PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

PROYECTO LÍDER

Plan de Mercadeo para el Colegio Celestín Freinet

COLEGIO CELESTÍN FREINET DE CHÍA

FÉLIX ALFREDO NIÑO AVELLA

TUTOR: JAIME ANTONIO HEREDIA PÉREZ

FACULTAD DE

CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ D.C

MARZO 15 DE 2018

2

Tabla de contenido

1. Introducción.

2. Diagnóstico del Área de práctica………………………………………………………3

Análisis DOFA………………………………………………………...5

3. Planteamiento del Problema…………………………………………………………...7

4. Antecedentes………………………………………………………………………....10

5. Justificación………………………………………………………………………..…12

6. Objetivo General……………………………………………………………………..13

Objetivos específicos…………………………………………………14

7. Marco Teórico………………………………………………………………………..14

8. Marco Conceptual……………………………………………………………………17

9. Metodología………………………………………………………………………….19

10. Cronograma de Actividades………………………………………………………….20

11. Desarrollo de las actividades – resultados (Plan de mercadeo)……………………...21

12. Conclusiones…………………………………………………………………………44

13. Recomendaciones…………………………………………………………………....45

14. Referencias Bibliográficas…………………………………………………………...46

15. Anexos……………………………………………………………………………… 48

3

1.Introducción

El presente trabajo formula una propuesta de plan de mercadeo para el Colegio Celestín

Freinet de Chía, ante una problemática de falta de captación de alumnos y de deserción escolar

que amenaza la sostenibilidad del mismo.

Con este fin, se formularon dos preguntas de investigación: ¿Por qué la población

estudiantil del Colegio Celestín Freinet de Chía se ha reducido en un 15% durante los últimos

ocho años? y ¿Cuáles deberían ser las estrategias y/o planes que debería ejecutar el Colegio

Celestín Freinet de Chía para aumentar el número de alumnos a 430, en el año 2019?

Así, a partir de testimonios de los directivos, de estadísticas realizadas por los

funcionarios y del análisis de la competencia se identificaron las necesidades de mercadeo que

tiene la institución actualmente. Lo anterior es la base para el desarrollo de la teoría de las

8’P’s, formulada por Pilliph Kotler. Esta se ha modificado en uno de sus 8 componentes, con

el fin de ajustarlo a las necesidades y falencias del Colegio.

Esta es la primera propuesta de plan de mercadeo que se ha generado en los 33 años de

funcionamiento de la institución y pretende ser una guía para la captación y fidelización de

clientes (padres de familia y alumnos), con el fin de garantizar la sostenibilidad de la misma.

De esta manera, a través del enfoque del mercadeo educativo, se pretende estructurar

un plan que vaya más allá de lo administrativo y pueda permear el área académica del Colegio.

2.Diagnóstico del Área de Práctica.

El Colegio Celestín Freinet es la principal y única unidad de negocio que ha sido

direccionada y creada por la empresa CELFRE S.A.S., hasta el momento. Se encuentra

ubicado en el municipio de Chía y cuenta actualmente con una población de 408 estudiantes.

4

Gracias al proceso de gestión de calidad direccionado por la ex-rectora Fanny Avella

Avella, en el año 2011 se organizaron los procesos que garantizan el mejoramiento del

servicio educativo en la institución, y que lo condujeron a la obtención de la certificación en

la norma ISO 9001:2015 de Icontec.

Con relación a esto, el mapa de procesos de gestión de calidad (ver Anexo

1), indica cómo se ordenan los medios de los que dispone el Colegio para satisfacer

las necesidades del cliente, en este caso, los padres de familia y los alumnos. Los procesos

misionales que se encuentran directamente relacionados con el servicio prestado son:

Admisiones y Registro, Gestión académica y Gestión Convivencial; encargados del ingreso,

la escolarización y el retiro del estudiante, y de la prestación del servicio educativo como tal.

En esto, los procesos Administrativo y de Gestión Humana, llamados procesos de

apoyo, garantizan que los procesos misionales se puedan llevar a cabo. La institución también

cuenta con el proceso de Direccionamiento Estratégico, mediante el cual se planean,

proponen y dirigen planes, proyectos y programas enmarcados dentro del proyecto educativo

institucional, la Ley General de Educación y el sistema de gestión de calidad.

El proceso de Gestión de Calidad, por otro lado, se encarga de que todos los

anteriores procesos cumplan sus metas, y el proceso de Gestión Humana se ocupa del sistema

de gestión y seguridad en el trabajo, cuyo fin es velar por la seguridad de los trabajadores

dentro de la institución. Finalmente, el proceso de Gestión Administrativa provee y

administra los recursos requeridos para la prestación del servicio.

Por otro lado, la Dirección Administrativa del Colegio Celestín Freinet es la

dependencia que garantiza y proporciona los recursos para que el objeto social de la

institución, que es la educación, se cumpla debidamente. Tales recursos pueden ser de tres

tipos: físicos, intangibles y humanos.

5

Los recursos físicos, como una infraestructura adecuada y material pedagógico

apropiado que les son entregados a los docentes, son fundamentales para el desarrollo del

proceso educativo. Así mismo, los procesos de gestión de recursos para la organización

(procesos de compra de nuevos equipos y material didáctico, procesos de mejoramiento en la

atención al cliente, análisis y respuesta a requerimientos por parte de entidades públicas, y

comunicación constante con funcionarios del Colegio para atender sus necesidades) son

claves intangibles para el funcionamiento de la institución.

En este sentido, los recursos humanos son el eje fundamental de la institución, pues es

una empresa de servicios. Algunas asignaciones de la Dirección Administrativa frente a este

tema son la capacitación de los profesores, el plan de bienestar, la logística del

mantenimiento diario del Colegio, la atención a padres de familia y la atención a alumnos.

Como se muestra en el organigrama (ver anexo 2), la Dirección Administrativa apoya

directamente a la Rectoría, que a su vez está supervisada por el Consejo Superior del Colegio.

El cargo que corresponde para la realización de esta práctica profesional, es el de ‘asistente

administrativo’, quien cuenta con un grupo de personal subordinado, como el bibliotecario y

auxiliar de ayudas educativas, y el personal de servicios generales.

2.1. Análisis DOFA

El siguiente análisis DOFA1 se realizó a partir de un árbol de problemas (ver anexo

3), encabezado por el interrogante: ¿Por qué la población estudiantil del Colegio Celestín

Freinet de Chía se ha reducido en un 15% durante los últimos ocho años? La respuesta

pretende encontrarse, precisamente, mediante la metodología del árbol de problemas, de

modo que, al analizar diferentes aspectos de la organización, surja una propuesta para

contrarrestar el problema de deserción escolar y la baja captación de alumnos nuevos.

1 El análisis DOFA resumido se presenta en el anexo 4. La ponderación del análisis DOFA,

en el anexo 5, y el análisis DOFA estratégico, en el anexo 6.

6

El árbol de problemas fue validado por tres directivos del Colegio: la directora

administrativa, la rectora y un socio fundador. A continuación, se presentan los resultados del

análisis correspondiente:

2.1.1. Fortalezas

1. El Colegio Celestín Freinet tiene reconocimiento en el municipio por parte del segmento

poblacional que atiende: en su mayoría, familias de estratos dos y tres que residen en

Chía, viven cerca de la institución y han optado por una educación privada para sus hijos.

2. El Colegio cuenta con la renovación de la certificación en Calidad ISO 9001: 2015.

3. El campus del Colegio está ubicado en el centro urbano del municipio (ubicación

estratégica).

4. El valor de las pensiones de la institución es asequible al segmento objetivo, y la calidad

que se ofrece es de muy buen nivel.

5. Los directivos realizan rigurosos controles académicos al desarrollo de los contenidos

curriculares.

6. Hay una preocupación permanente en la formación de una cultura con valores éticos y

morales. Las relaciones familiares, la formación ciudadana y el respeto por las diferencias

son pilares fundamentales de esta institución.

7. Los directivos de la institución y los docentes cuentan con amplia experiencia educativa.

2.1.2. Debilidades

1. Notable pérdida de alumnos durante los últimos ocho años.

2. No se ha elaborado nunca un plan de mercadeo específico para el Colegio.

3. No se cuenta con una planta física con suficientes espacios de recreación.

7

4. Los directivos del Colegio no han buscado otras oportunidades de intra-emprendimientos,

como el almuerzo escolar, un sistema de rutas escolares o la utilización de la planta física

en horas nocturnas, entre otras.

5. El alto volumen de trabajo en algunas áreas se ha concentrado en pocos trabajadores, lo

que dificulta que el Colegio pueda atender a los diferentes frentes de manera eficiente.

6. El Colegio es poco conocido en los sectores lejanos del municipio y otros municipios

aledaños a Chía.

2.1.3. Amenazas

1. Han surgido nuevos colegios públicos con mejores instalaciones y alto nivel académico.

2. La competencia está generando nuevas estrategias para captar y fidelizar sus clientes.

3. Los clientes del Colegio (padres de familia) muchas veces incumplen los pagos de las

mensualidades de sus hijos (usuarios finales), generando problemas de sostenibilidad.

2.1.4. Oportunidades

El Colegio Celestín Freinet es una empresa familiar que está en proceso de relevo

generacional.

1. Posibilidad de realizar convenios con otros colegios, universidades, entidades estatales y

organizaciones privadas, entre otras.

2. Ampliar la infraestructura y los espacios recreativos.

3. Intra-emprendimientos (ruta escolar, almuerzo escolar, ampliación de la jornada escolar).

3. Planteamiento del problema

3.1. Preguntas problema:

¿Por qué la población estudiantil del Colegio Celestín Freinet de Chía se ha reducido

en un 15% durante los últimos ocho años?

8

¿Cuáles deberían ser las estrategias y/o planes que debería ejecutar el Colegio

Celestín Freinet de Chía, para aumentar el número de alumnos a 430, en el año 2019?

Como se puede observar en la gráfica del histórico, en cuanto al número de alumnos del

Colegio (ver anexo 7), hay una tendencia alarmante en la disminución del número de

alumnos desde el año 2010 hasta el día de hoy. A través del tiempo, cerca del 15% de los

alumnos se han retirado de la Institución.

En este sentido, el decrecimiento del número de alumnos se ha venido presentado

debido a múltiples factores internos como la disminución en la atención al rendimiento

académico por parte de los directivos, al enfocar su atención en la certificación de calidad de

la empresa; la falta de una estrategia de diferenciación clara del Colegio que atraiga nuevos

clientes (instalaciones amplias, clases extracurriculares diferentes, énfasis del Colegio en

artes o tecnología etc.), y la ausencia de una política que busque que los clientes nuevos

permanezcan y continúen en el la institución.

En contraste con las características del mercado, el Colegio no cuenta con un canal de

distribución, que en el caso de las instituciones educativas es vital (ruta escolar). Actualmente

el Colegio solamente pauta su página institucional en Google, y depende, en su gran mayoría,

del voz a voz para dar a conocer el Colegio entre sus clientes potenciales.

Pese a que el Colegio tiene su página oficial en Facebook, no existe una estrategia de

mercadeo ni de mercadeo digital (SEM) definida que busque posicionar al Colegio en la

mente de la población atendida. Tampoco se lleva registro de cuántas personas visitan las

páginas oficiales, ni hay un seguimiento de quién consulta las publicaciones del Colegio.

Otro factor relevante en este sentido es que las propuestas de diseño ligadas a los

símbolos institucionales no se han renovado desde hace 33 años y, según Alejandro Niño

Blanco, socio fundador, no hubo rigurosidad en ese entonces en la creación de los logotipos

que se han conservado hasta hoy.

9

Además, el Colegio no cuenta con una estrategia de CRM (administración de las

relaciones con los clientes) en la Dirección Administrativa. Una de pocas acciones que

realiza, como parte de su estrategia de relaciones, es el diligenciamiento de un formulario de

captación de datos personales a las diferentes personas que buscan información en el Colegio.

Sin embargo, no se hace un seguimiento con los datos recolectados.

Como consecuencia, de no tomarse las acciones debidas frente a todas las

problemáticas expuestas anteriormente, la imagen que proyecta el Colegio, y que es difundida

mediante el voz a voz, puede verse deteriorada. Esto, ya que el cliente no percibe el valor de

matricular a su hijo en esta institución, lo que afecta negativamente el número de alumnos

que pueden matricularse para al año siguiente.

Un aspecto muy inquietante es que, según datos suministrados por la Dirección

Administrativa, el punto de equilibrio de la institución es de 360 alumnos; así que si se

mantiene la tasa de deserción del 3.6%, en el año 2021el Colegio estaría por debajo de dicho

punto y podría declararse en quiebra.

Por otro lado, hay factores que también han afectado significativamente esta

problemática, como la sobreoferta de colegios en Chía y el fortalecimiento de los colegios

públicos, entre otros.

Dadas las circunstancias, es clave reconocer que, para poder garantizar su

sostenibilidad, el Colegio Celestín Freinet debe implementar un plan de mercadeo que atenúe

la deserción escolar que se ha venido presentando en los últimos años. Esto, con el fin de que

se detenga la tendencia evidenciada (anexo 7) y se pueda recuperar paulatinamente la cuota

de mercado existente en el 2010.

3.2. Pronóstico

Según las cifras de captación de alumnos nuevos (anexo 8), y de retiro de alumnos al final de

año ( anexo 9), se propone el siguiente pronóstico de captación de alumnos para el año 2019.

10

Tabla 1

Pronóstico de captación de alumnos – 2019

Año

Alumnos

actuales

Alumnos de

grado once

que se

gradúan

Retiro de

alumnos

Captación

Para

recuperar los

alumnos del

2018

Meta

matricula

de alumnos

Capitación

total

necesaria

para la

meta

2018 409 40 30 - -

2019 - - 70 430 91 Nota: Elaboración propia

El anterior pronóstico está basado en los datos históricos del Colegio y ha sido

ajustado para la meta propuesta de 430 alumnos. Además, se debe tener en cuenta que el

Colegio necesita recuperar una cuota de alumnos de grado once que se gradúan en el año en

curso.

4. Antecedentes

De acuerdo con el diagnóstico actual del Municipio, aunque hay un notable crecimiento

poblacional en Chía (Clavijo, López, González, Hernández, Nossa, Ardila, Bustos, Ordoñez,

Contreras, Díaz, Rojas, y Aldana, 2016 -2019. p. 24), los directivos del Colegio no han

sabido aprovechar esta oportunidad para mejorar la situación actual de 408 alumnos.

Teniendo en cuenta estos factores, la disminución de estudiantes se debe a una

combinación de los siguientes elementos:

1. La Dirección Administrativa, debido a las múltiples funciones que realiza, no ha diseñado

estrategias que tengan como fin incrementar el número de estudiantes del Colegio.

2. La falta de un equipo más amplio de trabajo que satisfaga los nuevos requerimientos

legales para los colegios privados, dado que las exigencias normativas, en este aspecto, se

han incrementado notablemente en los últimos años.

3. La poca importancia que se le ha dado al área de Admisiones, la cual debería prestar un

servicio al cliente con más eficiencia y mayor intensidad horaria, y un plan de captación

de alumnos claramente definido.

11

4. La competencia directa con los otros colegios del municipio, que atienden al mismo

sector poblacional que el Celestín Freinet, (personas de estratos 2 y 3 en su mayoría) se

está dando mediante acciones que podrían calificarse como de competencia desleal, con

el fin de captar y retener alumnos. Un ejemplo de lo anterior ha sido la captación de

alumnos sin los documentos de ley.

5. La actual falta de atención a los procesos curriculares, debido a la concentración de los

directivos en la gestión para obtener la certificación de calidad.

6. El fortalecimiento de las instituciones educativas públicas.

4.1. Cómo han abordado el problema otras instituciones.

Peñaloza (2018) hace un estudio de un caso similar en una institución educativa de

Venezuela, y como resultado publica el documento Aproximación a los factores que inciden

en la disminución de la matrícula estudiantil en la mención informática del Colegio

Universitario de Administración y Mercadeo Cuam-caracas.

En este, ofrece un recuento del análisis de diferentes factores que han influido en la

disminución de la población estudiantil, y revela causas de la problemática como la falta de

convenios con instituciones afines a la educación ofrecida por el Colegio Universitario,

deficiencias en la capacidad de la infraestructura para todos los estudiantes y desactualización

de programas curriculares.

