Estimados compañeros y colegas de la Corporación Premex:

Les damos la bienvenida a compartir con nosotros una nueva herramienta que seguramente ampliará los canales de comunicación con nuestro proceso de Polinización.

Tal vez muchos de ustedes recuerden que en octubre del 2013 se llevó a cabo un evento denominado Workshop de Polinización, que agrupó a los equipos técnicos de cada una de las UEN Premezclas de los 5 países en los que la corporación Premex hace presencia. Este evento tuvo como objetivo crear un espacio que les permitiera a este enorme grupo de profesionales, compartir e intercambiar sus diversas experiencias exitosas en los ámbitos técnicos y comerciales; que dió como resultado una experiencia positiva y valiosa para conseguir dicho intercambio. Hoy nueve meses después, queremos a través de esta herramienta llamada Polen-NEWS lograr reducir esos espacios de tiempo para integrarnos y compartir nuestras experiencias entre todos. Desde este momento, queremos invitarlos para que sean ustedes los protagonistas de cada Polen-NEWS compartiéndonos sus experiencias; también este será un espacio para compartir sus apren-dizajes en seminarios, la implementación y/o desarrollos de nuevas propuestas técnico-comerciales, las innovaciones tecnológicas que estén implementando en su trabajo, los eventos que lleven a cabo en sus respectivos países, en fin, que este sea un medio que entre todos alimentemos para que hagamos de él un espacio que nos acerque cada día más y que nos permita aportar y aprender a todos juntos, en pro de la consecución de nuestro propósito Premex de Nutrir Bienestar. ¡Sean entonces todos ustedes bienvenidos!

Desde Guatemala nos llega esta experiencia de nuestro compa-ñero Jaime Jaramillo, una situación que seguramente usted ha vivido o en la que se encuentra inmerso actualmente.

A cuántos de nosotros no nos ha pasado que la falta de una cultura organizacional, de registros, o la sobre-asignación de funciones a perso-nas con cargos claves en una empresa, o en general la falta de conciencia acerca de la importancia de la correcta toma de informaciones, en uno o varios niveles (Dueños, gerentes, directores) de la empresa de un cliente, no nos permiten mostrar el impacto de todas esas acciones que implementamos en el día a día para agregarle valor a nuestra relación comercial con el cliente simplemente porque no hay manera de cuantifi-car.

Pues bien, ésta es la historia del cliente Plantaciones del Sur, en la que nuestro compañero Jaime Jaramillo con una gran dosis de perseverancia, sensibilización y trabajo con el cliente y acompañamiento constante, consiguió un cambio de cultura de trabajo muy importante, que se traduce hoy no solo en poder medir resultados, sino ante todo en la consecución de ese voto de confianza que le da hoy Plantaciones del Sur a todas y cada una de las recomendaciones que Premex le propone.

Jaime, cuéntenos acerca de Plantaciones del Sur ¿Qué tipo de cliente es?

Jaime Plantaciones del Sur, es un cliente de pollo de engorde ubicado en la ciudad de Retalhuleu a 220 Km de Ciudad de Guatemala al sur occidente de ésta. Posee una opera-ción de 480.000 mil pollos de engorde al mes, principalmente de la línea Ross. Su sistema de produc-ción es mixta, entre galpones convencionales y de túnel con ambiente controlado; posee un total de 10 granjas, un director de granjas que es Fredy Cruz, quien responde por toda la operación; es auto-mezclador, produce 2.800 ton mes de las cuales comercializa el 35%, de este proceso el responsable es el ing. Abel Juarez; finalmente posee un gerente general que es el Sr. Enrique Font quien es el dueño y la cabeza de la operación, por tanto el decisor final de todo lo que se proponga. Básicamente por sus características hablamos de un cliente de desarrollo y acompañamiento.

¿Cuáles eran las principales problemáticas de Plantaciones del Sur, en su inicio con este cliente?

Jaime “A mi entrada con el cliente, la mayor problemática que tenia era que no existía en plantaciones una adecuada cultura de toma de información, no se llevaban registros zootécnicos claros que permitie-ran un análisis adecuado. La medición de resultados era extremamen-te subjetiva; se realizaba pesaje al cierre de semana, pero sin llevar a cabo una correlación de éste con los demás aspectos como consumos semanales y acumulados, ganancias diarias, en fin, no existía una tabla guía de consumos y lo peor era que no se tenía conciencia del impacto económico que eso generaba, es decir no entendían que el no tener información completa y adecuada, no nos permitía tomar decisiones a tiempo para hacer ajustes, o que se prendieran oportunamente alarmas por un detrimento en resultados. Esto a la final siempre nos dejaba maniatados al concepto, las excusas y/o la subjetividad del cliente sobre el resultado final del lote, pues solo se decía si dio peso o no y cuál fue la conversión final.”

¿Cómo inició el abordaje de esa problemática? ¿Quien fue su primer aliado dentro de plantaciones?

Jaime Después de las primeras visitas se logró detectar una gran preocupación por el tema de bioseguridad y se programaron charlas sobre el tema con todo el personal de la compañía; a esto se le dió toda la relevancia y magestad necesaria para generar un buen impacto en el cliente, pues era nuestra puerta de entrada. En mis visitas

continuas a las granjas del cliente en conjunto con el director de granjas Fredy Cruz, fui percibiendo que él estaba saturado con una cantidad de funciones operacionales que nada tenían que ver con la dirección técnica de granjas, era muy difícil tener su atención centrada en el análisis zootécnico de los datos semanales, pues permanente le estaban llamando hasta para llevar una motobomba a la granja que se quedó sin agua...en fin, percibí que esa multitud de responsabilidades operativas no le daban el tiempo o espacio para llevar a cabo lo que realmente debiera hacer un director de granjas, es decir, seguimiento y análisis de resultados, organización de la información, capacitaciones a su personal etc. No encontraba la forma de delegar en sus superviso-res éstas responsabilidades por no darles las herramientas ni desarro-llarles las habilidades adecuadas.

Un día en una conversación suelta le manifesté mi percepción de lo que veía en su trabajo del día a día; la repuesta fue que Fredy se manifestó de acuerdo con mi apreciación y me dijo que era consciente de esa situación, así que le propuse que implementáramos un plan de acción que involucrara a la gerencia de la compañía para conseguir en conjunto con ésta ese cambio en la cultura de trabajo y más específica-mente sobre la imperiosa necesidad de llevar a cabo primero una correcta toma de informaciones y segundo una consolidación y análisis de la misma.

¿Cómo fue la estrategia para presentarle esta problemática al gerente de la compañía?

Jaime El gerente es una persona que, gracias a nuestro trabajo y acompañamiento constante y por el conocimiento que le hemos brindado de lo que es PREMEX en su estructura, su cultura de trabajo e investigación, la calidad de sus procesos y su compromiso, nos ha ido tomando confianza y nos cree. Por esta razón fue relativamente fácil argumentarle la necesidad de invertir tiempo y recursos para generar una información que no solo fuera la fuente de datos para la contabili-

dad, sino que fuera el eje del análisis productivo y la palanca para mejorar los resultados de la compañía. Se le presentaron unos prelimi-nares sobre como se podían explicar unos bajos pesos debido a que en la granja se estaban teniendo consumos muy por debajo de lo que debería ser y cómo ésto sucedía sin que nos diéramos cuenta de ello a tiempo, también le explicamos como era necesario tener unas tablas guía de parámetros zootécnicos de la compañía para determinar en tiempo real si se cumplían los objetivos o no y por qué.

Es decir que ¿a usted también le toco ponerse la camiseta de plantaciones, para que los cambios se dieran?

Jaime Si, claro. Las cosas no cambiaron así de un día para otro, ni mucho menos. Mientras se conseguía esa persona para llevar a cabo la consolidación de las informaciones de todas las granjas y mientras Fredy Cruz iba delegando poco a poco sus múltiples funciones en otras perso-nas, nosotros nos dimos a la tarea de llevar e implementar los primeros registros de producción en cada una de las granjas y con cada uno de los galponeros y supervisores de granjas, enseñándoles a estos como llevar correctamente el registro de la información. Aun más, ha sido una tarea muy ardua pues incluso en algunas granjas se debió delegar a otras personas diferentes a las que estaban como encargados, teniendo cuida-do de que nadie perdiera su empleo, por que encontramos personal que no sabían leer ni escribir correctamente y mucho menos hacer operacio-nes matemáticas básicas.

¿Cómo nos podría usted resumir de alguna manera, los pasos a seguir para conseguir ese cambio en la cultura de trabajo?

Jaime Bueno, si bien cada cliente es distinto y posee sus particulari-dades, yo creo que los pasos a seguir serían:

1. Identificar un aliado dentro de la estructura que tenga algún nivel de conciencia acerca de la necesidad de la información, en mi caso fue fundamental que Fredy, quien tenía a su cargo la dirección técnica trabajara en esa dirección con nosotros, nos dio el espacio como sus aliados para plantear la propuesta de cambio a la gerencia y máxime porque se podría entender como que el no hacia bien su tarea.

