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Inversin en Capacitacin: ponindole cifras a un intangible Artculo publicado en la Revista Capacitacin de Sofofa, Mayo 2005 Cuantificar el impacto de un programa de capacitacin en variables duras del negocio ha sido siempre una gran interrogante y un gran desafo. Si el entrenamiento ha funcionado, los efectos de un mejor servicio o de trabajadores ms contentos para la empresa suelen quedarse en el nivel de las percepciones positivas. Pero, es posible ponerles nmeros y medirlos en trminos de balance financiero? El modelo ROI, de incipiente aplicacin en el pas, apuesta que s. Pero, como es lgico, deben darse ciertas condiciones. Pese a la precisin que existe para medir los beneficios concretos que las inversiones en infraestructura o tecnologa reportan a la empresa, no es fcil evaluar estas inversiones cuando el bien adquirido se relaciona con los recursos humanos. Cmo saber en cunto se reflejaron, por ejemplo, las acciones de capacitacin del ao en el correspondiente informe financiero? Y partiendo de la base de que en el mundo globalizado la capacitacin es fundamental, sirve de algo esta cuantificacin? Al parecer s, y cada vez se hace ms necesaria. Sin embargo, la mayora de las empresas no sabe medir cunto de lo que invierte en capacitacin retorna a la empresa como un beneficio directo, o si el programa seleccionado se traduce en resultados exitosos. Dicho de otra forma, cmo vincular un enfoque financiero (datos duros) con el desarrollo de su capital humano (datos blandos). El modelo ROI Return on Investment- es una metodologa que sirve para medir el impacto y el retorno de la inversin en programas de capacitacin y desarrollo de recursos humanos. Actualmente es utilizado en ms de 40 pases, para mejorar la efectividad y eficiencia de programas de desarrollo dentro de empresas privadas y organismos pblicos. Si bien no es el nico modelo que mide la inversin en capacitacin, es el ms extendido y las experiencias acumuladas apoyan su validez y aplicabilidad. Nuestro pas tambin cuenta con las primeras experiencias de aplicacin del Modelo ROI. Algunas de las empresas y organismos pioneros en usarlo: Cristaleras Chile, Metrogas, el Ministerio de la Vivienda, Codelco y Corona. Los expertos: el Instituto ROI-Chile, organizacin a cargo de introducir e implementar el mtodo en el pas -gracias a un convenio con ROI Institute y Jack Phillips, el creador del mtodo- en asociacin con MAS Consultores. La necesidad de evaluar viene de la necesidad de mostrar valor, ojal financiero, de la inversin en capacitacin y programas de recursos humanos. Busca darle credibilidad, complementando el enfoque cualitativo las percepciones frente a una experiencia- con uno cuantitativo, donde se le asigna un valor monetario al retorno de esa inversin. En definitiva, los dividendos que reporta a la empresa en su resultado final. Uno de los desafos para medir es que, en la prctica, es necesario definir, por ejemplo, si los resultados obtenidos fueron producto de la adquisicin de una nueva mquina o de la capacitacin hecha para su manejo. Y se hace ms complejo cuando se trata de medir los beneficios que reporta al negocio un proceso de trabajo en equipo o de calidad de servicio, explica Rodrigo Lara, psiclogo e ingeniero comercial, socio de MAS Consultores y experto en metodologa ROI.

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De ah que uno de los desafos claves de las reas de recursos humanos modernos sea, justamente, mostrar que aportan valor a la organizacin, ojal calculando incluso el valor financiero que aportan. Los cinco niveles El ROI se basa en el modelo de cuatro niveles de evaluacin de Donald Kirkpatrick, desarrollado a fines de los aos 50, pero agrega un quinto nivel, de tipo financiero y por medio del cual se calcula el ROI. Esta ltima etapa fue concebida e incorporada en los 80 por el norteamericano Jack Phillips, hoy conocido como el gur del ROI a nivel mundial. - El primer nivel Reaccin y Planes de Accin- mide la satisfaccin de los participantes del programa y los planes de accin que ellos proponen (slo intenciones, no necesariamente acciones en s). Este nivel se mide usualmente a travs de encuestas de reaccin. - El segundo Aprendizaje- se enfoca a los cambios en los conocimientos, habilidades y/o actitudes de los participantes. Suele medirse a travs de pruebas y/o resolucin de casos y/o simulaciones, en la lnea de lo que se conoce como assessment center. - El tercero mide Aplicacin o Implementacin concretas, es decir, los cambios reales en el comportamiento y progresos en el puesto de trabajo. Es la aplicacin prctica de la teora, y se mide usualmente a travs de supervisin, seguimiento o control del desempeo. - El cuarto nivel evala el Impacto en variables propias del negocio: si el desempeo agregado se traduce en mejoramiento o empeoramiento- de una variable predefinida y que guarda relacin con los objetivos del programa. Por lo tanto, supone una hiptesis (si hago A se producir B), como tambin de informacin previa al inicio del programa, para poder aislar los efectos y determinar claramente una relacin causa-efecto. - El quinto nivel es el clculo del ROI propiamente tal, donde se cuantifica el costo-beneficio del programa en trminos monetarios. Para llegar a convertir los indicadores a evaluar en valores monetarios es imprescindible haber aislado las variables involucradas previamente. Al agregar el ltimo nivel, el aporte de Phillips se ha traducido en incorporar prcticas comunes (o principios gua) para evaluar el retorno del programa de capacitacin. Por ejemplo, para poder determinar el ROI, el modelo supone 1 ao de evaluacin y seguimiento de la variable impactada, para poder comparar un antes y un despus. Adems, ha reforzado mucho la necesidad de aislar y cuantificar las variables con que se est trabajando. Por ejemplo: si se busca mejorar el trabajo en equipo, esta mejora debe ser traducible en trminos de ingresos, buscando evaluar en cunto impactar en el ejercicio financiero. Antes, durante y despus As como aplicar la metodologa pasa necesariamente por una cultura organizacional que se oriente a medir, no todos los programas de capacitacin y desarrollo pueden ser evaluados llegando al ROI. En algunos casos ni siquiera vale la pena hacerlo. En

