se hace

necesario un cierto período para asimilar lanueva situación. Mas, esto no era todo. Enel mismo período, el Gobierno hondureñologró obtener un crédito solicitado muchosaños atrás con el fin de apoyar a lospequeños productores de café. El créditollegó en un momento crítico porque elGobierno, en pleno proceso de ajusteestructural, había tenido que reducirsignificativamente las dimensiones delMinisterio de Agricultura. Por ejemplo, en elDepartamento de Ocotepeque las 8oficinas del Ministerio habían sido reducidasa una sola. Sin embargo, este programapara los pequeños productores de cafépreveía importantes recursos de inversión.El hecho de participar como socio en laAgencia de Desarrollo, le permitió alrepresentante del Ministerio de Agriculturaproponerles a sus órganos de gestión lanecesidad de aunar fuerzas para realizar elprograma que involucraba al 40% de lospequeños productores de la zona. ADEVASlogró articular un programa que movilizó amás de 75 personas, entre técnicos de lasONG, técnicos de las cooperativas,dirigentes de comunidades y dirigentes deasociaciones de productores. Todos juntosse las arreglaron para que el Departamentode Ocotepeque alcanzase, como loreconoció el propio Ministerio deAgricultura, los resultados más elevados detodo el país

Hoy, a siete años de su fundación, ADEVASse ha convertido en un interlocutor deprimer orden del Gobierno Departamentaly ha incrementado su capacidad pararelacionarse con organismos e institucionesnacionales e internacionales. También lascosas han mejorado para el Valle delSensenti, pues poco a poco sale delaislamiento al cual habría podido quedardefinitivamente destinado por una visióndemasiado localista del desarrollo.

ÁÁRREEAA DDEE IINNTTEERRVVEENNCCIIÓÓNN DDEE AADDEEVVAASS33

cas de ajuste estructural, en muchos países los Go-biernos han dado un fuerte impulso al papel de losMunicipios. A los Municipios se les ha estado reser-vando progresivamente cuotas anuales de los presu-puestos del estado, más o menos significativas segúnlos países. Estos procesos, con la finalidad de com-pensar las reducciones de las políticas públicas, hanenfatizado notablemente el papel de las autoridadeslocales. Es por estas razones que en general la pro-puesta a los Municipios de asociarse para adminis-trar aspectos del desarrollo que sobrepasan la di-mensión puramente municipal (carreteras y trans-portes, desarrollo económico, gestión de los recur-sos ambientales) encuentra a menudo resistenciaspoco prometedoras, especialmente por parte de losMunicipios que están dotados de mayores recursos.En estos casos, un papel significativo en la promo-ción de formas asociativas es desempeñado por lasinstancias, asociaciones y organizaciones supramu-nicipales, cuando pueden aportar ulteriormente re-cursos, técnicos y financieros, que constituyen unaventaja evidente para todos. También los fondos ex-traordinarios de la cooperación internacional pue-den influir en la adopción, por parte de los Munici-pios, de una óptica más abierta. Es claro que paraponer en marcha una Agencia eficaz y sostenible, losorganismos que la promueven deben necesariamen-te tener en cuenta también la economía de escala dela estructura operativa, y una Agencia con esfera deacción muy circunscrita no estaría en condicionesde garantizarla.

Un último criterio de base para definir la dimensiónterritorial de las Agencias, es garantizar la participa-

ción activa de la población. Un territorio demasiadogrande, con una subdivisión administrativa de ter-cer nivel, a menudo no puede asegurar esta partici-pación y vuelve más difícil también el ejercicio decontrol y monitoreo de las actividades y los procesosde desarrollo. Por otra parte, no son muchos los paí-ses que disponen de este nivel de descentralización,pero en estos casos debe ser puesta la máxima aten-ción en definir el ámbito territorial que permita a losactores locales, públicos y privados, tener una pre-sencia activa en la gestión, en la programación y enla realización de las actividades. En efecto, de estaparticipación depende la sostenibilidad social de laAgencia.

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Los objetivos

Los objetivos

LL a finalidad principal de una Agencia es la defavorecer el desarrollo económico de su pro-

pio territorio, valorizando los recursos endógenosy apoyando, con particular atención, aquellos sec-tores de la población que más difícilmente tienenacceso a los circuitos económicos y financieros.Esta finalidad es alcanzada mediante diferentesobjetivos y suministrando servicios ya sea a losactores privados, que a los públicos.

En cuanto a los objetivos, una Agencia en parti-cular:• favorece la integración y la coordinación de las

instituciones y asociaciones locales, sobre labase de una visión compartida del desarrolloeconómico del territorio

• promueve el pequeño y medianoempresariado local

• determina y pone en funcionamiento elsistema de servicios públicos y privados capacesde sostener el desarrollo económico delterritorio.

Para identificar las líneas productivas representati-vas del potencial endógeno del territorio, las Agen-cias ponen en marcha, ante todo, un proceso deconcertación entre las instituciones locales, el sectorprivado y la sociedad civil y asisten a las institucio-nes que están al frente de las funciones de planifica-ción. El resultado de tal proceso es la producción deplanes de desarrollo económico local, a corto y me-diano plazo.

Los Planes de desarrollo comprenden los diferentes

componentes indispensables al desarrollo económi-co local: actividades empresariales, infraestructuras,servicios, sistemas financieros, estructuras para la in-novación, actividades de formación adecuadas. LosPlanes incluyen también proyectos específicos quepersiguen como finalidad poner en funcionamientolos componentes mencionados.

Se concede particular atención a la identificación delos grupos sociales más vulnerables, de los gruposen condiciones de pobreza extrema, y de los riesgosespecíficos de pobreza del territorio (áreas aisladas,zonas de montaña, áreas destruidas por la guerra opor catástrofes naturales). Para promover la integra-ción de las áreas territoriales y de los grupos másperjudicados en los procesos de desarrollo econó-mico, pueden ser programados y realizados Planesespecíficos de intervención. En general compren-den la realización de actividades de choque, la aper-tura de líneas de crédito favorables, la activación deuna formación idónea para las actividades empresa-riales, de servicios apropiados de asistencia técnica,acompañamiento y tutoría de potenciales empresa-rios.

En correspondencia con los planes de desarrollodiseñados, la Agencia promueve el nacimiento y su-ministra apoyo al crecimiento de pequeñas y media-nas empresas, sobre todo en beneficio de la pobla-ción que no posee recursos propios de conocimien-tos y capital. La difusión de las pequeñas y medianasempresas constituye la fuente de trabajo más seguraen situaciones donde el empleo público y los gran-des complejos industriales no ofrecen alternativas

de ocupación y simultáneamente representa el ele-mento más dinámico para un desarrollo de las po-tencialidades del territorio desde abajo.

Una de las características específicas de las Agenciases la de suministrar un servicio integrado a la em-presa durante su ciclo de desarrollo. Es bien cono-cido, también por la experiencia de los países indus-trializados, que las pequeñas empresas tienen gran-des problemas para su supervivencia.

Su tasa media de fracaso durante los primeros dosaños de vida, es del 70%. Por cada 10 empresas quenacen, fracasan al menos 7 en los primeros años. Amenudo esto depende de una idea no bien madura-da o proyectada demasiado rápidamente, de las exi-gencias del sistema de créditos, y de las altas tasas deinterés bancario. Pero depende también de las difi-cultades normales que un pequeño empresario nosabe afrontar por sí solo. Solamente con actividadesde asistencia continua, desde el momento en que seconcibe el negocio hasta su realización concreta, esposible reducir el fracaso empresarial.

Para apoyar con mayor eficacia a las empresas, lasAgencias deben prepararse con el fin de:• integrar la empresa a las líneas productivas

que constituyen el eje del desarrollo localendógeno. De esta forma, las relacionesentre las mismas empresas que se hanintegrado a las líneas de producciónalimentan un circuito positivo de demanda-oferta, que refuerza la capacidad de producirvalor agregado territorial y competitividad

(en un área con fuerte vocaciónagroindustrial, una inversión en empresas deproducción de maquinaria agrícola es sinduda preferible a otra que produzcamáquinas fotográficas, la cual no tendríaningún impacto sobre el resto de laeconomía)

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Los objetivos

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Los objetivos

• asistir al empresario en la concepción de unbuen proyecto empresarial y en la definiciónde un plan que garantice su factibilidad. Estoimplica realizar actividades de informaciónsobre las oportunidades y actividades deasistencia técnica específicas

• asistir a las empresas tanto en la fase de

activación como en la de su desarrollo inicial.Se trata de suministrar apoyo a la puesta enmarcha de la tecnología y de laadministración, a la organización productiva,a la gestión de los mercados y a lacomercialización.

• suministrar un buen apoyo financiero, quefacilite el acceso al crédito en condicionesfavorables.

Los aspectos inherentes a la gestión del fondo decrédito están detallados más adelante y, en especial,en el capítulo cuarto.

Junto con la función de apoyo a los pequeños y me-dianos empresarios, la Agencia suministra, asimis-mo, servicios a las administraciones locales, actuan-do como un instrumento capaz de realizar eficaz-mente proyectos e intervenciones, para las cuales amenudo faltan los recursos y las capacidades técni-co-operativas. En este caso la Agencia ofrece su apo-yo para concebir y elaborar proyectos de desarrolloterritorial, y organiza los recursos de manera queesos proyectos puedan ser realizados.

Si desarrolla eficazmente esta tarea, la Agencia pue-de volverse rápidamente un punto importante demonitoreo de la evolución de la economía local, unsensor de las necesidades y de las oportunidades, unnexo insustituible entre las exigencias de desarrolloque poco a poco maduran entre los operadores eco-nómicos y las posibles respuestas por parte de lasadministraciones.

El SalvadorActividad de capacitación para pequeñosproductores y miembros de cooperativas

en la sede de la Agencia de Apopa(ADEL Norte-OAT).

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Las funcionesy los servicios

Las funciones y los servicios

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contexto de referencia, están dirigidos a:

• formular Planes territoriales de desarrollo, yhasta sectoriales, en colaboración con otrasinstituciones interesadas.

• realizar estudios e investigaciones útiles alcumplimiento de actividades de planificacióny de ordenamiento territorial

• constituir un soporte técnico especializado,capaz de apoyar las instituciones locales

• mejorar la coordinación de las intervencionesque, por varios motivos, diferentes actoresrealizan en el área, organizando encuentrosentre varios organismos nacionales einternacionales que allí operen, favoreciendola formación de comisiones y comités,evitando superposiciones y despilfarros

• orientar la participación de la cooperacióninternacional y de los programas nacionalesde desarrollo

• desarrollar proyectos de desarrollo territorialy empresarial, buscando fuentes potencialesde financiamiento, presentando lassolicitudes a los financiadores y siguiendo losexpedientes

• efectuar acciones de marketing del territoriopara favorecer las relaciones del área con elexterior (comercialización, intercambios, jointventures) y atraer recursos externos,presentando todas las oportunidades y losbeneficios que el área ofrece

• favorecer la creación y difusión de otrosservicios especializados, como por ejemplo losfinancieros y comerciales.

LLOOSS SSEERRVVIICCIIOOSS DDEE UUNNAA AAGGEENNCCIIAA44

PP ara alcanzar sus objetivos, la Agencia lleva acabo diferentes funciones que se ubican en tres

áreas estratégicas: el mejoramiento del contexto dereferencia, la animación económica y el soporteempresarial.

Estas funciones no siempre son desempeñadas di-rectamente por la estructura operativa de la Agen-cia. Donde existen las condiciones, o sea, organiza-ciones públicas y privadas con capacidad técnica ydisponibilidad de recursos, una gama más o menosamplia de estas actividades es desarrollada por or-ganismos asociados a la Agencia o vinculados a lamisma. No se puede olvidar que desde el punto devista numérico, el personal técnico de la Agencia esnecesariamente limitado. La Agencia compensa ladimensión reducida de su propia estructura técnica

convirtiéndose en un centro de coordinación y desupervisión de segundo nivel. Cuadro 4

Los servicios para un mejoramientodel contexto

Una Agencia no tiene como objetivo el manejo detodo el conjunto de la economía de su propia áreade influencia, y por tanto no se ocupa de todos losaspectos que se refieren al desarrollo, sino que tieneun papel específico. En efecto, puesto que repre-senta un importante foro de discusión y de encuen-tro entre actores locales, puede favorecer la coordi-nación de las intervenciones y contribuir a mejorarel contexto socioeconómico e institucional necesa-rio para favorecer y facilitar el desarrollo.Los servicios que una Agencia eroga para mejorar el

BosniaHerzegovina

Parte del equipotécnico de la Agencia

del Cantón de Travnik(CEBEDA).

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52


La Agencia para el desarrollo económico local del Departamento deNueva Segovia, en Nicaragua, fue fundada en agosto de 1994.Poco a poco, la Agencia ha logrado asumir el papel de principalpunto de referencia del desarrollo económico del Departamento. Yeste papel le ha permitido atraer nuevas oportunidades, tanto anivel nacional como internacional. En efecto, la Agencia haestablecido relaciones de colaboración con numerosos organismosnacionales:• Ministerio De Agricultura Y Zootecnia – MAG• Ministerio de Acción Social – MAS• Ministerio de Economía y Desarrollo – MEDE• Ministerio para las Construcciones y los Transportes – MCT• Centro de Exportación e Importación – CEI• Asociación de Productores y Exportadores de Productos no

Tradicionales de Nicaragua – APENN• Bolsa Agrícola del Banco de las Finanzas de Nicaragua –

BAGSA• Instituto Nicaragüense de Tecnología Agrícola del Banco

Popular – INTA• Financiera Nicaragüense de Inversiones – FNI• Programa de Apoyo a las Microempresas – PAMIC• Banco Nacional de Desarrollo – BANADES

La Agencia ha logrado también realizar proyectos e iniciativas porcuenta de los siguientes organismos de cooperación que operabanen el Departamento: • Unión Europea • Cooperación Austríaca – ADC• Comité de Wiesbaden para Nueva Segovia (Alemania)• Cooperación Holandesa – MC• Programa de Cooperación Canadiense – OCC• Programa de Cooperación Canadiense – PAR/ACDI• Programa de OXFAM/QUEBEC• Compañía Canadiense de Minas – Western Mining Company• Municipio de Carrara• Cooperación Italiana• Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo – PNUD• Organización Internacional del Trabajo – OIT• Oficina de las Naciones Unidas de Servicios a Proyectos –

UNOPS

LLAASS CCOOLLAABBOORRAACCIIOONNEESS EESSTTAABBLLEECCIIDDAASS55Particular relevancia ha tenido, por ejemplo, en lasexperiencias realizadas por las Agencias, la funciónde coordinación de las actividades de los organis-mos de cooperación internacional presentes en losterritorios intervenidos.

Es bien sabido que las cooperaciones no colaborangustosamente entre sí, por problemas ligados a la vi-sibilidad de sus respectivos países, por las diferen-cias de procedimientos de programación y realiza-ción, por diferencias reales o supuestas en sus res-pectivos acercamientos. Las Agencias, siendoestructuras locales autónomas, pueden establecercon cada uno de los organismos de cooperaciónacuerdos específicos que respeten los procedimien-tos y finalidades de los diferentes programas queestos tienen intención de realizar. Esta función revis-te un valor sin igual en la racionalización de las pre-sencias internacionales en el territorio y de valoriza-ción de la eficacia y del impacto de las diferentes in-tervenciones. Cuadro 5

También las actividades de planificación tienen unagran importancia, no sólo para potenciar el desa-rrollo local, sino también, indirectamente, para re-forzar el papel de la estructura en el territorio. LaAgencia, suministrando contra pago servicios de“planificación” y mediación para inversionistas po-tenciales, podrá mejorar sus propias condiciones fi-nancieras y operativas. Ejemplos significativos deestas funciones están representadas por el papel de-sempeñado por las Agencias de América Central enla formulación de proyectos de reconstrucción delas economías locales por el paso del huracán

NicaraguaEl centro dealmacenamiento ycomercialización deproductos agrícolas,promovidopor la Agenciadel Departamentode Nueva Segovia.

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por ILS-LEDA, el servicio informativo que permitea las Agencias de los países en vías de desarrolloquedar enlazadas permanentemente con estructurasanálogas de los países industrializados.

En un buen marketing territorial, las oportunidadesofrecidas por el área, en lo que a recursos naturalesy actividades económicas se refiere, son presentadasa los inversionistas potenciales. Se exponen tambiénlas ventajas que se derivan de la presencia de laAgencia, la cual puede garantizar apoyo logístico,asistencia técnica y hasta la coparticipación en la in-versión.

Para el territorio es muy importante que la Agencia,con su papel armonizador en el desarrollo, puedaalejar inversiones externas atraídas sólo por la pre-sencia de materias primas, por el bajo precio de lafuerza de trabajo, o dirigidas a explotar salvajemen-te territorios vírgenes sin producir un valor agrega-do a la economía local y dañando el ambiente natu-ral. Fenómenos estos presentes, incluso demasiadasveces, en los países en vías de desarrollo, tanto en elpasado como actualmente. La presencia de una or-ganización local permite, por el contrario, atraer yllevar a cabo, también en coparticipación, sóloaquellas inversiones que tienen la característica decontribuir a los Planes de desarrollo concebidos demanera coordinada por la Agencia, aportando nue-vos recursos financieros y nuevas capacidades.

La Agencia es también un vehículo para la comer-cialización de los productos del área hacia el exte-rior al apoyar a los pequeños productores locales

que no tienen la fuerza ni la capacidad de hacerlopor sí solos. Para alcanzar este objetivo se empleamaterial publicitario y se han realizado actividadesde marketing, participación en las ferias, y el comer-cio electrónico. Pero la Agencia desempeña tambiénun papel de orientación y de estímulo para que losproductos locales cumplan con los requisitos de ca-lidad y de cantidad exigidos por el mercado exter-no, organizando los productores para que puedanasociarse, facilitando la asistencia técnica para mejo-rar la calidad y promoviendo una política de marcaslocales.

Cuando es necesario y existen las condiciones en elterritorio, la Agencia puede generar otras estructu-ras de servicio especializadas. Por ejemplo, en ElSalvador las Agencias confían el servicio de eroga-ción de los créditos a instituciones financieras aso-ciadas, que normalmente canalizan también otrosflujos financieros. En Nicaragua, la Agencia de Nue-va Segovia ha creado una sociedad para la gestiónde las carreteras del Departamento, que presta susservicios a todos los municipios y también al sectorprivado. En Mozambique está en vías de planifica-ción una estructura provincial de comercialización.En estos casos la Agencia ejerce una función deplanificación y promoción, y en la fase de arranqueposee la mayoría del capital de la nueva sociedad.Esta nueva sociedad siempre involucra otros socios,públicos y privados. A medida que la nueva socie-dad se desarrolla, la Agencia recupera el capital in-vertido y disminuye su cuota a favor de los otros so-cios. De esta forma, el territorio va creando un teji-do más rico en servicios calificados y especializados,

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Mitch. Otros ejemplos significativos llegan de lasAgencias de Bulgaria que han provisto servicios deplanificación para los programas PHARE y TACISde la Unión Europea. También las funciones desa-rrolladas por las Agencias tienen efectos muy positi-vos para la cooperación internacional, al garantizarque las iniciativas respondan de forma pertinente alas necesidades locales y sean adecuadas a las capa-cidades de gestión existentes.

Los programas de marketing territorial se han reve-lado, ellos también, como muy eficaces. Se realizana través de la organización de encuentros a nivel lo-cal con inversionistas potenciales, la publicación defolletos, la organización de viajes de estudio en el ex-terior, y también con el empleo de las tecnologías deinformación más modernas, como el Web, Internety el correo electrónico. Un papel importante, en esteámbito, ha sido desarrollado

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cados, las técnicas y tecnologías, los recursos y po-tencialidades de la zona, las normas y los consumos.

Estas informaciones no sólo son de gran valor paracada una de las actividades de la Agencia, sino queproducen beneficios para la totalidad del territorio.En efecto, la carencia de recursos informativos esuno de los graves problemas del subdesarrollo y con

frecuencia en las áreas marginales se ignoran hastadatos tan banales como el número de habitantes.Cuadro 6

El desarrollo de esta actividad puede incluir:• la creación de Ventanillas para un primer

contacto• a preparación de un centro de información

mientras que la Agencia conserva su papel de coor-dinación y armonización.

Los servicios de animación económica

Los servicios de animación económica son de dos ti-pos: los vinculados a la información y los ligados a larealización de iniciativas de estímulo a las activida-

des económicas. Simultáneamente estos serviciosconstituyen las condiciones y el soporte necesariopara el desarrollo del empresariado local. En lo con-cerniente a la información, se trata del conjunto deactividades relacionadas con la recolección, elabora-ción y difusión de datos útiles a quien quiera em-prender una actividad económica o desarrollar unaya existente. Las informaciones se refieren a los mer-

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Una Ventanilla para el primer contacto con lapoblación recibe personas con las solicitudesmás variadas. Están aquellos que,informados por la radio o por los amigossobre la posibilidad de ser ayudados a crearuna empresa, vienen a curiosear acerca de laveracidad de la información. Sin ideasprecisas, sólo solicitan informacionesgenéricas. Algunos volverán, otros no. Otrosllevan sólo la desesperación de su propiacondición de desocupados y piden unaayuda cualquiera para salir de la pobreza.Ellos tampoco tienen una vaga idea de lo quehay que hacer, pero están muy motivadospara emprender cualquier actividad.

El empleado que atiende la Ventanilla es unapersona que, además de su preparacióntécnica específica, tiene notables dotes depaciencia y disposición para las relacioneshumanas, inicia una investigación sobre losoficios por los que el interlocutor ha pasadodurante su vida y verifica si hay alguien que,dentro del contexto económico del territorio,pueda reunir los requisitos para iniciar unaactividad empresarial. Hay mecánicos quehan trabajado en talleres de reparación,panaderos, mujeres con experiencia enlabores textiles, campesinos con un pedacitode tierra para su subsistencia, artesanos

hábiles en trabajar la madera o la cerámica.Son gentes que tienen un oficio, pero quenunca han pensado en convertirse enempresarios, o, si lo han pensado, hanperdido el entusiasmo enseguida a causa delas dificultades iniciales. ¿Quién les prestadinero? Seguramente no serán los bancos,que pretenden garantías que ellos nopueden ofrecer. ¿Quién los ayuda a crear laempresa, a solucionar tantos problemas tancomplicados como la contabilidad, lainscripción a las cámaras de comercio, labúsqueda de un lugar donde ejercer, laadquisición de los equipos? Sería necesariorecurrir a un consultor. Pero... ¿dóndeencontrar el dinero para pagarlo? Elempleado de la Ventanilla lo tranquiliza. Conla Agencia todos estos problemas puedenser solucionados, con la condición deencontrar una buena idea para una nuevapequeña empresa que pueda sostenerse enel mercado local. Tal vez se encuentre unaposibilidad. Serán luego los expertos ennegocios de la Agencia quienes evaluarán lafactibilidad de la idea. Por lo menos se haempezado a dar una esperanza que, enmuchos casos, se transforma en realidad.

Pero se dan también casos en los cuales lapersona que recurre a la Ventanilla no tiene

ninguna experiencia anterior de trabajo ytampoco una idea que llevar a cabo, porquees pobre o joven o porque ha pasado losúltimos años en la guerra o porque es unama de casa que de pronto ha asumido ladirección de una familia. ¿Qué le gustaríahacer? A menudo no se encuentra unarespuesta satisfactoria. El empleado de laVentanilla revisa cuidadosamente entoncesen busca de las carencias de productos y deservicios en la zona, considerando aquellasque no exigen especialistas: hacen faltaempresas de transporte de productosagrícolas, tiendas de venta de materialespara la agricultura, viveros, empresas demanutención de jardines y de carreteras,servicios de asistencia a los inválidos. Siconjuntamente logran encontrar una ideafactible y que guste, serán luego los expertosen negocios de la Agencia quienes valoraránmás detalladamente todos los aspectosespecíficos de la iniciativa.

En fin, se dirigen a la Ventanilla quienes yatienen una idea precisa. Con ellos el trabajodel empleado es más expedito. Se registra lapropuesta, se les suministra el formulariopara la elaboración más detallada del Plan dela empresa y se fija una cita con los expertosen negocios de la Agencia.

EELL TTRRAABBAAJJOO DDEELL EEMMPPLLEEAADDOO DDEE LLAA VVEENNTTAANNIILLLLAA66El SalvadorUna Ventanillade recepciónde la Agenciadel Departamentode Morazán

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bibliográfica en la sede de la Agencia• la conexión con bancos de datos nacionales

e internacionales• la organización de bancos de datos sobre

mercados, características del área, recursoslocales

• la organización de seminarios• la realización y/o promoción de estudios y

de investigaciones específicas• la conexión con centros de investigación y

universidades.

Un segundo grupo de funciones de soporte estáconstituido por la animación económica dirigida aestimular la totalidad del contexto y, especialmente,a los potenciales empresarios. La carencia de unacultura empresarial, en efecto, es un factor ulterior yfundamental que limita el desarrollo. Cultura em-presarial significa también poseer disposiciones yactitudes de comportamiento, tales como la capaci-dad de iniciativa, de asumir riesgos, de proyectarsehacia el futuro, de tomar decisiones, entre otras.

Estas capacidades no pueden transferirse tal comoestán, pues no se reducen a un conjunto de técnicas,objeto de actividades específicas de formación. Conlas actividades de animación económica se intentacrear oportunidades que permitan a tales aptitudesaflorar y reforzarse. Además, se tiene que recordarque la animación económica constituye una activi-dad preliminar con respecto a la de promoción deempresas, sobre todo cuando, como es el caso de lasAgencias, se dirige a sectores de la población tradi-cionalmente relegados a actividades de subsistencia.

Ejemplos de iniciativas que pueden ser puestas en elmarco de esta función son:• seminarios de sensibilización, que involucran

escuelas, institutos técnicos, universidades,asociaciones de la sociedad civil

• estudios de participación para determinar lasoportunidades de inversión

• laboratorios de simulación empresarial• encuentros temáticos• orientación de las actividades formativas sobre

la base de oportunidades locales.Cuadro 7

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Aun cuando la Agencia tenga abiertas alpúblico las Ventanillas, gran parte de lapoblación que podría beneficiarse de susservicios no acude a ellas. Las razonespueden ser muchas. Puede depender de lalejanía y de la dificultad de transporte, de latípica resignación de las personas que hanpadecido la pobreza durante demasiadotiempo, de la desconfianza hacia lasinstituciones y los servicios. Mas la Agenciano puede limitarse a “esperar” a sus clientes:debe crear, ella misma, en el territorio dondeactúa, las posibilidades para encontrarlos.

Uno de los métodos experimentados conéxito es el llevado a cabo en Sudáfricadurante la fase de promoción de unaAgencia. Se trata del proceso deidentificación y selección de proyectos deempresa a partir de las oportunidadeslocales. El proceso contempla tres fases. Laprimera consiste en la elaboración, encomún, de las ideas de empresa, analizandocon grupos de interlocutores locales ypotenciales empresarios las necesidadesinsatisfechas de consumos y servicios. En lasegunda fase estas ideas son elaboradas entérminos de oportunidades, considerandolos elementos de sostenibilidad e impacto.En la tercera fase, las ideas se transforman enverdaderos proyectos y los potencialesempresarios se comprometen a realizarlos,naturalmente con el apoyo técnico yfinanciero de las estructuras locales.

El momento del arranque es pues el análisisde la demanda y de la oferta de bienes yservicios de la comunidad: ¿qué hay y quéfalta para satisfacer las necesidades básicasde la población? Un grupo de potencialesempresarios efectúa este ejercicio quesiempre reserva muchas sorpresas. Serelacionan en una pizarra los bienes y losservicios . Se le pasa revista a todo: desde elsector sanitario hasta el de la vivienda, desdeel sector alimenticio hasta el de los consumosdomésticos, desde la diversión hasta la

comunicación, desde la vestimenta hasta eltransporte. El resultado del análisis es elprimer cuadro de oportunidades paradesarrollar una empresa útil al mercado localy dirigida hacia una demanda insatisfecha.

En este momento, el grupo de trabajo pasa aanalizar la cadena del valor territorial, es decir,el ciclo de actividades necesarias paraproducir y vender un determinado bien, y adarle un valor. Si el producto local que seanaliza es, por ejemplo, una variedad defruta, el análisis de la cadena del valor tomaráen consideración los insumos agrícolas(semillas, abonos, bactericidas), los mediostécnicos (arados, tractores, irrigaciones,diferentes utensilios), los medios detransporte, el mantenimiento, los repuestos,el empaque y el embalaje, las actividadespotenciales de transformación (jugos defruta, mermeladas, dulces) y sussubsecuentes nuevos ciclos del valor. ¿Qué seproduce y qué no se produce en lacomunidad? ¿Cuál de estas actividadespodría tener un mercado sostenible?

Este análisis debe ser conducido en formacapilar en cada municipio y de ser posiblehasta en las unidades territoriales mínimas,mediante reuniones con las asociaciones dellugar, las instituciones y utilizando uncuestionario orientado. Puesto que elobjetivo es el desarrollo de la economíaregional, los análisis a nivel municipal seránsintetizados posteriormente para determinarlas oportunidades de impacto regional. EnSudáfrica, la Región representa el lugar dedescentralización de segundo nivel.Ejemplos de oportunidades de impactoregional, surgidos de este trabajo, son laproducción de planes turísticos, que notendrían sentido si fueran hechos para unasola comunidad; la planificación de plantasde tratamiento o de comercialización dematerias primas, que integran insumosprovenientes de muchas partes; larealización de economías de escala en la

producción agrícola, promoviendocooperativas o consorcios de productores.Un nuevo cuadro de oportunidades esdelineado.

En este momento es necesario presentar lasoportunidades a la población y retornar alnivel más descentralizado con el fin deestimular a viejos y nuevos empresarios paraque exploten las posibilidades esbozadas. Seorganizan nuevas reuniones, buscandoinvolucrar a toda la población, incluso a losgrupos en desventaja. En estas reuniones sepersigue estimular el interés de losparticipantes en emprender una actividadautónoma. Se intenta responder a las dudasy a las perplejidades que las personasinevitablemente manifiestan: falta deexperiencia empresarial, de formación y,sobre todo, de los capitales necesarios, asícomo incapacidad o dificultad decomercializar los productos. Al mismotiempo se les alerta sobre los riesgos de, y elempeño requerido por, la actividadempresarial: mucho trabajo, relacionesdifíciles con el mercado, con los proveedores,con los bancos. Los participantes se dividenen este punto en grupos de interés. Hayquien prefiere fabricar ollas, y quien prefierededicarse a la ropa femenina; a quien legustaría abrir una cooperativa para eltransporte y quien desearía poner en marchaun taller de mecánica.

Estas actividades pueden considerarseexitosas si por lo menos el 10% de losparticipantes se declara interesado en crearsu propia micro o pequeña empresa. Laúltima parte del proceso es dedicada alanálisis de la factibilidad de las ideasmaduradas, y la Agencia ayuda a lospotenciales empresarios a desarrollar un plande empresa preliminar. Se evalúan suscapacidades iniciales y el recorrido formativonecesario, y se asesora a los nuevosempresarios en el proceso de arranque de laempresa.

PPRROOYYEECCTTOOSS DDEE EEMMPPRREESSAA YY OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS LLOOCCAALLEESS77SudáfricaCosecha en la

Nothern Province,donde está naciendo

una Agencia.

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La orientación, por parte de la Agencia, de activida-des de formación que tengan en cuenta las líneasestratégicas del desarrollo económico del territorio,constituye un aspecto de particular importancia. Enefecto, en todos los países y hasta en las regiones conmayores desventajas, existen centros de formaciónprofesional que preparan a los jóvenes en el ejerci-cio de los oficios más difundidos. Sin embargo, muya menudo, la decisión sobre el contenido de las ac-tividades formativas es tomada sin tener en cuentalas potencialidades de desarrollo económico especí-fico de cada territorio. La Agencia puede contribuira reorientar estas actividades formativas teniendo encuenta no sólo el mercado del trabajo contingente,sino sobre todo las líneas de desarrollo futuro, quesustenta a través de sus propias actividades y suspropios financiamentos. De esta forma contribuye adar a los jóvenes posibilidades concretas de ocupa-ción calificada y, al mismo tiempo, realiza una fun-ción de animación económica, valiéndose de recur-sos humanos provistos por su propia naturaleza deenergía y creatividad.

Un segundo aspecto, igualmente importante, se re-fiere a la orientación, por parte de la Agencia, de lasnumerosas actividades formativas que se realizan enel ámbito de los programas de cooperación o de ini-ciativas nacionales específicas. En este caso tambiénse trata de iniciativas muy extendidas, que tienen lafinalidad de mejorar las actividades productivas encurso o de promover una nueva mentalidad empre-sarial entre los productores locales. La Agencia pue-de completar eficazmente estas iniciativas, orientán-dolas hacia las líneas estratégicas de desarrollo local

y, sobre todo, ofreciendo a los productores interesa-dos la posibilidad concreta de obtener créditos parapotenciar o iniciar las actividades propias, según loaprendido. En este caso también, la intervención dela Agencia tiene la función de dar soluciones con-cretas y, al mismo tiempo, de difundir en el territo-rio una nueva cultura de desarrollo económico lo-cal.

Los servicios de soporte empresarial

Ya se ha subrayado cómo la promoción y el apoyo alas empresas locales constituyen una característicaimprescindible, en cierto sentido el negocio medu-lar de las actividades de las Agencias. En efecto,estas les ofrecen a las empresas existentes o a los po-tenciales empresarios del área una gama de serviciosmucho más amplia, integrados entre sí, que com-prende, normalmente:• la formulación de proyectos de empresa• la formación de recursos humanos• la asistencia técnica durante la fase de

preparación de los planes económicos ydurante el arranque y consolidación de lasempresas

• la asistencia financiera mediante laerogación de créditos, la participacióndirecta en el capital de riesgo de lasempresas, la puesta a disposición de fianzas,la búsqueda de fuentes de financiamiento yla ayuda para acceder a créditos externos.

Estas actividades constituyen instrumentos clásicosde asistencia a las empresas y tienen la característica

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BosniaHerzegovinaUna empresade productos lácteosfinanciadapor la Agencia delCantón de Travnik.

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de prestar un apoyo integrado, permanente, y diri-gido a cada uno de los proyectos. A menudo se tra-ta de acompañar al empresario potencial desde la fa-se misma de la concepción de la idea de un produc-to o de un servicio. Para encontrar una idea adecua-da, se pueden seguir dos vías: basarse en la expe-riencia antes obtenida o en el oficio del candidato aempresario, o buscar entre las nuevas oportunida-des ofrecidas por las líneas productivas estratégicasdel territorio y proponérselas al candidato. Una vezprecisada la idea, es necesario comprobar su validez,elaborando el plan de la empresa y verificándolocon respecto al mercado, a la gobernabilidad de latecnología, al análisis costos-beneficios. Medianteeste proceso se comprueba si la idea es susceptiblede convertirse en un negocio empresarial. Si esto severifica, el empresario necesita financiamentos paraechar a andar su proyecto. Un banco debe garanti-zarle un préstamo y la Agencia se ofrece como in-termediario ante el banco o como financiador direc-to, si dispone de su propio fondo para operacionesde crédito. Sin embargo, la aprobación del proyec-to por parte de la Agencia no está solamente subor-dinada a los parámetros técnicos y financieros. LaAgencia no es un banco, es un sujeto promotor dedesarrollo con una filosofía de lucha contra la po-breza. Por eso la selección de iniciativas a apoyar,aunque cumpla con el criterio de base de su soste-nibilidad financiera, se realizará tomando en consi-deración también otros parámetros, como el impac-to ocupacional, la implicación de categorías en des-ventaja, el impacto económico provocado en el te-rritorio, el impacto ambiental. Cuadro 8

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Una Agencia que se proponga la tarea depromover el desarrollo local y de combatir lapobreza, favoreciendo de manera especiallos sectores débiles de la población, nopuede seleccionar los proyecto de empresasolamente sobre la base de la bondad delperfil financiero. Por ejemplo CEBEDA, laAgencia del Cantón de Bosnia Central, enfunciones desde finales de 1998, seleccionalos proyectos a los que les concederá créditosy asistencia técnica, sobre la base de unesquema de evaluación que tiene en cuentaestos criterios:• el sector de la actividad, concediendo la

prioridad a los sectores sustentadoresdel Plan de desarrollo del Cantónelaborado por la Agencia:agroindustria, madera y mobiliario,mecánica, electrónica y servicios a lasempresas

• los beneficiarios, privilegiando aquellosproyectos que comprometenmayormente a los sectores más débiles

• la fiabilidad del empresario, sobre labase del conocimiento y de la estimade que goza o de las garantíaspresentadas (también por parte deotros)

• la relación inversión–ocupación• el grado de innovación en el producto y

en el proceso• el impacto ambiental, excluyendo los

proyectos contaminantes

De esta forma se provee a los evaluadores deun filtro, para que el juicio sobre la prioridadde los proyectos sea el más objetivo posible.Sin estos criterios, con 11 municipiosparticipantes y una Agencia de composiciónmultiétnica, el riesgo de bloqueos y

dificultades en la toma de decisiones es, enefecto, bastante elevado.

