POR 040 RXP El Plan de Comunicacion Organizacional - Thierry Libaert

el plan deK F77I caciorganizational

Libaert

LIMUSA

El plan de comunicacin organizacionalCmo definir y organizar la estrategia

de comunicacin

El plan de comunicacin

organizacional

( :mo definir y organizar la estrategia de

comunicacin

Prlogo: Isabelle Ockrent

Thierry L ib aer t

LIMUSA

Libaert, ThierryEl plan de comunicacin organizacional = Le plan de communication :

Dfinir et organiser votre stratgie de communication / Thierry Libaert. -- Mxico : Limusa, 2008.284 p. : il. ; 23 x 15.5 cm.ISBN-13 : 978-968-18-6378-4 Rstica

1. Comunicacin en las organizaciones - guas, manuales 2. Comunicacin - planificacin - guas, manualesI. Ockrent, Isabelle, prol. II. Gmez de Segura, Lisy, tr.

Dewey: 658.45 ( 22 / L694p LC: HF5718

V e r s i n a u t o r iz a d a e n e s p a o l d e l a o b r a p u b l ic a d aEN INGLS POR DUNOD, CON EL TTULO:LE PLAN DE COMMUNICATIOND e f in ir e t o r g a n is e r v o tr e s t r a t g ie d e c o m m u n ic a t io n D u n o d , P a r s , 2000.C o l a b o r a d o r a e n l a t r a d u c c i n :LISY GMEZ SEGURAR e v is i n :MARTHA CAMPOS SOMAVILLAL ic e n c ia t u r a e n p e r io d is m o p o r l a U n iv e r s id a d d e L a H a b a n a , C u b a . C a n id a t a a l d o c t o r a d o p o r l a F a c u lta d d e C ie n c ia s P o l t ic a s y S o c ia l e s d e l a U n iv e r s id a d N a c io n a l A u t n o m a d e M x ic o . P r o f e s o r a d e C o m u n ic a c i n ORGANIZACIONAL EN EL INSTITUTO TECNOLGICO DE M o n t e r r e y , c a m p u s C iu d a d d e M x ic o .

L a p r e s e n t a c i n y d is p o s ic i n e n c o n ju n t o d e

EL PLAN DE COMUNICACIN OGANIZACIONALCMO DEFINIR Y ORGANIZAR LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN

SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NINGUNA PARTE DE ESTA OBRA PUEDE SER REPRODUCIDA O TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGN SISTEMA O MTODO, ELECTRNICO O MECNICO (INCLUYENDO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACIN O CUALQUIER SISTEMA DE RECUPERACIN Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIN), SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR.

D e r e c h o s r e s e r v a d o s :

2008, EDITORIAL LIMUSA, S.A. d e C.V.GRUPO NORIEGA EDITORES B a l d e r a s 9 5 , M x ic o , D.F.CP. 06040 5130 0700 o 5512 2903 w [email protected] "t www.noriega.com.mx

CANIEM Nm. 121H e c h o e n M x ic o

ISBN-13: 978-968-18-6378-4 2.1

Agradecimientos

l n primer lugar, deseo agradecer a Isabelle Luschvici por su fiel amistad y su apoyo constante en la elaboracin de este libro.

Reciban tambin mi agradecimiento quienes aceptaron realizar entre- v islas y elaborar artculos de sntesis. Me refiero en particular a Catherine I .11 lousse, Caroline Mille, Bernard Emsellem, Patrick Bessy, Jacques Suart,h.niois Boyer, Robert Tixier-Guichard, Genevive Monestiez-Geay, ( luistophe Roux-Dufort, Nicole dAlmeida, Rmy Ossart, Jean-Yves I c'ger, Philippe Thirion, Benedict Donnely, Jean-Baptiste Favatier, I Ici nard Dagenais y Jean-Pierre Beaudouin.

Asimismo agradezco a mis alumnos, en particular los del IEP de Paris y de Celsa, por ayudarme a avanzar siempre con la mayor claridad posible.