2. Plantear preguntas claves al cliente (gerencia), que lo hagan reflexionar acerca de que tan bien esta informado acerca de los resultados zootécnicos de su operación y que no solo la información contable le ayudaría a mejorar en los resultados.

3. Una vez que el cliente comienza a cuestionarse sobre esa realidad, con afirmaciones sutiles, tenemos que hacerle ver que esa información sin análisis y seguimiento también sirve de poco y que para poder tomar decisiones acertadas es necesario ser muy críticos con nosotros mismos en el porqué se consiguen o no los resultados, en este punto nosotros conseguimos avanzar hacia la implementación de pequeños comités técnicos.

4. Como resultado de esos auto-cuestionamientos que se hace el cliente y con el acompañamiento que ya le veníamos dando, se debiera conseguir una apertura aún mayor para llevar a cabo el trabajo en campo con todo su equipo de personas.

5. Frente al anterior punto, hay que entrar entonces a ponerse la camiseta del cliente, organizar un plan de trabajo y llevarlo a cabo paso a paso, con cada uno de los involucrados. Se debe hacer segui-miento a que lo que se está planteando si se está implementando y dar apoyo en donde haya dificultades.

6. El cliente ha terminado diciéndonos que ya somos parte de su equipo de trabajo.

¿Qué cambios se dieron en la relación comercial entre Premex y Plantaciones del Sur, con la implementación de esa cultura de manejo de la información?

Jaime Los cambios más importantes para mí fueron el cambio de percepción hacia nuestra labor en plantaciones, es decir nos volvimos claramente unos colaboradores firmes para ellos y finalmente podía-mos medir nuestros resultados y por ende, por fin podíamos cuantifi-car el impacto de nuestras acciones, ya no dependíamos de esa subje-tiva percepción de resultados.

Entonces ¿valió la pena?

Jaime Sí, claro que valió la pena, aunque todo esto ha sido un proceso que nos ha tomando casi 10 meses y aunque aún no tenemos todos los resultados zootécnicos que nosotros quisiéramos tener, lo más valioso ha sido que la gente de plantaciones hoy nos ve claramente como sus aliados sus colaboradores y que hemos alcanzado esa confianza que se evidencia en la aceptación de la gran mayoría de propuestas que se les plantean.

1

editorial

entrevista a

Jaime Jaramillo

Edición 1 / agosto 2014

Bienvenidos!

Polennews

Desde Guatemala nos llega esta experiencia de nuestro compa-ñero Jaime Jaramillo, una situación que seguramente usted ha vivido o en la que se encuentra inmerso actualmente.

A cuántos de nosotros no nos ha pasado que la falta de una cultura organizacional, de registros, o la sobre-asignación de funciones a perso-nas con cargos claves en una empresa, o en general la falta de conciencia acerca de la importancia de la correcta toma de informaciones, en uno o varios niveles (Dueños, gerentes, directores) de la empresa de un cliente, no nos permiten mostrar el impacto de todas esas acciones que implementamos en el día a día para agregarle valor a nuestra relación comercial con el cliente simplemente porque no hay manera de cuantifi-car.

Pues bien, ésta es la historia del cliente Plantaciones del Sur, en la que nuestro compañero Jaime Jaramillo con una gran dosis de perseverancia, sensibilización y trabajo con el cliente y acompañamiento constante, consiguió un cambio de cultura de trabajo muy importante, que se traduce hoy no solo en poder medir resultados, sino ante todo en la consecución de ese voto de confianza que le da hoy Plantaciones del Sur a todas y cada una de las recomendaciones que Premex le propone.

Jaime, cuéntenos acerca de Plantaciones del Sur ¿Qué tipo de cliente es?

Jaime Plantaciones del Sur, es un cliente de pollo de engorde ubicado en la ciudad de Retalhuleu a 220 Km de Ciudad de Guatemala al sur occidente de ésta. Posee una opera-ción de 480.000 mil pollos de engorde al mes, principalmente de la línea Ross. Su sistema de produc-ción es mixta, entre galpones convencionales y de túnel con ambiente controlado; posee un total de 10 granjas, un director de granjas que es Fredy Cruz, quien responde por toda la operación; es auto-mezclador, produce 2.800 ton mes de las cuales comercializa el 35%, de este proceso el responsable es el ing. Abel Juarez; finalmente posee un gerente general que es el Sr. Enrique Font quien es el dueño y la cabeza de la operación, por tanto el decisor final de todo lo que se proponga. Básicamente por sus características hablamos de un cliente de desarrollo y acompañamiento.

¿Cuáles eran las principales problemáticas de Plantaciones del Sur, en su inicio con este cliente?

Jaime “A mi entrada con el cliente, la mayor problemática que tenia era que no existía en plantaciones una adecuada cultura de toma de información, no se llevaban registros zootécnicos claros que permitie-ran un análisis adecuado. La medición de resultados era extremamen-te subjetiva; se realizaba pesaje al cierre de semana, pero sin llevar a cabo una correlación de éste con los demás aspectos como consumos semanales y acumulados, ganancias diarias, en fin, no existía una tabla guía de consumos y lo peor era que no se tenía conciencia del impacto económico que eso generaba, es decir no entendían que el no tener información completa y adecuada, no nos permitía tomar decisiones a tiempo para hacer ajustes, o que se prendieran oportunamente alarmas por un detrimento en resultados. Esto a la final siempre nos dejaba maniatados al concepto, las excusas y/o la subjetividad del cliente sobre el resultado final del lote, pues solo se decía si dio peso o no y cuál fue la conversión final.”

¿Cómo inició el abordaje de esa problemática? ¿Quien fue su primer aliado dentro de plantaciones?

Jaime Después de las primeras visitas se logró detectar una gran preocupación por el tema de bioseguridad y se programaron charlas sobre el tema con todo el personal de la compañía; a esto se le dió toda la relevancia y magestad necesaria para generar un buen impacto en el cliente, pues era nuestra puerta de entrada. En mis visitas

continuas a las granjas del cliente en conjunto con el director de granjas Fredy Cruz, fui percibiendo que él estaba saturado con una cantidad de funciones operacionales que nada tenían que ver con la dirección técnica de granjas, era muy difícil tener su atención centrada en el análisis zootécnico de los datos semanales, pues permanente le estaban llamando hasta para llevar una motobomba a la granja que se quedó sin agua...en fin, percibí que esa multitud de responsabilidades operativas no le daban el tiempo o espacio para llevar a cabo lo que realmente debiera hacer un director de granjas, es decir, seguimiento y análisis de resultados, organización de la información, capacitaciones a su personal etc. No encontraba la forma de delegar en sus superviso-res éstas responsabilidades por no darles las herramientas ni desarro-llarles las habilidades adecuadas.

Un día en una conversación suelta le manifesté mi percepción de lo que veía en su trabajo del día a día; la repuesta fue que Fredy se manifestó de acuerdo con mi apreciación y me dijo que era consciente de esa situación, así que le propuse que implementáramos un plan de acción que involucrara a la gerencia de la compañía para conseguir en conjunto con ésta ese cambio en la cultura de trabajo y más específica-mente sobre la imperiosa necesidad de llevar a cabo primero una correcta toma de informaciones y segundo una consolidación y análisis de la misma.

¿Cómo fue la estrategia para presentarle esta problemática al gerente de la compañía?

Jaime El gerente es una persona que, gracias a nuestro trabajo y acompañamiento constante y por el conocimiento que le hemos brindado de lo que es PREMEX en su estructura, su cultura de trabajo e investigación, la calidad de sus procesos y su compromiso, nos ha ido tomando confianza y nos cree. Por esta razón fue relativamente fácil argumentarle la necesidad de invertir tiempo y recursos para generar una información que no solo fuera la fuente de datos para la contabili-

dad, sino que fuera el eje del análisis productivo y la palanca para mejorar los resultados de la compañía. Se le presentaron unos prelimi-nares sobre como se podían explicar unos bajos pesos debido a que en la granja se estaban teniendo consumos muy por debajo de lo que debería ser y cómo ésto sucedía sin que nos diéramos cuenta de ello a tiempo, también le explicamos como era necesario tener unas tablas guía de parámetros zootécnicos de la compañía para determinar en tiempo real si se cumplían los objetivos o no y por qué.

Es decir que ¿a usted también le toco ponerse la camiseta de plantaciones, para que los cambios se dieran?