Para cada una de las variables arribaindicadas, se asigna un puntaje alto a losvalores prioritarios. Por ejemplo, según elsector de actividad, el puntaje es 5 para losproyectos agroindustriales y 1 para elcomercio. En lo que se refiere a losbeneficiarios, el puntaje es 3 si laparticipación de los sectores débilesrepresenta el 100% de la ocupación. 1 sirepresenta menos del 60%. Por el impactoocupacional el puntaje es 5 para los proyectocuya relación inversión–ocupación es inferiora 7,000 marcos, y 1 si es superior a 20,000marcos. Un puntaje de 3 es asignado a lasempresas que elaboran productos y realizanprocesos completamente nuevos en elCantón, y sólo 1 para aquellas que noproducen innovación alguna. Los proyectosque superan el examen del plantécnico–financiero de la empresa, sonevaluados según este filtro. Aquellos quealcanzan los puntajes más altos, dados por lasuma de los valores obtenidos por cadavariable, son reputados como prioritariospara la financiación.

Con estos criterios, la primera sesión delComité de evaluación, en mayo de 1999, haaprobado diez proyectos por un valor totalde 150,000 US$. En el mes de julio han sidoaprobados otros 11 por un valor de otros150,000 US$. Han sido creados 60 nuevospuestos de trabajo. La tasa de recuperaciónde los créditos, en el momento actual, es del95%. Esto significa que se ha hecho un buentrabajo técnico, y también que todos, croatasy musulmanes, están en paz con CEBEDA.

LLAA EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN YY SSEELLEECCCCIIÓÓNN DDEE LLOOSS PPRROOYYEECCTTOOSS DDEE EEMMPPRREESSAA88

BosniaHerzegovina

Una pequeñaempresa

de procesamientode la madera,

entre las primerasen ser financiadaspor la Agencia del

Cantón de Travnik.

Una vez asegurado el inicio de la empresa o de la in-versión para el desarrollo de una empresa ya exis-tente, la Agencia suministra también la asistenciatécnica para solucionar los problemas que surgendurante esta fase del desarrollo inicial. Los proble-mas más comunes son, por ejemplo: la modificaciónde las previsiones sobre las ventas y los mercados,los cambios en las reglas fiscales y arancelarias, lagestión de los recursos, la caída de los precios, laescasez en los abastecimientos. Las actividades deapoyo a las empresas en su fase inicial de desarrollopueden requerir, algunas veces, de una gran inversiónde asistencia técnica y suponen que las Agenciascuenten con los recursos humanos suficientes. De-bido a su importancia para el éxito de los proyectosempresariales, cuando los recursos técnicos de laAgencia son insuficientes, se puede utilizar personalpuesto a disposición por los socios de la estructurao prever un costo mínimo a cargo de las empresas,o incluso ofrecer prestación en común a varios em-presarios que tienen el mismo problema.

Para garantizar la función de asistencia a las empre-sas en la fase de arranque, la Agencia puede tambiénactivar las bien conocidas incubadoras de empresas.Se trata de estructuras dotadas de espacios, serviciosy asistencia técnica, donde son hospedadas, en la fa-se inicial, las empresas nacientes. Muy difundidas enlos países industrializados, las incubadoras desarro-llan una función muy útil, acompañando a las em-presas en todas las dificultades iniciales y reducien-do sus gastos iniciales de instalación. Sin embargo,en los países en vías de desarrollo han sido difícil-mente aplicables las incubadoras por los costos de-

masiado elevados que comportan en relación conlos beneficios que producen. Las empresas en fasede arranque, en efecto, difícilmente pueden pagartales servicios y tampoco las administraciones públi-cas disponen de fondos importantes para dedicarlosa este fin. Aunque no excluyen esta modalidad, lasAgencias normalmente se organizan para apoyar elmayor número posible de empresas del territorio, conuna asistencia técnica que es suministrada a través dela propia sede o en los lugares donde están instala-das las empresas, dándoles mayor atención a las quepresentan mayores dificultades.

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65

Capítulo 3

¿Cómo se construyeuna Agencia?

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CC omo ya se dijo, la iniciativa de crear unaAgencia puede surgir de actores muy dife-

rentes. En la experiencia a que se hace referencia enesta publicación, han sido los organismos de coo-peración internacional los que han desempeñado elpapel de promotores y, para simplificar, se adoptaráen la exposición tal punto de vista. En todos loscasos, el primer paso para crear una Agencia con-siste en promover la idea entre los interlocutorespotencialmente interesados. Se trata, desde elmismo inicio, de identificar los posibles futurossocios fundadores, buscar su conformidad, pro-mover su participación en el proyecto y en su rea-lización.

Para realizar de forma sistemática la consulta inicial,siempre es útil elaborar un cuadro de los interlocu-tores del territorio. La lista comprende:• poderes públicos y administraciones locales• representaciones locales de organismos

estatales o de interés público• universidades, institutos de formación

profesional• asociaciones de productores (organizaciones

de agricultores, industriales, comerciantes)• asociaciones de trabajadores y sindicatos• instituciones financieras locales o que tengan

una sede en el territorio (bancos,cooperativas de crédito y de ahorro,financieras para el desarrollo)

• asociaciones (ONG, asociacionesprofesionales, asociaciones de mujeres, etc.)

• cooperativas y empresas.Para presentar la idea, se establecen, pues, contactos

66

La promoción de la idea

Una Agencia no se construye de hoy para mañana.Desde el momento en que surge una idea cuyarealización en un determinado territorio se considerafactible, se inicia un proceso que puede durar hastauno o dos años. La iniciativa puede provenir deactores locales, de un gobierno, o de organismos decooperación internacional. En todos los casos, elproceso de su construcción pasa necesariamente porcuatro fases metodológicas: la promoción de la idea,la constitución de la Agencia, el comienzo de lasactividades y la consolidación de su impacto en elterritorio y en el exterior.

HondurasLa Junta Directiva de

la Agencia deOcotepeque (Adevas)

trabajando.


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presupuesto, proyectos y actividades• un plan de trabajo que indica las principales

etapas a seguir para hacer operativa laestructura

• un borrador del estatuto.

La documentación elaborada por el Comité pro-motor será distribuida a los potenciales socios, conel fin de ser discutida y eventualmente modificada,hasta alcanzar una versión definitiva. Este procesonormalmente exige tiempo y no puede ser acelera-do artificialmente. En efecto, es conveniente recor-dar que los potenciales socios de la Agencia no sonindividuos, sino estructuras asociativas conforma-das a veces por centenares de socios, con sus propiasreglas y modalidades de organización. Las institu-ciones públicas también deben consultar a otras ins-tancias para poder tomar decisiones. La eventualadhesión a la Agencia comporta, pues, discusionesprofundas y complejas, en las cuales siempre estáncomprometidos muchos actores.

En algunos casos, para alcanzar una amplia partici-pación en las estructuras de gestión de una Agencia,es necesario un tiempo mayor para su constitución.En algunos países, por ejemplo, no está difundido elasociacionismo. La escasa presencia de organizacio-nes de productores y de la sociedad civil, en estoscasos, traería como consecuencia una estructura degestión fuertemente influida por el sector público.En otros casos, en el territorio existen grandes dese-quilibrios entre pocos grupos empresariales podero-sos y una población en condiciones de pobreza yescasamente organizada. También en este caso la

Agencia, si fuera constituida apresuradamente, po-dría no cumplir cabalmente su función, al excluir enla práctica a la mayor parte de la población. Cuan-do se presentan situaciones de esta naturaleza es ne-cesario realizar una laboriosa y amplia difusión deinformación y operar eficazmente para favorecer laconstitución de organizaciones y asociaciones loca-les. En estos casos, para garantizar la más ampliaparticipación social en las estructuras de gestión, estambién preciso prestar la máxima atención paraque el estatuto favorezca la inserción progresiva denuevos socios.

El comprometimiento y la integración de socios enuna Agencia, tanto en la fase de arranque como ensu pleno funcionamiento, asume por lo menos dosvalores distintos, uno político–estratégico y otrooperativo. La participación político–estratégica serefiere a la función de concertación efectuada por laAgencia para promover el desarrollo económico lo-cal. En su ámbito, efectivamente, los diferentes so-cios pueden comparar sus propias estrategias, acor-dar objetivos, buscar nuevas formas de colaboraciónpara lograr un impacto económico mayor, buscarnuevas soluciones a problemas que superan la com-petencia de cada cual.

El resultado óptimo del proceso de integración po-lítico–estratégica es la formulación de Planes de de-sarrollo económico del área, que provengan de lasexigencias locales específicas de desarrollo y de losfactores que lo limitan, recojan el más amplio con-senso e indiquen el papel que puede desempeñaruna Agencia en el territorio. Planes de esta natura-

con cada uno de los potenciales socios. En estas pri-meras consultas, que se suelen realizar mediante en-cuentros separados para permitir a cada uno expre-sar su propio punto de vista, se presentan las expe-riencias positivas de otras Agencias, se discuten lasposibles aplicaciones in loco y, cuando la idea tieneaceptación, se elabora un programa concreto paraplanificar la estructura. En los países donde ya exis-ten Agencias que operan con éxito en otros territo-rios, resulta más fácil lograr el consenso de los dife-rentes interlocutores; en otros casos la aceptación dela idea puede requerir mucho más tiempo y trabajo.La distribución de material informativo sobre lasAgencias puede facilitar la comprensión de los finesy de las funciones de estas estructuras, además delimpacto que estas pueden tener sobre las economíaslocales. En esta fase es siempre útil acopiar informa-ción sobre los organismos de cooperación interna-cional que operan en el territorio y sobre las activi-dades que allí realizan. Si la idea de promover unaAgencia es compartida por otras cooperaciones, po-drá formarse un verdadero grupo de seguidores dela iniciativa.

Cuando las consultas bilaterales han arrojado unaprimera aceptación, se podrán organizar los Forospara el desarrollo económico local, encuentros don-de se reúnan todos los potenciales socios de laAgencia, para discutir la propuesta y recoger unaprimera manifestación colegial de consenso e inte-rés. Normalmente, de estos encuentros surge tam-bién la indicación de nuevos sujetos territoriales acomprometer, para enriquecer el mapa de potencia-les socios. Los Foros constituyen siempre un mo-

mento importante de conocimiento recíproco, nosólo para los participantes nacionales e internaciona-les, sino también para los actores locales mismos, quea menudo ignoran lo que están haciendo los demásaunque estén actuando dentro del mismo contexto.En los Foros no se discute solamente sobre laAgencia. Es una primera ocasión de debate entre lasinstituciones públicas, las asociaciones de la socie-dad civil y los representantes del mundo productivosobre las necesidades, los recursos y las perspectivasde desarrollo económico del territorio. Emergen losdiferentes puntos de vista y las prioridades que cadauna de las partes juzga más importantes: la carenciade infraestructuras productivas, como sistemas deirrigación, silos, redes de comunicación, energíaeléctrica; la carencia de capacidades técnicas, profe-sionales y empresariales; la falta de sistemas de fi-nanciación a las empresas; la falta de financiaciónpara la preinversión; la falta de iniciativas de apoyoeconómico a los grupos sociales en desventaja. Lasdiscusiones se vuelven más tirantes cuando se defi-nen las perspectivas y las actividades prioritarias dela Agencia en el territorio. Los Foros son una oca-sión para experimentar el método de trabajo quedebe caracterizar la Agencia: la concertación social.

El resultado principal de los encuentros es la consti-tución de un Comité promotor, conformado por lasorganizaciones que han mostrado mayor interés enparticipar. El Comité promotor tiene la tarea de de-finir y redactar un primer Proyecto de la Agencia,cuyos aspectos fundamentales son los siguientes:• un perfil de la estructura, que indica objetivos,

organización, funciones, forma jurídica,

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ta recursos y energías que, en el ámbito de su estruc-tura técnica, se transforman en proyectos y en acti-vidades operativas comunes.

Estas prácticas de trabajo integrado constituyen ge-neralmente una innovación importante para los téc-nicos, al crear una nueva cultura en la manera deanalizar y programar el desarrollo económico local.

En la fase de promoción es evidente que la informa-ción adquiere un valor estratégico. Es preciso quelos potenciales socios tengan una información soste-nida sobre las actividades de planificación y sobrelos procedimientos, en vías de definición, para el ac-ceso a los servicios ofrecidos. De esta forma estaránen condiciones de participar de manera conscienteen la formulación del Plan estratégico, en la identi-ficación de las primeras iniciativas de impacto ytambién en la búsqueda de soluciones para todos losproblemas que la construcción de una Agenciacomporta.

Mientras se efectúan las primeras actividades deconsulta y planificación a nivel local, es necesarioestablecer los contactos oportunos con las autorida-des y las instituciones competentes a nivel nacional,para presentar la idea de la Agencia y definir su po-sible inserción en las políticas nacionales. En efecto,aunque la Agencia tenga un radio de acción local, suarticulación con servicios, disposiciones y progra-mas nacionales constituye un factor indispensablepara su sostenibilidad.

En muchos casos ha resultado particularmente útil

organizar seminarios nacionales sobre los temas delas estrategias y los instrumentos del desarrollo eco-nómico local.

La organización de estos seminarios constituye unaocasión para diseñar, también a nivel nacional, uncuadro de los interlocutores significativos: institu-ciones nacionales competentes y las más sensibles,instituciones académicas que potencialmente sepuedan movilizar, centros especializados que influ-yen sobre la opinión del país, representaciones sig-nificativas del sector privado y de la sociedad civil,sindicatos. Ha sido de gran utilidad dar participa-ción en estos encuentros a algunos representantesde Agencias ya consolidadas o de las Redes deAgencias de los países industrializados. Los conoci-mientos y las experiencias relatadas por estas ins-tancias tienen un valor promocional insustituible.La propuesta misma de entrar a formar parte de Re-des internacionales consolidadas, constituye un granincentivo para interlocutores que normalmente pa-decen todas las desventajas del aislamiento.

Entre las actividades de promoción que han sidorealizadas en muchas ocasiones y que han produci-do notables resultados, hay que señalar las visitasguiadas de los Comités promotores a Agencias ya enfuncionamiento en otros países en vías de desarro-llo. La posibilidad de observar el funcionamiento deestas estructuras y de discutir sobre ellas directa-mente con actores ya expertos, produce, en efecto,conocimiento, conciencia y entusiasmos que difícil-mente pudieran ser inducidos por una formación ypromoción teóricas. También estos study tour per-

leza pueden constituir un punto de referencia privi-legiado no sólo para la Agencia y sus socios, sinotambién para otros actores locales, para las autori-dades nacionales y para los organismos de coopera-

ción internacional operantes en el área. Por el con-trario, la integración operativa se realiza a nivel delas funciones técnicas. Cada uno de los socios, enefecto, al entrar a formar parte de la Agencia, apor-

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Costa RicaUna pequeña

emisoraen el territorio

del Cantónde Pérez Zeledón,

transmiteregularmente

informacionessobre el trabajo

de la Agenciade Desarrollo.

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naturaleza y cataloga el conjunto de las reglas fun-damentales que rigen su funcionamiento. La formalegal asumida por las agencias depende, por el con-trario, de las reglas y de las oportunidades ofrecidaspor las diferentes legislaciones nacionales. Para de-finir la forma jurídica, a menudo es preciso que losdiferentes actores locales recurran a consultores le-gales calificados que operan a nivel nacional. Fre-

cuentemente es necesario elegir entre diferentes op-ciones previstas por la legislación. Estos pasos, quea veces son complejos y exigen tiempo, suelen crearun gran clima de complicidad entre los socios de laAgencia, que se organizan para solucionar conjun-tamente los nuevos problemas que poco a poco sepresentan, socializando recursos, conocimientos yhasta contactos políticos.

miten establecer desde un principio conexiones sis-temáticas e intercambios de experiencias entreAgencias, que han resultado muy útiles. Normal-mente en los study tour se han previsto también vi-sitas a las Agencias que operan en países industriali-zados y encuentros con representantes de sus Redes.Los contactos con estas estructuras resultan impor-tantes para aclararles a los Comités promotores la

idea de que las Agencias son instrumentos adopta-dos también por los países industrializados, con lasmismas finalidades de potenciar el desarrollo local yluchar contra la desocupación. Cuadro 1

La elaboración del estatuto constituye un aspectoparticularmente significativo de la organización deuna Agencia. El estatuto define a grandes rasgos su

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En Mozambique, durante el verano de1999, estaba ya bastante avanzada ladiscusión sobre la conveniencia de crearAgencias de Desarrollo Económico en lasprovincias de Sofala, Manica y Maputo. Sehabían celebrado seminarios, reuniones,cursos de formación, en los cuales habíanparticipado representantes de la sociedadcivil y de las administraciones provinciales ydel distrito. Los participantes habíanbosquejado también un diseño global de laestructura. Las Agencias eran percibidascomo instrumentos capaces de dar a lascomunidades locales el protagonismo de supropio proceso de desarrollo. Pero lesresultaba difícil a los participantescomprender íntegramente los mecanismosde funcionamiento. Los documentospresentados, las diapositivas proyectadas ylas discusiones dejaban zonas oscuras,perplejidades más o menos escondidas,curiosidades insatisfechas. Por tanto sedecidió ir a constatar qué eran y cómofuncionaban en realidad estos organismosde los cuales tanto se hablaba. Y se organizóen septiembre de 1999 una visita de quincedías para observar desde adentro algunasAgencias de América Central, Portugal e

Italia. Fue una organización complicada, yno sólo desde el punto de vista logístico.Ante todo, había que decidir quién debíaviajar. Mediante una primera reunión deconcertación se decidió que tenían que serrepresentados los tres polos de la vidaeconómica local: las administracionespúblicas, el sector privado y la sociedad civil.Siendo tres las provincias, y debiendoforzosamente estar incluido también el nivelnacional, finalmente se conformó un grupode 25 personas. Por cada provincia viajabanel funcionario responsable del Programa deDesarrollo Humano, los directoresprovinciales de los Ministerios deAgricultura y Pesca, de Industria, Comercioy Turismo, un administrador del Distrito yexponentes del sector privado y de lasociedad civil. Los participantes efectuaronmuchas reuniones para organizar el viaje,compraron los regalos para llevar a susanfitriones y al fin partieron.

La primera etapa del viaje era El Salvador,para visitar las Agencias de losdepartamentos Morazán y Chalatenango.La situación del país era muy similar a la deMozambique, con una sociedad que

trataba de olvidar las consecuencias delargos conflictos. La delegación pudoconstatar que las dos Agencias, queoperaban en territorios que fueronescenarios de la guerra civil, no sólo habíaninvolucrado una miríada de actores ycontribuido así a la reconciliación entre laspartes que estuvieron en conflicto, sino queademás habían hecho de la concertación ydel diálogo social su carta de triunfo parapromover y organizar el desarrollo de lasempresas locales. Las Agencias, a los cuatroaños de la conclusión del programa decooperación que las promovió, no sólo hancontinuado operando, sino que se hanampliado notablemente. La Agencia deMorazán, que en 1995 integraban seispersonas, actualmente supera las veinte yha logrado aumentar en cuatro veces sufondo para las actividades sujetas a crédito.Otro aspecto que ha llamado mucho laatención ha sido el que las Agencias hayaninvolucrado pequeñas organizacionesfinancieras privadas. Las Agencias lassostienen para mejorar los desembolsos decréditos y ampliar su cobertura, tambiénmediante la participación en su capital. Unúltimo aspecto importante ha sido el de

constatar que las Agencias han conquistadocredibilidad ante las instituciones nacionalese internacionales, de las cuales obtienencontratos de servicio que las ayudan a crecercada vez más.

La segunda etapa del viaje era Portugal, endonde el Gobierno ha tomado la iniciativade promover la creación de Agencias entodas las provincias del país. Aquí losparticipantes visitaron las áreas de Alentejoy Montoito, para conocer de cerca susAgencias respectivas. En este caso, el interésde la Delegación se desplazó hacia el planopolítico, hacia las motivaciones queimpulsan a un Gobierno a promovermecanismos locales de desarrollo dentro deuna visión descentralizada de laadministración pública. En efecto, en estaexperiencia ha sido el Gobierno quien, paraactivar las Agencias, involucró a lasadministraciones locales y a lasrepresentaciones de la sociedad civil, supoutilizar las financiamientos de la UniónEuropea, e involucró a EURADA, laAsociación Europea de las Agencias, parahermanar a cada provincia portuguesa conuna Agencia Europea ya en función.

La última etapa del viaje era Italia, paravisitar la Agencia de Desarrollo de laProvincia de Parma, la SOPRIP. Para laocasión intervino también el gobernadorde la Provincia de Manica. En Parma laDelegación de Mozambique se llevó lasorpresa de encontrar otra Delegación dequince personas de Croacia, en donde laOIT está promoviendo la creación de otrasAgencias. En un seminario organizado pararecibir a las dos delegaciones, el director dela SOPRIP contó la historia de la Agencia ylas funciones que ella desarrolla paravalorizar las potencialidades locales. LaSOPRIP le mostró a la Delegación una visióndel futuro de una Agencia de DesarrolloEconómico Local . En el seminario, elDirector de la Red EURADA presentótambién las experiencias europeas, lo quesignificó un estímulo muy importante paralas dos delegaciones. Importantes fuerontambién los encuentros con el Municipio yla Provincia de Parma, de donde surge latendencia de las administracionesmodernas a delegar en estructurasespecializadas la actuación de sus propiasdirectrices políticas. Se ha demostrado quela administración de la totalidad del

territorio no puede ser llevada a cabo conlos limitados recursos técnicos asignados alas administraciones, y que la asociacióncon el sector privado y la participación enlas Agencias ha sido una decisión acertadapara desarrollar estrategias compartidaspor la población e iniciativas técnicamenteconfiables.

Al final de las dos semanas de viaje porlugares tan diferentes, la delegacióndiscutió la significación de la experiencia yen el informe final le recomendó algobierno de Mozambique activar lo máspronto posible las Agencias en las tresProvincias. En el curso del viaje seintercambiaron muchas invitaciones paravisitar Mozambique y surgieronespontáneamente ideas para crear posiblesproyectos comunes. Ciertamente, la misióntuvo un costo, pero la OIT suministró losrecursos necesarios para cubrirlo, teniendoen cuenta que este no era superior al quese habría requerido para organizarseminarios o enviar expertosinternacionales a Mozambique con el finde tratar de explicar lo que sucede en otrospaíses.

EELL VVIIAAJJEE DDEE EESSTTUUDDIIOO DDEE MMOOZZAAMMBBIIQQUUEE 11

75

La creación de la Agencia

primera persona en ser contratada. Los proce-dimientos de funcionamiento no pueden serejemplificados a través de una tipología estándarporque la estructura operativa se adecua a losdiferentes contextos y se caracteriza por la máxi-ma flexibilidad. Además, las funciones de lasAgencias son múltiples y pueden concentrarse ono sobre algunas actividades específicas, endependencia de las oportunidades y prioridadesde las diferentes situaciones. Es necesario subra-yar dos aspectos. El primero se refiere a la necesi-dad de definir con claridad y desde la fase inicial

las reglas de funcionamiento de la estructura, conel fin de que constituyan un punto de referenciapara todos los socios. El segundo se refiere a losestándares cualitativos, como la transparencia y lademocracia, que deben ser reafirmados y protegi-dos por procedimientos pertinentes.

También los procedimientos de selección del per-sonal técnico generalmente se les confían alDirector. En este caso también las modalidadespueden variar sensiblemente según la situación.El personal puede ser contratado externamente o

CCuando los actores locales han llegado a unacuerdo en todos los aspectos del proyecto, se

suscribe el estatuto de la estructura. Simultánea-mente también se elige la Junta Directiva. A partirde este momento la Agencia ya no es más un pro-yecto, sino una verdadera estructura. La Junta Di-rectiva, que asume formalmente las funciones antesejercidas por el Comité promotor, se encargará delos ulteriores pasos necesarios para su puesta enmarcha.

Se trata ahora de dotar a la Agencia de los instru-mentos indispensables para poder funcionar:• un Plan operativo a corto plazo• la definición de presupuesto tentativo• la definición de las modalidades de gestión

del fondo de crédito• los procedimientos de funcionamiento• los procedimientos de selección del personal• la sede y los equipos• la imagen externa inicial• la legalización de la Agencia

El primero de los instrumentos necesarios para elfuncionamiento de una Agencia es un Plan operati-vo a corto plazo, cuya redacción es la primera tareade la Junta Directiva. El Plan operativo contemplanecesariamente estos aspectos esenciales:• las actividades necesarias para dotar a la

Agencia de los instrumentos indispensables,tales como los procedimientos, las sedes y lapersonería jurídica

• las actividades de formación de los socios ydel personal técnico a contratar.

• las primeras actividades de impacto a realizary las actividades de promoción en elterritorio.

Por lo que se refiere a los aspectos financieros, estosse exponen en forma detallada en el cuarto capítu-lo. En síntesis, la Agencia requiere de una inversióninicial que cubra los costos de la fase de arranque.Esta inversión extraordinaria, aportada por la co-operación internacional, permite a la Agencia gene-rar o atraer fondos necesarios para su mantenimien-to, cubriendo las siguientes modalidades de costos: • costos fijos (instalaciones físicas, equipos de

oficina, iniciativas de promoción, formacióndel personal, organización interna)

• costos de funcionamiento (salarios, alquileres,materiales de consumo, costos corrientes)

• costos operativos (fondos de crédito para lafinanciación de empresas, costos relativos aestudios, capacitación, asistencia técnica).

Las modalidades de gestión del fondo de créditose describen en el capítulo cuarto. En síntesis,para realizar las actividades crediticias la Agenciaestablecerá acuerdos de colaboración con lasinstituciones financieras locales o con sede en elterritorio. El sistema de crédito constituye sinduda un instrumento operativo del cual laAgencia debe dotarse desde la fase de arranque,para poder sostener financieramente las activi-dades productivas locales.

Generalmente se confía la formulación de losprocedimientos al Director Técnico, que es la

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La creaciónde la Agencia


El SalvadorInterior de unainstalación parael almacenamientoy torrefacciónde café, apoyadapor la Agenciade Morazán y porlas cooperativasde pequeñosproductores locales.

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la Agencia, como se mencionó anteriormente, suforma jurídica se adecuará a las diferentes opor-tunidades ofrecidas por la legislación nacional.Normalmente se requiere consultas legales yapoyos de instancias del nivel central. Aunquepuede ser complejo y laborioso (en algunos casosha durado más de un año), este procedimientogeneralmente coincide con un período de forma-ción indispensable para los socios, que tomannueva conciencia del valor de la estructura y sen-tido de propiedad.

En esta fase, mientras se desarrolla el procesodescrito para constituir la estructura, es impor-tante que el equipo técnico de la Agencia elabore,mediante consultas a los socios, los primerosproyectos de impacto sobre la economía local.Deberán ser privilegiadas las iniciativas quegaranticen una mayor visibilidad y/o aquellas querespondan a necesidades emergentes. Puedetratarse de la reconstrucción de una carretera que

tiene importancia estratégica en la comercia-lización de los productos agrícolas locales, o delmejoramiento del sistema de transporte, o de laapertura de una línea de crédito para productosagrícolas básicos. Estas iniciativas tienen el finevidente de dar a conocer la Agencia y sentar lasbases de su credibilidad ante la población. Enefecto, sucede con frecuencia que los calendariosagrícolas apremian y no pueden ajustarse al ritmode la burocracia, o que esté por empezar laestación fría o de las lluvias, lo que impedirá enlos siguientes meses cualquier trabajo deinfraestructura. Estas primeras iniciativas sirventambién como ejercicio para las estructuras degestión, con el fin de precisar el modo normal defuncionamiento. En todo caso, es importante quela Agencia desde sus primeros pasos se presenteante la población como una estructura queresponde a necesidades concretas locales y nocomo una enésima instancia burocrática, distantede la gente.

designado por los socios. En todos los casos esnecesario que los procedimientos sean claros ytransparentes. Un buen equipo técnico y unabuena atmósfera de trabajo constituyen los requi-sitos básicos para el éxito de la Agencia.

La sede es una primera señal consistente de lapresencia de la Agencia en el territorio y, pequeñao grande según las situaciones, debe tener supropia autonomía. Está ubicada siempre en laciudad cabecera para permitir la participación delas instituciones públicaslocales y también porque,normalmente, la cabeceracoincide con el lugar demejor acceso

desde todo el territorio circundante. En muchoscasos, la sede es ofrecida por las institucionespúblicas locales. Los equipos son los de una ofi-cina y naturalmente varían según las disponibili-dades de presupuesto. La dotación de computa-doras modernas y del servicio de Internet, cuan-do es posible, seguramente facilitará las comuni-caciones nacionales e internacionales y permitiráel acceso a mejores oportunidades.

La imagen externa es un factor de extremaimportancia porque le permite am-pliar su propio espacio político yoperativo. Es indispensable que unaAgencia se dé a conocer, promovien-do su presencia ante la poblaciónlocal e instituciones y organismosque puedan entrar a formar partede su red de relaciones. La activi-dad de promoción puede ser rea-lizada de muchas maneras, ade-cuadas al contexto local: cam-pañas publicitarias en los mediosde comunicación local, elabo-ración de plegables, folletos ycarteles, selección de unlogotipo adecuado, organi-zación de encuentros públi-cos, preferiblemente con lapresencia de autoridades delnivel central, publicidad delas actividades.Finalmente, en lo que serefiere a la legalización de

GuatemalaEntre los proyectosde impacto de laAgencia de Ixcan,adquieren particularimportancialos dedicadosa mejorar las víasde comunicación.

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79

El inicio de las actividades

UUna vez constituido y dotado de todos los instru-mentos para su buen funcionamiento, el

equipo técnico de la Agencia inicia operaciones enel territorio en dos frentes. Ante todo realiza losproyectos de choque, utilizándolos como vía paradejarse conocer y también para conocer los proble-mas y las potencialidades del territorio desde unnuevo punto de vista, integrado. El segundo frentede actividad consiste en elaborar una estrategia dedesarrollo económico del propio territorio, tenien-do en cuenta las fuerzas, las debilidades, las poten-cialidades y los vínculos. Serán identificados los sec-tores y las líneas económicas más prometedoras yprioritarias y los proyectos de empresa que permi-tan desarrollarlos. El conjunto integrado por laestrategia y los proyectos de empresa constituye elPlan de Desarrollo económico, concertado, del te-rritorio. Cuadro 2

El objetivo principal de la estrategia es la identifi-cación de los sectores con mejores perspectivas ysimultáneamente de los factores importantes quelimitan las potencialidades de la economía local.Conviene recordar que los recursos a disposiciónde la Agencia suelen ser relativamente limitados,por lo cual es necesario definir cuáles intervencio-nes son prioritarias para ofrecer un elevado valoragregado a toda la economía local. Para seleccio-nar las prioridades, se toman en consideración laspotencialidades, es decir, los sectores más dinámi-cos y simultáneamente las necesidades más mani-fiestas de la población que, generalmente, indicantambién los límites y los problemas del desarrollolocal.

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El iniciode las actividades


NECESIDADES PAPEL DE LA AGENCIA

EN LOS DISTRITOS

Infraestructura de base• SILOS Y ESTRUCTURA Proyectos de inversión para conseguir

DE DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS financiación nacional o de la cooperación internacional.• ENERGÍA ELÉCTRICA Capacidad local para elaborar y ejecutar proyectos • AGUA de manera eficaz y eficiente.

Producción agrícola• MEJORAMIENTO DE SEMILLAS Asistencia técnica, formación,

Y DE LAS TÉCNICAS DE PRODUCCIÓN promoción de asociaciones, crédito.• DIVERSIFICACIÓN• COMERCIALIZACIÓN

Cría de Animales• AUMENTO DE CABEZAS Apoyo a las inversiones en ganado,

DE GANADO: VACAS, AVES, ETC. asistencia técnica, capacitación, crédito.• SERVICIOS VETERINARIOS

Artesanía• NUEVAS ACTIVIDADES PARA Apoyo a la inversión, asistencia técnica,

LA DEMANDA INTERNA LOCAL capacitación, crédito.• EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN• SERVICIOS DE MANTENIMIENTO

(INFRAESTRUCTURAS, MAQUINARIAS,UTENSILIOS, ETC.)

Actividades Forestales• GESTIÓN COMUNITARIA PARA Elaboración y ejecución de proyectos,

LA SALVAGUARDIA apoyo a la inversión, asistencia técnica,DEL PATRIMONIO NATURAL capacitación, promoción de asociaciones.

• ACTIVIDADES ECONÓMICASEN EL CICLO DE LA MADERA(ARTESANÍAS, INDUSTRIA)

Turismo• AERÓDROMOS Proyecto de inversión, capacidad local • SERVICIOS DE HOTELERÍA de diseñar y ejecutar proyectos,

Y RESTAURANTES apoyo a la inversión, asistencia técnica, capacitación.• SERVICIOS DE APOYO

(CAZA, PESCA, EXCURSIONES, ETC.)

EN LAS PROVINCIAS

• MARKETING DEL TERRITORIO Estudios, monitoreo, proyectos de inversión • PROYECTOS DE DESARROLLO con el apoyo de la cooperación internacional,

EN LAS PROVINCIAS capacidad local de elaborar y ejecutar proyectos, • PROYECTO DE DESARROLLO mecanismos de relación con instancias económicas

EN EL VALLE ZAMBESI nacionales e internacionales, apoyo a la inversión,• ACTIVIDAD AGROINDUSTRIAL asistencia técnica, capacitación.• COMERCIALIZACIÓN

HACIA EL EXTERIOR • SISTEMAS DE COMUNICACIÓN PARA

LA PLANIFICACIÓN Y EL MONITOREO

El papel que una Agencia debe desempeñar en el territorio sedefine mediante un análisis de las necesidades y de los recursoslocales en el cual intervienen todos los actores interesados. Un

ejemplo proviene de Mozambique, donde las Agencias están ensu fase inicial en las provincias de Maputo, Sofala y Manica.

NNEECCEESSIIDDAADDEESS TTEERRRRIITTOORRIIAALLEESS YY EELL PPAAPPEELL DDEE UUNNAA AAGGEENNCCIIAA EENN MMOOZZAAMMBBIIQQUUEE22

MozambiqueSe destacan las tres Provincias en las cuales

se están creando las Agencias de Desarrollo.

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promover su presencia, sus actividades y sus servi-cios, y espera que los empresarios se dirijan a ellapara crear nuevas empresas o mejorar las existentes.

Esta metodología tiene las siguientes características:• puede generar muchas expectativas, que

serán sólo parcialmente satisfechas• permite crear un vasto banco de datos de

proyectos potenciales• consiste en un procedimiento democrático y

transparente• moviliza el potencial empresarial del área• genera difícilmente proyectos innovadores o

de impacto.

En todo caso, como puede deducirse de las caracte-rísticas arriba descritas, estas dos metodologías res-ponden a diferentes finalidades y deben comple-

mentarse e integrarse entre sí, y pueden ser desa-rrolladas simultáneamente. A través de la definiciónconcertada de la estrategia y de los proyectos de em-presa, la Agencia está en condiciones de activar losservicios de su competencia, la asistencia técnica, lasactividades crediticias. La fase de arranque que pue-de durar uno o dos años, puede darse por conclui-da cuando la Agencia haya alcanzado los objetivosfundamentales que se había propuesto. Tendrá quedisponer de una Plan consolidado de desarrolloeconómico del territorio, que constituya un puntode referencia para sus socios, pero también para losorganismos nacionales e internacionales interesadosen invertir localmente. Deberá haber logrado acti-var las líneas productivas más importantes del terri-torio, mediante la creación de un número significa-tivo de empresas y la financiación y potenciación deotras ya en activo.