Estos tres ítems anteriormente mencionados están presentes también en el Colegio

Celestín Freinet. Según el árbol de problemas realizado (ver anexo 2), el Colegio no tiene

convenios con la Administración Municipal, ni con posibles universidades u otros colegios

del sector.

Además, si bien es cierto que el Colegio tiene una infraestructura en la que es posible

llevar a cabo las actividades académicas ordinarias, la principal inconformidad que

manifiestan los estudiantes es la falta de espacios verdes y de recreación que les impide hacer

12

deporte y otras actividades de esparcimiento. De igual manera, se detectó la necesidad de

actualizar los procesos curriculares, pues cada día el mundo está cambiando y las

instituciones educativas deben es estar a la vanguardia de los contenidos que ofrecen a sus

clientes.

En este sentido, Peñaloza (2018) es enfático en que generar actividades que

fortalezcan los tres puntos mencionados (rediseño curricular, realizar mantenimiento a las

instalaciones y realizar campañas publicitarias) son las estrategias más contundentes para

afrontar la disminución de alumnos. (p. 57 - 58).

De otra parte, Villalobos (2010), realiza un plan de mercadeo para el Colegio Maria

Auxiliadora de Cali debido a la misma problemática que se presenta actualmente en el

Colegio Celestin Freinet: la disminución del número de alumnos.

La autora mencionada anteriormente, no basa su investigación en los postulados del

mercadeo educativo si no en el mercadeo estratégico. Lo anterior podría generar una gran

diferencia con el enfoque en el cual se basará este proyecto líder, pero analizando las

estrategias de mercadeo que se proponen en el plan del Colegio María Auxiliadora se

evidencian similitudes principios de la teoría de las 8´P formulada por Phillip Kottler para

organizaciones de servicios.

La autora en cuestión, al no tener en cuenta postulados del mercadeo educativo omitió

factores tan imprescindibles para la educación como el desarrollo de una estrategia de

personas. Todos los trabajadores de una organización educativa resultan involucrados con el

mercadeo puesto que desde el personal de servicios generales hasta los directivos del mismo

tienen contacto con el cliente alumno y el cliente padre de familia.

13

De otro lado Mazariegos (2006), Propone un plan de mercadeo el cual se enfoca en basar las

acciones de marketing en los servicios educativos que se prestan. Es relevante mencionar el

gran número de servicios que se prestan en una institución educativa como lo son :

admisiones, atención presencial y telefónica, eventos institucionales, primeros auxilios,

asesoramientos externos, actividades extracurriculares, entre muchas más.

Es necesario entender todos los servicios mencionados anteriormente puesto que en cada uno

de ellos el mercadeo está presente y el valor agregado que perciba o nó el cliente

desencadenara posibles satisfacciones o insatisfacciones respecto a la prestación del servicio

de la institución. Como ejemplo de lo anterior se puede evidenciar en un alumno que sea mal

atendido en la enfermería de la institución; Este alumno podría comentarle a sus padres que

fue mal atendido en el colegio por lo cual se generará un malestar en sus padres quienes

tendrán una mala imagen de la prestación del servicio.

5. Justificación

Ante el panorama de deserción escolar del Colegio Celestín Freinet, que en los

últimos ocho años ha perdido un 15% de su población estudiantil, surge la necesidad de

encontrar estrategias y/o formular mecanismos que permitan aumentar el número de alumnos

y detener la tendencia (anexo 7).

Es necesario y conveniente llevar a cabo el plan de mercadeo, puesto que puede

mejorar muchos procesos a partir de la administración de las relaciones redituables con los

clientes. El plan debe permear tanto el área académica como el área administrativa y

concentrarse en generar valor para el cliente. Los padres de familia deben sentir que están en

una institución que realmente tiene en cuenta y acompaña los procesos académicos,

convivenciales y psicológicos de sus hijos.

14

Por otro lado, los alumnos en el proceso de escolarización atraviesan diferentes

momentos que inciden de manera directa en su ingreso, permanencia y retiro. Como se puede

observar en el cuadro ‘Proceso de escolarización del estudiante’ (ver anexo 10), los clientes

finales del Colegio (estudiantes actuales) se convierten, con el paso del tiempo, en

exalumnos. Aunque la explicación se torne reiterativa es pertinente considerar la importancia

de ambas etapas si se va a pensar en una estrategia de fidelización para la institución.

A continuación, se procederá a justificar lo relevante que es la atención del cliente

(alumno) en su proceso académico:

En principio, cuando un padre de familia lleva a su hijo a conocer el Colegio por

primera vez, ambos se vuelven clientes potenciales puesto que además de la opinión del

padre, la opinión del hijo puede influir en la decisión de su escolarización.

Cuando el joven se matricula en el Colegio y empieza su formación, asume la

condición de ‘materia prima’ puesto que los docentes son los encargados de acompañarlo en

su proceso educativo. Precisamente por esto, el estudiante es un usuario final, ya que es quien

recibe directamente la formación de parte de sus maestros.

Finalmente, como exalumno, la persona cumple funciones de promotor de mercadeo

para la empresa, puesto que puede influir para que otras personas contemplen o no, al

Colegio como una alternativa para su educación. Además, podría convertirse en cliente

potencial, ya que puede optar, en un futuro por esta institución para la formación de sus

propios hijos.

Teniendo en cuenta las múltiples condiciones del alumno durante el proceso de

escolarización, es una prioridad que el Colegio formule un plan de mercadeo en que dirija sus

esfuerzos a la satisfacción de las necesidades de los estudiantes actuales, puesto que sin ellos

la organización no puede llevar a cabo su misión.

15

6. Objetivo General

Formular un plan de mercadeo para el Colegio Celestín Freinet de Chía, con el fin de

incrementar a 430 el número de alumnos para el año 2019.

6..1 Objetivos específicos.

Tabla 2

Objetivos específicos Meta Objetivos específicos Estrategia

Realizar la mezcla de mercadeo

de las 8’P’s.

Analizar y comprender los

parámetros para desarrollar un

plan de mercadeo para el sector

educativo.

Guiarse por los principios

formulados en la teoría de las

8’P’s Formulada por Phillip

Kottler.

Analizas 13 planes de mercadeo

educativo.

Analizar diferentes tipos de

planes de mercadeo, con el fin de

complementar el plan final.

Buscar diferentes planes de

mercadeo de colegios e

instituciones educativas en bases

de datos y Google Scholar.

Entregar la propuesta final del

plan de mercadeo.

Diseñar el plan de mercadeo del

Colegio para implementarlo en el

segundo semestre del 2018.

Generar una propuesta de plan de

mercadeo que se enfoque en las

necesidades del Colegio Celestín

Freinet, encontradas en los

análisis DOFA de este

documento y en los testimonios

de los funcionarios del mismo.

Nota: Los KPIS (indicadores de gestión) para el plan de mercadeo se encuentran en el Anexo 22. “Plan de

acción y control de mercadeo”. Fuente: Elaboración propia.

7. Marco Teórico

Según Kotler y Armstrong (2007) “El marketing es la administración de relaciones

perdurables con los clientes. La doble meta del marketing es atraer nuevos clientes al

promover un valor superior, conservar y aumentar a los clientes actuales mediante la entrega

16

de satisfacción.” (p.5) Este concepto es la base fundamental para el desarrollo del plan de

mercadeo para el Colegio Celestín Freinet, cuyo fin es atraer y retener clientes (alumnos y

padres de familia) a través de la formulación y ejecución de estrategias pertinentes.

En este mismo sentido, García (2014) aporta una definición a la manera de concebir la

lógica dentro del marketing, y afirma que responde “a una serie de actuaciones que están

concatenadas unas con otras y que persiguen la captación y fidelización de clientes” (p.39).

Este planteamiento de García se evidencia de manera cíclica en el ‘Diagrama de

procesos de marketing’ (ver anexo 11), en el que se parte de entender al cliente. Esto, en pro

de diseñar y ejecutar planes que generen relaciones redituables con el mismo y generen

nuevas necesidades que atender.

Otro concepto que tiene especial relevancia en relación con el caso que se está

analizando es el marketing de servicios, definido por Cobra (2003) como un fenómeno que

tiene lugar en el proceso de venta:

El marketing de servicios es una disciplina que busca estudiar los fenómenos y hechos

que se presentan en la venta de servicios, entendiendo como servicio, una mercancía

comercializable aisladamente, es decir, un producto intangible que no se toca, no se

coge, no se palpa, generalmente no se experimenta antes de la compra, pero permite

satisfacciones que compensan el dinero invertido en la realización de deseos y

necesidades de los clientes” (p. 3).

Respecto a los conceptos acuñados surge un contraste interesante pues, aunque Cobra

propone una definición acertada sobre la intangibilidad en la prestación de un servicio, omite

las relaciones redituables y perdurables con los clientes, que son fundamentales para Kotler y

Armstrong; y que en este caso particular resultan ser elementos primordiales para la

estructuración de un plan de marketing.

17

Ahora bien, en cuanto a las características del servicio, Manes (1998) en su libro

Marketing para instituciones educativas, propone las características que definen el servicio

educativo:

Intangibilidad: el servicio educativo es una prestación dirigida a la mente

humana, entidad intangible en esencia y por excelencia.

Inseparabilidad: las acciones del educador y del educando son inseparables

Heterogeneidad: la prestación educativa es difícil de estandarizar, sobre todo

cuando se basa en personas.

Caducidad: los servicios educativos no se pueden almacenar. Los pupitres

libres de una escuela significan pérdida irreparable en el periodo. (p.16),

Es necesario resaltar las características anteriores, puesto que para el Proyecto Líder

se debe proponer un plan de mercadeo dirigido a una empresa de servicios, y no de productos

tangibles.

Dado que la educación es el servicio en su estado más puro puesto que tiene las

características mencionadas anteriormente, Manes (1998) también lo define:

Es el proceso de investigación de necesidades sociales tendiente a desarrollar y llevar

a cabo programas educativos que satisfagan a las mismas, produciendo un crecimiento

integral del individuo a través del desarrollo de servicios acordes a su valor percibido,

disponibles en el tiempo y lugar y éticamente promocionados para lograr el bienestar

de organizaciones e individuos. (p.17)

Es necesario recalcar en esta definición el uso del término ‘programas educativos’,

pues, según García (2004), el proyecto educativo institucional está estrechamente relacionado

con la teoría de las 8 P del marketing educativo, al ser este parte de la P de producto. (p.64)

En síntesis, se puede concluir de las tres definiciones anteriores (marketing, marketing

de servicios y marketing educativo) que la base para este Proyecto Líder será la

18

administración de las relaciones perdurables con los clientes (alumnos y padres de familia

que disfrutan de un servicio intangible), a través de la investigación de sus necesidades. Esto,

con el fin de desarrollar no solo un programa educativo de calidad, sino también de generar

servicios alternos que produzcan un valor agregado.

D otra parte, la teoría de las 8 P, formulada por Philip Kotler, se desarrolla a partir de

la teoría de las 4P (producto, precio, plaza y promoción). Esta teoría es base fundamental para

la ejecución de este trabajo, pues presenta los pilares fundamentales para el desarrollo de un

plan de mercadeo para una empresa de servicios. En el anexo 12, se presenta una visión

general de cada ítem, con base en el libro Fundamentos del marketing educativo, de Jaime

García Restrepo (p.65-90).

Como lo dice García (2004), la teoría de las 8’P’s´s no va a limitarse al precio,

producto, plaza y promoción relacionado al mercadeo. Por el contrario, va a permear otras

áreas de la organización como Gestión Humana. Por ejemplo, respecto la P de personas, se

analizarán aspectos concretos donde se manifieste el tanto mercadeo, como la interacción del

personal con el cliente, la manera en la que presta el servicio (en este caso los maestros o

coordinadores del Colegio), y la capacitación de los mismos para interactuar con el cliente

(padre de familia y alumno), entre otras.

Una de las P´s ha sido modificada para el desarrollo del plan de mercadeo. García (2004)

propone que para la P de procesos y política comercial se deben establecer parámetros de

implementación y control de las acciones de marketing, pero lo anterior se ha cambiado

debido a que era necesario proponer las metas y estrategias de mercadeo referentes a la

relación del Colegio con organizaciones de su entorno. Lo anterior, dado que ninguna de las

otras P proponía dicha relación tan necesaria en el caso de la institución educativa.

8. Marco conceptual

19

Plan de mercadeo: “El plan de marketing es un documento escrito, que tiene un

contenido sistematizado y estructurado. Define claramente los campos de

responsabilidad de la función de marketing y posibilita el control de la gestión

comercial y de marketing.” (Franco, 2014, p.27)

Segmento poblacional: Porción del mercado total al cual va dirigido la venta de un

producto o servicio. Según Kurtz y Boone (2011), “se trata de aislar los rasgos que

distinguen a cierto grupo de consumidores, del mercado general” (p.279).

Intra-emprendimiento: el portal web INCAP (2018) lo define como “el acto de

llevar adelante una actividad emprendedora al interior de una organización existente,

con el fin de fomentar el empleo y la competitividad. Generalmente, esta acción está

relacionada con la innovación en la estrategia de producto o servicio, el lanzamiento

de una nueva unidad de negocio o gama de productos, el desarrollo de nuevos

productos o nuevos atributos de este.”

Proyecto educativo institucional: “Es la carta de navegación de las escuelas y

colegios, en donde se especifican entre otros aspectos los principios y fines del

establecimiento, los recursos docentes y didácticos disponibles y necesarios, la

estrategia pedagógica, el reglamento para docentes y estudiantes y el sistema de

gestión.” (Ministerio de Educación Nacional, 2018)

Competencia directa: Organizaciones que compiten por el mismo segmento

poblacional.

Cliente: “Toda persona, grupo o entidad, que recibe, servicios de otra

independientemente de que pague o no” (Núñez, 2000, p.113)

Cliente potencial “Es parte del mercado potencial. Puede verse utilizado en el sentido

mercadotécnico como objeto de la estrategia de mercadeo” (Núñez, 2000, p.114)

20

Usuario final: “Es el usuario que recibe los servicios” (Núñez, 2000, p.112) para el

sector educativo, es el alumno que recibe la educación.

9. Metodología

Características de la investigación:

Enfoque: mixto, “Recolecta; analiza y vincula datos cuantitativos y cualitativos en un

mismo estudio, o una serie de investigaciones para responder a un planteamiento del

problema” (Rivas, 2018, p.2).

Alcance: Diagnostica, “los investigadores recogen datos, los interpretan, establecen

un diagnóstico y recomiendan unas medidas de acción” (Montenegro de Timarán,

2006, p.77).

Diseño: No experimental, en el documento no se pretende dar resultados estadísticos

sobre la ejecución del plan de mercadeo formulado.

El proceso metodológico que se seguirá en el presente Proyecto Líder está expresado

en la siguiente tabla:

Tabla 3

Metodología

Objetivo específico Metodología

Analizar y comprender los parámetros para

desarrollar un plan de mercadeo para el sector

educativo.

Investigación y análisis de modelos de planes de

mercadeo orientados a la educación y presentados en

las obras como Marketing para instituciones

educativas, de Manes (1998); Fundamentos del

marketing educativo, de García (2004); Strategic

Marketing for Educational Institutions, de Kotler y

21

Fox (1995), y Plan estratégico de mercadeo, de

Pérez (1994).

Analizar diferentes tipos de planes de mercadeo

existentes en bases de datos, con el fin de

complementar el plan final.

Buscar, elegir y adaptar los procesos y estrategias

que puedan complementar de manera satisfactoria el

plan final. Esto se realizará a partir de planes de

mercadeo ya implementados en otras instituciones.

Diseñar el plan de mercadeo para implementarlo en

el segundo semestre del 2018.

Elaboración del plan de mercadeo escogido o

adaptado según el análisis anterior.

Nota: Fuente: Elaboración propia.

10.Cronograma de actividades

La ejecución de las actividades del Proyecto Líder se llevará a cabo en nueve

semanas. El detalle de este proceso se detalla a continuación.