5

Contenido

Prlogo 15

Introduccin 19

PAR TE 1 - Diseo del plan de comunicacin

CAPTULO 1 B El plan en la comunicacin organizacional 25La comunicacin: una actividad planificable? 26

Debate sobre las tcnicas de comunicacin 26Evolucin de la comunicacin organizacional 26El plan en la comunicacin 28

La comunicacin al servido de la administracin 32Papel de la planificacin en la empresa 32Plan estratgico y plan de comunicacin 35

La estrategia de planificacin 39Evolucin de la planificacin organizacional 39Estrategias militares AlEstrategias ldicas 43

Teora del juego 43Juegos de estrategia 45

7

EL PLAN DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

CAPTULO 2 H Cuestiones previas al plan de comunicacin 51Antes de la existencia del plan 52

Es necesario el plan? 52Quin es el autor de la idea original? 56Cmo difundir el plan? 59

La presentacin del plan 62Corto o detallado? 62

La declaracin de misin 62El plan de comunicacin 63El plan de accin 63

Fijo o flexible? 64Literario o esquemtico? 67

La elaboracin del plan 70Los dos niveles de elaboracin 70Asesora externa 71

Cmo escoger al consultor 71Es conveniente contratar por fuera el plan de comunicacin? 74Cmo mejorar la relacin empresa-consultor? 75

CAPTULO 3 * Las diferentes formas del plan de comunicacin 79Enfoque divisional 81

La realizacin de planes diferentes 81Sntesis de los planes realizados 82

Enfoque aplicativo 85Enfoque por objetivos 88

Planificacin sistmica 88Planificacin funcional 93Planificacin matricial 98

PARTE 2 Realizacin del plan de comunicacin

CAPTULO 4 La auditora: primera etapa del plan de comunicacin 105 La auditora inicial 107

La auditora: por qu? 107

8

CONTENIDO

Medicin de la imagen 108Medicin del campo de la competencia 111La cultura interna 1 ] 2Otros objetos de diagnstico 113

La auditora: cmo? 116Encuestas cuantitativas 116Enfoque cualitativo 119Mtodos semiolgicos 119Observacin documental 122

Monitoreo e inteligencia econmica 124Conocer el juego de los actores 124

Importancia de las redes para la empresa 125Conocimiento de las relaciones entre los actores 127Optimizacin de los contactos 127

Recabar las informaciones 128El comunicador paseante 128Captar informaciones 130

CAPTULO 5 Definir el objetivo 133Escoger el objetivo 133

El objetivo estratgico 133Los objetivos de comunicacin 134El objetivo de notoriedad 135

Los cuatro tipos de notoriedad 135El objetivo de imagen 136

Enfoque por fases. El cuadrado de la imagen 139Enfoque histrico. Imagen y legitimidad 140Enfoque temtico 142Enfoque del capital corporativo 145

El objetivo de modificar actitudes 146Escoger el mtodo 152

Ser realista 152

9

F.L PLAN DF. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Estar a la vista 153Establecer una jerarqua 154Apoyarse en un objetivo organizacional 155Tener respaldo 157Ser flexible y adaptable 157

El eje geogrfico 157El eje cronolgico 158

No empezar por los medios 159

CAPTULO 6 Mensajes, destinatarios y medios 161Definir el mensaje 161

Caractersticas del mensaje 162Coherencia 162Singularidad 164Comprensin 164Visibilidad 165Durabilidad 166Adaptabilidad 167

Tipologa y concepcin de los mensajes 168Clasificacin de los mensajes 168Concepcin del mensaje 169

Delimitar el destinatario o blanco 176Caractersticas del pblico meta 176

Modalidades para establecer los pblicos meta 176Tipologa de los pblicos meta 177Tipos de pblicos meta y tipos de comunicacin 178

Principios para establecer los pblicos meta 179Destinatarios reales y aparentes 179Adecuacin destinatarios/mensaje 181

Escoger los medios 184Mtodos de accin 185Enfoque organizacional 187Adecuacin mcdios-dcstinatarios-mensajes 191

10

CONTENIDO

CAPTULO 7 Conducir y monitorear el plan 199Cmo asignar los recursos? 199

Medios presupustales 199Recursos humanos 201

El objetivo de anticipar el personal que se asignara las operaciones de comunicacin 201

El objetivo de responsabilizar a los actores 202Calendario del plan 202

Implementacin y monitoreo del plan 206Lanzamiento y difusin 206

Crear el evento 207Acompaar el plan 209

Control y conduccin 210Tabla de indicadores 210Comit de monitoreo 212Recordatorio continuo del inters del plan 214

PAR TE 3 - Los planes temticos

CAPTULO 8 Planes por destinatarios 219

El plan de comunicacin interna 219

Objetivos 220Los falsos objetivos de la comunicacin interna 220Los verdaderos objetivos 220