Jaime Si, claro. Las cosas no cambiaron así de un día para otro, ni mucho menos. Mientras se conseguía esa persona para llevar a cabo la consolidación de las informaciones de todas las granjas y mientras Fredy Cruz iba delegando poco a poco sus múltiples funciones en otras perso-nas, nosotros nos dimos a la tarea de llevar e implementar los primeros registros de producción en cada una de las granjas y con cada uno de los galponeros y supervisores de granjas, enseñándoles a estos como llevar correctamente el registro de la información. Aun más, ha sido una tarea muy ardua pues incluso en algunas granjas se debió delegar a otras personas diferentes a las que estaban como encargados, teniendo cuida-do de que nadie perdiera su empleo, por que encontramos personal que no sabían leer ni escribir correctamente y mucho menos hacer operacio-nes matemáticas básicas.

¿Cómo nos podría usted resumir de alguna manera, los pasos a seguir para conseguir ese cambio en la cultura de trabajo?

Jaime Bueno, si bien cada cliente es distinto y posee sus particulari-dades, yo creo que los pasos a seguir serían:

1. Identificar un aliado dentro de la estructura que tenga algún nivel de conciencia acerca de la necesidad de la información, en mi caso fue fundamental que Fredy, quien tenía a su cargo la dirección técnica trabajara en esa dirección con nosotros, nos dio el espacio como sus aliados para plantear la propuesta de cambio a la gerencia y máxime porque se podría entender como que el no hacia bien su tarea.

2. Plantear preguntas claves al cliente (gerencia), que lo hagan reflexionar acerca de que tan bien esta informado acerca de los resultados zootécnicos de su operación y que no solo la información contable le ayudaría a mejorar en los resultados.

3. Una vez que el cliente comienza a cuestionarse sobre esa realidad, con afirmaciones sutiles, tenemos que hacerle ver que esa información sin análisis y seguimiento también sirve de poco y que para poder tomar decisiones acertadas es necesario ser muy críticos con nosotros mismos en el porqué se consiguen o no los resultados, en este punto nosotros conseguimos avanzar hacia la implementación de pequeños comités técnicos.

4. Como resultado de esos auto-cuestionamientos que se hace el cliente y con el acompañamiento que ya le veníamos dando, se debiera conseguir una apertura aún mayor para llevar a cabo el trabajo en campo con todo su equipo de personas.

5. Frente al anterior punto, hay que entrar entonces a ponerse la camiseta del cliente, organizar un plan de trabajo y llevarlo a cabo paso a paso, con cada uno de los involucrados. Se debe hacer segui-miento a que lo que se está planteando si se está implementando y dar apoyo en donde haya dificultades.

6. El cliente ha terminado diciéndonos que ya somos parte de su equipo de trabajo.

¿Qué cambios se dieron en la relación comercial entre Premex y Plantaciones del Sur, con la implementación de esa cultura de manejo de la información?

Jaime Los cambios más importantes para mí fueron el cambio de percepción hacia nuestra labor en plantaciones, es decir nos volvimos claramente unos colaboradores firmes para ellos y finalmente podía-mos medir nuestros resultados y por ende, por fin podíamos cuantifi-car el impacto de nuestras acciones, ya no dependíamos de esa subje-tiva percepción de resultados.

Entonces ¿valió la pena?

Jaime Sí, claro que valió la pena, aunque todo esto ha sido un proceso que nos ha tomando casi 10 meses y aunque aún no tenemos todos los resultados zootécnicos que nosotros quisiéramos tener, lo más valioso ha sido que la gente de plantaciones hoy nos ve claramente como sus aliados sus colaboradores y que hemos alcanzado esa confianza que se evidencia en la aceptación de la gran mayoría de propuestas que se les plantean.

2

entrevista a

Jaime Jaramillo

Desde Guatemala nos llega esta experiencia de nuestro compa-ñero Jaime Jaramillo, una situación que seguramente usted ha vivido o en la que se encuentra inmerso actualmente.

A cuántos de nosotros no nos ha pasado que la falta de una cultura organizacional, de registros, o la sobre-asignación de funciones a perso-nas con cargos claves en una empresa, o en general la falta de conciencia acerca de la importancia de la correcta toma de informaciones, en uno o varios niveles (Dueños, gerentes, directores) de la empresa de un cliente, no nos permiten mostrar el impacto de todas esas acciones que implementamos en el día a día para agregarle valor a nuestra relación comercial con el cliente simplemente porque no hay manera de cuantifi-car.

Pues bien, ésta es la historia del cliente Plantaciones del Sur, en la que nuestro compañero Jaime Jaramillo con una gran dosis de perseverancia, sensibilización y trabajo con el cliente y acompañamiento constante, consiguió un cambio de cultura de trabajo muy importante, que se traduce hoy no solo en poder medir resultados, sino ante todo en la consecución de ese voto de confianza que le da hoy Plantaciones del Sur a todas y cada una de las recomendaciones que Premex le propone.

Jaime, cuéntenos acerca de Plantaciones del Sur ¿Qué tipo de cliente es?

Jaime Plantaciones del Sur, es un cliente de pollo de engorde ubicado en la ciudad de Retalhuleu a 220 Km de Ciudad de Guatemala al sur occidente de ésta. Posee una opera-ción de 480.000 mil pollos de engorde al mes, principalmente de la línea Ross. Su sistema de produc-ción es mixta, entre galpones convencionales y de túnel con ambiente controlado; posee un total de 10 granjas, un director de granjas que es Fredy Cruz, quien responde por toda la operación; es auto-mezclador, produce 2.800 ton mes de las cuales comercializa el 35%, de este proceso el responsable es el ing. Abel Juarez; finalmente posee un gerente general que es el Sr. Enrique Font quien es el dueño y la cabeza de la operación, por tanto el decisor final de todo lo que se proponga. Básicamente por sus características hablamos de un cliente de desarrollo y acompañamiento.

¿Cuáles eran las principales problemáticas de Plantaciones del Sur, en su inicio con este cliente?

Jaime “A mi entrada con el cliente, la mayor problemática que tenia era que no existía en plantaciones una adecuada cultura de toma de información, no se llevaban registros zootécnicos claros que permitie-ran un análisis adecuado. La medición de resultados era extremamen-te subjetiva; se realizaba pesaje al cierre de semana, pero sin llevar a cabo una correlación de éste con los demás aspectos como consumos semanales y acumulados, ganancias diarias, en fin, no existía una tabla guía de consumos y lo peor era que no se tenía conciencia del impacto económico que eso generaba, es decir no entendían que el no tener información completa y adecuada, no nos permitía tomar decisiones a tiempo para hacer ajustes, o que se prendieran oportunamente alarmas por un detrimento en resultados. Esto a la final siempre nos dejaba maniatados al concepto, las excusas y/o la subjetividad del cliente sobre el resultado final del lote, pues solo se decía si dio peso o no y cuál fue la conversión final.”

¿Cómo inició el abordaje de esa problemática? ¿Quien fue su primer aliado dentro de plantaciones?

Jaime Después de las primeras visitas se logró detectar una gran preocupación por el tema de bioseguridad y se programaron charlas sobre el tema con todo el personal de la compañía; a esto se le dió toda la relevancia y magestad necesaria para generar un buen impacto en el cliente, pues era nuestra puerta de entrada. En mis visitas

continuas a las granjas del cliente en conjunto con el director de granjas Fredy Cruz, fui percibiendo que él estaba saturado con una cantidad de funciones operacionales que nada tenían que ver con la dirección técnica de granjas, era muy difícil tener su atención centrada en el análisis zootécnico de los datos semanales, pues permanente le estaban llamando hasta para llevar una motobomba a la granja que se quedó sin agua...en fin, percibí que esa multitud de responsabilidades operativas no le daban el tiempo o espacio para llevar a cabo lo que realmente debiera hacer un director de granjas, es decir, seguimiento y análisis de resultados, organización de la información, capacitaciones a su personal etc. No encontraba la forma de delegar en sus superviso-res éstas responsabilidades por no darles las herramientas ni desarro-llarles las habilidades adecuadas.

Un día en una conversación suelta le manifesté mi percepción de lo que veía en su trabajo del día a día; la repuesta fue que Fredy se manifestó de acuerdo con mi apreciación y me dijo que era consciente de esa situación, así que le propuse que implementáramos un plan de acción que involucrara a la gerencia de la compañía para conseguir en conjunto con ésta ese cambio en la cultura de trabajo y más específica-mente sobre la imperiosa necesidad de llevar a cabo primero una correcta toma de informaciones y segundo una consolidación y análisis de la misma.

¿Cómo fue la estrategia para presentarle esta problemática al gerente de la compañía?