Mediante la producción del Plan de desarrollo, laAgencia comienza a elaborar su propia experienciade trabajo. La estructura técnica efectuará el traba-jo de análisis de los vínculos y de las potencialidadesde la economía local, proponiendo las estrategias ylas actividades apropiadas para su despegue. Lasestructuras políticas de gestión de la Agencia, laAsamblea y la Junta Directiva, posibilitarán la inter-relación entre todos los actores, para lograr que elPlan responda a las necesidades locales y recoja elmás amplio consenso. El Plan de desarrollo surge dela comparación entre elecciones técnicas y eleccio-nes políticas y será progresivamente puesto al día ymejorado, a medida que aumenta la calidad del tra-bajo técnico y la calidad de la participación de lossocios de la Agencia.

La elaboración de la estrategia de desarrollo econó-mico local permite también identificar los proyectosde empresa que valoricen las potencialidades delárea y respondan a las necesidades de la población.Los proyectos deberán responder también a otroscriterios importantes, previamente definidos, comola demanda del mercado, el grado de rédito, la com-patibilidad ecoambiental y la innovación. Está muyde moda en la actualidad hablar de cluster, es decir,agrupaciones de empresas homogéneas con la fina-lidad de competir, como territorio, con el exterior.Se trata indudablemente de una metodología intere-sante, que el Plan de Desarrollo económico debe te-ner en cuenta. Pero, sin perder nunca de vista lafunción propia de la Agencia, dirigida a promover laeconomía local para beneficio de toda la población,sin discriminar a los grupos sociales que están en

condiciones de pobreza, promoviendo todos los re-cursos humanos y materiales presentes. En efecto,las experiencias de clusters exitosos, surgidas espon-táneamente y más tarde estudiadas y codificadas,han surgido en territorios que disponían de una reddifundida de actividades económicas básicas y deservicios, condiciones que difícilmente se encuen-tran en los niveles locales de los países en vías de de-sarrollo. La aplicación simplificadora al contexto demetodologías no apropiadas conduciría inevitable-mente a la reproducción de modelos de discrimina-ción económica, que se quieren combatir a través delas Agencias.

Para identificar los proyectos de empresa, se pue-den adoptar dos metodologías: una activa y otra pa-siva. A través de la metodología activa, la Agencia,utilizando su red informativa y sus relaciones exter-nas, valora oportunidades de inversión, proyectosde empresa y sujetos empresariales que puedan asu-mirlos. Esta metodología normalmente:• comporta riesgos limitados de generar

expectativas no satisfechas• permite identificar proyectos que por su

carácter innovador, dimensión o complejidaddifícilmente podrían generarseespontáneamente

• requiere un atento trabajo de evaluación, delcual depende la cantidad y calidad de losproyectos seleccionados

• no permite una vasta movilización depotenciales empresarios.

Con la metodología pasiva, la Agencia se limita a

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Costa RicaRegión Brunca:trabajosde construcción deun establecimientopara la producciónde aceite de palma,que la Agenciade Pérez Zeledónestá apoyando.

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La consolidación de su impacto

UUno de los aspectos más importantes que carac-teriza a la Agencia y suele diferenciarla de cada

uno de sus socios, consiste en su manera de fun-cionar. Ella no se limita a suministrar prestacionespuntuales, sino que procede formulando objetivoscomplejos cuyo impacto se mide en el territorio.Esta modalidad de trabajo constituye el privilegiode estructuras avanzadas. En efecto, las organiza-ciones privadas tienden forzosamente a concen-trarse sobre los problemas de su supervivencia,mientras que los servicios públicos descentralizadossuelen funcionar sobre la base de programas, presta-ciones y presupuesto definidos en otros lugares.Este privilegio de la Agencia conlleva nuevas moda-lidades de trabajo y la adquisición de una capacidadpermanente de automonitoreo. Capacidad que nose adquiere en forma teórica sino trabajando. Lamadurez alcanzada por cada Agencia consiste en lacapacidad de evaluar los resultados alcanzados consu trabajo y el impacto en el territorio, poniéndolosen relación con sus modalidades de fun-cionamiento. Este ejercicio es más fácil cuando en laplanificación estratégica los objetivos se definen deforma clara y mensurable. Por ejemplo, una Agen-cia, tal y como sucedió en Nueva Segovia, puededecidir transformar en el lapso de dos años toda laproducción de café inorgánico del Departamentoen producción orgánica. Por muchas importantesrazones: porque el mercado internacional del caféinorgánico se está agotando rápidamente, porque laproducción orgánica posibilita una notable ocu-pación, por razones ambientales y, en fin, porque laactividad produce un impacto notable también anivel nacional puesto que el Departamento es uno

de los mayores productores de café del país. Paralograr un objetivo de tal alcance, la Agencia debeorganizarse con el fin de realizar un conjunto deactividades: en el caso citado, reservar una línea decrédito para este fin, censar los productores de café,comprometerlos y capacitarlos, involucrar la aso-ciación nacional de productores de productosorgánicos, que realiza las actividades deexportación, y suministrar asistencia técnica a losproductores interesados. Si la Agencia, después dedos años sólo ha alcanzado el 50% del objetivofijado (el ejemplo ahora no se refiere a NuevaSegovia), se indaga el porqué y se estudia todos losfactores en juego para entender las causas del par-cial fracaso: el sistema de créditos puede haber sidomal diseñado, los productores no confían todavía enlos técnicos de la Agencia, la asistencia técnica esinsuficiente, el tiempo de dos años era insuficiente.Según las causas, el análisis puede conducir tanto alreajuste de los objetivos, como a una mejor organi-zación para lograrlos.

Cuando una Agencia ha alcanzado un buen nivel defuncionamiento, la verificación de los resultados, delas eventuales desviaciones y de sus causas, debe te-ner por lo menos un vencimiento anual y debe serconducida en términos de eficacia y eficiencia. Con-ducir una verificación en términos de eficacia signi-fica comparar los resultados obtenidos con los obje-tivos que habían sido propuestos. La diferencia en-tre objetivos y resultados alcanzados indica muybien la eficacia de la Agencia. Por el contrario, la ve-rificación en términos de eficiencia está ligada a laevaluación de los costos frente a los objetivos alcan-

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La consolidaciónde su impacto


Costa RicaLas AgenciasCentroamericanasapoyan fuertementela producción de caféorgánico. En la foto,café de montaña enla Región Brunca

zados y permite detectar los eventuales despilfarros.Este último análisis está íntimamente ligado a la pro-blemática de la sostenibilidad de la Agencia.

En efecto, está claro que una estructura ineficiente,cuyos resultados sean interesantes y de calidad, pe-ro que comporten costos excesivos, difícilmente se-rá sostenible.

Un segundo orden de factores, que indica el nivel de

consolidación de una Agencia, tiene que ver con laconsistencia de las líneas productivas locales. Estasincluyen tanto a las nuevas empresas creadas comoa otras ya en funcionamiento en el territorio, que sehayan beneficiado del apoyo técnico y financiero dela Agencia. Cuando estos núcleos de empresarios lo-cales son bastante fuertes, es posible abrir nuevasperspectivas al desarrollo del territorio. Por ejem-plo, iniciando la experimentación de nuevas tecno-logías productivas. O buscando nuevos mercados a

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nivel nacional e incluso internacional. O aun desa-rrollando relaciones de red con otras estructuras si-milares operantes en países industrializados, parainiciar intercambios comerciales y de informacio-nes, para constituir joint ventures. Cuadro 3

Otra perspectiva interesante para la Agencia es la

conquista de relaciones privilegiadas con los organis-mos de cooperación internacional que operan o seproponen invertir en el desarrollo económico de suterritorio.

Esta perspectiva implica la elaboración y realizaciónde complejos proyectos, que representan una opor-

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En el Departamento de Nueva Segovia, enNicaragua, existen importantes yacimientosde oro y de mármol, abandonados a causade la larga guerra civil. La Agencia, durantesu primer año de actividad, elaboró, con unmétodo de trabajo que involucró a todos sussocios, el Plan de desarrollo económico delDepartamento. En el Plan, el desarrollo de lasactividades de extracción y de elaboracióndel oro y del mármol, se presentaban comolíneas productivas importantes de laeconomía local.

Así, la Agencia comenzó a trabajar. Se realizócon financiamentos de la Agencia un primerestudio geológico en tres yacimientos demármol: Cerro Guansapo, Cerro Las Lajitas yCerro La Jagua. El estudio dio resultadospositivos y fue elaborado un primer proyectode explotación de las minas. En 1995 laAgencia obtuvo un apoyo calificado delComité de cooperación descentralizada deMassa Carrara, que movilizó su sociedad“Mármoles y Máquinas”. Los técnicos deCarrara le facilitaron la asistencia a la Agenciapara llevar a cabo un segundo estudio másdetallado, que permitió verificar el volumende las reservas de explotación, la calidad del

mármol y las técnicas de extracción másadecuadas. Se llegó a la conclusión de queexisten posibilidades concretas deexplotación de mármol gris claro, gris oscuroy negro, gris oscuro y azul, en cantidades nomuy grandes, pero significativas para elmercado centroamericano. El proyecto hasido perfeccionado y presentado a muchosfinanciadores potenciales. La Agencia sedirigió también a otras Agencias de la RedCentroamericana, invitándolas a participarcomo accionistas del proyecto. NingunaAgencia ha querido correr el riesgo, pero,gracias a estos contactos se ha localizado enGuatemala una sociedad calificada en elanálisis de mercado. La Agencia de NuevaSegovia la ha contratado para realizar elestudio del mercado regional del mármol.Antes o después, la preinversión de laAgencia dará sus resultados.

El proyecto de extracción del oro, por elcontrario, ha encontrado sociosinversionistas. Está siendo llevado a cabo porla cooperativa “El Diamante”, que reúne 77pequeños mineros. La Agencia hapromovido la creación de la cooperativa paradar mayor fuerza a los mineros que

trabajaban por cuenta propia, y, paraproteger ulteriormente sus intereses, hasolicitado y obtenido del Gobierno el permisopara la explotación de 12.710 hectáreas delos Municipios de Murra y Jícaro. Haposibilitado también la capacitación de loscooperativistas y suministra asistencia técnicapara modernizar los tradicionales métodosde extracción, con el fin de que la iniciativafuera más rentable. Ya con estos primerosapoyos, la cooperativa “El Diamante” pudomejorar sensiblemente sus actividades deextracción de oro. Pero la Agencia continuótrabajando para valorizar ulteriormente elproyecto: intensificó la exploración geológicapara identificar con mayor precisión la zonade potencial explotación, 127 kilómetroscuadrados; localizó tres joyerías nacionalesinteresadas en adquirir el oro. En fin laAgencia presentó el proyecto a lacooperación austríaca y en mayo de 1996firmó con ADC–Austria un contrato decooperación técnica y financiera. En 1997esta iniciativa atrajo también la atención deuna sociedad privada canadiense, laARCHON, con la cual la Agencia en el cursodel año firmó un acuerdo de colaboraciónpara la explotación de la mina.

LLAA RREEAACCTTIIVVAACCIIÓÓNN DDEE LLAASS MMIINNAASS EENN NNUUEEVVAA SSEEGGOOVVIIAA33

NicaraguaEn el Departamentode Nueva Segoviala Agenciade Desarrollopromovió la creaciónde una empresapara el mejoramientoy mantenimientode la red de carreterasintermunicipal.

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tunidad para consolidar el desarrollo del territorio.Ofreciendo servicios de planificación y ejecución laAgencia adquiere también una nueva fuente de ré-dito.

Un aspecto ulterior significativo del proceso de con-solidación está representado por la promoción en elterritorio de estructuras capaces de suministrar ser-vicios especializados. Ejemplos de estas funcionesde la Agencia se citan en el capítulo dedicado a lasostenibilidad. En síntesis, se trata de la creación porparte de la Agencia de sociedades de servicios querespondan a las necesidades del territorio y que pro-gresivamente se vuelvan autónomas hasta adquiriruna propia sostenibilidad técnica y financiera.Ejemplos significativos son las sociedades de co-mercialización de Nueva Segovia o las cooperativasde crédito de Chalatenango.

En esta fase normalmente será posible para lasAgencias influir también sobre las políticas naciona-les. Para alcanzar más fácilmente este objetivo, lasagencias de América Central, de Bulgaria y de Cam-bodia han constituido Redes nacionales propias.Auténticas políticas nacionales de desarrollo econó-mico fundado sobre el desarrollo local y sobre laconstitución de instrumentos territoriales como lasAgencias, no se han alcanzado todavía en ningúnpaís en vías de desarrollo.

Sin embargo, en muchos países ha sido posible lo-grar que programas y disposiciones nacionales parael desarrollo de la pequeña y mediana empresa en-contrasen en las Agencias sus propios instrumentos

locales de programación y ejecución. Cuadro 4

En fin, un último aspecto determinante de la conso-lidación de estas estructuras está constituido por lacantidad y por la calidad de las relaciones que ellashan logrado establecer a nivel internacional. Más alláde las potenciales aperturas del mercado, estos in-tercambios ofrecen a las Agencias la posibilidad decombatir el aislamiento, que siempre acompaña alas áreas deprimidas, y de introducirse en los circui-tos internacionales de los conocimientos y de los ins-trumentos. Desde este punto de vista, vale la penaseñalar, por ejemplo, la importancia determinanteque ha tenido para las Agencias de los países en víasde desarrollo conocer la gran difusión de estasestructuras en los países industrializados y descubrirel hecho específico de que ellas han sido constitui-das con la misma finalidad de luchar contra la po-breza y la desocupación. Del conocimiento de los lí-mites generalizados de los actuales modelos de de-sarrollo económico y del hecho de que en todas par-tes se están llevando a cabo esfuerzos innovadorespara superarlos, deriva generalmente una nuevaconciencia sobre las potencialidades de estas estruc-turas y sobre las modalidades más eficaces para ha-cerlas funcionar.

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Un ejemplo particularmente significativo decómo una Agencia puede evolucionar y hastadónde puede avanzar, proviene de Italia, de laprovincia de Parma. La SOPRIP es la Agenciade Desarrollo Económico de la Provincia y essostenida por las administracionesprovinciales y municipales, por la cámara decomercio, por asociaciones de industriales ypor los bancos locales. La SOPRIP tiene unahistoria particular. Creada como sociedad enlos años 80 para dirigir la instalación de áreasindustriales, a los pocos años de su fundaciónllega al convencimiento de que, para volvercompetitivas a las pequeñas empresas, senecesita algo más que ayudarlas a instalarse.Por otra parte, por aquellos años se habíavuelto más aguda la crisis de la parte máspobre de la Provincia, la montaña apenina,abandonada, sin oportunidades de trabajo,con una gran parte de la poblaciónenvejecida.

La creación de un nuevo equilibrio entre zonasricas de la llanura y zonas pobres de lamontaña constituía para las administracioneslocales un problema político–social de primeraimportancia. Fue confiada a SOPRIP la tareade preparar una estrategia de valorización delos recursos abandonados y de encontrarnuevos instrumentos de desarrollo de laeconomía y de la ocupación. La SOPRIP fuereestructurada y transformada de sociedad enAgencia de Desarrollo del territorio. Le fueconfiado el objetivo de coordinar lamultiplicidad de actores que operaban deforma aislada, con el fin de armonizar ideas yproyectos hasta transformarlos en iniciativasfactibles y sostenibles. La Agencia se enfrentóal problema de la valorización de la montaña,

colocándolo en la dinámica del desarrolloprovincial. Actuó de manera tal que losdiferentes proyectos concretos, gracias a sucalidad, encontraran los fondos necesariospara su realización, con la movilización derecursos de los Municipios, la Provincia y laRegión. La SOPRIP asumió la tarea de sostenerorgánicamente el conjunto de las actividadesy de los proyectos que permitían superar losobstáculos del desarrollo: la capacitación, elapoyo a la creación de empresas y a laautogestión, la utilización productiva de lasremesas de dinero de los emigrantes, eldesarrollo de los productos de la montaña ydel turismo en una visión armónica yrespetuosa del ambiente, los servicios a laspequeñas empresas y a las administracioneslocales, las instrucciones para la utilización delos recursos financieros disponibles para losempresarios.

Con el paso del tiempo y teniendo en cuentalos resultados poco a poco alcanzados, laSOPRIP siguió transformando sus propiasfunciones. La Agencia sustituyógradualmente el apoyo directo a las iniciativasterritoriales con actividades de animación ypromoción de los procesos de desarrollo local,contando siempre más con la capacidad delos actores locales que las realizan. Porejemplo, para facilitar los procesos deinnovación en las pequeñas empresas,planificó y realizó el parque científico ytecnológico, buscando simultáneamente lossocios territoriales interesados en sostenerlo.En la fase inicial asumió el papel de accionistaprincipal del proyecto. Pero tan pronto elparque adquirió capacidades autónomas degestión y crecimiento, cedió progresivamente

sus propias acciones a los socios más idóneose interesados y a la administración provincial.Con esta metodología fueron creadastambién una incubadora de empresas, unaagencia para el desarrollo turístico de lamontaña, una agencia para lainformatización de las administracionespúblicas.

Haciendo partícipes a otros actores de lasiniciativas de éxito ya consolidadas, la SOPRIPenriquece el patrimonio de recursos locales,los refuerza y los articula. Su fuerza reside ensu poder de estructura de promoción deldesarrollo, en el papel de coordinación de losactores territoriales y en la capacidad deinnovar, planificar, administrar procesoscomplejos e integrados.

Cierto es que la SOPRIP no actúa en un áreapobre, puede contar con competencias yrecursos calificados, pero su experienciaexhibe recorridos válidos también paramuchos otros contextos. El territorio de laprovincia de Parma, donde viven 400,000personas y operan nada menos que 40,000empresas, está actualmente dotado denumerosas estructuras especializadasgeneradas por la SOPRIP. Las administracionespúblicas han circunscrito muy bien su propiafunción de promotoras de políticas y deindentificadoras de las necesidades,delegando en las estructuras técnicas la tareade planificar y realizar las iniciativas dedesarrollo. Y sobre todo ha pasado a formarparte de la cultura local la conciencia de que laasociación entre todos los actores locales,públicos y privados, produce excelentesresultados.

EELL FFUUTTUURROO DDEE UUNNAA AAGGEENNCCIIAA 44

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TÍTULO II :SOCIOSY CAPITAL SOCIAL

ARTÍCULO 6El capital social está constituidopor la donación hecha por el Pro-grama de Cooperación Interna-cional ................................... iguala ............................. y por la con-tribución de los miembros, iguala .........................

ARTÍCULO 7Todo aumento de capital debeestar sujeto a deliberación y apro-bación de la Asamblea Generalde Socios, a propuesta de la Jun-ta Ejecutiva.

ARTÍCULO 8Son socios de ASELB las institu-ciones públicas y privadas, lasAsociaciones de personas o de so-ciedades, las ONG, que estáncomprometidas honestamentecon la promoción y ejecución deldesarrollo económico equitativoy sostenible del área............................................... y que suscribenlos compromisos y los objetivosdel presente estatuto.

ARTÍCULO 9Los socios constitutivos deASELB son:1......................................................2......................................................3......................................................

4......................................................5......................................................

ARTÍCULO 10Nuevos socios pueden ser admiti-dos en la Asamblea General apropuesta de la Junta Ejecutiva ycon la votación a favor de laAsamblea, por mayoría simple.

ARTÍCULO 11Un socio puede dejar de formarparte de la Asamblea cuando:• presente solicitud formal y la

dimisión sea aceptada por laAsamblea General por mayoría

• no participe por tres vecesconsecutivas y sin motivo enlos trabajos de la Asamblea

• sean comprobadas y docu-mentadas acciones contrarias alespíritu del presente estatuto yla separación sea aceptada porlos 2/3 de la Asamblea Gene-ral.

88

Esta

tuto

tipo

de

una

Agen

cia

TÍTULO I:CONSTITUCIÓN, SEDE,DURACIÓN, FINES,ACTIVIDADES

ARTÍCULO 1El día ............. se ha constituido,en ..................., La Agencia deDesarrollo Económico Local deBellavista denominada ASELB,según la ley nacional ...................del ...................

ARTÍCULO 2ASELB tiene sede legal en..................., en la Dirección....................Por deliberación de la JuntaEjecutiva y de conformidad conlos fines estatutarios, la Agenciapodrá instituir y eliminar en otraspartes, sedes, filiales, oficinas,sucursales.

ARTÍCULO 3ASELB tiene una duración hastael 31 de diciembre de ...................y su vigencia podrá ser prorroga-da mediante deliberación de laAsamblea General de los socios.

ARTÍCULO 4ASELB no tiene fines de lucro.Persigue el objetivo de contribuiral cumplimiento de los objetivosdel desarrollo económico del (dela) ..................., a la valorizaciónde sus recursos locales, favore-ciendo la inserción de lapoblación en mayores condi-

ciones desventajosas en el circuitoeconómico y financiero. Para talfin y de conformidad con la com-petencia de los socios y de acuer-do con los mismos, ASELB tienecomo objetivo social el estudio, lapromoción y la activación de ini-ciativas conducentes a favorecerel desarrollo de actividadeseconómicas, concediendo priori-dad a las iniciativas que conjuganla lucha contra la pobreza con eldesarrollo sostenible.

ARTÍCULO 5Para la consecución de los finessociales, ASELB, de acuerdo conlos socios y las entidades públicasy privadas competentes, podráoperar activando cada instrumen-to o modalidad establecidos. Y enparticular:• identifica oportunidades

empresariales, ya sean nuevas oampliaciones de las ya exis-tentes

• elabora y contribuye a la ela-boración de planes de desarro-llo económico local, basados enel desarrollo de los recursosendógenos

• estimula la parte de lapoblación que está en desven-taja hacia formas de autoem-pleo y empresariales, en parti-

cular hacia las empresassociales

• suministra servicios de asisten-cia técnica en la preparación deproyectos empresariales, parael arranque de las empresas ypara el mejoramiento de susprestaciones, dando prioridada las pequeñas y medianasempresas sociales, a las empre-sas cooperativas y en general alas empresas de propiedadcolectiva.

• eroga créditos, también median-te acuerdos con institucionesfinancieras y bancos locales.

• promueve y organiza serviciosde capacitación técnica, geren-cial y empresarial

• promueve y realiza el marke-ting del territorio

• favorece y promueve las asocia-ciones entre los productores

• adquiere bienes y serviciosútiles para los fines sociales

• elabora proyectos de desa-rrollo territorial

• realiza acuerdos y contratoscon entidades públicas y pri-vadas

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ARTÍCULO 15EL PRESIDENTEDE LA JUNTA EJECUTIVAEl Presidente de la Junta Ejecu-tiva es el representante legal deASELB y como tal firma las actasy las deliberaciones de la misma,contrae obligaciones frente a ter-ceros y es cofirmante de la cuentacorriente bancaria de ASELBConvoca y preside las reunionesde la Junta Ejecutiva.

ARTÍCULO 16EL DIRECTOR TÉCNICOEl Director Técnico es el respon-sable de traducir en accionesconcretas las directivas de laJunta Ejecutiva.Sus tareas principales son:• organizar los recursos internos

de ASELB• seleccionar el personal técnico

y administrativo• dirigir, guiar y controlar las

actividades de ASELB según loespecificado en el Artículo 5

• promocionar a ASELB• elaborar planes y proyectos de

actividades a presentar a laJunta Ejecutiva para suaprobación

• participar en las reuniones dela Junta Ejecutiva.

El Director Técnico es elegido y

contratado por la Junta Ejecutivasobre la base de una convocatoriapública y transparente. Per-manece en su cargo durante eltiempo estipulado por el con-trato.El Director Técnico es elegidosobre la base de comprobadascapacidades de gestión, técnicas yde relaciones públicas con losdiferentes tipos de ambientes conlos que ASELB está en contacto anivel local, nacional e interna-cional.

TÍTULO IV:NORMAS FINALES

ARTÍCULO 17DISOLUCIÓNLas causas de disolución deASELB son las previstas por lasleyes vigentes.En caso de disolución, elPresidente de la Junta Ejecutivaconvoca urgentemente a laAsamblea en sesión extraordi-naria para nombrar el liquidador.

ARTÍCULO 18OTRAS NORMASAunque no esté explícitamenteprevisto en el presente estatuto,se consideran vigentes las disposi-ciones de la legislación en lamateria.

ARTÍCULO 19LITIGIOSPara cualquier litigio que no sepueda dirimir en la sede de laAsamblea General, es compe-tente el tribunal judicial de ...................................

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TÍTULO III :ORGANISMOSDE LA AGENCIA

ARTÍCULO 12Los organismos de ASELB son:la Asamblea General de Socios, laJunta Ejecutiva, la Dirección Téc-nica.

ARTÍCULO 13LA ASAMBLEA GENERALLa Asamblea General es elórgano supremo de ASELB.Las tareas de la Asamblea Gene-ral son:• desarrollar la estrategia general

de ASELB, señalar los obje-tivos generales y específicos, ycontrolar el cumplimiento delos mismos

• establecer los criterios de elec-ción y elegir la Junta Ejecutivay el Presidente de la misma

• aprobar el presupuesto anual• aprobar las modificaciones al

estatuto• aprobar por pedido de la Junta

Directiva la admisión o laexpulsión de socios

• dirimir las controversias entresocios.

La Asamblea se reúne por lomenos una vez al año en sesiónordinaria. Sesiones extraordina-rias pueden ser convocadas a soli-citud de la Junta Ejecutiva o porun tercio de los socios, mediante

carta al Presidente de la JuntaEjecutiva.Las sesiones de la Asamblea sonconvocadas por el Presidente dela Junta Ejecutiva, con carta a lossocios, al menos con 20 días deantelación a la fecha prevista.La sesión es válida si participa almenos el 50% más 1 de losmiembros.Las decisiones generalmente sontomadas por la mayoría de los dostercios, salvo en los casos en losque la Asamblea decide de otromodo.

ARTÍCULO 14LA JUNTA EJECUTIVALa Junta Ejecutiva es el órganoque dirige la ejecución de lasactividades, de acuerdo con larazón social de ASELB y lasdirectivas de la Asamblea Gene-ral. La Junta es elegida por la Asam-blea General, permanece en elcargo dos años, y es presidida porun Presidente.Está constituida por 7 miembrosen representación de las dife-rentes tipologías de socios pre-sentes en la Asamblea (institu-ciones del Gobierno, municipios,asociaciones privadas, etc.) y porel Director Técnico.

Las tareas de la Junta Ejecutivason las siguientes:

• elaborar los planes operativosanuales

• preparar los presupuestos y elbalance de pérdidas y ganan-cias y presentarlos a la Asam-blea para su aprobación

• elegir al Director Técnico• redactar el reglamento interno

para la gestión de las activi-dades y de los recursoshumanos

• aprobar los renglones de gastosy de ganancias

• aprobar los proyectos y progra-mas específicos, incluyendotambién eventuales finan-ciamientos vinculadas a ellos

• instituir o suprimir sedes o filia-les de la ASELB

• proponer a la Asamblea Gene-ral el ingreso de nuevos socios

• la Junta Ejecutiva se reúne almenos una vez al mes y cadavez que el Presidente la con-voque

• la convocatoria es comunicadaa los miembros por lo menos10 días antes de la sesión

• las decisiones se toman pormayoría simple a excepción delos casos en los que la Juntadecida de otra manera.

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Capítulo 4

Los recursospara el desarrolloeconómico localy para el funcionamientode las Agencias

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Los recursos para el desarrollo económico local

MM ovilizar recursos hacia las áreas en desventajaes sin dudas una prioridad importante para

los países que quieren democratizar los procesos dedesarrollo y reducir la pobreza. En efecto, se ha idoampliando la conciencia de que el modelo econó-mico tradicional, basado en “polos de desarrollo”,no ha logrado producir los resultados de creci-miento económico que todos esperaban sino que,por el contrario, ha favorecido un notable aumentode la pobreza, la desocupación y la marginación,como demuestran los últimos informes del PNUD ydel Banco Mundial. Estas políticas económicasnacionales han concentrado las inversiones en laszonas de mayor potencial, y marginado las áreas másaisladas, las áreas fronterizas, las dotadas de menoresrecursos humanos y materiales. La gran importanciaque a nivel internacional actualmente se les atribuyea los temas de la reducción de la pobreza, indica quehoy están actuando nuevas tendencias, que apuntana ampliar la cobertura de financiamentos para eldesarrollo y a corregir los inconvenientes causadospor la concentración de los recursos. En los paísesen vías de desarrollo, que disponen en conjunto demenores recursos, el aumento de las condiciones depobreza en las áreas deprimidas y aisladas ha sidotan significativo que ha estimulado a las institucionesnacionales a enfrentar la situación con determina-ción. Fenómenos como el éxodo masivo hacia lasciudades capitales, el aumento de la delincuencia, ladevastación de los recursos ambientales en las áreasrurales, el aumento de los conflictos, constituyen lasconsecuencias directas del abandono de vastas áreasdel país y son buenas razones para remediarlas, parala seguridad de toda la población.

Muy a menudo la ausencia de capacidad de planifi-cación y gestión a nivel descentralizado es señaladapor las instancias nacionales como un grave impedi-mento para movilizar financiamentos y recursos.Observaciones de este tipo se corresponden muy amenudo con la verdad, pero son parte de un círcu-lo vicioso. En efecto, recursos humanos y materialesexis-ten por todas partes. Lo demuestra la experien-cia y el éxito de las Agencias que operan en regionesen desventaja, aisladas, en las fronteras de los paísesde América Central. Cuadro 1

De su experiencia también se desprende, desdicha-damente, que muchas de las medidas nacionalesprevistas para el nivel local, no son concebidas y rea-lizadas en las formas adecuadas para generar estascapacidades locales, cuya ausencia tanto se lamenta.Por ejemplo, son muy comunes las intervencionesasistenciales, como la realización de obras para crearpuestos de trabajo temporales, o las intervencionespuntuales de fondos de compensación social. Sonfrecuentes los proyectos locales ideados y adminis-trados por las estructuras nacionales. También losrecursos de la cooperación internacional, cuandoestán atomizados en territorios abandonados, sufrenuna dispersión y no generan ningún impacto signifi-cativo.

Los recursos externos representan una condiciónnecesaria, pero no suficiente, para hacer sostenibleslos procesos de desarrollo local. Para alcanzar esteobjetivo es preciso partir de los recursos propios decada territorio, con el fin de valorizarlos y promoversu organización. Las Agencias han demostrado que

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Los recursos para el desarrolloeconómico local


EELL ÉÉXXIITTOO DDEE AADDEEVVAASS EENN LLAA OOBBTTEENNCCIIÓÓNN DDEE FFIINNAANNCCIIAAMMIIEENNTTOOSS11

El departamento de Ocotepeque, enHonduras, está situado en la regiónoccidental del país, en la frontera con ElSalvador. La ciudad de Ocotepeque,cabecera del departamento, dista de lacapital, Tegucigalpa, más de diez horasde viaje cuando hay buen tiempo. Tal vezes también por esto que cuando naceADEVAS en 1994, en la cabecera deldepartamento, existe solamente laventanilla del “Banco de Occidente”, quemueve un capital de apenas 140,000dólares anuales. La Agencia empieza aoperar suscribiendo un acuerdo con elbanco, pero utiliza también cooperativas

de crédito y fondos rotatorioscomunitarios para llegar más fácilmentea los pequeños productores, muydispersos en el territorio. Para acceder alos créditos, se les propuso a losproductores conformar grupos de por lomenos diez personas y se adoptó unaforma de garantía colectiva. Los primeroscréditos se reservaron para la actividadmás importante del departamento: laproducción agrícola, que se dedica sobretodo a café y zootecnia. Pero la Agenciaha ido poco a poco abarcando tambiénotras actividades estratégicas para laeconomía local, como los servicios, las

infraestructuras y el comercio.Después de cinco años de la fundaciónde la Agencia, en 1998, el Fondo degarantía creado entre ADEVAS y elBanco de Occidente mueve en eldepartamento de Ocotepeque más de430,000 dólares anuales de crédito;además, el Banco de Occidente mueveautónomamente en el departamentomás de 1,100,000 dólares anuales paraactividades de crédito en los diferentessectores productivos. Un último detalle:atraídos por el éxito, ¡otros seis bancoshan abierto sus sucursales enOcotepeque!

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pueden desempeñar un papel fundamental para so-lucionar los problemas que tornan difícil la canali-zación de fondos y recursos en las áreas con mayo-res desventajas. En efecto, han permitido actuar si-multáneamente sobre un conjunto de factores de-terminantes, como la movilización de recursos fi-nancieros locales, la disposición de sistemas de cré-dito, la orientación de los fondos de inversión pú-blica, la disponibilidad de recursos para actividadesde preinversión, la canalización de fondos naciona-les e internacionales.

La movilización de los recursos locales

En El Salvador, el departamento de Morazán, queocupa el penúltimo lugar en el índice de pobreza delpaís, generaba, en 1992, a través del sistema banca-rio, casi 8 millones de dólares de ahorro. En el mis-mo año, el sistema financiero invertía en el departa-mento sólo 2 millones de dólares en actividades cre-diticias. El ejemplo muestra con claridad que el de-partamento de Morazán, uno de los más pobres delpaís, era un exportador neto de capital. Indica tam-bién cómo el modelo tradicional de concentraciónde recursos financieros provoca y alimenta las con-diciones de miseria. ¿Por qué asombrarse entoncesde que El Salvador sea un país caracterizado por al-tos niveles de conflictos internos, y que Morazán ha-ya constituido, durante la guerra civil de los años 80,una de las zonas de mayor efervescencia del conflic-to? Es evidente que democratizar el proceso de de-sarrollo quiere decir también democratizar las opor-tunidades de acceso a los créditos para las regionesmenos favorecidas por las intervenciones tradicio-

nales. Por tanto, como primer paso, una Agenciadebe verificar la consistencia de los recursos locales.Generalmente estos recursos se descuidan, porqueno son considerados significativos, pero el ejemplode El Salvador demuestra que también las regionesmás pobres están en condiciones de producir y ex-portar capital neto. La solución del problema con-siste más bien en coordinar, con las instituciones fi-nancieras, mecanismos que permitan reinvertir losrecursos financieros locales en el mismo territorioque los genera. Los bancos, en efecto, no asumen fá-cilmente riesgos en territorios aislados ni la onerosacarga de tantos pequeños expedientes crediticios.

Un segundo aspecto significativo es que el super-ávit generado localmente no siempre llega a los cir-cuitos financieros administrados por los bancos. Enefecto, hasta los habitantes más pobres desarrollandiferentes formas de ahorro, que siguen modelostradicionales caracterizados por una gran pruden-cia. El problema a resolver, en este caso, es la pro-gresiva transformación de las formas tradicionalesde ahorro en mecanismos que permitan la transfe-rencia de los superávit a otras personas del lugar,que necesitan recursos adicionales para poner enmarcha nuevas inversiones. Pero las personas encondiciones de pobreza difícilmente asumen el ries-go de confiar sus ahorros a un organismo al que nole tengan la más absoluta confianza. Se tratará, porlo tanto, de crear un sistema local que sea social-mente creíble, defienda los intereses de los peque-ños ahorradores, promueva formas de ahorro mo-netario, permita captar el superávit en el territorioy lo redistribuya localmente a través del crédito.

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El SalvadorDepartamentode Morazán: Centrode recolección de caféde las cooperativasagrícolas.La Agencia deMorazán apoyafuertemente estascooperativas.

En fin, incluso en las áreas más en desventaja, exis-ten grupos y personas dotadas de recursos financie-ros. Sin embargo, cuando las condiciones localesson extremadamente adversas, las inversiones deestos grupos tienden a realizarse en otro lugar, en lasáreas dotadas de carreteras, luz eléctrica, mano deobra calificada. También en este caso se trata decrear incentivos que estimulen a estos grupos a in-vertir en el territorio, en actividades que se incluyanen las líneas productivas que sostienen la economíalocal. Cuadro 2

El complejo papel que desarrolla la Agencia es el si-guiente: garantizar las instituciones bancarias contralos riesgos que asumen operando en territorios endesventaja, tutelar simultáneamente los intereses dela población, sobre todo la más expuesta a las con-secuencia de la pobreza y, en fin, crear un ambienteeconómico más favorable, que estimule las inversio-

nes en el lugar. Las Agencias representan la inver-sión más importante para poder canalizar en el te-rritorio los fondos necesarios para su desarrollo eco-nómico.