Gestin del plan 221Ubicacin del plan de comunicacin interna dentro

de la estrategia interna 221Determinacin de los destinatarios 222Implementacin del plan 223Seguimiento y evaluacin 223

El plan de comunicacin financiera 224Definicin y elementos en juego 224

1 1

EL PLAN DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAl

Evolucin de la comunicacin financiera 225Papel de los actores 226Destinatarios 227Medios 227Gestin rigurosa pero flexible 228

El plan de comunicacin de reclutamiento 229Contexto 229En qu consiste el employer brandingt 230

Del concepto a la implementacin 231Tomar en cuenta las expectativas de colaboradores y candidatos 231

Expectativas de los colaboradores 231Expectativas de los candidatos 231

Elaborar el plan de accin de recursos humanos 231Movilizacin de los diversos actores de la empresa 232Comunicar 232Medir la eficacia 234

CAPTULO 9 Planes por temas 235

El plan de comunicacin de desarrollo sostenible 235Algo de historia... 235Es necesario un plan de comunicacin especfico

sobre el tema del desarrollo sostenible? 236Elementos en juego y objetivos 237Pblicos 238Mensajes 239Medios 240A manera de conclusin 240

El plan de comunicacin sobre la calidad 241Elementos en juego 242Objetivos 243Destinatarios 244Mensajes 245

12

CONTENIDO

Modalidades y medios 248Evaluacin de los resultados 250Y despus? 250

CAPTULO 10 Planes ligados a un proyecto o acontecimiento 253El plan de comunicacin de aceptabilidad 253

Definicin 253Contexto 253

Conocimiento del tema 254Lmites de la comunicacin 254Lmites del enfoque ambiental 255

Objetivo de la comunicacin 255Delimitacin del mensaje 255Destinatarios de la comunicacin 256El plan de comunicacin de unidades de negocio 258

Por qu interesarse en el plan de comunicacinde las unidades de negocio? 258

Elementos en juego y especificidades de lacomunicacin de las unidades de negocio 259

Papel del plan de comunicacin 260La prioridad de posicionamiento 261El tipo de plan de comunicacin por construir 262

Perfiles posibles del plan 262Recomendacin para las unidades de negocio 263Estructura del plan por elaborar 264

Parte 1: el marco de posicionamiento, en tres puntos 264Parte 2: el marco operacional, en tres puntos 265

Contenido y proceso de elaboracin del plan de comunicacin 265Territorio de posicionamiento 265Destinatarios prioritarios 266

Tabla de indicadores para la conduccin de la comunicacin 267Principios de conduccin 267

13

El. PLAN DE COMUNICACION ORGAN1ZACIONAL

El plan de comunicacin de crisis 269Elementos en juego 270Objedvos 271Tipo de mensaje 273Destinatarios 274I nstrumentos 27 5Evaluacin de resultados 276

Conclusin 279

Bibliografa 281

14

Prlogo

J f T plan de comunicacin; cmo defin ir y organizar la estrategia de r ~ i comunicacin. El ttulo del libro de Thierry Libaert parece muy

J L ~ J mesurado. Y, sin embargo, para muchos profesionales dedicados a las empresas puede resultar evocador. Nostalgia? La de la dcada de 1990 cuando el futuro pareca previsible, cuando las perspectivas eran la prioridad, cuando los planes de comunicacin evocaban visiones de equipos opulentos y presupuestos generosos? Una llamada de atencin? Y se piensa en aquel ejercicio en otros tiempos fundamental, hoy apenas discernible, que no se ha hecho este ao debido a la fusin de la empresa, y que quizs tampoco se hizo el ao anterior? Acaso no hemos vivido una tentativa de oferta pblica de compra, adquisiciones y reestructuraciones traumticas?

El tiempo de las empresas ya no es el mismo. Ahora, las modificaciones de las fronteras son permanentes: cesin de actividades, diversifica- cin o centralizacin de algunos negocios, internacionalizacin, fusin dentro de nuevos grupos surgidos de mltiples culturas y que deben construir de nuevo la base de su identidad.

Pero, aunque el tiempo de las empresas haya cambiado, el de la construccin de la imagen an obedece a las mismas leyes. Sus dominios son los del mediano plazo. Una imagen se puede destruir rpidamente, como lo han demostrado algunas crisis recientes, pero toma mucho tiempo la construccin del edificio, aun cuando el arquitecto tenga talento y los artesanos trabajen a conciencia.