Jaime El gerente es una persona que, gracias a nuestro trabajo y acompañamiento constante y por el conocimiento que le hemos brindado de lo que es PREMEX en su estructura, su cultura de trabajo e investigación, la calidad de sus procesos y su compromiso, nos ha ido tomando confianza y nos cree. Por esta razón fue relativamente fácil argumentarle la necesidad de invertir tiempo y recursos para generar una información que no solo fuera la fuente de datos para la contabili-

dad, sino que fuera el eje del análisis productivo y la palanca para mejorar los resultados de la compañía. Se le presentaron unos prelimi-nares sobre como se podían explicar unos bajos pesos debido a que en la granja se estaban teniendo consumos muy por debajo de lo que debería ser y cómo ésto sucedía sin que nos diéramos cuenta de ello a tiempo, también le explicamos como era necesario tener unas tablas guía de parámetros zootécnicos de la compañía para determinar en tiempo real si se cumplían los objetivos o no y por qué.

Es decir que ¿a usted también le toco ponerse la camiseta de plantaciones, para que los cambios se dieran?

Jaime Si, claro. Las cosas no cambiaron así de un día para otro, ni mucho menos. Mientras se conseguía esa persona para llevar a cabo la consolidación de las informaciones de todas las granjas y mientras Fredy Cruz iba delegando poco a poco sus múltiples funciones en otras perso-nas, nosotros nos dimos a la tarea de llevar e implementar los primeros registros de producción en cada una de las granjas y con cada uno de los galponeros y supervisores de granjas, enseñándoles a estos como llevar correctamente el registro de la información. Aun más, ha sido una tarea muy ardua pues incluso en algunas granjas se debió delegar a otras personas diferentes a las que estaban como encargados, teniendo cuida-do de que nadie perdiera su empleo, por que encontramos personal que no sabían leer ni escribir correctamente y mucho menos hacer operacio-nes matemáticas básicas.

¿Cómo nos podría usted resumir de alguna manera, los pasos a seguir para conseguir ese cambio en la cultura de trabajo?

Jaime Bueno, si bien cada cliente es distinto y posee sus particulari-dades, yo creo que los pasos a seguir serían:

1. Identificar un aliado dentro de la estructura que tenga algún nivel de conciencia acerca de la necesidad de la información, en mi caso fue fundamental que Fredy, quien tenía a su cargo la dirección técnica trabajara en esa dirección con nosotros, nos dio el espacio como sus aliados para plantear la propuesta de cambio a la gerencia y máxime porque se podría entender como que el no hacia bien su tarea.

2. Plantear preguntas claves al cliente (gerencia), que lo hagan reflexionar acerca de que tan bien esta informado acerca de los resultados zootécnicos de su operación y que no solo la información contable le ayudaría a mejorar en los resultados.

3. Una vez que el cliente comienza a cuestionarse sobre esa realidad, con afirmaciones sutiles, tenemos que hacerle ver que esa información sin análisis y seguimiento también sirve de poco y que para poder tomar decisiones acertadas es necesario ser muy críticos con nosotros mismos en el porqué se consiguen o no los resultados, en este punto nosotros conseguimos avanzar hacia la implementación de pequeños comités técnicos.

4. Como resultado de esos auto-cuestionamientos que se hace el cliente y con el acompañamiento que ya le veníamos dando, se debiera conseguir una apertura aún mayor para llevar a cabo el trabajo en campo con todo su equipo de personas.

5. Frente al anterior punto, hay que entrar entonces a ponerse la camiseta del cliente, organizar un plan de trabajo y llevarlo a cabo paso a paso, con cada uno de los involucrados. Se debe hacer segui-miento a que lo que se está planteando si se está implementando y dar apoyo en donde haya dificultades.

6. El cliente ha terminado diciéndonos que ya somos parte de su equipo de trabajo.

¿Qué cambios se dieron en la relación comercial entre Premex y Plantaciones del Sur, con la implementación de esa cultura de manejo de la información?

Jaime Los cambios más importantes para mí fueron el cambio de percepción hacia nuestra labor en plantaciones, es decir nos volvimos claramente unos colaboradores firmes para ellos y finalmente podía-mos medir nuestros resultados y por ende, por fin podíamos cuantifi-car el impacto de nuestras acciones, ya no dependíamos de esa subje-tiva percepción de resultados.

Entonces ¿valió la pena?

Jaime Sí, claro que valió la pena, aunque todo esto ha sido un proceso que nos ha tomando casi 10 meses y aunque aún no tenemos todos los resultados zootécnicos que nosotros quisiéramos tener, lo más valioso ha sido que la gente de plantaciones hoy nos ve claramente como sus aliados sus colaboradores y que hemos alcanzado esa confianza que se evidencia en la aceptación de la gran mayoría de propuestas que se les plantean.

comercial

3

Jaime jaramillo

Consultor Técnico Centroamérica

jaime.jaramillo@premexcorp.com

Desde Guatemala nos llega esta experiencia de nuestro compa-ñero Jaime Jaramillo, una situación que seguramente usted ha vivido o en la que se encuentra inmerso actualmente.

A cuántos de nosotros no nos ha pasado que la falta de una cultura organizacional, de registros, o la sobre-asignación de funciones a perso-nas con cargos claves en una empresa, o en general la falta de conciencia acerca de la importancia de la correcta toma de informaciones, en uno o varios niveles (Dueños, gerentes, directores) de la empresa de un cliente, no nos permiten mostrar el impacto de todas esas acciones que implementamos en el día a día para agregarle valor a nuestra relación comercial con el cliente simplemente porque no hay manera de cuantifi-car.

Pues bien, ésta es la historia del cliente Plantaciones del Sur, en la que nuestro compañero Jaime Jaramillo con una gran dosis de perseverancia, sensibilización y trabajo con el cliente y acompañamiento constante, consiguió un cambio de cultura de trabajo muy importante, que se traduce hoy no solo en poder medir resultados, sino ante todo en la consecución de ese voto de confianza que le da hoy Plantaciones del Sur a todas y cada una de las recomendaciones que Premex le propone.

Jaime, cuéntenos acerca de Plantaciones del Sur ¿Qué tipo de cliente es?

Jaime Plantaciones del Sur, es un cliente de pollo de engorde ubicado en la ciudad de Retalhuleu a 220 Km de Ciudad de Guatemala al sur occidente de ésta. Posee una opera-ción de 480.000 mil pollos de engorde al mes, principalmente de la línea Ross. Su sistema de produc-ción es mixta, entre galpones convencionales y de túnel con ambiente controlado; posee un total de 10 granjas, un director de granjas que es Fredy Cruz, quien responde por toda la operación; es auto-mezclador, produce 2.800 ton mes de las cuales comercializa el 35%, de este proceso el responsable es el ing. Abel Juarez; finalmente posee un gerente general que es el Sr. Enrique Font quien es el dueño y la cabeza de la operación, por tanto el decisor final de todo lo que se proponga. Básicamente por sus características hablamos de un cliente de desarrollo y acompañamiento.

¿Cuáles eran las principales problemáticas de Plantaciones del Sur, en su inicio con este cliente?

Jaime “A mi entrada con el cliente, la mayor problemática que tenia era que no existía en plantaciones una adecuada cultura de toma de información, no se llevaban registros zootécnicos claros que permitie-ran un análisis adecuado. La medición de resultados era extremamen-te subjetiva; se realizaba pesaje al cierre de semana, pero sin llevar a cabo una correlación de éste con los demás aspectos como consumos semanales y acumulados, ganancias diarias, en fin, no existía una tabla guía de consumos y lo peor era que no se tenía conciencia del impacto económico que eso generaba, es decir no entendían que el no tener información completa y adecuada, no nos permitía tomar decisiones a tiempo para hacer ajustes, o que se prendieran oportunamente alarmas por un detrimento en resultados. Esto a la final siempre nos dejaba maniatados al concepto, las excusas y/o la subjetividad del cliente sobre el resultado final del lote, pues solo se decía si dio peso o no y cuál fue la conversión final.”

¿Cómo inició el abordaje de esa problemática? ¿Quien fue su primer aliado dentro de plantaciones?

Jaime Después de las primeras visitas se logró detectar una gran preocupación por el tema de bioseguridad y se programaron charlas sobre el tema con todo el personal de la compañía; a esto se le dió toda la relevancia y magestad necesaria para generar un buen impacto en el cliente, pues era nuestra puerta de entrada. En mis visitas

continuas a las granjas del cliente en conjunto con el director de granjas Fredy Cruz, fui percibiendo que él estaba saturado con una cantidad de funciones operacionales que nada tenían que ver con la dirección técnica de granjas, era muy difícil tener su atención centrada en el análisis zootécnico de los datos semanales, pues permanente le estaban llamando hasta para llevar una motobomba a la granja que se quedó sin agua...en fin, percibí que esa multitud de responsabilidades operativas no le daban el tiempo o espacio para llevar a cabo lo que realmente debiera hacer un director de granjas, es decir, seguimiento y análisis de resultados, organización de la información, capacitaciones a su personal etc. No encontraba la forma de delegar en sus superviso-res éstas responsabilidades por no darles las herramientas ni desarro-llarles las habilidades adecuadas.