La implementación del sistema de crédito local

Una de las primeras actividades que una Agenciarealiza en el territorio es el ajuste del sistema de cré-dito local. El crédito, asociado a la asistencia técni-ca, es un instrumento muy poderoso que les permi-te a las ideas, iniciativas y capacidades materializar-se en realidades concretas de desarrollo económico.Para que la Agencia pueda llevar a cabo esta tarea,es preciso que esté dotada de su propio fondo decrédito. No podría nunca adquirir la confianza de lapoblación, de las instituciones financieras y del sec-tor privado si no dispusiera de sus propios mediospara obrar. A partir de sus propios recursos podrá

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La Agencia del departamento de Morazán,en El Salvador, ha logrado canalizar hacia suterritorio un volumen importante definanciaciones. Administra anualmente unpromedio de 1,4 millones de dólares pararealizar actividades de crédito y proyectos.Estas son sus características básicas.

Creada en julio de 1993, su área deinfluencia es el departamento de Morazán.La población del departamento es de180,000 habitantes y la superficie es de1,100 kilómetros cuadrados. La sede de laAgencia está ubicada en la cabeceradepartamental, San Francisco Gotera.

Los 26 municipios del departamento son:Arambala, Cacaopera, Chilanga, Corinto,Delicias de Concepción, El Divisadero, ElRosario, Gualococti, Guatajiagua, Joateca,Jocoaitique, Jocoro, Lolotiquillo,Meanguera, Osicala, Perquin, San Carlos,San Fernando, San Francisco Gotera, SanIsidro, San Simón, Sensembra, Sociedad,Torola, Yamabal, Yoloaiquin.

LOS SOCIOS DE LA AGENCIA

ASOCIACIONES

• ACOLOCHI – Asociación comunitaria“Lenca de Chilanga”

• ADECOSAL – Asociación de desarrollo ycooperación del oriente salvadoreño

• AMS – Asociación para laautodeterminación y el desarrollo de lasmujeres salvadoreñas

• PADECOMSM – Asociación patronatopara el desarrollo de las comunidades deMorazán y San Miguel

• CODECA – Coordinación para eldesarrollo de las comunidades deCacahuatique

• McMM – Movimiento Comunitario delas Mujeres de Morazán

FUNDACIONES

• PROESA – Fundación de productores y

empresarios salvadoreños• REDES – Fundación salvadoreña para la

reconstrucción y el desarrollo• FUNDESYRAM – Fundación para el

desarrollo socioeconómico y larecuperación ambiental

COOPERATIVAS

• FECOAGRO – Federación decooperativas agrícolas del oriente

• GILBERTO URRUTIA – Asociacióncooperativa de productores

• TANGOLONA – Asociación cooperativade la reforma agraria

• SAN CARLOS 2 – Asociación cooperativade la reforma agraria

• CAPCYSA – Asociación cooperativa deahorro, crédito, producción y serviciospara la agricultura.

• ACAEM – Asociación Cooperativa deaprovisionamiento y servicios eléctricosde Morazán

• ACATALP – Asociación cooperativa deaprovisionamiento para empresarios detransportes livianos de Perquin

• SOCSEMA – Sociedad cooperativa deservicio de mecánica agrícola deMoncagua

El conjunto de asociaciones, fundaciones ycooperativas agrupa 929 socios.

INSTITUCIONES

Pertenecen al Comité Consultivo de laAgencia, el Gobernador departamental, 3alcaldes en representación de todos losmunicipios, 1 representante del Ministeriode Agricultura y Zootecnia.

Servicios ofrecidosLos servicios ofrecidos por la Agencia son:erogación de crédito, capacitación,asistencia técnica en los procesosproductivos, elaboración y administraciónde proyectos para el desarrollo del territorio.

Los sectores prioritarios de intervenciónson: comercio, industria, servicios,

agricultura y zootecnia.

El Fondo de Crédito asciende a 480,000dólares. Desde 1995 a 1998 el Fondo hapermitido erogar créditos para un total de1,315,000 dólares. La duración media delcrédito es de un año. Para la adquisición demaquinarias y utensilios, la duración delcrédito es de 3 años y para la producción decafé, de 8 años. La tasa de recuperación delcrédito es del 98%.

La inversión por puesto de trabajo es de1,000 dólares (600 por el crédito y 400 parala capacitación). Fueron creadas o reforzadas1,500 empresas pequeñas y medianas, y secrearon 3,500 puestos de trabajopermanentes. El 59% de los beneficiarios delcrédito está conformado por mujeres. El66% del crédito ha sido erogado en centroshabitados. Se realizaron 24 eventos decapacitación, con la participación de 650micro y pequeños empresarios (382 mujeres,268 hombres).

Proyectos en vías de desarrollo:• Transferencia de tecnología para la

producción doméstica de hortalizas para175 productores, realizada conPNUD/Japón y con el Cuerpo de la Paz

• Reforestación y agricultura orgánica, enlos municipios de Sociedad, Jocoro y ElDivisadero, con la Kellog Foundation

• Construcción de 152 cisternas pararecolección de agua, en los municipiosde Jocoro, Corinto y Chilanga con elCatholic Relief Services – CRS

• Educación ambiental, reforestación yconservación de suelos y de agua, en losmunicipios de El Rosario y Jocoaitique,con el Fondo Ambiental Nacional de ElSalvador

• Construcción de una planta de aguapotable en las comunidades La Hacienday el Junquillo con la Cooperación TécnicaIrlandesa – APSO

• Fertilización ecológica de tres campos de

soya en El Rosario, con el Cuerpo de laPaz

• Fortalecimiento de la capacidadinstitucional de la Agencia, con laCooperación Técnica Irlandesa – APSO.

Proyectos en fase de estudio• Comercialización de la artesanía local• Extracción y explotación de yacimientos

de minerales (oro y plata)• Construcción de un hotel• Construcción de una escuela técnica

para la capacitación de mano de obraespecializada en mecánica, carpintería,construcción e informática.

Relaciones con organismosnacionales e internacionales• Fundación ambiental El Salvador –

FONAES

• Centro Nacional para el Desarrollo de laAgricultura – CENTA

• Peace Corps• Secretaría de reconstrucción nacional –

SRN• Cooperación Técnica Irlandesa – APSO• Catholic Relief Services – CRS• U.S. Agency for International

Development – USAID• Cooperación Japonesa• Cooperación Inglesa• Misión Técnica Agrícola China• Fundación Kellog• Asociación para la participación en el

desarrollo – ONG Italiana• PRODOCS – ONG Italiana• Fondo de las Naciones Unidas para la

Agricultura – FAO• IICA/Holanda Laderas• Unión Europea

• Fondo de las Naciones Unidas para laPoblación – UNFPA

• Banco Interamericano para el Desarrollo– BID

• Programa de las Naciones Unidas para elDesarrollo- PNUD

• Organización Internacional del TrabajoOIT

• Oficina de las Naciones Unidas deservicios a proyectos – UNOPS.

Dirección: Barrio Las Flores, San Francisco Gotera,Morazán, El SalvadorTeléfono: ++503-65.40.412/65.40.582Fax: ++503-65.40.703E-mail: [email protected]: Oscar ChicasDirector Técnico: Wilson Salmeron

EELL TTRRAABBAAJJOO DDEE LLAA AAGGEENNCCIIAA EENN EELL DDEEPPAARRTTAAMMEENNTTOO DDEE MMOORRAAZZÁÁNN22

101


desempeñar un importante papel para canalizar lo-calmente financiamientos provenientes de las másvariadas fuentes: bancos, instituciones intermedia-rias, cajas rurales, financiamientos nacionales e in-ternacionales.

Además, la Agencia debe poder definir la estrategiaespecífica del sistema de crédito. Para financiar acti-vidades productivas y servicios que tengan un im-pacto en el territorio, el sistema de crédito debe seraccesible y sostenible, ofrecer oportunidades a lossectores de la población excluidos del circuito de loscréditos y también a los sectores dotados de poten-cialidades. El sistema debe prever diferentes meca-nismos, que tengan por fin inversiones de diferentesdimensiones. Debe poder erogar microcréditos, fi-nanciamientos a pequeñas y medianas empresas y fi-nanciamientos a plantas de dimensiones mayores. Elesfuerzo sustancial para la promoción de los meca-nismos financieros es el de movilizar recursos apro-piados para el tipo de inversiones requeridas por losactores locales, independientemente de sus dimen-siones. Lo importante es poder ofrecer opciones definanciación adecuadas a las diferentes iniciativaseconómicas que ya se encuentran en el territorio oque se puedan animar y estimular.

Por lo tanto, es importante que la Agencia dispongade un mecanismo financiero orientado a satisfacerpequeñas necesidades básicas, pequeñas unidadesproductivas, según la forma que generalmente esnombrada “microcrédito”. Estas formas de créditoson limitadas en cuanto a su capacidad de generarcambios sustanciales en el desarrollo de una activi-

dad económica, pero pueden resultar muy impor-tantes para integrar la renta familiar de los gruposmás expuestos a la pobreza. Estas formas de créditopueden ser concedidas directamente por la Agenciao en colaboración con servicios y cooperativas quetengan una presencia capilar en el territorio.

El otro aspecto importante por resolver es el deatraer las instituciones financieras hacia territorioscaracterizados por una población que en general esconsiderada “de alto riesgo financiero”. Ciertamen-te no se trata de lograr convencer a los bancos deque desarrollen un sentido social, sino de conven-cerlos de que el pequeño crédito es una operaciónque puede resultar rentable y atractiva. Para lograresto es preciso que el territorio disponga de un ins-trumento capaz de suscitar el interés y la confianzade las instituciones financieras. Un instrumento demediación que conozca a la población, las potencia-lidades del territorio y las actividades productivascomunes que allí se desarrollan. Es necesario tam-bién que este instrumento disponga de sus propiosrecursos para la inversión. Ganándose la confianzade los bancos, una Agencia permite ofrecer oportu-nidades financieras también a aquellos pequeños,potenciales sujetos de crédito que, normalmente, notienen en su haber una historia comercial y por tan-to no son reconocidos por los bancos como clientes.Instrumentos como los fondos de garantía, adopta-dos por las Agencias, han resultado particularmenteapropiados para generar la confianza de los bancos,ampliar la cobertura de las actividades crediticias eincrementar la rentabilidad de las pequeñas opera-ciones. Cuadro 3

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El SalvadorVentanilla de unaasociacióncooperativa decrédito, ahorro yservicios para laagriculturapromovida por laAgencia dedesarrollo delDepartamento deChalatenango.

El hecho de que una Agencia gestione simultánea-mente diferentes modalidades de crédito, adecuadasa la tipología de los diferentes sujetos económicos delterritorio, resulta de gran importancia para la luchacontra la pobreza. En efecto, les permite a los pro-ductores dotados de menores recursos devenir pro-gresivamente “sujetos de crédito”, ser reconocidospor las instituciones financieras corrientes. Muy amenudo los programas de créditos y las iniciativas decooperación rígidamente dirigidas a las franjas socia-les en desventaja, terminan, precisamente por susbuenas intenciones, por mantener a los beneficiariosen condiciones de pobreza. Permiten dar un primerpaso, generalmente insuficiente para su liberación dela pobreza y para la sostenibilidad de las iniciativasemprendidas. Las iniciativas dirigidas únicamente a

los pobres, por definición no son las más adecuadaspara ayudarlos a salir de su condición. Las Agenciaspermiten unir la lucha contra la pobreza, con el de-sarrollo empresarial y ocupacional del territorio. Unproductor que se beneficia de un microcrédito pue-de posteriormente acceder a una línea de crédito fa-vorecida, encontrar apoyos para organizarse en co-operativas y asociaciones que pueden ulteriormentemejorar la rentabilidad de la producción. Para acom-pañar estos procesos de liberación de la pobreza sonnecesarias no sólo estrategias de crédito flexibles si-no también todas las otras iniciativas de apoyo queuna Agencia puede desplegar en el territorio.Los sistemas de crédito activados por las Agenciashan permitido, en fin, hacer concretamente aplica-bles programas e iniciativas nacionales que anterior-

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102


Las Agencias han experimentadodiferentes opciones operativas paraadministrar el crédito:• la canalización directa de los créditos

por parte de la Agencia• la canalización indirecta, a través de

intermediarios financieros asociados• la canalización indirecta, a través de

intermediarios financieros noasociados.

La canalización directa es a menudo másapropiada para responder a la dimensiónsocial del desarrollo, pues permite concedercréditos con tasas de interés moderadas,gracias a la ausencia de intermediarios. Deesta forma, es más fácil responder a lasnecesidades de los sectores más débiles de lapoblación. Esta opción puede dificultar lacapitalización de los fondos a disposición dela Agencia, precisamente a causa de la bajatasa de interés aplicada e implica costos deadministración más altos, siempre entérminos relativos.

La canalización indirecta de los créditos,mediante intermediarios financierosasociados de la Agencia, refleja una mayoratención a la dimensión económica deldesarrollo y presenta numerosas ventajas.Ante todo, normalmente permite ampliar elradio de cobertura geográfica de lasactividades de crédito. Permite tambiénfavorecer el ahorro de la población local.Facilita, en fin, una mayor participación delos intermediarios financieros asociados queestán comprometidos en los mecanismos decrédito. Esta modalidad implica tasas deinterés más elevadas que en la opciónprecedente, para la concesión del crédito,pero también menores costos operativospara la Agencia.

La canalización indirecta de los créditos através de intermediarios financieros noasociados se realiza mediante instrumentoscomo el Fondo de garantía. En cierta forma,

representa una síntesis de las dos filosofíasoperativas precedentes. Este mecanismoprevé que la Agencia utilice sus propiosfondos como garantía de los créditos queson concedidos a los beneficiariosdirectamente por una institución financiera.De esta forma el banco invierte en el fondotambién sus propios recursos, sin asumir elriesgo del crédito. El Fondo de garantía prevénormalmente un efecto de “palanca” y elvolumen de los créditos concedidos por elbanco tiende a aumentar con el paso de losaños, siempre y cuando la tasa de mora semantenga dentro de límites predefinidos.Además de permitir ampliar el volumen delos créditos concedidos por la Agencia, estamodalidad permite también desarrollar unarelación directa entre el beneficiario y elbanco, y desarrollar la cultura crediticia en lapoblación. Esta opción implica naturalmenteque la Agencia sepa administrar conprofesionalidad y determinación lasrelaciones con el banco, teniendo en cuentalas respectivas y muy diferentes finalidades.

La experiencia de las Agencias hademostrado que involucrar a una instituciónfinanciera es la solución, preferible. Antetodo porque de esta forma los clientes de laAgencia devienen, en la práctica, usuariosnormales de los bancos y, en caso de que laexperiencia de crédito sea exitosa, tambiénposibles sujetos de crédito. Las experienciasde administración directa de las actividadesde crédito por parte de las Agencias, cuandono han sido previstos otros mecanismos decrédito, comportan el riesgo de mantener alos usuarios en un circuito marginal, sinsalidas hacia la integración económica en elproceso de desarrollo local. Un segundomotivo importante es que los bancos tienenuna competencia específica en laadministración de los créditos, que puedeser útilmente explotada por la Agencia. Enfin, en las experiencias realizadas haresultado oportuno mantener separadas lasfunciones de asistencia técnica de las de

asistencia financiera. Es una salvaguardapara que los fondos de crédito no seanutilizados para otros fines por parte de laAgencia y permite atribuir a una institucióncompetente la función de recuperación delos créditos.

Los acuerdos entre una Agencia y un bancoestipulan obviamente que éste últimoerogue los créditos según prioridadesdefinidas por la Agencia. Para facilitar estatarea, asegurando el pleno compromiso delbanco en todas las fases de laadministración, es oportuno constituir unComité especial para el crédito, en el cualparticipen los representantes de ambaspartes. El Comité aprueba definitivamentelos proyectos, después de haber verificado sufactibilidad. La gestión conjunta permitereducir los tiempos de aprobación, evitardevoluciones de expedientes o solicitudes deajustes y otras dificultades burocráticasmotivadas por falta de coordinación. Elbanco se ocupa de la erogación del crédito yde su recuperación, y por ello recibe unacomisión, fijada de ordinario por una cuotafija y una variable en función de los créditoserogados y recuperados. En cambio, laAgencia se encarga de cuidar la elaboraciónde los proyectos, definir las prioridades yproponerlos al Comité de crédito.

Es obligación de la Agencia negociar yestablecer con el banco las modalidades másoportunas de colaboración. Cuando esposible, la fórmula del Fondo de garantíapresenta varias ventajas. El fondo, como yase dijo , está constituido por una suma que laAgencia deposita en el banco como garantíade los créditos que serán desembolsados.Con el Fondo de garantía se pueden adquirirdepósitos a mediano y largo plazo, con laventaja de obtener intereses mayores. Otraventaja importante consiste en la posibilidadde negociar con el banco la erogación deuna cantidad de crédito múltiplo de la delFondo de garantía, sin que este asuma

riesgo alguno. Por ejemplo, si la tasa derecuperación del crédito es del 50%, elFondo de garantía puede garantizar hastaun máximo del doble de su valor.Suponiendo que el Fondo de garantía sea de100,000 dólares y que el acuerdo con elbanco contemple una erogación doble,equivalente a 200,000 dólares, si larecuperación es solamente del 50% el bancono tiene pérdidas porque la cuota norestituida por los deudores puede sercompletamente cubierta por el Fondo degarantía. La experiencia, sin embargo, hademostrado que la recuperación es siempresuperior a los 2/3, y un multiplicadorequivalente a tres puede ser fácilmenteaceptado por el banco. El multiplicador quese utilizará depende de tres factores: • la tasa de recuperación del crédito• la liquidez disponible por parte del

banco• los recursos disponibles para continuar

con las prácticas crediticias.

No siempre es fácil convencer a los bancospara la creación de fondos de garantías,pues en algunos países esta práctica no esusual. A veces es necesario contemplar unperiodo de experimentación, partiendo deun multiplicador igual a uno, en el primeraño, hasta llegar a un multiplicador igual atres en los años sucesivos, si la tasa derecuperación es suficientemente alta.

En caso que no sea posible crear un Fondode garantía, se acudirá a la forma clásica dela fiducia o de la cuenta corriente simple.También en este caso la Agencia negociacon el banco los intereses sobre el fondo,que serán necesariamente menores queaquellos de la opción precedente. En anexoal capítulo se presenta el acuerdo estándarentre una Agencia, las organizacionespromotoras y una institución financiera,para la administración del fondo de crédito.El ejemplo viene del CEBEDA de Travnik, enBosnia Herzegovina.

LLOOSS MMEECCAANNIISSMMOOSS PPAARRAA LLAA AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN DDEELL FFOONNDDOO DDEE CCRRÉÉDDIITTOO33

GuatemalaVentanillasde un banco privadoque ha suscritoacuerdoscon la Agenciade Huehuetenangopara laadministracióndel Fondo de crédito.

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nomía local. Los fondos de inversión social, porejemplo, fueron creados en los comienzos de losaños 90, en todos los países en vías de desarrollo, enel momento de aplicar políticas de ajuste estructu-ral, por recomendaciones de las instituciones finan-cieras internacionales. Fueron generalmente conce-bidos para llevar a cabo iniciativas puntuales en lasinfraestructuras y en los servicios, para compensarparcialmente el impacto negativo proveniente de lareducción de las inversiones públicas estructurales.Los procedimientos de erogación de estos fondosno prevén normalmente la devolución de los costosde preinversión necesarios para producir la docu-mentación relativa a la planificación, y las institucio-nes o las asociaciones locales difícilmente disponende las capacidades de planificación requeridas. Ade-más, como los fondos son administrados por lasestructuras centrales, instaladas en la capital delpaís, la información sobre su existencia y sobre lasmodalidades de acceso a los fondos difícilmente lle-ga a las áreas descentralizadas. También en este ca-so las Agencias han posibilitado en todos los paísesla utilización de estas financiamientos para realizaren sus territorios obras indispensables para el de-sarrollo económico local, evitando fragmentacionesy dispersiones, difundiendo la información, produ-ciendo la documentación relativa a la planificaciónpor cuenta de los municipios, uniendo las formas detrabajo temporal realizadas gracias a los fondos so-ciales con las actividades de promoción de empleopermanente que la Agencia efectúa en el territorio.En otros casos, los fondos para la inversión públicaprovienen de créditos acordados por los Gobiernoscon países cooperantes o con instituciones financie-

ras internacionales. Monumentales programas deconstrucción de carreteras e infraestructuras des-cienden entonces, literalmente, sobre territorios ais-lados que representan por alguna razón una priori-dad política nacional. Las posibilidades de que unaAgencia pueda ser un interlocutor para iniciativasde esta naturaleza dependen directamente de su re-presentatividad en el territorio y a nivel nacional.Desdichadamente, la tendencia a construir estructu-ras nacionales específicas para la gestión de estosprogramas está tan arraigada que los espacios de in-fluencia de nivel local no son muy amplios. Sin em-bargo, también en estos casos una Agencia puedegarantizar una programación concertada de lasobras a realizar, coherente con el plan de desarrollolocal, con la planificación técnica de cada una de lasintervenciones, la valorización de las empresas loca-les en la ejecución de las obras y con la promociónordenada de nuevos puestos de trabajo.

Los fondos de preinversión

Un aspecto continuamente subestimado, pero quereviste una importancia primordial para poder ca-nalizar fondos hacia las áreas en desventaja, es la ne-cesidad de disponer de recursos para la preinver-sión. Hablamos de recursos y no de fondos porquetambién la capacidad técnica de crear buenos pro-yectos de inversión tiene una importancia funda-mental. En las áreas en desventaja estos recursos tra-dicionalmente faltan. No obstante, la mayor partede los financiamientos nacionales, de los fondos dedesarrollo de los bancos, de los fondos para crédito,de los mismos fondos internacionales se vuelven ac-

mente no llegaban al territorio. Se trata de progra-mas de promoción de las pequeñas y medianas em-presas que, aun siendo concebidos para una cober-tura nacional, difícilmente superan las periferias delas ciudades capitales. A veces porque la informa-ción sobre su existencia y sobre las modalidades deacceso no llega hasta los niveles locales, otras veces,porque en el territorio no existen servicios accesi-bles que ayuden a las empresas a formular buenosproyectos.

La orientación de las inversiones públicas

Para promover el desarrollo económico de un terri-torio es necesario dotarlo de las infraestructuras bá-sicas indispensables. A menudo faltan carreteras ypuentes o están deteriorados o son intransitables enépocas de lluvia. A menudo hay carencia de energíaeléctrica. Otras veces se trata de intervenir sobre lasinfraestructuras productivas, tanto en el sector de laindustria como en el de la agricultura. Las inversio-nes necesarias para realizar estas obras pueden pro-venir de diferentes fuentes, locales, nacionales e in-ternacionales.

Una primera fuente está constituida por fondos deinversión pública. En muchos países en vías de de-sarrollo las políticas de ajuste estructural han sidoacompañadas por la concesión a los municipios denuevas competencias y fondos para la inversión pú-blica. Según los países, un porcentaje variable delpresupuesto nacional ha sido destinado a los muni-cipios para realizar servicios, carreteras y obras bási-cas indispensables para el desarrollo local. La pre-

sencia de las Agencias ha permitido, en muchos ca-sos, orientar estos fondos hacia obras de infraestruc-tura necesarias para el desarrollo económico de la re-gión de pertenencia, con ventajas significativas paralas propias colectividades comunales. En ausencia deun actor creíble, que planifique el desarrollo a nivelregional, los fondos municipales de inversión tien-den, en efecto, a ser orientados hacia obras de di-mensiones tan locales que no inciden de manera sig-nificativa en el desarrollo económico del territorio.Por ejemplo, una carretera reparada hasta el límitemunicipal no mejora la comercialización local de losproductos si el municipio contiguo no se ocupa dereparar el tramo que forma parte de su territorio. Porno hablar de los puentes que unen dos municipios,que quedan sin repararse por problemas de compe-tencia territorial. Un ejemplo significativo de orien-tación de fondos de inversión municipal se observaen el departamento de Jinotega (Nicaragua), dondela Agencia ha creado una sociedad para la apertura,rehabilitación y mantenimiento de las carreteras. LaAgencia ha concebido además el Plan de Desarrollodel departamento, en colaboración con todos losmunicipios del área. Con estos dos instrumentos ga-rantiza que cada municipio administre las carreterasde su competencia, sirviéndose de la sociedad a niveloperativo, según un plan ordenado y racional quemultiplica los beneficios y el impacto en cada uno delos territorios comunales.

También la Agencia puede contribuir a canalizar losfondos de otras fuentes nacionales de inversión pú-blica hacia su propio territorio, garantizando la uti-lización racional, eficiente y de impacto sobre la eco-

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cesibles sólo cuando son presentados proyectosbien diseñados que responden a las reglas y losestándares específicos de cada una de estas institu-ciones. Los mismos organismos que administran losfondos de compensación social, antes mencionados,requieren en muchos países de la presentación deproyectos según formatos estándares. Muy a menu-do todos los recursos no son utilizados precisamen-te porque no prevén fondos de preinversión y los or-ganismos locales no disponen ni de fondos ni de lacapacidad de formular proyectos. No es casual queen todos los países en vías de desarrollo hayan pro-liferado sociedades de asesoría que suministran ser-vicios de planificación con elevados costos.

Las Agencias prevén, entre sus funciones, las activi-dades de preinversión, y logran de esta forma col-mar un vacío que suele tener consecuencias desas-trosas para las oportunidades de desarrollo local.Las Agencias pueden realizar no sólo los estudios defactibilidad de iniciativas que luego dirigirán direc-tamente. Pueden suministrar estos servicios al con-junto de las estructuras locales, asumiendo de estaforma una función de formación de capital impor-tancia. Un ejemplo de estas funciones proviene deEl Salvador, donde la Agencia de Chalatenango hatomado una iniciativa de vanguardia al convocar alos representantes de los departamentos que inte-gran el valle del río Lempa. El río representa una delas principales fuentes de energía eléctrica del país ycorría el riesgo de convertirse en un típico “recursoexpropiado”. Mediante un trabajo de conjunto, queduró meses, la Agencia efectuó un estudio de facti-bilidad para la explotación y el desarrollo del valle y

lo presentó al Banco de Integración EconómicaCentroamericana, con el fin de obtener la financia-ción. Es ocioso subrayar que la planificación realiza-da por la Agencia pone su mayor empeño en quepermanezca en el área el mayor valor agregado po-sible, mientras que cualquier otra planificación, fru-to de asesorías externas, difícilmente habría cuidadoestos aspectos. Las actividades de preinversión, queconsisten en estudios de factibilidad y planificaciónde iniciativas, tienden a tener un efecto multiplica-dor de oportunidades para su territorio porque lle-nan un vacío estructural de los mecanismos deorientación de los fondos para el desarrollo. Es unservicio útil para todos. Hasta los Bancos y los orga-nismos internacionales son valorados negativamen-te si no logran gastar los financiamientos programa-das y son penalizados con la reducción de los fon-dos a su disposición. Las Agencias deben obvia-mente invertir con cautela sus propios fondos depreinversión. Es una actividad costosa y debe ser re-servada a los proyectos que tienen un fuerte impac-to en el territorio y buenas posibilidades de intere-sar a inversionistas externos. No sirve de muchoposeer una gran agenda de proyectos, con la que,por el contrario, se corre el riesgo de crear expecta-tivas y frustraciones inútiles en la población y unaimagen poco creíble de la Agencia.

Una fuente interesante de recursos técnicos especia-lizados en la formulación de proyectos complejos loson las alianzas con Agencias de países industriali-zados o con colectividades locales de estos paísesempeñadas en la cooperación descentralizada. Unejemplo significativo fue ofrecido por el Municipio

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El SalvadorEl lago artificialproducidopor el diquedel Río Lempaen el Departamentode Chalatenango.Aquí se produce casitoda la energíaeléctrica del país.

de Massa Carrara, que movilizó a sus técnicos máscalificados para apoyar la Agencia de Nueva Sego-via, en Nicaragua, empeñada en la formulación deun proyecto de explotación de mármol. Indudable-mente es una estrategia inteligente por parte de una

Agencia establecer relaciones de sociedad colectivacon estructuras calificadas y dotadas de recursos y, silos proyectos son interesantes, puede favorecer lacanalización de nuevos financiamientos y también lapromoción de empresas mixtas. Cuadro 4

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La orientación de las inversionesnacionales y externas

Las Agencias, pues, permiten crear las condicionesbásicas indispensables para atraer nuevas inversio-nes, incluidos los fondos internacionales. En todaslas experiencias realizadas, ellas han logrado ganarprestigio en numerosas cooperaciones y canalizarsumas considerables a sus propios territorios.

Ahora bien, ¿cuáles podrían ser las perspectivas deuna utilización sistemática y programada de los fon-dos internacionales para sostener los procesos dedesarrollo económico local? Los gobiernos de lospaíses en vías de desarrollo declaran a menudo quela única posibilidad de ofrecer oportunidades de in-versión a las áreas en desventaja consiste en movili-zar los recursos de la cooperación internacional.Esta opción comporta muchos riesgos si no estáacompañada por políticas e inversiones nacionalescoherentes. No solo consolida la discriminación si-no que corre el riesgo de provocar una gran confu-sión en las iniciativas y proyectos en los niveles loca-les, que, incapaces de generar impacto, favorecenartificialmente pequeños segmentos de la realidadlocal y, en el peor de los casos, alimentan tambiénlos conflictos y la corrupción.

Para desarrollar las potencialidades de las Agencias,serían necesarias políticas nacionales de descentrali-zación que las concibieran como instrumentos pro-pios. Una postura decidida por parte de los gobier-nos permitiría orientar orgánicamente los recursosinternacionales hacia las Agencias, y no de manera

casual, como sucede actualmente. Un ejemplo es su-ministrado por dos países europeos, Inglaterra yPortugal, que han adoptado la decisión política depromover las Agencias y de orientar hacia ellas deforma sistemática los fondos estructurales de laUnión Europea. También en los países en vías dedesarrollo, políticas de este tipo no son sólo posiblessino necesarias. Les permitirían a las Agencias dis-poner de oportunidades y de canales estructuralesde financiación a los cuales actualmente no tienenacceso. Por ejemplo, podrían ser creados fondos degarantía nacionales reservados a las actividades decrédito de las Redes nacionales de las Agencias. Dis-posiciones de este género no tendrían costos mayo-res que aquellos sostenidos en la actualidad en cadapaís para financiar una miríada de intervenciones.

Un fuerte apoyo nacional permitiría a los equipostécnicos de las Agencias concentrarse mayormenteen sus propias funciones, que son complejas, y pro-ducir resultados de mayor impacto en la vida econó-mica del territorio. La búsqueda de financiamientosconstituye un empeño, permanente y abrumador, detodas las Agencias actualmente en función y, si poruna parte ha contribuido a formar a los operadoresen el difícil arte de abrirse camino, por la otra ha mo-vilizado también muchas energías en perjuicio deltrabajo técnico necesario para el desarrollo.

También la cooperación internacional podría de-sempeñar un importante papel si promoviera condeterminación las estrategias de desarrollo econó-mico local, y a las Agencias como instrumentos paraconcretarlas. Esta promoción podría tener un efec-

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Una forma original de financiamiento delFondo de crédito de una Agencia,experimentada en América Central,consiste en la utilización de fondos decontrapartida provenientes de ladonación de ayudas alimentarias o deotros bienes.

Muchas organizaciones de cooperaciónsuelen acordar con los gobiernosbeneficiarios que algunas donaciones,especialmente las de alimentos, generenFondos de contrapartida. Estos acuerdosson factibles cuando los gobiernos estándispuestos a vender los bienes en elmercado nacional. En este caso, esposible establecer entre las partes eldestino de las ganancias. Uno de losposibles destinos es el fondo de crédito delas Agencias.

Con esta modalidad, la cooperaciónitaliana ha creado la primera Agencia deAmérica Central, en Granada, Nicaragua,y ha financiado su Fondo de crédito.También la Unión Europea ha destinadofondos propios de contrapartida parafinanciar un proyecto de producción dearroz realizado por la Agencia deldepartamento de León en Nicaragua. Losexcelentes resultados obtenidos (100%de reembolso del crédito) han motivado ala Unión Europea a destinarperiódicamente otros fondos para lamisma Agencia. También la cooperaciónjaponesa ha orientado sus fondos decontrapartida (provenientes de la venta deneumáticos) para potenciar el fondo decrédito de la Agencia del departamentode Ocotepeque en Honduras.

AA PPRROOPPÓÓSSIITTOO DDEELL FFIINNAANNCCIIAAMMIIEENNTTOO44

NicaraguaCultivo de arroz

apoyadopor la Agencia

del Departamentode León.

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to de apoyo a los gobiernos en sus políticas de des-centralización así como mejorar simultáneamente elimpacto territorial de cada una de las Agencias me-diante financiamientos y asistencia técnica.Cuadro 5

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Otra manera original de financiar una Agencia es destinara su Fondo de crédito las cuotas de reembolso, por partede los beneficiarios, de ayudas recibidas por lacooperación internacional.

En El Salvador, en Apopa, en la zona norte de la ciudadcapital, a inicios de los años 90, la cooperación italianaconstruyó 1,500 casas destinadas al alojamiento delmismo número de familias sin techo, víctimas delterremoto y de la guerra, provenientes de algunascomunidades marginales de la periferia sur de la ciudad.Las casas eran una donación de la cooperación italiana,pero el terreno, entregado por el Instituto Nacional deVivienda de El Salvador, debía ser pagado por las familiasbeneficiarias. No fue fácil, pero la cooperación italiana yel gobierno de El Salvador decidieron que el reembolsode los fondos por parte de las familias debía permanecera disposición de la comunidad, para potenciar lasactividades productivas locales. De esta forma, sepensaba insertar a las familias reubicadas, con mayoresposibilidades de éxito, en la vida social y económica deApopa; y se pensaba también que el pago de las cuotashabría sido más puntual. En consecuencia, se decidióconstituir una Agencia para la zona norte de la ciudad ala cual se destinarían los fondos de recuperación. LaAgencia nacía con 10 millones de dólares de capital, quenaturalmente llegarían poco a poco. Una vez construidaslas casas y establecidas las familias, se inicio elfuncionamiento de la Agencia que todavía hoy continúarecuperando los fondos del terreno de Apopa,transformándolos en crédito para apoyar las actividadesproductivas locales. Puesto que los créditos y losbeneficios de la Agencia llegan a todo el departamento,las comunidades trasladadas a Apopa, en un iniciopercibidas como un grupo ajeno, posteriormente fueronmuy bien aceptada por la gente del lugar. Se deberesaltar que el 80% de los beneficiarios de los títulos depropiedad de las casas de Apopa son mujeres.

AA PPRROOPPÓÓSSIITTOO DDEELL FFIINNAANNCCIIAAMMIIEENNTTOO55

El SalvadorActividadesde artesaníassostenidas por elFondo de créditode la Agenciade Apopa.

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Los recursos necesarios para el funcionamiento de una Agencia

tos en vías de realización. Desde su inicio, la sede de-berá disponer de una Ventanilla para los contactoscon la población. Deberá contar también con unapequeña biblioteca donde se recojan las leyes y losreglamentos nacionales, disposiciones comerciales,revistas especializadas, textos formativos e informati-vos. En las Agencias que operan en territorios exten-sos o con dificultades de acceso, es indispensableque los técnicos dispongan de un vehículo para rea-lizar las actividades de asistencia técnica en el campo.En este caso, al presupuesto inicial se deberán añadirde 15,000 a 20,000 dólares más.

Se trata entonces de adquirir:• 2 a 3 computadoras (con accesorios, software

y módem)• 1 impresora• 1 fotocopiadora• 1 teléfono fax• escritorios, mesas para reuniones, sillas,

muebles de oficina, paneles, estantes• 1 vehículo 4x4 (15,000 a 20,000 dólares)

cuando sea necesario.