15


Es as de simple: si no hay plan ni arquitecto, no hay edificio. El gran mrito de este libro es recordarlo y ayudar a los comunicadores, o a quienes aspiran serlo, a aprender algunos puntos clave y a no olvidarlos.

La primera de estas claves la constituyen las bases tericas. La explicacin que se ofrece de la aparicin de las teoras de planificacin, as como del impacto que tuvieron las estrategias militares y las estrategias ldicas sobre la evolucin del pensamiento terico en materia de comunicacin, establece los fundamentos del tema, sin omitir el repaso indispensable, aunque ahora de carcter ms operacional, de la planificacin sistmica, funcional y matricial.

La segunda clave posee un inequvoco carcter operacional. El plan no tiene por qu ser sinnimo de aridez o de escenarios de largo plazo. Por el contrario, implica una metodologa meticulosa, respaldada por estudios regulares de imagen, una vigilancia permanente del entorno y de la competencia, un anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa donde se insertar el trinomio objetivos/destinatarios/mensajes, que se transformar despus en el plan de accin. Por otra parte, el carcter operacional del libro de Thierry Libaert se refuerza con testimonios de profesionales que permiten captar mejor el plan de accin, pero que ilustran al mismo tiempo la gran diversidad de la prctica en este campo y la multitud de sentidos que le es propia.

Obra de un profesional para profesionales, libro de un profesor para estudiantes, la obra de Thierry Libaert ofrece todo esto a la vez, y con xito. Cabe destacar el rigor del lenguaje, la ausencia de actitudes condescendientes y el rechazo de la polmica en un campo tan frtil para ella. La comunicacin es una profesin sutil, comprometida a servir objetivos en ocasiones contradictorios, a tomar en cuenta la multiplicidad de sus destinatarios y de sus interconexiones, todo ello con un teln de fondo marcado por la mundializacin de los actores y de las problemticas, as como por la aceleracin y la integracin de los flujos de informacin a travs de la Internet.

Es evidente que en esta profesin se requiere una gran capacidad de anlisis, en ocasiones creatividad, y siempre rigor. Este rigor es el que Thierry Libaert defiende con palabras que, a pesar de asumir una forma pedaggica, no por ello son menos elocuentes. En efecto, este rigor es el

16

PRLOGO

que permite adecuarse mejor a los objetivos estratgicos de la empresa, garantizar la coherencia de las acciones y consolidar la legitimidad de los procesos.

Comunicar es conocer el terreno propio, saber anticipar y saber reac- ( ionar. Una planificacin bien diseada puede establecer el marco de una poltica de comunicacin ms eficaz, siempre y cuando sepan olvidarse los excesos, que permita conceb ra de acuerdo con un modelo dc- m I y flexible, para que la reflexin constituya un apoyo y nunca un obstculo para la accin.

Isabel le OCKRENT

Presidenta de Entreprises et Mdias

17

Introduccin

No hay comunicacin organizacional sin un plan de comunicacin. Para que la comunicacin organizacional exista y sea reconocida con pleno derecho como una actividad profesional, i n iic que sustentarse en una base metodolgica indiscutible. Para que la i mnunicacin se considere un objetivo, es indispensable que la empresal.i entienda como una tcnica capaz de apoyar una dinmica de desarrollo. No habr profesionalismo en la comunicacin organizacional si no est .11 ompaada de una reflexin profunda sobre el plan de comunicacin.

Sin embargo, es innegable que en algunas parte del mundo las empresas acusan cierto retraso en este campo, el cual puede explicarse con base n cuatro elementos esenciales que suelen estar relacionados entre s.

I ,a escasez de referencias tericas. Son contadas las obras de consulta respecto de un tema tan capital como es la integracin ordenada de la comunicacin en el mbito del desarrollo industrial. Y cuando un manual llega a tratar el tema de manera general, le dedica tan poca .1 tencin que no logra convencer a nadie de su importancia.

I ,a prctica errnea que consiste en empezar por los medios anees de analizar los fines. Es indudable que el principal error de la comunicacin organizacional se centra en este punto. Por lo general, se busca analizar las relaciones con los medios de comunicacin o con determinado grupo de destinatarios slo despus de presentarse un problema

19


especfico, sin haber situado previamente el tema en una visin de conjunto en torno de un objetivo global.