Tabla 4

Cronograma de actividades

22

Nota: Fuente: Elaboración propia

11. Desarrollo de las actividades – resultados.

La principal actividad desarrollada en este proyecto líder es el plan de mercadeo para

el Colegio Celestín Freinet de Chía, el cual pretende dar a conocer su situación actual y las

características de su entorno, aplicar teorías del mercadeo, establecer los objetivos y la ruta a

Objetivo

especifico 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Objetivo

especifico 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Analizar diferentes

tipos de planes de

mercadeo

buscados en bases

de datos con el fin

de complementar el

plan final.Objetivo

especifico 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Analizar y

comprender los

parámetros para

desarrollar un plan

de mercadeo para

el sector educativo.

Lectura y análisis del libro Strategic

Marketing For Educational Institutions

(Kotler y Fox, 1995).

Establecer planes de acción para las

estrategias formuladas

Establecer presupuesto para el plan

formulado.

Esblecer procesos de control y monitoreo del

plan de marketing

Actividad

Análisis de la situacion: Macroambiente

Análisis de la situacion: Microambiente

Adaptar análisis DOFA según García (2014)

Realizar análisis DOFA estratégico (CAME

según García( 2014))

SEMANAS

Lectura y análisis del libro Fundamentos del

Marketing Educativo (García, 2004).

Diseñar el plan de

mercadeo para

implementarlo en el

segundo semestre

del 2018.

Establecer metas y objetivos de mercadeo

Investigar estrategias de mercadeo para

instituciones educativas.

Establecer las estrategias para el plan de

mercadeo según teoría de las 8 P´s

Actividad

Lectura y analisis del Plan Estrategico De

Mercadeo (Pérez, 1994).

Lectura y análisis del libro marketing para

instituciones educativas (Manes, 1998).

Complementar y ajustar el diseño del plan de

mercadeo propuesto en el objetivo 3.

Actividad

Nota. Fuente: elaboración propia.

Analizar diferentes planes de mercadeo para

instituciones educativas.

23

seguir. Lo anterior, con el fin de proponer un plan que sirva de guía para los directivos y

socios encargados de la institución.

La estructura propuesta se realizó a partir de los análisis de los 13 planes de mercadeo

educativos mencionados en los objetivos del proyecto líder, junto con la aplicación de la

teoría de las 8’P’s. En el anexo 13 se encuentra la estructura propuesta para el plan de

mercadeo, que se desarrolla a continuación.

11.1 Plan de mercadeo – Colegio Celestín Freinet

Tabla 5

Teoría del circulo dorado de Simon Sinek aplicada al Colegio Celestín Freinet

Nota: Fuente: elaboración propia.

11.2 Análisis de la situación

11.2.1 Macro-entorno

Se procederá a analizar diferentes aspectos del macro-entorno del Colegio que puedan

favorecer y facilitar el desarrollo de las estrategias de mercadeo.

11.2.1.1 Demográfico y territorial

El Colegio Celestín Freinet se encuentra ubicado en el municipio de Chía (perímetro

urbano) cuya población en el 2015, según (Clavijo et al, 2016, p. 25) está proyectada en

Qué:

A través de nuestro equipo de profesores y directivos, el Colegio Celestín Freinet de Chía ofrece una experiencia educativa de calidad, teniendo como eje fundamental la familia.

Cómo:

"Pretendemos brindar a los educandos la oportunidad de desarrollar al máximo su creatividad, destrezas y habilidades con el fin de que desplieguen así todas sus potencialidades.

De la misma manera se buscará inculcar en ellos, los valores morales y espirituales que les permitan responder con decoro ante las múltiples exigencias de esta sociedad creciente y

cambiante." (archivo Consejo Superior Celestín Freinet)

Por qué:

Creemos que a través de la educación podemos mejorar la calidad de vida de los jóvenes de Chía, sus familias y la comunidad.

24

126.647 habitantes, con una tasa de crecimiento del 2,59%. Si se mantiene esta tasa, al año

2018 la población tendrá un tamaño de 136.744 habitantes.

Según el documento citado anteriormente, el municipio está conformado por dos

sectores urbanos principales (perímetro urbano y mercedes de Calahorra) y 8 veredas.

También se han identificado “12 centros poblados localizados en suelo suburbano y al

interior del perímetro urbano se ubican 45 barrios” (Clavijo et al, 2016). Además, 57.64% de

la población se encuentra en la zona urbana y la vereda con mayor población es Bojacá con

6104 habitantes (anexo 14).

Según el mismo estudio, Chía limita con los siguientes municipios y capital: “por el

Norte con Cajicá, por el Oriente con Sopo, por el Sur con el Distrito Capital Bogotá y con el

municipio de Cota, por el Occidente con Tenjo y Tabio.” En este, también se precisa:

“Aunque el Sisben permite obtener información de población, composición de hogares

y condiciones de habitabilidad en el municipio, no es una fuente con cubrimiento total

y solo representa el 56,39% del total de la población proyectada para el año 2015. Por

lo tanto, se referencia como un indicador social, obteniendo que un 57,51% de la

población se concentra en las dos áreas urbanas, perímetro urbano principal y Mercedes

de Calahorra. Según información del Sisben la mayor población en la zona rural se

concentra en la vereda Bojacá con 7338 habitantes representando el 10,27% del total

de población registrada. Tabla 8. Distribución de población por Veredas. Fuente

SISBEN IIII año 2015. Municipio de Chía” (Clavijo et al, 2016, p.25).

11.2.1.2 Económico

“Desde hace varios años, Chía y otros municipios circunvecinos –Cota, Cajicá,

Tocancipá– han evidenciado un proceso de densificación e industrialización de tal

25

envergadura que no ha dado tiempo para compensar el impacto generado en lo

ambiental, lo urbanístico y lo social. En cambio, han aflorado disputas por recursos

naturales (particularmente, el agua), nuevos usos del suelo, cargas tributarias y un

encarecimiento del costo de vida para sus habitantes.” (El Tiempo, 2018).

El impacto mencionado en el párrafo anterior se ve reflejado en el aumento de la

cartera de la institución, puesto que los padres de familia del estrato atendido (2 y 3) prefieren

invertir sus ingresos en vivienda, alimentación, impuestos y hasta recreación, y dejar en el

último lugar las obligaciones con el Colegio. Los hogares de esos estratos se encuentran, en

su mayoría, ubicados en la zona urbana y en las veredas Cerca de Piedra y Fonquetá (anexo

15).

Además del contexto anterior, el alcalde actual Leonardo Donoso, según lo reseñado

en la página oficial de la Alcaldía de Chía (2018), anunció en el año 2017 una inversión de

40.000.000.000 millones de pesos con el objeto de mejorar las instalaciones de 4 colegios

ubicados en las veredas del municipio con el fin de ampliar las instalaciones antiguas y poder

captar mayor número de alumnos.

11.2.1.3 Político

Según la resolución 9100 del ministerio de educación con fecha 23 de noviembre del

2009, se reconoce el cumplimiento de requisitos por parte del municipio de Chía para que

asuma la administración del servicio público educativo, lo cual ha facilitado los procesos de

responsabilidad legal y trámites administrativos a todas las instituciones educativas del

municipio,

Por otro lado, el plan de ordenamiento territorial del municipio ha afectado

directamente a la institución al establecer que los colegios deben dar cumplimiento a las

sesiones tipo A (establecidas en el artículo 139 del acuerdo 100 del 2016 del POT de Chía) en

26

favor del municipio, lo que consiste en ceder en terreno o su equivalente en dinero el 20% de

sus predios.

La tasa de impuesto de industria y comercio (establecida en la resolución 1468 del

2014) para los colegios en Chía es muy alta, ya que debe pagarle al municipio el 5% de la

totalidad de sus ingresos brutos.

Finalmente, también debe incluirse en esta lista de factores el impacto de la

actualización catastral, que triplicó el valor de los predios y elevó desmedidamente el valor

del impuesto predial; lo que incrementó desproporcionadamente el valor del impuesto que

pagan las instituciones educativas y los propietarios de terrenos del municipio.

11.2.1.4 Tecnológico

Para el sector educativo se ha creado un sistema que recopila la información de los

padres de familia y sus comportamientos crediticios en las instituciones educativas llamado

Data School. Esta base de datos la pueden utilizar los colegios a su beneficio en pro de

blindarse de padres morosos y/o con comportamientos indebidos.

De igual manera, Cibercolegios es una herramienta que actualmente está facilitando

muchos procesos educativos como el registro de los alumnos en el SIMAT (sistema de

matrículas estudiantil) de la secretaría de educación de Chía, el cual facilita la comunicación

entre el docente y el padre de familia, informa al Colegio sobre los datos de su población

atendida, y posibilita la agenda de eventos y fechas particulares del Colegio, entre otros.

11.2.1.5 Ecológico

“La presencia de zonas rurales con paisajes campestres, es uno de los motivos por los

cuales Chía atrae emigrantes en busca de un ambiente sosegado, donde su nivel y calidad de

vida mejoren, lo cual ha sustentado gran parte de la economía del municipio debido a la

expansión de la zona urbana y suburbana. Sin embargo, el incremento de urbanizaciones ha

ido reduciendo considerablemente la oferta de calidad de vida que ofrecen zonas como las

27

propuestas para conformar la EEM.” (Alcaldía de Chía, 2014). Esta situación descrita se puede

evidenciar en el anexo 16 donde se muestra la situación actual de los agrosistemas de Chía.

Por su parte, uno de los principales problemas del municipio son las inundaciones que

tienen lugar durante el invierno, debido a los dos ríos que lo circundan (rio Bogotá y rio Frío)

y por las malas prácticas de urbanismo, la falta de conservación de sus cauces y por el deterioro

de sus lechos. Lo anterior se evidencia en el análisis de vulnerabilidad territorial por inundación

en el municipio de Chía del año 2014.

Otro factor que incide notoriamente en el deterioro ambiental es el alto grado de

problemas de movilidad, debido a la alta proliferación de vehículos que invaden sus calles.

Esto se traduce en problemas de contaminación del aire, contaminación por ruido y

embotellamiento del municipio.

11.2.2 Micro-entorno

11.2.2.1 Competencia.

Para realizar el análisis de competencia, se realizó un trabajo de campo. En este, un

auxiliar investigó los diferentes precios que manejan estos colegios en sus matrículas y

pensiones, así como las estrategias de diferenciación y demás atributos importantes a tener en

cuenta. (Ver anexo 17)

Conclusiones sobre el experimento:

El Colegio debe estar siempre preparado para una visita de clientes.

Se debe adecuar un espacio para recibir y atender al visitante.

Se debe mejorar el formato de captación de datos del visitante.

Debe capacitarse al personal administrativo para que atienda a la persona de manera

cordial y eficiente.

El Colegio debe atender los sábados con el fin de atender visitantes y matricular

alumnos.

28

Debe entregarse publicidad en otros formatos que llamen la atención del cliente.

Debe realizarse un seguimiento minucioso de los visitantes.

11.2.2.2 Precio de la competencia.

A partir del anexo 16, se evidencian los precios de los grados 4 y 8 de los colegios

donde se realizó el trabajo de campo. De esto se puede deducir que:

11.2.2.2.1 Análisis.

El precio del formulario del Colegio ($60.000) debería mantenerse o bajar el próximo

año debido a que cuatro colegios analizados le asignaron un precio de $50.000 pesos.

Los colegios cuyos precios son más cercanos al del Celestín Freinet se ubican en el

perímetro urbano.

En algunos casos, el Colegio sobrepasa a su competencia en precios de matrícula de

primaria, pero en bachillerato sucede lo contrario.

El Colegio Celestín Freinet es la segunda opción en precios más bajos después del

Colegio Lunita.

Aunque algunos colegios cobran montos de pensión cercanos al del Celestín Freinet,

estos tienen precios de matrícula que superan el millón de pesos, como es el caso del

Gimnasio Campestre Cristiano (que está dirigido a otro segmento poblacional); lo

cual supera considerablemente el precio de matrícula del Celestín Freinet.

Varios colegios son muy reservados con la información de precios, solo la entregan

con cita previa.

11.2.2.2.2. Segmentación.

Segmentación geográfica:

De acuerdo con el anexo 18, la población analizada este proyecto se encuentra ubicada

tanto en zonas rurales como en el perímetro urbano; por lo cual sugeriría un cambio

29

fundamental en la forma como el Colegio se acerque a ambos tipos de clientes y les ofrezca

posibilidades para atraerlos desde su lugar de residencia. Es necesario crear el canal de

distribución (ruta escolar) que garantice la posibilidad de acercar a los clientes que se

encuentran ubicados en veredas distantes al campus del Colegio.

Segmentación por ingreso.

Los clientes del Colegio se ubican en su mayoría en estratos 2 y 3. También es

importante recalcar la participación de las personas de estrato 1 que prefieren tener a sus hijos

en el Colegio y no matricularlos en un colegio del estado (anexo 19).

Segmentación por nivel de estudios.

Según la actual rectora del Colegio, Diana Isabel Amórtegui, se encuentran tres niveles de

segmentación en este apartado:

Padres de familia profesionales o con estudios de especialización y/o maestría, que

buscan capacitarse para obtener mejor calidad de vida.

Padres de familia técnicos y bachilleres técnicos que pueden desempeñarse como

esteticistas, floricultores, cajeros de supermercados, empleados de restaurantes etc.,

quienes descansan un día a la semana y cuyos ingresos se encuentran entre $900.000 y

$1.800.000 de pesos.

Padres de familia, en muchos casos bachilleres, que se dedican a ser empleados de

Segmentación conductual

Algunos de los padres de familia no hacen mayor uso de las nuevas tecnologías,

independientemente de su estrato o edad. Además, se encontró que hay jóvenes que cuentan

con un teléfono celular de última generación, pero no saben utilizar el computador personal y

manejar internet. Así mismo hay referentes de madres de familia que nunca han tenido un

acercamiento al computador; sus hijos son quienes lo operan.

30

Los padres de familia, en general, optan por un colegio cercano a su hogar; pero hay

también un buen número que prefiere la educación privada de sus hijos, independientemente

de lo lejos que se encuentre el campus del colegio respecto a su ubicación en la ciudad de Chía.

Perfiles que pueden definir mercados meta:

Padres de familia profesionales y/o con estudios técnicos que viven en las veredas de

la ciudad de Chía entre edades 20-30 años, de estratos 1, 2 y 3 que son adeptos a la

tecnología.

Padres de familia profesionales y/o con estudios técnicos que viven en las veredas de

la ciudad de Chía entre edades 20-30 años, de estratos 1, 2 y 3 Que NO son adeptos a

la tecnología.

Padres de familia profesionales y/o con estudios técnicos que viven en el perímetro

urbano de la ciudad de Chía entre edades 20-30 años de estratos 1, 2 y 3 Que son adeptos

a la tecnología.

Padres de familia con estudios de bachillerato que viven en el perímetro urbano de la

ciudad de Chía entre edades 30-45 años de estratos 1 2 y 3 Que NO son adeptos a la

tecnología

La anterior es una muestra de la gran cantidad de perfiles que pueden ser base para la

construcción de una estrategia de mercadeo.

11.3 Matriz DOFA mercadeo

La matriz DOFA de mercadeo se encuentra relacionada en el anexo 20.

El análisis FODA de mercadeo se encuentra relacionado en el anexo 21.

11.4 Planeación estratégica

11.4.1 Objetivo de mercadeo general

Contar con 430 alumnos matriculados en el Colegio, en enero 30 del 2019.

11.4.2 Objetivos específicos

1. Captar 91 alumnos nuevos para enero del 2019.

2. Disminuir el número de retirados (deserción) a final de año en 30 alumnos.

31

3. El plan de mercadeo debe buscar incrementar valor para el cliente (padres de familia y

alumnos) y debe generar una relación redituable con él. Para ello las acciones de

mercadeo deben permear tanto el área administrativa como el área académica del mismo.

11.5 Mezcla de mercadeo

A continuación, se presenta la aplicación de la teoría de las 8’P’s donde se evidencian las

diferentes metas y estrategias a seguir en el plan propuesto.

11.5.1 Producto/servicio.

Tabla 6

Metas y estrategias- producto/servicio

N. Meta Estrategia

1 Ampliar la jornada escolar para primaria y

preescolar

Presentar la propuesta ante la Junta Directiva y Junta

de Socios y, luego de su viabilidad, hacer los

trámites pertinentes en la secretaria de educación.

2 Implementar la asignatura: ”proyecto de

investigación” para todos los niveles del

Colegio.

Presentar la propuesta ante la Junta Directiva y Junta

de Socios y, luego de su viabilidad, hacer los

trámites pertinentes en la secretaria de educación.