El capital operativo de arranque

Una Agencia alcanza el equilibrio entre costos y en-tradas, como promedio, al año de iniciadas las acti-vidades. Las entradas más importantes de la estruc-tura están ligadas, en efecto, al devengo de los inte-reses sobre el capital de crédito inicial. Por tanto, almenos para el primer año, el costo de funcionamien-to de la Agencia deberá ser sostenido por una inver-sión ad hoc que puede variar, según los casos, entre

50,000 y 120,000 dólares. Esa suma incluye los sala-rios, que constituyen el ítem principal (alrededor del50-60% del total), las amortizaciones, los gastos defuncionamiento y los gastos para iniciar actividades.Vale la pena subrayar la necesidad de que la Agenciaesté dotada, desde su inicio, con modernas tecnolo-gías de comunicación, para poder conectarse con lasredes nacionales e internacionales. Estos gastos, quepor otra parte resultan competitivos si se comparancon la utilización del teléfono y el fax, permiten ace-lerar la búsqueda de nuevas potencialidades para eldesarrollo local y son indispensables en los procesosde formación de los operadores de la estructura. Lasactividades que serán financiadas con este rubro degastos son aquellas indicadas en el capítulo dedicadoa la fase de arranque de la Agencia.

La asistencia técnica especializada

Es un importante rubro de gastos y se refiere a to-das aquellas actividades que sirven para situar a laAgencia en condiciones de adquirir el know howimprescindible para operar de forma autónoma. Enefecto, es necesario un acompañamiento técnicopermanente para las fases de promoción, constitu-ción y arranque de la estructura cuya duración es depor lo menos dos años. El costo de la asistencia téc-nica especializada es ilustrado en la siguiente tabla:

RECURSOS MES/HOMBRE COSTO COSTOMÍNIMO MÁXIMO

EXPERTOS SENIOR 4 MESES 30.000 40.000EXPERTOS JUNIOR 24 MESES 36.000 72.000

TOTAL 28 MESES 66.000 112.000VALORES EN DÓLARES

¿¿CC uánto cuesta activar una Agencia en un paísen vías de desarrollo o en transición hacia una

economía de mercado? Teniendo en cuenta las expe-riencias realizadas hasta ahora en los diferentespaíses, una inversión de 450,000 dólares es más quesuficiente para garantizar el arranque y elfuncionamiento del conjunto de sus actividades.Claro que si se dispone de fondos más consistentes,por ejemplo 1 millón de dólares, es posible garantizaruna extensión más amplia de las actividades decrédito y un impacto ocupacional y económico mássignificativo en el territorio. Los fondos necesariospara la instalación y el funcionamiento de la estruc-tura, en efecto, no varían mucho con respecto a laconsistencia del fondo de crédito. Una regla impor-tante, que ha sido seguida en todas partes en las expe-riencias ya realizadas, es la de iniciar las actividades dela Agencia con una estructura de pequeñas dimen-siones. Esta opción responde a la intención de nofavorecer la idea de que sin grandes recursos esimposible operar, reducir los costos de gestión y, enfin, actuar de manera tal que las ampliaciones de laestructura operativa corran parejas con el aumentodel volumen de las actividades y que se correspondancon las necesidades específicas que irán desarrollán-dose.

En muchos casos, antes de activar una Agencia, serealizan encuentros y contactos con las cooperacionesinternacionales operantes en el mismo territorio. Unejemplo significativo es el de Mozambique donde, enla Provincia de Manica, la Agencia será activada porun programa de desarrollo humano con la participa-ción técnica y financiera de la cooperación alemana y

de la cooperación finlandesa. También en Santo Do-mingo, en la Provincia de Valverde, la Agencia seráactivada por un programa de desarrollo humano conla participación técnica y financiera de una iniciativade la Unión Europea. Esta estrategia de colaboraciónpermite incrementar los fondos con que cuenta laAgencia, y reducir la inversión de cada una de las par-tes promotoras. La inversión necesaria para promo-ver una Agencia está en todo caso al alcance de cual-quier proyecto de cooperación internacional.

Los recursos necesarios para arrancar y poner en fun-cionamiento una Agencia lo constituyen, en esencia,el capital fijo instalado, el capital para operaciones dearranque, los costos de asistencia técnica, los costospara la formación de los operadores de la Agencia y,naturalmente, el capital para el fondo de crédito.

El capital fijo

Para crear una Agencia en la cual operen permanen-temente cinco técnicos, los costos de instalación noson elevados. El costo de inversión mínimo es de10,000 a 15,000 dólares. Obviamente, cuando es posi-ble, la estructura puede ser ulteriormente enriqueci-da con instrumentos aportados por los socios o pordonaciones específicas. Las instituciones públicas lo-cales ponen la sede a disposición de la Agencia, en lamayoría de los casos. En tales casos también deberáser autónoma en sus funciones, para poder contarcon una imagen propia y también por exigenciasoperativas. Es importante en todos los casos que lasede sea decorosa y agradable, decorada con cuadrosinformativos sobre sus funciones y sobre los proyec-

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Los recursos necesariospara el funcionamiento de una Agencia


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• la gestión del crédito• la comercialización de los productos• el sistema de redes y las relaciones

institucionales• el uso de la informática y de la telemática en

las comunicaciones.

Para realizar la actividad formativa es aconsejableservirse, cada vez que sea posible, de los expertoslocales y recurrir a los expertos internacionales so-lamente cuando sea estrictamente necesario. Deesta manera es posible reducir los costos de forma-ción y sobre todo valorizar los recursos técnicosdel país. En muchos casos, para realizar la activi-dad formativa, se han establecido relaciones de co-laboración con las Facultades pertinentes de lasUniversidades del país. También esta posibilidadpermite valorizar la capacidad local, difundir latecnología del desarrollo local y garantizar la soste-nibilidad de la Agencia.

Los costos de la actividad formativa pueden sermuy diversos según los casos y su estimado es pu-ramente aproximativo. Para realizar siete cursos,dirigido cada uno a 15-20 participantes, sobre lostemas antes indicados, los costos pueden oscilarentre un mínimo de 30,000 a un máximo de 45,000dólares. Estos costos incluyen alrededor de 30 díasde docencia, comida y alojamiento para 600días/participantes aproximadamente, además delmaterial didáctico necesario.

Los materiales y manuales operativos son indis-pensables para consolidar el capital genético del

funcionamiento de la Agencia. Comprenden por logeneral los procedimientos de animación económi-ca, la preselección y selección de los proyectos, losprocedimientos de gestión y control del crédito ylos de la administración interna. Para la produc-ción de estos materiales es necesario contemplarun gasto aproximado de 10,000 a 15,000 dólares.

También los viajes de estudio a estructuras ya enfuncionamiento y consolidadas representan unainiciativa de gran utilidad para la formación de lostécnicos de la Agencia. Permiten a los operadoresconocer y analizar los diferentes aspectos del fun-cionamiento de estas estructuras en forma muchomás concreta que cualquier formación teórica. Enmuchos casos es suficiente un viaje de dos sema-nas. Cuando los medios financieros lo permiten, essin duda útil que el viaje de estudio incluya expe-riencias diferentes, por ejemplo, Agencias de lospaíses en vías de desarrollo y de los países indus-trializados. Cuando esto no sea posible, es preferi-ble buscar una confrontación con prácticas labora-les de Agencias que operan en situaciones territo-riales semejantes. Los costos del viaje de estudiovarían enormemente en función de cuán distanteesté la meta. El ítem de mayor costo es justamenteel del transporte. En el caso de viajes continentales,para cinco personas durante una semana, el costogirará alrededor de los 10,000 dólares mientrasque en el caso de viajes intercontinentales podríallegar hasta los 20,000 dólares. Aunque sean relati-vamente elevados, los costos de estos viajes se jus-tifican por los grandes beneficios formativos quereciben los participantes.

Además de la asistencia técnica especializada para elarranque y el funcionamiento normal de la estructu-ra, es necesario prever asesorías específicas para lasdiversas actividades. Estas asesorías pueden ser rea-lizadas por expertos internacionales o por personaltécnico calificado nacional. Las necesidades de ase-soría más frecuentes, en las fases iniciales del traba-jo, se relacionan con los siguientes aspectos:• estudio de las leyes nacionales para definir la

personalidad jurídica de la Agencia• perfeccionamiento del modelo de

organización, del estatuto y del reglamentointerno

• elaboración de planes de desarrollo local• perfeccionamiento y experimentación de los

modelos de animación económica• identificación de los mecanismos de erogación

del crédito• elaboración de los planes económicos de las

empresas a financiar• perfeccionamiento del sistema informativo

interno y externo• formulación de proyectos.

La asistencia técnica especializada, en su conjunto,suministra productos específicos indispensables a laAgencia (estatuto, planes de desarrollo, mecanismosde crédito) pero asume siempre la función de activi-dad formativa aplicada. Todas las actividades debenser realizadas en apoyo a los operadores de la Agen-cia, colocándolos en condición de actuar progresi-vamente de manera autónoma. Los requerimientosde asesoría y asistencia externa acompañan perma-nentemente la vida y el funcionamiento de la Agen-

cia. En la fase inicial son más urgentes y tienen encuenta los aspectos básicos de su funcionamiento,mientras que en las fases siguientes tienen que ver,por lo general, con aspectos más complejos como laformulación de proyectos en sectores especializadoso el perfeccionamiento de tecnologías innovadoras.Cuando las Agencias han alcanzado un buen nivelde funcionamiento, por lo general poseen una redde conexiones con estructuras especializadas quepueden suministrar asistencia técnica calificada acostos integrales. Es, por lo tanto, indispensable quela Agencia contemple el establecimiento de un pe-queño fondo para recurrir a servicios de consultoríaexterna cuando sea necesario, con el fin de no per-der oportunidades interesantes para el desarrollo lo-cal.

La formación de los operadores

Se refiere a todas aquellas actividades de naturale-za formativa, necesarias para garantizar la capaci-tación básica y operativa a los técnicos de la Agen-cia y a los representantes de las instituciones y aso-ciaciones vinculadas a ella. Se deben organizar cur-sos de capacitación y viajes de estudio. Tambiéndeben elaborarse documentos y manuales operati-vos.

La formación contempla principalmente los aspec-tos innovadores del trabajo de la Agencia:• los modelos de desarrollo local• la planificación del desarrollo económico• los modelos de gestión empresarial, financiera

y operativa de la estructura

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El Fondo de Crédito

El Fondo inicial para las actividades crediticias po-drá oscilar entre 250,000 y 700,000 dólares, según seindica en el cuadro que refleja la cuantificación delos recursos necesarios para crear una Agencia.También en este caso las cifras deben ser considera-das como puramente aproximativas, ya que la de-manda de crédito depende de las condiciones espe-cíficas del área de referencia. El monto del fondo in-cide en el impacto ocupacional y económico que laAgencia pueda generar en el territorio en que operey depende de los objetivos que los organismos pro-motores y los socios fundadores se propongan al-canzar. No obstante, en las fases iniciales del traba-jo de una Agencia es aconsejable no contemplar unfondo demasiado importante, con el fin no entorpe-cer la estructura y darle el tiempo necesario paraperfeccionar un sistema de crédito adecuado a lascaracterísticas específicas del territorio. Cuadro 6

El monto del fondo incide también sobre otroaspecto importante, que es la sostenibilidad econó-mica de la Agencia en cuanto a estructura. Como yase ha ilustrado precedentemente, la entrada másconsistente de la estructura está ligada, en las fasesiniciales de su funcionamiento, a la maduración delos intereses sobre el capital de crédito inicial. Te-niendo en cuenta este segundo aspecto, el umbralmínimo de 250,000 dólares es aplicable en las si-guientes condiciones:• población de referencia no extensa

(inferior a 80,000 habitantes y no muydispersa en el territorio, de manera que

pueda prescindir de estructurasdescentralizadas de la Agencia, quecomportan un aumento de personal fijo)

• bajo nivel nacional de salarios (demanera que no se superen los 50,000dólares anuales de costos defuncionamiento)

• costo mínimo para los expertosinternacionales

• presencia de expertos locales paragarantizar las actividades de formación

ITEMS COSTO COSTO MÍNIMO MÁXIMO

CAPITAL PARAFUNCIONAMIENTO INICIAL 50.000 120.000CAPITAL PARAEL FONDO DE CRÉDITO 250.000 700.000CAPITAL FIJO INSTALADO 10.000 30.000ASISTENCIA TÉCNICA 70.000 115.000FORMACIÓN 50.000 80.000GASTOS VARIOS Y VIAJES 10.000 35.000

TOTAL 440.000 1.080.000VALORES EN DÓLARES

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La sostenibilidad económica de una Agencia es alcanzadacuando el balance del presupuesto operativo está ajustado ylos costos igualan las entradas. Los renglones de los costosestán representados por los salarios (en general el 50-60%del total), por las amortizaciones, por los gastos de servicios ypor los gastos de actividad. Las entradas provienen de losintereses devengados por la administración del Fondo decrédito y por los contratos de servicio que la Agencia suscribecon otros organismos.

Es oportuno especificar que la cuota de los intereses, querepresenta una entrada para la Agencia, es una parte de laaplicada a los clientes. En efecto, mientras una parte sirvepara conservar el valor del capital frente a la inflación (engeneral es igual a la tasa de inflación), la otra parte paga losservicios administrativos del banco.

La ecuación que rige el balance es la siguiente:CF x tR x tI + P = SDonde CF es el capital financiero para el créditotR la tasa de recuperacióntI la tasa de interésP las entradas por los contratos de servicioS los gastos anuales de gestión

El capital financiero, multiplicado por la tasa de interés,constituye la disponibilidad financiera de la Agencia. Estáclaro que, si el CF disminuye porque parte del crédito no esrecuperado, la disponibilidad disminuye.

La ecuación puede ser ilustrada con algunos ejemplos, sobretodo para comprender de cual entidad debe provenir elcapital financiero para garantizar las condiciones desostenibilidad económica. Naturalmente, las condicionesvarían de un país a otro, y por tanto los ejemplos tienen queser tomados como puramente aproximativos. Ante todo,tiene que ser determinado el nivel de los gastos de gestión, lavariable S a la derecha de la ecuación. Admitamos que S seaigual a 100,000 dólares. La tasa de interés también es

extremadamente variable. En general se acerca a laspracticadas por los bancos locales. Supongamos que ennuestro caso ella sea igual a 0,15, valor que refleja eladoptado en las experiencias de las Agencias de las queestamos hablando.

Una Agencia que trabaje bien, tiende a reducir los riesgos dela no restitución del crédito. En la experiencia indicada, latasa de recuperación varía entre 0,8 y 0,95. Consideremosahora para nuestro ejemplo que la tasa sea igual a 0,85. Alprincipio de su experiencia, la Agencia no estará todavía encondiciones de suscribir contratos de servicio con otrosorganismos. Esta capacidad se desarrollará con el tiempo, amedida que crezca su credibilidad y sean conocidos susresultados.

Si las entradas obtenidas de tales contratos cubren, porejemplo, el 10% del total de los gastos, todas las variablesson conocidas, menos el CF que es fácil calcular:

S - 0,10S = 90,000CF =(S-P) / (TR x Tl)=(100,000 u 10,000) / (.85 x .15)

= 90,000 /.1275=705,802tR x tl 0,85 x 0,150,1275

Presentemos otro ejemplo, en mejores condiciones.Con la misma tasa de interés, sea P = 0,20S y tR = 1 La ecuación se reduce a CF = 80,000 / 0,15 = 533,333

Téngase presente que si se aumenta la cuota de los contratosde servicios, ya no será posible realizarlos con los recursoshumanos fijos de la Agencia, y que el valor de S aumenta,cuando se supera un umbral de P mayor que el 20% de S.

Volviendo a hacer todos los cálculos para un valor de S igual,por ejemplo, a 50,000 dólares, que puede ser considerado unvalor mínimo para gastos de gestión, los valores consideradosen los ejemplos precedentes resultarían respectivamente de352,941 y 266,333.

AALLGGUUNNOOSS CCÁÁLLCCUULLOOSS SSOOBBRREE LLAA SSOOSSTTEENNIIBBIILLIIDDAADD EECCOONNÓÓMMIICCAA DDEE UUNNAA AAGGEENNCCIIAA66

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financieros (los 300,000 dólaresiniciales) provenientes delPrograma de Desarrollo Humano;suministra asistencia técnica parala gestión del Fondo, participa enel Comité de Crédito.

DURACIÓN DEL ACUERDO:el acuerdo finaliza si una de laspartes comunica su intención porescrito. A la terminación delacuerdo, el Fondo es devuelto a laOIT.

EL REGLAMENTOOPERATIVOSE RELACIONA CON LA ADMINISTRACIÓN DEL FONDO:el Banco abre tres subcuentas co-rrientes. En la primera se deposita lasuma necesaria para los primeroscréditos; la segunda es utilizada paracréditos erogados entre el tercero yel sexto mes de operaciones, con in-tereses del 4%; la tercera para loscréditos sucesivos, con un interésdel 5% anual. Otra cuenta corrien-te sirve para la gestión de costosoperativos del programa. En ella sedepositan los intereses devengados,que sirven para cubrir los costos delos servicios bancarios para el man-tenimiento del valor real del fondo ypara el balance de CEBEDA.LA CALIFICACIÓN Y APROBACIÓNDE LOS CRÉDITOS:tiene lugar sobre la base del planeconómico evaluado por CEBEDA,y la calificación de los beneficiarios,realizada por medio de una consultade la Agencia a los Concejos Muni-cipales. Además es indispensable lapresentación de garantías personales(al menos dos empresarios debenpresentarlas como garantía de la pro-puesta) y la aprobación del Comitéde Crédito. Los beneficiarios debe-rán ser residentes en los municipiosdel Cantón y los fondos deberán serequitativamente distribuidos entrelos municipios y las diferentes etnias.LAS CONDICIONESPARA EL PRÉSTAMO:se relacionan con proyectos que

requieren préstamos a corto plazo(hasta 20,000 marcos por un año,con tres meses de gracia y 18% deintereses graduales) y a largo plazo(hasta 50,000 marcos, por dos años,con seis meses de gracia y el 15%de intereses graduales).LA ERÓGACION DEL CRÉDITO:se realiza mediante cuenta corrien-te, salvo en casos excepcionales, enlos cuales puede ser erogado alcontado.LA RECUPERACIÓN:se efectúa en colaboración entreCEBEDA y el Banco, siguiendo losprocedimientos bancarios norma-les. En los casos en los que laAgencia estime que la mora no estotalmente imputable al benefi-ciario, puede ser solicitada al bancouna prórroga para efectuar lospagos.LOS OTROS SERVICIOS BANCARIOSse refieren a la contabilidad de lospréstamos, a las informacionessobre las recuperaciones, a la redac-ción de un Informe cuatrimestral, ala actualización del personal deCEBEDA sobre las modalidades yprocedimientos de las tecnologíasutilizadas por el banco.LA REMUNERACIÓNDEL LOS SERVICIOS BANCARIOS:está establecida en el rango del 1%de la suma total de los créditosaprobados, más el 0,20% de loscréditos pendientes para actividadesde seguimiento e información, más el0,40% de la suma total de los crédi-tos reembolsados.

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Parte integrante de la promociónde CEBEDA, la Agencia del Can-tón de Travnik en Bosnia, ha sidola entrega de un fondo de300,000 dólares para operacionesde crédito. Para realizarlas eficaz-mente, ha sido firmado un acuer-do entre las Agencias de las Na-ciones Unidas que han promovi-do la creación de CEBEDA, yAuro Bank, seleccionado entrelos que operan en Travnik por serconsiderado el más confiable yapto para la concesión de peque-ños créditos. El acuerdo constade tres partes:

Las premisas especifican las ca-racterísticas del programa de de-sarrollo humano que dio vida a laAgencia, el papel de PNUD-UNOPS, la procedencia de la fi-nanciación (en este caso el Go-bierno italiano), la naturaleza dela Agencia y sus objetivos, el pa-pel de la OIT y la justificación delcompromiso de Auro Bank.

LAS CLÁUSULASPRINCIPALESSE RELACIONAN CONLOS OBJETIVOS DEL ACUERDO:la constitución de un Programa deasistencia financiera para que losbeneficiarios, empeñados en lacreación o en el fortalecimiento depequeñas y medianas empresas,puedan acceder al crédito.LOS RECURSOS FINANCIEROS:provenientes del Programa deDesarrollo Humano y de even-tuales recursos adicionales, deposi-tados en una cuenta corrienteespecial. Está establecido tambiénque después de un año de opera-ciones, si la tasa de mora no superael 8%, el depósito se transformeautomáticamente en Fondo degarantía.LA UTILIZACIÓN DEL FONDO:con destino a actividades manufac-tureras, producciones agrícolas yforestales, pequeñas y medianasempresas no agrícolas, servicios,excepto restaurantes, bares y simi-lares.LAS RESTRICCIONES:el crédito no es concedido para laadquisición de maquinarias usadassin inspeccionar, para financiardeudas de los beneficiarios, paraalquiler o adquisición de terrenos,para recuperación de inversionesya efectuadas.LAS CONDICIONES DEL PRÉSTAMO:establecidas por el Programa deDesarrollo Humano y CEBEDA,y especificadas en el reglamento

operativo.LOS BENEFICIARIOS:pequeños y medianos empresarios,con prioridad para los gruposvulnerables: refugiados, despla-zados, mujeres y jóvenes desocu-pados, inválidos.EL COMITÉ DE CRÉDITO:formado por representantes de lasAgencias de las Naciones Unidaspromotoras, de CEBEDA y de Au-ro Bank, con la tarea de aprobar lasaplicaciones del préstamo, sobre labase de las propuestas de CEBEDAy aprobar los análisis financieros delBanco.LAS OBLIGACIONESDE LAS PARTES:UNOPS asiste técnica y financiera-mente a la Agencia, participa en elComité de Crédito, transfiere lametodología de selección y evalua-ción de los proyectos a financiar. Elbanco participa en el Comité deCrédito, activa los créditos a losbeneficiarios y mantiene sucontabilidad, no sustituye losrecursos abonados para cubrir susesquemas de crédito, efectúa elmonitoreo del desarrollo delprograma, activa las acciones derecuperación del crédito.CEBEDA asiste a los beneficiariosen el acceso al crédito, incluida laelaboración del Plan económico,participa en el Comité de Crédito,efectúa el monitoreo de los prés-tamos, prepara el Informecuatrimestral.La OIT dota al banco de recursos

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Capítulo 5

La sostenibilidady el impactode las Agencias

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La sostenibilidad

EEl tema de la sostenibilidad ha adquirido en losúltimos años una gran importancia en el debate

sobre procesos de desarrollo. Despilfarros, saqueosde recursos, degradación irreversible del ambiente,desastres tecnológicos, carestías han terminadogolpeando la imaginación en todo el mundo yhaciendo temer por el futuro de la humanidadentera.

En el ámbito de la cooperación internacional, el te-ma de la sostenibilidad se refiere no sólo a la bús-queda de nuevas estrategias capaces de contrarres-tar estos fenómenos, sino que asume también unaimportancia específica: la referida a la permanenciade los beneficios aportados a las poblaciones y a lasinstituciones locales a través de los programas me-diante los cuales se incide en los territorios.

También en este campo el escaso impacto de la co-operación sobre la reducción de la pobreza en lospaíses en vías de desarrollo, ampliamente documen-tado, ha provocado que se evidencie no sólo el pro-blema sino sobre todo la necesidad de buscar estra-tegias más eficaces. En los anteriores programas decooperación, fuertemente marcados por la preocu-pación de la imagen del donante, era común la prác-tica de realizar una intervención y, finalmente, bus-car con afán a quién dejar en herencia servicios, fun-ciones y bienes aportados. Ahora está claro para to-dos que estos problemas hay que planteárselos an-tes y no después. No se quiere afirmar con optimis-mo que hayan sido superadas definitivamente lasformas tradicionales de cooperación, pero cierto esque las temáticas de la sostenibilidad han devenido

un patrimonio conceptual generalizado. En particu-lar, la preocupación por la sostenibilidad ha contri-buido notablemente a calibrar los programas sobrelas capacidades locales de gestión. Desde este pun-to de vista, la estrategia de activar las Agencias res-ponde justo al objetivo de valorizar los recursos hu-manos locales, en su función de promotores del de-sarrollo económico, reservando a los programas decooperación la función de apoyo técnico y financie-ro.

Ya en los capítulos precedentes han sido menciona-dos muchas veces diferentes aspectos relacionadoscon la sostenibilidad de las Agencias, vistas comoorganizaciones que operan en determinados países ycon funciones específicas. Se trata de un requisitocomplejo y, al mismo tiempo, indispensable. Enefecto, la posibilidad, para una estructura innovado-ra como una Agencia, de operar en forma sosteni-ble, depende de diferentes factores que a su vez seinfluencian recíprocamente. Sintetizando, es posibledistinguir por lo menos las siguientes formas de sos-tenibilidad:• sostenibilidad sociopolítica• sostenibilidad jurídica• sostenibilidad técnica• sostenibilidad económica.

La sostenibilidad sociopolítica

La sostenibilidad sociopolítica depende ante todode la medida en que los actores locales se hayanapropiado de la Agencia. Las organizaciones queforman parte de ella, así como el personal de la

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La sostenibilidad

La sostenibilidad

Costa RicaPequeñosproductoressocios de la feriadel mercadode Pérez Zeledón,promovida por laAgencia local.

estructura técnica y la población local, deben sentir-la como un instrumento de potencial mejoramientode la vida local. Para obtener este tipo de sostenibi-lidad es necesario que las metodologías de activa-ción de la Agencia y su funcionamiento corrienteestén marcados por la máxima participación de to-dos los actores locales, públicos y privados. En eltercer capítulo, dedicado a la constitución de lasAgencias y a su forma organizativa, han sido indica-das en detalle las modalidades mediante las cuales es

posible garantizar tal resultado.

Esta característica, de fuerte arraigo y de amplia par-ticipación social, resulta determinante a fin de quetambién las organizaciones de la cooperación inter-nacional operantes en el territorio reconozcan a laAgencia como un interlocutor privilegiado con elcual programar y realizar las iniciativas de desarro-llo económico. Cualquier organismo de coopera-ción, si no quiere generar confusión en un territorio,

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La sostenibilidad

La sostenibilidad jurídica

El reconocimiento jurídico de una Agencia revisteuna importancia capital. El hecho de que el organis-mo esté dotado desde el primer momento de supropia personalidad jurídica constituye la condi-ción preliminar que le permite operar como agenteeconómico y asumir obligaciones como titular deuna plena contratación. Este aspecto asume mayorrelevancia todavía cuando la Agencia se inserta encontextos caracterizados por una difusa ilegalidado por las consecuencia de un conflicto y debe re-presentar un instrumento dirigido a establecer o res-tablecer condiciones de convivencia civil. Uno delos elementos claves de un proceso de desarrolloestá representado por la presencia de reglas claras,en el marco de las cuales deben desenvolverse la vi-da social y la competencia económica. Desde estepunto de vista, y según las diferentes legislacionesnacionales, ha sido posible dotar a la Agencia deuna personalidad jurídica, que responde a los obje-tivos de la estructura, también en los países en loscuales la asociación entre el sector público y el sec-tor privado no esta prevista en la legislación. Inclu-so en estas situaciones la creación de las Agenciasha significado una oportunidad para abrir un deba-te a nivel nacional y asumir iniciativas positivas paracrear instrumentos legislativos más avanzados, quegaranticen un pleno reconocimiento de este impor-tante aspecto del desarrollo. En El Salvador, porejemplo, el problema de establecer una nueva legis-lación nacional en la materia ha sido llevado al Par-lamento por 14 diputados electos en el Departa-mento de Chalatenango, constituidos en grupo de

presión, más allá de sus respectivas agrupacionespolíticas de origen.

La sostenibilidad técnica

La sostenibilidad técnica de una Agencia se midepor el patrimonio de conocimientos, del know howque la estructura operativa de la Agencia ha logradoacumular; un conocimiento que le permite desarro-llar sus actividades y erogar sus servicios de maneraautónoma. Autonomía no significa, naturalmente,que la estructura contenga en su interior todas lasposibles especialidades, sino que indica, sobre todo,la capacidad de organizar los recursos necesariospara sus propias actividades, aun consiguiéndolosen el exterior. A nivel local, así como a escala nacio-nal e internacional. Cuanto más capaz de desarrollary consolidar relaciones externas sea una Agencia,tanto más fuerte será su sostenibilidad.

Desde el punto de vista técnico, la Agencia debe po-seer la capacidad de ofrecer servicios especializadosavanzados. Esto implica la capacitación y el desa-rrollo de un know how interno, así como también laconstrucción de una red de relaciones externas conentidades, profesionales, universidades, que puedaactivarse cuando sea necesario. La Agencia estáconstituida por un núcleo restringido de técnicos quedeben ser capaces de afrontar directamente activi-dades estratégicas como la planificación, la coordi-nación de los recursos locales, la animación econó-mica, la asistencia financiera y la creación de empre-sa, la organización de las respuestas a las necesida-des emergentes. Otras funciones, más especificas y

debe ser capaz de reconocer la ventaja de apoyarcon sus propias iniciativas una estructura reconoci-da como propia por todos los actores locales. Estemismo criterio es válido para los diferentes progra-mas nacionales de promoción de empresa o de com-pensación social.

La sostenibilidad social de una Agencia tiene granimportancia también para su sostenibilidad econó-mica. La liquidación regular de los créditos eroga-dos por la Agencia es un requisito indispensablepara su sostenibilidad financiera y operativa; pero estambién una clara señal de cómo la estructura essentida como propia por la gente. Otro indicadordecisivo de la sostenibilidad sociopolítica lo es lamedida en que una Agencia es reconocida por par-te de las estructuras centrales del Gobierno comopunto de referencia para los programas económicosdestinados a los territorio de su competencia. Desdeeste punto de vista, la inserción de la Agencia en laspolíticas económicas nacionales, en cuanto instru-mento territorial de las mismas, representa su obje-tivo más relevante. En este sentido, una estrategiaespecífica adoptada por las Agencias, para adquirirmayor sostenibilidad política y social en el ámbitonacional, ha sido la organización de Redes naciona-les. En todos los países, a medida que estas estruc-turas se han ido desarrollando en las diversas locali-dades, la exigencia de vincularse entre sí es cada vezmayor. Una exigencia dictada por varios buenosmotivos: constituir un solo punto de referencia na-cional para las políticas de desarrollo local; repre-sentar una masa crítica más consistente ante las ins-tituciones nacionales e internacionales para canali-

zar financiamientos, proyectos y recursos; determi-nar, a partir de las experiencias de otros, los factoresque han llevado al éxito o al fracaso; desarrollar ini-ciativas comunes para beneficio de los respectivosterritorios de pertenencia.

Las Redes nacionales, que ya existen en todos los paí-ses donde han surgido más Agencias, tienen la fun-ción de representarlas ante los gobiernos nacionalespara consolidar su papel de agentes de desarrollo; an-te inversionistas potenciales y organismos internacio-nales para promover y realizar proyectos; y, por últi-mo, ante estructuras de comercio, para favorecer losintercambios de mercado. Las Redes tienen tambiénla función más general de promover la imagen de lasAgencias a nivel nacional e internacional. Por ejem-plo, en El Salvador, en 1995, las cuatro Agencias or-ganizadas en una red solicitaron y obtuvieron un en-cuentro con el Presidente de la República. El en-cuentro fue difundido por los principales diarios delpaís y produjo, por parte de las instancias nacionales,numerosos apoyos al trabajo de las Agencias.

Hoy son totalmente operativas las Redes nacionalesde El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua,Cambodia y Bulgaria. Las Agencias de AméricaCentral han constituido también una Red regional,para relacionarse con los organismos de integracióncentroamericana y con las iniciativas de cooperaciónregional. Esta línea de trabajo, destinada a proyectarsiempre más las Agencias hacia el exterior de suspropios territorios, ha producido resultados rele-vantes que son descritos en el último capítulo de lapublicación.

124

La sostenibilidad

127

La sostenibilidad

puntuales, pueden ser delegadas a organizaciones oprofesionales externos guiados por la Agencia. Es elcaso, por ejemplo, de estudios de mercados especí-ficos, estudios de factibilidad, consultas jurídicas uotras prestaciones puntuales necesarias para la reali-zación de proyectos concretos.

La calidad técnica del trabajo realizado por la Agen-cia se medirá por el éxito de los proyectos, por la sos-tenibilidad de las empresas encaminadas o apoya-das y por su tasa de crecimiento, por su tasa dereembolso de los créditos por parte de las empresas.De la sostenibilidad técnica depende gran parte deléxito de la Agencia. Un análisis aplicado reciente-mente a 12 Agencias centroamericanas ha arrojadocomo resultado que la calidad de la estructura téc-nica y en particular de la figura del director, conjun-tamente con el capital financiero, constituyen losfactores determinantes del desarrollo inicial de laestructura. Otros elementos como el grado de cohe-sión interna, el potencial económico del área, laestructura de los servicios existentes en el territorio,la red de relaciones internas y externas del área, aun-que también importantes, han tenido un peso queen el análisis estadístico se define como un factor de“intervención”, es decir influyente, pero no deter-minante, como los precedentes.

No es suficiente, en efecto, que una Agencia esté do-tada de un fuerte capital, de una sobresaliente opor-tunidad de desarrollo económico y que disponga deun conjunto de sociedades unidas en la orientaciónde las opciones estratégicas. Ella encuentra inevita-blemente un grave obstáculo si su capital humano

operativo no está en condiciones de convertir lasopciones, las oportunidades y los recursos financie-ros en proyectos e intervenciones, en empresas sos-tenibles, en iniciativas de impacto sobre el tejido so-cioeconómico. Por el contrario, si la Agencia dispo-ne de una estructura técnica de calidad, puede co-rregir los elementos de debilidad (escasos recursoseconómicos, escasa capacidad financiera, socios conorientaciones estratégicas débiles) buscando finan-ciamientos adicionales, estimulando proyectos, su-ministrando a los grupos sociales elementos útiles,ayudándolos en la actividad de planificación, etc. Lacredibilidad social que la estructura sea capaz deconquistar, depende indudablemente de su calidadtécnica y de los resultados completos que sea capazde producir mejorando la vida económica del terri-torio.

La sostenibilidad económica

Cuando una Agencia logra generar ingresos perma-nentes capaces de cubrir sus propios costos, ha con-quistado la última, decisiva dimensión de su propiasostenibilidad. Se trata de un aspecto que asumeuna importancia determinante desde la fase de pla-nificación. La Agencia es, en efecto, una verdaderaempresa, una empresa social, que desde el principiodebe conocer en qué punto del recorrido alcanzarála sostenibilidad económica y la completa capacidadde auto-gestión, a través de las entradas provenien-tes de la propia actividad. Considerar la Agencia co-mo una empresa, supone que la primera fuente deingresos consiste en la venta de sus propios servi-cios, en la erogación de servicios contra pago. Pero

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La sostenibilidad

El SalvadorConstrucciónde pozos para

reforzar las redesde irrigación

del Departamentode Chalatenango.

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La sostenibilidad

fianza de las instituciones. Con el tiempo todas lasAgencias han firmado contratos con muchos orga-nismos nacionales e internacionales para la planifica-ción y gestión de iniciativas y financiamientos desti-nadas a los territorios donde operan. El aumento dela cuota de presupuesto proveniente de estas activi-dades indica el crecimiento de las capacidades de laAgencia. Generalmente, si en las fases iniciales losingresos por las actividades financieras representanel 90% de los ingresos totales, en las fase de conso-lidación la cuota es del orden del 60-70%, mientrasaumentan los ingresos provenientes de subcontratosy de actividades de servicio. El balance de 1998 dela Agencia de Morazán, por ejemplo, a los cuatroaños de funcionamiento, informaba de una cuota deingresos por actividades financieras de casi el 40%.