La integracin de la comunicacin dentro del rea administrativa de la empresa. Aunque este enfoque parece indiscutible, ha llevado a situar la comunicacin como si estuviera al servicio de la administracin y, con frecuencia, subordinada a ella. Esta manera de considerar la comunicacin como una actividad secundaria ha dado origen a numerosas acciones de planificacin estratgica centradas exclusivamente en la administracin global, campo en el cual a la comunicacin slo le correspondera incorporar sus servicios.

Si se considera, como lo afirma Pierre Mass, fundador de la planificacin francesa, que el plan es lo contrario del azar,1 muy pronto resulta evidente que la limitada visin a futuro de la investigacin reduce al corto plazo las planificaciones posibles, lo que redunda en una notable limitacin de su inters. Trtese de interdependencia de las economas, fluidez financiera, multiplicacin y mediatizacin de crisis, imponderables polticos, etc., la prediccin demuestra ser un ejercicio delicado, hecho que repercute en la planificacin.

Estos elementos debilitan las posibilidades de una verdadera planificacin, aunque sin cancelarlas. Pocas veces en su historia reciente, la comunicacin organizacional ha sido objeto de tan abundante aportacin de ideas. Con sus fines sobre la mesa de discusin y sus medios sujetos a revisin, la comunicacin organizacional parece dudar siempre en cuanto al rumbo que ha de tomar. Frente a la permanente tentacin por las novedades en tanto sean tecnolgicas y, de ser posible, universales y su rpida asimilacin a la modernidad, redescubre al mismo tiempo sus orgenes mediante la comunicacin de proximidad,2 de las relaciones interpersonales y de la individualizacin de los mensajes. De manera paralela, su campo de actividad se ampla y el discurso de la empresa aborda temas nuevos, como el inters por el medio ambiente. Estos cambios

1 Pierre Mass, Le Plan ou l anti-hasard, Hermann.2 Se conoce tambin como comunicacin local. Existe por oposicin a la comunicacin global,

es decir, la emisin de mensajes a distancia en beneficio de una imagen virtual.

INTRODUCCIN

.ii* leu ser favorables, ya que permiten que la comunicacin se renueve .niiv bases slidas, y el plan es una de ellas.

I s indudable que no basta elaborar un plan para que la comunicacin m vuelva ms profesional. En un plan de comunicacin lo bsico es comuni. .u in, y el mejor de los planes no podr remediar una visin imper- I- 1 . 1 de sus aportaciones y limitaciones. Una comunicacin organizacional i cbida en esencia como una tcnica de transmisin de signos, centrada n Lis modalidades de transferencia de informaciones, no lograr ser com- I>li i.miente operacional. Como paso previo al trabajo sobre el plan, la em-I * i * ..i tiene que definir su concepto de comunicacin. Una comunicacin < |i 1 no se concibe en trminos de relaciones, intercambios de opiniones y I* im k pacin evidencia una manera de pensar de corto alcance. De la lUi.m.i manera que no hay comunicacin organizacional sin plan de co- mimiiacin, no puede existir un buen plan de comunicacin sin una i. II. \in profunda sobre el concepto de comunicacin. En su ausencia,I I m.s de las veces prevalecer el concepto instrumental de la comunica- i In.

I ,i intencin de este libro es presentar un mtodo, el cual no pretende m i l.i panacea para todos los problemas de la empresa; no es su destino i|'lh ,n se de manera universal. Por analoga con la msica, podra decirse t|in el libro propone una partitura que puede interpretarse de manera .lil.1 lente de acuerdo con el director de orquesta o los instrumentos. El (iiiiio de vista es definitivamente pragmtico y el objetivo primordial es n *.|nuulcr a la pregunta: Cmo elaborar un plan de com unicacin?

I >< spus de presentar el papel y el sitio que ocupa el plan de comu- iii. i in, el libro expone los pasos previos a su realizacin y los diferentes lljms de planes posibles. Enseguida se aboca a discernir las expectativas yI. - I H lores en juego, a definir el objetivo estratgico, a establecer los pbli- i ns destinatarios, los mensajes y los medios. Esta presentacin concluye mu los mtodos de control, de direccin y de monitoreo.