3 Establecer el servicio de almuerzo escolar

tercerizado.

A partir de la búsqueda de un proveedor cercano al

campus de la institución, elaborar todos los

requerimientos y logísticas pertinentes para ofrecer

el servicio de almuerzo.

4 Establecer diferenciación respecto a la

competencia, a través de la implementación de

talleres y clases extracurriculares que permitan

la formación integral del alumno (gestión

cultural).

Establecer alianzas con instituciones de educación

superior del sector, para que los estudiantes

interesados puedan compartir sus conocimientos con

la comunidad educativa del Colegio. Esto con el fin

de reducir costos de contratación y apoyar la

juventud universitaria.

5 Acompañar el proyecto formulado por la

Rectoría sobre el replanteamiento del sistema de

evaluación de los alumnos del Colegio.

Estar presente y hacer seguimiento al desarrollo de

la propuesta sobre el replanteamiento del sistema de

evaluación.

6 Crear el espacio de guardería dentro de la

institución.

Adecuar el espacio de la ludoteca que tiene

actualmente el Colegio, con el fin de que pueda

funcionar como espacio para la guardería para los

posibles clientes que estén interesados.

Nota: Fuente: Elaboración propia

11.5.2 Marca

32

Tabla 7:

Metas y estrategias- marca

N. Meta Estrategia

1 Rediseño de la identidad corporativa del

Colegio.

A través de la contratación de dos diseñadores

industriales, generar el rediseño de los diferentes

símbolos institucionales. Se deben incluir

fotomontajes de posibles uso de las propuestas:

tarjetas, flyers, letreros, uniformes, etc.

2 Realizar Video institucional. Realizar un video institucional que recalque los

aspectos más relevantes y positivos del Colegio.

3 Realizar el himno institucional. Con la compositora Javeriana Ibis Amador, realizar

la propuesta del himno del Colegio. La propuesta a

realizar debe contener partitura y grabación.

Nota: Fuente: Elaboración propia

11.5.3 Prestación del servicio.

Tabla 8:

Metas y estrategias- prestación del servicio.

N. Meta Estrategia

1 Presentación de la propuesta de plan de mercadeo

y definición de la persona que se encargará del su

ejecución y control.

Asignar en las funciones del asistente

administrativo la planificación, ejecución y control

del plan de mercadeo. Los encargados de auditar

este proceso serán la directora administrativa y la

rectora de la institución.

2 Establecer tutorías, como actividades

extracurriculares, que permitan ayudarle al

estudiante con dificultades a mejorar su

desempeño en las clases.

Los mismos profesores deberán dictar estas clases

extracurriculares, resolviendo dudas y guiando a los

estudiantes que hayan perdido asignaturas en los

periodos respectivos. Además, deberán realizarse

guías escritas correspondientes a los trabajos

realizados.

3 Pedir informes mensuales de los casos

convivenciales, psicológicos y académicos que se

estén tratando, con el fin de garantizar su

tratamiento y debido cierre.

Estos informes deben involucrar información

tanto de alumnos nuevos como de alumnos

antiguos.

El funcionario encargado del mercadeo y atención

al usuario deberá velar por la relación redituable

con los clientes y garantizar que los alumnos que

se vean involucrados en casos convivenciales y/o

psicológicos reciban su respectiva atención, de

acuerdo a los parámetros establecidos por el

Colegio.

4 A través del sistema de gestión de calidad y junto

con la Secretaría Académica del Colegio, generar

una cultura organizacional enfocada al cliente,

que permita captar mayor número de alumnos a

través del seguimiento de las personas

interesadas en el Colegio.

Diseñar una nueva ruta de atención al cliente que

sea clara, funcional y definida para los clientes

potenciales que lleguen a visitar las instalaciones

del Colegio.

33

5 Revalidar la encuesta de satisfacción:

- Realizar tres consultas anuales para en los

cursos de los estudiantes de primaria y

bachillerato.

-Realizar dos consultas a los padres de familia.

-Realizar dos consultas a empleados.

Este tipo de consultas serán ejecutadas a partir de

una pregunta:

¿Cómo puede mejorar para ustedes el Colegio

Celestín Freinet?

Luego de ello, se procederá a escuchar las

peticiones y sugerencias de las personas.

6 Analizar la interacción entre los estudiantes y

padres de familia actuales con los funcionarios

del Colegio (ruta de atención al cliente).

Mediante gestión de calidad, analizar y proponer la

ruta de atención al cliente estudiante y el cliente

padre de familia. Proponer un seguimiento si se

encuentran falencias en el proceso mencionado.

7 Generar beneficios al realizar un control de salud

de los estudiantes.

Contratar a un médico y un odontólogo para que

realicen una revisión gratuita de la salud de los

estudiantes.

8 Apoyar y guiar proyectos de los estudiantes. Apoyar y promover las acciones del consejo

estudiantil.

Nota: Fuente: Elaboración propia

11.5.4 Publicidad y comunicación.

Tabla 9:

Metas y estrategias- publicidad y comunicación

N. Meta Estrategia

1 Dar a conocer el Colegio en sectores del

municipio donde no tenga presencia.

Según el segmento poblacional, llegar a él mediante los

lugares que comúnmente frecuenta. Ubicar publicidad

en establecimientos comerciales.

2 Realizar un análisis de la publicidad y

comunicación.

Realizar trabajos de benchmarking para adaptar

mejores prácticas de instituciones, no solo del sector

sino del mundo.

3 Pautar en Google y Facebook. Establecer una pauta indefinida en las redes sociales y

posicionar las páginas. Actualmente se pauta por

temporada.

4 Participar en eventos públicos y privados

donde el Colegio pueda darse a conocer.

En eventos sociales fuera de la institución, asignar un

punto (stand) de información en puntos estratégicos.

5

Promover la integración con la comunidad y

dar a conocer el Colegio.

Buscar espacios de comunicación con líderes de acción

comunal de las diferentes veredas de Chía, con el fin

de participar en eventos sociales, culturales y

deportivos.

6 Crear las redes sociales del Colegio Instagram

y Twitter.

Gestionar el manejo de las redes sociales y la

página de Internet.

Junto con la Secretaria Académica del Colegio,

establecer un manejo diario de las redes sociales, y

direccionar esta herramienta con el fin de mejorar los

procesos actuales del Colegio.

34

6 Acercar al cliente interesado para que

participe de una experiencia en el Colegio.

Ofrecer un día de puertas abiertas, como campaña para

que la gente conozca las instalaciones y preparar la

logística para ello.

7 Generar fidelidad a la marca Colegio Celestín

Freinet.

Generar la primera colección de útiles escolares,

loncheras, morrales, ropa y accesorios.

Convocar a los mismos estudiantes para que sean

diseñadores o participen del diseño. El Colegio deberá

asumir el costo del proceso.

Nota: Fuente: Elaboración propia

11.5.5 Distribución.

Tabla 10:

Metas y estrategias- distribución

N. Meta Estrategia

1 Establecer la primera red de captación de

alumnos (ruta escolar) con el fin de

garantizar el transporte del alumno desde su

lugar de residencia

A partir de la tercerización, garantizar transporte escolar

para las distintas áreas rurales y urbanas del municipio

según la segmentación de mercado.

2 Hacer más coordinada y agradable la salida

de los alumnos del Colegio

Generar un sistema de recepción y entrega de los

alumnos para evitar trancones en vía pública tanto al

inicio como al final de la jornada.

Nota: Fuente: Elaboración propia

11.5.6 Personas.

Tabla 11:

Metas y estrategias- personas

N. Meta Estrategia

1 Fomentar el sentido de pertenencia entre

los diferentes miembros de la comunidad

educativa.

Comunicar el pensamiento de Celestín Freinet a los

profesores, funcionarios, alumnos y padres de familia

mediante campañas de concientización.

Acercar los símbolos del Colegio a toda la comunidad

que sientan amor a la marca a través de productos, como

manillas hechos por ellos mismos.

2 Apoyo y seguimiento a los procesos de

comunicación interna.

Junto con la Dirección Administrativa, apoyar los

procesos de comunicación como las campañas para la

higiene y el buen uso de los baños institucionales. Así

mismo, generar otro tipo de campañas que promuevan

diferentes áreas de la institución.

3 Diseñar un plan de referidos con el fin de

captar más clientes.

Con la Dirección Administrativa generar un plan de

referidos, que busque siempre captar información y datos

de terceros a través de padres de familia actuales y ex-

35

alumnos que puedan estar interesados en el Colegio.

Hacer seguimiento a estos clientes potenciales hasta

poder consolidar matrículas.

4 Generar contactos con ex-alumnos que

busquen complementar el plan de referidos

y busquen generar propuestas de mejora

institucional.

A través de la convocatoria a reuniones donde se generen

espacios para la interacción, buscar la consolidación de la

red de ex-alumnos.

5 Pedir informes periódicos del rendimiento

de los maestros y de las capacitaciones que

se les otorguen en las jornadas

pedagógicas.

A través de la Rectoría y la Coordinación Académica,

pedir informes periódicos sobre el desempeño de los

maestros. Participar y proponer actividades en las

jornadas pedagógicas generando énfasis en el mercadeo

educativo.

6 Realizar capacitaciones a los maestros y

funcionarios sobre el mercadeo educativo.

Se presentarán los hallazgos encontrados en este trabajo

sobre la importante relación del mercadeo y las

instituciones educativas.

Nota: Fuente: Elaboración propia

11.5.6 Precio

Tabla 12:

Metas y estrategias- precio

N. Meta Estrategia

1 Otorgar descuentos en el formulario de

inscripción institucional a los padres de

familia.

A través de convenios con empresas de Chía, elaborar un

plan de descuentos para aquellos padres de familia que

trabajen en dichas organizaciones con el fin de incentivar

a más trabajadores a matricular sus hijos en el Colegio.

2 Descuentos en la matrícula y/o en el

formulario de inscripción.

Para el año lectivo 2019, realizar descuentos por pronto

pago desde octubre o noviembre del 2018

Nota: Fuente: Elaboración propia

11.5.7 Procesos y política comercial.

Tabla 13:

Metas y estrategias- procesos y política comercial

N. Objetivo Estrategia

1 Establecer relaciones con otros colegios

para establecer posibles alianzas

institucionales.

Organizar encuentros de tipo académico y deportivo con

diferentes centros educativos de Chía y sus municipios

aledaños.

2 Retomar la copa Celestín fomentada por la

rectora Lucy Esperanza Niño.

Generar un comité formado por profesores, directivos y

padres de familia que gestionen y controlen la actividad.

36

3 Buscar alianzas comerciales con empresas

e instituciones del sector público y

privado.

Visitar empresas del sector privado, a fin de generar

convenios y/o beneficios para lo comunidad educativa y

el Colegio.

4 Buscar apoyo en las embajadas con el fin

de generar lazos con dichos organismos.

Radicar cartas a diferentes embajadas, empezando por la

de Francia puesto que llevamos el nombre del pedagogo

francés en nuestra institución. Buscar apoyo para las

diferentes necesidades de la institución.

5 Establecer convenios con universidades a

fin de generar beneficios para los

estudiantes.

Indagar en la base de datos de ex-alumnos las

principales universidades donde realizan o realizaron

sus estudios para establecer diálogos.

Nota: Fuente: Elaboración propia

11.5.8 Presentación, estética e imagen.

Tabla 14:

Metas y estrategias- presentación, estética e imagen

N. Objetivo Estrategia

1 Ampliar la infraestructura del Colegio. A partir de la búsqueda de financiación ya sea

endeudando el Colegio y/o involucrando un nuevo

socio que inyecte capital al proyecto, comprar el único

lote sin construcción aledaño al Colegio.

2 Promover la creatividad de los alumnos

dentro de las instalaciones.

En algunos muros del Colegio, abrir espacios para que

los alumnos puedan pintar obras que reflejen identidad

institucional.

3 Embellecer las fachadas de la institución. Mediante un análisis de benchmarking y tomando en

cuenta la identidad institucional (familia y calidad

educativa), realizar una propuesta de identidad en la

infraestructura del Colegio.

4 Reorganización de los espacios educativos. Asistir y participar de las reuniones programas para la

implementación del ‘proyecto enroque’ propuesto por

Alejandro Niño Avella (socio activo).

Nota: Fuente: Elaboración propia

11.6 Análisis de la teoría del embudo de ventas.

Conocimiento

consideración

prueba

Compra

Lealtad

37

Figura 1: Análisis de la teoría del embudo de ventas. Fuente: Elaboración propia.

Como lo menciona (Jiménez, 2018) el embudo de ventas se ha trasformado desde que se

formuló en un principio el modelo AIDA (Atención, interés, deseo y acción). El siguiente

análisis se realizar bajo la propuesta de dicho autor ampliando a 5 ítems el embudo.

11.6.1 Conocimiento

A partir del rediseño de la imagen corporativa, se pretende dar un primer paso de

impacto en las personas que no conocen el Colegio y su trayectoria. La nueva imagen

institucional es el eje fundamental para el desarrollo de la estrategia de promoción.

Es importante resaltar que una parte de nuestro segmento poblacional no es adepto a

la tecnología, por lo cual no todos los esfuerzos de mercadeo no solo deben estar enfocados

mediante redes sociales e internet sino también, el perifoneo, la publicidad mano a mano y la

participación del colegio en eventos sociales, son parte fundamental para generar impacto en

la población objetivo.

Contacto por página de internet: Se recomienda rediseñar la página de internet

institucional buscando plasmar en ella los principios Freinetianos, como la creatividad y

replantear al proveedor que realiza la campaña SEO en la institución debido a las necesidades

actuales.

Contacto por redes sociales: A los padres que son adeptos a la tecnología, se les debe

llegar por el plan de referidos sin llegarlos a impactar de manera invasiva; ya sea creando

algún tipo de evento como el que se ha planteado (Open-Day) u otro tipo de evento social.

Contacto por publicidad: Gracias al estudio de la competencia, se pudo evidenciar el tipo

de publicidad que usan los otros colegios de Chía (flyers, brochures, calendarios etc.) Se

recomienda contratar un diseñador y/o empresa de publicidad que pueda proponer una idea

38

creativa en la publicidad que se va a entregar, ya sea mano a mano o fijándola en

establecimientos comerciales de los sitios cercanos a la población objetivo.

11.6.2 Consideración

Para esta etapa del plan de mercadeo se propone mejorar la ruta de atención al cliente

actual de la institución, la cual empieza desde el momento en que un cliente ingresa a las

instalaciones del Colegio. Los parámetros que se recomiendan fueron basados en el trabajo de

campo que se realizó durante el análisis de competencia, en este caso, son los siguientes:

Toda aquella persona que busque información en el colegio, es un cliente potencial

por ende se le debe brindar siempre la mejor atención, priorizando una visita de un

cliente sobre otro tipo de actividades laborales rutinarias.

La atención al cliente que llega a visitar el Colegio debe ser excelente, oportuna, clara

y precisa.

Debe atenderse en un lugar cómodo y llamativo.

Debe realizarse un recorrido por las instalaciones del Colegio.

Se deben captar y documentar datos relevantes para su debido seguimiento.

Entregar toda la información y publicidad creativa necesarias.

Establecer los parámetros para hacer el seguimiento de todos los visitantes: Llamadas

telefónicas y segunda invitación al colegio.

Es necesario que se promocione y se establezca la atención durante los días sábados

puesto que dicho día los padres de familia no trabajan y disponen del tiempo para

visitar colegios.

Se busca con lo anterior que el aspecto a tener en cuenta, de parte de los padres de

familia, para optar por el colegio Celestin Freinet, para la escolarización de sus hijos, sea la

diferenciación en la calidad de la atención en su primera visita a la institución.

39

De acuerdo a lo anterior se recomienda formular una política de atención al visitante que

oriente a los funcionarios del colegio, con el fin garantizar la captación del alumno desde la

primera visita a la institución. Es relevante mencionar que los visitantes que pidieron

información para el año 2018 fueron 360 personas. Si proyectamos la cifra mencionada

anteriormente, para el año 2019 y teniendo en cuenta que la meta del plan de mercadeo son

91 alumnos, entonces, se debe captar el 25% del total de los visitantes para alcanzar la meta

mencionada.

