Poder Local, Participación y Descentralización : Lecciones Aprendidas

PODER LOCAL, PARTICIPACIÓNY DESCENTRALIZACIÓN

Lecciones aprendidas desde la perspectivay experiencia de organizaciones locales

ADEGOAsociación de DesarrolloComunitario Granero de

Oriente

AMEDIPKAsociación de Mujeres

Eulalenses para elDesarrollo Integral Pixan

Konob’

CASODICoordinadora deAsociaciones y

Organizaciones deDesarrollo Integral

ii - ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA

LECCIONES APRENDIDAS DESDE LA PERSPECTIVA Y EXPERIENCIA DE ORGANIZACIONES LOCALES, PODER LOCAL, PARTICIPACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

Equipo de trabajoMarta Rosales, Consultora GSD

Otto Valle, Consultor GSDBeatriz Villeda, Coordinadora Unidad

Técnica de RUTA en GuatemalaDanilo González, MAGA

ADEGOIsrael Gálvez, Presidente

Alberto Rosales, VicepresidenteJorge Martínez, Secretario

Salvador Gómez M., TesoreroCecilio Salazar, Vocal III

David Alarcón, Socio fundadorTeresa Hernández, Socia fundadora

Baudilio Cerón, SocioElfigo López, Socio

AMEDIPKEulalia de León JuárezAna Pascual JuanAngelina BasilioIsabel Francisco Esteban

CASODIManuel Morales MoralesCatarina Velasco SalvadorMatilde de León de LeónManuel Riquiac LeónLucía XirumKarin BatenJuan Domingo SacMaría Riquiac MoralesJuan Calel CalelJosefina Morales Saquic

Diseño de portada: Luisa PazFotografía portada: Angel ArangoMontaje de fotografía: Hirám PinedaRevisión de edición e impresión: Alejandra Herranz, Roxana Romero, Isabel Ramírez y Beatriz Villeda. RUTA

Las ideas y planteamientos contenidos en el documento son el resultado del proceso desistematización de las experiencias. Se autoriza la difusión total o parcial contenida en estedocumento, siempre que se indique la fuente.

Primera Edición, Noviembre 2002

ADEGO Tel. 692-0135AMEDIPK Tel. 765-9664CASODI Tel. 756-1672RUTA www.ruta.orgMAGA www.maga.gob.gt

Impresión: Editorial Serviprensa, S.A.3ª. Av. 14-62 zona 1- Guatemala, Guatemala. Telefax: 2320237 • 2325424 • 2329025E-mail: [email protected]

ADEGO/AMEDIPK/CASODI/MAGA/RUTA

Poder Local, Participación y Descentralización.Lecciones aprendidas desde la perspectiva yexperiencia de organizaciones locales.

Unidad Regional de Asistencia Técnica, 2002.

(Serie de Publicaciones RUTA:Sistematización de Experiencias No. 16)

ISBN: 99922-794-2-7

1. SISTEMATIZACION 2. GUATEMALA3. PODER LOCAL 4. PARTICIPACION. 5.DESCENTRALIZACION

ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA - iii


CONTENIDO

PRESENTACIÓN ..................................................................................................................... vii

INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... ix

CAPÍTULO 1¿Qué hemos aprendido de las experiencias sistematizadas? .................................................. 11. Descentralización ................................................................................................................ 1

1.1 Articulación con la municipalidad ............................................................................. 12. Marco legal ....................................................................................................................... 13. Dependencia hacia los proyectos ........................................................................................ 24. Participación ....................................................................................................................... 2

4.1 Organizaciones tradicionales ...................................................................................... 24.2 Apropiación ................................................................................................................ 24.3 Asimetría .................................................................................................................... 34.4 Voluntad y competencia para la participación ............................................................ 34.5 Liderazgo .................................................................................................................... 3

5. Tejido social ....................................................................................................................... 45.1 Cultura política ........................................................................................................... 45.2 Hilo conductor ............................................................................................................ 4

6. Poder local ....................................................................................................................... 46.1 Ámbito rural ............................................................................................................... 4

CAPÍTULO 2La experiencia de la Asociación de Desarrollo ComunitarioGranero de Oriente (ADEGO) ................................................................................................. 51. Datos monográficos ............................................................................................................. 52. Servicios básicos y movimiento poblacional ...................................................................... 63. Indicadores sociales ............................................................................................................. 64. Resultados de la reconstrucción histórica del proceso vivido por ADEGO ........................ 7

4.1 Necesidades como pivote de la primera organización comunitaria ........................... 74.2 El PRODERT y su presencia en el municipio de Ipala y

en la conformación de ADEGO ................................................................................. 74.3 Surgimiento de ADEGO y su relación con el PRODERT ......................................... 84.4 Actores locales y tipos de liderazgo ........................................................................... 94.5 Momentos relevantes en la historia de ADEGO ...................................................... 10

4.5.1 Primer momento: surgimiento de ADEGO.................................................. 104.5.2 Segundo momento: crisis, reflexión y valoración de la

fuerza organizativa ....................................................................................... 104.5.3 Tercer momento: estabilidad ........................................................................ 10

5. La organización actual: objetivos y formas de participación .............................................115.1 Estructura y funcionamiento .....................................................................................115.2 El liderazgo y la toma de decisiones ........................................................................ 135.3 Los actores vinculados con la experiencia de ADEGO............................................ 13

6. Primeros resultados del trabajo de ADEGO ..................................................................... 136.1 Crecimiento acelerado de socios, estancamiento por crisis en

etapa de surgimiento e inicio de una vida organizativa independiente .................... 13

iv - ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA

CONTENIDO

6.2 Valoración de la organización como fuerza importante deunidad comunitaria y para la búsqueda de soluciones ............................................. 14

6.3 Resultados de coordinación ...................................................................................... 146.4 Investigación de mercados alternativos para la

venta de los productos locales, principalmente el frijol ........................................... 147. Interpretación crítica de la experiencia de ADEGO y lecciones aprendidas ..................... 15

7.1 Principales cambios y tensiones ............................................................................... 157.2 Principales aprendizajes y futuro de ADEGO .......................................................... 15

7.2.1 Aprendizajes en la relación con la sociedad y laparticipación ................................................................................................ 15

7.3 Aprendizajes relacionados con la organización y el desarrollo institucional ........... 167.3.1 El futuro ....................................................................................................... 17

CAPÍTULO 3Asociación de Mujeres Eulalenses para el DesarrolloIntegral Pixan Konob’ (Corazón del Pueblo) AMEDIPK ..................................................... 191. Datos monográficos del municipio de Santa Eulalia,

Departamento de Huehuetenango ..................................................................................... 192. Servicios básicos y movimiento poblacional .................................................................... 203. Indicadores sociales ........................................................................................................... 214. El conflicto armado y sus consecuencias .......................................................................... 225. Resultados de la reconstrucción histórica del proceso vivido por AMEDIPK.................. 22

5.1 La organización impulsada desde afuera, un espacio transitorio y frágil ................ 225.2 Las instancias de participación y los principales actores en el municipio ............... 235.3 Régimen patriarcal y sus principales manifestaciones

en la conformación de la AMEDIPK ....................................................................... 245.4 Momentos relevantes en la vida de AMEDIPK ....................................................... 255.5 La organización actual: misión, objetivos y formas de participación ...................... 255.6 Estructura y funcionamiento .................................................................................... 275.7 El liderazgo y la toma de decisiones ........................................................................ 275.8 Los actores vinculados con la experiencia de AMEDIPK ....................................... 275.9 Los aliados del proceso ............................................................................................ 27

6. Primeros resultados del trabajo de AMEDIPK.................................................................. 276.1 La valoración de las mujeres .................................................................................... 276.2 Obtención de la personalidad jurídica ...................................................................... 276.3 Resultados económicos ............................................................................................ 286.4 Resultados de mejoramiento ambiental .................................................................... 28

7. Interpretación crítica de la experiencia de AMEDIPK y lecciones aprendidas ................ 287.1 Principales cambios y tensiones ............................................................................... 287.2 Principales aprendizajes y futuro de la AMEDIPK .................................................. 29

7.2.1 Aprendizajes ................................................................................................ 297.2.2 El futuro ....................................................................................................... 31

CAPÍTULO 4La experiencia de la Coordinadora de Asociaciones yOrganizaciones de Desarrollo Integral -CASODI- ................................................................ 331. Datos monográficos ........................................................................................................... 332. Indicadores sociales ........................................................................................................... 343. El conflicto armado y sus consecuencias .......................................................................... 354. Fin del conflicto armado y Acuerdos de Paz ..................................................................... 355. Resultados de la reconstrucción histórica del proceso vivido por CASODI ..................... 36

ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA - v

CONTENIDO

5.1 Dispersión de las formas de organización y limitaciones en la participación .......... 365.2 Las instancias de participación en el municipio y los principales actores ............... 365.3 La situación durante la creación y conformación de CASODI ................................ 37

5.3.1 Acuerdos de Paz y gobernabilidad democrática .......................................... 376. Dos momentos relevantes en la vida de CASODI ............................................................ 39

6.1 La organización actual: misión y objetivos y formas de participación .................... 396.2 Estructura y funcionamiento .................................................................................... 396.3 El liderazgo y la toma de decisiones ........................................................................ 406.4 Los actores vinculados con la experiencia de CASODI .......................................... 406.5 Los aliados del proceso ............................................................................................ 41

7. Primeros resultados del trabajo de CASODI ..................................................................... 417.1 Agenda de desarrollo municipal ............................................................................... 42

7.1.1 Proceso de construcción de una agenda de desarrollo ................................. 427.1.2 Organización comunitaria y diagnóstico de necesidades ............................ 42

7.2 Microregiones .......................................................................................................... 437.3 Diseño y presentación de agenda ............................................................................. 457.4 Objetivos y contenido de la agenda.......................................................................... 457.5 Otras instancias ........................................................................................................ 46

8. Principales cambios y tensiones ........................................................................................ 468.1 Cambios .................................................................................................................... 468.2 Principales tensiones en torno del proceso de la experiencia de CASODI .............. 46

8.2.1 Cultura política ............................................................................................ 478.2.2 Precariedad y expectativas de la población ................................................. 48

9. Las connotaciones estratégicas del proceso impulsado por CASODI .............................. 4910. Resultados de la interpretación crítica de la experiencia de CASODI .............................. 50

10.1 Sobre los objetivos ................................................................................................... 5010.2 Sobre el liderazgo ..................................................................................................... 5110.3 Sobre la convocatoria a reuniones y la toma de decisiones ..................................... 5110.4 Sobre las áreas y temas de trabajo ............................................................................ 5210.5 Sobre los resultados del trabajo y las formas de mejorarlo ...................................... 5210.6 Sobre los aprendizajes .............................................................................................. 52

Anexo Metodológico .................................................................................................................. 55

vi - ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA

PRESENTACIÓN

ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA - vii

PRESENTACIÓN

PRESENTACIÓN

El presente trabajo se planteó con el objetivo de aportar, sobre la base de la perspectivay experiencia de organizaciones locales, orientaciones sobre esquemas y criterios efec-tivos para apoyar procesos sostenibles de descentralización, de fortalecimiento de laparticipación, del poder local y del tejido social que constituyeran insumos para lasiniciativas de los distintos actores interesados en apoyar procesos de desarrollo.

Esto porque lo que se observa en la práctica, es una multiplicidad de iniciativas quecon diferentes enfoques y criterios, constituyen cada uno en sí pequeños laboratorios,sin que se haya hecho un alto para evaluar las experiencias generadas y su impacto enel fortalecimiento de la participación, del poder local y del tejido social para lograrprocesos sostenibles. Elementos que en forma explícita o no la mayoría persigue.

El proceso realizado rebasó las expectativas iniciales. En efecto, el que este procesohaya contribuido, según lo expresaron las organizaciones cuyas experiencias fueronsistematizadas, agregarles valor, es altamente significativo y satisfactorio para el Mi-nisterio de Agricultura, Ganadería y Alimentación (MAGA) y la Unidad Regional deAsistencia Técnica (RUTA). Por otra parte el objetivo inicial estaba dirigido a enri-quecer las iniciativas vinculadas a proyectos productivos, esto también fue superado,pues los aprendizajes constituyen insumos que enriquecerán todas aquellas iniciativasvinculadas a la descentralización, participación, y poder local.

Dentro de muchas otras cosas, las lecciones aquí recogidas ponen en evidencia quepara abordar iniciativas de desarrollo en forma efectiva, no es suficiente tener unaclara percepción de los problemas por parte de los técnicos y de quienes toman deci-siones, ni generar las soluciones técnica y lógicamente más adecuadas. Es necesariodesarrollar procesos que permitan que la gente local y los técnicos lleguen a percibiren un mismo nivel de comprensión, los problemas, potencialidades y prioridades, asícomo la manera y procesos para darles solución.

Esperamos que este aporte, se constituya en insumo y orientación para mejorar losesfuerzos e iniciativas de los distintos agentes que trabajan en pro del desarrollo.

Guatemala, noviembre de 2002

viii - ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA

INTRODUCCIÓN

ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA - ix

INTRODUCCIÓN

INTRODUCCIÓN

El presente informe entrega los resultados de un conjunto de actividades desarrolladas parala “Sistematización de experiencias de apoyo a procesos sostenibles de descentralización,fortalecimiento de la participación, del tejido social y del poder local”.

El documento contiene el resultado de la reconstrucción histórica y el análisis crítico delas experiencias vividas por la Asociación de Desarrollo Comunitario Graneros de Oriente(ADEGO), la Asociación de Mujeres Eulalenses para el Desarrollo Integral Pixan Konob’(Corazón del Pueblo) (AMEDIPK) y la Coordinadora de Asociaciones y Organizacionesde Desarrollo Integral (CASODI).

La sistematización ha permitido extraer aprendizajes capitalizables, tanto por ADEGO,AMEDIPK y CASODI, como por entidades que están ejecutando o ejecutarán proyectosrelacionados con procesos de descentralización, fortalecimiento de la participación, deltejido social y del poder local.

La reconstrucción histórica, el análisis crítico y la identificación de aprendizajes, fuedesarrollada principalmente por actores relevantes de cada una de las organizacionesincluidas en la sistematización.

La Unidad Regional de Asistencia Técnica (RUTA) y el Ministerio de Agricultura,Ganadería y Alimentación del Gobierno de la República (MAGA) seleccionaron lasexperiencias que se sistematizaron con base en los criterios siguientes: (a) La naturalezade la experiencia vinculada al fortalecimiento del poder local y fortalecimiento deldesarrollo económico; (b) congruencia con el eje de sistematización: innovación en elmodelo de organización; participación y representación en la toma de decisiones; ycoordinación o integración con el gobierno municipal.

Los resultados de la sistematización aportan evidencias sobre los alcances y limitacionesde los esquemas y metodologías impulsados por proyectos ejecutados por institucionesgubernamentales y no gubernamentales a través de organizaciones locales.

Dichas evidencias, a manera de aprendizajes, persiguen servir de insumos a la ejecuciónde otras experiencias -ejecutadas tanto por organismos de cooperación al desarrollo opor organizaciones locales- y, en consecuencia, elevar la efectividad de proyectosinsertos en procesos descentralizados que incorporen de manera significativa laparticipación y el fortalecimiento del poder local y del tejido social.

El marco conceptual de la sistematización considera como fundamentales las siguientesdefiniciones:

x - ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA

INTRODUCCIÓN

La sistematización como “Interpretación crítica de una o varias experiencias que a partir desu ordenamiento y reconstrucción, descubre o explica la lógica del proceso vivido, losfactores que han intervenido en dicho proceso, cómo se han relacionado entre sí y porquélo han hecho de ese modo”.1

La descentralización sustentada en tres conceptos complementarios: a) “el acto y efectode extender el poder y la facultad de gestión a dependencias jerárquicamente menores,mediante el traslado de competencias y recursos en la búsqueda de un desarrollo másigualitario”2; b) “la transferencia de responsabilidades para planear, administrar,recaudar y distribuir recursos desde el gobierno central y sus instituciones a entidadesmás cercanas a la población”3; y c) la participación social sustantiva no formal comoelemento constitutivo de la descentralización4.

La participación como: “un proceso que ocurre cuando en una sociedad se creancondiciones para que todos los ciudadanos puedan ejercitar sus derechosconstitucionales, especialmente los derechos políticos. La participación ocurre siempreen la vida pública y se realiza a través de alguna forma de organización en la que losintereses individuales se encuentran representados o se percibe como si así ocurriera.Quienes participan lo hacen para influir en decisiones públicas que afectan su vida osus intereses particulares.”5

La estructura del informe se compone de cuatro capítulos. El primer capítulo constituyeuna síntesis de los aprendizajes derivados de las experiencias. Los tres capítulosrestantes, contienen la sistematización de cada experiencia particular.

Hasta donde quienes participaron en este estudio conocen las iniciativas de desarrollo nogubernamentales, nacionales e internacionales, no han hecho explícita una propuestacoordinada para intervenir en el marco de la descentralización y participación paracanalizar la asistencia técnica y/o financiera. Como consecuencia de lo anterior, lapresencia local de dichas iniciativas corre el riesgo, no pocas veces consumado, deprovocar incertidumbre y, eventualmente, dispersión de los esfuerzos de actores locales.

En adición a lo anterior, para algunas iniciativas la participación ha implicado suma depersonas y ejecución de acciones independientemente del fortalecimiento de los actoresy las organizaciones locales. Asimismo no existe un estudio acerca del impacto de ladiversidad de iniciativas de cooperación las cuales también se ven matizadas por laspersonas concretas y sus concepciones de trabajo.

1 Para Sistematizar Experiencias: una propuesta teórica y práctica. Oscar Jara H. Centro de Estudios y Publicaciones,ALFORJA.1994

2 Cfr. Diccionario de Ciencias Políticas.3 Dennis A. Rondinelli, John R. Nellis, G. Shabbir Cheema.4 Cfr. Amaro, Nelson.5 Guatemala: el rostro rural del desarrollo humano, Edición 1999. Recuadro 4. Pág. 83.

ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA - xi

INTRODUCCIÓN

Todo lo anterior permite afirmar que las experiencias aquí presentadas, constituyen unaporte al ineludible compromiso de estudiar y poner en sistema experiencias que puedanaportar al aprendizaje sobre esquemas, metodologías y formas de intervención efectivasen el marco de las políticas de descentralización, los procesos de participación y dereconstrucción del tejido social y el pleno ejercicio del poder local en sus dosdimensiones: el que descansa, de manera natural, en los ciudadanos y el que estosciudadanos delegan en las autoridades municipales.

ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA - 1


Como se ha dicho antes, la sistematizaciónaporta diversas lecciones que podemos

capitalizar, tanto en la práctica de las organizacionesposeedoras de la experiencia, como en futurasiniciativas de apoyo a procesos sostenibles enalguno de los siguientes ámbitos: a) descentra-lización; b) participación; c) tejido social; y d)poder local.

1. DESCENTRALIZACIÓN

De cara a la descentralización, las experiencias sonrelevantes por los siguientes hallazgos:

1.1 Articulación con la municipalidad

En las políticas de descentralización impulsadas porel Estado guatemalteco las municipalidades jueganun papel relevante. Sin embargo, por regla general,las municipalidades guatemaltecas aún constituyenorganizaciones débiles en los ámbitos institucional,financiero y político.

Tales debilidades pueden constituir un obstáculopara la comprensión y el posterior apoyo de lasmunicipalidades a las iniciativas de la sociedad ci-vil como las desarrolladas por ADEGO, AMEDIPKy CASODI. Por ello es destacable que en dichasexperiencias la articulación entre gobierno muni-cipal y la iniciativa sistematizada muestre, para cadacaso, diferentes grados de desarrollo.

En la experiencia de ADEGO la municipalidad deIpala apoya el proceso impulsado por ADEGO ycontribuye al mismo con el aporte del espacio físi-co de la asociación.

CAPÍTULO 1¿QUÉ HEMOS APRENDIDO DE LASEXPERIENCIAS SISTEMATIZADAS?

AMEDIPK y la municipalidad de Santa Eulalia, demanera reciente, han empezado un proceso de arti-culación en el marco de la nueva ley de los conse-jos de desarrollo, notablemente con la participaciónde AMEDIPK en la formulación del Plan de Desa-rrollo Municipal.

Matizada de manera distinta a las dos anteriores, larelación entre CASODI y la municipalidad deChichicastenango se muestra tensa, principalmen-te en el ámbito político. Sin embargo, de las tresexperiencias sistematizadas, la de CASODI mues-tra más capacidad para la incidencia en el gobiernomunicipal, siendo trascendental la creación de unaOficina Municipal de Planificación dentro de lamunicipalidad, impulsada por la sociedad civil.

2. MARCO LEGAL

El marco legal vigente en Guatemala, notablemen-te la Ley de los Consejos de Desarrollo Urbano yRural (CODEDUR) revitalizan las instancias departicipación de los ciudadanos en torno a la acti-vidad política del municipio y las políticas de de-sarrollo del mismo.

Dichas instancias constituyen un nicho natural parala articulación entre gobierno y ciudadanos que, seprevé, será aprovechado por las organizaciones in-cluidas en la sistematización. Miembros deCASODI fueron electos para integrar el ConsejoMunicipal de Desarrollo en Chichicastenango,lo cual tiene mucho valor estratégico para elvínculo institucional, no personal, no político par-tidista de CASODI con la municipalidad deChichicastenango.

2 - ADEGO, AMEDIPK, CASODI, MAGA y RUTA


La AMEDIPK forma parte del Consejo Local deDesarrollo, con lo que se empieza a evidenciar laimportancia de su relación con la municipalidad.

Por su parte, los miembros de la Junta Directiva deADEGO muestran disposición para integrarse alConsejo Municipal de Desarrollo, aunque la muni-cipalidad de Ipala aún no convoca a la integracióndel mismo.

3. DEPENDENCIA HACIALOS PROYECTOS

En contraste con lo anterior, las experiencias sistema-tizadas también evidencian, con más o menos inten-sidad, que el fortalecimiento de procesos de descen-tralización por los proyectos de desarrollo tiene sumayor debilidad en la existencia de una dinámica dedependencia técnica, económica y metodológica delas organizaciones locales hacia los proyectos.

En el caso de ADEGO la intervención del Proyectode Desarrollo Rural en Zonas de Fragilidad Ecológicade la Región del Trifinio (PRODERT) ha sido deter-minante, desde su surgimiento y para el aumento delnúmero de asociados, la captación de financiamientoy el desarrollo de infraestructura.