Operaciones más sofisticadas han sido realizadaspor algunas Agencias, que han invertido parte desus fondos en el capital social de las empresas porellas mismas promovidas. Se trata de verdaderas y au-ténticas iniciativas de capital inicial o capital de ries-go. El capital está destinado a regresar cuando laempresa, que poco a poco vuelve a pagar y reevalúael capital inicialmente puesto a disposición de laAgencia, alcanza un grado apropiado de desarrollo.En este sentido son interesantes las experiencias de-sarrolladas en El Salvador donde las Agencias haninvertido en cooperativas de intermediación finan-ciera, sosteniéndolas para facilitar la erogación decréditos y microcréditos a las comunidades locales.Las cooperativas, por su parte, han canalizado tam-bién otras fuentes financieras disponibles en el país.También las Agencias de Nueva Segovia y Jinotega,

en Nicaragua, ya han promovido la constitución deestructuras especializadas en el territorio, para la co-mercialización, la administración de las carreterasdepartamentales y para la erogación de créditos.

Otras ganancias para la Agencias están proviniendode actividades de intermediación capaces de favore-cer las relaciones entre empresas, o sus asociaciones,y otras entidades o socios. Por ejemplo, las AgenciasCentroamericanas están favoreciendo la venta deproductos del área en el exterior. Es decir, están asu-miendo el papel de vínculo entre la demanda porparte de algunos mercados y la oferta por parte delas empresas locales que así son ayudadas a elaborarlos productos según las características requeridas decalidad y cantidad. Para efectuar este servicio, lasAgencias exigen normalmente un porcentaje sobrela ganancias obtenidas por las empresas.

Naturalmente, el alcance de la condición de totalautosostenibilidad de las Agencias puede ser sólo elfruto de un crecimiento progresivo de la estructuraoperativa y de su legitimación política, social y téc-nica. En las experiencias realizadas, algunos ele-mentos han resultado indispensables para el alcancede la autosostenibilidad, como la imagen de laAgencia, la disponibilidad de profesionales califica-dos, la disponibilidad de capacitación y actualiza-ción permanente del personal, el desarrollo de unabuena organización interna y externa, la conexióncon una red de estructuras y servicios externos, uncapital significativo para sostener las actividades decrédito, una sede fácilmente accesible y un buenequipamiento.

en las áreas pobres estas modalidades no se puedenalcanzar mecánicamente. ¿Cómo podría permitirsepagar un servicio un campesino que apenas logracomprar las semillas? ¿O un grupo de mujeres ca-bezas de familia, sin recursos, que quiera echar a an-dar una pequeña empresa textil? Muchos serviciosde promoción de empresa han fracasado en su mi-sión por estas razones.

En la experiencia de las Agencias que estamos exa-minando, el problema ha sido enfrentado activandoun conjunto de estrategias de sostenibilidad econó-mica. La diversificación de la agenda de los ingresosrepresenta una forma inteligente, pero también obli-gada, para alcanzar con mayores probabilidades lasostenibilidad económica. Gestión del capital finan-ciero, venta de servicios a entidades o empresas quese lo pueden permitir, subcontrato de suministro aproyectos o servicios, inversiones en capital de em-presa, servicios de intermediación, representan lasmodalidades más comunes surgidas de la experien-cia. Otros aportes derivan progresivamente de dife-rentes fuentes: organizaciones asociadas, interesesdevengados por la concesión de créditos, rentas fi-nancieras provenientes de la inversión de los fondosa disposición, participación directa en el capital deriesgo de las empresas (venture capital), venta deservicios a entidades externas, venta de servicios alas empresas promovidas.

El aspecto, sin dudas, más original de las Agencias,ya ilustrado en el capítulo cuarto, consiste en la ad-ministración financiera del capital de crédito a ellasasignado que genera intereses utilizados para cubrir

progresivamente los costos de la estructura. Esta so-lución innovadora puede ser adoptada sólo si los or-ganismos nacionales o internacionales, que promue-ven una Agencia, la dotan al mismo tiempo de unfondo destinado a cubrir los gastos iniciales y de unfondo para las actividades de crédito. En la expe-riencia concreta, la inversión inicial ha sido asumidaen buena parte por la cooperación internacional (ca-pital, capacitación, equipamiento) y en parte por losmismos socios (sedes, personal directivo y técnico)con combinaciones y proporciones diferentes en ca-da caso. A medida que las Agencias se han consoli-dado, se han hecho visibles y se han legitimado a ni-vel local, nacional y ante financieros internacionales,las fuentes de ingreso han empezado a diversificar-se. Poco a poco las Agencias se han empeñado en labúsqueda de la sostenibilidad económica a través dela gestión de los fondos puestos a disposición (cré-dito, inversiones, capital de riesgo), pero tambiénmediante la venta de servicios de asistencia técnica,capacitación, comercialización, información y plani-ficación.

Cuando las empresas asistidas en sus inicios se con-solidan y empiezan a producir ganancias, ellas tie-nen, por ejemplo, la capacidad de pagar los serviciosde asistencia técnica o de capacitación que se lesofrezcan. Servicios técnicos de elaboración de pro-yectos y asesoría han sido ofrecidos a entidades pú-blicas o privadas con recursos para adquirirlos. Amenudo, especialmente en la fase inicial, se ha trata-do de actividades muy sencillas, como asistencia a lacontabilidad o a la producción de mapas de lasoportunidades locales, pero que han ganado la con-

128

La sostenibilidad

Creada en Marzo del 1995, la Agencia operaen todo el Departamento de Jinotega. Lapoblación es de 257,000 habitantes y lasuperficie es de 9,755 km2. La sede de laAgencia está ubicada en la capital delDepartamento, Jinotega.

LOS MUNICIPIOS DEL DEPARTAMENTOJinotega, Wiwili, San Rafael del Monte, SanSebastián de Yali, La Concordia, Pantasma,Cua Bocay.

LOS SOCIOS DE LA AGENCIASector Público• Los 7 Municipios del Departamento• Ministerio de Agricultura, Florestas y

Zootecnia• Instituto nacional de tecnologías agrarias• Instituto nacional para el desarrollo de la red

hídrica• Empresa nacional de telecomunicación• Empresa nacional de electricidad• Programa nacional para el desarrollo rural• Entidad para el control de arriendos

Sector privado• Cámara de Comercio• Asociación de Cultivadores• Asociación de Productores de café• Caritas• Cooperativa “Flor de Pino”• Cooperativa “Metalmecánica”• Caritas• Banco Mercantil• Banco Popular• Banco Nicaragüense

SERVICIOS OFRECIDOSLos servicios ofrecidos por la Agencia son:• Crédito

• Asistencia técnica• Capacitación• Información sobre las oportunidades locales

para las empresas• Reparación de carreteras• Realización de estudios y proyectos en el

territorio

EL FONDO DE CREDITOES DE 412,000 DOLARESEs administrado directamente por la Agenciao con la intermediación de cooperativas decrédito local y de los bancos.Las actividades de crédito han permitidosostener 850 pequeñas y micro empresas enlos siguientes sectores: agricultura (800) ycomercio (50). La Agencia creó 28cooperativas para la producción de hortalizasy café. A través de la erogación directa, 150familias necesitadas fueron sostenidas en lareestructuración de sus casas.

Se ha generado 3,000 puestos de trabajopermanente.

PROYECTOS REALIZADOSY/O EN CURSO• Estudios de factibilidad para la producción de

flores, realizado con la colaboración del BID(Banco Interamericano de Desarrollo)

• Estudio para la producción de hortalizas notradicionales, realizado con el apoyo del BID

• Estudio para la identificación de laspotencialidades productivas delDepartamento, realizado en colaboración conel BID

• Formación para la producción agrícola,realizado con la colaboración del BID

• Transferencia tecnológica a pequeñosproductores para el cultivo de yuca, camote y

130 131

banana, realizado con la colaboración del BID• Formación y asistencia técnica para pequeños

ganaderos, realizado con la colaboración delBID

• Transferencia tecnológica para la promociónde la artesanía, realizado con la colaboracióndel BID

• Conservación socio-ecológica de la cuenca delrío Coco, realizado en colaboración con el BID

• Todavía en fase de estudio un proyecto para eldesarrollo de la producción agrícola delDepartamento

COLABORACION CON ORGANISMOSNACIONALES E INTERNACIONALES• Programa Nacional para el Desarrollo Rural –

PNDR• Instituto Nicaragüense para las Tecnologías de

Crianza – INTA• Centro de Exportación e Inversiones – CEI• Financiera Nicaragüense de Inversiones – FNI• Banco Popular• Programa Mundial de Alimentos – PMA• Unión Europea• Banco Interamericano para el Desarrollo – BID• Programa de las Naciones Unidas para el

Desarrollo – PNUD• Organización Internacional del Trabajo – OIT• Oficina de las Naciones Unidas de Servicios a

los Proyectos – UNOPS• Cooperación Italiana• Cooperación Japonesa• Cooperación Española• Cooperación Sueca• Cooperación Suiza

DIRECCION:• De la Delegación Departamental

de la Gobernación media cuadra al Sur,Jinotega Nicaragua

• Tel: (+505) 6323149• Fax: (+505) 6322043• E-mail: [email protected] • Presidente:

Leónida Zunega Molina• Director técnico:

Luis Humberto Zeledón Valenciela

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133

La influencia de las Agencias

TToda Agencia tiene que enfrentarse con el pro-blema de medir el impacto de su propia acción en

el territorio. Como toda estructura que opera paraalcanzar objetivos y no para erogar simplementeprestaciones, debe dotarse de un sistema de moni-toreo de sus actividades y de sus resultados.

Es una exigencia que obedece a razones internas y arazones externas. Desde sus primeros pasos, unaAgencia define en forma colegiada sus propios obje-tivos estratégicos, así como la organización y los ins-trumentos que quiere adoptar para alcanzarlos. Losresultados de su trabajo indicarán cuán adecuada essu organización. En la experiencia realizada, teniendoen cuenta el impacto generado por las propias activi-dades en el territorio, todas las Agencias han efectua-do poco a poco los ajustes necesarios para mejorar suorganización. La otra finalidad de los sistemas de mo-nitoreo de las Agencias es la de ponerlas en condicio-nes de presentarse al exterior con resultados demos-trables. Este aspecto tiene gran importancia para fo-mentar la credibilidad de la estructura ante la pobla-ción, las instituciones locales e internacionales, los or-ganismos de cooperación y los inversionistas poten-ciales.

Los sistemas de monitoreo activados por las Agenciasson relativamente sencillos y tienen en cuenta un nú-mero limitado de indicadores. El estudio de los indi-cadores apropiados para medir los procesos de de-sarrollo es, por cierto, un problema complejo y fasci-nante, alrededor del cual hay un gran debate interna-cional que compromete organismos de cooperación,universidades, e institutos muy calificados. Pero la

Agencia debe poder gestionar de forma autónoma ypermanente un proceso de autoevaluación, y los ins-trumentos que utiliza deben ser adecuados a la capa-cidad técnica real de que dispone. A medida que laestructura adquiere una mayor experiencia y la ope-ratividad se vuelve más compleja, los sistemas de mo-nitoreo pueden perfeccionarse.

En las experiencias de las Agencias han sido identifi-cados algunos aspectos del impacto territorial y de losindicadores adecuados para medirlos que, sin ser ex-haustivos, son significativos en la fase actual de su de-sarrollo. Se trata del impacto ocupacional, del impac-to social, del impacto tecnológico y, por último, delimpacto económico.

El impacto ocupacional

Una manera sencilla y segura para medir el impactode una Agencia está dada por el número de puestosestables de trabajo que ha creado en el territorio de sucompetencia. Todas las Agencias adoptan este crite-rio de impacto, que corresponde a las finalidades bá-sicas de la estructura y a las necesidades de la pobla-ción.

La evaluación, sin duda, no puede ser solamentecuantitativa, porque la ocupación generada dependede diferentes variables. Una primera variable signifi-cativa está representada por la consistencia del capi-tal para actividades de crédito del cual dispone o alcual puede recurrir. Una Agencia dotada de un fon-do de crédito de 800,000 dólares tendrá seguramen-te un impacto ocupacional superior al de una Agen-

132

El impactode las Agencias


Costa RicaEstablecimientopara la producciónde aceite de palma,en construcciónen el Cantónde Pérez Zeledón.

135


empresariales más estables y rentables. En AméricaCentral, desde 1995 hasta hoy, han sido generadosmás de 16,000 puestos de trabajo temporal. Esta for-ma de ocupación se ha aplicado mayormente en lossectores, de la construcción y de la agricultura. Y enmenor medida, en el sector de los servicios.

Los indicadores que miden el impacto ocupacionalson relativamente simples:• número de puestos de trabajo permanentes

generados en varios sectores.• número de puestos de trabajo temporales

generados en varios sectores.

El impacto social

El impacto de una Agencia es medible también porlos resultados que alcanza en la progresiva integra-ción de los grupos de población en desventaja o encondiciones de pobreza en los procesos de desarrolloeconómico local. También esta forma de impacto so-cial reviste gran importancia y corresponde a una fi-nalidad básica de la estructura. Los grupos sociales encondiciones de pobreza disponen normalmente demuy pocas ocasiones de trabajo, porque las formastradicionales de inversión privilegian normalmentelos sectores más fuertes de la fuerza de trabajo, aque-llos mejor preparados, físicamente mejor dotados ycon menores problemas sociales. Estos grupos socia-les, sin apoyo específico no tendrían ninguna posibi-lidad de insertarse en el circuito económico y en elmundo del trabajo. La promoción de trabajo e ingre-sos para los grupos sociales en mayor desventaja, re-quiere por parte de los operadores de la Agencia un

trabajo adicional de asistencia técnica. También lasmodalidades de crédito para apoyar las actividadesproductivas “protegidas” deben ser adecuadas a lascapacidades de reembolso de los grupos en desventa-ja. En este caso, fondos rotatorios comunitarios o ad-ministrados por cooperativas locales y con bajas tasasde interés, son sin duda más adecuados que los me-canismos formales como los Fondos de garantía.

En muchas situaciones los grupos sociales menos fa-vorecidos, para desarrollar una actividad de trabajo,necesitan también acceder a otros servicios indispen-sables. Las mujeres jefes de familia, por ejemplo, difí-cilmente pueden asumir compromisos de trabajo for-males en ausencia de servicios que garanticen la asis-tencia y la educación de los niños pequeños. Las per-sonas inválidas, a causa de la guerra o por otras razo-nes, para trabajar pueden necesitar servicios de trans-porte o de asistencia. En estos casos, es preciso que laAgencia, si quiere alcanzar un impacto social, pro-mueva también la creación de los servicios necesarios,en colaboración con las instituciones locales.

En muchos territorios en que operan las Agencias, lacasi totalidad de la población vive en condiciones deextrema pobreza. En los territorios caracterizadospor el aislamiento y la pobreza es muy difícil encon-trar recursos humanos que tenga actitudes empresa-riales. La proyección en el tiempo y la asunción deriesgos se adapta mal a las personas que tienen pro-blemas inmediatos de supervivencia. En estos casos, laAgencia debe adoptar una estrategia adecuada pararesponder a las necesidades de toda la población,combinando actividades de impacto inmediato con la

cia dotada de sólo 200,000 dólares.Las áreas territoriales en las cuales interviene consti-tuyen otra variable importante. Para un puesto de tra-bajo en un área rural, se necesita un capital menorque el necesario para territorios donde prevalecen,por ejemplo, empresas manufactureras. También latecnología adoptada por las empresas tiene un pesorelevante en el costo de los puestos de trabajo. Loscréditos erogados por las empresas son destinados engeneral a actividades que exigen trabajo intensivo, pe-ro en algunos casos han sido promovidas empresasque utilizan tecnologías relativamente complejas. Tomando en consideración la experiencia de las dife-rentes Agencias, la inversión necesaria para crear unpuesto de trabajo varía significativamente según lospaíses, las regiones de cada país, y los sectores pro-ductivos. En algunas áreas de América Central, porejemplo, la inversión para actividades que requierengran cantidad de mano de obra (agricultura, comer-cio, artesanía) oscila entre 3,000 y 4,000 dólares,mientras que en Bosnia, en el Cantón de Travnik, lainversión oscila entre 4,000 y 6,000 dólares. Tambiénla forma de erogación de los créditos pesa sobre losresultados que se pueden alcanzar. Con un simpleacuerdo de fiducia bancaria, por ejemplo, y dispo-niendo de un capital de 500,000 dólares para las acti-vidades crediticias, por cada rotación de capital, unaAgencia puede crear entre 100 y 170 puestos de tra-bajo. Si el crédito es totalmente restituido, con unarotación anual, en cinco años de actividad, una Agen-cia puede crear de 500 a 850 puestos de trabajo. Si seconsidera que cada nuevo puesto de trabajo lleva a lacreación de ulteriores puestos de trabajo, ya que de-termina una demanda agregada de bienes y servicios,

se puede calcular que el impacto ocupacional en talescondiciones y en el curso de cinco años será de 750 a1,300 unidades aproximadamente. En este caso, la re-lación entre inversión y resultado es igual a 700-1,000dólares por puesto de trabajo creado.

Las Agencias que han logrado establecer Fondos deGarantía con las Instituciones Financieras, han podi-do disponer de un capital más elevado para las activi-dades crediticias y han tenido en consecuencia mayorimpacto ocupacional dentro del territorio. Si el apor-te del banco duplica el fondo inicial de crédito a dis-posición de los beneficiarios, el resultado ocupacionalse duplica y la relación inversión-resultado se divide ala mitad. Las Agencias de la América Central, entre1994 y 1998, disponiendo en total de un fondo inicialde 8,000,000 de dólares para operaciones crediticiashan creado más de 25,000 puestos de trabajo establesy han financiado más de 7,000 empresas gracias a unadevolución de los préstamos, que gira alrededor del95%.

El impacto ocupacional es medido también por lacreación de puestos de trabajo temporales, aunque laAgencia tenga por objetivo la creación en el territoriode nuevas fuentes permanentes de renta. Sin embar-go, es importante señalar que también la promociónde formas discontinuas de trabajo, cuando es admi-nistrada por una estructura radicada en el territorio,presenta ventajas evidentes con respecto a las formastradicionales de empleo temporal de mano de obra.En efecto, la Agencia puede constituir un instrumen-to para orientar poco a poco a las personas que seadaptan a estas formas de trabajo hacia actividades

134


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promoción de oportunidades de desarrollo territo-rial. Debe operar con una estrategia de desarrollo alargo plazo, realizando muchas iniciativas que tenganun efecto demostrativo ante la población y que gene-ren confianza en el futuro.

El apoyo a los grupos sociales en desventaja, ademásde democratizar la vida económica local, produce unulterior resultado de relevante valor, como la reduc-ción de las condiciones que propician el conflicto so-cial. En las áreas de extrema pobreza, en efecto, ten-siones y conflictos están siempre presentes y constitu-yen una limitación grave para el desarrollo. Los gru-pos excluidos de las ventajas del desarrollo constitu-yen, en todas partes, presa fácil de los manipuladoresde opinión y a menudo se inclinan hacia solucionesagresivas, justo porque están convencidos de tenermuy poco que perder. Desde este punto de vista,especialmente en los territorios donde existen situa-ciones de conflicto, el impacto social de una Agencia,aunque difícilmente mensurable en términos cuanti-tativos, seguramente asume gran importancia. Cuadro 1

Otro aspecto significativo del impacto social en unterritorio lo constituye el mejoramiento de las relacio-nes entre las instituciones y la población local, que setraduce en una atmósfera general positiva de cambio.Los efectos se aprecian en la mejor utilización de losservicios locales por parte de la población, en la ma-yor confianza que la gente deposita en las institucio-nes y en las autoridades locales, en una mayor facili-dad para tomar las decisiones en los organismos cole-giados de la misma Agencia. Además, un producto

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En el Cantón Central de Bosnia Herzegovina,llamado también Cantón de Travnik por elnombre de su ciudad cabecera, vive unapoblación de 400,000 habitantes,compuesta, a partes iguales, por croatas ymusulmanes. Después de los acuerdos deDayton, en 1996, las primeras eleccionescantonales habían configurado para Travnikun gobierno muy complejo. La presidenciaera musulmana y se había llegado a unacuerdo para distribuir de maneraequilibrada los diferentes ministerios entre laparte croata y la musulmana. A cada cargoministerial correspondía un viceministro de laotra etnia. También la sociedad civil estabafragmentada, con organizaciones queagrupaban por separado croatas ymusulmanes, y respondían a sus propiosrepresentantes en las diferentesinstituciones. Así se habían constituidoasociaciones de empresarios, asociacionesde inválidos de guerra y civiles, de una y otraparte, asociaciones de mujeres croatas yasociaciones de mujeres musulmanas,etcétera. En este panorama se distinguíanlos sindicatos de los trabajadores quetrataban de mantener vigente la unidad desus miembros. Se estaba produciendo unaextraña situación en la vida social,económica e institucional. Dos “sociedades”convivían, pero utilizando canales paralelosde representación y de solución de lasnecesidades y de los intereses. El problemaprincipal era la escasez de recursosdisponibles. Responder en forma separada apedidos “paralelos” tiene costos muyelevados y elevado era también el riesgo deprovocar nuevos conflictos, dada lacomplejidad de los equilibrios.

Un programa de desarrollo humano que seestaba llevando a cabo en el país entre milesde dificultades y con pocos fondos a sudisposición, decidió que el desarrolloeconómico local podía representar un buenterreno para contribuir a mejorar la calidadde la convivencia civil en el Cantón. Se

iniciaron así, en abril de 1997, una serie deencuentros “separados”, conrepresentantes de las instituciones y de lasasociaciones de las dos partes, para verificarsi era posible encontrar un camino hacia eldesarrollo económico concertado, que noexcluyera a nadie, que redujera la pobreza yabriera nuevas oportunidades económicassobre todo en el sector de las micro y de laspequeñas empresas. Los encuentrosrevelaron que la gente era muy conscientede la necesidad de reunificar las solicitudes ylas posibles respuestas a las necesidades.Resultó que varias asociaciones, como las delos inválidos y de las mujeres, ya se habíanencaminado con grandes dificultades poresta vía, mas no habían recibido muchoapoyo. El lugar natural de recomposición, elGobierno cantonal, era una entidaddemasiado joven, sin recursos niinstrumentos para solucionar los problemasy todavía marcada por la lógica de la divisiónde los intereses. Faltaba un instrumento quereagrupara, en torno a objetivoscompartidos, a los actores públicos yprivados de las dos partes. Al final de unseminario celebrado en Travnik, la “jornadasobre la economía”, fue discutido y suscritoun pacto para la promoción de una Agenciade Desarrollo Cantonal. La iniciativa habíasido promovida por el Municipio de Travnik ypor las organizaciones de la sociedad civil,pero no fue difícil obtener el consenso delGobierno cantonal, que se ocupó decomprometer a los otros diez municipios delCantón y a las respectivas asociaciones.

Así nació CEBEDA (Central Bosnia EconomicDevelopment Agency), teniendo comosocios el Gobierno cantonal, los onceMunicipios que lo componen (seisadministrados por Alcaldes musulmanes ycinco por croatas), tres asociacionesmunicipales de empresarios (dos croatas yuna musulmana), dos Centros de Negocios(Business Center), La Asociación Cantonalde las Mujeres (mixta) y la Asociación

Cantonal de Inválidos de Guerra (mixta). Seconstituyeron los organismos ejecutivos dela Agencia. La Junta está formada por dosalcaldes, uno en representación de losMunicipios croatas y el otro de losMunicipios musulmanes, por dosexponentes del Gobierno cantonal y cincorepresentantes de las Asociaciones privadas(empresarios, mujeres, inválidos), tresmusulmanes y dos croatas; en el Organismode los Supervisores participanrepresentantes de los Municipios, de lossindicatos y de la sociedad civil.

CEBEDA se ha vuelto un instrumento únicopara el desarrollo del Cantón. Su éxitodepende del hecho de que los recursos delterritorio no pueden ser fragmentados: laexplotación de la madera de los bosques, ola transformación de la fábrica no puedenser afrontados pensando en una tajada paraun grupo y en otra para el otro. Porque esnecesario el concurso de los mejoresrecursos para encontrar solucionesadecuadas y porque de esta forma todospueden encontrar respuestas a sus propiasexigencias. El secreto ha consistido en ponerjuntos los recursos territoriales presentes,para proyectar y planificar, para identificar demanera consensual las oportunidades y lasprioridades, a través de los trabajos de laAsamblea y de la Junta. Pero ha sidoigualmente importante la función técnica dela Agencia, punto de referencia super partes,que ha permitido sostener las iniciativasempresariales y económicas recogidas en elPlan de desarrollo, sobre la base de sucalidad técnica y sin discriminaciones departe. El resultado práctico de estos ejerciciosde concertación es que CEBEDA ha logradodesembolsar sin ningún problema y desdelos primeros seis meses de actividad, créditospor 300,000 dólares, creando casi sesentanuevos puestos de trabajo, repartidosequitativamente entre las varias partes delterritorio. La tasa de retorno de lospréstamos hasta ahora es del 100%.

EELL IIMMPPAACCTTOO SSOOCCIIAALL DDEE CCEEBBEEDDAA11

BosniaHerzegovina

La formación técnicade jóvenes

es un instrumentoimportante para

la reconstruccióndel Cantón

de Travinik.

139


grado es perfeccionada inicialmente sobre todo por elequipo técnico, pero tiende con el tiempo a volverseun patrimonio difundido y a extenderse poco a pocoal conjunto de los socios, creando una nueva culturaen el territorio. A través de esta tecnología, la Agen-cia está en condiciones de promover directamentenuevas ocupaciones y también de representar unpunto de referencia para mejorar la calidad de la pla-nificación local, incrementar las oportunidades denuevas inversiones en el área y acrecentar la capaci-dad de planificación y ejecución de programas de de-sarrollo territorial.

La transferencia del saber y del saber hacer de laAgencia al territorio, representa un objetivo específi-co de la estructura y una segura fortaleza para el de-sarrollo local. Un ejemplo proviene de las Agenciasque han creado en el territorio servicios a la produc-ción, autónomos y especializados. Estas iniciativashan surgido de la convicción de que era útil y venta-joso trasladar servicios originalmente suministradospor la Agencia a estructuras especializadas, que pocoa poco han conquistado su propia sostenibilidad téc-nica y financiera. Los servicios trasladados al exteriorse relacionan con la erogación de crédito, la comer-cialización y la exportación, la organización de feriasy mercados, la asignación de marcas de calidad, elacopio de productos agrícolas y la información.

Otro aspecto del impacto tecnológico producido poruna Agencia tiene que ver con las comunicaciones delterritorio con el exterior. Especialmente en las áreasmás aisladas y desfavorecidas, la Agencia representauna de las pocas estructuras en condiciones de dialo-

gar y mantener los contactos con el resto del mundo,y ello no sólo porque esté dotada de sistemas moder-nos de telecomunicación. En efecto, no es suficienteposeer una computadora, un fax y un módem paracomunicarse con otros. Para construir una red de co-municaciones es preciso conocer los interlocutoresque pueden ofrecer conocimientos y oportunidades,dominar los códigos de comunicación y poseer unacredibilidad que permita dialogar de igual a igual. Laconexión con las Agencias de los países industrializa-dos, promovida por el servicio ILS-LEDA -del cualse hablará en el capítulo siguiente-, ha representadoun instrumento decisivo para que las Agencias inicia-ran un diálogo con el exterior. Las Agencias, que hanpodido desarrollar estas oportunidades gracias a losapoyos internacionales de que disponen, en la actua-lidad pueden ofrecer este servicio a todas las estruc-turas del territorio públicas y privadas.

A menudo, también las comunicaciones con el inte-rior del territorio son difíciles: carencia de líneas tele-fónicas, grandes distancias entre municipios disper-sos y la cabecera, carreteras que se vuelven intransita-bles en las épocas de lluvia. Estas carencias puedenrepresentar un grave impedimento no sólo para lasactividades de las Agencias, sino también para el de-sarrollo mismo de la vida democrática del territorio.En una situación similar, en el área Ixcan de Guate-mala, la Agencia ha promovido la construcción deuna radio local, que difunde informaciones y comu-nicaciones en lengua indígena y constituye un recur-so y una fuente nueva de contactos y socializaciónpara la población. La iniciativa, en la que participatambién la Municipalidad de Venecia, ha representa-

de los servicios que la Agencia suministra a las insti-tuciones locales es la mejora de los planes de desarro-llo territorial, que son los instrumentos indispensa-bles de impacto. Ellos permiten tener en cuenta y darrespuestas estructuradas al conjunto de la poblacióndel territorio en riesgo de pobreza y, gracias a su vali-dez técnica, pueden facilitar atraer nuevos recursosprovenientes del ámbito nacional o internacional.

En fin, la Agencia constituye una oportunidad paravalorizar los recursos humanos presentes localmente,ofreciendo a técnicos y operarios nuevas perspectivasde calificación profesional y la posibilidad de ejercerun papel activo en el desarrollo local.

El impacto social de una Agencia en su territorio esdifícilmente mensurable desde el punto de vistacuantitativo, aunque es siempre posible identificar al-gunos indicadores significativos. Un monitoreo deestos resultados complejos requiere la adopción deindicadores cualitativos que pueden ser poco a pocoafinados y que en todo caso deben ser adecuados a si-tuaciones específicas y a las problemáticas locales.

Los indicadores más significativos para medir el im-pacto social son estos:• número de socios de la Agencia• número de socios representativos de grupos

desfavorecidos• número de puestos de trabajo generados para

grupos desfavorecidos• número de empresas de servicios a las

colectividades creadas en el territorio• número de servicios generados en colaboración

con otras instituciones• número de personas comprometidas en iniciativas

de animación económica• número de personas comprometidas en

actividades de capacitación.• número de técnicos contratados o comprometidos

por la Agencia para la gestión de su actividad.

El impacto tecnológico

La Agencia progresivamente tiende a configurarse enel territorio como una central inteligente y dotada detecnología para los procesos de desarrollo económicolocal. Si por tecnología se entiende el conjunto de co-nocimientos, técnicas y procedimientos necesariospara lograr cierto resultado de manera eficiente y efi-caz, la innovación que la cercanía de la Agencia in-troduce en el territorio donde opera resulta sin dudamuy importante. El desarrollo económico local re-presenta algo más con relación a las competencias y alas prácticas de cada una de las instituciones y orga-nizaciones participantes. Para perfeccionar estrate-gias y actividades integradas, no es ciertamente sufi-ciente que los socios acuerden los objetivos del de-sarrollo local. Es preciso que el conjunto de la estruc-tura adopte nuevos métodos de trabajo, que son ex-perimentados, aprendidos y afinados con el tiempo,como en todo proceso de aprendizaje. La tecnologíade las Agencias, entendida en el sentido de “conoci-miento aplicado” de procesos sostenibles de desa-rrollo económico, ha producido un impacto conside-rable en todos los territorios donde estas operan.

Esta tecnología de desarrollo económico local inte-

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141


do una innovación tecnológica de notable relieve porsu influencia social y económica.

Otro aspecto significativo del impacto tecnológico deuna Agencia lo constituyen las innovaciones en lasmodalidades de producción. La innovación dirigida amejorar el sistema de las empresas locales representaun objetivo básico de toda Agencia. Su impacto eneste campo es doble. Ante todo, a través de la propiared de relaciones nacionales e internacionales, laAgencia actúa de manera que las pequeñas empresaslocales estén dotadas de las tecnologías más adecua-das y avanzadas. En el sector agrícola, por ejemplo, laAgencia contribuye a difundir en el territorio el knowhow nacional, que difícilmente alcanza las áreas másdescentralizadas. También en los sectores más com-plejos, que requieren instrumentos y maquinaria deproducción que solamente se consiguen en el exte-rior, la Agencia colabora en la búsqueda de la tecno-logía más adecuada, en su instalación y en las activi-dades de capacitación necesarias para su correctouso. Sin estos apoyos, el riesgo para una empresa deadquirir “cualquier” tecnología es muy alto y los re-sultados pueden ser desastrosos. Los riesgos están re-lacionados con la transferencia automática de unatecnología a un contexto en el cual los insumos delproceso (energía, recursos humanos y de organiza-ción, infraestructuras) son muy diferentes de aquellospara los cuales la tecnología ha sido concebida. Lautilización de tecnologías apropiadas presupone la in-tervención consciente y el conocimiento de las carac-terísticas del usuario y de las potencialidades de laoferta tecnológica. Este papel puede ser eficazmentegarantizado por la Agencia. Cuadro 2

140


Un ejemplo simple y concreto detransferencias de tecnologías apropiadasdentro del sector agrícola, para promover ladiversificación productiva, proviene de laAgencia de Morazán, en El Salvador. LaAgencia ha promovido y sostenido unproyecto para la siembra y producción dehortalizas, frutas y soya con técnicasinnovadoras y localmente desconocidas. Elproyecto ha involucrado a 650 agricultores.Después de haber realizado un estudio paraverificar las potencialidades de nuevas formasde producción, la Agencia ha establecido uncontacto directo e individual con todos losagricultores interesados, ha distribuido lassemillas y ha suministrado asistencia técnicacorrespondiente. La Agencia también haorganizado un curso de capacitación para lossocios de una cooperativa agrícola y para lostécnicos del Centro Nacional para lasTecnologías Agrícolas (CENTA), para quepuedan asumir en el futuro la tarea deasistencia técnica a la producción y de controlde las enfermedades de las plantas. En casitodos los municipios del Departamento deMorazán, la producción de hortalizas, frutas ysoya representa actualmente un recursoimportante porque es muy rentable yresponde a las necesidades de consumolocal.

La Agencia se ha asociado también alproyecto Kellog, promoviendo la produccióndemostrativa de maíz con fertilizanteorgánico, la producción de unos 60,000árboles forestales y frutales y de 3,000plantas de papaya y cacao. La transferenciatecnológica ha sido realizada con asistenciatécnica dirigida por la Agencia. Ha sidoorganizado también un viaje de estudio aHonduras, para aprender las técnicasutilizadas en el Centro de Capacitación Rural“El Naranjo Chino”, famoso en la regióncentroamericana. En el viaje han participado13 productores de Morazán que después hantransmitido a otros los conocimientosadquiridos.

LLAA TTRRAANNSSFFEERREENNCCIIAA TTEECCNNOOLLÓÓGGIICCAA EENN MMOORRAAZZÁÁNN22

El SalvadorIntroducción

de nuevas técnicasde producción

de hortalizas y frutasen el Departamento

de Morazán.

143


En la experiencia de las Agencias en América Cen-tral, muchos proyectos de transferencia tecnológicase han vinculado al sector agrícola. Se ha tratado deintervenciones en las producciones tradicionales ytambién en producciones innovadoras como la agri-cultura biológica. La Agencia ha garantizado la pla-nificación, la financiación y la capacitación para lautilización de técnicas y equipos. Otros proyectosinnovadores se han vinculado con el sector artesa-nal, garantizando la asistencia en la utilización de ins-trumentos y maquinarias y la capacitación para elmejoramiento de la calidad de los productos.Cuadro 3

Algunos indicadores para medir el impacto tecnoló-gico son:• número de instituciones especializadas socias de

la Agencia• número de instituciones nacionales

especializadas vinculadas a la Agencia• número de estructuras internacionales vinculadas

a la Agencia• número de tecnologías apropiadas e innovadoras

adquiridas por organizaciones locales• número de empresas apoyadas en la innovación

tecnológica• número de instituciones locales que utilizan las

tecnologías promovidas por la Agencia• número de eventos formativos–informativos de

transferencia de conocimientos• número de personas, empresas e instituciones

que requieren los servicios de la Agencia.

142


El centro Agrícola cantonal de PérezZeledón, en Costa Rica, forma parte de unared de estructuras que el Gobierno hainstituido en cada cantón del país, parasuministrar servicios a los agricultores. CostaRica es el único país de América Central queha elaborado una ley específica parapromover el desarrollo económico local.Aunque en 1980, cuando fue promulgadala ley, la atención general estaba enfocadasobre el desarrollo agrícola más que sobrelas estrategias integradas de desarrolloeconómico local, los centros agrícolascantonales fueron diseñados comoverdaderas Agencias desde el punto de vistade sus funciones y de su composición comosociedad, que reúnen a todos los actorespúblicos y privados del Cantón.