11.6.3 Prueba.

El padre de familia experimenta el servicio del colegio desde su primer contacto con

cualquier funcionario activo. Por ende, es tan importante para el proceso, la etapa de

consideración puesto que va ligada con la prueba del servicio. Un padre de familia que se

sienta a gusto con el servicio ofrecido y con las opciones que se ofrezcan respecto a sus

necesidades (económicas, locativas, académicas etc.) tiene mayor probabilidad de escoger al

colegio para escolarizar a sus hijos.

En esta etapa se debe capacitar al personal para que no solo tengan claro los

procedimientos de admisión y matrícula, sino que ellos sean ágiles, puesto que el padre de

familia busca recibir información lo más pronto posible.

De igual modo, los procesos de compra de formulario, entrevista, examen de

admisión y matricula deben ser revisados y replanteados, con el propósito de corregir fallas.

Así mismo el estudio de las capacidades económicas de los padres debe ser un factor

fundamental en el proceso de admisión, puesto que se debe evitar captar padres que no

puedan cumplir con sus obligaciones financieras.

11.6.4 Compra.

40

En el factor compra, el seguimiento al padre de familia que visita o realiza una llamada a la

institución es fundamental. El interés de la institución hacia el padre de familia que tiene la

necesidad de escolarizar a su hijo genera diferencia respecto a la competencia puesto que,

ninguno de los colegios analizados en el trabajo de campo realizado, ha llamado a la persona

que solicitó información, con el fin de hacer algún tipo de seguimiento.

Los descuentos por pronto pago, descuentos por convenio y flexibilización en los pagos de la

matricula entran a reforzar la negociación con un cliente que busque un estímulo económico a

fin de poderlo retener.

Es necesario priorizar los servicios de prolongar la jornada escolar e implementar la ruta

escolar del colegio, para poder atraer a posibles clientes que busquen que sus hijos

permanezcan más tiempo en el colegio, además de garantizar la llegada diaria oportuna de

sus hijos a las instalaciones del mismo.

11.6.5 Lealtad.

El seguimiento a los procesos académicos, convivenciales y psicológicos de los

estudiantes han permeado el plan de mercadeo para garantizar la relación redituable con el

padre de familia, puesto que la atención a sus hijos y la felicidad de estos, es parte

fundamental para que garantice fidelización al Colegio.

Por otro lado, todos los beneficios que perciben los estudiantes al estar escolarizados

en el Colegio Celestin Freinet son un factor importante para la diferenciación respecto a la

competencia. Si bien la asociación de padres de familia actualmente otorga estímulos a los

estudiantes, el plan de mercadeo también plantea beneficios para los alumnos en general. Se

recomienda a la institución replantear y organizar el plan de bienestar institucional de los

alumnos, recopilando todas aquellas acciones en beneficio de los mismos e incorporarlas en

la publicidad vía internet o mano a mano.

41

Finalmente, la preocupación por cada alumno es un pilar fundamental para la

fidelización del cliente, se recomienda generar una política institucional que proteja siempre

la vinculación de los alumnos estableciendo estrategias para garantizar que los mismos

permanezcan en la institución pese a las diferentes situaciones o inconvenientes que se

puedan generar durante su estadía en el colegio.

10.7. Estrategias push-pull.

11.7.1 Estrategia Push

“Push-Marketing: es una estrategia que orienta los esfuerzos de comunicación y

promoción sobre los intermediarios o distribuidores, para que los incite a hacer

referencia a la marca, y estos ofrezcan a los consumidores la compra del producto.”

(Puiggrós y Solfa, 2018, p.4)

La acción que se podría implementar, teniendo en cuenta el concepto anterior, sería la

publicidad del Colegio, que debe ser diseñada para el nuevo sistema de rutas escolares

propuesto en la mezcla de mercadeo. Lo anterior, puesto que los medios de transporte

recorrerían gran parte del municipio llevando permanentemente los símbolos y posibles

anuncios sobre la institución. Es necesario que la publicidad colocada, sea atractiva y

contundente; Además los recorridos de las rutas deben ser minuciosamente formulados con el

fin de llamar la atención de posibles clientes.

Por otro lado, se debe llevar a cabo el rediseño de los uniformes escolares, dado que

los estudiantes proyectan la imagen a la institución en las calles del municipio. De acuerdo

con lo anterior, la papelería oficial de la institución (certificados, sobres, agendas etc.) debe

representar en el diseño y el contenido a la institución incluso llegando a ser llamativa para

clientes que puedan tener contacto con la misma.

11.7.2 Estrategia Pull

42

“Pull-Marketing: es una estrategia que orienta sus esfuerzos de comunicación y

promoción para que el consumidor exija los productos del fabricante, en los puntos de

ventas, como se ve es una estrategia de sentido ascendente...” (Puiggrós y Solfa, 2018,

p. 4)

Teniendo en cuenta la definición anterior, la estrategia publicitaria que se realizaría en

las veredas del municipio (con los logos rediseñados) y la invitación al día de puertas

abiertas, son estrategias que pueden acercar al cliente a la institución.

Además, se deben realizar invitaciones a la institución a los padres de familia que se

contacten con el Colegio por medio de la página web o por vía telefónica (ruta de atención al

cliente). Los principios de atención deben centrarse en la flexibilidad, la cordialidad y

objetividad.

Google adwords

Actualmente el colegio cuenta con una campaña tercerizada de google adwords con la

cual se mantiene un registro e se generan informes de los diferentes aspectos del mercadeo en

línea.

11.8 Plan de acción, control y presupuesto de mercadeo. (Ver Anexo 22).

11.9 Recomendaciones de presupuesto.

Tabla 15:

Recomendaciones de presupuesto

Actividad Estimación

Ampliación jornada escolar Según propuesta

Almuerzo escolar tercerizado Según propuesta

Asignatura proyecto de “investigación” Según propuesta

Implementación de talleres y clases

extracurriculares

Según propuesta

43

Adecuación de guardería $4.000.000

Rediseño de la imagen corporativo $3.200.000

Video institucional profesional $1.000.000

Realizar himno institucional $1.200.000

Médico y odontólogo para revisión gratuita. $8.000.000

Recorrer diferentes veredas del municipio 300.000 equivalentes al recorrido de 9 veredas.

Impresiones de publicidad rediseñada 1.000.000

Trabajo de benchmarking 250.000

Pautar en Google y Facebook $400.000 mensual.

$2.800.000 (7 meses)

Falta Facebook

Merchandizing (útiles escolares) Incluidos en el precio del rediseño.

Buscar espacios con líderes de acción comunal Viáticos de 30.000 según el número las reuniones

programadas.

Campaña de concientización del pensamiento

del Celestín Freinet

$300.000

Campaña de concientización del uso de baños

escolares

$200.000

Reunión contacto con exalumnos $300.000

Contacto con líderes de acción comunal Viáticos $30.000 por cada empresa visitada. Proyección a

10 reuniones con líderes.

Descuentos por convenios con empresas A definir con junta directiva

Descuentos por pronto pago A definir con junta directiva

Encuentros de tipo académico Según el tipo de evento a definir.

Retomar copa Celestín $2.000.000

Visitar empresas del sector privado Viáticos $30.000 por cada empresa visitada. Proyección a

10 empresas.

Buscar apoyo en embajadas Viáticos : $50.000 por cada embajada visitada proyección

a 5 embajadas.

Buscar convenios con universidades

$30.000 por cada universidad visitada, proyección a 5

universidades.

Pintar muros de blanco para creatividad de los

alumnos

$30.000 mano de obra

Embellecimiento de las fachadas según propuesta.

Compra de terreno aledaño al Colegio. 800.000.000

Total, estimado de las acciones sin incluir la compra del terreno.

Actividades con valores propuestos en la tabla

anterior y proyectados.

$ 25.030.000

44

Nota: en el ejercicio anterior, no se tienen en cuenta las actividades a definir con la junta directiva ni los

mencionados como según propuesta. Fuente: elaboración propia

11.10. Fuentes de financiación propuestas:

Se sugieren las siguientes fuentes para la puesta en marcha de algunas de las acciones del

plan de mercadeo que no se implementan dentro de las actividades regulares del Colegio,

como se ha propuesto en el plan de acción (anexo 22):

1. Reinversión del 45% de las utilidades durante 4 años. (2019-2022)

2. Asignación de una partida en el presupuesto del Colegio equivalente al 5% del total

de los ingresos para actividades de mercadeo.

3. Para inversiones que no alcancen a cubrirse con los recursos mencionados en los

numerales 1 y 2, previa aprobación de la asamblea de accionistas para acceder a líneas

de crédito del sector financiero con los que el Colegio tiene convenios.

4. Aporte de capital de los socios, previa aprobación de la asamblea de accionistas para

inversiones superiores a los $10.000.000.

5. Gestión de créditos blandos y al largo plazo tipo FINDETER para ampliación de

instalaciones (compra de terreno y/o construcción).

Se han tenido en cuenta los ingresos del Colegio actuales pero la empresa se reserva el

informe de datos económicos porque son confidenciales.

11.11 Diagrama de Gantt. (Ver Anexo 23)

12. Conclusiones.

1. El Colegio Celestín Freinet ha realizado algunas acciones de mercadeo en forma

aislada. Entre ellas se destaca la certificación en Norma ISO 9001 2015 que le permitió

definir los procesos Misionales y garantizar que los procesos actuales puedan ser medibles y

calificables. Desafortunadamente, lo anterior no ha tenido la difusión, el efecto ni el impacto

esperado en el entorno cercano ni en la comunidad para la captación de alumnos nuevos.

45

2. Si bien es cierto que el Colegio tiene una tendencia marcada en la disminución del

número de alumnos (15%), su captación es relativamente alta. Lo anterior evidencia además

un problema de fidelización del cliente. Si se mantiene esta tendencia, no se podría garantizar

la sostenibilidad del mismo.

3. La caracterización que se realizó de los clientes (padres de familia) permitió conocer

varias de sus particularidades, entre ellas la franja del estrato mayoritario (2 y 3), los lugares

donde pueden encontrarse y sus preferencias.

4. El estudio de la competencia permitió establecer que, a nivel de costos educativos, el

Colegio está por debajo del 90% de los colegios del municipio y, en cuanto a su ubicación en

el casco urbano, compite con cuatro instituciones que tienen el mismo segmento poblacional.

13. Recomendaciones.

1. Para un primer momento, asignar las funciones de mercadeo dentro de las funciones

de la Dirección y Subdirección Administrativa. Pero, definitivamente, es necesario crear el

comité o área de mercadeo dentro de la institución.

2. Poner en marcha, de forma inmediata, el plan de mercadeo y hacer un análisis de

costos para darle el presupuesto necesario e iniciar las acciones que lo ameriten.

3. Considerar los intra-emprendimientos propuestos de alimentación escolar y ruta

escolar para ponerlos en funcionamiento, a partir del año 2019.

4. Proponer ante el consejo Superior la factibilidad de la compra del terreno aledaño al

Colegio, mediante financiación con entidades del sector público tales como FINDETER y

otras.

5. Hacer seguimiento y evaluación de las metas y propuestas para el año 2018, a saber:

mejorar el servicio al cliente, la excelencia académica y el clima escolar y armonizarlas con

el plan de mercadeo propuesto.

46

14. Referencias bibliográficas:

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48

Anexos

Anexo 1. Mapa de procesos Colegio Celestín Freinet

Fuente: Manual de calidad (Colegio Celestín Freinet, 2015).

Anexo 2. Organigrama Colegio Celestín Freinet

Fuente: Manual de perfiles (Colegio Celestín Freinet, 2015)

49

Anexo 3. Árbol de problemas.

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 Validación Alejandro Niño

(Socio fundador)

Validación Rosana Patiño

(Administradora del Colegio)

Validación Diana

Amórtegui (Rectora)

Restricciones

a nuevos

clientes

Políticas

estrictas para

recibir

nuevos

alumnos.

¿Si el Colegio Celestín

Freinet disminuye sus

restricciones podría

aumentar el número de

alumnos?

Sí, pero si las flexibiliza

mucho bajaría el nivel

académico.

El Colegio tendría mala fama

por recibir a cualquier persona.

Sí podemos tener muchos

alumnos, pero daña la imagen.

Sí podríamos aumentar

el número de alumnos,

pero tocaría incrementar

el personal especializado

para atender a

estudiantes con

problemas

comportamentales

¿Si las restricciones

bajaran podrían dar pie

para ampliar el segmento

poblacional como

educación para alumnos

especiales?

Sí, pero implicaría una

reforma curricular y

personal docente

especializado.

Sí, pero implicaría una inversión

en infraestructura, nos toca

proyectar un sanitario con

acceso a silla de ruedas.

Sí, pero sería necesaria la

contratación de personal

especializado, y hacer

ajustes en la planeación

curricular. Además, en la

infraestructura.

Llegada de nuevos

Colegios a la ciudad de

Chía.

¿Si el Colegio Celestín

Freinet traslada su

infraestructura a otro

municipio lograría

incrementar el número

de alumnos?

No habría suficiente

evidencia para pronosticar

que pueda ser así.

Es un riesgo muy alto pues

estamos posicionados aquí en

chía. no es garantía, como

fortaleza el Colegio queda en el

centro de chía.

Se debería trasladar más

bien la infraestructura a

otro lugar que tenga

mayor zona verde.

50

Mayor

competencia

Ampliación de cobertura

colegios públicos

¿Si el Celestín Freinet

amplía su planta física

lograría incrementar el

número de alumnos?

Es posible que al

aumentarla y mejorarla

capte alumnos que en este

momento los está recibiendo

el sector público .

Tendríamos que ofrecer un algo

más que amerite tener una

planta física gigante.

Debería Aumentar la

zona verde, que se

necesita. Porque si se

aumenta en

infraestructura hay

menos espacio para los

alumnos.

Calidad

del

producto

Disminución

de la calidad

de la

educación

entregada

¿Si el Colegio Celestín

Freinet incrementa el

sueldo de los profesores,

podría mejorar la

calidad de educación'

Sí, porque se podrían

contratar mejor personal

docente.

Un poco pues vamos a tener

personas más motivadas, factor

salarial motivacional para las

personas. pero no

necesariamente es el único factor

relevante.

No necesariamente, la

calidad se incrementa es

aumentando seguimiento

y capacitación para los

docentes por parte de los

directivos.

¿El Colegio Celestín

Freinet debería mejorar

el seguimiento a los

estudiantes? puesto que

cada quién aprende de

manera diferente?

Si, se debe tratar de

personalizar más la atención

a los estudiantes

especialmente a los alumnos

que ingresan por primera

vez al Colegio.

Si, se debe trabajar en un

rediseño de la metodología

freinetiana y se plasme en el día

a día con los profesores

Si, se requiere mayor

actualización tanto en

directivos como en

personal docente.

información sobre

seguimiento.

¿Si el Colegio Celestín

Freinet escoge bien a sus

maestros aumenta la

calidad?

El Colegio falla en la poca

rigurosidad en la selección

de docentes que lleva a una

continua rotación, afectando

la calidad.

sí, de hecho, debe haber mayor

rigurosidad en los procesos de

selección de personal, ya que el

docente que hace bien su

trabajo. Esto generará un

egresado competitivo. (buen

icfes, buen nivel inglés, sin hacer

cursos nivelatorios) y también va

dirigido a los directivos docentes.

Sí, pero se tiene el

problema de que debe

haber un seguimiento a

todas sus prácticas

pedagógicas para que

exista un verdadero

control y se actualice la

pedagogía de algunos

maestros que aún

realizan prácticas de

años anteriores.

¿Si el Colegio Celestín

Freinet mejora dentro de

su proyecto educativo

institucional el currículo,

Sí, se requiere una profunda

revisión y actualización de

los planes y programas de

estudio.

Sí, debería una reforma al

currículo de acuerdo a los

estándares legales.

Sí, debería hacerse una

revisión exhaustiva qué

se está haciendo en este

momento, lo que se dicta

en las clases y

51

podría mejorar la

calidad de la educación?

compararlo con lo que

nos evalúa el gobierno.

Reducción del

segmento

poblacional

Disminución del número

de hijos por familia en la

ciudad de Chía.

¿Si el Colegio Celestín

Freinet implementa un

sistema de rutas podría

captar alumnos de otros

lugares lejanos?

Sí, el Colegio ha desatendido

captar alumnos de las

diferentes zonas periféricas

de Chía debido a la falta de

rutas escolares.

Sí, se podría empezar con una

van, tercerizando el servicio.