Como consecuencia de lo anterior, la participaciónde la población en ADEGO descansa más en la in-tención de acceder a los beneficios que otorga elPRODERT y menos en el desarrollo de una organi-zación suficientemente fuerte con el compromisoactivo y propositivo de los asociados.

En el caso AMEDIPK, desde su surgimiento la par-ticipación está sustentada en un proceso que se orien-ta al empoderamiento de las mujeres en su propioproceso de desarrollo, lo que ha propiciado que losproyectos, notablemente el Proyecto de DesarrolloForestal (PRODEFOR) y el Proyecto de DesarrolloRural de los Cuchumatanes (PROCUCH), potenciensu experiencia.

Sin embargo, en opinión de las asociadas, la rela-ción de AMEDIPK con dichos proyectos suponeuna orientación del trabajo hacia los resultados es-perados del proyecto más que a las iniciativas pro-pias de AMEDIPK. Deriva de ello el riesgo queesta dinámica absorba el esfuerzo de las asociadasy relegue a segundo plano su propio proceso. Enconsecuencia se identifica una tarea pendiente paraambos como es el fortalecimiento de las compe-tencias técnicas, administrativas y metodológicasde las asociadas para facilitar el cumplimiento delos resultados del proyecto en condición de actorasprincipales y no marginales y, especialmente, paragarantizar la independencia y el fortalecimiento delpropio desarrollo de las mujeres.

4. PARTICIPACIÓN

En relación con el fortalecimiento de la participa-ción los principales hallazgos se concentran en losiguiente:

4.1 Organizaciones tradicionales

En todos los casos, como antecedente, los comitésde desarrollo local y las asociaciones, están en lagénesis de los procesos que dan lugar al surgimientoy consolidación de las organizaciones sistemati-zadas. Tal es el caso de 14 comités comunitariosque anteceden a la creación de ADEGO; así comola existencia de una asociación de desarrollo y elmovimiento cooperativo agrícola, antes de la exis-tencia de AMEDIPK. Lo mismo puede decirse deun conjunto de asociaciones y organizaciones so-ciales que antecedieron a la creación y funciona-miento de CASODI.

4.2 Apropiación

La intervención de corto tiempo que ampara la eje-cución de los proyectos tiene como principal con-trapeso el tiempo requerido para alcanzar un nivelsuficiente de conocimiento de necesidades, de



“problematización” de las mismas y, lo más com-plicado, de realización de un proceso de desarrolloanclado en la comunidad y apropiado por ésta. Deesa cuenta, los proyectos tienen mejores posibili-dades en la medida en que los mecanismos de par-ticipación se establecen respondiendo a la lógicade los actores que, por regla general, se sustenta enla interpretación que dichos actores hacen de suhistoria y en la definición de sus aspiraciones fun-damentales de largo plazo.

Lo anterior se evidencia en el caso de ADEGO, enla prioridad asignada a la necesidad de cambiar lasrelaciones del mercado del frijol, como alternativapara el mejoramiento de las condiciones de vida dela población. Por ello, los socios de ADEGO aun-que tienen una valoración positiva de los resulta-dos del PRODERT, también consideran que existeuna brecha entre sus expectativas y dichos resulta-dos, notablemente en torno a la comercializacióndel frijol.

En una dimensión distinta a la experimentada porADEGO, en la experiencia de CASODI es posibleidentificar el riesgo de eclipsamiento de los proce-sos, si los mismos no se acompañan de capacidadde respuesta para la ejecución de obras o proyec-tos, que den señales concretas a la comunidad so-bre la estrecha relación entre el proceso -de largoaliento- y lo inmediato. Es decir la relación de di-cho proceso con las necesidades comunitarias que,de manera usual, se expresan en demandas de in-fraestructura vial, infraestructura educativa, aten-ción médica, provisión de agua, generación deempleo.

4.3 Asimetría

Las experiencias analizadas, con distintos énfasis,muestran la interlocución de dos actores, desderacionalidades distintas. Por una parte están las or-ganizaciones locales, incipientes o basadas en pro-cesos naturales de organización tradicional. Por otra

parte están las organizaciones e iniciativas guber-namentales y no gubernamentales, nacionales yexternas, amparadas principalmente en la raciona-lidad de la planificación y la gestión.

Entre ambos actores se produce una asimetría quecon facilidad deriva en dependencia de las organi-zaciones locales respecto de los actores de coope-ración con quienes establecen relaciones. En con-secuencia aparece un circuito de cooperación de-pendencia que contradice la expectativa de inter-vención de corto tiempo que ampara la ejecuciónde los proyectos y, más aún, la posibilidad deautogestión de las organizaciones locales.

4.4 Voluntad y competenciapara la participación

El fortalecimiento de la participación también re-quiere considerar el balance entre la voluntad departicipación y las competencias técnicas, toda vezque la existencia de este balance tiende a generarun proceso de participación cualitativamente ascen-dente. La experiencia sistematizada de ADEGO yAMEDIPK evidencia que la intervención de losproyectos en sus espacios organizativos se ha orien-tado con mayor énfasis a motivar la voluntad departicipación, en detrimento del fortalecimiento delas competencias técnicas.

En el caso de AMEDIPK las socias señalan que apesar de la voluntad política evidenciada por ladirección de los proyectos, se mantiene una de-pendencia técnica de las mujeres hacia dichosproyectos.

4.5 Liderazgo

Aunque se trata de organizaciones jóvenes, es no-toria la ausencia de esfuerzos sistemáticos para elrelevo de liderezas y líderes en cada una de las ex-periencias sistematizadas y así garantizar elliderazgo local, en una perspectiva de largo plazo.



5. TEJIDO SOCIAL

Desde la perspectiva del fortalecimiento del tejidosocial, resultan aleccionadores los siguientes ha-llazgos:

5.1 Cultura política

La represión ejercida por el Estado o por instan-cias para-estatales, en diferentes períodos de lahistoria guatemalteca, motivan un conjunto deprácticas y valores poco favorables a la organiza-ción y participación de la comunidad en el desa-rrollo, así como diversos conflictos territorialesque impiden la convivencia pacífica entre los ha-bitantes de un ámbito territorial o sector social.

En los tres casos incluidos en esta sistematiza-ción, no se tiene evidencia de que este factor hayasido tomado en cuenta en el diseño y ejecuciónde los proyectos o iniciativas de desarrollo máscercanas a las experiencias.

5.2 Hilo conductor

El tejido social, desde las experiencias sistema-tizadas, tiene una relación directa con el contextohistórico, el origen étnico, las condiciones y op-ciones de cada organización. Así lo evidencia lasistematización. Para ADEGO el hilo conductorde su experiencia se constituye desde una pers-pectiva liberal en donde la prioridad es alcanzarmejores precios para el frijol que es el productolocal con mayor potencialidad. Para ADEGO elfrijol es un producto símbolo, con tradición y acer-ca del cual tienen una amplia experiencia y cono-cimiento. Para la AMEDIPK, la experiencia se tejea partir de la valoración de las mujeres y el desa-rrollo de sus capacidades para lograr su autode-terminación, sin dejar de lado el mejoramiento desus condiciones materiales de vida. Para CASODIel hilo conductor de la experiencia, entrelaza el

desarrollo local y el ejercicio ciudadano expresa-do en la capacidad de incidencia en las políticaspúblicas, notablemente las municipales.

En ese marco de diferentes racionalidades y opcio-nes, los proyectos que han apoyado a las tres orga-nizaciones sistematizadas, han partido de motiva-ciones diversas. Dichas motivaciones a la vez queatienden necesidades y aspectos importantes en losprocesos de organización social, también eviden-cian un enfoque no siempre coincidente con el hiloconductor de la experiencia al que apuestan los ac-tores locales.

6. PODER LOCAL

En relación con el poder local, destacan entre loshallazgos los siguientes:

6.1 Ámbito rural

En los procesos impulsados por ADEGO,AMEDIPK y CASODI, se evidencian que quedanfuera iniciativas urbanas. Lo anterior como conse-cuencia de una acentuada tendencia de las organi-zaciones a mantener su trabajo en el ámbito que,de manera natural, les resulta cómodo, es decir elámbito rural. Ello plantea ventajas y desventajas.El trabajo centrado en el ámbito rural sin su correlatourbano corre el riesgo de dejar por fuera iniciativasrelacionadas con formación, capacitación, influen-cia de corrientes de opinión, acceso a nuevos cono-cimientos tecnológicos e información, entre otros.En lo positivo permite el conocimiento y profundi-zación acerca de valores, lógicas, prácticas y reali-dades necesarias de comprender para hacer cambiospertinentes hacia el desarrollo local.

Concluida esta revisión acerca de lo que hemosaprendido con la sistematización, pasemos a pre-sentar, una a una, la experiencia de ADEGO,AMEDIPK y CASODI.



1. DATOS MONOGRÁFICOS6

La Asociación de Desarrollo ComunitarioGraneros de Oriente (ADEGO) fue estable-

cida el 15 de noviembre de 1999 con domicilio enel departamento de Chiquimula y sede en el munici-pio de Ipala de este mismo departamento.

Ipala colinda al norte con San José La Arada(Chiquimula); al este con Quezaltepeque,Concepción Las Minas y San Jacinto (Chiquimula);al sur con Agua Blanca y Santa Catarina Mita(Jutiapa); al oeste con San Luis Jilotepeque y San

CAPÍTULO 2LA EXPERIENCIA DE LA ASOCIACIÓN

DE DESARROLLO COMUNITARIOGRANEROS DE ORIENTE (ADEGO)

Manuel Chaparrón (Jalapa). En el territorio delmunicipio se suceden dos estaciones climáticas:cálido durante la época seca y el resto del año elclima es templado. La cabecera está al lado sur delos ríos Grande y León, ubicada en un valle alargadoaunque relativamente angosto que constituye lasalida natural al lago de Güija y El Salvador. En elmunicipio se ubica el volcán también denominadoIpala, que tiene una laguna en el cráter y está a pocoskilómetros al sur de la cabecera. Con relación a latopografía del terreno, el 50% es semimontañoso yel otro 50% es quebrado.

La feria titular de Ipala se celebra del 20al 26 de enero, siendo el día principal el23, en que la iglesia conmemora a SanIldefonso arzobispo. Esta celebración tienerelación con el nombre antiguo de SanIldefonso Ycpala, en la época en quepertenecía al curato de Xilotepeque o SanLuis Xilotepeque, por el año 1806. Ipalase mencionó en la Constitución Política delEstado de Guatemala promulgada por suAsamblea Constituyente el 11 de octubrede 1825, ya como perteneciente aChiquimula.

El pueblo de Ipala se adscribió a Chiqui-mula, por medio del decreto del 27 deagosto de 1836, en virtud de la distribuciónde los pueblos del Estado para la adminis-tración de justicia por el sistema de

6 Elaborado con base en información del Instituto Geográfico de Guatemala, información verbal obtenida de socios de ADEGO y monografíamunicipal.

ConcepciónLas Minas

EsquipulasQuezaltepequeIpala

San JoséLa Arada

Chiquimula

San JuanErmita

San JacintoOlopa

Jocotán

Camotán

N

S

EW



jurados. Finalmente por acuerdo gubernativo del 9de mayo de 1893 se establece como municipio asolicitud de los vecinos, por considerar que elpueblo tenía las condiciones requeridas por la ley.

Hay varias opiniones en cuanto al significado dela palabra Ipala. Se dice que proviene del vocablonáhuatl con las raíces icpa-tepec que significalugar del mundo o asiento del gobierno. Icpallique quiere decir silla o asiento azteca, para losgobernantes o reyes. Actualmente la poblacióncomparte la idea de que el origen del nombreproviene del idioma chortí IPAL-JA que significaasiento de Reyes.

El patrimonio principal del municipio lo constituyela agricultura, produciéndose maíz, frijol, arroz,tomate y ganado. En los antecedentes del municipioson frecuentes las referencias a los habitanteschortíes, sin embargo en la actualidad dicho grupoétnico es escaso.

2. SERVICIOS BÁSICOS YMOVIMIENTO POBLACIONAL

En Ipala funcionan ocho empresas de correointernacional y teléfonos comunitarios deTELGUA. También se encuentra trabajando laempresa ITALTEL en la colocación de líneas ysistemas de teléfonos. La población tiene acceso aservicio regular de energía eléctrica a través de unared moderna de distribución en la cabeceramunicipal interconectada al sistema de electrifica-ción regional oriental.

Según datos del Ministerio de Salud Pública,actualmente la cabecera municipal cuenta con uncentro de salud, una unidad de malaria y unlaboratorio. Las enfermedades más comunes delárea son: Infecciones respiratorias agudas,

bronconeumonías, amigdalitis, faringitis, artritis,orditis, cefalea y gastritis.

La oferta educativa incluye dos escuelas oficialesde educación primaria en jornadas matutina (paraniñas) y vespertina (para varones), ambas con elnombre de Ismael Cerna. También dos InstitutosNacionales de educación básica y el Instituto porCooperativa de Magisterio con Orientación Am-biental. Además, funcionan cuatro colegiosprivados que ofrecen las especialidades de Merca-dotecnia y Publicidad, Perito Contador con orienta-ción en computación, Diplomado en Administra-ción de Empresas, Secretariado Bilingüe y Maestrasde primaria urbana diplomadas en computación.

El acuerdo gubernativo del 27 de marzo de 1952declaró zona de veda forestal los bosques existentesen las faldas del volcán Ipala, comprendidos dentrode la curva que se ubica el sitio donde está la peñaLa Leona.

El transporte colectivo está atendido principalmentepor la empresa de Buses y Microbuses San LuiseñaExpress, que cuenta con 12 buses y 15 microbusescon línea de San Luis Jilotepeque, vía Ipala haciala ciudad capital y hacia Chiquimula. Otrosservicios de transporte que circulan por Ipala sonlos Transportes Vargas (de Puerto Barrios haciaJutiapa y la frontera de El Salvador), Unión Jumay(de Jalapa vía Ipala hacia Chiquimula).

Según datos de la municipalidad, el municipio sedivide territorialmente en la cabecera municipal,29 aldeas y 53 caseríos.7

3. INDICADORES SOCIALES

La población total del departamento de Chiquimulasegún proyecciones de población8 es de 310,474 al

7 Entrevista con Juan Mauricio Monroy, técnico de la municipalidad de Ipala. Ipala, 4 de octubre de 2002.8 Proyecciones de población 1995-2000 INE-CELADE.



año 1999. Según datos de 1994 aplicados aldepartamento, ya que no hay datos desagregadospor municipio, el 74.73% es población rural y el29.53% es población indígena9. La esperanza devida al nacer en el departamento es de 67 años y latasa de mortalidad infantil es de 25.80 por milnacidos vivos. En el caso de estos indicadores esimportante tomar en cuenta que el departamentopresenta un índice de desarrollo humano levementepor arriba de los indicadores medios del país.10

El total de población analfabeta en el departamentode Chiquimula, alcanza la cifra para 1999 de 39.2%.Ipala muestra un índice del 14.7%, de los cuales el47.1% son mujeres y el 31.6% son hombres. Segúnel Ministerio de Educación, el índice de deserciónrural en el departamento es del 17.5%. El 3.8% enel área urbana y el 21.6% en el área rural al año1999. En Chiquimula, el índice de deserción ruralse ubica por encima de la media nacional, quemuestra un 14.2% aunque en el caso del área ur-bana muestra una posición favorable con esta me-dia nacional que presenta un 5.8%.

En cuanto al bienestar social, según datos a 1994,de un total de 45,529 hogares que hay en eldepartamento de Chiquimula, 32,917 (72.3% o sea47,195 hogares) tienen abastecimiento de agua.

4. RESULTADOS DE LARECONSTRUCCIÓN HISTÓRICADEL PROCESO VIVIDO POR ADEGO

4.1 Necesidades como pivote dela primera organización comunitaria

El primer tipo de organización comunitaria querecuerdan los socios de ADEGO lo constituyen losdiferentes comités de desarrollo local, los cualesfueron la base para el surgimiento de su Asociación.

Había aproximadamente 14 comités representandoa igual número de comunidades deseosas de re-solver necesidades e intereses tales como agua,energía eléctrica, festejos, eventos religiosos, comi-tés estudiantiles, comités de padres de familia,promotores de salud. No obstante, la existencia dedichos comités, un análisis hecho a nivel comuni-tario, evidenció que las decisiones eran tomadas porunos cuantos y que el papel de las comunidadesera principalmente el aporte en trabajo. Sobresaleel caso de la comunidad de El Obraje, en dondesolamente dos personas participaban en lasdecisiones.

4.2 El PRODERT11 y su presencia en elmunicipio de Ipala y en la conformaciónde ADEGO

Ipala fue afectada de manera menor e indirecta du-rante la época del conflicto armado. El impacto dedicho conflicto, se evidenció en la disminución delturismo en zonas tradicionalmente atractivas alturismo y en las dificultades para la organizaciónque contrastaban con la tradición organizativa delmunicipio.

En contraste con lo anterior, los períodos históricosde 1944 a 1954 denominados de “la revolución” ylos años inmediatamente posteriores a 1954,denominados de “la contrarrevolución” signaronfuertemente la cultura política de la región orientaldel país. Durante la sistematización los participanteshan hecho referencias a sus percepciones sobre losdistintos conflictos por tenencia de la tierra suscita-dos en ambos periodos, así como los fenómenos derepresión política que estuvieron asociados a dichosconflictos.

Durante el período del conflicto armado, en la regiónoriental del país se ejecutaron proyectos que no era

9 Elaboración propia con base en datos de INE, Censo 1994.10 Para calcular el índice de desarrollo humano se utiliza una serie de variables e indicadores relacionados con salud, educación e ingreso.11 Se refiere al Proyecto de Desarrollo Rural en Zonas de Fragilidad Ecológica de la Región del Trifinio.



posible desarrollar en las zonas de conflicto y que seorientaban a beneficiar a la mayoría de la poblaciónde los municipios de la región que se encontraba ensituación real de pobreza.

Ipala, junto con Quezaltepeque y Esquipulas(Chiquimula) así como Santa Catarina Mita yAsunción Mita (Jutiapa), fueron municipiosseleccionados por el Proyecto de Desarrollo RuralSostenible en Zonas de Fragilidad Ecológica de laRegión del Trifinio12 (PRODERT). El proyecto seplanteó con el objetivo de contribuir a generar unproceso dinámico de desarrollo autosostenido, en12 zonas semiáridas de la Región del Trifinio,proporcionando el mejoramiento de la calidad devida de sus pobladores, no sólo del uso sostenido ysustentable de los recursos naturales renovables,sino de otras actividades generadoras de ingreso einfraestructura de apoyo.

El PRODERT está siendo financiado por medio deun préstamo otorgado por el Banco Centroame-ricano de Integración Económica (BCIE) al Gobier-no de Guatemala por un monto de cien millones dequetzales y está previsto para un período de cuatroaños (1998-2003) con probabilidades de extendersehasta el 2004.

4.3 Surgimiento de ADEGO ysu relación con el PRODERT

Entre los meses de octubre y noviembre de 1998 lacoordinación del PRODERT empezó un proceso demotivación encaminado al surgimiento de laorganización. Se realizaron talleres de motivación paracrear condiciones a partir de las cuales se eligieron ados líderes por cada una de las 14 comunidades queparticipaban en el proyecto. La selección de los líderesobedecía a la intención de formar un comitéintercomunitario de 28 personas. Como el área esextensa, aproximadamente en marzo de 1999, se

dividió el área de influencia del PRODERT en dosregiones: sur y norte. Esta división, a su vez, originódos comités intercomunitarios. El 27 de agosto de esemismo año se eligió a la primera directiva de lo quehoy es ADEGO, con 7 miembros representantes decomunidades.

En los primeros meses de funcionamiento, ADEGOtuvo el apoyo del PRODERT. Posteriormenteasumió un nuevo Coordinador del SubproyectoIpala, quien opinaba que la organización erainnecesaria y retiró el apoyo de PRODERT a laAsociación, en un momento en que la misma estabajoven y por lo tanto aún débil en su organización ydesarrollo de capacidades técnicas. Esta situaciónprovocó serias dificultades a la ADEGO, tanto enel acompañamiento técnico como administrativo.

Posteriormente se dio otro cambio de Coordinacióndel Subproyecto con la siguiente reorientación delproyecto, lo que favoreció a la asociación. Lossocios de ADEGO consideran que la crisis provo-cada por la falta de apoyo del proyecto fue posiblesuperarla por la fuerza organizada de la base desocios creada entre 1998-2000 y porque la propuestainicial del PRODERT fue asumida como propia eimpulsada con una modalidad que respondía anecesidades e intereses de los socios.

Actualmente ADEGO tiene relación con elPRODERT en todos sus componentes y aunque condiferentes grados de intensidad, la relación ha sidoconstante.

El proyecto PRODERT se ejecuta a través de laprestación de servicios y construcción de obras quedesarrollan empresas contratadas.

En relación con la modalidad de intervención delproyecto y el funcionamiento de ADEGO, resultarelevante contrastar algunas valoraciones del direc-

12 Se refiere a los países de Guatemala, Honduras y El Salvador.



tor actual del Subproyecto en Chiquimula y lasapreciaciones de directivos de ADEGO.13

Señala el ingeniero Suchini, que desde su opinión,“sería más útil hacer convenios de ejecución conlas organizaciones, más que con empresas, a fin deque las organizaciones sean las responsables, perotambién las que aprovechen los recursos parabeneficio de sus asociados.” “Que no se debióhaber asignado proyectos sin haberse capacitadoa la gente en Manejo de Recursos, especialmentelos financieros”. Con relación a ADEGO planteasugerencias relacionadas con lo que él considerauna necesaria revisión de los estatutos, que garanti-cen el beneficio colectivo para que no prevalezcanlos intereses políticos o económicos de un grupode asociados.

El mismo informante considera significativo tomaren cuenta el papel que los profesionales deben jugardentro de las organizaciones de base, en referenciaal actual presidente de la asociación, quien esingeniero agrónomo.

En contraste a las opiniones anteriores, socios deADEGO opinan que han existido momentoscaracterizados por una relación tensa con elPRODERT. Esto debido a que los funcionarios delproyecto han querido intervenir en las decisionesde la Asociación y que la presencia de un profesio-nal dentro de ADEGO que responde a los interesesde los productores de la Asociación, ha sido muyimportante, “porque tiene la capacidad para de-fender los derechos de los agricultores, encondiciones más o menos parejas, precisamenteporque también es profesional.”