El Cantón de Pérez Zeledón está ubicado enla Región Brunca, una de las menosfavorecidas por el desarrollo económico.Cuando se difundieron las Agencias en laregión centroamericana, la comunidadcantonal de Pérez Zeledón decidió quetambién el Centro Agrícola tenía quetransformarse sumando a los servicios deapoyo a la agricultura el conjunto de lasactividades típicas de las Agencias. Laagricultura sigue siendo, de todas formas, elrecurso principal del Cantón, y la Agenciaestá muy interesada en actuar de manera talque ella constituya el sostén de un desarrolloautosostenible, tanto desde el punto devista económico como ecoambiental.

Desde 1990 el Centro había creado unalmacén de productos para la agricultura,que vende a los campesinos todo lonecesario a precios muy ventajosos,suministrando simultáneamente asistenciatécnica y, algo muy importante, el créditopara empezar la actividad de siembra. Unavez realizada la cosecha, el campesino pagasu deuda. Los resultados han sidoespectaculares. En 1990, el volumen anualde los negocios era de alrededor de 150,000

dólares; en 1998 había crecido hasta1,200,000.

Otro gran problema para los agricultores delCantón es la venta de productos ya que,cuando se confían a los intermediariostradicionales, obtienen preciosdesfavorables. Por lo tanto, el Centro haorganizado una feria–mercado deproductos de la zona, en donde unos 300productores vienen para vender cadaviernes y sábado. En la feria, cada semana,son intercambiadas mercancías por un valorde unos 150,000 dólares. Todavía másfrecuente es el caso de agricultores quellegan desde otras zonas del paísaumentando el movimiento comercial y lacirculación de los productos. Pero el retomás importante es el desarrollo de lashortalizas y de las frutas cultivadasorgánicamente. Muchos agricultores yapractican este método, y obtienenexcelentes resultados. Productos como laguanábana, fruta tropical dulce y jugosa, ylas moras de montaña, cultivadasorgánicamente en Pérez Zeledón, se vendenen todo el país porque son consideradas dealtísima calidad, además, ya desde hacealgunos años, se activó un flujo regular deexportaciones hacia Canadá y EstadosUnidos. En la actualidad el Centro, quereúne a los productores del Cantón, estábuscando el sello de calidad, que esotorgado a los asociados después de uncuidadoso análisis de los productos. Sesuministra asistencia técnica para lautilización apropiada de fertilizantesorgánicos y las técnicas de producción. Losproductos orgánicos tienen gran éxito,porque la gente es consciente de que así seprotege el medio ambiente, la salud y setienen más oportunidades de trabajo.También por esto, el Centro estáconquistando una confianza siempre mayorentre la población y está volviéndose unpunto de referencia en la relación entreproductores y consumidores.

EELL DDEESSAARRRROOLLLLOO AAGGRRÍÍCCOOLLAA EENN PPÉÉRREEZZ ZZEELLEEDDÓÓNN33Costa Rica

Frutas de palmapara la producción

de aceiteen la Región Brunca.

145


El impacto económico

El impacto económico de la acción de una Agenciase entiende como “efecto sistema” en términos devalor agregado, empleo, ingresos y capacidad pro-pulsora de la economía local. Este impacto es tantomás relevante cuanto más saben las Agencias domi-nar las tecnologías, valorizar las potencialidades lo-cales y promover proyectos integrados.

El resultado más evidente de la presencia de unaAgencia proviene de su capacidad para facilitar re-cursos e iniciativas destinados al territorio dondeopera, orientándolos hacia las prioridades recogidasen el Plan Local de Desarrollo, y coordinando suutilización. Instituciones nacionales e internaciona-les, organismos de cooperación, programas de obraspúblicas, programas nacionales para el desarrollo delas empresas que quieran realizar iniciativas en elterritorio, encuentran en la Agencia un interlocutorválido y le confían la tarea de planificarlas, gestio-narlas y suministrar servicios. Los proyectos realiza-dos con recursos externos permiten consolidar elambiente económico local, complementando la acción, desarrollada por la Agencia, de promoción yapoyo a las pequeñas empresas locales. Cuadro 4

El carácter sistémico del impacto económico deuna Agencia proviene del papel estratégico de estaestructura, que consiste en promover el desarrolloa partir de los recursos y de las necesidades locales,construyendo poco a poco un sistema productivo einfraestructural adecuado. Si el papel fuera única-mente el de promover empresas, la Agencia podría

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No existe una información abarcadora sobre los recursosque, gracias a su gestión, hayan sido canalizados hacialos territorios de las Agencias de América Central.Seguramente se trata de cantidades significativas si seconsidera que en cuatro años han sido creados más de25,000 puestos fijos de trabajo, por lo menos 16,000puestos de trabajo temporal y han sido puestas enmarcha más de 7,000 empresas. Estas Agencias hanfirmado acuerdos para administrar iniciativas deMinisterios e instituciones nacionales, como los Fondosde Inversión Social; de Agencias como las NacionesUnidas, como PNUD, UNOPS, OIT, FAO, PMA, FIDA, BID,BCIE; de las cooperaciones bilaterales de Holanda,Alemania, Austria, Italia y Canadá; de la Unión Europea.En 1998 la Red Regional de las Agencias presentó alBanco de Integración Económica Centroamericana 40proyectos formulados por las estructuras asociadas parasu financiación.

Los proyectos realizados por las Agencias, medianteacuerdos con todas estas organizaciones, hancomprendido una amplia gama de temáticaseconómicas:• la diversificación productiva, especialmente en el sector

agrícola y agroindustrial: hortalizas, frutas, productosbiológicos, productos típicos con valor agregado (yuca,cardamomo, bananos, camote, café), viveros de flores ypesca

• preservación del medio ambiente: reforestación,irrigación, análisis ambientales, creación de reservasecológicas

• fortalecimiento de los sectores típicos: productosagrícolas, artesanías, minas

• a comercialización: sistemas de información, creaciónde empresas comerciales, promoción de marcas decalidad, ayuda a la exportación, realización de ferias ymercados

• planificación y realización de infraestructuras: centrosde acopio, silos, empresas de transporte y deconstrucción, sistemas de irrigación de terrenos.

AALLGGUUNNOOSS DDAATTOOSS SSOOBBRREE LLAASS AAGGEENNCCIIAASS44

Costa RicaExposición de frutacultivada conmétodos biológicosen la feriadel mercadode Pérez Zeledón

limitarse a promover “cualquier” empresa. Ya seapropuesta por empresarios locales, ya por inversio-nistas extranjeros, utilice o no los recursos del lugar,siempre y cuando tenga los requisitos de mercado,

cualquier empresa puede tener un efecto económi-co positivo, generando ocupación e ingresos. Por elcontrario, a partir de sus objetivos la Agencia debeformular a las empresas una serie de preguntas:

147


¿qué efecto multiplicador provoca? ¿qué raíces im-planta en el tejido de la economía local? ¿qué capa-cidades tendrá para ramificarse y hacer surgir nue-vas empresas? ¿qué tipo de ocupación y qué nuevascompetencias genera? Las empresas apoyadas porla Agencia son las que tienen un impacto económi-co mayor, las que están en condiciones de activarun ciclo virtuoso basado en el desarrollo de recur-sos locales, también denominado cadena de valo-res.

Introducir el ciclo virtuoso de las potencialidadeslocales, significa estimular las cadenas productivasque se basan en los recursos existentes en el territo-rio. Estas cadenas productivas son capaces de in-ducir, en efecto, un complejo de actividades econó-micas articuladas entre sí: transformación indus-trial, organización del suministro de insumos, pro-ducción de materias primas, producción de mate-riales, producción de embalajes, conservación, co-mercialización, transporte, suministro de serviciosde apoyo y de mantenimiento. Las Agencias reali-zan una acción sistemática para activar estas cade-nas productivas, utilizando todos los instrumentosde que dispone. Pueden promover la diversifica-ción productiva, la agroindustria, los consorcios deempresa, la construcción en el territorio de una vas-ta gama de servicios indispensables como los co-merciales, financieros, de transporte y de conserva-ción de productos agrícolas. También pueden faci-litar la construcción de infraestructuras producti-vas, en colaboración con otros organismos o cana-lizando iniciativas de inversión pública. Para reali-zar estas actividades las Agencias orientan a los em-

presarios hacia los productos que ofrecen mayoresposibilidades de éxito, reservan líneas de financia-miento apropiadas a cadenas productivas específi-cas, promueven la organización de productorespara lograr economías de escala y suministran asis-tencia técnica. Cuadro 5

El cuadro ilustra las posibles interrelaciones de unaproducción típica como la de hortalizas y frutas, yda una idea general de cómo se inicia una cadena devalores y del impacto económico que puede generar.Todas las Agencias se mueven con esta óptica y yahan empezado a producir resultados muy significa-tivos.

Los indicadores de medida del impacto económicoson:• el número de nuevas empresas generadas• la cantidad de créditos erogados• la tasa de desarrollo de las empresas asistidas• el número de empresas existentes asistidas• el número de estudios y análisis sobre la

economía local efectuados• el número de proyectos territoriales o

sectoriales ejecutados y el número debeneficiarios

• el número de proyectos destinados a laprotección ambiental

• el número de socios locales, nacionales einternacionales comprometidos en actividadesde la Agencia.

• datos indicadores de la reducción de lamigración estacional de la mano de obra desdeel territorio.

146


LLAA CCAADDEENNAA DDEELL VVAALLOORR55

Creada en Septiembre 1992, opera en todo elDepartamento de León. La población es de420,991 habitantes y la superficie es de 862km2. La sede está ubicada en la capital delDepartamento, León.

LOS MUNICIPIOS DEL DEPARTAMENTOLeón, Nagarote, La Paz Centro, Malpaisillos, ElSauce, Achuapa, Quezalguaque, Telica,Lareinaga.La Agencia ha extendido algunas actividadestambién a los Municipios del Departamento deChinandega: Chinandega, El Viejo, Tonalá.

LOS SOCIOS DE LA AGENCIAInstituciones públicas• Alcaldía de León• Ministerio de recursos naturales• Ministerio del trabajo• Ministerio de agricultura y zootecnia• Instituto nicaragüense de desarrollo municipal• Instituto nicaragüense de la reforma agraria

Sector privado• Cámara de comercio de León• Cámara nacional de la pequeña y mediana

empresa• Asociación de agricultores• Unión nacional de agricultores y ganaderos• Asociación de militares retirados • Movimiento comunal• Universidad Autónoma Nacional de Nicaragua• Comunidad indígena de Sutiaba

SERVICIOS OFRECIDOSLos servicios ofrecidos por la Agencia son:• Erogación de crédito• Capacitación en administración de empresa• Contabilidad y utilización de tecnologías

apropiadas

• Asistencia técnica en administración de empresa yactividades productivas específicas

• Información para el comercio y las oportunidadeslocales

EL FONDO DE CRÉDITOES DE 415,000 DOLARESLa tasa de recuperación del crédito, del 76%,después del huracán Mitch bajó al 41%.Fueron creados y/o reforzadas 1,132 pequeñasempresas y 2 cooperativas en los siguientessectores: comercio, pesca, agricultura. Fueroncreados 1,900 puestos de trabajo permanentesy 5,000 puestos de trabajos temporales(sobretodo en el sector agrícola). Fueronrealizados 35 eventos de formación: 27conectados a los proyectos prioritarios de laAgencia (técnicas de producción yadministración) y 8 cursos para directores deempresa en administración y planeamientoestratégico.

PROYECTOS REALIZADOS• Programa para el desarrollo del cultivo de

arroz. Fuente de financiamiento: UniónEuropea (425,000 $ – puestos de trabajopermanente creados: 475).

• Programa para la promoción del cultivo dearroz. Fuente de financiamiento: UniónEuropea (200,000 $ – puestos de trabajopermanente creados: 315)

• Proyecto integrado para las mujeres, laprotección del ambiente y el desarrolloeconómico. Fuente de financiamiento: Fondode contrapartida Italia - Nicaragua(50,000 $ - puestos de trabajo permanentecreados: 31)

• Proyecto para la producción del grano. Fondode contrapartida Italia–Nicaragua

148

(46,000 $ – puestos de trabajo permanentecreados: 417)

• Proyecto a favor de las mujeres, para laproducción de grano. Fondo de contrapartidaItalia–Nicaragua(27,000 $ – puestos de trabajo permanentecreados: 316)

• Proyecto para la promoción de crianza deanimales domésticos. Fuente definanciamiento: Fondo de contrapartidaItalia–Nicaragua(43,000 $ – puestos de trabajo permanentecreados: 18)

• Proyecto para la promoción de crianza deanimales domésticos en el Municipio deAchuapa. Fuente de financiamiento: Fondo decontrapartida Italia – Nicaragua(49,000 $ – puestos de trabajo permanentecreados: 21)

• Proyecto para el desarme de civiles. Fuente definanciamiento: Cooperación italiana(125,000 $ – puestos de trabajo permanentecreados: 221)

• Programa “Maremoto”: adquisición deequipamientos para barcos de pesca y para lacreación de calamares. Fuente definanciamiento: Cooperación italiana(71,000 $ – puestos de trabajo permanentecreados: 93)

PROYECTOS EN FASE DE ESTUDIO• Promoción de la producción de queso en El

Espino• Extensión de la producción de arroz en el

Departamento de León• Adquisición e instalación de una trilladora

para el arroz en Los Zarzales• Cultivo de hortalizas en el departamento de

León• Creación en Eje Viel-Achuapa-El Sauce

• Construcción de un Centro para la producciónde yuca

• Promoción de creación en el Departamento deLeón

• Fortalecimiento institucional de la Agencia

RELACIONES CON ORGANISMOSNACIONALES E INTERNACIONALES• Cooperación italiana

(Programa bilateral de emergencia)• Cooperación italiana

(Fondos de contrapartida)• Unión Europea

(programa de seguridad alimentaria)• Programa de las Naciones Unidas para el

Desarrollo – PNUD• Organización Internacional del Trabajo – OIT• Oficina de las Naciones Unidas de servicios a los

proyectos – UNOPS• Coordinamiento nacional de las ONGs de

Nicaragua

DIRECCION• Colonia El Hipódromo, 3ra calle A-5,

Centro de Salud San Felipe _ cuadra arriba,León, Departamento de León, Nicaragua

• Telefax: (+505) 3112452• E-mail: [email protected]• Presidente:

Rigoberto Sampson Granera• Director técnico:

Praxiteles Escobar Cerna

149

La A

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n

151

Los indicadores de éxito de las Agencias

expresados en datos cuantitativos y en valores abso-lutos. Obviamente cada Agencia determina los indi-cadores que le parecen más útiles para medir y pre-sentar los resultados obtenidos, pero tomando enconsideración los diferentes factores del impacto so-bre el territorio.

Los indicadores de gestión

Los indicadores de gestión, por el contrario, midenla capacidad de la Agencia para utilizar sus propiosrecursos. En esencia son indicadores de la eficienciacon la cual son organizados los recursos necesariospara desarrollar las diferentes actividades. DosAgencias, que hayan prestado servicios al mismonúmero de empresas, no tendrán el mismo grado deeficiencia si una ha gastado mucho más recursos queno se justifiquen por las características del territorioo por su tipología. Junto con los indicadores de re-sultados, por lo tanto, las Agencias deben controlarconstantemente también sus propios indicadores degestión.

Los más importantes, de fácil interpretación ade-más, son los siguientes:• El porcentaje de costos fijos sobre el total

de los gastos. Indica el dinamismo y laeficiencia administrativa de la Agencia.Señala la capacidad de una estructurapequeña (con costos fijos bajos) paragenerar actividades (que comportangastos), basándose en un trabajo porproyectos y asignando recursos en elmomento en que estos se realizan y son

financiados. Mientras más bajo es el niveldel indicador, más alta es la eficiencia y laprobabilidad de la Agencia de sostenerse,incluso en tiempos de carencia de trabajo ode crisis financieras.

• La tasa de recuperación del créditodesembolsado. La gestión del crédito incidemucho sobre el balance de la Agencia, puesuna parte importante de su ingreso esgenerado por los intereses sobre tal capital.Un alto valor de devolución indica lacapacidad de la Agencia para generarproyectos válidos desde el punto de vistade la sostenibilidad económica, perotambién para tener buenas relaciones conla población y buena credibilidad ante lospropios clientes. Este dato resulta tanto más significativo sise considera que la Agencia concedecréditos sin exigir verdaderas garantíasbancarias.

• La relación entre cantidad de crédito ynúmero de acreedores. Un bajo número deacreedores aumenta el riesgo financiero,mientras que un número demasiadoelevado disminuye el riesgo pero aumentalos costos de gestión multiplicando lasoperaciones administrativas y derecuperación de los créditos. Un altonúmero de acreedores indica también, engeneral, una distribución de pequeñosfinanciamientos para operaciones de escasoimpacto económico. Una soluciónintermedia es siempre la más adecuada.

SS intetizando las experiencias del conjunto de lasAgencias, es posible identificar dos grandes

categorías de indicadores de éxito de su trabajo: losindicadores de resultado o de impacto, que yafueron descritos, y los indicadores de gestión, quemiden la capacidad de la Agencia para utilizar suspropios recursos. Los primeros miden su eficacia, esdecir, la capacidad de alcanzar los objetivos espe-rados; los segundos miden su eficiencia, es decir, larelación entre los resultados y los recursos.

Para medir el éxito de las Agencias hay que tener encuenta también el tiempo. Tres años es el tiempo mí-nimo que necesita la estructura para adquirir el pa-trimonio de saber y saber hacer a fin de consolidarlos resultados en el territorio y la imagen que de elloderiva.

En las experiencias realizadas, algunos aspectos cua-litativos de trabajo, difícilmente mensurables, hanincidido de forma determinante en la posibilidad delograr resultados significativos en el territorio. Entrelos más importantes se deben citar:

• El grado de cohesión entre socios paradeterminar las opciones estratégicas,colaborar operativamente en la ejecuciónde las actividades, controlar que lasdirectivas sean ejecutadas correctamentepor la dirección operativa. De particularimportancia ha resultado la relaciónoperativa entre los órganos ejecutivos y lasautonomías locales presentes en la uniónasociativa. Cuanto más estrecha y vivaz ha

sido tal relación, tanto mayor ha resultadoel grado de contratación general, decompromisos en programas públicos, deproyección hacia el exterior y de asignaciónde pedidos y de proyectos nacionales einternacionales.

• El nivel de autonomía operativa, que hacaracterizado las opciones en términos deproyectos, créditos, beneficiarios einiciativas. Cuanto menos condicionada hasido la acción de la Agencia en taleselecciones por la influencia de uno o mássocios o, aún peor, por sujetos externos,tanto más ha ganado ella en legitimidadante la población beneficiaria y ante otrosinversionistas, y en autoridad profesional.

• El patrimonio de los recursos humanosconstituye, en fin, un factor que siempreha influido positivamente en el éxito de lasAgencias. Mientras más calificadas seanellas, con mayor eficacia y eficiencia sealcanzan los objetivos y el potencial de laAgencia puede expresar lo mejor de símisma. En este cuadro la figura delDirector Técnico es de primeraimportancia.

Los indicadores de resultado

Los indicadores de resultado miden la capacidad dela Agencia para realizar su misión de promoción yapoyo del desarrollo económico local. Ellos corres-ponden a los indicadores anteriormente detallados.Son en esencia indicadores de eficacia y pueden ser

150

Los indicadores de éxitode las Agencias


153


• La distribución del crédito a corto, mediano ylargo plazo. Concentrando todos los créditosen desembolsos a corto plazo se corre elriesgo de reducir a cero el capital depositado yla posibilidad de que genere intereses, amenos que se tenga la certeza de ladevolución. Una concentración en operacionesa largo plazo disminuye, por el contrario, lacapacidad de rotación del capital y aumenta elriesgo de pérdidas, aunque las iniciativasfinanciadas de tal manera probablemente sonlas de mayor impacto. Una vía intermediaparece ser, también en este caso, la mássensata, porque distribuye equitativamente elcapital que se prestará en tres períodos derecuperación.

• Los ingresos por pedidos o por colaboracionescon terceros. También las Agencias depequeña dimensión pero dotadas de fuertescapacidades técnicas, pueden generar unnúmero relevante de proyectos financiadoscon recursos externos. De esta forma unaAgencia aumenta la agenda de sus actividadesy el impacto de su acción en el territorio. Estosproyectos pueden ser realizados contratandopersonal técnico ad hoc sin comprometer losrecursos técnicos propios de la estructura. Elequipo técnico de la Agencia debe, sobretodo, concentrar sus fuerzas en actividadesfundamentales, como el conocimientoprofundo de las necesidades de desarrollo delterritorio, la elaboración de proyectos decalidad y, sobre todo, el papel de coordinaciónde los diferentes actores locales.

152


El SalvadorInstalación

de conservación de caféde las cooperativas

agrícolas de Morazán

INDICADORESDE IMPACTOOCUPACIONAL•¿Cuántos puestos de trabajo

permanente han sido genera-dos?

•¿Cuántos puestos de trabajotemporal han sido generados?

INDICADORESDE IMPACTOSOCIAL• ¿Cuántas personas desfavoreci-

das han sido empleadas en lasempresas promovidas o en losproyectos iniciados?

• ¿Cuántas personas han sido in-volucradas en actividades de in-formación y animación?

• ¿Cuántas personas han sido in-volucradas en actividades decapacitación?

• ¿Cuántas personas están em-pleadas de forma estable en laAgencia?

• ¿Cuántas personas han sidocontratadas a término fijo porla Agencia?

• ¿Cuántos hombres/mes decontratos con profesionales ex-ternos han sido firmados?

• ¿Cuántas instituciones públicasestán asociadas a la Agencia?

• ¿Cuántas instituciones privadasestán asociadas a la Agencia?

INDICADORESDE IMPACTOTECNOLÓGICO• ¿Cuántos seminarios e iniciati-

vas de promoción han sido or-ganizados para transmitir nue-vos conocimientos?

• ¿Cuántas personas han partici-pado?

• ¿Cuántas nuevas plantas tecno-lógicas han sido adquiridas porempresas locales gracias a la ac-ción de la Agencia?

• ¿Cuántas instituciones localeshan utilizado por lo menos unavez las tecnologías de propie-dad de la Agencia?

• ¿Cuántas instituciones externasnacionales ha contactado laAgencia para iniciar programasconjuntamente?

• ¿Cuántas instituciones externasinternacionales la Agencia hacontactado para iniciar progra-mas conjuntamente?

• ¿De cuántas instituciones ex-ternas nacionales la Agencia harecibido invitaciones para ini-ciar programas conjuntos?

• ¿De cuántas instituciones ex-ternas internacionales la Agen-cia ha recibido invitacionespara iniciar programas conjun-tos?

INDICADORESDE IMPACTOECONÓMICO• ¿Cuántas nuevas empresas han

sido generadas?• ¿Cuántas empresas han sido

asistidas?• ¿Cuánto suma el crédito eroga-

do a través de fondos propios?• ¿Cuánto suma el crédito eroga-

do a través de fondos externosa los cuales la Agencia ha per-mitido el acceso?

• ¿Cuántas de las empresas gene-radas y asistidas en los últimostres años han mantenido esta-ble la ocupación?

• ¿Cuántas de las empresas gene-radas y asistidas en los últimostres años han aumentado laocupación?

• ¿Cuántas de las empresas gene-radas y asistidas en los últimostres años han disminuido laocupación?

• ¿Cuántas de las empresas gene-radas y asistidas en los últimostres años han quebrado?

• ¿Cuántos estudios sobre la eco-nomía local han sido efectua-dos?

• ¿Cuántos estudios de factibili-dad han sido elaborados?

• ¿Ha sido elaborado el Plan dedesarrollo económico local?

• ¿Cuántos proyectos de desa-rrollo han sido financiados?

• ¿Cuántos proyectos de desa-rrollo han sido iniciados?

• ¿Cuántos proyectos de desa-

154 155

rrollo han sido completados?• ¿Cuántos acuerdos de joint

venture entre empresas se hanrealizado?

• ¿Cuántos acuerdos comercialeshan sido promovidos a favor delas empresas locales?

• ¿Cuántas compañías ha esta-blecido la Agencia con sociosnacionales?

• ¿Cuántas compañías ha esta-blecido la Agencia con sociosinternacionales?

INDICADORESDE GESTIÓN

• ¿Cuál ha sido la tasa de recupe-ración del crédito?

• ¿A cuánto asciende el créditoerogado con retorno a los 6 me-ses?

• ¿A cuánto asciende el créditoerogado con retorno a los 12meses?

• ¿A cuánto asciende el créditoerogado con retorno de más de12 meses?

• ¿Cuál es el porcentaje de costosfijos sobre el total del balanceanual?

• ¿A cuánto ascienden los ingre-sos generados por rentas finan-cieras?

• ¿A cuánto ascienden los ingre-sos generados por ventas deprestaciones?

• ¿A cuánto ascienden los ingre-sos generados por ganancias enlos pedidos?

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157

Capítulo 6

La red internacionalde las Agenciasde desarrolloecónomico local

159

Las Agencias y la globalización

LLas Agencias, según se vio en los capítulos prece-dentes, al crear empleos y mejorar las formas de

vida social de las áreas en que operan, desempeñanun importante papel en la lucha contra la pobreza.Pero, para producir mayor valor agregado, tambiénlas economías de estas áreas deben tener en cuentalos fenómenos de la globalización. Es decir, debensaber competir con sistemas productivos de altaeficiencia, que tienen fácil acceso a los capitales, a lasinformaciones y a las tecnologías, y que estándotados de grandes capacidades de acceso a todomercado. La globalización debería permitir, teóri-camente, una más fácil interrelación entre sujetosdiferentes. Algunas instituciones internacionalestienen la tarea específica de reducir las distanciasentre las diferentes áreas del mundo y favorecerintercambios más equitativos. Pero el últimoinforme sobre el desarrollo humano del PNUD haconstatado que “la globalización está integrandoinstituciones y economías, pero está fragmentandola sociedad. Es un fenómeno que favorece cada vezmás a las tres áreas más ricas del mundo -Europa,América del Norte y Japón- y siempre menos alresto”.

¿Con qué instrumentos, pues, una Agencia puedeafrontar la competencia en el escenario internacio-nal, donde las grandes empresas surgidas en laseconomías fuertes tienen la posibilidad de alcanzarcon sus productos los rincones más remotos de latierra? En la economía siempre más interdepen-diente del 2000, caracterizada por desplazamientosde grandes capitales financieros y por inversionesde grandes multinacionales a escala planetaria,

¿hay todavía espacio para un desarrollo autónomoy sostenible de las áreas desfavorecidas y de las pe-queñas y medianas empresas? ¿Es concebible queestas frágiles economías locales puedan encontrarespacio en el mercado y competir con los produc-tos de países industrializados? A primera vista pa-rece el clásico desafío imposible, destinado a fraca-sar miserablemente.

Sin embargo, muchas experiencias de desarrolloeconómico local han resultado exitosas, aunque ba-jo ciertas condiciones. En efecto, estas experienciasindican que la apertura al exterior es posible cuan-do existe una fuerte organización interna, cuandoen el territorio las empresas, las administracionespúblicas y las estructuras especializadas llegan a co-laborar para producir bienes de calidad. Cuandoexisten estas condiciones, se verifica un hecho nue-vo ampliamente corroborable: es el territorio el quesuministra al consumidor las garantías de calidad yya no más el productor individual y calificado. Y eslo que ocurre, por ejemplo, con el vino de Beaujou-lais, el whisky de Escocia, el parmesano de ReggioEmilia, el tartufo de Alba, que son adquiridos por suprocedencia territorial.

Otro aspecto relevante a tener en cuenta es que, enla era de los consumos masivos, también aumenta lademanda de los productos personalizados, especial-mente por parte de sectores de consumidores dota-dos de fuerte poder de adquisición. Es decir, essiempre más reconocido un valor agregado al pro-ducto que permite al consumidor diferenciarse; y,por fortuna, no solamente para la utilización de pro-

158

Las Agenciasy la globalización


El SalvadorProductos típicosde la artesaníasalvadoreñaen el Departamentode Chalatenango;productosque pueden seradquiridos a travésde las organizacionesde comercioequitativoy solidario.

ductos de lujo o la selección de “status symbol”.Este es el secreto del éxito del comercio equitativo ysolidario, por ejemplo, que garantiza al consumidorque los bienes hayan sido producidos con criterios

éticos, sin explotar el trabajo de menores, prote-giendo el ambiente, pagando salarios adecuados alos trabajadores en toda la cadena productiva. A unbien producido éticamente se le reconoce un valor

161


agregado tal que le permite encontrar nichos demercado y competir. Un reciente estudio sobre elcomercio del vino en los Estados Unidos, ha demos-trado el gran éxito del vino producido en el Líbano,ciertamente no porque tuviera calidad y precios par-ticularmente competitivos, sino porque representa-ba el producto-símbolo de la reconquista de la pazen un área durante tanto tiempo sometida a conflic-tos. El valor agregado del vino era, pues, la identifi-cación con la consolidación de la convivencia pací-fica entre las gentes.

Otros índices alentadores, en este sentido, se pue-den observar a partir de las experiencias concretasde algunas Agencias de América Central, que estánexperimentando interesantes aperturas comercia-les. De Pérez Zeledón, en Costa Rica, provienenplátanos de cocina, jugos de guanábana y de morasde montaña que se venden en Miami y han encon-trado canales de difusión en otras localidades deEstados Unidos y Canadá. Naturalmente, vienenacompañados por una marca de calidad suminis-trada por la Agencia local, que atestigua su origeny la utilización de métodos de cultivo biológico. Elcafé orgánico cultivado en el altiplano de Ixil, ha-bitado casi del todo por población maya, es expor-tado a numerosos países de Europa desde hace yabastantes años, mucho antes que la paz regresara aeste remoto rincón de Guatemala. Las hortalizasproducidas en el Departamento de Huehuetenan-go, en Guatemala, se venden en El Salvador, don-de hay gran demanda y escasos terrenos aptos parasu cultivo. Las Agencias de Huehuetenango y Cha-latenango han establecido un acuerdo de colabo-

ración para comercializar las hortalizas, garanti-zando a los productores las máximas utilidades.Un estudio de mercado realizado en la región cen-troamericana por la Agencia de Nueva Segovia, enNicaragua, ha mostrado que existen espacios co-merciales para el mármol que el departamento seprepara para extraer. También la CEBEDA de Bos-nia está buscando socios para reactivar la produc-ción del “queso de Travnik”, que antes de la gue-rra era conocido y apreciado en toda Yugoslavia.

La venta de productos en los mercados externos serevierte positivamente en las economías locales y nosólo por los beneficios inmediatos que produce. Ellatambién crea en las empresas una nueva concienciade mejorar la producción, actualizar las tecnologías,ampliar posteriormente las búsquedas de mercado yabaratar los costos de producción con nuevas eco-nomías de escala. Cuadro 1.

Las Agencias pueden desempeñar un papel determi-nante para responder a estas exigencias de las em-presas. Ante todo porque su papel es justamente elde favorecer la cooperación entre todos los actoresdel territorio, condición indispensable para la pro-ducción de bienes de calidad. En segundo lugar, porsu finalidad social, las Agencias pueden promoverintercambios comerciales amparando a los produc-tores locales y suministrando las marcas de calidad.En fin, siendo estructuras autónomas, pueden esta-blecer conexiones internacionales que faciliten laapertura más allá de las economías locales, a travésde transferencias de conocimientos, tecnologías eintercambios comerciales.

160


Desde 1996 la Agencia de Nueva Segoviaen Nicaragua está trabajandometódicamente para afrontar elproblema de la comercialización de losproductos del territorio. En ese año creó,en efecto, la Empresa deComercialización como una unidadoperativa de la Agencia, para que seocupara de este aspecto crucial de laeconomía local.Un ejemplo de los servicios ofrecidos porla Agencia y por la Empresa deComercialización tiene que ver con unode los sectores productivos másimportante del Departamento: el café.Desde su fase inicial, la Agencia habíaelaborado con todos sus socios unproyecto especial para revitalizar laproducción del café que se habíadegradado por causas de la guerra quehabía golpeado particularmente alDepartamento. El proyecto estabadirigido a los pequeños productores delárea, aquellos que poseen menos de 10“manzanas”, aproximadamenteequivalentes a 8 hectáreas. Se creó unalínea de crédito especial para estosproductores; el proyecto involucrómuchos pequeños cultivadores. Parafacilitar las operaciones de crédito, laAgencia utilizó los servicios de lacooperativa local de ahorro, El Ícaro, queha crecido hasta llegar a integrar 90socios. Sin embargo, no bastaba conapoyar la producción.

Tradicionalmente, en Nueva Segovia, lassociedades y los comerciantes al pormayor, operantes a escala nacional,

aseguraban la adquisición del café alprecio que imponían antes de la cosecha.Es decir, compraban la futura cosecha yliquidaban al productor antes de conocerlos precios reales que irían a regir en elmercado internacional. De esta forma,los productores vendían el café sin poderjamás aprovechar los precios del mercadointernacional. De esta experiencia surgióla idea de formar la Empresa deComercialización. Ella tiene estrechasrelaciones con nuevos intermediarios

comerciales: el Centro nacional deexportaciones e inversiones deNicaragua, la Asociación de productos notradicionales, la Cooperativa Nacional“Concafé”.

La Empresa también ha construido yadministra una serie de almacenes en loscuales guarda, selecciona y confeccionalos productos destinados al mercadoexterno al Departamento. Casi todos losdepósitos de café privados, en efecto,habían sido destruidos por la guerra.Además, en los almacenes de la sociedadpueden adquirir los productores, aprecios controlados, las materias primas ylos fertilizantes necesarios para loscultivos. Gracias también a la utilizaciónde Internet se han encontrado nuevosmercados.

La Empresa ha efectuado tambiéninvestigaciones de mercado para definirqué productos no tradicionales seadaptan a las características de la zona,tienen buen mercado externo y puedencrear mayor ocupación. Uno de estosproductos es el jengibre. Así se abrió unanueva línea de crédito para estimular laproducción. Hasta el momento son sólocuatro los empresarios que se hanincorporado: cultivan 20 hectáreas dejengibre y han creado ocupación establepara 200 trabajadores. La Empresa deComercialización garantiza la venta,naturalmente a precios de mercado, através de la Asociación nacional paraproductos no tradicionales, de la cual essocia.

LLAA CCOOMMEERRCCIIAALLIIZZAACCIIÓÓNN EENN NNUUEEVVAA SSEEGGOOVVIIAA11

NicaraguaLa Agenciade Nueva Segoviaha promovidola constituciónde una sociedadpara comercializarlos productosagrícolas del área,a precios favorablespara los pequeñoscultivadores.

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Las redes nacionales de las Agencias

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Las redes nacionalesde las Agencias


UUn primer paso muy significativo y espontáneode las Agencias para abrir nuevas áreas de

acción, ha sido la constitución de las Redes nacio-nales. En Cambodia, la Red nacional, creada en1993, asocia 9 Agencias. En Bulgaria, la RedBARDA, asocia 19 Agencias. También en AméricaCentral, en 1995, las 13 Agencias que allí operan seunieron en una Red regional, dotada de una secre-taría, que es asumida por turnos, y por un sistemainformativo telemático que conecta casi todas lasestructuras, además de un sitio web para hacerseconocer en la Región. La Red, cuya coordinaciónestá asegurada por reuniones periódicas, cumplefunciones de representación de las Agenciasasociadas, busca financiamientos y promuevetambién intercambios de experiencias para elevarlas capacidades técnicas de los operadores y abrirnuevos intercambios comerciales.

Por otra parte, esta tendencia a unirse en Red no esexclusiva de las Agencias de los países en vías de de-sarrollo. En efecto, en Europa, con las mismas fina-lidades, las 150 Agencias que operan en numerosospaíses se han asociado y constituyen la Red EURA-DA que tiene sede en Bruselas. En los Estados Uni-dos y en Canadá están en funcionamiento dos im-portantes redes; otra está constituyéndose en Ocea-nía. Las redes de Agencias de los países industriali-zados han establecido además conexiones recípro-cas y realizan encuentros periódicos. En Europa,EURADA colabora al surgimiento de nuevas Agen-cias, suministrando los materiales informativos yformativos necesarios, y promoviendo el asesora-miento por parte de Agencias ya consolidadas y dis-

ponibles. Por ejemplo, 20 Agencias europeas handado respuesta al llamado de EURADA y del go-bierno portugués, para dar inicio a nuevas Agenciasen las Provincias del país.