Sí, cuando hacen

llamadas hay personas

interesadas de pueblos

cercanos, pero al no ver

un sistema de rutas

decaen de la decisión.

¿El Colegio debería

ampliar el segmento

poblacional optando por

buscar otro tipo de

alumnos interesados en

otro tipo de educación?

Sí, el Colegio debería

ampliar su oferta educativa

y hacer un uso más eficiente

de sus instalaciones.

Sí, podría hacerse una asesoría

en tareas, como servicio puntual.

pero no quiere decir que

aumente el número de alumnos

por que el Colegio tenga otro

tipo de educación técnica o

universitaria.

Ampliar la variedad de

cursos adicionales, dictar

francés, curso de

guitarra. (ampliar la

oferta académica y

lúdica).

Falta de

falta de una

estrategia de

diferenciación

del

frente a la

¿El Colegio debería

promocionar sus

servicios de una manera

más eficiente y diferente

para lograr recuperar su

segmento de mercado?

Sí, se ha carecido de una

estrategia de mercadeo para

dar a conocer la oferta

educativa y para atraer

otros segmentos de la

población.

Sí, hay que implementar una

estrategia para aumentar el

número de alumnos,

proponiéndose una investigación

de mercados y un plan de

mercadeo.

Sí , se podrían

implementar estrategias

nuevas, puesto que las

practicas anteriores

siempre se han realizado

y no surten efecto.

¿el Colegio debería

implementar estrategias

conocidas como el

bilingüismo, el

bachillerato técnico,

ampliar su jornada,

mejorar su imagen

corporativa, alianzas con

universidades o viajes al

exterior?

Sí, los más urgentes son la

ampliación de la jornada, el

bilingüismo, mejorar la

imagen corporativa, y

establecer alianzas.

si todo, bilingüismo

importantísimo deberíamos

apuntarle al bilingüismo sin

volvernos caros. No tenemos

convenios actuales con

organismos o universidades el

Colegio debería buscarlos.

sí, se podrían enfocar los

esfuerzos en alianzas con

universidades. e innovar

o impactar con el

preescolar.

¿El Colegio debería

buscar una nueva

estrategia de

diferenciación que lo

sí, dentro de su estrategia de

diferenciación debe definir

una imagen que el permita

Sí, el Colegio tiene muy buena

formación en valores, tema que

deba desarrollarse mucho.

Espíritu tradicional de las

Ampliación de

infraestructura y la

mejora de las condiciones

dentro de los salones (

52

diferenciación

competencia.

posicione en el mercado?

clases diferentes,

ampliación

infraestructura, imagen

corporativa

posicionar y diferenciarse

de la competencia

familias de chía. se debe

encontrar el factor

diferenciador.

salones muy acalorados),

lo que tenemos mejorarlo

y/o actualizarlo.

¿el Colegio Celestín

Freinet debería estudiar

las buenas prácticas de la

competencia para

adaptarlas?

Ha iniciado este proceso,

pero requiere ahondar en el

conocimiento y la

incorporación de esas

buenas prácticas.

Más o menos, sí hay que

conocerlos, pero no

necesariamente para adaptar lo

que ellos hacen.

Sí, los ejercicios de

referenciación son muy

positivos, para todo. Pero

no hay rigurosidad en el

proceso.

Aumento del

precio

Precios a los

cuales los

padres de

familia del

segmento no

pueden

acceder.

¿Debería el Colegio

Celestín Freinet reducir

el precio de sus

matrículas y pensiones

para recuperar su

segmento poblacional?

No, el Colegio en este

momento es uno de los

colegios más asequibles a su

segmento poblacional

(estratos 2, 3 y 4).

No, porque ya el Colegio tiene un

status, no somos la opción del

público, pero tampoco somos un

de precios muy caros. sensata y

tranquila la nivelación de

pensiones, nunca se ha

exagerado en subirle un 20% a

las pensiones, (es un tema muy

sensible).

No, porque la percepción

de una pensión muy baja

de los padres, la

relacionan con baja

calidad.

¿el Colegio Celestín

Freinet debería

promocionar becas

institucionales para

promover el ingreso de

nuevos estudiantes y

mejorar la calidad de

educación?

Sí, mediante alianzas con el

sector privado, con

entidades públicas, y con

ayuda extranjera (convenios

con países que utilicen

pedagogía freinetiana).

Sí, siempre y cuando sea

apoyada por un tercero.

Instaurar el ejercicio de

becas institucionales. en

pro de retener alumnos

muy buenos.

53

atención al

cliente

Las personas encargadas

de prestar servicio a los

clientes no están

capacitadas para hacerlo

de la mejor manera

¿el Colegio debe mejorar

su servicio al cliente en

pro de captar y mantener

a nuevos y antiguos

clientes?

Sí, uno de los aspectos a

mejorar y que

reiterativamente aparecen

en la evaluación

institucional, es el

mejoramiento del servicio al

cliente por parte de

directivos, docentes y

personal administrativo.

Pues ha sido causa de

deserción de alumnos.

Sí por parte de todos. Un cliente

atendido es un cliente satisfecho.

de parte de todos los docentes y

funcionarios.

Sí, por parte de todos los

funcionarios se debe

fortalecer con

capacitación permanente

sobre buenas prácticas de

servicio al cliente.

Nota: Este árbol de Problemas resuelve la pregunta: ¿Por qué el Colegio Celestín Freinet de Chía ha perdido alumnos durante los últimos 8 años?

Fuente: elaboración propia.

54

Anexo 4. DOFA resumido.

Fuente: elaboración Propia.

55

Anexo 5. Ponderación del DOFA

Fuente: Elaboración Propia.

Fuente: Elaboración Propia.

Calificación Impacto

1 Bajo

2 Medio

3 Alto

56

Anexo 6. DOFA estratégico.

FO DO

Mejorar y/o ampliar la infraestructura actual

(construcción dentro del terreno actual) o comprar

terrenos aledaños a las propiedades del Colegio para

ampliar sus instalaciones.

Realizar convenios con jardines infantiles y colegios

hasta grado quinto que sean afines a nuestro segmento

poblacional para que puedan continuar sus estudios en

nuestro Colegio.

A través de los procesos de calidad aprendidos

analizar, proyectar e implementar posibles intra-

emprendimientos.

La nueva generación de directivos debe generar una

estrategia que le permita al Colegio captar, retener y

fidelizar nuevos alumnos para que el mismo pueda

continuar sus funciones. Dicha estrategia puede ser la

combinación de una ampliación de la infraestructura,

la implementación de intra-emprendimientos y/o

generar convenios con entidades locales.

La nueva generación de directivos que está encargada

del Colegio puede generar diferentes tipos de

estrategias como el plan de mercadeo, que no se ha

formulado, y de esta manera lograr reposicionar a la

institución.

El Colegio podría generar convenios con otro tipo de

organizaciones donde puedan estar los alumnos para

suplir la necesidad de tener instalaciones más grandes.

Es necesario que el Colegio implemente los intra-

emprendimientos que se puedan generar satisfaciendo

aquellas necesidades de los estudiantes que se

presentan actualmente.

FA DA

Como estrategia pedagógica los directivos académicos

deben fortalecer la diferenciación de nuestros alumnos

con los del sector público a fin de que nuestro

segmento poblacional no solo nos siga escogiendo si

no que se amplíe. (rediseño curricular).

A través de una rigurosa revisión académica

combinada con mantener o reducir los precios que

ofrecemos al público se podría contrarrestar algunas de

las estrategias de la competencia.

A través de gestión de calidad crear un sistema de

cobro de cartera en el Colegio que le permita controlar

a aquellos padres morosos.

Si bien la pérdida de alumnos es una debilidad se debe

filtrar el ingreso de alumnos nuevos por la capacidad

adquisitiva de los padres y/o formular estrategias para

que estos paguen. El Colegio no puede continuar

funcionando si los padres de familia no pagan la

educación de sus hijos.

Si se implementa un sistema de control que escoja bien

al cliente, y le haga seguimiento puede contrarrestarse

la falta de pago por parte de los padres de familia.

Si se amplía la infraestructura del Colegio puede

contrarrestarse una de las estrategias de los nuevos

colegios públicos que son las sedes.

Al generar un nuevo plan de mercadeo el Colegio

podría diferenciarse de la competencia y lograr

recuperar su participación de mercado.

Fuente: Elaboración Propia.

57

Anexo 7. Número de alumnos Colegio Celestín Freinet histórico.

Fuente: Elaboración Propia.

Año 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Número de alumnos 482 468 448 444 434 432 446 422 409

Número de alumnos histórico colegio CCF

58

Anexo 8. Captación de alumnos Colegio Celestín Freinet histórico.

Captación de alumnos Colegio Celestín Freinet Meta de

captación

año 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

alumnos nuevos 68 72 92 90 85 95 71 66 91

Fuente: Elaboración Propia.

Anexo 9. Alumnos retirados Colegio Celestín Freinet histórico.

Alumnos retirados CCF Meta de

retención

CURSO 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

TOTAL 47 35 61 42 33 42 45 30

Fuente: Elaboración Propia.

59

Anexo 10. Proceso de escolarización del estudiante.

Fuente: Elaboración Propia.

Anexo 11. Diagrama de procesos del marketing.

Fuente: (García 2014)

60

Anexo 12. Teoría de las 8P.

Producto: Entendido como el proyecto educativo

institucional y las propuestas de servicios añadidos

que lo complementan.

Prestación del servicio: Hace referencia a la

situación o momento en el cual se entrega el

producto (cuando el alumno se beneficia al estar

presente en una clase, al alimentarse en la cafetería

del Colegio, al solicitar el préstamo de un libro en la

biblioteca, etc.).

Plaza (distribución): De acuerdo con el autor, la

plaza se entiende como la forma en que la

institución desarrolla y utiliza los canales de venta

para acercar al cliente, ya sea a través de la relación

con otros organismos (entidades gubernamentales y

no gubernamentales, empresas patrocinadoras, otras

instituciones educativas) o a través de recursos

propios cómo la implementación de un sistema de

rutas escolares en pro de atraer clientes lejanos.

Promoción (publicidad y comunicación): Se

centra en las diferentes campañas que se hacen en

pro de dar a conocer el centro educativo al cliente

potencial. Por otro lado, también dichas campañas

se encargarán de generar y comunicar beneficios

para el cliente actual en miras de su fidelización.

Personas: Cada miembro de la institución se

relaciona directa o indirectamente con el cliente ya

sea alumno o padre de familia. Este ítem pretende

analizar esas relaciones con el fin de fortalecerlas a

fin de mejorar la experiencia dentro y fuera de la

institución.

Precio: Según García (2014) “se refiere

directamente a la creación directa de entrada de

dinero en la organización, mientras que las otras 7 P

restantes realmente suponen un coste”. (p. 80)

También lo señala como “la cantidad de dinero que

paga un consumidor por la entrega de un producto

determinado”. (p. 79)

Procesos y política comercial: La modificación

que ha tenido este ítem para el plan de mercadeo se

constituye en la relación del Colegio con entidades

externas.

Estética e imagen: Una imagen de marca sirve de

seña de identidad que permite diferenciarse de la

competencia directa.

Fuente. Elaboración propia

61

Anexos Plan de Mercadeo

Anexo 13. Estructura del plan de mercadeo Colegio Celestín Freinet

11.1 Aplicación de la teoría del circulo dorado

11.2 Análisis de la situación

11.2.1 Macro entorno

11.2.2 Micro entorno

11.3 Matriz DOFA mercadeo

Análisis FODA (anexo 21)

11.4 Planeación estratégica

11.4.1 Objetivos de mercadeo (objetivos estratégicos)

11.4.2 Estrategias generales.

11.5 Mezcla de mercadeo

11.5.1 Meta y estrategia de producto/servicio.

11.5.2 Meta y estrategia de prestación del servicio.

11.5.3 Meta y estrategia de marca publicidad y comunicación.

11.5.4 Meta y estrategia de distribución.

11.5.5 Meta y estrategia de personas.

11.5.6 Meta y estrategia de precio.

11.5.7 Meta y estrategia de procesos y política comercial.

11.5.8 Meta y estrategia de presentación, estética e imagen.

11.6 Análisis de la teoría del embudo de ventas.

62

11.7 Estrategias push-pull.

11.8 Plan de acción, control y presupuesto de mercadeo (ver anexo 22) al final del documento.

Anexo 14. Distribución de población por veredas. Fuente SISBEN IIII año 2015. Municipio

de Chía.

Fuente: (Clavijo, López, González, Hernández, Nossa, Ardila, Bustos, Ordoñez, Contreras, Díaz, Rojas, y Aldana, 2015)

Anexo 15. Estratificación Socioeconómica de predios por Veredas. Fuente Base de Datos

Estratificación DIRSIP.

Fuente: (Clavijo, López, González, Hernández, Nossa, Ardila, Bustos, Ordoñez, Contreras, Díaz, Rojas, y Aldana, 2015)

63

Anexo 16. Mapa agrosistemas de Chía.

Fuente: dirección de ambiente y desarrollo agropecuario.

Anexo 17. Resultados del trabajo de campo para el estudio de la competencia.

Algunos colegios no dejaron entrar a la persona que se había enviado puesto que no había

un funcionario encargado de entregar información sobre admisiones. Otros le pidieron

que agendara una cita.

Algunos colegios que, aunque lo dejaron entrar, no entregaron la información precisa y/o

completa (precios de la matrícula, horarios).

El personal de algunos colegios no estaba capacitado para dar la información.

64

En la mayoría de los colegios, lo atendieron en la secretaría de la institución o en un lugar

que no era apropiado para generar un buen primer impacto.

Sólo en dos colegios le ofrecieron una atención especial.

En ningún colegio le hicieron un recorrido por las instalaciones.

La mayoría de la publicidad que entregan los colegios es de tipo brochure.

Las admisiones de distintos colegios empiezan en septiembre y octubre.

No le tomaron datos personales a la persona que visitaba el colegio.

Anexo 17. Comparación de precios de la competencia.

Colegio Ubicación Matricula

4º

Matricula

8º

Pensión 4º Pensión 8º Formulario

Colegio Celestín

Freinet

Perímetro

Urbano

693.667 699.222 285.000 290.000 60.000

Colegio Santo

Tomas

Vereda

Cerca de

Piedra

737.500 694.672 330.000 330.000 50.000

Colegio Stella

Matutina

Perímetro

urbano

757.100 716.800 478.100

441.900 100.000

Colegio

Montemorel

Vía

Guaymaral

800.000 800.000 No

entregaron

información

No

entregaron

información

120.000

Colegio

Mosques de

Sherwood

Vereda

Bojacá

650.000 798.590 408.000 408. 000 50.000

Liceo Lunita. Perímetro

urbano.

340.000 360.000 190.000 200.000 120.000

Gimnasio

Campestre

Cristiano.

Vereda

Bojacá.

1.677.300 1.662.000

376.000

360.000 50.000

Colegio

Psicopedagógico

de Chía

Vereda

Bojacá No

entregaron

información

No

entregaron

información

No

entregaron

información

No

entregaron

información

No entregaron

información

Gimnasio

Campestre para

la Educación

Integral Gicei

Vía

Guaymaral

No

entregaron

información

No

entregaron

información

No

entregaron

información

No

entregaron

información

No entregaron

información

Colegio María

Auxiliadora

Perímetro

urbano

No

entregaron

información

No

entregaron

información

No

entregaron

información

No

entregaron

información

No entregaron

información

Fuente: Elaboración propia.

65

Anexo 18. Clientes del Colegio Celestín Freinet por zona de domicilio.

Fuente: Elaboración propia.

Anexo 19. Clientes del Colegio Celestín Freinet por estrato.

Fuente: Elaboración propia.

66

Anexo 20. Matriz de mercadeo.

10.3.1 Fortalezas.

1. El Colegio está ubicado en el perímetro urbano de Chía, donde se concentra el mayor número

de población de estratos 2 y 3 (segmento atendido).

2. Gracias a sus 33 años de funcionamiento, el Colegio se ha posicionado en la mente de muchos

clientes que tienen su vivienda cercana a las instalaciones del mismo.

3. La certificación en calidad y el reconocimiento por su nivel académico son sellos que

reconocen los padres de familia del Colegio.