Los socios de ADEGO opinan que, para ellos, estehecho ha mejorado la participación y toma dedecisiones. El presidente de la asociación ha sido

clave en la animación de los procesos de ADEGOy aunque el trabajo cada vez ha requerido más com-promiso, han estado dispuestos como integrantesde la junta directiva, a invertir voluntariamente mástiempo que antes. Inversión que les permite estarinformados acerca de los avances o dificultades dela asociación y resolver de manera grupal losasuntos de la asociación, mediante reunionessemanales y a través de las comisiones existentes.

4.4 Actores locales y tipos de liderazgo

En el municipio, antes de la existencia de ADEGOfuncionaban comités de desarrollo específicos, lamunicipalidad, los maestros, el ejército, elMinisterio de Salud, la iglesia católica, la iglesiaevangélica, la Dirección General de ServiciosAgrícolas (DIGESA), el Banco de DesarrolloAgrícola (BANDESA), el Fondo de Inversión So-cial (FIS), la Unidad Ejecutora del Proyecto deAcueductos Rurales (UNEPAR), la DirecciónGeneral de Servicios Pecuarios (DIGESEPE).

Sin embargo la existencia de las institucionesanteriormente mencionadas no produjo cambiossignificativos en la dinámica organizativa delmunicipio, ni en las condiciones de pobreza existentes.

La información recopilada refleja que desde esetiempo a la fecha, los líderes en el municipio sehan caracterizado por diversos perfiles desdedemocráticos hasta autocráticos y su poder haderivado, principalmente, de la pertenencia a unadeterminada institución, como también de suposición social principalmente asociada a su nivelde ingresos económicos o su patrimonio. Losinformantes consultados no evocan la existencia dealguna organización representativa de los interesesde los comunitarios, antes del funcionamiento deADEGO.

13 El actual Coordinador del Subproyecto de PRODERT para la localidad es el licenciado Rony Oswaldo Suchini.



Actualmente se pueden identificar los siguientesactores institucionales: Municipalidad de Ipala,Asociación de Desarrollo Cerro Miramundo(ADEMI) que se dedica al apoyo de niños pobresmediante un sistema de apadrinamientos, Asociaciónde Desarrollo Integral Sostenible de Oriente (ADISO)cuyas actividades se concentran principalmente entemas de medio ambiente. Esta asociación administrael área protegida en el volcán de Ipala. La iglesiacatólica, la cooperativa IPALJA. Asimismo ADEMIque es una asociación apoyada por Visión Mundial.

4.5 Momentos relevantesen la historia de ADEGO

ADEGO surge formalmente el 15 de noviembre de1999, como producto de un primer esfuerzoorientado a promover y consolidar la organizaciónentre 14 comunidades que lograron identificarproblemas y necesidades comunes.

Un elemento compartido por dichas comunidadesera su calidad de pequeños productores agrícolaspobres que comerciaban sus productos conintermediarios del mercado local y nacionaldenominados “coyotes”. En esta transacción, demanera usual, los microproductores obtenían preciospor sus productos, por debajo del costo del mercadolocal. Esta situación, en opinión de los socios deADEGO, se originaba en la necesidad de lospequeños productores de comercializar con losintermediarios para obtener dinero en efectivodestinado a cubrir gastos familiares urgentes. A loque se agrega el desconocimiento de la forma deacceder a otros compradores. Obviamente estasituación refleja las necesidades de estos microproductores de recibir asistencia técnica para mejorarsu producción y mecanismos de comercialización.

4.5.1 Primer momento: surgimiento de ADEGO

El surgimiento de ADEGO se identifica con elmomento de reunión de representantes de diferentes

comunidades y, la posterior, obtención de supersonalidad jurídica como asociación, lo quesucedió en el año de 1999. Los participantes en lasistematización reconocen, en este momento degénesis de la organización, un papel protagónicodel PRODERT, lo que se expresó en motivación yacompañamiento para la organización.

La duración de este momento en el tiempo seextiende a un período corto de nueve meses, ya quecomo consecuencia de cambio de dirección delPRODERT, se modificaron las prioridades y sesuspendió el acompañamiento técnico administra-tivo a la asociación.

4.5.2 Segundo momento: crisis, reflexión y valoración de la fuerza organizativa

La suspensión del apoyo del PRODERT provocóen ADEGO una crisis técnica, administrativa yfinanciera, que afectó de manera negativa en lamanera como se condujo la Junta Directiva, la cualcarecía de experiencia y conocimiento paraenfrentar, de manera eficaz, la situación.

Sin embargo dicha crisis sirvió a los socios parareflexionar acerca de “la fuerza que constituyencomo grupo organizado” y, derivado de ello, laorganización se mantuvo activa, en gran parteanimada por la importancia que el grupo asignó ala búsqueda de satisfactores para las necesidadesfundamentales que les unían como miembros deADEGO.

4.5.3 Tercer momento: estabilidad

El siguiente período de la organización se asociacon otro cambio del personal técnico de PRODERTque sucedió en enero del año 2001, evento quecoincidió con el cambio de Junta Directiva deADEGO en agosto de ese mismo año. Luego deuna serie de problemas administrativos quedificultaron la liquidación de proyectos en el



período anterior, se inició el ordenamiento adminis-trativo de la asociación, con apoyo de PRODERT,quien aportó un contador para ordenar lainformación y asesorar a la nueva secretariacontadora contratada por ADEGO.

Dicho apoyo, que se mantiene en la actualidad, estáfacilitando el fortalecimiento administrativo de laAsociación y dando la oportunidad de hacer unanálisis más profundo acerca de la situación vivida,para encaminarse a un momento de mayorestabilidad y consolidación.

Los socios de ADEGO reconocen que la crisis lespermitió evidenciar su potencialidad comoorganización de productores de frijol de altacalidad, en contraste con la modalidad de sus ventasa través de intermediarios. Según los socios “elhecho de mirar con más claridad esta realidad, lesabre posibilidades para definir mejores condicionesde relaciones futuras y así cumplir con los objetivosque la organización se ha propuesto”.

5. LA ORGANIZACIÓN ACTUAL:OBJETIVOS Y FORMAS DEPARTICIPACIÓN

ADEGO por tener un período de vida corto (1999-2002) aún no inicia la formulación de su PlanEstratégico, aunque la mayoría de participantes enla sistematización reconoce la importancia de dichoplan. Por ello solamente se hace posible definir losfines y objetivos establecidos en sus Estatutos yque son: a) Consolidar una organización civil decarácter no lucrativo, con orientación social y dedesarrollo; b) Promover el mejoramiento de lacalidad de vida de las comunidades de la región; c)Incentivar la ejecución de proyectos de desarrollointegral sostenible, promoviendo la participaciónactiva de todos los asociados.

En las condiciones actuales de la organización sereconoce dos categorías de participación: a) los socios

y b) los miembros de la junta directiva que constituyeel órgano ejecutivo y administrativo de la Asociación.

5.1 Estructura y funcionamiento

Los principales órganos de la Asociación según losEstatutos son: a) Asamblea General y b) JuntaDirectiva. Los Estatutos establecen en el artículo18 los siguientes cargos de Junta Directiva: a)Presidente, b) Vicepresidente, c) Secretario, d)Tesorero, e) Vocal I, f) Vocal II y g) Vocal III. En lapráctica se han constituido 7 comisiones (agrícola,forestal, pecuaria, de infraestructura, de apoyo a lamujer, de crédito y de organización), las cualesposibilitan el funcionamiento de los proyectosrelacionados con los componentes específicos delPRODERT. Para sus intervenciones técnicasADEGO cuenta dentro de su estructura con untécnico, un promotor forestal, un técnico y un pro-motor agrícola, contratados de manera temporal.También funciona una asesoría técnica delPRODERT y una secretaria contadora que dependede la Junta Directiva de ADEGO.

Uno de los principales problemas que se detectanen el funcionamiento de la estructura organizativa,es el hecho de que actualmente los directores y lascomisiones establecidas realizan un trabajovoluntario que requiere grandes sacrificios, ya quesiendo pobres todos los socios, tienen que sacrificardías de trabajo para la organización. Consideranque al corto plazo será necesario contratar ungerente para que se haga cargo de la parte ejecutivade la Asociación.

Otro punto débil por el momento es la planificacióndel trabajo, lo cual influye en falta de organizaciónde las comisiones. En general ADEGO no cuentacon planes de trabajo generales de la Asociación oespecíficos de las comisiones.

En la siguiente página se ve la estructuraorganizativa de ADEGO.



ORGANIGRAMA DE ADEGO

ASAMBLEAGENERAL

Junta Directiva

SecretariaContadora Comisiones

Asesoría Técnica

(PRODERT)

Comisión AgrícolaComisión Forestal

Comisión PecuariaComisión de

Infraestructura

Comisión de apoyoa la Mujer Comisión de

Crédito

Comisión deOrganización



5.2 El liderazgo y la toma de decisiones

“La formación de líderes y liderezas no se estáhaciendo como actividad propia de la asociación,es la deuda que se tiene con la comunidad y estamosconscientes de esta necesidad”. (Testimonio desocios de ADEGO)

Según los socios de ADEGO, en las formas departicipación cuenta mucho el tipo de liderazgo quese tiene dentro de la asociación. Los actuales directivosindican que hay dentro de la asociación, líderesdemocráticos y en algunas comunidades líderesautocráticos. En términos generales los miembros dela Asociación tratan de diferenciar la toma dedecisiones según la importancia de las mismas. Parala toma de decisiones de mayor relevancia esobligación convocar a reunión de Asamblea General.En los casos de decisiones operativas, las mismas sontomadas por la Junta Directiva.

Las personas integrantes de la Junta Directiva deADEGO indican que para ellos es muy importantedelegar y por ello se han creado las distintas comi-siones coordinadas por socios directores, pero porel trabajo, esfuerzo y experiencia de la actualdirectiva, hasta el momento hay muchos socios quese resisten a colaborar, con el argumento de que lesfalta conocimiento y experiencia. Por ello la ac-tual junta directiva piensa que la motivación ycapacitación son las tareas prioritarias que senecesitan hacer dentro de ADEGO. Lo contrariogenerará un círculo vicioso que no permitirá elrelevo de responsabilidades.

5.3 Los actores vinculados conla experiencia de ADEGO

Los actores principales de ADEGO se ubican en labase de las 14 comunidades que están representadasdesde la fundación, a través de los comités locales,ya que estos actores han estado presentes en losmomentos más difíciles, aportando ideas y animan-

do a los participantes para la sostenibilidad de laAsociación.

También se pueden identificar como colaboradoresdel proceso de ADEGO a las autoridades locales yal PRODERT. Como actores que han obstaculizadoel desarrollo de los micro productores, se identificaa los intermediarios.

Los aliados del proceso: Los aliados más impor-tantes han sido los líderes locales, que han sidovisionarios para que con organización y trabajo selogre el desarrollo de las comunidades. La munici-palidad de Ipala ha apoyado a la organización desdeel principio y de diferentes maneras y algunosfuncionarios del PRODERT que han respetado laorganización y el liderazgo local.

6. PRIMEROS RESULTADOSDEL TRABAJO DE ADEGO

6.1 Crecimiento acelerado de socios,estancamiento por crisis en etapa desurgimiento e inicio de una vidaorganizativa independiente

Durante el surgimiento de ADEGO y con la promo-ción del sub-proyecto del PRODERT, el númerode socios se incrementó en un rango que va de 30socios iniciales hasta 700 en un lapso de aproxi-madamente un año. Posterior a este período, talcomo se indicó en el inciso 2.5 (tercer momento),se reorientó el enfoque y prioridades. Este cambiode criterios y prioridades del PRODERT, detuvo elincremento de socios, al propio tiempo que sirvióal fortalecimiento de la unidad comunitaria y lavaloración de la fuerza organizativa.

En este período también sucede el traslado de lasede que ADEGO compartía con el PRODERT aun lugar que la municipalidad otorgó a la asociaciónmediante la figura de usufructo. Dicho local fueamueblado y equipado con recursos financieros de



ADEGO, obtenidos como resultado de la adminis-tración de proyectos encomendada por PRODERT.Según los socios de ADEGO este resultado lesposibilitó una independencia de acción que consi-deran positiva, al propio tiempo que les permitededicarse a mejorar el funcionamiento administra-tivo para hacer una gestión más transparente quelas administraciones anteriores.

6.2 Valoración de la organización comofuerza importante de unidad comunitariay para la búsqueda de soluciones

Durante muchos años, hasta 1998, los actualessocios de ADEGO trabajaron individualmente latierra como pequeños productores, lo cual no lespermitía darse cuenta que muchos de los problemasvividos eran comunes y que al platicarlos encolectivo se les iba encontrando solución. Estehecho les hizo valorar su organización y permanecerfirmes a pesar de que no tuvieron acompañamientopor más de nueve meses por parte del PRODERT.

Situación de la participación: Durante el actualperíodo, la Junta Directiva considera que la partici-pación ha mejorado en la asistencia a las asambleasy en la voluntad para aportar ideas y ser parte delas decisiones más importantes. Esto contrasta conel funcionamiento de las comisiones de la juntadirectiva en donde se evidencia más resistencia delos socios para participar.

En el desarrollo de los proyectos, la participaciónde la comunidad es efectiva aunque, según consi-deraciones de los miembros de la junta directiva,dicha participación descansa básicamente en elapoyo económico del PRODERT.

Los proyectos desarrollados por ADEGO corres-ponden a las siguientes áreas: forestal, pecuario (laspersonas participantes reciben pollas, cerdos,cabras, sementales bovinos), infraestructura (estufas

ahorradoras de leña, letrinas, apoyo a la mujer,proyecto de vivero ornamental dirigido a mujeresviudas y madres solteras, aunque aun no se hagestionado su financiamiento), crédito y fortale-cimiento a la organización.

El número de socios inscritos al mes de julio ascendíaa 420, de los cuales 190 o sea el 45.23% son activos(112 hombres y 78 mujeres). No hay registrodiferenciado por sexo del total de personas socias.

6.3 Resultados de coordinación

A lo interno de la asociación, se han mejorado losmecanismos de comunicación con los asociados.A lo externo, se ha logrado coordinar la ejecuciónde proyectos con el PRODERT y se han mantenidobuenas relaciones con la municipalidad. Hasta elmomento no hay una coordinación municipal,aunque la misma se comienza a promover por lamunicipalidad, en correspondencia con la nuevaLey de Consejos de Desarrollo. En general, lossocios de ADEGO consideran que han sido capacesde construir y desarrollar mecanismos de coordi-nación para funcionar en forma efectiva.

6.4 Investigación de mercados alternativospara la venta de los productos locales,principalmente el frijol

ADEGO ha iniciado un proceso de investigación demercados alternativos, con incipientes resultadospositivos. En este momento se están estableciendocontactos orientados a empezar la comercializaciónde frijol en condiciones de precio que superen a loactual. La asociación ha comenzado a participar endiferentes ferias de pequeños productores y aestablecer relaciones con otro tipo de compradoresconsiderados potenciales clientes. ADEGO privile-gia entre sus orientaciones la solución al problemadel mercado de los productos de sus asociados.Consideran que cuentan con productos para introdu-



cir en el mercado y, por esa razón, están empeñadosen evitar una imagen de población que sólo expresademandas de apoyo “no quieren que se les vea comopersonas que solamente están extendiendo la manopara recibir algo”. Analizan que la ayuda financieraque han recibido a través del PRODERT, ha resueltode manera parcial los problemas que enfrenta laasociación, pero consideran que no es la mejor formade apoyo, “porque no se tiene la libertad para eldesenvolvimiento, crea dependencia o condicio-namiento y no se logra lo que los socios realmentequieren realizar”. Opinan que los proyectos que sehan desarrollado en la localidad, han utilizado formasde trabajo que acostumbran a la población a recibirproductos o servicios sin pagar o realizar aportes deningún tipo. Derivado de lo anterior, en el municipiose identifican personas que no tienen interés encolaborar, ni siquiera con el aporte de mano de obrapara la realización de proyectos.

7. INTERPRETACIÓN CRÍTICA DE LAEXPERIENCIA DE ADEGO YLECCIONES APRENDIDAS

7.1 Principales cambios y tensiones

La evidencia indica que, en el nivel institucional,los cambios regularmente generan tensiones quedesembocan en crecimientos o rupturas, difícil-mente un cambio mantiene intacta la dinámicaorganizativa. Los principales cambios que ADEGOmanifiesta como significativos son los siguientes:

El cambio más importante en la vida institucionales el paso del trabajo individual al trabajo colectivo.Cada pequeño productor, en su dinámica de vida,consideraba que era independiente, que no teníanecesidad de realizar esfuerzos por otros miembrosde la comunidad con lo que repetía una forma desupervivencia tradicional, que fue cuestionada conel funcionamiento de una instancia colectiva detrabajo.

Un segundo cambio está relacionado con lasvariaciones de política institucional del PRODERT,principalmente generados por cambios en las per-sonas que han dirigido el proyecto. Desde laperspectiva de los socios de ADEGO no existeclaridad del ámbito de discrecionalidad que puedetener un director de proyecto. En la práctica las trespersonas que se han desempeñado como directoresde proyecto, han hecho variaciones de política delmismo y han creado tensión entre la Junta Directivade ADEGO y las comunidades como resultado dela orientación que ADEGO debe dar a los proyectosque ejecuta para el PRODERT. Como consecuenciase ha requerido que los socios de ADEGO mejorensus niveles de participación para que la informacióny decisión de aspectos estratégicos esté en manosde la asamblea y no solamente de la junta directiva.De esta manera ha sido posible que la Asociaciónvaya buscando su propio camino y que no dependade un solo proyecto y que sobre todo confíe en lascapacidades y trabajo de sus asociados.

7.2 Principales aprendizajesy futuro de ADEGO

7.2.1 Aprendizajes en la relación con lasociedad y la participación

La relación de ADEGO con la población de Ipala yla participación de dicha población se ha concretadoen los ámbitos rural y urbano.

El ámbito rural se ha convertido en el espacio natu-ral de relación de la ADEGO con la sociedad. Enesta relación las iniciativas de ADEGO para mejorarla producción y el acceso a mercados se presentacomo el mejor vínculo para la interlocución.

Además la participación de la población, provenientede áreas rurales, está fuertemente influida por lasacciones del PRODERT. Dicho proyecto induce laparticipación y adhesión a la Asociación, al darle el



estatus de requisito para el otorgamiento de bene-ficios del proyecto, vgr. Provisión de estufasmejoradas o de letrinas. Esto ha tenido un impactopositivo sobre el incremento de la membresía de laasociación, así como en la captación de recursosfinancieros provenientes de cuotas anuales demiembros (la secretaria administradora del ADEGOrefiere que aproximadamente un 75% del monto to-tal recaudado, en concepto de cuotas, se deriva delcumplimiento del requisito de adhesión por parte delos beneficiarios de PRODERT).

Como contraste de lo anterior, la adhesión a ADEGOen las condiciones anteriores, también representa quela población no perciba la importancia de laparticipación y la organización como procesos claveen el desarrollo del municipio, los cuales rebasan elestatus de beneficiario del proyecto.

En el ámbito urbano, la relación ADEGO-sociedad,presenta rasgos similares. En este caso inducidos através del requisito de membresía para el acceso acréditos otorgados por el PRODERT, los cuales sonautorizados por ADEGO. Esta situación, eventual-mente, ha ocasionado que los vecinos que no hancalificado para la obtención del crédito se convier-tan en francos opositores al funcionamiento deADEGO.

En los dos ámbitos también se identifican casos depersonas que, de manera inicial, inducidos por elPRODERT, han pasado a tener participación activay positiva dentro de la asociación.

El principal déficit que los participantes en lasistematización reconocen en este nivel es la faltade divulgación y promoción de ADEGO. Dichadivulgación y promoción podría desarrollar en lapoblación percepciones más claras sobre lanaturaleza y el propósito de ADEGO. Cabe recordarque la asimilación cultural del período histórico de

los gobiernos denominados de la revolución ycontrarrevolución, así como el papel de algunasdenominaciones protestantes constituyen corrientesde opinión en contra de procesos que influyen enel desarrollo del municipio.

7.3 Aprendizajes relacionados con laorganización y el desarrolloinstitucional

Uno de los principales aprendizajes que los sociosde ADEGO destacan es la valoración de la vidaorganizativa y los logros que, de manera indi-vidual, no hubieran sido posibles. Entre dichoslogros están los siguientes: a) el incremento delvolumen de la oferta de sus productos como basepara la negociación y obtención de mejores condi-ciones de mercado que, a su vez, se expresanpositivamente en los precios, los costos de trans-porte y la calidad de la producción. La experien-cia de participación en ADEGO ha permitidoaprender sobre la correlación positiva entre elcumplimiento de las responsabilidades dentro dela organización y las posibilidades de mantenerun proceso de desarrollo, que se considera comoúnica alternativa para superar la situación depobreza de la mayoría de socios y miembros de lacomunidad.

Otra enseñanza para los socios de ADEGO es darsecuenta de que el éxito o el fracaso, la existencia oextinción de una organización, depende principal-mente de sus integrantes y del planteamiento deobjetivos y acciones que realmente respondan a lasnecesidades e intereses de los mismos. Derivadode lo anterior, indican que, en el futuro, el papel delos actores externos será importante en la medidaque respeten la realidad y capacidades locales. Otramedida a utilizar será la apertura de dichos actorespara que la población se capacite y el uso de formasde trabajo basadas en el respeto mutuo.



La incorporación de practicantes en apoyo a lasactividades de ADEGO se muestra tanto como unaventana para la promoción de ADEGO como unacontribución a la educación en el ámbito local.

7.3.1 El futuro

Los socios consideran muy importante queADEGO se consolide como organización, ya queen este momento reúne a una cantidad importantede productores locales. Lo que visualizan comofundamental para esta consolidación estásintetizado en los siguientes puntos:

Se fortalecerá la capacidad de liderazgo de los socios,mediante la motivación, capacitación en planificación,formas de comunicación y organización del trabajo.De igual manera se concretarán formas de seguimientoque garanticen el relevo de liderazgo.

Se está trabajando, se espera mejorar y diversificarlos procesos de producción de los asociados, así

como las condiciones de comercializaciónexistentes, notablemente en torno a la produccióny comercialización de frijol.

La sostenibilidad del proceso organizativo sevisualiza como algo fundamental y para ello lossocios de ADEGO consideran necesario propiciarformas de coordinación más equitativas con losactores locales, así como buscar otras instancias derelación que fortalezcan el trabajo, tantoexperiencias de otros productores como deentidades que apoyen técnica y/o financieramentesu propuesta.