Un día en una conversación suelta le manifesté mi percepción de lo que veía en su trabajo del día a día; la repuesta fue que Fredy se manifestó de acuerdo con mi apreciación y me dijo que era consciente de esa situación, así que le propuse que implementáramos un plan de acción que involucrara a la gerencia de la compañía para conseguir en conjunto con ésta ese cambio en la cultura de trabajo y más específica-mente sobre la imperiosa necesidad de llevar a cabo primero una correcta toma de informaciones y segundo una consolidación y análisis de la misma.

¿Cómo fue la estrategia para presentarle esta problemática al gerente de la compañía?

Jaime El gerente es una persona que, gracias a nuestro trabajo y acompañamiento constante y por el conocimiento que le hemos brindado de lo que es PREMEX en su estructura, su cultura de trabajo e investigación, la calidad de sus procesos y su compromiso, nos ha ido tomando confianza y nos cree. Por esta razón fue relativamente fácil argumentarle la necesidad de invertir tiempo y recursos para generar una información que no solo fuera la fuente de datos para la contabili-

Tal vez, al leer este título, usted se estará preguntando… Pack Hi Color?, Y qué es eso? Pues sepan ustedes que este es uno de los últimos desarrollos llevados a cabo por la unidad de especialida-des en conjunto con el CIM y en cabeza de nuestro compañero David Sánchez. Pack Hi Color es un producto desarrollado con base en minerales orgánicos e inorgánicos, direccionado a mejorar y/o disminuir la incidencia de los llamados huevos Pardos (huevos de cascara “pálida”), dado que el mercadeo del huevo en Perú tiene como exigencia un color de la cáscara de marrón intenso.

dad, sino que fuera el eje del análisis productivo y la palanca para mejorar los resultados de la compañía. Se le presentaron unos prelimi-nares sobre como se podían explicar unos bajos pesos debido a que en la granja se estaban teniendo consumos muy por debajo de lo que debería ser y cómo ésto sucedía sin que nos diéramos cuenta de ello a tiempo, también le explicamos como era necesario tener unas tablas guía de parámetros zootécnicos de la compañía para determinar en tiempo real si se cumplían los objetivos o no y por qué.

Es decir que ¿a usted también le toco ponerse la camiseta de plantaciones, para que los cambios se dieran?

Jaime Si, claro. Las cosas no cambiaron así de un día para otro, ni mucho menos. Mientras se conseguía esa persona para llevar a cabo la consolidación de las informaciones de todas las granjas y mientras Fredy Cruz iba delegando poco a poco sus múltiples funciones en otras perso-nas, nosotros nos dimos a la tarea de llevar e implementar los primeros registros de producción en cada una de las granjas y con cada uno de los galponeros y supervisores de granjas, enseñándoles a estos como llevar correctamente el registro de la información. Aun más, ha sido una tarea muy ardua pues incluso en algunas granjas se debió delegar a otras personas diferentes a las que estaban como encargados, teniendo cuida-do de que nadie perdiera su empleo, por que encontramos personal que no sabían leer ni escribir correctamente y mucho menos hacer operacio-nes matemáticas básicas.

¿Cómo nos podría usted resumir de alguna manera, los pasos a seguir para conseguir ese cambio en la cultura de trabajo?

Jaime Bueno, si bien cada cliente es distinto y posee sus particulari-dades, yo creo que los pasos a seguir serían:

1. Identificar un aliado dentro de la estructura que tenga algún nivel de conciencia acerca de la necesidad de la información, en mi caso fue fundamental que Fredy, quien tenía a su cargo la dirección técnica trabajara en esa dirección con nosotros, nos dio el espacio como sus aliados para plantear la propuesta de cambio a la gerencia y máxime porque se podría entender como que el no hacia bien su tarea.

2. Plantear preguntas claves al cliente (gerencia), que lo hagan reflexionar acerca de que tan bien esta informado acerca de los resultados zootécnicos de su operación y que no solo la información contable le ayudaría a mejorar en los resultados.

3. Una vez que el cliente comienza a cuestionarse sobre esa realidad, con afirmaciones sutiles, tenemos que hacerle ver que esa información sin análisis y seguimiento también sirve de poco y que para poder tomar decisiones acertadas es necesario ser muy críticos con nosotros mismos en el porqué se consiguen o no los resultados, en este punto nosotros conseguimos avanzar hacia la implementación de pequeños comités técnicos.

4. Como resultado de esos auto-cuestionamientos que se hace el cliente y con el acompañamiento que ya le veníamos dando, se debiera conseguir una apertura aún mayor para llevar a cabo el trabajo en campo con todo su equipo de personas.

5. Frente al anterior punto, hay que entrar entonces a ponerse la camiseta del cliente, organizar un plan de trabajo y llevarlo a cabo paso a paso, con cada uno de los involucrados. Se debe hacer segui-miento a que lo que se está planteando si se está implementando y dar apoyo en donde haya dificultades.

6. El cliente ha terminado diciéndonos que ya somos parte de su equipo de trabajo.

¿Qué cambios se dieron en la relación comercial entre Premex y Plantaciones del Sur, con la implementación de esa cultura de manejo de la información?

Jaime Los cambios más importantes para mí fueron el cambio de percepción hacia nuestra labor en plantaciones, es decir nos volvimos claramente unos colaboradores firmes para ellos y finalmente podía-mos medir nuestros resultados y por ende, por fin podíamos cuantifi-car el impacto de nuestras acciones, ya no dependíamos de esa subje-tiva percepción de resultados.

Entonces ¿valió la pena?

Jaime Sí, claro que valió la pena, aunque todo esto ha sido un proceso que nos ha tomando casi 10 meses y aunque aún no tenemos todos los resultados zootécnicos que nosotros quisiéramos tener, lo más valioso ha sido que la gente de plantaciones hoy nos ve claramente como sus aliados sus colaboradores y que hemos alcanzado esa confianza que se evidencia en la aceptación de la gran mayoría de propuestas que se les plantean.

El desarrollo de este producto nace de la identificación por parte de nuestra compañera Elvia Lemos, de una clara necesidad del avicultor peruano por disminuir el total de “Huevos Pardos” producidos, dado que dentro de la mecánica de mercado, el productor tiene la obliga-ción de separar estos huevos claros, so pena de perder la venta; obvia-mente estos huevos pardos son castigados en el precio por parte del comprador mayorista hasta en un 25% de su valor con relación a los huevos marrones, lo cual en últimas termina afectando los ingreso totales de la operación. Sumado a esto, se sabe que la producción de este tipo de huevos aumenta conforme el ave se van haciendo más vieja, razón por la cual este producto resulta de interés para ser imple-mentado una vez las aves alcanzan las 45 semanas de edad.

Ante ésta necesidad del mercado, se realizó un trabajo en conjunto entre la dirección comercial de Premezclas Perú, la gerencia de la UEN de especialidades y la gerencia del CIM, para llevar a cabo un trabajo de validación en campo con el cliente Ganadera Santa Elena en un lote de 100.000 aves ponedoras comerciales de la línea genética Hy-line Brown de 52 semanas de vida y 32 semanas de producción.

El producto que se diseñó para esta prueba inicial lo denominamos Núcleo Postura 2 Hi Color, inicialmente está conformado por una premezcla vitamínico mineral acorde a las necesidades de la genética y edad de las aves, en donde se incrementó el aporte de hierro en 25 ppm adicionales en forma orgánica para buscar mejorar la tonalidad marrón de la cáscara y la reducción de la producción de huevos pardos que en el lote evaluado se encontraba en un 10%.

Factores que afectan la coloración de la Cáscara

Son varios los factores que pueden afectar el color de la cáscara, y podríamos agruparlos en intrínsecos y extrínsecos. Dentro de los intrínsecos el primero de ellos es la genética, el segundo la edad,

sabemos que en la medida que el ave envejece el tamaño del huevo es mayor y por ende una de las hipótesis plantea que la deposición de porfirinas (pigmento responsable de la coloración de la cáscara) resulta diluída por la mayor área de superficie que posee el huevo grande; sumado a lo anterior la salud hepática del ave también juega un papel muy importante, pues las porfirinas derivan de la síntesis de la hemoglobina.

Entre los factores extrínsecos estarán todos aquellos que desafíen la salud del ave; es decir que desafíos como los generados por contaminacio-nes con micotoxinas (Aflatoxinas, Ocratoxinas, T2 toxina), comprometen una buena pigmentación, de igual

Polennews

52

Semanas Galpón 1 Galpón 2 Galpón 3 Galpón 4 Galpón 5 Galpón 6 TOTAL

53545556575859606162636465

8.03

6.687.70

7.326.367.065.323.364.586.005.195.255.494.94

10.7510.6810.6610.178.446.634.774.865.005.155.655.447.157.78

7.567.176.404.563.924.434.293.656.726.805.865.405.196.03

9.549.298.387.185.035.455.586.547.837.457.826.717.277.16

8.407.556.755.945.075.335.085.355.586.036.476.657.507.93

16.2014.0112.4210.198.126.357.257.425.708.254.978.988.477.96

10.089.408.557.566.165.875.385.205.906.615.996.416.846.97

4

Los resultados obtenidos fueron positivosy resultan ser aún más prometedores.

forma, la presencia de nicarbazina o niveles superiores a 50 ppm de vanadio en la dieta pueden blanquear la cáscara de los huevos marrón (el vanadio es un contaminante frecuente en fosfatos de pobre calidad). Finalmente tenemos dos enfermedades que generan cambios en la coloración de la cáscara, son éstas la bronquitis infecciosa y el síndro-me de caída de postura (adenovirus).