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muchos programas es suficiente evaluar hasta el nivel 2 3, a los cuales se llega en forma relativamente sencilla, explica Lara. Para evaluar el nivel 4 es necesario que el programa est orientado a impactar una variable del negocio de la empresa: Si el programa, desde la definicin inicial de sus objetivos, no ha estado dirigido a impactar una variable dura, ser imposible evaluarlo en nivel 4 y menos en el 5- porque no es posible ligar lo que se est haciendo con indicadores medibles, seala. Por lo tanto, una variable a impactar clara y cuantificable, junto a datos base -que permitan conocer el estado de la variable antes del programa- son dos elementos esenciales para medir el ROI. Esta es la razn por la cual muchos ejecutivos de recursos humanos se frustran al querer medir sus programas de capacitacin y desarrollo. Y piensan que evaluar el impacto de la capacitacin es muy difcil, cuando no imposible: El problema radica en que la mayora de las iniciativas de desarrollo de recursos humanos no son pensadas, desde su origen, buscando impactar variables del negocio y tampoco se disea una forma de evaluar previa a la implementacin de un programa. En la metodologa ROI, lo que se busca justamente es generar una variedad de mediciones e indicadores, incluyendo el clculo del retorno financiero de la inversin. Algunos ejemplos El modelo est estructurado sobre la base de etapas ascendentes en complejidad, y donde cada una facilita la llegada de la siguiente, en lo que se llama Cadena de Impacto: si el programa es bien evaluado (N1), facilita el aprendizaje (N2); a su vez, el aprendizaje favorece la aplicacin (N3), lo que es fcilmente apreciable. La experiencia muestra que el paso del nivel 3 al 4 es el ms crtico para poder llegar finalmente al ROI: si se parte evaluando desde el nivel 4 (impacto en el negocio) sin haber medido su aplicacin, cmo lograr determinar si el cambio se produjo por el programa o tuvo otras causas? Veamos un ejemplo: una empresa desarrolla un programa de capacitacin para bajar las mermas en su proceso de etiquetado. Al cabo de un tiempo, efectivamente la merma disminuye. La duda es: la baja se debe al programa de capacitacin o a otras variables que pudieron haber influido justo en ese perodo?; la respuesta estar dada por dos vas: haber hecho una buena evaluacin de nivel 3 (cunto se aplic de lo aprendido) y/o haber aislado variables mediante algn mtodo. De ah la importancia de definir previamente la variable a impactar y de aislarla. Una vez que sea cuantificado el ahorro mermas en etiquetas, tomando el ejemplo anterior- podr contrastarse con el costo total que llev a ese ahorro y as determinar el ROI del programa aplicado de manera transparente. La metodologa ROI tambin exige hacer un giro en como orientar la deteccin de necesidades de capacitacin. Por lo general, se parte de las necesidades de las personas y de su desempeo, no del negocio. O, al menos, no en funcin de l. Un ejemplo clsico son los programas corporativos de liderazgo, donde es muy posible medir en los tres primeros niveles. El problema es llegar al 4: qu variables duras debe afectar un programa de liderazgo? Ciertamente, el desempeo de un lder va a afectar