ADEGO iniciará la formulación de su PlanEstratégico, el cual le dará elementos para suproceso a largo plazo. El plan estratégico o en suausencia una estrategia también deberá permitirconsolidar los aprendizajes sobre unidad, visiónconjunta y responsabilidad que derivan de losesfuerzos realizados para solventar la crisis dealejamiento de PRODERT.



1. DATOS MONOGRÁFICOS DELMUNICIPIO DE SANTAEULALIA, DEPARTAMENTO DEHUEHUETENANGO

14

El municipio de Santa Eulalia pertenece al de-partamento de Huehuetenango. Colinda al norte conSan Mateo Ixtatán y Barillas (Huehuetenango); aleste con Chajul y Nebaj (El Quiché); al sur conSoloma y San Rafael La Independencia (Huehue-tenango); al oeste con San Sebastián Coatán y SanRafael La Independencia (Huehuetenango.) La

CAPÍTULO 3ASOCIACIÓN DE MUJERES

EULALENSES PARA EL DESARROLLOINTEGRAL PIXAN KONOB’ (CORAZÓN

DEL PUEBLO) AMEDIPK

cabecera municipal está al sur del río Txamq’ajapaley al norte del río Yulk’ol, sierra Los Cuchumatanes.

Los municipios del departamento de Huehue-tenango son los siguientes: 1. Huehuetenango; 2.Chiantla; 3. Malacatancito; 4.Cuilco; 5. Nentón; 6.San Pedro Necta; 7. Jacaltenango; 8. Soloma; 9.Ixtahuacán; 10. Santa Bárbara; 11. La Libertad; 12.La Democracia; 13. San Miguel Acatán; 14. SanRafael La Independencia; 15. Todos SantosCuchumatán; 16. San Juan Atitán; 17. Santa Eulalia;18. San Mateo Ixtatán; 19. Colotenango Ixtatán;

20. San Sebastián; 21. Tectitán; 22.Concepción; 23. San Juan Ixcoy; 24. SanAntonio Huista; 25. San SebastiánCoatán; 26. Barillas; 27. Aguacatán; 28.San Rafael Petzal; 29. San Gaspar Ixchil;30. Santiago Chimaltenango, y 31. SantaAna Huista.

El terreno del municipio es marcadamentealto y, por consiguiente, la temperatura esfría. El pico de Txojsunil, uno de los másaltos se eleva a más de 3,000 metros sobreel nivel del mar.

La topografía del municipio es bastanteirregular y en algunos lugares sedescienden cientos de metros y lavegetación tropical evidencia un clima

14 Elaborado con base en información del Instituto Geográfico de Guatemala y de información testimonial obtenida principalmente de lassocias de AMEDIPK.

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más moderado. Sin embargo, en la sierra el frío esriguroso, aunque la tierra es fecunda y se producencereales como trigo y árboles de gran tamaño. Laprincipal industria ha sido la elaboración de ma-rimbas, tejeduría de lana, elaboración de morralesy redes de fibras. El idioma indígena maya predo-minante es el q’anjoba’al.

La feria titular se celebra en febrero, siendo los días9 y 12 de ese mes, los días de mayor celebración enel área rural y urbana respectivamente. El nombredel poblado conmemora la virgen de Santa Eulalia ytiene relación con el español antiguo (Santa Olaya)que era el nombre que se daba a la Virgen deBarcelona. Esto deriva del hecho de que los frailesmercedarios eran los que tenían a su cargo laevangelización de la región y posiblemente variosprocedían de Barcelona. El nombre cambió hastallegar al actual.

La tradición oral en Santa Eulalia indica que elpueblo estuvo originalmente en la actual aldeaTxamqája Pale, Yaxkalamte, que significa puebloantiguo. A finales del siglo XIX muchas familiasladinas inmigraron a la cabecera, pero la mayoríade sus habitantes son q’anjoba’ales que conservansu forma tradicional de vestuario. Algunos hombresusan el denominado capixhay negro y las mujereshuipil o güipil blanco.

El alimento básico es el maíz y, de manera diferentea otros lugares de Guatemala, también se cultiva eltrigo. En consecuencia la dieta alimenticia incluyeproductos elaborados con harina de trigo. Por lavariedad climática en el municipio también secultiva café, caña de azúcar y frutas tropicales.

En Santa Eulalia también se dedican a la crianzade ovejas y la obtención de lana para elaborarprendas de vestir.

Anteriormente en épocas de carestía se emigraba a lacosta sur del país para el trabajo temporal en las fincasde café y algodón. En la actualidad la emigraciónsucede pero hacia México y Estados Unidos.

2. SERVICIOS BÁSICOS YMOVIMIENTO POBLACIONAL15

Los servicios básicos del municipio no han tenidograndes modificaciones a lo largo de este siglo. Enla actualidad la población tiene acceso a losservicios de correos y telégrafos y energía eléctrica.

La oferta educativa del municipio permite a lapoblación cursar estudios de educación básica y secuenta con 55 escuelas primarias ubicadas en elcasco urbano y las áreas rurales. Se cuenta con uninstituto básico por cooperativa en el que estudianmujeres y hombres. En el casco urbano estáfuncionando un instituto diversificado privado. Másadelante se indica la población escolar actual deSanta Eulalia cabecera, en los distintos niveleseducativos:16

Tradicionalmente el acceso a la educación ha sidodesventajoso para las mujeres, aunque en laactualidad se observan algunos cambios positivos.

Los cambios se están dando especialmente por lasmujeres jóvenes, ya que un número mayor que haceunos diez años, está ya estudiando.

Son frecuentes los casos de mujeres jóvenes queabandonan los estudios debido a embarazosprematuros. En educación primaria la mayoría delas niñas solamente llega a tercero o cuarto gradopor diversas situaciones (porque no existe unacultura de educarse, porque los padres de familiano permiten que sus hijas sigan estudiando o porfalta de recursos económicos).

15 Datos tomados del Diccionario Geográfico y de información verbal recibida de las socias de AMEDIPK, de autoridades locales de saludy educación.

16 Dato investigado a nivel local por doña Isabel Francisco, socia y Gerente de AMEDIPK.



Durante muchos años los servicios de salud sereducían a un puesto de salud. Actualmente en lacabecera municipal se ubica un hospital adminis-trado por la iglesia católica y una clínica adminis-trada por una asociación, ambos privados. En elhospital se cuenta con un seguro de vida que tieneun costo anual de Q50 por familia, en el cual lamayoría de beneficiadas son mujeres. El funcio-namiento del hospital se basa en la participaciónde profesionales voluntarios. En contraste con loanterior, en las comunidades rurales no hay accesode las mujeres a la salud lo que se asocia con faltade información.

Actualmente, la población total del departamento deHuehuetenango según proyecciones de población17

es de 829,284. Según datos de 1994 el 85.43% espoblación rural y el 63.82% es población indígena.

El municipio cuenta con un pueblo, siete aldeas y30 caseríos. La cabecera municipal de SantaEulalia tiene categoría de pueblo y cuenta connueve caseríos que son: Chicalá, Jomcú, Moclil,Paxquil, Puqb’altan, Sataqna, Tzeltaj, Tz’ikiná,

Yulchén. Las aldeas son: Cocolá, Asil, Chojzunil,Yichtenam, Nank’ultaq, Paykonob’ y Temux.

Resulta significativo indicar las siguientes comu-nidades de Santa Eulalia, en las cuales laAMEDIPK tiene trabajo: Cantón Yaxkalamté,aldea Paykonob’, caserío Q’ap, Q’ansanlaq (lugarmontañoso, no registrado en la municipalidadNRM),18 Nantetaq (NRM), aldea Morelia,Yulk’ol, Chik’ala (NRM), aldea Txojkun, caseríoAlianza, paraje Nan Chi’lmlaq (NRM), Campana(NRM), cantón Moq’Ill, Jolom Ch’en, aldeaYotz’, comunidad Iximté (NRM), Tlk’ultaq(NRM), caserío Santa Alicia, caserío Temux,aldea Nak’ultaq, caserío Nueva Florida, aldeaMolina, caserío Satánica, aldea Yichtenam,caserío K’Ixabaj, cantón Ylch on, cantónPolla’Asil, Yink’u (NRM), aldea Waxaq oy, Tiak’al, aldea Yalbá, Yulch’ (NRM), caseríoCh’lb’al, aldea Txojsunil, caserío Cerro Martín,caserío Tz’iquina, cabecera municipal de SantaEulalia, cantón Yichjoyom, aldea Monte Limar,aldea Nueva Reforma, aldea Pett, Lataq, caseríoTzeltaj, caserío Q’oq’olá Chiquito, AldeaQ’oq’olá, cantón Valle de Asil, cantón Xojob’te,aldea Poxiaq, Saqjilaq (NRM).


Los informes de Desarrollo Humano del Sistemade las Naciones Unidas, Guatemala (199919 y 2000)indican lo siguiente sobre el Departamento deHuehuetenango, al que pertenece el municipio deSanta Eulalia.

Dicho departamento está ubicado en 38.5%, índiceque es el más desventajoso del país y evidencia ladimensión de exclusión.20

17 Proyecciones de población 1995-200 INE-CELADE.18 Todos los lugares que no estén registrados en la Municipalidad aparecen con (NRM).19 Para calcular el índice de desarrollo humano se utiliza una serie de variables e indicadores relativos a salud, educación e ingreso.20 El índice ubicado en 38.5% es desventajoso porque está bastante lejos del 100% que significa tener las mejores condiciones de la

esperanza de vida, de alfabetismo, de personas que cuentan con los servicios básicos de agua potable o salud.

Cuadro de población escolarSanta Eulalia (cabecera)

NivelEducativo Hombres Mujeres TotalPárvulos 21 30 51Pre-PrimarioBilingüe 703 639 1342Primario 2671 2090 4761Ciclo Básico 214 124 338CicloDiversificado 80 47 127Totales 3689 2930 6619

Año escolar 2002. El servicio de agua potable siempre ha sido deficiente y hasta elmomento los hogares son abastecidos de agua solamente unas pocas horas al día.



La expectativa de vida de la población es de 67.9años y la tasa de mortalidad infantil es de 39.14por mil nacidos vivos. En el caso de estos indica-dores es importante tomar en cuenta que el departa-mento presenta un índice de desarrollo humano queimplica que tanto la expectativa de vida como lamortalidad infantil, estará en desventaja con losindicadores promedio del país.

El total de población analfabeta alcanza la cifra para1999 de 41.6%, de los cuales el 66.5% son mujeresy el 33.5% son hombres. Según el Ministerio deEducación, el índice de deserción es del 14.2% enel área rural y el 5.8% en el área urbana al año 1999.En Huehuetenango estos índices están arriba de lamedia nacional, que muestra un 5.2% en el áreaurbana y un 8.0% en el área rural.

En cuanto al bienestar social, según datos a 1994,de un total de 106,981 hogares, 65,277 (61.1%)tienen abastecimiento de agua. Cuentan con serviciode drenaje 15,238 hogares y tienen instalada energíaeléctrica un total de 29,781 hogares.21 Sin embargoestos datos hay que matizarlos en cuanto a queprincipalmente corresponden al área urbanadepartamental y de cabeceras municipales, no así alas comunidades del área rural.

El índice de Desarrollo Humano de la Mujer -IDM-para 199822 evidencia que las mayores disparidadesse hacen notorias en los ingresos. Huehuetenango,que pertenece al noroccidente del país, se encuentraen la posición más desfavorable, con un 0.14 deIDM. Esta situación es relevante para el caso deSanta Eulalia por ser la AMEDIPK una organi-zación básicamente conformada por mujeres.

4 EL CONFLICTO ARMADOY SUS CONSECUENCIAS

El conflicto armado afectó duramente al depar-tamento de Huehuetenango, provocando la emigra-ción principalmente de los hombres. Esta emigra-ción, originalmente motivada por razones econó-micas, se acentuó con el conflicto armado y sussecuelas de desintegración casi total de muchasfamilias. Una causa fundamental de la migraciónfue la represión política. En el municipio de SantaEulalia el conflicto no se expresó en acciones dearrasamiento de pueblos como sucedió en otrosmunicipios del país, pero sus efectos dejaronsecuelas de hambre, temor y desintegraciónfamiliar.

5. RESULTADOS DE LARECONSTRUCCIÓN HISTÓRICADEL PROCESO VIVIDO PORAMEDIPK

5.1 La organización impulsada desdeafuera, un espacio transitorio y frágil

Hasta donde recuerdan las socias de AMEDIPK,en el municipio la organización fue en granmedida impulsada desde afuera. Al principio porla Iglesia Católica y luego por organismosinternacionales de financiamiento. Este es el casode algunas pocas cooperativas y de la Asociaciónde Desarrollo Integral Jolom Konob SantaEulalense (ADIJSE). Dicha asociación fue laprimera organización que se estableció en elmunicipio después de que había sido cerrada unacooperativa agrícola.

21 Datos del INE, Censo de 1994.22 El IDM incluye además de los indicadores para calcular el IDH, el efecto del grado de disparidad de las mujeres y los hombres.



La membresía de dicha asociación alcanzó los 500socios y socias entre habitantes de la cabeceradepartamental y las aldeas. Esta organización fueconformada bajo la animación y financiamiento de laUnión Europea. Previo a la existencia de ADIJSE, lasparticipantes en la sistematización solamente identificaniniciativas impulsadas por la Iglesia Católica.

“Nos sentimos orgullosas de la Asociación, tenemosun nombre, una oficina, una personalidad jurídica,trabajo de medio ambiente. Se han logrado algunasmetas y saber que las mujeres existen y se estánorganizando, aunque no todas, pero si somos losejemplos de nuevas ideas para otras mujeres.” (Tes-timonio de socias de la AMEDIPK en los talleresde reconstrucción histórica)

ADIJSE se constituyó para desarrollar proyectos deinfraestructura, agrícolas, pecuarios, artesanales y decapacitación en corte y confección para hacer tejidos.Para participar en dichos proyectos los requisitos deingreso eran bastante laxos. Sin embargo, en la prácticala mayoría de asociados eran hombres. Las mujeresparticipantes apenas constituían el 1% del total (cincomujeres). Las participantes en la sistematizacióntambién cuestionan el nivel de representatividad delas comunidades ejercido por ADIJSE.

En Santa Eulalia la toma de decisiones relacionadascon el desarrollo del municipio tradicionalmenteha sido una atribución de los alcaldes y suscorporaciones. La participación de la población sedaba a través de los comités locales y consistíaprincipalmente en el aporte de mano de obra nocalificada y/o el aporte de materiales locales (arena,madera) en las distintas obras que se realizaban.

5.2 Las instancias de participación y losprincipales actores en el municipio

Según refieren algunas socias de AMEDIPK quetambién participaron en ADIJSE, esta últimaposiblemente por estar conformada por una mayoría

de socios hombres, no facilitó que las mujerespercibieran un espacio de participación real.

Las alcaldías auxiliares eran muy importantes yconstituían la máxima autoridad de la aldea. Losalcaldes auxiliares, también denominados pixcales,se elegían en cada comunidad dentro de los vecinoshonorables y de mayor edad. Estas autoridadestenían que resolver situaciones de conflictoscotidianos como accidentes y peleas, tambiénvelaban por la asistencia de los niños y maestros ala escuela, así como por el cumplimiento de lapaternidad responsable de los miembros de lacomunidad.

Además, los alcaldes auxiliares mantenían el en-lace de la alcaldía municipal con los vecinos y sereunían con el alcalde municipal los días sábadosde cada semana.

Los alcaldes auxiliares eran los más importantesen la aldea a los que les seguían el alcalde munici-pal, los sacerdotes y monjas de la Iglesia Católica,los catequistas, maestros, comadronas, promotoresde salud y los sacerdotes mayas. Se reconocetambién algún protagonismo a los técnicos deinstituciones aunque existe incertidumbre sobre sucompromiso con los resultados de su trabajo.

Lo que nosotras podemos identificar, dicen lassocias de AMEDIPK, “es que regularmente los queaparecían como los principales actores estaban enmejores condiciones económicas que la mayoría,tenían una mejor apariencia física, a veces secomportaban groseros, impositivos y dominantes.En el caso del sacerdote de ese entonces eradominante, ambicioso y tenía algunos vicios quehicieron mucho daño, especialmente porque eramujeriego”.

En Santa Eulalia la iglesia católica o evangélicasiempre han tenido poder político y podereconómico que obtienen mediante las ofrendas de



los feligreses y de donaciones de otros países.Según indican las socias de AMEDIPK, cuandodichos fondos se destinan a la construcción de obras,son manejados por los religiosos y la participaciónde la población se concreta en trabajo, pero no enla administración. Como una evidencia de estarelación, las participantes en la sistematizaciónrefieren que los bienes obtenidos para iniciativasde desarrollo siempre se documentan como propie-dad de las iglesias y no de la población.

En la historia de Santa Eulalia destaca la llegadadel ciudadano norteamericano Erick Popkin, quiendesarrolló un estudio sobre el impacto de la emigra-ción a Estados Unidos. Las entrevistas realizadaspor Popkin evidenciaron que varias de las mujeresque hoy forman la AMEDIPK tenían las mismaspreocupaciones e intereses. Con esta informaciónPopkin sirvió de enlace para que dichas mujeres seencontraran, dialogaran y, finalmente, conformaranla organización que hoy se llama AMEDIPK.

Las participantes en la sistematización tambiénreconocen el papel de dos mujeres en elsurgimiento de AMEDIPK. En primer lugar laintervención de una integrante de la CongregaciónHijas de María Auxiliadora a quien las sociasidentifican con el nombre de Sor Vilma. Dichareligiosa orientó al grupo e hizo gestiones paraconseguir financiamiento en el inicio del trabajode la AMEDIPK. También identifican a AuraMarina Cotí, por ese tiempo funcionaria de unproyecto de la Unión Europea, que brindóorientación a la organización.

En esa época, refieren las socias de AMEDIPK “noteníamos un lugar para reunirnos, lo hacíamos alaire libre, en el patio de las casas, en el convento,en la escuela parroquial. Se aprovechaba cualquierlugar.”

5.3 Régimen patriarcal y sus principalesmanifestaciones en la conformaciónde la AMEDIPK

El régimen patriarcal predominante en el ámbitonacional, ha tenido sus manifestaciones más fuertesen el interior del país a través de entidades degobierno, iglesia y sociedad civil.

“Sentía que algo me inquietaba, pero no sabía quéera, no conocía la palabra machista hasta hacepoco. Simplemente creía que esa vida era la únicaforma de vida para las mujeres.” (Testimonio deuna de las actuales socias de AMEDIPK)

Según testimonio de las socias de AMEDIPK, dichorégimen “se hizo más evidente cuando un grupode mujeres que participábamos en la IglesiaCatólica, quiso dar algunas ideas para caminaren una propuesta de desarrollo, más allá de ayudara barrer la iglesia. El sacerdote nos prohibió quefuera dentro de la iglesia y dijo que lo podíamoshacer pero fuera.” De esa cuenta, el grupo queposteriormente fundó AMEDIPK se organizó fuerade las estructuras de la iglesia. Las mujeres queparticipaban dentro de la iglesia finalmente sesepararon de la asociación.

El grupo que quedó dentro de la iglesia entró enrelación con el PROPEP (Programa de la PastoralSocial, que era principalmente de hombres). Alprincipio el sacerdote estuvo alejado del grupo demujeres. Sin embargo, cuando por gestiones delmismo grupo, se obtuvo una donación del BancoMundial, el sacerdote se mostró interesado e indicóque el grupo no era ajeno a la iglesia y consiguióque los fondos le fueran entregados a él. Luego sequiso desviar el uso de los fondos destinados paralas mujeres, lo cual provocó una nueva división.El grupo de mujeres sintió que ellas realmente no



conducían su propio proceso sino más bien loshombres juntamente con el sacerdote queríanhacerlo. Posteriormente algunas participantes delgrupo de la iglesia se integraron con quienesactualmente conforman la AMEDIPK.

5.4 Momentos relevantes en lavida de AMEDIPK

La AMEDIPK surge formalmente en el año de 1996como producto de un primer momento de relacióny reflexión de un grupo de mujeres que desde elaño 1995 empezaron a reunirse para poner encomún sus problemas principalmente asociados conla discriminación de que eran objeto por parte delos hombres, tanto en su espacio familiar comopúblico, notablemente dentro de las instanciasorganizativas en las que decidían participar.

“Observaba que el hombre asalariado, se levantase lava las manos, come y se va. Las mujeresaunque sean asalariadas hacen siempre dobletrabajo...” (Testimonio de una de las actuales sociasde AMEDIPK)

Un primer momento lo ubican a partir de cuandovarias de las actuales socias comenzaron aidentificar de manera individual la discriminaciónde que eran objeto. En ese momento, a pesar de sumutuo conocimiento como vecinas del municipio,no ponían en común sus experiencias sobre ladiscriminación. Según refieren, imaginaban que suexperiencia personal quizás no era compartida porotras mujeres.

Un segundo momento lo constituye la aparición deun investigador extranjero que sirve de vínculo derelación y comunicación, les hace encontrar comoun grupo de mujeres con capacidades importantesy las mismas preocupaciones. La investigaciónrelacionada con el impacto de la emigración deSanta Eulalia a Estados Unidos, dio como resultado

que, dicho fenómeno, afectaba principalmente a lasmujeres, razón que dio lugar a conocer muchassituaciones de discriminación existentes en el lugar.

Un tercer momento se asocia con un evento del año1996. En ese año algunas mujeres deciden surgir ala luz pública, tomando el nombre de Grupo deMujeres Amanecer. Como una primera reacción delgrupo social en el municipio, hombres y mujeresasumen una posición crítica sobre la creación delgrupo Amanecer. La siguiente expresión recoge elclima y las opiniones de ese momento: “...¿Por quésurgía el grupo solamente de mujeres?, ¿Quéperseguían?..., a lo mejor no tenían qué hacer ypor eso querían dominar a los hombres. Decíanque ya no eran mujeres de la casa sino de la calle,que estaban saliendo del papel de ser mujeres.”

Las asociadas refieren que las críticas provocarondolor a nivel personal y de grupo, pero tambiénobligaron a la reflexión de las mujeres con relaciónal trabajo que estaban realizando. A pesar de losproblemas que la experiencia provocó al interiorde las familias, las mujeres de AMEDIPKreconocen que el avance de la organización hapermitido un incipiente reconocimiento del trabajo,notablemente por sus esposos. “Haber superadoesta situación hace que estemos en un momento deconsolidación como grupo”, refiere unaparticipante en la sistematización.

5.5 La organización actual: misión,objetivos y formas de participación

La AMEDIPK asume como visión: “Mejorar elnivel de vida de la mujer eulalense y la sociedad engeneral que les permita vivir justa y dignamente.”