No olvidemos, que si bien el concepto de calidad del huevo puede variar dependiendo del país, su uso previsto y las preferencias propias; la cáscara como componente externo del huevo representa la primera impresión sobre la que un consumidor basa su percepción de calidad.

En conjunto con el desarrollo de Hi Pack Color, se han desarrollado otras dos fórmulas-conceptos: el Pack Layer Advance y otro que es la combinación de las actividades del Pack color y el Pack Advance, denominado Pack Layer Color - Advance.

Pack Layer Advance

Es un producto compuesto por fuentes de minerales quelatados de la marca Prokel (Mn y Zn) que sumado al metabolito más activo de la vitamina D (Alpha D3), busca mejorar la estructura y calidad de la cáscara del huevo, tanto en sus membranas, como en la fijación del calcio, disminuyendo así la rotura . Se recomienda su uso en aves de postura con más de 45 semanas de vida.

Pack Layer Color - Advance

Es un producto completo diseñado para mejorar tanto la estructura como el color de la cáscara del huevo, reduciendo así la rotura y mejorando la coloración del huevo. Es un producto con base en fuentes minerales quelatadas (Fe, Mn y Zn) de la marca prokel, sumado a una fuente del metabolito más activo de la vitamina D (Alpha D3). Se recomienda su uso en aves de postura con más de 45 semanas de vida.

Elvia lemos

Directora Comercial Premezclas Perú

elvia.lemos@premexcorp.com

David Sánchez

Brand manager

david.sanchez@premexcorp.com

Desde Guatemala nos llega esta experiencia de nuestro compa-ñero Jaime Jaramillo, una situación que seguramente usted ha vivido o en la que se encuentra inmerso actualmente.

A cuántos de nosotros no nos ha pasado que la falta de una cultura organizacional, de registros, o la sobre-asignación de funciones a perso-nas con cargos claves en una empresa, o en general la falta de conciencia acerca de la importancia de la correcta toma de informaciones, en uno o varios niveles (Dueños, gerentes, directores) de la empresa de un cliente, no nos permiten mostrar el impacto de todas esas acciones que implementamos en el día a día para agregarle valor a nuestra relación comercial con el cliente simplemente porque no hay manera de cuantifi-car.

Pues bien, ésta es la historia del cliente Plantaciones del Sur, en la que nuestro compañero Jaime Jaramillo con una gran dosis de perseverancia, sensibilización y trabajo con el cliente y acompañamiento constante, consiguió un cambio de cultura de trabajo muy importante, que se traduce hoy no solo en poder medir resultados, sino ante todo en la consecución de ese voto de confianza que le da hoy Plantaciones del Sur a todas y cada una de las recomendaciones que Premex le propone.

Jaime, cuéntenos acerca de Plantaciones del Sur ¿Qué tipo de cliente es?

Jaime Plantaciones del Sur, es un cliente de pollo de engorde ubicado en la ciudad de Retalhuleu a 220 Km de Ciudad de Guatemala al sur occidente de ésta. Posee una opera-ción de 480.000 mil pollos de engorde al mes, principalmente de la línea Ross. Su sistema de produc-ción es mixta, entre galpones convencionales y de túnel con ambiente controlado; posee un total de 10 granjas, un director de granjas que es Fredy Cruz, quien responde por toda la operación; es auto-mezclador, produce 2.800 ton mes de las cuales comercializa el 35%, de este proceso el responsable es el ing. Abel Juarez; finalmente posee un gerente general que es el Sr. Enrique Font quien es el dueño y la cabeza de la operación, por tanto el decisor final de todo lo que se proponga. Básicamente por sus características hablamos de un cliente de desarrollo y acompañamiento.

¿Cuáles eran las principales problemáticas de Plantaciones del Sur, en su inicio con este cliente?

Jaime “A mi entrada con el cliente, la mayor problemática que tenia era que no existía en plantaciones una adecuada cultura de toma de información, no se llevaban registros zootécnicos claros que permitie-ran un análisis adecuado. La medición de resultados era extremamen-te subjetiva; se realizaba pesaje al cierre de semana, pero sin llevar a cabo una correlación de éste con los demás aspectos como consumos semanales y acumulados, ganancias diarias, en fin, no existía una tabla guía de consumos y lo peor era que no se tenía conciencia del impacto económico que eso generaba, es decir no entendían que el no tener información completa y adecuada, no nos permitía tomar decisiones a tiempo para hacer ajustes, o que se prendieran oportunamente alarmas por un detrimento en resultados. Esto a la final siempre nos dejaba maniatados al concepto, las excusas y/o la subjetividad del cliente sobre el resultado final del lote, pues solo se decía si dio peso o no y cuál fue la conversión final.”

¿Cómo inició el abordaje de esa problemática? ¿Quien fue su primer aliado dentro de plantaciones?

Jaime Después de las primeras visitas se logró detectar una gran preocupación por el tema de bioseguridad y se programaron charlas sobre el tema con todo el personal de la compañía; a esto se le dió toda la relevancia y magestad necesaria para generar un buen impacto en el cliente, pues era nuestra puerta de entrada. En mis visitas

continuas a las granjas del cliente en conjunto con el director de granjas Fredy Cruz, fui percibiendo que él estaba saturado con una cantidad de funciones operacionales que nada tenían que ver con la dirección técnica de granjas, era muy difícil tener su atención centrada en el análisis zootécnico de los datos semanales, pues permanente le estaban llamando hasta para llevar una motobomba a la granja que se quedó sin agua...en fin, percibí que esa multitud de responsabilidades operativas no le daban el tiempo o espacio para llevar a cabo lo que realmente debiera hacer un director de granjas, es decir, seguimiento y análisis de resultados, organización de la información, capacitaciones a su personal etc. No encontraba la forma de delegar en sus superviso-res éstas responsabilidades por no darles las herramientas ni desarro-llarles las habilidades adecuadas.

Un día en una conversación suelta le manifesté mi percepción de lo que veía en su trabajo del día a día; la repuesta fue que Fredy se manifestó de acuerdo con mi apreciación y me dijo que era consciente de esa situación, así que le propuse que implementáramos un plan de acción que involucrara a la gerencia de la compañía para conseguir en conjunto con ésta ese cambio en la cultura de trabajo y más específica-mente sobre la imperiosa necesidad de llevar a cabo primero una correcta toma de informaciones y segundo una consolidación y análisis de la misma.

¿Cómo fue la estrategia para presentarle esta problemática al gerente de la compañía?

Jaime El gerente es una persona que, gracias a nuestro trabajo y acompañamiento constante y por el conocimiento que le hemos brindado de lo que es PREMEX en su estructura, su cultura de trabajo e investigación, la calidad de sus procesos y su compromiso, nos ha ido tomando confianza y nos cree. Por esta razón fue relativamente fácil argumentarle la necesidad de invertir tiempo y recursos para generar una información que no solo fuera la fuente de datos para la contabili-

Tal vez, al leer este título, usted se estará preguntando… Pack Hi Color?, Y qué es eso? Pues sepan ustedes que este es uno de los últimos desarrollos llevados a cabo por la unidad de especialida-des en conjunto con el CIM y en cabeza de nuestro compañero David Sánchez. Pack Hi Color es un producto desarrollado con base en minerales orgánicos e inorgánicos, direccionado a mejorar y/o disminuir la incidencia de los llamados huevos Pardos (huevos de cascara “pálida”), dado que el mercadeo del huevo en Perú tiene como exigencia un color de la cáscara de marrón intenso.

dad, sino que fuera el eje del análisis productivo y la palanca para mejorar los resultados de la compañía. Se le presentaron unos prelimi-nares sobre como se podían explicar unos bajos pesos debido a que en la granja se estaban teniendo consumos muy por debajo de lo que debería ser y cómo ésto sucedía sin que nos diéramos cuenta de ello a tiempo, también le explicamos como era necesario tener unas tablas guía de parámetros zootécnicos de la compañía para determinar en tiempo real si se cumplían los objetivos o no y por qué.

Es decir que ¿a usted también le toco ponerse la camiseta de plantaciones, para que los cambios se dieran?