Coi ltimo, se exponen algunos ejemplos de planes temticos. Se trata li los planes de comunicacin:

i lasilieados en funcin de los destinatarios:

comunicacin interna;

21

EL PLAN DE COMUNICACION ORGANIZACIONAL

- comunicacin financiera:

- comunicacin de reclutamiento;

relacionados con una temtica particular:- con el desarrollo sostenible;- con la calidad;

relacionados con un proyecto o un acontecimiento:

- de aceptabilidad;

- para la creacin de una unidad de negocio- de crisis.

Durante mucho tiempo se ha menospreciado la planificacin debido a su rigidez. La comunicacin no se puede concebir con base en la rigidez, pues su campo es la flexibilidad. Por tanto, se trata de un mtodo basado en un elevado concepto de la comunicacin organizacional. Lleva a una accin de planificacin flexible y abierta. Ahora invitamos al lector a descubrirla con nosotros.

2 2

P a r t e 1

Diseo del plan

comunicacin

C a p i t u l o 1

El plan en la comunicacin

organizacional

El plan no goza de buena fama. Se le critican dos aspectos, con frecuencia sin fundamentos. En primer lugar, su imagen de farragosa ineficiencia, heredada en parte de la historia que caricaturiza el (osplan aplicado en los planes quinquenales soviticos a partir de 1921, lo pone en desventaja. En segundo lugar, una visin a futuro permite prever una nueva valoracin de su utilidad en un mundo que se ha vuelto imprevisible.

Sin embargo, el plan no implica la elaboracin de escenarios prospectivos de largo plazo. Un plan puede llevarse a cabo a muy corto plazo. El diccionario define plan sin ambigedad temporal: Conjunto de disposiciones adoptadas para la ejecucin de un proyecto.

En comunicacin organizacional, el plan debe adaptarse a esta visin. Considerado corno instrumento metodolgico, el plan tambin se puede utilizar para definir el posicionamiento de imagen, lanzar una nueva campaa e, incluso, para preparar una operacin de relaciones pblicas.

Se considera aqu que el plan, definido como un mtodo para mejorar la coherencia de las acciones al servicio de un propsito, est incluido en el campo de la comunicacin organizacional, cualquiera que sea el tipo


de empresa. Independientemente de su tamao, campo de actividad, objetivos y desafos, el plan de comunicacin ofrece una trama global dentro de la cual la empresa establece su lugar y su papel.1

En este primer captulo, antes de exponer las diversas estrategias disponibles, se presentarn las caractersticas de la comunicacin sujetas a planificacin.

La com unicacin: una actividad planificable?

A pesar de sus numerosos avances, la comunicacin todava encuentra dificultades para lograr que la empresa la reconozca como una verdadera profesin. El empresario contratar a un ingeniero, abogado o contador con base en su capacitacin y experiencia; al comunicador con frecuencia lo seleccionar por su personalidad e, incluso, por sus relaciones. Pero todava tendrn que pasar algunos aos para que, como en el caso de los recursos humanos a principios de la dcada de los 70, la comunicacin sea considerada una disciplina por derecho propio. Es indudable que el diseo, realizacin y moni toreo de un plan de comunicacin constituyen su estructura.

Debate sobre las tcnicas de comunicacin

Sea por tendencias impuestas por las circunstancias o porque las empresas disponen de mejores medios tcnicos, la comunicacin est en plena evolucin. Hoy en da, un plan cuidadosamente elaborado y estructurado constituye la base indispensable de toda comunicacin eficaz.

^ Evolucin de la com u nicacin organizacional

Se observan varias tendencias dominantes, en las que se distinguen doce elementos:2

1 Vase la hiptesis planteada previamente por Hugues H otier en Les Stratgies de communication des organisations, leurs acteurs, leur volution, Actas del coloquio Entreprise et communication, noviembre de 1988, p. 19: La implementacin de las estrategias o polticas de comunicacin es independiente de la finalidad de la organizacin.

2 Respecto a este punto, vase Jacques Jordan, Rflexions sur lvolution rcente de la communication et de linformation dans lentreprise, en Entreprise et Histoire, 1996, nm. 11, pp. 2 7 -4 0 ; Gilles Marion, Les nouvelles missions du directeur de communication, en Revue franaise de gestion, marzo-abril-mayo de 1998, pp. 5 -17 .