“Al principio nosotras no entendíamos esa actitudde la gente, ahora comprendemos que lo quequerían era meternos vergüenza y que volviéramoshacia atrás...” “Ahora entendemos que como an-



tes no había alguna organización de mujeres, ellostenían temor de los cambios que podía generar estegrupo de mujeres”. “Ahora podemos opinar, antesno servía lo que decíamos porque no habíacostumbre de escuchar a las mujeres.” “Ahoraentendemos que no sólo en la sociedad la mujerestá marginada sino comienza desde la familia,desde la religión.” (Testimonio colectivo demujeres de la AMEDIPK)

Para cumplir esta visión se plantea la siguiente misión:“Somos una Asociación de Mujeres de Desarrollo In-tegral, que trabajamos en el fortalecimiento social,organizativo, manejo sostenible de los recursos natu-rales, económico-productivo y empresarial;beneficiando a socias y sus familias, así como ausuarios/as de los municipios del área norte deldepartamento de Huehuetenango. Buscamos laparticipación e involucramiento de las mujeres enigualdad de condiciones que los hombres, en elproceso de planificación y desarrollo, mejorando elservicio, generando fuentes de trabajo permanente paralas socias, que se tenga capacidad de gestión, personallocal capacitado en aspectos sociales, organizativos,económico-productivos y empresariales, coordinaciónconjunta con diferentes instancias del gobierno,entidades locales y no gubernamentales y así mismopromover acciones relacionadas con la educación ysalud de las mujeres. En resumen la Asociaciónpretende la sostenibilidad en lo social, económico-productivo y en lo ambiental.”

Los valores principales en que está basado el trabajode la AMEDIPK son los siguientes:

• Espíritu de lucha: Para mejorar las condicionesde vida de las mujeres a través de un desarrollointegral.

• Conciencia social: A la Asociación le afecta larealidad o situación actual (problemas ynecesidades) de la sociedad principalmente lasmujeres.

• Visionarias: Se tiene proyección futurista,saben hacia dónde va la organización, sabendefinir cuáles son las principales accionespara un mejor futuro de las socias y la socie-dad en general. La Junta Directiva y laGerente tienen visión empresarial.

• El ahorro: Se lo fomenta para que la asociaciónpueda realizar mayor número de actividadesde desarrollo.

• Perseverancia: El hecho de mantenernosunidas desde la creación de la Asociación.

El objetivo estratégico o lo que pretende la organi-zación al largo plazo es: Lograr la autogestión enactividades de manejo sostenible de los recursosnaturales, principalmente forestales y agroforestales,para lo cual es necesario el fortalecimiento de laorganización, el empoderamiento local, la capaci-tación de las socias, del personal local, en lascomunidades atendidas y la prestación de serviciosde asistencia técnica a otras áreas, la inversión enproyectos económico productivos; la alianza conotras instituciones, convenios de cooperación técnicay financiera, etc.; sin olvidar que en todas lasactividades que se realicen deben estar implícitos losenfoques transversales de medio ambiente, género,interculturalidad, democracia y participación. Queal final se traducen en un mejoramiento de lascondiciones de la mujer y la población en general.

La participación dentro de la AMEDIPK se expresaen dos funciones: como socia activa o como directiva.En las formas de participación tiene especial relevanciael tipo de liderazgo ejercido dentro de la asociación.Las directivas reconocen que, por regla general, tratande ser democráticas, aunque eventualmente surjanactitudes autoritarias, paternalistas, pasivas y a vecesirresponsables. La comunicación también se evidenciacomo otro aspecto a superar. Algunas veces no setoman el tiempo para platicar sobre los aspectos quecausan diferencia y esto les ha provocado que algunascosas no se resuelvan e influyan en la participación.




AMEDIPK es una asociación civil, cuya estructuraorganizativa está integrada por a) la Asamblea Gene-ral, b) la Junta Directiva conformada por: Presidenta,Vicepresidenta, Tesorera, Secretaria, Vocal I, VocalII, Vocal III. c) Gerente y d) Equipo Técnico.

Para su funcionamiento existen dos comisiones y unaGerente, además un equipo técnico conformado porsiete personas que actúan en calidad de asesores,técnicos sociales, promotores agroforestales y apoyoen contabilidad.


Las socias de AMEDIPK califican como democráticosu liderazgo, con algunos rasgos de paternalismo,intolerancia y autoritarismos en los casos dedecisiones más operativas. En el caso de las grandesdecisiones las mismas se toman por consenso.

El perfil de sus liderezas es de personas que handestacado por su compromiso, capacidad deconvocatoria, capacidad de proponer y ejecutaracciones planteadas en los planes de trabajo.

Las integrantes de la Junta Directiva plantean que,por regla general, se trata de delegar, pero que a vecesla falta de información que hasta el momento estáconcentrada en la Gerente, no permite la descen-tralización. Esta situación contrasta con la percepciónde la Gerente, quien ubica las dificultades deinformación en la falta de interés para informarsepor parte de las responsables de la Junta Directiva.

5.8 Los actores vinculados con laexperiencia de AMEDIPK

Las actoras fundamentales en la experiencia deAMEDIPK son las socias representantes de diferentes

comunidades, que han creído en una organización demujeres, a pesar de las dificultades que se enfrentanen el nivel familiar y público.

Los actores de desarrollo también han jugado unpapel importante, notablemente personas, más queinstituciones.

5.9 Los aliados del proceso

Desde su fundación, la AMEDIPK ha contado conhombres y mujeres que se han aliado con laasociación. Entre dichos aliados destacan lasmujeres que han llegado a Santa Eulalia con ideasde igualdad entre hombres y mujeres, asimismo,algunos actores del desarrollo y actualmentealgunas autoridades locales ante las cuales laAsociación ha ganado credibilidad.

6. PRIMEROS RESULTADOSDEL TRABAJO DE AMEDIPK

Los resultados han sido directos e indirectosy en gene ra l s e pueden des t aca r l o ssiguientes:

6.1 La valoración de las mujeres

Uno de los primeros resultados es el sostenimientode la organización a lo largo de un período de seisaños a pesar de haber tenido dificultades de todo tipo.Esto ha sido posible principal y fundamentalmenteporque se ha mejorado la autoestima de las mujeresparticipantes de la asociación.

6.2 Obtención de la personalidad jurídica

En 1996, cuando se obtuvo la personalidad jurídica,fue un logro importante para la AMEDIPK y unaevidencia de la capacidad de las mujeres paratrabajar organizadamente.



6.3 Resultados económicos

En virtud de la situación de extrema pobreza enque vive la población y especialmente las mujeresde Santa Eulalia, los resultados económicos hansido muy importantes. Estos resultados en granmedida han sido posible a través del Programa deIncentivos Forestales (PINFOR)23 obtenidos con elapoyo de lo que fue el Proyecto de Desarrollo Fores-tal de la Sierra de los Cuchumatanes (PRODEFOR).Los resultados se han concretado en oportunidadesde trabajo eventual para las socias y sus esposos.Esta pequeña posibilidad ha ayudado a mejorar,en forma limitada, la calidad de vida de las sociasy sus familias y ha contribuido para disminuir laemigración. Aún cuando este resultado no tiene ungran impacto en la emigración, sí traza unaexperiencia que puede irse incrementando para lapoblación.

6.4 Resultados de mejoramiento ambiental

La relación de la AMEDIPK con el PINFOR hapermitido mejorar la educación de las socias y susfamilias acerca de la importancia de la proteccióny manejo del ambiente.

La relación de la AMEDIPK con el PINFOR hapermitido mejorar la educación de las socias y susfamilias acerca de la importancia de la proteccióny manejo del ambiente.

“Tenemos un reconocimiento al nivel municipal yregional, producto de una lucha estratégica que aveces no nos la hemos propuesto. Tenemos la me-dalla de reconocimiento de la Orden Ahuehuetl delClub Rotarios por haber sido la organización quemás ha reforestado en el área norte de

Huehuetenango y al nivel nacional”. (Testimoniode socias de la AMEDIPK)

No obstante no han podido capacitarse amplia-mente en lo técnico. La parte técnica es principal-mente asumida por el personal contratado por laasociación. Ante esa situación las socias deAMEDIPK reconocen que no han puesto el empeñonecesario y tampoco los técnicos les han propuestoun plan de capacitación que las haga realmenteindependientes. Creen que también este hecho noles ha permitido hacer una adecuada supervisióndel trabajo que realizan los técnicos.

El convenio que la AMEDIPK tiene con elPINFOR, les ha permitido reforestar 71.89 hectá-reas propiedad de diferentes socias. Se tiene unvivero propio de la Asociación con una producciónanual de 67,000 árboles que son utilizados paracubrir actividades propias del PINFOR y laposibilidad de vender el excedente. Los resultadosde esta iniciativa se concretarán este año (2002).

7. INTERPRETACIÓN CRÍTICA DE LAEXPERIENCIA DE AMEDIPK YLECCIONES APRENDIDAS

7.1 Principales cambios y tensiones

Los cambios y tensiones institucionales tienenrelación con la realidad personal, del entorno y conlos distintos momentos del proceso que ha vivido laAMEDIPK. Por ello, estos cambios se planteanantecediendo a las tensiones, ya que regularmentelas tensiones surgen como consecuencia de éstos.

Las participantes en la sistematización identificanel cambio más significativo cuando las mujeres

23 El PINFOR fue creado por el decreto legislativo No. 101-96 de la Ley Forestal como una herramienta de la política forestal nacional alargo plazo (1996-2017), que promueve el INAB en coordinación con el Ministerio de Finanzas Públicas, con miras a fomentar laproducción forestal sostenible en el país, mediante el estímulo a la inversión en actividades de forestación, reforestación, manejo yprotección de bosques naturales.



logran mejorar su autoestima y se sienten valoradas.Al principio esta valoración se dio por las mismasmujeres de la Asociación y luego por los hombres,comenzando en algunos casos con los propiosesposos o compañeros de vida. Este cambio per-sonal constituye, en gran medida, la clave para loscambios posteriores. De esa manera se cambiaradicalmente la percepción de la superioridadmasculina sobre las mujeres. Este cambio, en el casode las mujeres liderezas de la AMEDIPK, ha venidogenerando una reacción en cadena que tienediversas expresiones como las siguientes: desde lamanera de educar a las hijas e hijos en los hogares,mejoramiento de la participación en la vida comuni-taria, mayor y mejor disposición para aprovecharlas capacitaciones, lo cual ha contribuido a unanueva participación en la vida organizativa. Por otrolado, se reconoce que en la mayoría de las socias,todavía hay temor de expresar sus opiniones enpúblico, a lo que se agrega la imposibilidad paraexpresarse en castellano, ya que gran parte de ellasson monolingües de habla q’anjoba’al.

Las tensiones que generó el cambio anterior fueronprincipalmente entre el pensamiento del grupo dela AMEDIPK que generaba valores de conductadistintos a la mayoría de la comunidad y a veceshasta contrarios. En este período de la historia, elgrupo estuvo muy unido, unas a otras se ayudabana superar la situación de críticas y de rechazo quehombres y mujeres de la comunidad mostrabanhacia ellas.

La legalidad ante las autoridades y el recono-cimiento de sus capacidades que ya están teniendotrascendencia pública viene a ser un cambiosignificativo que demanda mayores retos. Esteproceso de pasar de una lucha personal y de grupoa trabajo organizado fue un cambio positivo que leha permitido a la AMEDIPK espacios que de otramanera no hubiera logrado. Tal es el caso de tenercapacidad jurídica para firmar convenios, tener una

opinión a nivel del Consejo Local de Desarrollo,participar en varias capacitaciones.

El cambio anterior también generó tensionesinternas, especialmente porque en este espacio devida organizativa formal, se ha hecho necesarioresponder a los compromisos que la Asociación haadquirido, conjugando los diversos estilos deliderazgo, las distintas capacidades y las distintasvoluntades de las socias de la AMEDIPK. Tambiénse ha hecho necesario establecer una mayordisciplina, elaborar reglamentos y, en fin, responderno solamente de una manera individual espontánea,sino colectiva y organizada.

En este momento las socias de la AMEDIPKconsideran que están en un proceso de cambio haciael empoderamiento de sus capacidades actuales yel fortalecimiento de nuevas condiciones de vidaque les permita lograr la igualdad de oportunidadeseconómicas, educación, salud, justicia y que ya nohaya maltrato hacia las mujeres. Este procesoseguramente les generará nuevas tensiones, perose esforzarán para que sobre todo fortalezca suidentidad y unidad como mujeres y como organiza-ción, su capacidad de propuesta ante las autoridades,sus relaciones con hombres y mujeres para serconscientes de lo importante de ser complemen-tarios unos y otras.

7.2 Principales aprendizajes yfuturo de la AMEDIPK

7.2.1 Aprendizajes

Uno de los primeros aprendizajes de la AMEDIPKcon base en la experiencia vivida, es que la vidaorganizativa tiene su cimiento en un balance entrelos logros personales (económicos y sociales) quecada una de las socias experimenta, especialmenteen las comunidades en donde los niveles de pobrezay extrema pobreza alcanzan a la mayoría de



población. El empoderamiento será posible en lamedida en que las mujeres puedan independizarseeconómicamente o al menos contribuir de maneraimportante a la economía del hogar. Considerannecesario realizar acciones que contribuyan amantener un balance entre lo personal y lo colectivo,lo económico y lo social, para hacer realmentesostenible la organización.

La fuerza organizativa de la AMEDIPK y lapermanencia en el tiempo se asienta, principal-mente, en que es una iniciativa que nació desde lavoluntad y necesidad local de las mujeres que laconforman. Otros organismos la han potenciado,pero las mujeres han mantenido su propia propuesta.Este análisis y aprendizaje se hace evidente alconocer de otras experiencias que surgen y se termi-nan en el corto tiempo, especialmente porque sonpropiciadas como iniciativas ajenas a la comunidado grupo específico y han respondido más a interesesde afuera, ya sean religiosos o técnicos. En el casode la AMEDIPK, puede ser que algunos proyectossurjan y sean pasajeros, pero la organización en suesencia de buscar el empoderamiento de las mujeresy la igualdad, seguramente se va a mantener.

Un aprendizaje relacionado con los mecanismos dedescentralización lo ubican las socias en el hechode que la entrega de responsabilidades técnicas yfinancieras por parte del PROCUCH a través delconvenio con el PINFOR hacia la AMEDIPK haevidenciado voluntad política de la direccióninstitucional del PROCUCH y ha sido muyaleccionador por los retos y oportunidades que lesha planteado; sin embargo, se mantiene la depen-dencia técnica de las mujeres hacia dicho proyecto.Esto constituye una tarea pendiente, ya que segúnla opinión de las mujeres de la AMEDIPK, parapropiciar una real descentralización hacia lasorganizaciones de base, se necesita previamente unproceso de desarrollo de competencias de tipoadministrativo y técnico, en este caso acerca del

manejo de los Recursos Naturales. De lo contrarioindican “estaremos solamente al margen y no enpuestos de decisión real.”

Un aprendizaje para el fortalecimiento organizativode la AMEDIPK, lo constituye el establecimientode mecanismos de comunicación a lo interno de laorganización y desde la organización hacia susaliados, hacia todo su entorno y principalmentehacia las comunidades con las que trabaja.

La falta de un sistema de comunicación suficien-temente claro muchas veces les ha dificultado yatrasado sus procesos de división de funciones ydescentralización interna. En algunos casos inclusoles ha causado divisiones innecesarias entre lasmismas socias. Por el momento ha sido muyimportante el ejercicio de debate que ha generadoel proceso de sistematización de la experiencia,porque ha mostrado la importancia de que existancanales o vías para compartir opiniones, y contras-tarlas con opiniones diferentes al interior de laasociación.

En cuanto a la toma de decisiones, resulta impor-tante evidenciar que ha predominado el consensoen las grandes decisiones de la AMEDIPK, no asíen las decisiones que se derivan de las primeras.Esto en la práctica plantea la enseñanza de diferen-ciar lo estratégico de lo concreto, el fortalecimientode las capacidades ejecutivas de una mayor cantidadde socias y el compromiso para validar formasclaras de toma de decisiones que a la par que propi-cia la participación, posibilite agilidad operativa.

En cuanto a los mecanismos de intervención, laAMEDIPK considera que ha sido fundamentalcomprobar en la práctica la disposición de lapoblación para trabajar, cuando a la par de unaalternativa educativa, se le ofrece una oportunidadde ingreso económico. La principal enseñanza esque la población rural pobre y especialmente las



mujeres, necesitan alternativas de desarrollo queposibiliten resultados concretos al corto, medianoy largo plazo y no solamente al largo plazo.

Para la AMEDIPK resulta aleccionador el hechode que ha podido ampliar su cobertura mediantela asistencia técnica que han dado los técnicosformados por el PROCUCH y contratados por laAsociación, mediante el convenio con el PINFOR;pero su papel ha sido como intermediaria y nocomo actora principal. La mayor enseñanza en esteaspecto es la importancia de propiciar la descentra-lización, articulándola con el fortalecimiento delrecurso humano local que es el único que serápermanente en las comunidades y con la creaciónde fuentes de trabajo que garanticen la perma-nencia de las nuevas generaciones capacitadas. Locontrario solamente generará un crecimiento arti-ficial que será difícil y hasta imposible sostenersin la presencia de este u otro proyecto.

La sostenibilidad de la AMEDIPK y de cualquierorganización es un proceso que debe partir de lacomplementación que se logre con su entorno máscercano.

Es importante el aprendizaje de que una de lasdificultades más fuertes de la descentralización esel miedo a perder el poder, razón por la cual seplantea la importancia de que tanto los proyectoscomo las organizaciones tengan claros sus objetivosfinales, para que se evidencie que en la mayoría decasos los objetivos de los proyectos son medios yno fines para las organizaciones. Esta claridadpermitirá visualizar que la descentralizaciónfavorece a ambos -el proyecto y las organizaciones-ya que serán complementarios.

Uno de los aprendizajes en relación con losproyectos ligados a la AMEDIPK, de manerarelevante el PROCUCH, es el reconocimiento de

los técnicos del Proyecto, de que sin proponérseloa veces han actuado con imposición. En contrastese evidencia que para lograr el empoderamiento delas organizaciones, es fundamental establecermecanismos de doble vía que permitan estableceren la programación de los proyectos, componentesoriginados desde las necesidades de las organiza-ción y no solamente desde la percepción técnica.Estos mecanismos de comunicación abiertaderivarán en el establecimiento de puentes con otrosorganismos, para los casos en que el proyecto nocontemple los componentes establecidos comoprioritarios por las organizaciones.

7.2.2 El futuro

Algunas acciones que sugiere la experiencia de laAMEDIPK, especialmente a partir de susaprendizajes son:

La AMEDIPK en este momento constituye unaorganización que se ha legitimado como expresióndel pensamiento de muchas mujeres del municipiode Santa Eulalia. Esta legitimidad resulta impres-cindible que se profundice y amplíe a través demecanismos tales como:

Información acerca de cuál es la realidad delmunicipio y la formulación de una propuesta realistay viable para cambiar la realidad de pobreza humanaexistente. Esta propuesta, desde el análisis de laAMEDIPK debe considerar resultados personalesy colectivos, económicos y sociales, de corto,mediano y largo plazo. Debe involucrar a mujeresy a hombres.

Establecimiento de mecanismos de comunicacióny seguimiento con autoridades locales, nacionalesy con la sociedad eulalense, acerca de laspotencialidades y posibilidades para el desarrollode una propuesta complementaria.



En el corto plazo, formulación de un conjunto decriterios que desde los aprendizajes planteados,permitan relaciones más equitativas entre lasorganizaciones de base y los organismosgubernamentales y no gubernamentales que trabajanen el municipio y que sean respetados por la mayoría.

En el mediano y largo plazo, lograr la participaciónactiva y propositiva de las mujeres de la AMEDIPKen espacios de decisiones municipales,departamentales y nacionales, para que los criteriosplanteados caminen hacia políticas locales ynacionales.



1. DATOS MONOGRÁFICOS24

El departamento de El Quiché es uno de los22 departamentos de la República de Guate-

mala, se encuentra situado en la región VII o regiónNoroccidental de acuerdo a la división administra-tiva territorial del Estado guatemalteco.

Este departamento limita al norte con México; alsur con los departamentos de Chimaltenango ySololá; al este con los departamentos de AltaVerapaz y Baja Verapaz, y al oeste con losdepartamentos de Totonicapán y Huehuetenango.

CAPÍTULO 4LA EXPERIENCIA DE LA COORDINADORADE ASOCIACIONES Y ORGANIZACIONESDE DESARROLLO INTEGRAL -CASODI-

Se ubica en la latitud 15° 02' 12" y longitud 91° 07'00", y cuenta con una extensión territorial de 8,378kilómetros cuadrados.

Por su configuración geográfica, que es bastantevariada, El Quiché presenta alturas que oscilan en-tre los 2,310 y 1,196 metros sobre el nivel del mar.En consecuencia, sus climas son variables predomi-nando el frío y el templado, aunque hay algunaszonas de clima cálido. De manera excepcional, enla cordillera que atraviesa el departamento de oestea este se registran alturas de hasta 3,000 metrossobre el nivel del mar.

El departamento está integrado por los 21municipios siguientes: 1. Santa Cruz delQuiché; 2. Chiché; 3. Chinique; 4; Zacualpa;5. Chajul; 6. Chichicastenango; 7. Patzité; 8.San Antonio Ilotenango; 9. San PedroJocopilas; 10. Cunén; 11. San Juan Cotzal;12. Joyabaj; 13. Nebaj; 14. San AndrésSajcabajá; 15. Uspantán; 16. Sacapulas; 17.San Bartolomé Jocotenango; 18. Canillá; 19.Chicamán; 20. Ixcán; 21.Pachalum.

El Quiché muestra, en forma espléndida, laevidencia de la cultura maya en las costumbresde sus habitantes. De acuerdo con datos delINE25 citados por el Informe de DesarrolloHumano para el año 1998 (SNUG26: 220) lapoblación indígena del departamento es del83.4% respecto del total de la población del

Figura 1Mapa de la República de Guatemala

24 Elaborado con base en información de: SEGEPLAN; www.inforpressca.com; www.monedani.terra.com25 El Instituto Nacional de Estadística es referido en este documento por sus siglas INE.26 El Sistema de Naciones Unidas es referido en este informe por las siglas SNU.