4. La orientación católica atrae a los padres de familia, puesto que se realizan eventos como la

misa del día de la familia, la preparación primeras comuniones, el miércoles de ceniza, etc. Lo

anterior refuerza el tema de valores morales del Proyecto Educativo Institucional y que buscan

sus clientes (padres).

5. Si bien no es un procedimiento cuantificado por el Colegio, los directivos manifiestan que el

voz a voz positivo es uno de los parámetros de captación más fuertes para los padres de familia.

6. El Colegio tiene un indicador de admisiones y registros que se ha venido documentando en los

procesos de calidad del Colegio y que puede generar información relevante para procesos de

mercadeo futuros.

7. Existe una buena disposición del equipo de trabajo de admisiones en pro de atender un posible

cliente.

8. Se evidencia una cultura organizacional basada en el espíritu de familia: la cordialidad y

cercanía al cliente, las reuniones con los directivos sin citas previas, la unión y calidez humana

fomentada por los directivos, la atención semipersonalizada al no tratar al estudiante cómo un

niño más en la lista.

67

10.3.2 Debilidades.

1. No existe un plan de mercadeo definido actualmente para el Colegio.

2. Las instalaciones del área de preescolar del Colegio (por sus limitaciones) no representan una

competencia fuerte frente a la proliferación de jardines infantiles de Chía.

3. No hay una estrategia definida de CMR (administración de las relaciones del cliente). Si bien

el Colegio ha mejorado la atención a los padres de familia, no hay un seguimiento profundo en

las acciones de nuevos clientes que estén interesados en el Colegio.

4. No hay una estrategia que haga un seguimiento continuo a las visitas que hacen los clientes a

los medios de comunicación en internet que dispone el Colegio (página web oficial, perfil de

Facebook oficial y cibercolegios)

5. La misión actual del Colegio no recalca la orientación hacia la teoría del circulo dorado.

Además, el Colegio no genera una comunicación constante ni persuasiva de sus orientaciones

macro.

6. No hay una campaña fuerte de conciencia en el Colegio dirigida tanto a los funcionarios como

a los clientes de la institución para que generen un vínculo fuerte con símbolos que representan

la institución.

7. El control de los procesos de admisión tiene omisiones, falencias y falta de creatividad que

permean en la captación de alumnos nuevos.

8. Una inconformidad general de los alumnos es la falta de espacios recreativos en el Colegio.

Este aspecto físico impacta directamente en el mercadeo del Colegio puesto que se vuelve un

tema de voz a voz que puede perjudicar al Colegio, opuesto que otros colegios pueden ofrecer

amplias zonas verdes.

68

9. La falta de un conducto regular para la solución de las necesidades de los padres de familia y

de los alumnos.

10.3.3 Oportunidades.

1. Ejecutar el plan de mercadeo propuesto para el 2019.

2. Estudiar la posibilidad de comprar un terreno aledaño que permita ampliar las instalaciones del

Colegio.

3. Establecer la jornada extendida para pre-escolar y primaria.

4. Establecer mayores posibilidades de actividades extracurriculares para que los alumnos

permanezcan más tiempo en el Colegio.

5. Realizar estrategias de segmentación de mercados, puesto que los clientes del perímetro urbano

tienen comportamientos diferentes a los clientes que residen en las veredas.

6. Desarrollar capacitaciones a todos los funcionarios para el buen trato al cliente.

7. Hacer mayor seguimiento de las encuestas de satisfacción en reuniones de los padres de familia

y alumnos durante el periodo académico

8. Generar una política estricta basada en la definición de mercadeo de Phillip Kottler, que

garantice el proceso de debida entrega de información y admisiones a los padres de familia.

9. Renovar la imagen corporativa y generar una estrategia que fortalezca el posicionamiento de

Colegio en la mente de posibles clientes (amor a la marca).

10. Generar políticas institucionales frente al manejo de la información de los clientes utilizando

las nuevas tecnologías (Cibercolegios y sistemas de información de padres de familia: Data

school)

11. Crear campañas de socialización de los símbolos, los valores y la filosofía de la institución que

concienticen a los clientes y empiecen a generar vínculos fuertes con el Colegio.

69

12. El Colegio puede definir y encargar a un funcionario, un equipo o una empresa para que se

encargue de dirigir, ejecutar y controlar las acciones de mercadeo ya sean virtuales o físicas.

13. Conocer, analizar y seguir implementando las anteriores estrategias de mercadeo que

funcionaron y fueron exitosas hechas por los socios fundadores.

14. Hacer gestión con entidades gubernamentales locales para que se fortalezcan los lazos entre él

y su macroentorno.

15. Publicitar las fortalezas del Colegio como lo son: el espíritu de familia, la certificación en

calidad y la buena calidad académica.

16. Alejandro Niño Avella cabeza de la Junta Directiva del Colegio ha creado el proyecto enroque

que puede redistribuir los espacios actuales del Colegio de forma más eficiente.

10.3.4 Amenazas.

1. Embellecimiento y ampliación de instalaciones de los colegios públicos.

2. Estrategias de mercadeo de la competencia enfocadas en su diferenciación.

3. Estrategias de competencia desleal de los competidores

4. La secretaria de educación otorga mayores oportunidades a colegios emergentes en la ciudad

de chía.

5. El aumento de la cartera del Colegio amenaza la sostenibilidad del mismo.

6. Identificar mal al segmento de mercado atendido y ‘Miopía del Marketing’.

Fuente: Elaboración Propia.

70

Anexo 21. Análisis FODA de mercadeo.

FO DO

El proyecto ‘enroque ‘, formulado por Alejandro

Niño, debería complementarse con la posible

construcción del tercer piso en el bloque de

bachillerato. Esto, con el fin de generar un

posible auditorio de eventos y/o aulas

especializadas.

El comité de calidad del Colegio que se encarga

mantener la certificación en calidad debería

encargarse de proyectar y controlar las

oportunidades de los literales: 2, 3,4,5,6,7,8,9 y

10. Ya sea con reuniones especializadas al

mercadeo o extraordinarias.

El funcionario que se encargue del plan de

mercadeo debe tener total accesibilidad a los

datos de gestión de calidad del Colegio con el fin

de garantizar el valor agregado que se les da a los

padres de familia.

La mayoría de debilidades expuestas en la matriz

DOFA pueden ser tratadas con la aplicación de la

teoría de las 8’P’s que se trabaja en el plan de

mercadeo que se esté formulando en este

proyecto líder.

Es necesario que se puedan mejorar y llevar a

cabo las acciones de mercadeo propuestas en el

documento y se tome en cuenta puesto que la

situación del Colegio es crítica,

FA DA

El Colegio debe concentrar parte de sus

esfuerzos en mercadeo en comunicarle al cliente

su trayectoria en Chía, su calidad educativa, su

cercanía al perímetro urbano, sus proyectos a

futuro etc. Esto, con el fin de competir frente a la

ampliación de la infraestructura de ciertos

colegios.

El sistema de gestión de calidad debe hacer un

análisis minucioso de los clientes potenciales

para que se minimice el volumen de cartera al

2019.

Se debe hacer un análisis completo de los

segmentos poblacionales atendidos puesto que

han arrojado diferentes perfiles para generar

relaciones redituables. Esto con el fin de evitar la

miopía del marketing.

A partir de mejorar las debilidades a partir del

plan de mercadeo se podrán enfrentar amenazas

como las posibles estrategias de diferenciación

de la competencia, el embellecimiento y

ampliación de instalaciones de los colegios

públicos, el aumento de la cartera del Colegio y

la falta de relaciones con organizaciones

externas.

Fuente: Elaboración Propia.

71

Anexo 22. Plan de acción y control de mercadeo. Colegio Celestín Freinet

Plan de acción y control de mercadeo

objetivo

teoría 8

P´s

Acciones

Información del

Responsable de

la ejecución

presupuesto

Fecha de

inicio

Fecha de

finalización

Nombre del Indicador

(x 100)

Meta del

indicador

2018

producto/

servicio.

1

Ampliar la jornada escolar.

1.Establecer reunión de junta directiva y socios de CELFRE para la

propuesta de ampliación de jornada para primaria y pre-escolar.

2.Adaptaciónes para la puesta en marcha del proyecto.

3. ejecución de la ampliación de la ampliación de la jornada

Dirección

administrativa y

Rectoría presentan la

propuesta a la junta

directiva del

Colegio.

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no

genera costos

adicionales

26/05/2018 28/05/2018

Indicador de gestión.

# de acciones ejecutadas relacionadas

hacia la ampliación de jornada realizadas

# total de acciones

0.6

2 Crear propuesta de la asignatura:” proyecto de investigación” para todos

los niveles del Colegio.

1. Establecer reunión de comité de calidad y junta directiva para la

propuesta de la creación de la asignatura para primaria y pre-escolar.

2. Propuesta de pensum de la asignatura

3. Asignación y capacitación de los maestros encargado.

4. inicio de la asignatura

Dirección

administrativa y

Rectoría presentan la

propuesta a la junta

directiva del

Colegio.

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no

genera costos

adicionales

26/05/2018 28/05/2018

Indicador de gestión.

# de acciones ejecutadas relacionadas a

la creación de la asignatura “proyecto”

de jornada realizadas

# total de acciones

0.5

3 Establecer el almuerzo escolar tercerizado.

1.Investigar todas las obligaciones actuales para la implementación del

almuerzo escolar.

2. Buscar posibles proveedores del servicio.

3. Contratación

Dirección

administrativa y

Rectoría presentan la

propuesta a la junta

directiva del

Colegio.

A definir con

junta directiva

26/05/2018 30/09/2018

Se contrata proveedor o no se contrata.

0.6

4 Implementación de talleres y clases extracurriculares:

1. Analizar los intereses de los alumnos

2.Búsqueda de maestros y análisis de propuestas

3.Implementación de talleres y clases extracurriculares.

Dirección

administrativa y

Rectoría

A definir con

junta directiva

26/05/2018 28/05/2018

Indicador de gestión.

# de acciones ejecutadas relacionadas a

la creación de la asignatura “proyecto”

de jornada realizadas

# total de acciones

1

72

5 Acompañar el proyecto formulado por la Rectoría sobre el

replanteamiento del sistema de evaluación de los alumnos del Colegio.

Rectoría,

Coordinadora

académica y

responsable del plan

de mercadeo comité

de calidad

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no

genera costos

adicionales

4/06/2018 31/12/2018

Indicador de gestión.

# de reuniones asistidas sobre el

proyecto

Total, de reuniones programadas

Participar de

4 reuniones

sobre el

nuevo

sistema de

evaluación

6 1. Estructurar propuesta de guardería para presentarla a la junta directiva.

2. Buscar normatividad. Implicaciones legales sobre guarderías

3.Adecuar el espacio de guardería dentro de la institución.

Dirección

administrativa,

mantenimiento

y responsable del

plan de mercadeo

$4.000.000

Adecuación de

salón.

26/05/2018 28/05/2018

Indicador de gestión.

# de acciones ejecutadas relacionadas a

la ejecución de la guardería realizadas

# total de acciones

0.6

Marca

1

Rediseño de la Imagen corporativa del Colegio.

1.Buscar 2 diseñadores y realizar debidas cotizaciones.

2. Contratar diseñadores que generen las propuestas.

3.Presentar 2 propuestas a la junta directiva y junta de socios.

4. puesta en marcha del proyecto

Responsable del

plan de mercadeo

presenta la propuesta

a la junta directiva y

junta de accionistas.

$600.000

7/05/2018 31/08/2018

Indicador de gestión.

# de acciones ejecutadas relacionadas al

rediseño de la imagen corporativa

realizadas

# total de acciones

0.75

2 Realizar Video institucional Profesional.

1.Buscar 3 productores y realizar debidas cotizaciones.

2. Contratar el productor que genere la única propuesta.

3. Presentar 2 propuestas a la junta directiva y junta de socios.

4. puesta en marcha del proyecto

Responsable del

plan de mercadeo

presenta la propuesta

a la junta directiva y

junta de accionistas.

$600.000

15/05/2018 30/06/2018

Indicador de gestión.

# de acciones ejecutadas relacionadas al

rediseño de la imagen corporativa

realizadas

# total de acciones

0.75

3 Realizar el himno institucional.

1.Designar a Ibis Amador como productora y compositora del proyecto.

2. Contratar Ibis Amador para que genere la única propuesta.

3.Presentar la propuesta a la junta directiva y junta de socios.

4. puesta en marcha del proyecto

Responsable del plan

de mercadeo

presenta la propuesta

a la junta directiva y

junta de accionistas.

$1.200.000

3/09/2018 31/12/2018

Indicador de gestión.

# de acciones relacionadas al rediseño

de la imagen corporativa realizadas

# total de acciones

0.5

Prestación

del servicio.

1

1.Análisis del plan de mercadeo. (Correcciones y viabilidad)

2.Presentación del plan de mercadeo a la junta directiva.

3.Puesta en marcha

Dirección

administrativa y

responsable del plan

de mercadeo.

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no

genera costos

adicionales

26/05/2018 28/05/2018

Ejecución obligatoria para inicio del plan

de mercadeo.

1

73

2 Establecer tutorías, como actividades, extracurriculares, que permitan

ayudarle al estudiante con dificultades a mejorar su desempeño en las

clases.

1.Realizar propuesta de actividades extracurriculares.

2. Presentación al comité de calidad.

3. Ejecución de las tutorías.

Dirección

administrativa,

Rectoría,

Coordinación

académica y

responsable del plan

de mercadeo

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no

genera costos

adicionales

26/05/2018 28/05/2018

Indicador de gestión.

# de estudiantes beneficiados por las

tutorías

______________________________

Número total de alumnos en tutorías

1

3 Pedir informes mensuales de los casos convivenciales, psicológicos y

académicos que se estén tratando con el fin de garantizar su tratamiento y

debido cierre.

Dirección

administrativa y

Responsable del plan

de mercadeo.

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no

genera costos

adicionales 1/06/2018 15/11/2018

Indicador final de mercadeo.

# de casos atendidos y cerrados

# de casos totales (psicología y

convivencia)

1

4 A través del sistema de gestión de calidad y junto con la Secretaría

académica del Colegio generar una cultura organizacional enfocada al

cliente.

1.Desarrollo de la propuesta.

2. Presentación a la Dirección Administrativa y Rectoría.

3. Puesta en marcha.

Dirección

administrativa y

responsable del plan

de mercadeo

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no

genera costos

adicionales

31/05/2018 31/07/2018

Indicador de gestión.

# de acciones ejecutadas relacionadas a

la cultura organizacional realizadas

# total de acciones

0.6

5 Revalidar la encuesta de satisfacción.

1.Analisis de la encuesta actual.

2.Desarrollo de propuestas y correcciones.

3. Aplicación de la encuesta.

responsable del plan

de mercadeo

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no

genera costos

adicionales

21/05/2018 25/05/2018

Indicador de gestión.

# de acciones ejecutadas relacionadas a

la encuesta de satisfacción realizadas

# total de acciones

1

6 Analizar y proponer la ruta de atención al cliente estudiante y el cliente

padre de familia.

1.Desarrollo de la propuesta.

2. Presentación a la Dirección Administrativa.

3. Puesta en marcha.

Dirección

administrativa,

responsable del plan

de mercadeo y

secretaria académica.

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no

genera costos

adicionales

1/06/2018 30/06/2018

Indicador de gestión.

# de acciones ejecutadas relacionadas a

la ruta de atención al cliente

# total de acciones

1

7 Contratar a un médico y un odontólogo para que realicen una revisión

gratuita de la salud de los estudiantes.

Dirección

administrativa,

responsable del plan

de mercadeo

$4.020.000

1/10/2018 13/10/2018

Indicador final de mercadeo.

# de alumnos atendidos

# total de alumnos

1

8 Mediante el consejo estudiantil: Promover y fiscalizar las acciones del

mismo.

responsable del plan

de mercadeo

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no 15/05/2018 17/11/2018

Indicador de gestión.

# de propuestas acompañadas

0.75

74

genera costos

adicionales

# total de propuestas

Publicidad y

comunicación

1

1.Recorrer diferentes veredas del municipio para identificar posibles sitios

y/o establecimientos para colocar publicidad. (investigación de mercados)

2. Crear propuesta del tipo de publicidad a colocar. Esta debe ser

(Diferente e innovadora).

3. Puesta en marcha de publicidad

responsable del plan

de mercadeo

Viaticos:30.000

Por día.