Jaime Si, claro. Las cosas no cambiaron así de un día para otro, ni mucho menos. Mientras se conseguía esa persona para llevar a cabo la consolidación de las informaciones de todas las granjas y mientras Fredy Cruz iba delegando poco a poco sus múltiples funciones en otras perso-nas, nosotros nos dimos a la tarea de llevar e implementar los primeros registros de producción en cada una de las granjas y con cada uno de los galponeros y supervisores de granjas, enseñándoles a estos como llevar correctamente el registro de la información. Aun más, ha sido una tarea muy ardua pues incluso en algunas granjas se debió delegar a otras personas diferentes a las que estaban como encargados, teniendo cuida-do de que nadie perdiera su empleo, por que encontramos personal que no sabían leer ni escribir correctamente y mucho menos hacer operacio-nes matemáticas básicas.

¿Cómo nos podría usted resumir de alguna manera, los pasos a seguir para conseguir ese cambio en la cultura de trabajo?

Jaime Bueno, si bien cada cliente es distinto y posee sus particulari-dades, yo creo que los pasos a seguir serían:

1. Identificar un aliado dentro de la estructura que tenga algún nivel de conciencia acerca de la necesidad de la información, en mi caso fue fundamental que Fredy, quien tenía a su cargo la dirección técnica trabajara en esa dirección con nosotros, nos dio el espacio como sus aliados para plantear la propuesta de cambio a la gerencia y máxime porque se podría entender como que el no hacia bien su tarea.

2. Plantear preguntas claves al cliente (gerencia), que lo hagan reflexionar acerca de que tan bien esta informado acerca de los resultados zootécnicos de su operación y que no solo la información contable le ayudaría a mejorar en los resultados.

3. Una vez que el cliente comienza a cuestionarse sobre esa realidad, con afirmaciones sutiles, tenemos que hacerle ver que esa información sin análisis y seguimiento también sirve de poco y que para poder tomar decisiones acertadas es necesario ser muy críticos con nosotros mismos en el porqué se consiguen o no los resultados, en este punto nosotros conseguimos avanzar hacia la implementación de pequeños comités técnicos.

4. Como resultado de esos auto-cuestionamientos que se hace el cliente y con el acompañamiento que ya le veníamos dando, se debiera conseguir una apertura aún mayor para llevar a cabo el trabajo en campo con todo su equipo de personas.

5. Frente al anterior punto, hay que entrar entonces a ponerse la camiseta del cliente, organizar un plan de trabajo y llevarlo a cabo paso a paso, con cada uno de los involucrados. Se debe hacer segui-miento a que lo que se está planteando si se está implementando y dar apoyo en donde haya dificultades.

6. El cliente ha terminado diciéndonos que ya somos parte de su equipo de trabajo.

¿Qué cambios se dieron en la relación comercial entre Premex y Plantaciones del Sur, con la implementación de esa cultura de manejo de la información?

Jaime Los cambios más importantes para mí fueron el cambio de percepción hacia nuestra labor en plantaciones, es decir nos volvimos claramente unos colaboradores firmes para ellos y finalmente podía-mos medir nuestros resultados y por ende, por fin podíamos cuantifi-car el impacto de nuestras acciones, ya no dependíamos de esa subje-tiva percepción de resultados.

Entonces ¿valió la pena?

Jaime Sí, claro que valió la pena, aunque todo esto ha sido un proceso que nos ha tomando casi 10 meses y aunque aún no tenemos todos los resultados zootécnicos que nosotros quisiéramos tener, lo más valioso ha sido que la gente de plantaciones hoy nos ve claramente como sus aliados sus colaboradores y que hemos alcanzado esa confianza que se evidencia en la aceptación de la gran mayoría de propuestas que se les plantean.

El desarrollo de este producto nace de la identificación por parte de nuestra compañera Elvia Lemos, de una clara necesidad del avicultor peruano por disminuir el total de “Huevos Pardos” producidos, dado que dentro de la mecánica de mercado, el productor tiene la obliga-ción de separar estos huevos claros, so pena de perder la venta; obvia-mente estos huevos pardos son castigados en el precio por parte del comprador mayorista hasta en un 25% de su valor con relación a los huevos marrones, lo cual en últimas termina afectando los ingreso totales de la operación. Sumado a esto, se sabe que la producción de este tipo de huevos aumenta conforme el ave se van haciendo más vieja, razón por la cual este producto resulta de interés para ser imple-mentado una vez las aves alcanzan las 45 semanas de edad.

Ante ésta necesidad del mercado, se realizó un trabajo en conjunto entre la dirección comercial de Premezclas Perú, la gerencia de la UEN de especialidades y la gerencia del CIM, para llevar a cabo un trabajo de validación en campo con el cliente Ganadera Santa Elena en un lote de 100.000 aves ponedoras comerciales de la línea genética Hy-line Brown de 52 semanas de vida y 32 semanas de producción.

El producto que se diseñó para esta prueba inicial lo denominamos Núcleo Postura 2 Hi Color, inicialmente está conformado por una premezcla vitamínico mineral acorde a las necesidades de la genética y edad de las aves, en donde se incrementó el aporte de hierro en 25 ppm adicionales en forma orgánica para buscar mejorar la tonalidad marrón de la cáscara y la reducción de la producción de huevos pardos que en el lote evaluado se encontraba en un 10%.

Factores que afectan la coloración de la Cáscara

Son varios los factores que pueden afectar el color de la cáscara, y podríamos agruparlos en intrínsecos y extrínsecos. Dentro de los intrínsecos el primero de ellos es la genética, el segundo la edad,

sabemos que en la medida que el ave envejece el tamaño del huevo es mayor y por ende una de las hipótesis plantea que la deposición de porfirinas (pigmento responsable de la coloración de la cáscara) resulta diluída por la mayor área de superficie que posee el huevo grande; sumado a lo anterior la salud hepática del ave también juega un papel muy importante, pues las porfirinas derivan de la síntesis de la hemoglobina.

Entre los factores extrínsecos estarán todos aquellos que desafíen la salud del ave; es decir que desafíos como los generados por contaminacio-nes con micotoxinas (Aflatoxinas, Ocratoxinas, T2 toxina), comprometen una buena pigmentación, de igual

Para mayores informaciones acerca de Pack Hi Color y calidad de cáscara, puedes remitirte a

David Sánchez, Elvia Lemos o Javier Chica.

técnico

5

Dos Nuevos desarrollos para Ponedoras en Perú: Pack Layer Advance y Pack Layer Color - Advance

Situación inicial de color.Clasificación subjetiva por operarios.

Color esperado y catálogo como marrón.Normal para Granja y Comercializador

forma, la presencia de nicarbazina o niveles superiores a 50 ppm de vanadio en la dieta pueden blanquear la cáscara de los huevos marrón (el vanadio es un contaminante frecuente en fosfatos de pobre calidad). Finalmente tenemos dos enfermedades que generan cambios en la coloración de la cáscara, son éstas la bronquitis infecciosa y el síndro-me de caída de postura (adenovirus).

No olvidemos, que si bien el concepto de calidad del huevo puede variar dependiendo del país, su uso previsto y las preferencias propias; la cáscara como componente externo del huevo representa la primera impresión sobre la que un consumidor basa su percepción de calidad.

En conjunto con el desarrollo de Hi Pack Color, se han desarrollado otras dos fórmulas-conceptos: el Pack Layer Advance y otro que es la combinación de las actividades del Pack color y el Pack Advance, denominado Pack Layer Color - Advance.

Pack Layer Advance

Es un producto compuesto por fuentes de minerales quelatados de la marca Prokel (Mn y Zn) que sumado al metabolito más activo de la vitamina D (Alpha D3), busca mejorar la estructura y calidad de la cáscara del huevo, tanto en sus membranas, como en la fijación del calcio, disminuyendo así la rotura . Se recomienda su uso en aves de postura con más de 45 semanas de vida.

Pack Layer Color - Advance

Es un producto completo diseñado para mejorar tanto la estructura como el color de la cáscara del huevo, reduciendo así la rotura y mejorando la coloración del huevo. Es un producto con base en fuentes minerales quelatadas (Fe, Mn y Zn) de la marca prokel, sumado a una fuente del metabolito más activo de la vitamina D (Alpha D3). Se recomienda su uso en aves de postura con más de 45 semanas de vida.

En la industria del pollo de engorde de los Estados Unidos la proporción de vacunas que se aplican en las incubadoras ha aumenta-do de un 70% en 2001 a un 93% en el 2012?

Las camas con base en cascarilla de arroz, presentan mayor incidencia de pododermatitis plantar que las camas con viruta?

La temperatura de la cama, a pesar de ser prácticamente ignorada por los técnicos y productores, es un factor clave para el buen desempeño de los lotes?

Un mayor nivel de proteína en dietas pre-iniciales favorece una mejor y más rápida re-absorción del saco vitelino en pollitos, así como un mejor desarrollo del duodeno?