El Quiché



departamento. Además, El Quiché es uno de losdepartamentos antiguamente más poblados de Gua-temala y, derivado de ello, comparte con el departa-mento de Huehuetenango la mayor diversidadidiomática del país. El Uspanteco se habla en elmunicipio de Uspantán; el Ixil en Nebaj, Chajul ySan Juan Cotzal; el Sacapulteco en Sacapulas; elQuekchí en la parte norte del departamento y en elsur El Quiché.

En contraste con los escasos índices de desarrolloque presenta el departamento y sus municipios (verapartado 14), el municipio de Chichicastenango hasido uno de los sitios más importantes del circuitoturístico de la República. Esto debido a la concen-

tración de elementos propios de la cultura ancestralen la mayoría de sus pobladores.

El municipio de Chichicastenango también es cono-cido como “Siguán Tinamit” que significa pueblode barrancos, lo cual es consistente con su topo-grafía. La historia del municipio se remonta al año1524, cuando tropas españolas irrumpieron en elterritorio guatemalteco, encontrando fuerte oposi-ción de los quichés.

Durante el conflicto entre españoles y quichés fuequemada la ciudad de K’umarcaaj o Gumarcaaj queera el centro principal del reino quiché. Comoconsecuencia de la quema de Gumarcaaj, los ca-ciques del pueblo se refugiaron en Chigüilá,poblado al que después se le llamó Chuilá y queconstituye en la actualidad el municipio deChichicastenango.

La iglesia colonial de la localidad fue construidaen 1540 y en su convento fue encontrado el PopolVuh considerado el “Libro sagrado de los quichés”.El texto fue escrito después de la conquista yexpresa la concepción del mundo, formas de vida,artes y valores de la etnia quiché.

La fiesta titular del municipio de Chichicastenangose celebra el 21 de diciembre en honor a SantoTomás Chichicastenango que es su santo patrono.


El informe de las Naciones Unidas, Guatemala: loscontrastes del desarrollo humano (1998: anexoestadístico) ubica al departamento de El Quiché en-tre los municipios del país con menores índices dedesarrollo. Respecto del IDH27 y el IEDS estedepartamento ocupa el segundo lugar entre los siete

Figura 2Mapa del departamento de Chichicastenango

Chichicastenango

27 El índice de desarrollo humano es referido en este informe por sus siglas IDH; el índice de Exclusión del Desarrollo Social por sus siglasIEDS y el índice de Desarrollo de la Mujer por sus siglas IDM.

21

120403

02

06

07

0108

09

17

1614

18

1015

1911

05

13

20



departamentos más bajos del país. En materia deIDM, siempre entre los siete más bajos, El Quichése ubica en el quinto lugar. Los siguientesindicadores ilustran mejor la difícil situación de lamayoría de la población de este departamento.

La población total del departamento es de 437,669 per-sonas de las cuales 371,210 constituyen población ru-ral y 365,006 población indígena. La expectativa devida de la población es de 67.9 años y la tasa demortalidad infantil es de 39.14 por mil nacidos vivos.

El total de población analfabeta, en número de per-sonas, alcanza la cifra de 140,999 sobre un total de562,523 personas28, con una mayoría de poblaciónindígena, notablemente mujeres (SNUG;1999: 236a 245).

De un total de 75,738 hogares, sólo 44,442 queequivalen al 58.6% tienen instalación de agua; el3.2%, es decir 8,707 hogares cuentan con drenajes.Sin embargo se identifica un 68.0% de hogares condisposición de excretas29 y 18,508 el (24.4%) conenergía eléctrica (SNUG; 1999: 243).

3. EL CONFLICTO ARMADOY SUS CONSECUENCIAS

El perfil autoritario y antidemocrático del Estadoguatemalteco tuvo su manifestación límite durante elconflicto armado interno con la doctrina de la seguridadnacional. Bajo esa doctrina el aparato estataladministrado por las fuerzas armadas identificó aexpresiones de la sociedad civil como “enemigosinternos”, con una intensa represión y eliminación físicade los opositores al régimen y de poblaciones enteras,especialmente indígenas (cfr. “Guatemala: Nunca

Más”:1998 e Informe de la Comisión de Esclare-cimiento Histórico -CEH-: Guatemala: Memoria delSilencio:1999). Una de las poblaciones más afectadaspor la política contrainsurgente del Estado fue laresidente en el departamento de El Quiché. Uninforme de evaluación de CASODI30 refiere el relatode dos pobladores que describen de la siguientemanera el clima de violencia vivido en la cabeceramunicipal y la zona rural de Chichicastenango:

“Apenas caía la noche, las calles quedaban vacías.La gente tenía mucho miedo, porque habían vistocómo días antes las patrullas militares llegaban ydisparaban contra cualquier persona. Así lograroncontrolar y tranquilizar la situación en elmunicipio”.

“En el pueblo no podíamos participar en organiza-ciones de afuera. Los líderes de las patrullas (deautodefensa civil) nos decían que si lo hacíamosnos debíamos olvidar del pueblo; mejor que ya noregresáramos. Pensaban que estábamos en algomalo”.

Sobre las secuelas del conflicto armado ilustra lasituación que el departamento de El Quichémostraba para el período 1995-1999 un total de 29casos de linchamiento lo cual constituyó el númeromás alto de linchamientos registrados porMINUGUA31 en todos los municipios del país paraese período (citado por el SNUG; 1999: 97).

4. FIN DEL CONFLICTO ARMADOY ACUERDOS DE PAZ

El fin del conflicto armado interno y la firma en1996 de los Acuerdos de Paz desplegaron

28 Número de personas según proyección al año 1998 del INE-CELADE, citado por el SNUG.29 Incluye diversas formas de disposición como inodoro, excusado, letrina / pozo ciego, uso exclusivo.30 Se refiere a la evaluación externa del proyecto Poder Local y Desarrollo Integral de Chichicastenango auspiciado por la Fundación Soros

Guatemala. 2002.31 La Misión de Naciones Unidas para Guatemala es referida en este informe por sus siglas MINUGUA.



oportunidades para el desarrollo de procesos dedesarrollo y gobernabilidad democrática en elmunicipio de Chichicastenango.

Sin embargo el aprovechamiento de esas oportuni-dades ha supuesto una compleja, intensa yprolongada transición entre el escenario heredado porel conflicto y las nuevas prácticas sociales y políticasrequeridas por los procesos emergentes. Deriva delo anterior la necesidad de imaginar y poner enmarcha una estrategia que permita el tránsito de unasituación de profunda exclusión y precariedad a unasituación incluyente y democrática, que prometedesarrollo con participación de la sociedad civil.

Una de las primeras expresiones de este proceso esla creación, en el año de 1997 de la Coordinadorade Asociaciones y Organizaciones de DesarrolloIntegral (CASODI) de cuya génesis y funciona-miento nos ocuparemos en el siguiente apartado.

5 RESULTADOS DE LARECONSTRUCCIÓN HISTÓRICADEL PROCESO VIVIDO POR CASODI

5.1 Dispersión de las formas de organizacióny limitaciones en la participación

Al evocar las formas de organización de la poblaciónantes de la creación de CASODI y de cómo, dichapoblación, se hacía representar ante las autoridadeslocales, los miembros de CASODI refieren que cadagrupo trabajaba por su parte y de manera individualse hacía representar ante las autoridades locales. Lapráctica cotidiana de la participación y la escasa ofertade iniciativas de desarrollo hacía que los distintoscomités comunitarios entraran en competencia entresí. Los grupos organizados de cada comunidad no secomunicaban entre ellos y tampoco existíacomunicación entre las 81 comunidades del municipio.

La toma de decisiones en las comunidades y en elmunicipio se caracterizaban por la forma particular ypoco participativa con que cada grupo abordaba yresolvía sus iniciativas de desarrollo. Ello incluía unproceso de negociación directa con el Alcalde Mu-nicipal. En ese momento no existía un diagnóstico delas comunidades o de necesidades de la comunidad.

5.2 Las instancias de participación en elmunicipio y los principales actores

Previo a la creación de CASODI, otras instancias departicipación ejecutaban actividades en el municipio.La información disponible hace referencia a lapresencia de la Fundación para el Desarrollo EducativoSocial y Económico (FUNDADESE); el Consejo deComunidades Etnicas “Runujel Junam” (CERJ); elGrupo de Apoyo Mutuo (GAM), la Asociación deDesarrollo Comunitario de Pocohil (ASDECOP); laAsociación de Promotores Sociales de DesarrolloComunitario (PROSODEC) y el Consejo deDesarrollo Integral (CONDEICO). Estas institucionesconcentraban la participación de la población yejecutaban su trabajo sin vínculos mutuos.

Entre los principales actores ligados con la goberna-bilidad y el desarrollo del municipio, durante laetapa previa a la creación y funcionamiento deCASODI, se reconocen los siguientes:

El párroco de la iglesia católica -quien manteníaun discurso activo en torno a la necesidad deimpulsar el desarrollo en el municipio-; losmiembros de FUNDADESE y los miembros de RedIntegral y de CCAM.

Se registra también el poder del gobierno munici-pal y el partido político que había impulsado lacandidatura de los miembros de dicho gobierno32.En ese período, el liderazgo era ejercido de manera

32 De manera reiterada en el municipio de Chichicastenango han sido electos alcaldes municipales y una mayoría de miembros del ConcejoMunicipal propuestos por el partido político Frente Republicano Guatemalteco, FRG.



autoritaria por el gobierno municipal. El alcaldemunicipal concentraba las decisiones sobre laasignación y ejecución de proyectos de desarrollo.

A favor del surgimiento de una instancia deCoordinación como CASODI se reconocen comoprincipales actores a FUNDADESE y diversasorganizaciones y asociaciones comunitarias. Estas,como consecuencia de la suscripción de losacuerdos de paz, identificaban un espacio favorablea la participación social. Asimismo, la participaciónde la organización holandesa NOVIB es reconocidacomo un apoyo importante para el impulso de laexperiencia de CASODI.

En contraste con lo anterior, el gobierno munici-pal, los partidos políticos tradicionales, algunasasociaciones con tendencia al trabajo individual y

aislado, así como ex dirigentes de las Patrullas deAutodefensa Civil (PAC), manifestaban distintosgrados de antagonismo al surgimiento de unainstancia como CASODI.

La figura de abajo ilustra la situación antes descrita.

5.3 LA SITUACIÓN DURANTE LACREACIÓN Y CONFORMACIÓNDE CASODI

5.3.1 Acuerdos de Paz ygobernabilidad democrática

Las exclusiones históricas y el conflicto armadointerno dejaron un saldo poco favorable para elejercicio de la gobernabilidad democrática en Gua-temala. Los daños producidos a los actores

Actores con distintos grados de antagonismoal surgimiento de una instancia comoCASODI:

El gobierno Municipal, los partidos políticostradicionales, Asociaciones con tendencia altrabajo individual y aislado, Ex dirigentes delas patrullas de autodefensa civil.

Liderazgo autoritario.El Alcalde Municipal

concentraba lasdecisiones sobre

asignación y ejecuciónde proyectos.

Párroco dela iglesiacatólica

- discursoactivo sobrenecesidad

de impulsarel

desarrollo Miembrosde CCAM

Miembrosde RED

INTEGRAL

Miembros deFUNDADESE

Actores a favor del surgimiento de unainstancia como CASODI:

FUNDADESE y diversas organizaciones yasociaciones comunitarias - identificadas enlos acuerdos de paz, un espacio para laparticipación social - NOVIB- reconocidacomo un apoyo importante para el impulsode CASODI-

FRG - partidopolítico conmayoría de

miembros enel ConcejoMunicipal

GobiernoMunicipal

Suscripción delos acuerdos de

paz

Contexto, actores y relaciones durante la etapa previa a la creación y funcionamiento deCASODI



principales (Estado y sociedad civil) y a susinteracciones (cultura política), se pueden resumiren tres enunciados:

• Un Estado democrático de derecho frágil ydeficiente, con fuerte acento autoritario ycentralista, con poca capacidad de generardesarrollo humano para la población;

• Una sociedad civil desarticulada, sin capacidadde propuesta y experiencia para ejercer laciudadanía plena;

• Una cultura política predicada sobre formasexcluyentes y autoritarias.

Los Acuerdos de Paz firmados en 1996 intentantransformar la realidad descrita y eliminar así lascausas estructurales del conflicto armado interno.Para ello se ha propuesto un calendario detransformaciones económicas, sociales, políticas yculturales. Uno de los principales ejes de estastransformaciones es la modernización del Estado yel fomento de la gobernabilidad democrática paralograr el desarrollo humano.

El Acuerdo sobre Aspectos Socioeconómicos ySituación Agraria (Inciso I) señala que para afirmarel carácter democrático y participativo se precisade: a) la concertación y el diálogo entre los actoressociales y el Estado para formular estrategias yacciones de desarrollo; b) la participación efectivade los ciudadanos en la identificación, asignaciónde prioridades y solución de sus necesidades.

La viabilidad de este proceso descansa en eldesarrollo de competencias democráticas tanto enel Estado como en la sociedad civil, lo cual se tra-duce en dos elementos clave:

• Un Estado democrático fuerte y eficiente:desde la perspectiva de la gobernabilidaddemocrática, se trata en esencia de fomentarla capacidad de las instituciones públicas para

interactuar y construir consensos con lasociedad civil para la planificación y gestióndel desarrollo.

• Una sociedad civil con capacidad de pro-puesta: basada en la garantía y promoción dela participación en las políticas públicas, lo quesupone mejorar la calidad de participación, lacapacidad de propuesta y negociación (Acuer-do de Querétaro). Así mismo la promoción dela cultura de la concertación (Acuerdo sobreAspectos Socioeconómicos y SituaciónAgraria).

Lo anterior significa un cambio en el modelo degobernabilidad que ha prevalecido históricamenteen el país. Es decir el cuestionamiento y negaciónde las concepciones, los supuestos y prácticasenraizadas en las instituciones y los actores socialesacerca de temas como el poder y la autoridad.

En otras palabras: la transición de una relaciónantagónica y de confrontación a una relacióncomplementaria y cooperativa entre las expresionesdel Estado y las de la sociedad civil.

Uno de los escenarios privilegiados para el ejerciciode dichas relaciones es el municipio. Para el efecto,los Acuerdos de Paz han previsto una serie dereformas, entre las que se encuentra la descen-tralización del Estado y el fortalecimiento de lascapacidades financieras y técnicas de los gobiernosmunicipales. En esta dirección se impulsan tresestrategias: a) reforma de la institucionalidad,notablemente la reciente aprobación de las nuevasleyes de descentralización, código municipal y deConsejos de Desarrollo Urbano y Rural; b) capacita-ción de personal municipal en temas como ordena-miento territorial, catastro, planificación, adminis-tración financiera y gestión de proyectos; c) capaci-tación de las organizaciones de la sociedad civilpara que puedan participar en la resolución de susnecesidades (ASESA: inciso I, numeral 10.c).



En ese entorno ha surgido y está funcionandoCASODI, como una instancia de reunión de esfuer-zos orientados al desarrollo y la gobernabilidaddemocrática.

6. DOS MOMENTOS RELEVANTESEN LA VIDA DE CASODI

De acuerdo a la documentación revisada CASODIsurge el 7 de julio de 1997 en estrecha vinculacióncon dos momentos históricos que fueron propi-ciados por FUNDADESE: a) en primer lugar eldesarrollo de un diagnóstico de condiciones de lasasociaciones de Desarrollo Comunitario; b) Unencuentro de ONG del departamento de El Quiché.

Como resultado de ambas actividades se hizovisible la falta de coordinación entre las ONGs,asociaciones y organizaciones comunitarias que, enese momento, ejecutaban acciones relacionadas conprogramas y proyectos de desarrollo comunitario.

Derivado de lo anterior se realizaron encuentrosentre asociaciones y organizaciones de base paraanalizar los problemas que ocasionaba la falta decoordinación, notablemente en torno a duplicidadde esfuerzos, la concentración de recursos y laconfusión en la población respecto de la oferta deservicios desde distintas organizaciones.

Dichos encuentros propiciaron que las organiza-ciones participantes conformaran una coordinadorapara la promoción del intercambio de experienciasy de recursos en el nivel comunitario, constituyendoasí el embrión de lo que más adelante sería laCoordinadora de Asociaciones y Organizaciones deDesarrollo Integral.

6.1 La organización actual: misión yobjetivos y formas de participación

De acuerdo a su misión CASODI es unaorganización que unifica esfuerzos e intereses de

las comunidades a través de las Asociaciones paraque en conjunto se promueva el desarrollo integral(CASODI: trifoliar informativo).

En consonancia con dicha misión CASODI man-tiene una línea de trabajo para facilitar la partici-pación de las mujeres en los procesos de desarrollocomunitario y municipal. Asimismo, reconoce que,en la actualidad, su principal objetivo es la continui-dad del proceso de fortalecimiento de las organiza-ciones que la conforman.

CASODI también se orienta a potenciar las capaci-dades de dichas organizaciones para que puedanelaborar proyectos propios y gestionar, de maneraeficaz, sus procesos de organización en el nivelcomunal y municipal.

Para ello CASODI se enfoca en el fortalecimientodel poder local, la organización comunitaria, laformación y capacitación de líderes, la coordinacióninterinstitucional y la elaboración de proyectos.


La estructura actual de la organización correspondea una entidad de segundo nivel que aglutina a 11asociaciones, tres de ellas de reciente adscripción.Dichas asociaciones son las siguientes: Asociaciónde Mujeres Vida y Esperanza (ADEMVE); Asocia-ción para el Desarrollo Integral Maya B´elejeb B´atz´(ADIMBA); Asociación de Desarrollo ComunitarioPlanificado (ASDECOP); Asociación Reencuentrode la Mujer Maya A´QABA´L, ASOREMA; Asocia-ción Maya de Desarrollo Integral Guatemalteca(ASMADIGUA); Consejo de Desarrollo IntegralComunal (CONDEICO); Asociación de PromotoresSociales de Desarrollo Comunitario (PROSODEC);Asociación por Nosotras IXMUKANE (CASODI:idem). De manera reciente se integraron a CASODIla Asociación Unidos al Desarrollo (ASUNDE); laAsociación de Sacbichol para el Desarrollo IntegralComunitario (ASDIC) y la Asociación Defensora del



Medio Ambiente de Desarrollo Comunitario(ADMADEC).

Para su funcionamiento se organiza en distintascomisiones y una coordinación general. Ademáscuenta con apoyo de personal secretarial, de conta-bilidad general y personal técnico para el desarrollode acciones de organización y capacitación.

La participación de los actores comunitarios quehacen parte de CASODI, se patentiza en las asam-bleas generales, las reuniones en las microre-giones, en los consejos comunitarios, en la coordi-nación con otras instituciones de desarrollo y enlas acciones de formación y capacitación.


Los miembros de CASODI coinciden en considerarque el liderazgo ejercido en la organización esdemocrático, participativo y voluntario.

Los líderes que participan en CASODI procedenen su totalidad de comunidades del área rural. Entodos los casos se trata de personas que sufrieronde manera directa el conflicto armado interno.

A decir de las personas consultadas para lasistematización, se trata de líderes con capacidadde propuesta, vocación pro social y compromisocon el cumplimiento de responsabilidades, tantodentro de CASODI como en las organizaciones oasociaciones a las que pertenecen.

La capacidad de delegar funciones que caracterizaal liderazgo de la organización hace que se privi-legie la descentralización como una forma deorganizar y ejecutar el trabajo y trasladar lainformación. Los líderes están capacitados paratomar decisiones y son flexibles.

El liderazgo se distribuye entre hombres y mujeres.En la actualidad los cargos de autoridad son ejerci-

dos por una mayor proporción de mujeres. Segúnrefieren observadores del proceso de CASODI, estaparticipación mayoritariamente femenina ha tenidoun impacto positivo en la estabilidad y compromisode la dirigencia con la organización (Larín:2002).

La Junta Directiva de CASODI y la CoordinadoraGeneral tienen un papel preponderante en la tomade decisiones.

De acuerdo con algunos informantes, la partici-pación de los líderes en las microregiones se ha vistomuchas veces frenada por la carencia de recursosfinancieros para el pago de movilizaciones y ali-mentos. Cabe recordar que la participación demiembros de comunidades en actividades de organi-zación implica separarse una jornada de sus laboresproductivas y dejar de percibir el ingreso corres-pondiente a dicha jornada.

La situación, muchas veces, es resuelta por pro-yectos de cooperación o las organizaciones convo-cantes, con el pago del equivalente en dinero a unajornada de trabajo más los gastos de transportacióny, eventualmente, hospedaje a los participantes. Estarelación produce un vínculo de dependencia de laparticipación respecto del financiamiento y, cuandodicho financiamiento no está disponible, la partici-pación se ve mermada.

Se trata de un dilema que no es propio de CASODI,por el contrario se extiende a muchas otras inicia-tivas de participación y organización en todo el país.Sin embargo deberá ser abordado de maneracreativa si se intenta llevar a la participación a unnivel más consistente y con apropiación por partede la población.

6.4 Los actores vinculados conla experiencia de CASODI

En el contexto actual se identifican distintos actores,relacionados con la experiencia de CASODI, entre



estos: a) los de nivel comunitario; b) los dedesarrollo; y c) los del nivel político.

Los actores de nivel comunitario son principalmentelas organizaciones que integran CASODI y lasformas de organización y gobernanza impulsadospor dicha coordinadora, notablemente los miembrosde las microregiones; los consejos comunales y laalcaldía indígena.

Los actores de desarrollo constituyen organiza-ciones locales, los comités comunitarios, las ONGy los proyectos de cooperación que ejecutanacciones en el municipio. Entre dichos actores secuentan la organización internacional CARE, elPrograma QUICHE, auspiciado por la UniónEuropea; la Fundación INCIDE, y las organiza-ciones SERJUS, FUNDADESE, ASDECO, CCAMy NIÑOS MAXEÑOS.

Finalmente, los actores del nivel político incluyenorganizaciones como los partidos políticos,notablemente el Frente Republicano Guatemalteco(FRG), o instituciones como el gobierno munici-pal; la iglesia católica, las iglesias evangélicas ylos Alcaldes Auxiliares, los principales, losreligiosos mayas. Estos tres últimos mantienen unaposición favorable hacia el funcionamiento deCASODI.

La participación de los actores políticos es cuestio-nada por algunos miembros de CASODI. Comorespuesta a una interrogante del equipo de sistemati-zación, un dirigente de CASODI expresó lo siguien-te respecto de los actores políticos, religiosos y dedesarrollo:

“Actores políticos: me entristece por que la políticaen sí es un proceso para alcanzar un fin común. Aveces, el aspecto político viene a provocarproblemas lejos de ser un instrumento positivo. Nohay líderes políticos representativos, ni con

preparación para desarrollar un objetivo políticoa veces por incapacidad.