Diseño e

impresión de

publicidad:

1.000.000 1/06/2018 31/07/2018

Indicador final de mercadeo

# de clientes (padres de familia)

matriculados por zona

total de inversión en publicidad por zona.

A Definir

con

Dirección

Administrati

va

2 Realizar un trabajo minucioso de benchmarking (enfocado a la publicidad

y comunicación) tomando en cuenta no solo competencia del sector si no

mejores prácticas de instituciones del mundo.

Responsable del plan

de mercadeo

600.000

1/07/2018 31/07/2018

Se hace / no se hace Realizar

trabajo de

benchmarki

ng según

diagrama de

Gantt

3 Pautar en Google y en Facebook

Dirección

administrativa

1/06/2018 31/12/2018

Indicador final de mercadeo

#de clientes captados por pautar en

Google y Facebook

Total, de inversión en pauta.

A Definir

con

Dirección

Administrati

va

4 Buscar eventos sociales fuera de la institución donde el Colegio pueda

asignar un punto (stand) de información.

responsable del plan

de mercadeo

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no

genera costos

adicionales 15/05/2018 31/12/2018

Indicador de gestión.

# de eventos asistidos

# total de eventos encontrados

0.75

5 Buscar espacios de comunicación con líderes de acción comunal de las

diferentes veredas de chía con el fin de participar en eventos sociales,

culturales y deportivos.

Rectoría y

responsable del plan

de mercadeo

Viáticos:

1/06/2018 31/07/2018

Indicador de gestión.

# de reuniones asistidas

# total de convenios realizados

encontrados

0.5

6 1.Crear y gestionar las redes sociales Instagram y twitter.

2. Realizar un concurso de fotografía interno para iniciar Instagram.

3. Junto con la secretaria académica del Colegio establecer un manejo

diario de las redes sociales, direccionando esta herramienta con el fin de

mejorar los procesos actuales del Colegio.

Responsable del plan

de mercadeo y

secretaria académica

con

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no

genera costos

adicionales

15/05/2018 31/12/2018

Indicador final de mercadeo.

# de horas trabajadas en social media

# total de visitantes a las páginas

A Definir

con

Dirección

Administrati

va

7 Ofrecer un día de puertas abiertas como campaña para que la gente

conozca las instalaciones y preparar la logística para ello. (open-day).

1.Realizar propuesta de actividades extracurriculares.

Junta directiva Alimentos y

publicidad:

1/08/2018 31/08/2018

Indicador 1.

# de acciones ejecutadas relacionadas al

primer día de puertas abiertas realizadas.

Ind 1. 1

Ind 2. 0.25

75

2. Presentación de la propuesta a Rectoría y Dirección Administrativa.

3. Puesta en marcha.

# total de acciones.

Indicador 2.

# de clientes que matriculan a sus hijos

por esta actividad.

_____________________________

# total de asistentes

8 Generar la primera colección de útiles, escolares, loncheras, morrales,

ropa y accesorios (manillas, pañoletas, gorras, etc.)

1.Buscar 2 diseñadores y realizar debidas cotizaciones.

2. Contratar diseñadores que generen las propuestas.

2.Presentar 2 propuestas a la junta directiva y junta de socios.

3. puesta en marcha del proyecto

Dirección

administrativa y

responsable del plan

de mercadeo.

Diseñador: Felipe

Sosa Díaz

Involucrar a los

estudiantes en el

diseño generando

propuestas.

3.000.000

1/10/2018 31/12/2018

Indicador de gestión.

# de acciones ejecutadas relacionadas a

la primera colección de útiles escolares

realizadas

# total de acciones

1

Distribución

1

1.Analizar los precios, destinos y rutas actuales de la institución.

2.Realizar una reunión de padres de familia cuyo oficio esté relacionado

con el transporte para iniciar la búsqueda de los posibles conductores y

carros de la primera flota de ruta escolar.

3.Iniciar plan de referidos si no se encuentran personas interesadas.

4.Buscar empresas relacionadas con el sector para iniciar conversaciones

Dirección

administrativa,

secretaria académica

y responsable del

plan de mercadeo.

El costo de

transporte

sería asumido

por el padre de

familia como

servicio de

transporte

escolar y seria

de 60.000 por

alumno (costo

aproximado

según

Alejandro

Niño Blanco).

Lo anterior

sujeto a

cambios. 15/05/2018 31/08/2018

Indicador de gestión.

# de rutas contratadas

# total de propuestas viables

A definir

con

Dirección

Administrati

va.

2 Apoyar la ruta de salida diaria de alumnos (Bachillerato, primaria y pre-

escolar)

Coordinación

académica y

Responsable del plan

de mercadeo.

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no

genera costos

adicionales 15/05/2018 15/11/2018

# de quejas por congestión vehicular.

# de quejas por vecinos.

Reducción

del 50% de

las quejas.

Personas

1

Comunicar el pensamiento de Celestín Freinet a los profesores,

funcionarios, alumnos y padres de familia mediante campañas de

concientización

1.Estructura de la campaña.

2. Presentación de propuesta a Rectoría.

3.Puesta en marcha.

Psicología y

responsable del plan

de mercadeo

Publicidad:

600.000

9/08/2018 15/11/2018

Se realizará el diseño de una evaluación

sobre los símbolos institucionales junto

con Rectoría. La cual será de 20

preguntas de selección múltiple con

única respuesta sobre la temática

propuesta. Esto buscará evaluar la

efectividad de las campañas.

A definir

con Rectoría

76

2 Junto con la Dirección Administrativa apoyar los procesos de

comunicación como las campañas para la higiene y el buen uso de los

baños institucionales. Así mismo, otro tipo de campañas que promuevan

diferentes áreas de la institución.

Dirección

administrativa y

responsable del plan

de mercadeo.

200.000

15/05/2018 15/11/2018

Se realizará el diseño de una evaluación

sobre los símbolos institucionales junto

con Dirección Administrativa. La cual

será de 20 preguntas de selección

múltiple con única respuesta sobre la

temática propuesta. Esto buscará evaluar

la efectividad de las campañas.

3 1.Realizar la primera propuesta del plan de referidos.

2. Puesta en marcha.

Dirección

administrativa y

responsable del plan

de mercadeo

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no

genera costos

adicionales.

1/06/2018 30/06/2018

Indicador final de mercadeo.

# de clientes que matriculan a sus hijos

por el plan de referidos

# total de clientes nuevos

0.75

4 1.Realizar propuesta de reunión y contacto de exalumnos.

2. Presentar propuesta a Dirección Administrativa y Rectoría.

3. Puesta en marcha

Dirección

administrativa y

responsable del plan

de mercadeo

Logística y

alimentos:

Refrigerio por

persona:

1/06/2018 30/06/2018

Indicador Final de mercadeo.

# de clientes que matriculan a sus hijos

por contacto con ex-alumnos.

# total de clientes nuevos

0.25

5 Pedir informes periódicos del rendimiento de los maestros y las

capacitaciones que se les otorguen en las jornadas pedagógicas

responsable del plan

de mercadeo

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no

genera costos

adicionales. 26/06/2018 15/11/2018

Indicador de gestión del sistema de

gestión de calidad

Indicador de

gestión del

sistema de

gestión de

calidad

6 Realizar capacitación de maestros sobre temas vinculados al mercadeo

educativo.

1 Diseño de la propuesta.

2. Presentación a Rectoría y Dirección Administrativa

3.Capacitación

Responsable del plan

de mercadeo

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no

genera costos

adicionales.

1/08/2018 31/08/2018

# de acciones ejecutadas relacionadas a

la cultura organizacional realizadas

# total de acciones

1

Precio

1

A través de convenios con empresas de Chía elaborar un plan de

descuentos para aquellos padres de familia que trabajen en dichas

organizaciones.

1.Realizar análisis de los lugares de trabajo de los padres de familia

actuales.

2.Realizar contacto con las empresas.

Dirección

administrativa y

responsable del plan

de mercadeo

Reducción del

3% del total de

la matricula

y/o formulario

de inscripción

gratuito.

26/05/2018 31/05/2018

Indicador de gestión.

# de convenios concretados

# de empresas visitadas

0.2

2 Realizar propuesta para el año lectivo 2019 sobre el establecimiento de

descuentos por pronto pago desde octubre o noviembre del 2018

Dirección

administrativa y

responsable del plan

de mercadeo

3% de rebaja

por matricula

pronto pago.

26/05/2018 31/05/2018

Indicador final de mercadeo.

# de clientes que matricularon a sus hijos

en el periodo de pronto pago

A definir

con

Dirección

Administrati

va

77

Total de matrículas 2019

Procesos y

política

comercial.

1

Organizar encuentros de tipo académico y deportivo con diferentes

centros educativos de Chía y sus municipios aledaños.

1.organizar los equipos culturales o deportivos de la institución.

2.buscar oportunidades de contacto con otras instituciones.

3. puesta en marcha de los encuentros.

Dirección

administrativa,

Rectoría,

responsable del plan

de mercadeo y

profesor de

educación física.

A definir con

Dirección

Administrativa

1/08/2018 31/08/2018

# de acciones ejecutadas relacionadas a

organizar encuentros.

_______________________________

# total de acciones

0.6

2 Retomar la copa Celestín fomentada por la rectora Lucy Esperanza Niño.

1.Creación y preparación de equipos institucionales.

2.Preparación de la propuesta

3. Puesta en marcha

Dirección

administrativa y

responsable del plan

de mercadeo

2.000.000

1/10/2018 31/10/2018

Indicador de gestión.

# de acciones ejecutadas relacionadas a

la copa Celestín realizadas

# total de acciones

0.6

3 Visitar empresas del sector privado a fin de generar convenios y/o

beneficios para lo comunidad educativa y el Colegio.

1.Realizar lista de empresas a visitar.

2.Generar propuestas de convenios

Dirección

administrativa y

responsable del plan

de mercadeo

Viaticos:30.000

1/07/2018 31/08/2018

Indicador de gestión

# de convenios realizados

# de vivistas a empresas realizadas

0.25

4 Buscar apoyo en las embajadas

1.Realizar propuesta de apoyo de necesidades del Colegio para las

diferentes embajadas.

2.Visita a las embajadas seleccionadas.

Dirección

administrativa,

responsable del plan

de mercadeo y

Secretaria académica

Viáticos:

50.000

1/07/2018 31/08/2018

Indicador de gestión

# de convenios realizados

# de vivistas a embajadas contactadas

0.2

5 Establecer convenios con universidades.

1.Realizar propuesta de apoyo de necesidades del Colegio para las

diferentes universidades

2.Visita a las universidades seleccionadas.

Dirección

administrativa,

responsable del plan

de mercadeo y

Secretaria académica

Viáticos

:50.000

1/07/2018 31/08/2018

Indicador de gestión

# de convenios realizados

# de vivistas a universidades contactadas

0.25

Objetivos y

estrategias

de

presentación

, estética e

imagen.

1

Ampliar la infraestructura del Colegio.

1.Buscar información sobre el lote objetivo a comprar.

2.realizar reunión con la junta directiva del Colegio y el encargado del

lote.

Dirección

administrativa y

responsable del plan

de mercadeo

$800.000.000

1/06/2018 31/12/2018

Indicador de gestión

# de acciones ejecutadas relacionadas a

ampliar la infraestructura del Colegio

realizadas

# total de acciones

1

78

2 En algunos muros del Colegio establecer espacios para que los alumnos

puedan pintar obras que reflejen identidad institucional.

1.Realizar propuesta.

2. Presentarla a Rectoría y Dirección Administrativa.

Responsable del plan

de mercadeo

30.000 pintar

los muros de

blanco.

9/07/2018 16/07/2018

Indicador de gestión

# de acciones ejecutadas relacionadas a

Establecer espacios para pintar muros del

Colegio realizadas

# total de acciones

1

3 1.Realizar propuesta de embellecimiento de las fachadas de la institución.

2. Presentarla a Rectoría y Dirección Administrativa.

3. Puesta en marcha.

Responsable del plan

de mercadeo

1/06/2018 31/12/2018

Indicador de gestión

# de acciones ejecutadas relacionadas a

embellecimiento de la infraestructura del

Colegio realizadas

# total de acciones

0.25

4 Apoyar el proyecto enroque propuesta por Alejandro Niño Avella sobre la

reorganización de los espacios de la institución.

1.Participar y hacer seguimiento de las reuniones previstas sobre este

tema

Responsable del plan

de mercadeo

Se implementa

dentro de las

actividades de

desarrollo no

genera costos

adicionales. 7/05/2018 31/12/2018

Indicador de gestión.

# de reuniones asistidas sobre el proyecto

# Total de reuniones programadas

1

Fuente: Elaboración propia.

79

Anexo 23. Diagrama de Gantt plan de mercadeo.

actividad palabra clave fecha inicio fecha final7

/05

/20

18

14

/05

/20

18

21

/05

/20

18

28

/05

/20

18

4/0

6/2

01

8

11

/06

/20

18

18

/06

/20

18

25

/06

/20

18

2/0

7/2

01

8

9/0

7/2

01

8

16

/07

/20

18

23

/07

/20

18

30

/07

/20

18

6/0

8/2

01

8

13

/08

/20

18

20

/08

/20

18

27

/08

/20

18

3/0

9/2

01

8

10

/09

/20

18

17

/09

/20

18

24

/09

/20

18

1/1

0/2

01

8

8/1

0/2

01

8

15

/10

/20

18

22

/10

/20

18

29

/10

/20

18

5/1

1/2

01

8

12

/11

/20

18

19

/11

/20

18

26

/11

/20

18

3/1

2/2

01

8

10

/12

/20

18

17

/12

/20

18

24

/12

/20

18

31

/12

/20

18

1. Jornada escolar 26/05/2018 28/05/2018

2. "proyecto" 26/05/2018 28/05/2018

3. Almuerzo 26/05/2018 30/09/2018

4. Extracurriculares 26/05/2018 28/05/2018

5. S. evaluación 4/06/2018 31/12/2018

6. Guardería 26/05/2018 28/05/2018

1. Imagen 7/05/2018 31/08/2018

2. Video 15/05/2018 30/06/2018

3. Himno 3/09/2018 31/12/2018

1. Plan de mercadeo26/05/2018 28/05/2018

2. Tutorías 26/05/2018 28/05/2018

3. Informes 1/06/2018 15/11/2018

4. Cultura org. 31/05/2018 31/07/2018

5. Encuesta satisf. 21/05/2018 25/05/2018

6. Ruta de atención 1/06/2018 30/06/2018

7. Médico 1/10/2018 13/10/2018

8. Consejo estudiantil 15/05/2018 17/11/2018

1.Veredas 1/06/2018 31/07/2018

2.Benchmarking 1/07/2018 31/07/2018

3.Google 1/06/2018 31/12/2018

4.Eventos 15/05/2018 31/12/2018

5. Acción comunal 1/06/2018 31/07/2018

6. Redes sociales 15/05/2018 31/12/2018

7. Open Day 1/08/2018 31/08/2018

8. Útiles 1/10/2018 31/12/2018

1.Ruta escolar 15/05/2018 31/08/2018

2. Salida diaria. 15/05/2018 15/11/2018

1. Celestín Freinet 9/08/2018 15/11/2018

2. Campañas 15/05/2018 15/11/2018

3. Referidos 1/06/2018 30/06/2018

4. Ex-alumnos 1/06/2018 30/06/2018

5. Rendimiento 26/06/2018 15/11/2018

6. Capacitaciones 1/08/2018 31/08/2018

1. Descuentos 26/05/2018 31/05/2018

2. Pronto pago 26/05/2018 31/05/2018

1. Encuentros 1/08/2018 31/08/2018

2. Copa Celestín 1/10/2018 31/10/2018

3. Empresas 1/07/2018 31/08/2018

4. Embajadas 1/07/2018 31/08/2018

5. Universidades 1/07/2018 31/08/2018

1. Infraestructura 1/06/2018 31/12/2018

2. Muros 9/07/2018 16/07/2018

3. Cambiar fachadas 1/06/2018 31/12/2018

4. Enroque 7/05/2018 31/12/2018

personas

Precio

Procesos y política comercial.

presentación, estética e imagen.

Semanas (primer lunes de la semana)

 Marca

Distribución

Noviembre DiciembreMayo

 Prestación del servicio.

Publicidad y comunicación

producto/ servicio.

Julio Agosto Septiembre OctubreJunio