2 6

EL PLAN EN LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

- comunicacin menos ostentosa, ms sobria;

- control ms riguroso de los presupuestos;- concentracin en el nivel de la direccin de la comunicacin de los

sectores ms estratgicos: cabildeo, relaciones con la prensa;

- ampliacin del campo de la comunicacin: solidaridad, medio ambiente, etc., organizada generaJmente en torno al tema del desarrollo sostenible;

- comunicacin B a B , cada da ms parecida a la comunicacin corporativa;

- uso creciente de la medicin y la evaluacin;

- ampliacin del papel dedicado a la comunicacin financiera;

- impugnacin de sus objetivos y prcticas ligada con frecuencia al movimiento altermundista;

- contratacin reciente de egresados de escuelas de comunicacin;- notable inters en las nuevas tecnologas;- comunicacin de proximidad en constante desarrollo;

- comunicacin de crisis cada da ms solicitada (ofertas pblicas de compra, rumores, crisis tecnolgicas o ambientales, etctera).

Iaradamente, la comunicacin global se lleva a cabo de manera ms i .pida y directa. La mediatizacin es instantnea al liberarse de las res- i nociones de las distancias. Hoy la comunicacin es internacional para la empresa.

Cada una de estas tendencias tiene un fuerte impacto sobre la planifi- i acin de la comunicacin. Para citar slo el ejemplo de Internet, Michael Skapinker, editor del Financial Times, sealara la muerte de la credibilidad de las comunicaciones de empresa tradicionales: La Internet es la causante de esta muerte. La explosin de la informacin significa

EL PLAN DE COMUNICACIN ORCANIZACIONAL

E l plan en la com unicacin

La representacin de un plan vara de manera considerable segn sea el concepto de comunicacin utilizado. Pueden hallarse los primeros modelos en los partidarios de un enfoque mecanicista de la comunicacin. En este esquema, la comunicacin funciona como una emisin de informaciones entre dos interlocutores (figura 1.1).

envo de informacin

emisor receptor

Figura 1.1

Despus de la Segunda Guerra Mundial, esta representacin fue mejorada gracias a los trabajos de los precursores de la ciberntica (Von Neumann, Shannon, Wiener). En esa poca se puso el nfasis en los intercambios existentes entre emisor y receptor y, en particular, en la teora de la retroalimentacin o feed -back (figura 1.2).

informacin

retroalimentacin

Figura 1 .2

La retroalimentacin es el fenmeno por el cual B reacciona a la informacin de A, lo que puede inducir a A a modificar el contenido de la informacin enviada.

En la misma poca, Harold Lasswell describi el campo de la comunicacin mediante la formulacin de las cinco preguntas siguientes:

Q uin? Q u dice? Por qu canal? C o n qu efecto?

Esta formulacin suele llamarse el esquema de las cinco W, es decir:

28


Who says, What through, What channel to, Whom with, What effect?

Este recurso es ante todo pedaggico, ya que Lasswell utilizaba en realidad bou> (cmo) para plantear la pregunta del medio.

Cabe hacer aqu cuatro observaciones:

l 'n primer lugar, estas preguntas corresponden a la idea que se tena en aquella poca de la comunicacin. Esta todava se consideraba una transmisin de informacin, similar a la comunicacin telegrfica o telefnica. No es por casualidad que los ingenieros de Bell Telephone Ineran los iniciadores de estas investigaciones.

Esta frmula esboza ya las premisas do un plan de comunicacin, pues obliga a integrar la accin de comunicacin en un contexto ms amplio.

I a frmula es de uso mltiple. Formulada en sus orgenes para el anlisis de las campaas electorales estadounidenses, actualmente se ensena en las escuelas de periodismo para la redaccin de comunicados de prensa. Se recomienda que el primer prrafo del comunicado conten- l.a las respuestas a las cinco preguntas antes planteadas.

Esta frmula resulta insuficiente, ya que no considera por lo menos i res preguntas:

Dnde? (W here?)

Cundo? (When?) Puesto que el lugar y el momento de la emisin o de la recepcin tienen gran influencia en el mensaje.Por qu? (Why?) Es, sin embargo, la pregunta central. Cul es el objetivo de la comunicacin? La eleccin del contenido (what) y del canal (w hat channel) depende de ella. Asimismo, el efecto causado slo puede medirse con referencia al objetivo inicial.

As, ahora se puede perfilar un plan de comunicacin (tabla 1.1).