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todo lo que se hace en su rea, pero para poder evaluar en nivel 4 necesitamos relacionar el programa de liderazgo con variables especficas y medibles, idealmente del negocio, o al menos duras y transformables en ingresos o ahorros econmicos. Por ejemplo, en el caso de una empresa constructora, un programa de liderazgo para jefes de obra puede redundar en un menor ausentismo (una variable dura, aunque no estrictamente del negocio) y ste, en el cumplimiento de los plazos establecidos para entregar la obra, una variable ya netamente del negocio y cuantificable, ya que un da de atraso equivale a una multa. Lo que plantea el ROI es cambiar el paradigma e irse al origen del problema, definiendo la variable que se desea impactar. Al hacerlo, automticamente se focaliza el entrenamiento hacia una necesidad del negocio, convirtindose en un apoyo para alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin, orientando de manera ms eficiente los recursos invertidos. Algunas variables pueden ser llevadas fcilmente a valor monetario, pero otras no: qu pasa, por ejemplo, con los programas de postgrado que algunas grandes empresas pagan a sus ejecutivos? Si el objetivo es que mejoren su desempeo, cmo pueden medir que se apliquen los conocimientos o en cunto se traduce este aporte? Visto as, resulta casi imposible medir. Pero si desde un comienzo la empresa define que el objetivo de este programa o inversin es aumentar la retencin de cargos claves, el panorama se aclara, ya que para evaluar slo se requieren dos datos previos (niveles de rotacin y costo de la rotacin) y un mtodo de control de variables. Si esa informacin no existe, al menos se puede llegar al nivel 4 del modelo: si el ejecutivo en el cual la compaa invirti millones en un MBA no se va a la competencia, eso justifica la inversin; cunto se recupera de ella, ya es parte del nivel 5, el ROI. Calidad de Servicio vs. Prdida de Clientes: un Caso Chileno Entre las empresas chilenas que han aplicado el modelo, esta experiencia desarrollada en un Banco resulta especialmente clarificadora. El ao 2003, en un perodo complejo para la banca nacional (por la existencia de mucha competencia y varias fusiones entre diferentes instituciones financieras), la calidad del servicio en las sucursales de este banco se estaba haciendo crtica, a juzgar por los resultados de las encuestas de satisfaccin al cliente. Sabiendo que un altsimo porcentaje (65%) de los clientes que evalan al banco con bajas calificaciones termina por emigrar a otra institucin dentro de un ao, la calidad del servicio, sin duda, es una variable clave del negocio y el banco decidi trabajar para mejorarla. De esta manera, se inici el Programa de Calidad para Equipos de Trabajo en el grupo de sucursales ms crticas, con el objetivo de subir el nivel de satisfaccin de sus clientes. Tanto al comienzo como en los meses siguientes, sus evaluaciones fueron comparadas con las de sucursales sin programa (grupo de control), con el fin de distinguir si el programa de entrenamiento diseado afectaba la calidad del servicio y la satisfaccin de los clientes. De la primera medicin (antes del entrenamiento) a la segunda medicin (post entrenamiento), el grupo experimental mostr un desempeo un 12% mejor que el del

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grupo de control; en la tercera medicin, seis meses despus, el grupo experimental sigui mostrando mejor desempeo, un 10,5% por sobre el grupo de control. Es decir, las sucursales del grupo experimental, en trminos relativos, mejoraron la variable satisfaccin al cliente (Nivel 4). Ahora segua el punto sustancial: qu significaba esta mejora en trminos financieros?; cmo se poda dimensionar en dinero el que una sucursal mejorara la satisfaccin de sus clientes?.

La respuesta vino dada por la correlacin inversa (65%, antes mencionada) entre Satisfaccin de clientes y Prdida de clientes. Bsicamente, como se conoca el valor econmico de un cliente promedio, se pudo calcular en forma relativamente sencilla qu significaba caer o mejorar en Satisfaccin de clientes en cada sucursal intervenida, en trminos del costo de perder clientes. La cifra final de ahorro que el programa gener (al evitar que clientes insatisfechos se fueran del banco) correspondi al beneficio del programa, que se confront con el costo total de la intervencin, pudiendo calcular el ROI, que en este caso fue bastante alto. (recuadro) Definiendo el ROI Razn = Beneficio del Programa Costo/Beneficio Costos del Programa ROI= Beneficios Netos del Programa x 100 Costos del Programa Aplicabilidad en RRHH en general El ROI se emplea en todo tipo de iniciativas de recursos humanos, adems de capacitacin: sistemas de reclutamiento y seleccin, programas de desarrollo organizacional, cambios tecnolgicos, sistemas de incentivos, programas de retencin de ejecutivos, e-learning, etc. Junto con entregar un balance final costo total de un programa versus beneficios/ganancias- ayuda a identificar las acciones exitosas y redisear o discontinuar programas inefectivos, mejorando as la focalizacin de los recursos de la empresa. En qu casos se recomienda medir hasta el nivel 5 (ROI)? En aquellos programas que: - Impliquen una alta inversin econmica para la organizacin - Apoyen el logro de un objetivo estratgico del negocio o de su quehacer - Involucren a gran cantidad de personas - Sean altamente visibles e importantes para los directivos.