Todas estas informaciones y otras más, las podrán encontrar en las memorias de este seminario que ya se encuentran disponibles en nuestro portal de Premex-Tools, los invitamos a revisar las temáticas y contenidos. Recuerden que el primer responsable por su nivel de conocimiento es cada uno. Buen provecho y buena lectura.

noticias

Primer Seminario Internacional de Manejo y Sistemas Operacionales en Pollos de Engorde

Del 17 al 19 de Junio, Amevea llevo a cabo en su sede de Cota el primer seminario Internacional de Manejo & Sistemas

Operacionales en pollos de engorde. Éste seminario contó con un nutrido grupo de conferencistas internacionales, de Brasil, Costa Rica, Estados Unidos, México y Colombia.

Las temáticas abordadas abarcaron desde la calidad del pollito, hasta el manejo del pollo en el último día de crianza, pasando por aspectos como, recepción, manejo y re-utilización de cama, programas de iluminación, sistemas de vacunación, pigmentación del pollo de engor-de, efectos de la variabilidad en la producción avícola, aspectos referen-tes a los procesos de faena, entre varias otras temáticas.

Porciaméricas 2014

El pasado 16, 17 y 18 de julio Premex partici-pó en Porciaméricas con un stand donde nos visitaron clientes potenciales y actuales,

y jugaron probando s us conocimientos en nutrición de una forma ágil y divertida.

Adicional contamos con el desayuno para clientes realizado el 17 de julio donde asistieron 120 clientes entre gerentes de negocios y técnicos del negocios, nuestro expositor fue el brasileño Dr. Gustavo Gattás donde habló sobre Retos y Oportunidades para una porcicultu-ra de calidad mundial. Los clientes agradecieron a los consultores de Premex por este evento, donde se buscaba fidelizar a los clientes y continuar construyendo nuestra propuesta de valor.

I Seminario avícola internación del sur de Chico, Perú

7 -8 agostoMás información: Elvia Lemus

Congreso Peruano de Avicultura, Perú

1 al 3 de septiembre Más información: www.congresoperuanodeavicultura.com

IV Seminario Internacional de Economía para la Avicultura, Ecuador

11 al 12 de septiembreMás información: www.engormix.com

III Seminario de nutrición Avícola, Colombia

17 al 18 de Septiembre. Más información: Amevea

CLANA 2014, Brasil

23 al 26 de SeptiembreMás información: www.cbna.com.br

XVII Congreso Exposición Avícola Fenavi, Colombia

1 al 3 de OctubreMás información: www.congresonacionalavicola.com

FIGAB 2014, México

20 al 21 de OctubreMás información: www.figap2014.direxpo.comStand Premex y Desayuno para clientes

(Porciaméricas 2014)

Polennews

República Dominicana

Desde nuestra planta damos la bienvenida al equipo de República Domi-nicana y a nuestro nuevo Jefe de Operaciones José Alejandro Rivera , y le deseamos el mejor de los éxitos en nuestra corporación.

Sabías que...

¿Sabías que de los países que tenemos operación en Premex, Perú fue el que tuvo mayor consumo pér capita de consumo de pollo durante el 2013?

6

Sabías que...

Primer Seminario Internacional de Manejo y Sistemas Operacionales en Pollos de Engorde

Del 17 al 19 de Junio, Amevea llevo a cabo en su sede de Cota el primer seminario Internacional de Manejo & Sistemas

Operacionales en pollos de engorde. Éste seminario contó con un nutrido grupo de conferencistas internacionales, de Brasil, Costa Rica, Estados Unidos, México y Colombia.

Las temáticas abordadas abarcaron desde la calidad del pollito, hasta el manejo del pollo en el último día de crianza, pasando por aspectos como, recepción, manejo y re-utilización de cama, programas de iluminación, sistemas de vacunación, pigmentación del pollo de engor-de, efectos de la variabilidad en la producción avícola, aspectos referen-tes a los procesos de faena, entre varias otras temáticas.

Porciaméricas 2014

El pasado 16, 17 y 18 de julio Premex partici-pó en Porciaméricas con un stand donde nos visitaron clientes potenciales y actuales,

y jugaron probando s us conocimientos en nutrición de una forma ágil y divertida.

Adicional contamos con el desayuno para clientes realizado el 17 de julio donde asistieron 120 clientes entre gerentes de negocios y técnicos del negocios, nuestro expositor fue el brasileño Dr. Gustavo Gattás donde habló sobre Retos y Oportunidades para una porcicultu-ra de calidad mundial. Los clientes agradecieron a los consultores de Premex por este evento, donde se buscaba fidelizar a los clientes y continuar construyendo nuestra propuesta de valor.

I Seminario avícola internación del sur de Chico, Perú

7 -8 agostoMás información: Elvia Lemus

Congreso Peruano de Avicultura, Perú

1 al 3 de septiembre Más información: www.congresoperuanodeavicultura.com

IV Seminario Internacional de Economía para la Avicultura, Ecuador

11 al 12 de septiembreMás información: www.engormix.com

III Seminario de nutrición Avícola, Colombia

17 al 18 de Septiembre. Más información: Amevea

CLANA 2014, Brasil

23 al 26 de SeptiembreMás información: www.cbna.com.br

XVII Congreso Exposición Avícola Fenavi, Colombia

1 al 3 de OctubreMás información: www.congresonacionalavicola.com

FIGAB 2014, México

20 al 21 de OctubreMás información: www.figap2014.direxpo.com

noticias

República Dominicana

Desde nuestra planta damos la bienvenida al equipo de República Domi-nicana y a nuestro nuevo Jefe de Operaciones José Alejandro Rivera , y le deseamos el mejor de los éxitos en nuestra corporación.

Sabías que...

¿Sabías que de los países que tenemos operación en Premex, Perú fue el que tuvo mayor consumo pér capita de consumo de pollo durante el 2013?

7

Próximos Eventos Plantas

Plantas Curiosidades

Primer Seminario Internacional de Manejo y Sistemas Operacionales en Pollos de Engorde

Del 17 al 19 de Junio, Amevea llevo a cabo en su sede de Cota el primer seminario Internacional de Manejo & Sistemas

Operacionales en pollos de engorde. Éste seminario contó con un nutrido grupo de conferencistas internacionales, de Brasil, Costa Rica, Estados Unidos, México y Colombia.

Las temáticas abordadas abarcaron desde la calidad del pollito, hasta el manejo del pollo en el último día de crianza, pasando por aspectos como, recepción, manejo y re-utilización de cama, programas de iluminación, sistemas de vacunación, pigmentación del pollo de engor-de, efectos de la variabilidad en la producción avícola, aspectos referen-tes a los procesos de faena, entre varias otras temáticas.

Porciaméricas 2014

El pasado 16, 17 y 18 de julio Premex partici-pó en Porciaméricas con un stand donde nos visitaron clientes potenciales y actuales,

y jugaron probando s us conocimientos en nutrición de una forma ágil y divertida.

Adicional contamos con el desayuno para clientes realizado el 17 de julio donde asistieron 120 clientes entre gerentes de negocios y técnicos del negocios, nuestro expositor fue el brasileño Dr. Gustavo Gattás donde habló sobre Retos y Oportunidades para una porcicultu-ra de calidad mundial. Los clientes agradecieron a los consultores de Premex por este evento, donde se buscaba fidelizar a los clientes y continuar construyendo nuestra propuesta de valor.

I Seminario avícola internación del sur de Chico, Perú

7 -8 agostoMás información: Elvia Lemus

Congreso Peruano de Avicultura, Perú

1 al 3 de septiembre Más información: www.congresoperuanodeavicultura.com

IV Seminario Internacional de Economía para la Avicultura, Ecuador

11 al 12 de septiembreMás información: www.engormix.com

III Seminario de nutrición Avícola, Colombia

17 al 18 de Septiembre. Más información: Amevea

CLANA 2014, Brasil

23 al 26 de SeptiembreMás información: www.cbna.com.br

XVII Congreso Exposición Avícola Fenavi, Colombia

1 al 3 de OctubreMás información: www.congresonacionalavicola.com

FIGAB 2014, México

20 al 21 de OctubreMás información: www.figap2014.direxpo.com

Polennews

República Dominicana

Desde nuestra planta damos la bienvenida al equipo de República Domi-nicana y a nuestro nuevo Jefe de Operaciones José Alejandro Rivera , y le deseamos el mejor de los éxitos en nuestra corporación.

Sabías que...

¿Sabías que de los países que tenemos operación en Premex, Perú fue el que tuvo mayor consumo pér capita de consumo de pollo durante el 2013?

País

Perú

Ecuador

Rep. Dominicana

Colombia

Honduras

Guatemala

El Salvador

39

35

29

27

20

18

18

Kilogramos por año

8

José Alejandro Rivera (Izq)