Estos ejemplos son testimonio de una fuerte ten-dencia por parte de las Agencias a vincularse, así co-mo de una complicidad que nace justamente de lasfunciones que desarrollan en sus respectivos territo-rios y de la identidad de intereses y desafíos.

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Una nueva red internacional

LLa idea de constituir una Red Internacional deAgencias surgidas en el ámbito de los programas

de cooperación, ha cobrado forma poco a poco,teniendo en cuenta la experiencia de las Redesnacionales, de la Red regional de América Central,de las ofertas de colaboración y de la experiencia delas Redes de los países industrializados. Un objetivoimportante era también ofrecer un ulterior punto dereferencia a las Agencias de los países donde losprogramas de cooperación, que en un principio lashabían promovido, se estaban concluyendo. En1998, a partir de esta idea se conformó un grupo deorganizaciones de cooperación internacionaldispuestas a patrocinar la iniciativa. Cuadro 2

Después de algunos meses, los representantes de to-das las Agencias se dieron cita en el Palacio Ducalde Génova, para precisar los servicios que la Red in-ternacional habría debido suministrar a sus socios.Las necesidades y las prioridades que las Agenciasexpresaron, fueron las siguientes:• adquirir experiencia mediante la transferencia de

know how• darse a conocer• realizar proyectos en el territorio con el apoyo

técnico de las Agencias de los paísesindustrializados

• comercializar a escala internacional bienes yservicios producidos por empresas locales

• incrementar los fondos disponibles para lasactividades crediticias.

Todas las Agencias han mostrado su interés en aso-ciarse para compartir experiencias e informaciones

y contribuir de la manera más eficaz al desarrollo desus propios territorios. Se hizo evidente, sobre to-do, que, para dar nacimiento a una Red internacio-nal era preciso constituir un servicio que facilitaralos intercambios entre Agencias asociadas, y entreestas y las organizaciones promotoras. Teniendo encuenta estas indicaciones, fue constituida en 1998 laInternational Liaison Service for Local EconomicDevelopment Agencies ILS-LEDA).

En el momento actual integran la Red Internacional42 Agencias de múltiples países: Bosnia Herzegovi-na, Bulgaria, Cambodia, Costa Rica, El Salvador,Guatemala, Honduras, Nicaragua. Muchas otrasAgencias le han escrito a ILS-LEDA para informar-se y valorar la posibilidad de asociarse: como las deUcrania y Hungría. El gobierno de Lituania ha di-fundido información sobre ILS-LEDA en las Agen-cias de su propio país, instándolas a asociarse.

Los servicios de ILS-LEDA a las Agencias son gra-tuitos, ya que están todavía en fase de estructuración.En el futuro, como sucede con las Redes de las Agen-cias de los países industrializados, los costos seránasumidos por las Agencias asociadas. Apoyándoseen la sede UNOPS de Roma, el ILS-LEDA ofrecelos servicios y programas operativos descritos.

El intercambio de experiencias

Una necesidad evidenciada por las Agencias es com-partir el patrimonio de experiencias vividas por otrasestructuras. El conocimiento de los problemas en-frentados y de las soluciones adoptadas constituye un

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Una nuevared internacional


OIT

La Organización Internacional del Trabajoapoya a ILS-LEDA a través del Sector parael Trabajo, en la sede OIT de Ginebra.

Tel: ++41-22-799-6032Fax: ++41-22-799-6895E-mail: [email protected]

UNOPS

Oficina de las Naciones Unidas deServicios a los Proyectos apoya a ILS-LEDA a través del proyecto EDINFODEC(Educación, Información, Formación yCooperación Descentralizada), común atodos los programas de desarrollohumano y financiado por la Cooperaciónitaliana. EDINFODEC, administrado porUNOPS/RESS (United Nations Office forProject Services/Rehabilitation and SocialSustainability) de Ginebra, tiene su sedeen la oficina UNOPS de Roma, c/o FAObldg. E-103Viale delle Terme di Caracalla.

Tel: ++39-06-57050213/4Fax: ++39-06-57050297E-mail: [email protected]

EURADA

European Association of DevelopmentAgencies, apoya a ILS-LEDA a través desu propia oficina de Bruselas y a través desus propios socios: 150 Agenciasoperantes en 25 países de la UniónEuropea y de la Europa centro oriental.EURADA ha involucrado también a lasRedes de las Agencias de los EstadosUnidos, de Canadá y de Oceanía.

EURADA – Bruxelles,Avenue des Artes 12Bte 7, B-1210, Bruxelles, Belgio.Tel: ++32-2-2184313Fax: ++32-2-2184583E-mail: [email protected]

DGCS

La Dirección General para la Cooperaciónal Desarrollo, del Ministerio de RelacionesExteriores Italiano, apoya a ILS-LEDAfinanciando los programas de desarrollohumano a escala local y las actividadestransnacionales que los conectan. Elsoporte técnico a ILS-LEDA essuministrado por el Área Temática para eldesarrollo humano de la Unidad TécnicaCentral de la DGCS.

Via Salvatore Contarini 25,00194 Roma.Tel: ++39-06-36916220Fax: ++39-06-3240585E-mail [email protected]

APS

La Asociación para la Participación en elDesarrollo, organización nogubernamental italiana con sede enTurín, apoya a ILS-LEDA con ayudatécnica y financiera a las Agencias deOcotepeque (Honduras) y Morazán (ElSalvador).Mediante financiaciones de la UniónEuropea está fomentando lascondiciones para crear Agencias tambiénen Mongolia y en Khyrghysztan.

Associazione per la Partecipazione allo

SviluppoCorso Regina Margherita 163,Torino, Italia.Tel: ++39-011-4375049Fax: ++39-011-4375267E-mail: [email protected]

CTM-ALTROMERCATO

Consorcio de organizaciones para elcomercio equitativo y solidario, apoyaa ILS-LEDA favoreciendo lacomercialización en Italia de losproductos de las empresas apoyadaspor las Agencias.A través de 250 “Tiendas delMundo”, gracias al trabajo de 3,000voluntarios. CTM-ALTROMERCATOvende productos, sensibiliza a losconsumidores, los operadoreseconómicos y las instituciones, realizaproyectos de cooperación con 600comunidades y 150 grupos depequeños productores de 40 paísesde América Latina, de Asia y deÁfrica.

CTM-ALTROMERCATO,Piazza Renato Simoni 33,37122, Verona, ItaliaTel: ++39-045-8008081Fax: ++39-045-8008020E-mailHYPERLINK:[email protected]

La participación de otrasorganizaciones en el grupo depatrocinadores de ILS-LEDA es nosolamente posible sino ¡realmentedeseada!

LLOOSS PPAATTRROOCCIINNAADDOORREESS DDEE IILLSS--LLEEDDAA22

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bagaje útil, aunque las experiencias pertenezcan acontextos territoriales muy diferentes. El contactocon otras Agencias permite acceder tanto a nueva do-cumentación de carácter teórico como a otras formasde conocimiento práctico. La primera es indispensa-ble para conocer las potencialidades de las Agenciasy los diferentes modelos de funcionamiento, para me-jorar las modalidades de gestión en las fases de cons-titución, de arranque y de operatividad. El conoci-miento práctico consiste en informaciones útiles paraampliar las propias oportunidades. Puede tratarse dereseñas de fuentes de financiación, de informacionessobre programas de organismos internacionales, opús-culos informativos de nuevas oportunidades. ILS-LEDA responde a estas necesidades suministrandodocumentación de manera simple y actualizada, utili-zando en ocasiones los medios de comunicación másapropiados (E-mail, fax, correo ordinario).

Cuando una nueva Agencia está en fase de promo-ción, ILS-LEDA suministra su apoyo para la realiza-ción de viajes de estudio, que permitan a los opera-dores y a los funcionarios interesados conocer las ex-periencias de Agencias ya consolidadas, tanto en lospaíses en vías de desarrollo como en los países indus-trializados. Por ejemplo, en el curso de 1999, tres de-legaciones provenientes de Cuba, Croacia y Mozam-bique, participaron en períodos de información y ca-pacitación en la Agencia de desarrollo de la Provinciade Parma, la SOPRIP, que ha presentado su propiotrabajo también mediante visitas dirigidas a las inicia-tivas en curso en su propio territorio. También la Uni-versidad Internacional por la Paz, en el ámbito de uncurso que preveía un viaje de estudio a Bosnia Her-

zegovina, solicitó el apoyo de ILS-LEDA para visitarla Agencia del Cantón Central de Bosnia. El grupo de“estudiantes” estaba integrado por sindicalistas italia-nos, interesados en conocer el trabajo de una Agen-cia en un país afectado por una sangrienta guerra.

ILS-LEDA también recibe periódicamente a los di-rectores técnicos de las Agencias que tienen interés enconocer de forma directa las actividades del servicio.Estas estadías resultan muy importantes para garanti-zar una mejor conexión entre las Agencias y las acti-vidades de la Red. En efecto, los medios de comuni-cación virtuales difícilmente pueden substituir loscontactos personales, la experiencia directa y el tra-bajo conjunto.

La promoción para darse a conocer

Una Agencia debe dar a conocer su propia existen-cia y su trabajo al mayor número posible de actoresinteresados, para reforzar su propio papel en el terri-torio y proponerse de manera activa a otras estruc-turas con intención de cooperar. Teniendo en cuen-ta estas necesidades, ILS-LEDA realiza una sistemá-tica actividad de información y promoción, dando ala publicidad el trabajo de las Agencias. Con este finha sido creado también un sitio en Internet, que re-coge la información indispensable sobre las Agenciasasociadas, las Redes locales y la Red internacional. Elsitio se propone como lugar de intercambio virtualentre las Agencias asociadas y entre estas y las Agen-cias de los países industrializados. Pretende promo-ver relaciones a largo plazo entre todos los partici-pantes para transferir know how, suministrar asis-

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En abril de 1999 fue activado el sitio de Internet de ILS-LEDA, que se puede consultar en la dirección:http://www.ilsleda.com

El sitio ha sido concebido para responder a dosimportantes necesidades de las Agencias. Ante todo lanecesidad de promover y dar publicidad a las propiasactividades ha determinado la creación de páginas web,periódicamente actualizadas por las propias Agencias dela Red. La necesidad de aprovechar la experiencia de otrasestructuras similares ha conducido, por el contrario, a lacreación de espacios dedicados a los intercambiosvirtuales y directos entre varias Agencias (la sección News).El sitio suministra un importante paquete deinformaciones:• La descripción de las realidades locales: en la zona

accesible vía “Countries” y “List of Leda” se puedenencontrar informaciones relativas a cada una de lasAgencias y a las redes subregionales que las vinculan.

• La sección “News” posibilita que las Agencias hagan suspedidos, promocionen sus propios eventos y “sepongan en red” en forma dinámica.

• La “Mailing List” permite que cualquiera reciba en formadigital información sobre la Red y las Agencias a ellaasociadas. Además está a disposición del que quieradifundir material pertinente a todos los asociados.

• De la “Documentation List” se pueden descargar todoslos documentos relativos a la Red y a las Agencias que laintegran, como también documentos técnicos sobretemas del desarrollo económico local. Desde esta lista sepuede también alcanzar el gopher del PNUD, del cual esposible descargar documentos provenientes del Sistemade Naciones Unidas. También en este sitio pueden seraceptados documentos externos.

• En la página de presentación de ILS-LEDA, se encuentranlos enlaces con los promotores de la iniciativa

El sitio de Internet de ILS-LEDA, a los seis meses de suactivación, fue visitado por un promedio de 300 usuariosal mes.

WWOORRLLDD WWIIDDEE WWEEBB OO LLAA NNEECCEESSIIDDAADD DDEE CCOOMMUUNNIICCAARR33

GuatemalaLa sede de laAgencia delDepartamentode Huehuetenango.

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boración con universidades interesadas y con aso-ciaciones calificadas - períodos de capacitación,para recién graduados de los países occidentales, enlas Agencias de la Red. Estos cursos arrojan un do-ble resultado, ya que les permiten a jóvenes econo-mistas adquirir una experiencia práctica sobre te-mas del desarrollo económico local y, simultánea-mente, ponen a disposición de las Agencias recursostécnicos actualizados y competentes.

El “twinning program”

En el seminario constitutivo las Agencias expresa-ron con cierta urgencia la necesidad de incrementarlos recursos técnicos de que disponían para promo-ver las economías de sus propios territorios. En par-ticular se expresó la necesidad de aprovechar la asis-tencia técnica de las Agencias de los países indus-trializados para estudiar y realizar proyectos de mu-tuo interés, capaces de crear en el territorio ingresosy puestos de trabajo. Para responder a estas necesi-dades de colaboración continua, ILS-LEDA ha lan-zando y está organizando el “Twinning Program”.Una iniciativa a través de la cual son financiadosestudios de factibilidad para proyectos concertadosentre las dos partes, que deberían sentar las basespara el establecimiento de relaciones duraderas.Cuadro 4

tencia técnica y dar a conocer proyectos concretos dedesarrollo. Representa uno de los principales mediosmediante los cuales ILS-LEDA se comunica con to-dos aquellos que deseen entrar en contacto con lasAgencias asociadas. Cuadro 3

ILS-LEDA News, en cambio, es un boletín trimes-tral que difunde las noticias más recientes sobre laRed y sobre las Agencias asociadas. El boletín tieneamplia difusión entre una lista suscriptores, a la cuales posible suscribirse a través de su sitio en Internet.El boletín se difunde sistemáticamente también pormedio de su inserción en los boletines de EURA-DA, CUED (Council for Urban Economic Deve-lopment), el circuito estadounidense de Agencias yEDAC (Economic Developers Association of Cana-da), la Red canadiense de Agencias.

Las actividades de promoción tienen también por

objetivo apoyar a las Agencias en la búsqueda denuevos recursos, con el fin de ampliar sus activida-des crediticias y financiar proyectos en sus respecti-vos territorios. Se complementan estos esfuerzos delas Agencias sensibilizando a las instituciones finan-cieras y suministrando informaciones y documenta-ciones sobre eventuales posibilidades de financia-ción. Mediante ILS-LEDA News se difunden inter-nacionalmente las listas de los nuevos proyectos quelas Agencias pretenden llevar a cabo en sus propiosterritorios con financiamientos externas o asociadascon empresas del exterior.

Las iniciativas de promoción incluyen también acti-vidades específicas de capacitación en los temas deldesarrollo económico local. Prevén la realización decursos teóricos de entrenamiento para poner al díaa los profesionales, dictados por expertos en econo-mía. Pero ILS-LEDA sobre todo organiza - en cola-

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El “Programa de Hermanamiento” (Twinning Program) fueinaugurado en la conferencia de EURADA celebrada en 1998 enCardiff, Gales. Este programa cuenta con el patrocinio activo de lasAgencias de los países industrializados. Precisamente en Cardiff losrepresentantes de ERVET, la Agencia financiera de la Región EmiliaRomaña, se sintieron muy atraídos por la posibilidad de colaborarcon el Centro Agrícola Cantonal de Pérez Zeledón, en Costa Rica.Los emilianos conocían bien las potencialidades de Costa Rica y elrico patrimonio natural de que dispone, y estaban dispuestos ainvertir sus propios recursos técnicos y financieros para verificar lafactibilidad de una colaboración estable. Se dio así inicio a unintercambio de cartas, documentaciones e informaciones. Fueorganizada una primera misión de ERVET a Pérez Zeledón,cofinanciada por ILS-LEDA. En el curso de la misión, las dos partesacordaron un proyecto para el desarrollo del turismoecocompatible, que valorizara los recursos ambientales y elpatrimonio cultural de la Región Brunca. Esta región está situada en

el sur del país, en la frontera con Panamá, con largos trechos decosta en la vertiente caribeña y está circundada por una cadena demontañas, cubierta de bosques tropicales. Un objetivo que haceatractivo el proyecto es el de proponer alternativas a los modelosdominantes del turismo de masas, que atentan contra los recursos yno dejan beneficio alguno a la población local.El proyecto de hermanamiento se propone contribuir al desarrollosostenible de la región Brunca con las siguientes estrategias:• lograr el consenso entre todos los actores locales para la

preparación de un plan regional de desarrollo ecocompatible,que incluya el turismo como sector básico

• estimular a la población local para que se incorpore a lasactividades turísticas, organizando la capacitación profesional entemas de ecología, agroturismo, marketing turístico, artesaníalocal tradicional y comunicación multimedial

• identificar socios nacionales e internacionales dispuestos ainvertir en iniciativas previstas en el plan regional.

El estudio de factibilidad del proyecto está en curso y,coherentemente con la filosofía del “Programa delHermanamiento”, deberá sentar las bases para una relación

armónica entre las dos Agencias, con ventajas para ambas. ElCentro agrícola cantonal, en efecto, recibe apoyo para laformulación del plan regional, en las actividades de capacitación yen la “movilización de fondos” nacional e internacional. Perotambién ERVET puede obtener beneficios del proyecto. Puedeconsolidar sus propias experiencias en materia de turismoecocompatible, poniendo a prueba sus propias metodologíasoperativas en contextos sociales y culturales diferentes de aquellosen que opera habitualmente. Puede producir también un beneficiodirecto a los empresarios del propio territorio interesados en invertiren Costa Rica. Por el momento el estudio de factibilidad estácomprometiendo a un gran número de operadores turísticoseuropeos, que han sido invitados a responder un cuestionario paraverificar el mercado potencial y el atractivo turístico de la regiónBrunca. ERVET e ILS-LEDA, a través de sus respectivos sitios enInternet (www.ervet.it y www.ilsleda.com) llevan a cabo lainvestigación en estrecha colaboración.

UUNN TTWWIINNNNIINNGG PPAARRAA EELL TTUURRIISSMMOO EECCOOSSOOSSTTEENNIIBBLLEE44 Costa RicaLa Agenciafinanciera de laEmilia Romagna(ERVET)y la Agencia de PérezZeledón estáncreando un“programa gemelo”para desarrollarel turismoecosostenible en laRegión Brunca.

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El “twinning program” promueve el hermanamien-to entre las Agencias de la Red y Agencias o estruc-turas similares operantes en los países industrializa-dos. El apoyo a estas relaciones se lleva a cabo me-diante la cofinanciación del estudio de factibilidadde proyectos de mutuo interés. La idea de estable-cer un “twinning” suele surgir sobre la base de ladocumentación promocional difundida a través delas redes de los países industrializados. La docu-mentación recoge el trabajo de las Agencias y tam-bién los recursos y las oportunidades de los territo-rios, que pueden ser valorizados a través de inver-siones externas. El apoyo de ILS-LEDA permite alas dos partes efectuar las primeras misiones técni-cas, que sirven para verificar la existencia de las con-diciones necesarias para la realización de los pro-yectos. Los resultados de estos hermanamientos sonmúltiples. El primero consiste en planificar y llevara cabo la iniciativa concreta que las dos partes quie-ren hacer conjuntamente. El segundo consiste en elapoyo que las Agencias de los países industrializa-dos pueden suministrar para obtener nuevos finan-ciamientos, con el fin de desarrollar los proyectos yampliar su dimensión e impacto. A través de estosintercambios es posible, por ejemplo, crear empre-sas mixtas y solicitar los financiamientos que todoslos países industrializados destinan abundantemen-te para este fin. El último resultado importante espermitir que dos Agencias, que operan normalmen-te en territorios muy diferentes, crezcan juntas,aprendiendo de sus respectivas experiencias y capa-cidades, mediante un intercambio horizontal.

EURADA colabora activamente en los hermana-

mientos, suministrando a ILS-LEDA un espacio depromoción en los encuentros que las Agencias deEuropa efectúan periódicamente en Bruselas. LasAgencias de muchos países europeos ya han mos-trado interés en participar, atraídas no sólo por losrecursos específicos de los países del sur y del este si-no también por un real sentido de solidaridad ycomplicidad. Por ejemplo, la ADRAL de Evora(Portugal), la de Shannon (Irlanda), la ADEL de Pa-rís (Francia), la de Vordingborg (Dinamarca). Des-de Italia se han conectado ASTER (Emilia Roma-ña), ERVET (Emilia Romaña), SOPRIP (Provinciade Parma), El Centro de Desarrollo del Valle deAosta, La Agencia de Desarrollo Milán Norte(Lombardía).

COMPRO para desarrollar el mercado

El Programa COMPRO (Commercialization Pro-gram) ha sido activado para facilitar la comercializa-ción de los bienes producidos por las empresas delos territorios donde operan las Agencias. La am-pliación de las oportunidades de comercializaciónpermite a las empresas incrementar la producción ymejorarla, y también reembolsar con mayor facili-dad el crédito recibido por las Agencias.

En el Programa COMPRO está comprometido elCTM-altromercato, la más importante organizaciónitaliana de comercio equitativo, solidario y “garanti-zado”. Para los productores, la garantía es la de te-ner asegurado un precio equitativo, establecido so-bre la base de costos reales de producción en el mer-cado local y sobre el costo de vida. Para los consu-

El SalvadorProducción artesanal

del Departamento de Chalatenangoque entra en la red del comercio

equitativo y solidario, a través la Agencia.

midores, la garantía consiste en el hecho de que losbienes adquiridos son producidos con determina-dos criterios éticos, como la ausencia de trabajo in-fantil, el pago de salarios adecuados a los trabajado-res, y el respeto al medio ambiente. Un acuerdo debase establece las modalidades de colaboración en-tre CTM, las Agencias e ILS-LEDA. El CTM abresus canales comerciales a las Agencias, suministran-do un nuevo mercado a las empresas de sus territo-rios. Las Agencias suministran asistencia técnica alas empresas para mejorar la calidad y cantidad deproductos y realizan el trabajo necesario para orga-nizar localmente la comercialización. ILS-LEDAfacilita las relaciones, los intercambios de informa-ción y documentación. En la actualidad por ejem-plo, está en curso una recopilación capilar de datospara producir un catálogo de los productos que lasAgencias pretenden introducir en el mercado inter-nacional. El catálogo constituye un instrumento in-dispensable para suministrar correcta información alos potenciales compradores y se compone de tarje-tas para cada producto propuesto al mercado. Jun-to con la fotografía del producto, allí están recogi-dos los requisitos principales que cada compradordebe conocer: los precios, el productor, el área deprocedencia, la cantidad disponible. El catálogo esactualizado permanentemente y enriquecido connuevas tarjetas, a medida que nuevos interlocutoresse comprometen. Mediante la difusión oportuna seintenta alcanzar el mayor número posible de canalesde distribución. Cuadro 5

El Programa COMPRO contempla comprometertambién a las organizaciones oficiales de comercio,

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El programa COMPRO envió una misión aMongolia, para ayudar a los actores locales aseleccionar productos que se puedan venderen el mercado internacional y a redactar las“fichas producto” que entrarán a formar partedel catálogo. La investigación abarcó lasprovincias de Arkhanghai, Ovorkhanghai,Selenge y Darkhan Uul, donde está en cursoun trabajo para crear otras tantas Agencias. Lamisión determinó que los productosartesanales de Mongolia no tenían un granmercado internacional. Tampoco lasorganizaciones del comercio equitativo ysolidario, que involucran a productores de másde 120 países, han establecido todavía líneascomerciales con Mongolia. La idea de poderdirigirse a un mercado alternativo que protejalos intereses de los productores locales, quecumpla la función de intermediario y obtengaprecios mejores, resultó muy atractiva para losinterlocutores mongoles. La iniciativa fueacogida con interés y condujo alestablecimiento de una lista de productoscomercializables.

Trabajando con productores locales se llenaron25 fichas técnicas, que describen lascaracterísticas de cada uno de los productos yde las respectivas empresas. Cada producto hatenido también su fotografía publicitaria. Setrata de lo siguiente:• portabotellitas de tela con bordados• portatabaco con bordados• telas bordadas con flores• bolsos con bordados típicos• fundas de seda• calcetines de lana de oveja• chalecos y sobretodos de lana de camello• fundas bordadas

• carteras de fieltro con retazos• tapetes para sillas y cubresillas para caballos y

motocicletas• productos de lana de camello (suéteres y

accesorios)• productos de lana de angora (chalecos para

mujer, chales)• juego de huesos de oveja para prever el

futuro• instrumentos musicales, tipo viola, con

manija en forma de cabeza de caballo• cestos de madera decorados a mano• sombreros tradicionales de punta • vestidos tradicionales de seda china• botas de trabajo de piel de cerdo• productos de estilo europeo con bordados

típicos (bolsitas portamaquillaje, llaveros)• artículos de piel (chaquetas, botas, guantes,

pantuflas) forrados con lana de oveja• cinturones y botas de cuero, pantuflas

tradicionales• sobretodos de cachemira de estilo occidental• muñecas de madera de varias dimensiones• sombreros de cuero (tipo stetson)• chalecos de cuero con ligero bajorelieve

oriental.

CTM-ALTROMERCATO ya hizo una primeraselección de productos y está presentando lasfichas a las “Tiendas del Mundo” italianas,para las compras del 2000. Por el contrario,ILS-LEDA está presentando las fichas de losproductos a otros importadores potenciales,buscando alcanzar también los canalescomerciales corrientes. También en el sitio deInternet de ILS-LEDA se han presentadoalgunos productos de Mongolia, con lafotografía y la indicación de las características yde los precios.

MongoliaA travésdel programaCompro de Ils-Leda,los productos típicosde la artesanía localpueden seradquiridosen el Occidente

DDEESSDDEE MMOONNGGOOLLIIAA 55

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favoreciendo conexiones entre las Agencias y las ca-denas de distribución operantes en Europa. Han si-do ya establecidos contactos con numerosas Cáma-ras de Comercio locales y con el Instituto Italianopara el Comercio Exterior. Las primeras experien-cias en este sentido han sido realizadas establecien-do contactos con sociedades privadas de importa-ciones y exportaciones, para promover el café de lasAgencias de América Central, que representa unaoferta significativa tanto desde el punto de vista cua-litativo como cuantitativo. El Programa tiene la in-tención de construir una red de contactos que faci-lite el encuentro entre demanda y oferta y para al-canzar este objetivo pretende activar puntos focalesen todos los países europeos, a través de las Agen-cias de la Red EURADA interesadas en colaborar.En los Estados Unidos el 30% de las relaciones co-merciales ya se efectúa a través de la red telemática.Pero también en Europa, en donde es más fuerte ladesconfianza hacia las compras on-line en las tien-das virtuales, continuamente aumenta el número deusuarios de los sistemas telemáticos de comercio,aunque todavía está bien lejos de los porcentajesnorteamericanos. También el Programa COMPROutilizará estas formas modernas de comercio, aso-ciándolas a las más tradicionales. ILS-LEDA estápreparando un espacio apropiado para el ProgramaCOMPRO en su sitio de Internet y lo administrarácon la asistencia de colaboradores y socios expertosdel sector. Para facilitar las relaciones comerciales espreciso también suministrar a las partes interesadasinformaciones esenciales como las concernientes atarifas e impuestos que son aplicados por los dife-rentes países importadores. Mediante una colabora-

ción con UNCTAD (United Nations Conference onTrade and Development) se está preparando unaprimera documentación que contiene los esquemasgeneralizados de las preferencias (GSP Schemes) delos países de la Unión Europea. Los esquemas per-miten establecer qué bienes pueden gozar de facili-dades fiscales para su importación. Para difundir elconocimiento de los esquemas GSP, UNCTAD or-ganiza seminarios en diferentes países y tiene la in-tención de involucrar también a las Agencias que allíoperan. ILS-LEDA también está recogiendo enforma sistemática la información sobre los produc-tos principales que pueden ser ofrecidos en el mer-cado internacional por cada una de las Agencias.El conjunto de los productos principales será utili-zado para realizar exposiciones que sirvan para pro-mocionar los productos, las actividades de las Agen-cias y las de la Red Internacional.

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Las Agenciasasociadas en la red

ILS-LEDA ofrece actualmente sus servicios a 42Agencias que operan en varios países en vías dedesarrollo o en transición hacia una economíade mercado. Se han asociado a ILS-LEDA todaslas Agencias surgidas en el ámbito de losprogramas de desarrollo humano, las deBulgaria, activadas con el apoyo del programaPHARE de la Unión Europea y con laasistencia técnica de OIT y PNUD, y las deCambodia con su Red ACLEDA (Association ofCambodian Local Economic DevelopmentAgency), surgidas con el apoyo de OIT. Acontinuación se ofrece una lista completa:

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AMERICA CENTRAL

COSTA RICA

• CENTRO AGRÍCOLACANTONAL DE PÉREZ ZELEDÓNCANTÓN DE PÉREZ ZELEDÓNSAN ISIDRO

EL SALVADOR

• ADEL OAT ZONA NORTE6 MUNICIPIOS DE LA PERIFERIA URBANADE SAN SALVADOR: AGUILARES, APOPA, EL PAINAL,

GUAZAPA, NEJAPA, TONACATEPEQUE

• ADEL MORAZÁNDEPARTAMENTO DE MORAZÁNSAN FRANCISCO GOTERA

• ADEL CHALATENANGODEPARTAMENTO DE CHALATENANGOCIUDAD DE CHALATENANGO

• ADEMIS3 MUNICIPIOS DE LA PERIFERIA URBANADE SAN SALVADOR: ILOPANGO, SOYAPANGO, SAN MARTÍN

GUATEMALA

• ADEL IXCANMUNICIPIO DE IXCAN, DEPARTAMENTO DEL QUICHÉCANTABAL

• ASDECOHUEDEPARTAMENTO DE HUEHUETENANGOCIUDAD DE HUEHUETENANGO

HONDURAS

• ADEVASDEPARTAMENTO DE OCOTEPEQUESAN MARCOS DE OCOTEPEQUE

• ADEL INTIBUCÁDEPARTAMENTO DE INTIBUCÁLA ESPERANZA

NICARAGUA

• ADEL NUEVA SEGOVIADEPARTAMENTO DE NUEVA SEGOVIAOCOTAL

• ADES LEÓNDEPARTAMENTO DE LEÓNCIUDAD DE LEÓN

• ADEL JINOTEGADEPARTAMENTO DE JINOTEGAJINOTEGA

• ADES IV REGIÓNDEPARTAMENTOS DE: CARAZO, GRANADA, MASAYA, RIVASCIUDAD DE GRANADA

EUROPA DEL ESTE

BOSNIA HERZEGOVINA

• CEBEDA,• CANTÓN CENTRAL,• TRAVNIK

BULGARIA

• AGENCIA REGIONALPARA EL DESARROLLO ECONÓMICOPROVINCIA DE BLAGOEVGRADBLAGOEVGRAD

• ASOCIACIÓN PARA EL DESARROLLO DE LA REGIÓN DE BOURGASPROVINCIA DE BOURGASBOURGAS

• AGENCIA PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO DE VARNAPROVINCIA DE VARNAVARNA

• AGENCIA DE DESARROLLO REGIONALPROVINCIA DE VIDINVIDIN

• AGENCIA REGIONAL PARA EL DESARROLLO ECONÓMICOY LAS INVERSIONESPROVINCIA DE DOBRICHDOBRICH

• AGENCIA PARA EL DESARROLLO REGIONALPROVINCIA DE DUPNITSADUPNITSA

• AGENCIA PARA EL DESARROLLO REGIONALPROVINCIA DE KUSTENDILKUSTENDIL

• CENTRO REGIONAL PARA EL DESARROLLO ECONÓMICOPROVINCIA DE PAZARDJIKPAZARDJIK

• CENTRO REGIONAL PARA EL APOYOA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESASPROVINCIA DE PLEVENPLEVEN

• AGENCIA PARA EL DESARROLLO REGIONALPROVINCIA DE PLOVDIVPLOVDIV

• AGENCIA PARA EL DESARROLLO REGIONAL “MESTA” PROVINCIA DE RAZLOGRAZLOG

• CENTRO PARA EL APOYO A LAS PEQUEÑASY MEDIANAS EMPRESASPROVINCIA DE ROUSSEROUSSE

• CENTRO DE INFORMACIÓN YDE ASESORAMIENTO A LAS EMPRESASPROVINCIA DE SANDANSKISANDANSKI

176

179178

• AGENCIA PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO REGIONALPROVINCIA DE SLIVENSLIVEN

• AGENCIA PARA EL DESARROLLO REGIONALPROVINCIA DE SMOLIANSMOLIAN

• AGENCIA PARA EL DESARROLLO ECONÓMICO REGIONALPROVINCIA DE STARA ZAGORASTARA ZAGORA

• AGENCIA PARA EL DESARROLLO REGIONALPROVINCIA DE TARGOVISTETARGOVISTE

• AGENCIA REGIONAL PARA EL DESARROLLO SOCIOECONÓMICOPROVINCIA DE HASKOVOHASKOVO

• AGENCIA PARA EL DESARROLLO REGIONAL SOSTENIBLEY PARA LAS INVERSIONESPROVINCIA DE SHUMENSHUMEN

ASIA

CAMBODIA

• ASOCIACIÓN DE LAS AGENCIAS CAMBODIANASDE DESARROLLO ECONÓMICO (ACLEDA)OPERA CON VENTANILLAS EN LAS11 PROVINCIAS DE: KAMPONG,

SPEU KAMPONG,THOMKAMPOT PHNOM PENH,KANDAL PURSAT SIAM,REAP SIHANOUK,VILLE TAKEO,PHNOM PENN,BATEAN MEANCHAY,BATTAMBANG KAMPONG CHAM

ILS-LEDA presta sus servicios a toda Agencia quequiera asociarse y que reúna los requisitosmínimos necesarios, como el de operar en un paísen vías de desarrollo o en transición haciaeconomías de mercado y sobre todo que tengacomo objetivo trabajar, sin discriminaciones, enbeneficio de toda la población local.

Para convertirse en socios de ILS-LEDAes suficiente tramitar una solicitudante la secretaría de la misma,en UNOPS – EDINFODEC,c/o FAO, Viale delle Terme di Caracalla,00153 Roma, ItaliaTel: ++39-06 57050220;Fax: ++39-06 57050297;E-mail: [email protected]

GLOSARIO

180

Cerrado en redacción en ???????? 2002

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Red de las Agencias de Cambodia (Association of Cambodian Local Economic DevelopmentAgencies)Red de las Agencias de Bulgaria (Bulgarian Association of Regional Development Agencies)Banco Centroamericano de Integración EconómicaBanco Interamericano de DesarrolloAgencia de desarrollo económico del Cantón de Bosnia CentralOrganización para el comercio justo (Italia)Red de las Agencias de los Estados Unidos (Council for Urban Economic)Red de las Agencias de Canadá (Economic Development Association of Canada)Programa de Educación, Información, Formación y Cooperación Descentralizada (UNOPS,Roma)Ente regional para la valorización económica del territorio (Emilia Romagna, Italia)Red de las Agencias de Europa (European Association of Development Agencies). EURADAcolabora establemente en los programas de desarrollo y con el Servicio ILS-LEDAOrganización Internacional del Trabajo (ILO: International Labour Organization). A través delDepartamento para las empresas y las cooperativas, con sede central en Ginebra, ha apoyadola creación y el funcionamiento de las Agencias de Desarrollo Económico Local en AméricaCentral, Cambodia y Bulgaria.Servicio Internacional para el vínculo entre las Agencias de Desarrollo Económico Local, ubica-do en la sede de UNOPS de Roma. (International Liaison Services for Local EconomicDevelopment Agencies)Programas para el Desarrollo Humano a Nivel Local. En curso en Albania, América Central,Angola, Cuba, Macedonia, Mozambique, República Dominicana, Sudáfrica y Túnez.Financiados por Italia, son llevados a cabo por UNDP/UNOPS con el apoyo de OIT, IFAD,IDNDR, OMS.Programa ITALIA/UNDP/UNOPS para los refugiados, desplazados y repatriados en AméricaCentral. Ha sido realizado entre 1988 y 1995 con la colaboración de OIT, UNHCR, y PAHO yha operado en Costa Rica, Nicaragua, El Salvador, Honduras, Guatemala y Belice. Constituyeuna experiencia innovadora en cuanto a las metodologías de gestión en situaciones de con-flicto. En el ámbito de PRODERE se constituyeron las primeras Agencias de DesarrolloEconómico LocalAgencia de Desarrollo Económico de la Provincia de ParmaConferencia de las Naciones Unidas para el Comercio y el DesarrolloPrograma de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDP United Nations DevelopmentProgram)Fondo para la población de las Naciones UnidasOficina de las Naciones Unidas de Servicios a Proyectos

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