Actores religiosos: Las iglesias sólo han servidopara dividir a la sociedad, todavía no se tiene lacapacidad de(entender) que la religión es un medioo una didáctica hacia Dios. En algunas iglesiastambién es digno de reconocer, hablan ya de ladualidad de la persona del bienestar.

Actores de desarrollo: No hablamos de undesarrollo integral con educación, salud,producción e infraestructura, en el sector públicose gasta más en atender la infraestructura. Los quegobiernan no tienen la visión de proyecto de Estadosino que tienen proyecto de gobierno. Proyecto degobierno, entiéndase como proyectos que sólo enla época de su gobierno y no como proyectos deEstado, que no importa el tiempo de realizaciónpero sí el verdadero beneficio de estos proyectos.”

6.5 Los aliados del proceso

Entre los aliados actuales de CASODI se identificaa FUNDADESE, el Programa Quiché, la fundaciónINCIDE, la organización de Servicios Jurídicos ySociales (SERJUS) y CARE. Dichas organiza-ciones actúan en calidad de proveedores de serviciosde capacitación y asesoría. Así mismo, la fundaciónSoros Guatemala FSG que actúa principalmentecomo cooperante financiero, y CEFA una ONG queen la actualidad ejecuta actividades coordinadas conel Programa Quiché.

7. PRIMEROS RESULTADOSDEL TRABAJO DE CASODI

En el proceso de organización y desarrollo que hanimpulsado, los miembros de CASODI identificanlos siguientes resultados: a) la permanencia de lasasociaciones dentro de la coordinadora; b) laorganización territorial y de organización en micro



regiones y consejos comunales; c) el espacio departicipación logrado dentro de la municipalidad,notablemente la creación de la Oficina Municipalde Planificación (OMP); d) la existencia de procesospara la búsqueda constante de coordinacióninterinstitucional, e) el fortalecimiento de la coordi-nación entre asociaciones miembros; f) los efectosde la capacitación en el perfil de competencias delliderazgo local; g) la formulación de un PlanMínimo de Desarrollo Municipal y una AgendaMunicipal de Desarrollo, y h) la utilización de laexperiencia de CASODI en la creación de unacoordinadora de asociaciones de nivel departa-mental, del cual CASODI hace parte de la JuntaDirectiva.

Por su importancia en materia del desarrollo y lagobernabilidad en el municipio conviene extenderseen el denominado Plan Mínimo de Desarrollo Mu-nicipal y la Agenda de Desarrollo; así como en elproceso de organización social y territorial enmicroregiones.

7.1 Agenda de desarrollo municipal

De acuerdo a los resultados de una evaluacióndesarrollada con anterioridad a este ejercicio desistematización, la estrategia de CASODI se basaen una oferta basada en los tres elementossiguientes: a) el fortalecimiento del gobierno mu-nicipal para el diálogo y la concertación; b) elfortalecimiento de la sociedad civil para aumentarsu capacidad de participación en la planificación ygestión del desarrollo, y c) la construcción de unaagenda de desarrollo municipal, como producto dela interacción positiva de estos dos sujetos sociales.

7.1.1 Proceso de construcción de una agenda de desarrollo

La construcción de la agenda de desarrollo munici-pal de Chichicastenango deviene de un proceso en

el que se pueden visualizar tres momentos clave,articulados entre sí aunque no necesariamentesecuenciales:

• Organización de la población en consejoscomunales y microregiones;

• Diagnóstico y priorización de planes dedesarrollo con los consejos comunales ymicroregiones;

• Diseño y presentación de la agenda a lasautoridades municipales por parte de las jun-tas directivas de microregión.

7.1.2 Organización comunitariay diagnóstico de necesidades

La construcción del Plan Mínimo Municipal inicióen julio de 1999. En esa fecha, CASODI, con elapoyo de la organización Servicios Jurídicos ySociales (SERJUS), decide realizar consultas a lascomunidades para buscar alternativas de solucióna los problemas o necesidades comunales y queademás fortalezcan la relación entre las mismascomunidades y entre éstas y las autoridades munici-pales. Esta consulta y su ulterior presentaciónpública, aprovechó el período preelectoral de esemomento, para comprometer a los candidatos a laAlcaldía Municipal de Chichicastenango con elcumplimiento de las demandas comunitariasderivadas de la consulta.

Lo anterior define el elemento metodológico másrelevante de la construcción de la agenda: la simul-taneidad de la identificación de las necesidades yla organización de las comunidades.

Las primeras consultas terminaron con la formu-lación de un Plan Mínimo de Desarrollo Municipaly la suscripción de un pacto político con loscandidatos a alcalde municipal para su integracióna los planes del gobierno del municipio para elperíodo 2000-2004.



Un documento denominado primera etapa de lasistematización (CASODI, 2001: 1) se refiere adicho pacto político de la siguiente manera:

El 10 de octubre de 1999 se realizó un foro endonde los candidatos de los siguientes partidospolíticos: Partido de Avanzada Nacional (PAN);Alianza Nueva Nación (ANN); Unión Demo-crática (UD); Frente Republicano Guatemalteco(FRG); Acción Reconciliadora Democrática(ARDE); Partido Libertador Progresista (PLP), yComité Cívico Tinamit (CC Tinamit) firmaronun pacto.

En el pacto firmado adquirieron los compromisosque se describen en las siguientes cláusulas:

En la primera cláusula se hace referencia al procesode identificación de los problemas y necesidadesen las comunidades hasta la priorización y elabora-ción de un Plan Mínimo de Desarrollo.

La segunda cláusula se refiere al plan Mínimo comoun aporte a cada uno de los candidatos quefinalmente terminaría en el plan de Desarrollo delMunicipio.

La tercera cláusula presenta varios puntos sobre loscompromisos que los candidatos deberían adquirirdespués de analizar la propuesta de las comuni-dades, entre estos los siguientes:

• Reconocer la sectorización por temas detrabajo en Educación, Salud, Infraestructuray Medio ambiente (sectorización).

• Asumir la propuesta como base del plan deDesarrollo del municipio al momento deasumir el gobierno municipal (Elaboración deun Plan de Desarrollo).

• Profundizar en el conocimiento y solución delos diferentes problemas del municipio ya queexisten otras necesidades que no fueron

evaluadas con los representantes de las comu-nidades al momento de elaborar la actualpropuesta. Por ello se hace necesario buscarinformación complementaria a través delseguimiento al diagnóstico.

• Reunir a todas las organizaciones comunitariasdel municipio para elaborar, en conjunto, elPlan de Desarrollo Municipal de Chichicaste-nango. (Esta reunión debería suceder en losniveles de microregiones y consejoscomunales).

Este primer esfuerzo de concertación, que repre-senta el primer antecedente de la agenda, fue pro-ducto de tres eventos donde participaron delegadosde 60 cantones del municipio.

El documento que sintetiza los resultados de dichoseventos, asigna prioridades a las demandas de lapoblación en cuatro sectores: a) educación; b) salud;c) infraestructura; d) medio ambiente.

7.2 Microregiones

La segunda etapa del proceso en mención fue ladelimitación y organización de las comunidades enuna estructura de tres niveles: a) Consejos Comu-nales; b) Juntas Directivas de Microregiones; c)Junta Directiva Municipal de Microregiones.

Los Consejos Comunales de Desarrollo estánconcebidos como una instancia de articulación delos diferentes comités existentes en cada comunidadpara resolver el problema de la excesiva fragmen-tación de la organización comunitaria. Dichosconsejos comunales fueron legalizados por laCorporación Municipal mediante el acta 41-2000,del 17 de abril del año 2000.

La instancia superior de los Consejos Comunalesde Desarrollo son las Juntas Directivas Microregio-nales, aprobadas por la Corporación Municipal el



29 de marzo del 2000 (Acta 34-2000). Las perso-nas que ocupan el cargo de Presidente y Vicepre-sidente de cada microregión se integraron a losConsejos Municipales de Desarrollo, en junio delaño 2002, en cumplimiento de la nueva ley dedichos Consejos.

Los 81 cantones del municipio fueron integradosen 7 Microregiones, aunque algunos de estoscantones no han decidido participar de esta formade organización. Los criterios empleados paradelimitar las microregiones fueron: a) lugares deconcentración de la población; b) centros deactividad social y comercial; c) proximidad terri-torial y; d) razones históricas que vinculaban a laspoblaciones.

El tercer nivel de organización de la sociedad civilde Chichicastenango es la Junta Directiva Munici-pal de Micro-regiones, integrada por los presidentesy vicepresidentes de las 7 microregiones, que tienela función de “velar, negociar y buscar fuentes definanciamiento, con el apoyo y aval de la Corpora-ción Municipal”, para la ejecución de los planesmicroregionales (Idem: 8).

Además como ya se indicó supra, estos dirigentesmicrorregionales integran el Consejo Municipal deDesarrollo con las siguientes funciones estipuladasen el artículo 12 de la Ley de Consejos de Desarrolloaprobada este año:

a) Promover, facilitar y apoyar el funcionamientode los Consejos Comunitarios de Desarrollodel municipio;

b) Promover y facilitar la organización yparticipación efectiva de las comunidades ysus organizaciones, en la priorización denecesidades, problemas y sus soluciones, parael desarrollo integral del municipio;

c) Promover sistemáticamente tanto la descentra-lización de la administración pública como la

coordinación interinstitucional en el munici-pio, para coadyuvar al fortalecimiento de laautonomía municipal; para ese efecto, apoyaráa la Corporación Municipal en la coordinaciónde las acciones de las instituciones públicas,privadas y promotoras de desarrollo quefuncionen en el municipio;

d) Promover Políticas, programas y proyectos deprotección y promoción integral para la niñez,la adolescencia, la juventud y la mujer;

e) Garantizar que las políticas, planes, programasy proyectos de desarrollo del municipio seanformulados con base en las necesidades,problemas y soluciones priorizadas por losConsejos Comunitarios de Desarrollo, yenviarlos a la Corporación Municipal para suincorporación en las políticas, planes,programas y proyectos de desarrollo deldepartamento;

f) Dar seguimiento a la ejecución de las políticas,planes, programas y proyectos de desarrollomunicipal y comunitario, verificar su cumpli-miento y, cuando sea oportuno, proponermedidas correctivas a la Corporación Munici-pal, al Consejo Departamental de Desarrolloo a las entidades responsables;

g) Evaluar la ejecución de las políticas, planes,programas y proyectos municipales de desa-rrollo y, cuando sea oportuno, proponer a laCorporación Municipal o al Consejo Depar-tamental de Desarrollo las medidas correctivaspara el logro de los objetivos y metas previstosen los mismos;

h) Proponer a la Corporación Municipal laasignación de recursos de preinversión y deinversión pública, con base en las disponibi-lidades financieras y las necesidades, proble-mas y soluciones priorizados en los ConsejosComunitarios de Desarrollo del municipio;

i) Conocer e informar a los Consejos Comuni-tarios de Desarrollo sobre la ejecución presu-puestaria de preinversión e inversión pública



del año fiscal anterior, financiada con fondosprovenientes del presupuesto general delEstado;

j) Promover la obtención de financiamiento parala ejecución de las políticas, planes, programasy proyectos de desarrollo del municipio;

k) Contribuir a la definición y seguimiento de lapolítica fiscal, en el marco de su mandato deformulación de las políticas de desarrollo;

l) Reportar a las autoridades municipales odepartamentales que corresponda, eldesempeño de los funcionarios públicos, conresponsabilidad sectorial en el municipio y;

m) Velar por el cumplimiento fiel de la naturaleza,principios, objetivos y funciones del Sistemade Consejos de Desarrollo.

El documento primera etapa de la sistematizaciónya referido(idem: 2) indica lo siguiente:

El 19 de marzo del 2000, CASODI,FUNDADESE, el proyecto NEXUS Municipal yla Municipalidad de Chichicastenago, en reunióncon la asamblea de los líderes de los distintoscantones del municipio, impulsan la conformaciónde las Microregiones.

En seguimiento a la reunión del 19 de marzo enreuniones con cada microregión, las asambleasrespectivas eligieron las juntas directivas que seintegraron con un delegado por cada comunidadincluida en la microregión.

El 29 de marzo del 2000 la municipalidad de Chichi-castenango, en el acta (34-200) del libro de actasde sesiones de la Municipalidad acuerda aprobarlas Microregiones de trabajo, en virtud del Artículo40 inciso “e” del decreto 58-88 del “Código Mu-nicipal” como calidad de competencia del ConsejoMunicipal, en Coordinación con CASODI,FUNDADESE, NEXUS Municipal y la munici-palidad de Chichicastenango del departamento deQuiché.

7.3 Diseño y presentación de agenda

El tercer momento en la construcción de la agendade desarrollo fue la sistematización de lainformación y el diseño y presentación a laCorporación Municipal. El documento fueentregado en julio del 2000 y desde entonces haservido como fuente de consulta de la OficinaMunicipal de Planificación (OMP) para atender losproyectos de las comunidades.

La agenda no concluyó el proceso de planificaciónparticipativo del desarrollo del municipio de Chichi-castenango. Es más bien un punto intermedio detres etapas que inició con el Plan Mínimo y concluyecon el Plan de Desarrollo Municipal y el Plan deInversión Municipal, que actualmente preparan laOMP y CASODI-FUNDADESE, con el apoyo deSERJUS, INCIDE y CARE.

El diagnóstico para elaborar este plan se hizo elaño pasado en los 81 cantones y en abril del 2002,se cumplió una etapa de validación de los resultadosdel diagnóstico, de nuevo con la participación dedirectivos de las microregiones.

Es decir que la elaboración de los instrumentos deplanificación del desarrollo del municipio ha debidorealizar cuatro consultas a la población en un períodode 4 años: a) consulta para el Plan Mínimo; b)consulta para la Agenda de Desarrollo; c) diagnósticode necesidades; d) validación del diagnóstico.

7.4 Objetivos y contenido de la agenda

La Agenda de Desarrollo Municipal, tanto en sucomponente temático como metodológico, articula unproceso participativo de formulación del desarrollomunicipal. En tal sentido, sus objetivos tienen lossiguientes alcances:

Objetivo general: impulsar y propiciar procesossostenibles de participación ciudadana organizada



tendiente a mejorar la calidad de vida y el ejerciciode derechos básicos para la gobernabilidaddemocrática.

Objetivos específicos: a) dirigir la organización dela sociedad civil para que asuma el desarrollo deforma conjunta con el gobierno municipal; b)unificar estrategias al interior y entre organiza-ciones; c) formular soluciones en las 7 microre-giones con la coordinación de la OMP.

Para alcanzar estos objetivos, el contenido de laagenda comprende los siguientes elementos: a)estructura organizativa municipal integrada porConsejos Comunales, Juntas Directivas Microre-gionales y una Junta Directiva Municipal; b)necesidades de nivel municipal, por microregión ycomunidad.

Las necesidades identificadas, igual que el PlanMínimo, están agrupadas en cuatro rubros: a)infraestructura; b) salud; c) educación y capacita-ción; d) medio ambiente y otros.

En síntesis: la Agenda de Desarrollo Municipalrepresenta un avance en el proceso de participacióny concertación del desarrollo en el municipio deChichicastenango, pero con debilidades quereducen su incidencia real en la toma de decisionesde las autoridades municipales. Estas limitacionespodrían ser superadas con la implementación deltercer momento del proceso, como puede ser lapreparación del Plan de Desarrollo Municipal, queestá actualmente en curso.

7.5 Otras instancias

Otra instancia que ha fortalecido este proceso es laComisión de Municipalización, donde participan,además de la OMP y CASODI-FUNDADESE,otras organizaciones y organismos que trabajan enel municipio de Chichicastenango y en el departa-mento de Quiché.

8. PRINCIPALESCAMBIOS Y TENSIONES

8.1 Cambios

Durante su proceso de conformación y funcio-namiento CASODI identifica la presencia de varia-bles y de cambios que han determinado el rumbode la organización. Entre éstos destacan los dossiguientes: a) el ingreso y retiro de organizaciones;y b) El fortalecimiento institucional y la captaciónde apoyo de otras instituciones.

En opinión de los miembros de CASODI consulta-dos para la sistematización, el ingreso de nuevasasociaciones ha marcado el progreso y consolidaciónde la organización. Como contrapunto, el retiro dealgunas organizaciones ha tenido dos implicaciones:en un primer momento la natural crisis derivada deldesprendimiento de una organización miembro y,seguido de ello, el proceso de reconstitución de laorganización en torno a un grupo de asociadasconsistentes con los fines, formas y mecanismos deorganización promovidos por CASODI.

El fortalecimiento institucional y la captación deapoyo ha derivado en avances hacia el logro de losobjetivos, el incremento del personal y la asunciónde formas de trabajo que añaden valor a los procesosde organización en el municipio, notablemente lacoordinación con ONG en el marco de la comisiónde municipalización del Consejo de Desarrollo.

Ambos cambios han contribuido al incremento dela credibilidad y la posición de CASODI en el mapade organizaciones dentro del municipio deChichicastenango y el departamento de El Quiché.

8.2 Principales tensiones en tornodel proceso de la experiencia de CASODI

Un miembro de una ONG consultado durante lasistematización se refiere a las variables que han



influido e influyen sobre el funcionamiento deCASODI.

En lo local, yo diría que lo principal son las nuevasleyes aunque son recientes; también la prolifera-ción de organizaciones comunitarias y la falta dearticulación de estas organizaciones y la necesidadde articular los esfuerzos interinstitucionales. Enel nivel nacional las políticas gubernamentalesofrecen posibilidades pero su cumplimiento es otracosa. En lo internacional, la posibilidad de apoyofinanciero de organizaciones internacionales queapuntan hacia el aspecto comunitario.

Además se identifican dos variables que ejercenpresión en la experiencia desarrollada por CASODI:a) la cultura política de los actores que intervienenen la experiencia; b) la inmediatez de las demandasde la población generadas por la extrema precarie-dad y las altas expectativas despertadas por losAcuerdos de Paz.

8.2.1 Cultura política

Las exclusiones históricas, el carácter autoritariodel Estado y el conflicto armado interno marcaronla cultura política de los actores que intervienen enla experiencia de CASODI, a saber: el gobiernomunicipal y la sociedad civil de Chichicastenango.Esta situación se manifiesta de la siguiente maneraen uno y otro sujeto:

En el caso de las autoridades municipales persisteuna visión y práctica tradicional del poderpúblico. Entre otros elementos distintivos de estacultura institucional, se pueden identificar lossiguientes:

a) La representación de la autoridad municipalcomo un ejercicio unilateral, centralizado ypersonalizado en la figura del alcalde;

b) La representación de la sociedad civil comoun ente dependiente y desprovisto de interés

y condiciones para participar en el debate delos asuntos públicos;

c) La percepción “clientelista” de la política y lopúblico, lo cual convierte al gobierno munici-pal en un ente cautivo de los intereses y lasexpectativas de sus electores y partidarios;

d) La fuerte relación del alcalde actual, con losex-Comités de Autodefensa Civil, debido a supertenencia al partido Frente RepublicanoGuatemalteco (FRG);

e) La desconfianza latente hacia las Organi-zaciones No Gubernamentales y su partici-pación en los asuntos públicos del munici-pio, debido a que se las ve como “amenazas”y/o “competidoras” o “redundantes” delpoder centralizado en el alcalde;

f) El énfasis en el uso instrumental de los alcaldesauxiliares y no como representación de laautoridad municipal.

Las anteriores representaciones culturales sobre lagobernabilidad municipal prevalecientes se mani-fiestan en testimonios como los siguientes:

“El problema principal (para la gobernabilidaddemocrática) es ‘la actitud y el carácter’ de lasautoridades. Ellas ven la política como antes. Nocomprenden la importancia de la participación. Senecesita mucha capacitación para lograr un verda-dero cambio” (ex funcionario de la Municipalidad);

“El proceso de organización e institucionalizaciónde las Microregiones. En el año 2001 el alcaldeintentó detener dicho proceso. La base de estadecisión fueron “rumores” sobre un presuntomanejo del trabajo de CASODI y FUNDADESEcon fines partidarios. La acción no tuvo éxito, perodejó evidente la frágil confianza existente con lascontrapartes del proyecto.

En el caso de la sociedad civil aunque se evidencianavances respecto de la situación que prevaleciódurante el conflicto armado interno, la cultura



política de la sociedad civil no permite aún elejercicio de la participación democrática en eldesarrollo.

Un líder de una microregión precisa así el momentoen que se encuentra la construcción de la ciuda-danía democrática de la población:

“Antes todo era difícil. En la comunidad se pensabaque participar en reuniones de las ONG’s era malo.Decían que uno era ‘bandido’ o que estaba en ‘algomalo’. Ahora las cosas, han cambiado. La genteha visto que no es nada malo sino que es buenopara la comunidad”.

Sin embargo, aun con los cambios que se observan,la cultura política de los pobladores de Chichicas-tenango tiene anclas en el pasado. Entre otrasexpresiones, se pueden resumir las siguientes:

a) La percepción paternalista de la autoridad mu-nicipal y del poder público en general;

b) El acento utilitarista que priva en la percepciónde la participación como fuente para obteneralgo material (obras, dinero, alimentos, etc.);

c) Las rivalidades generadas por las pertenenciasa grupos y territorios comunales;

d) Al temor y la falta de pericia en la participaciónen los asuntos del desarrollo municipal;

e) El fuerte acento en lo local representado porla comunidad frente a lo municipal;

f) La división excesiva de las organizaciones(hay una comunidad donde funcionan 14comités).

Otro ingrediente de la cultura política local que seobserva también entre los líderes de lascomunidades tiene que ver con la representaciónde la autoridad municipal como un ejerciciocentralizado y unilateral, personalizado en elalcalde. Una serie de preguntas formuladas por undirigente microregional durante las entrevistasevidencia esta idea:

“¿Por qué las ONG’s están organizando lasmicroregiones y tienen que ver con el trámite denuestras necesidades y planes ante la munici-palidad?. ¿Será que el alcalde no puede hacerlosolo?. ¿Entonces para que es alcalde?”

En general, se puede decir que entre la CorporaciónMunicipal y las organizaciones de la sociedad civilprevalece todavía una fuerte dosis de mutuas des-confianzas y un juego de representaciones culturalesque favorecen el carácter autoritario de la goberna-bilidad del municipio. Este factor contiene en buenamedida el impacto y los alcances del trabajo deCASODI por cuanto se trata de un tejido culturalfuertemente arraigado en la vida cotidiana de lapoblación. De ahí que su transformación sea lentay supone un proceso complejo y largo de medianoy largo plazo.

8.2.2 Precariedad y expectativas de la población

La otra fuente de tensión que incide en la experienciade CASODI, se encuentra en las condiciones extre-mas de precariedad socioeconómica que prevaleceen la mayoría de la población de las siete microre-giones. Como ya se apuntó en el apartado 2 sobreindicadores sociales, el municipio presenta una delas más bajas coberturas de los servicios básicos(salud, educación, agua potable) del país. Este hechose suma a la fragilidad del ingreso familiar, debido ala tasa de productividad de las actividades económi-cas, principalmente concentradas en cultivos de frutasy hortalizas, así como en pequeños establecimientoscomerciales.

La anterior situación genera un cuadro de pobrezay extrema pobreza en la mayoría de la poblaciónresidente en las zonas rurales y en los pequeñosnúcleos urbanos, que funcionan como centro de laactividad de las comunidades y las microrregiones.

Este cuadro de pobreza y precariedad, sumado alas altas expectativas generadas por los Acuerdos



de Paz en una población castigada por la guerra,están ejerciendo presión en las demandas y lasexpectativas de la población sobre la acción delgobierno municipal y, en especial, sobre el funcio-namiento de las microregiones y la participaciónen las reuniones convocadas. Los líderes esperanque este proceso les ofrezca, en el corto plazo,soluciones a las necesidades reportadas en losdiagnósticos y en los planes mínimos comunitariosy microregionales.

La sensación de urgencia e inmediatez en lasexpectativas despertadas por el proceso deorganización impulsado por CASODI se haceevidente en las declaraciones de casi todos loslíderes de las microregiones y en las opiniones delpersonal de la organización. Uno de los técnicosde CASODI opinó:

“La urgencia de la gente es tanta que espera queuno les resuelva los problemas ahora mismo. Yano pueden esperar más tiempo”.

Lo mismo piensa uno de los líderes:

“Yo vengo a las reuniones porque espero que resuelvanlos problemas de mi comunidad. Pero el tiempo pasay pasa... y todavía no vemos nada concreto”.

Esta expectativa está teniendo, entre otras, lassiguientes implicaciones y riesgos para el procesoimpulsado por CASODI:

a) El desgaste y cansancio provocados en losparticipantes por reiteradas reuniones sinproductos tangibles;

b) El deterioro de la confianza en la participacióncomo método para alcanzar consensos acercadel desarrollo y la gobernabilidad democrática;

c) El eclipsamiento del entusiasmo inicial gene-rado por el proceso entre los líderes y susorganizaciones.

Un ejemplo del cansancio que está produciendo laparticipación en algunos líderes lo ofreció el caso delPresidente de un Comité Microregional, quienparticipa en cuatro distintas organizaciones comuni-tarias. Además del puesto en la Junta Directiva de laMicroregión, se desempeña como Presidente delComité Pro-mejoramiento; Presidente de la Junta Es-colar; y Facilitador Comunitario de Salud.

Respecto al tema de la confianza, uno de los aspec-tos clave en la reconstrucción del tejido social y laformación de la cultura democrática, un integrantedel equipo del proyecto opinó: “nos ha costado quela gente nos facilite información para los diag-nósticos, porque sospecha acerca del uso que levamos a dar a la información. Como así ha sido enel pasado, piensan que la vamos a usar para algomalo o que simplemente no va a servir para mejorarsu situación”.

9. LAS CONNOTACIONESESTRATÉGICAS DEL PROCESOIMPULSADO POR CASODI

Aún cuando las implicaciones estratégicas delproceso impulsado por CASODI no constituyenargumentos explícitos de los principales actoresinvolucrados en la experiencia, es ineludible consig-nar que se trata de un proceso con una extraordinariapotencialidad hacia el futuro. Esto es así, porque elproceso apuesta al fortalecimiento de la goberna-bilidad democrática en el nivel municipal y paraello concentra sus esfuerzos en el fomento de lascapacidades de concertación y diálogo en elgobierno municipal y las organizaciones de la socie-dad civil para planificar y gestionar el desarrollode las comunidades. En esta visión estratégica hayuna coincidencia precisa con el enfoque del procesode modernización del Estado contenido en elespíritu y la letra de los Acuerdos de Paz, y en es-pecial en temas como la descentralización, laparticipación, la democratización del poder, la



preeminencia de la sociedad civil, el desarrollo delpoder local, etc.

CASODI representa en el municipio de Chichi-castenango el proyecto histórico del proceso depaz de construir la gobernabilidad democráticacomo nuevo modelo de gerencia social paraalcanzar el desarrollo. Este gran desafío suponea la vez otro igualmente relevante: el desmontajede la expresión en el municipio del andamiajedel modelo de gobernabilidad excluyente yautoritario heredado por la historia del Estado.

La coincidencia estratégica con uno de los ejesde los Acuerdos de Paz le confiere legitimidad,pertinencia y un gran sentido de oportunidad alproceso impulsado por CASODI. Esta opiniónse fundamenta, además del análisis de losreferentes del contexto, en la percepción externa-da por representantes de otras organizacionesnacionales e internacionales que tienen presenciay acompañan la iniciativa de CASODI enChichicastenango.

“El gran mérito del proyecto es, sin duda, haberapostado a este proceso, en un contexto político ysocial tan complicado como el de Chichicaste-nango”, afirmó una de estas fuentes.

10. RESULTADOS DE LAINTERPRETACIÓN CRÍTICADE LA EXPERIENCIA DE CASODI

10.1 Sobre los objetivos

En la actualidad CASODI tiene cinco objetivos, asaber: a) la participación de la mujer, b) la ejecuciónde proyectos globales para el desarrollo del munici-pio, c) la consolidación de los procesos organizativosen el municipio, d) la elaboración de un plan dedesarrollo municipal, y e) el fortalecimiento de lasasociaciones miembros.

Desde la perspectiva de los miembros de CASODIque participaron en la sistematización, dichosobjetivos deberían complementarse con un objetivoorientado a mejorar los ingresos económicos de lasfamilias miembros de cada asociación.

El cumplimiento de los objetivos se refleja en aspectospositivos y algunos déficit que la organización deberásuperar. La información recopilada es la siguiente:

Participación de las mujeres. En la actualidad lasmujeres dirigentes son pocas, en virtud de lo cual noes posible un trabajo masivo en correspondencia conel objetivo planteado.

Limitaciones de la participación del conjunto de líderesde las microregiones. Se identifica que algunos líderesno están participando y que aún quienes participanmuestran limitaciones para el ejercicio de sus funcio-nes, lo que también plantea la demanda de fortaleci-miento del liderazgo.

Coordinación. Se evidencia resultados positivos decoordinación en distintos niveles como los consejoscomunales, intercomunales y municipales, notable-mente para el desarrollo del diagnóstico comunitario.

Fortalecimiento de las asociaciones. Lo cual haincluido acciones de capacitación. También se haceevidente la concentración de dichas acciones enalgunos miembros de las juntas directivas de lasasociaciones. Lo anterior, como consecuencia de ladebilidad interna de las asociaciones para involucrara todos los miembros de la junta directiva.

La existencia y consolidación de una dinámica entorno al proceso de planificación de desarrollo delmunicipio tanto en la consolidación de unaestructura organizativa: consejos comunales,microregiones, consejo municipal, oficina deplanificación municipal; como en el proceso dediagnóstico y estructuración de una agenda y unplan de desarrollo.



También se hace evidente que la situación de pobre-za de las comunidades del municipio hace que mu-chos miembros de la junta directiva privilegien susactividades productivas más que asistir a algunaactividad de capacitación. A esto se agrega la faltade tiempo, la ausencia de un empleo permanente yel bajo nivel educativo, todo lo cual limita el aprove-chamiento de los contenidos de las capacitaciones.

10.2 Sobre el liderazgo

En el fortalecimiento del liderazgo local se encuen-tran acciones, sobre todo ligadas a proyectos, quehan fortalecido a los líderes y liderezas. Se incluyenaquí las acciones de capacitación a las juntasdirectivas sobre el ciclo de proyectos; contabilidad,fortalecimiento institucional, estructura, manuales,reglamento interno y planificación.

Dicho fortalecimiento también ha comprendido laejecución de pequeños proyectos productivos lo queconstituye un incentivo a la participación y unamanera de fortalecer la imagen de los líderes antesus comunidades.

De acuerdo a la información recopilada se evidenciaque el fortalecimiento del liderazgo se desarrolla enlos distintos niveles de acción de CASODI, a saber:a) en lo comunitario a través de la conformación ycapacitación a los consejos comunitarios; b) en lomicroregional por medio de acciones de capacitación,de frecuencia mensual, a miembros de las juntasdirectivas de las asociaciones que forman CASODI;c) en lo municipal a través de acciones de capacita-ción a los miembros de la junta directiva municipalde microregiones. A lo anterior se agregan otrasacciones de capacitación a los socios y comitéscomunales.

Se reconoce que la acción principal para el fortaleci-miento del liderazgo es la capacitación a los líderesactuales de las organizaciones. Sin embargo dicha

capacitación no se ofrece en el marco de un progra-ma de formación diseñado para el efecto. Llama laatención la ausencia de dicho programa, especial-mente porque en la actualidad la organización noestá desarrollando un proceso de formación denuevos líderes para preparar el relevo de ladirigencia actual.

10.3 Sobre la convocatoria areuniones y la toma de decisiones

Sobre la efectividad y legitimidad de la forma ac-tual de convocatoria a reuniones, la informaciónrefleja que los miembros de CASODI tienencredibilidad en dicha convocatoria lo que se expresaen su participación voluntaria en los eventosconvocados.

Hasta ahora las decisiones han sido legítimas yconsultadas. Para la construcción del edificio deCASODI la junta directiva decidió que cadamiembro debe aportar cuatro días de trabajodedicados a la construcción, lo cual fue consultadoya que el tema de construcción es un tema difícilen algunas comunidades.

Como réditos obtenidos de la participación seidentifican los siguientes:

• Aprendizajes resultantes de la participación encada reunión al cual los miembros de CASODIasignan utilidad personal y colectiva.

• Información sobre el desempeño de la instan-cia de coordinación que dirige a CASODI.

• Incidencia de los miembros de las comunida-des, notablemente de las mujeres en los proce-sos políticos y de desarrollo del municipio.

• Intercambio de lineamientos para emprenderacciones que benefician a las organizacionesmiembros.

• Involucramiento y participación en el procesode desarrollo del municipio,



• Intercambio de experiencias entre las asocia-ciones, lo que fortalece el perfil de los dirigen-tes y amplía su visión del desarrollo.

10.4 Sobre las áreas y temas de trabajo

Sobre la cobertura del trabajo las opiniones recogi-das evidencian que la cobertura actual es insufi-ciente y que dicha insuficiencia obedece a dosmotivos diferentes: a) a limitaciones en la disponibi-lidad de recursos para extender el trabajo y satisfa-cer necesidades y; b) a la necesidad de consolidarlos resultados obtenidos del trabajo de CASODIen el nivel municipal, es decir consolidar losprocesos actuales previo a la ampliación en temasy cobertura.

La experiencia de CASODI debe transferirse a otrosmunicipios y niveles territoriales, notablemente eldepartamento. La extensión al nivel departamentales un requisito para tener incidencia sobre laspolíticas locales.

Asimismo, se necesitan alianzas con actores deotros municipios. La experiencia de CASODI estáresultando aleccionadora para otras organizacionesen otros municipios, por ejemplo como modelo parauna coordinadora departamental de asociacionespromovida por el Proyecto Quiché.

10.5 Sobre los resultados deltrabajo y las formas de mejorarlo

Los miembros de las asociaciones estánsatisfechos por los resultados del trabajo deCASODI y la participación. Estos resultados seexpresan en incidencia en el poder local, para locual ha sido muy importante la organización demicroregiones.

Además los líderes de dichas microregiones estánsiendo capacitados para integrar los consejoscomunales. El resultado de mayor relevancia delproceso de organización y representación impulsa-do por CASODI, se expresa en el espacio de repre-sentación comunitaria en el gobierno municipal.Dicho espacio permite que las comunidades parti-cipen en las decisiones del municipio, lo cual sefortalece, como se indicó supra, con la integraciónde dichos representantes comunitarios en el ConsejoMunicipal de Desarrollo en el marco de la NuevaLey de Consejos de Desarrollo33.

También son evidentes los logros en la integraciónfamiliar y comunitaria, en la convivencia respetuosaentre vecinos y, de manera particular, entre la pobla-ción joven de las comunidades.

Las integrantes de ASOREMA por haber sidomiembros de CASODI se han fortalecido comoorganización y satisfecho necesidades comoalfabetización a mujeres y huertos familiares.

10.6 Sobre los aprendizajes

Los miembros de CASODI derivan de suexperiencia los siguientes aprendizajes:

La importancia de los procesos de planificación,sobre todo para concretar y mantener alineación entorno a expectativas que al empezar los procesosson poco visibles.

“En la vida cotidiana nos movemos conplanificaciones mentales, no escritas pero para todoel trabajo se requiere planificación”.

El valor de las alianzas como factor de desarrollo ycrecimiento de las organizaciones y la necesidad

33 El congreso de la República aprobó este año una nueva ley de Consejos de Desarrollo que fortalece la participación ciudadana en dichosconsejos.



de facilitar dicho intercambio de una manerasistemática.

“No podemos luchar solos, se necesitan alianzas ycon alta dosis de tolerancia para superar lasdiferencias. El mínimo desarrollo o crecimiento delas asociaciones ha dependido del intercambio deexperiencias con otras asociaciones. Dichointercambio ha sido facilitado por CASODI.”

El valor que agrega el intercambio de experienciasa la unificación de esfuerzos, la tolerancia, laconvivencia y la autoestima de los líderes y de lasasociaciones.

La construcción paulatina dentro de un proceso demediano y largo plazo.

Las limitaciones del esfuerzo particular de cadaorganización y, derivado de ello, la necesidad deintegrar las diferentes iniciativas que tienen lugaren el municipio. Se requiere la integración de losrecursos, capacidades y experiencias de otrasinstituciones aún cuando no sean locales (porejemplo: SERJUS, INCIDE, etc.).

Las comunidades como fuente de aprendizaje, porejemplo aprender a trabajar con todos los sectores,aún contrarios a nuestros pensamientos yobjetivos.

“Al principio del proceso de microregionalizaciónse tuvo ataques de todos los partidos políticos(FRG, PAN, ANN) pero hemos aprendido a superaresta situación”.

El desarrollo de estrategias de protección del procesocuando han habido conflictos que lo han puesto enriesgo, notablemente a través de la movilización delos actores comunitarios afines al proceso.

La efectividad de la presión de dichos actores sobrelas autoridades municipales para provocar cambiosa favor de las comunidades.

“Otra enseñanza es que las autoridades no van acambiar si el mismo pueblo no provoca los cambios.La experiencia de Chichicastenango es demostra-tiva de esto en el nivel departamental para otrasiniciativas (NEXUS, DICOR), las autoridadesgubernamentales también han reconocido losniveles de participación y organización impulsadospor CASODI. Se ha demostrado que si lascomunidades se deciden a cambiar las cosas,pueden lograrlo”.



ANEXO METODOLÓGICO



BLANCA



1. GUÍA DE RECONSTRUCCIÓNHISTÓRICA

Guía preliminar para la reconstrucción histórica delproceso vivido por la Coordinadora de Asociacionesy Organizaciones de Desarrollo Integral CASODI

2. EJE DE SISTEMATIZACIÓN

Los esquemas organizativos (las formas deorganización) de intervención del proyecto y derelación con los distintos actores involucrados;

Los criterios y metodologías de participación,representación y toma de decisiones de las distintasinstancias y actores vinculados a la experiencia objetode estudio.

La información se recuperará a través de entrevistasy talleres y servirá para la reconstrucción históricadel proceso vivido por CASODI.

3. ORIENTACIONES PARA ELDESARROLLO DEL TALLER

Primera parte del taller: Trabajo en grupos de cincopersonashoras (9:00 a 11:30)

Grupo 1: Los participantes de mayor antigüedaden la organización

Grupo 2: Los participantes que mejor conocen laorganización y su funcionamiento actual.

Grupo 1: La tarea de recordar¿Qué pasó previo al funcionamiento de CASODI?

¿Cómo era la organización de la población antesde la creación de CASODI?

¿Cómo se hacía representar la población?

¿Cómo se tomaban las decisiones en las comuni-dades y en el municipio?

¿Cuáles son las instancias de participación queexistían previo a la creación de CASODI?

¿Cuáles eran los principales actores en el niveldel municipio (políticos, religiosos, de desarrollo,etc.)?

¿Quiénes favorecían el surgimiento de una instanciacomo CASODI? ¿Quiénes se oponían?

¿Cuál es el perfil de los actores políticos, sociales,religiosos, tradicionales, de cooperación, etc.?¿Quiénes tenían poder? ¿Qué tipo de podertenían?

¿Qué pasó durante la creación y conformación deCASODI?

¿Cuáles son las principales motivaciones quegeneraron la creación de CASODI?

¿Quién o quiénes asumieron el liderazgo para lacreación y conformación de CASODI?

¿Qué formas de organización adquirió CASODI almomento de su creación?

¿Cuáles eran los objetivos de CASODI cuandoempezó su trabajo?

¿Qué hicimos para cumplir con los objetivos quenos propusimos?

Grupo 2: la tarea de describir¿Qué está pasando actualmente en CASODI?



¿Cuál es la finalidad y objetivos actuales deCASODI?

¿Cómo está estructurado CASODI?

¿Cuál es el marco jurídico que sirve de base parasu funcionamiento?

¿Quiénes y cómo participan?

¿Qué tipo de liderazgos existen? (perfil del líder olidereza)

¿Quién o quiénes convoca para las reuniones y conqué frecuencia?

¿Cuáles son las formas para la toma de decisión?

¿Qué institución o actor brinda apoyo a CASODI?

¿Qué áreas temáticas se incluyen dentro del trabajode CASODI?

¿Cuáles son los principales resultados del trabajode CASODI?

¿Qué estamos haciendo para cumplir con losobjetivos de CASODI?

¿Cuáles son los principales actores en el nivel delmunicipio (políticos, religiosos, de desarrollo, etc.?

¿Cuál es el perfil de los actores?

¿Qué variables del contexto (local, municipal,departamental, nacional, internacional) han influidoe influyen en el funcionamiento de CASODI?

¿Cómo se relaciona CASODI con los actoreslocalizados en el nivel municipal?

¿Cuál ha sido la participación de CASODI en laformulación de políticas municipales?

Segunda parte del taller: Presentación de resultadospor cada grupo

1 hora (11:30 a 12:30)

Grupo 1: Resultados de la tarea de recordar

Grupo 2: Resultados de la tarea de describir

Receso para almuerzo45 minutos (12:30 a 13:15)

Tercera parte: Trabajo en Plenaria1 hora y media (13:30 a 15:00)

¿Cuáles son los principales cambios que ha experi-mentado CASODI durante su existencia?

¿Cuáles han sido los momentos más difíciles queha vivido CASODI como organización?

¿Cómo se han superado los momentos difíciles?

¿Qué o quiénes nos han ayudado a resolver losmomentos difíciles?

4. GUÍA DE INTERPRETACIÓNCRÍTICA DE LA EXPERIENCIA

4.1 Contexto y antecedentes

¿Cuáles variables del contexto con el cualempezamos la experiencia permanecen aún?

¿Cuáles de esas variables favorecen el desarrollode nuestra práctica?

¿Cuáles de esas variables entorpecen el desarrollode nuestra práctica?

¿Por qué no hemos podido modificar las variablesdel contexto que entorpecen nuestra práctica?



¿Cuáles de nuestras motivaciones inicialespermanecen?

¿Cómo podemos potenciar esas motivaciones enel contexto actual?


¿Son consistentes y realistas nuestros objetivosactuales con el contexto, las tendencias y lascapacidades de CASODI?

¿Nuestra estructura actual es la mejor que podemostener para hacer nuestro trabajo?

¿El marco jurídico actual es el mejor para funda-mentar nuestro funcionamiento?

¿Hemos alcanzado niveles satisfactorios de partici-pación en cantidad y calidad? ¿Por qué sí o por quéno?

¿Estamos potenciando a los líderes y liderezas ¿Porqué sí o por qué no?

Estamos formando nuevos líderes y liderezas ¿Porqué sí o por qué no?

¿Es efectiva y legítima la forma actual de convoca-toria a reuniones?

¿Son efectivas y legítimas las formas actuales quese usan para la toma de decisión?

¿Qué tipo de relaciones estamos estableciendo conlas instituciones que nos apoyan, podríamos mejoraresas relaciones? ¿En qué y cómo podríamos mejoraresas relaciones?

¿Son suficientes y pertinentes las áreas temáticasque se incluyen dentro del trabajo de CASODI?¿Podríamos mejorar en este aspecto?

¿Son satisfactorios los resultados del trabajo deCASODI? ¿Podemos mejorar?

4.3 Aprendizajes

¿Qué nos enseñan los principales cambios que haexperimentado CASODI durante su existencia?

¿Qué nos enseñan los momentos más difíciles queha vivido CASODI como organización?

¿Qué nos enseñan las formas como hemos superadolos momentos difíciles?

¿ Qué podemos aprender de la forma y el tipo de ayudaque hemos recibido para resolver nuestros problemas?

4.4 Referencias y fuentes consultadas

Acuerdos de Paz. MINUGUA, URL y SEPAZ.Guatemala, 1997.

Sistema de Naciones Unidas en Guatemala. InformeNacional de Desarrollo Humano 1998:Financiamiento del Desarrollo Humano. Gua-temala, 1999.



Informe final de la evaluación externa del proyectoPoder Local y Desarrollo Integral en Chichi-castenango. GSD Consultores Asociados 2002.

Documentos de CASODI:Trifoliar Informativo 2000Plan Operativo Anual 2000Plan Operativo Anual Mayo 2001-Abril 2002Agenda de Desarrollo Integral de Municipio de

Chichicastenango



Plan Mínimo de Desarrollo MunicipalPlan de Desarrollo Municipal: Herramienta Básica

de Trabajo Municipal

Plan Estratégico de CASODIApuntes del taller de reconstrucción histórica de la

Experiencia de CASODI



Esta publicación fue impresa en los talleres gráficos deEditorial Serviprensa, S.A. en el mes de marzo de 2003.La edición consta de 500 ejemplares en papel bond 80gramos.

Poder Local, Participación y Descentralización : Lecciones Aprendidas

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