Adems de la de Lasswell, hay una antigua formula de planificacinque se resume en las siglas IACE:

111 vest igacin, anlisis y delimitacin de los problemas, Accin por programar y presupuestar,

2 9


Tabla 1.1

y -y; -y Y y y y "y y

; Quin?< > < * * * * > i i > i * * ' Estrategiarealizada /

> ^- ^ ^

-y ^

/' /

V

Figura 1 .5 . Las diferentes form as de estrategia

Henry Mintzberg aclara que las estrategias emergentes (improvisadas) no son necesariamente malas ni las estrategias deliberadas son necesariamente buenas.5

Se trata de una de las condiciones esenciales de la eficacia: una planificacin debe ser flexible y permitir que se tomen en cuenta las nuevas seales. Por consiguiente, tiene que integrar en su mtodo elementos nuevos que permitan revisar las elecciones estratgicas, y debe constituir un eje de desarrollo, no un fin por alcanzar.

Asimismo, en sus medios debe incluir numerosos escenarios a futuro, integrar los mecanismos de monitoreo e inteligencia econmica y, por ltimo, ser precisa en la eleccin de los indicadores: el plan no es una declaracin de misin, representa acciones por llevar a cabo, resultados por lograr.

5 Henry Mintzberg, Rise and Fall o f Strategic Planning:, Pearson.

3 4


Plan estratgico y plan de com unicacin

I I plan estratgico es un documento diferente del plan de comunica- i ion. Sus objetivos son ms amplios y conjuga un mayor nmero de Iurmetros. Sin embargo, existen dos razones para que esta distincin no .1 absoluta.

I'.n primer lugar, la planificacin estratgica puede ser, dentro de sus diversas modalidades, una eleccin de comunicacin. La posicin de Marrinet antes mencionada en cuanto al fin concebido como la expre- iidi de los directivos resulta ya rebasada en el mejor de los casos y pe i-

l'.msa en el peor. La participacin del personal de la empresa en la laboracin de un plan estratgico es un instrumento para valorar la si- Hi. 1 1 in a la vez que un elemento de adhesin al proyecto ya que ste se Ii.iva construido.

I .i participacin mxima del personal de la empresa en el plan estrat- l'.it o no es garanta de calidad; de hecho, puede derivar en que el plan se i nnvierta en una coleccin de propuestas destinadas ms a mejorar un Iiiik ionamiento cotidiano y consensual, incluso rutinario, que a lograr 111 i .i adaptacin rpida a un ambiente cambiante cada da ms complejo. I'ur otra parte, el hecho de que un proyecto se imponga desde arriba ol icre una oportunidad de participacin muy reducida.

I'.n segundo lugar, el plan puede parecer un objeto de comunicacin, ludo plan estratgico implica una referencia mnima a la historia de la

' mpresa, a su identidad, su cultura, sus valores y sus fines. Un plan seala una direccin, propone un sentido. De hecho, el sentido es el elemento I>i iik ipal de cualquier proceso de comunicacin.

I Jn ejemplo clebre es el de Hewlett Packard, empresa que, despus de haber presentado sus objetivos por temas: utilidades, cliente, campo de i' i in, crecimiento, personal, administracin y responsabilidad social, | mua su lnea de conducta, la H P Way. Esta se divida en dos aspectos: rl manejo del negocio y las relaciones profesionales.

" I .os objetivos, o la HP Way, aparecen en carteles en toda la empresa, son objeto denumerosos comentarios y reuniones de capacitacin, y se recurre a ellos para ilustrar

35

EL PLAN DE COMUNICACIN O RGANIZACIONAL

u orientar las decisiones. Su influencia se extendi ms all de la empresa: inspiraronla filosofa de la mayor parte de las empresas de Silicon Valley.6

Buscar el sentido constituye el meollo de la comunicacin organizacional y su traduccin en el plan estratgico hace que sea un elemento clave en las acciones de comunicacin.

De esta manera, tanto en sus modalidades como en sus fines, el plan estratgico se asimila a un objeto de comunicacin. En este caso, el riesgo principal reside en la jerarquizacin de los planes. Al reconocer el carcter fundamental del plan estratgico, con frecuencia se termina por agregarle a destiempo la comunicacin con el propsito de asignarle a esta ltima la doble tarea de dar a conocer el plan estratgico y de utilizarlo en el marco del plan de comunicacin.

La primera tarea es legtima, incluso si la informacin es insuficiente para movilizar los equipos. Sin embargo, es lgico que el plan se d a conocer ampliamente en la empresa.

La segunda tarea se presta a discusin. En primer lugar, porque un plan estratgico eficaz tiene que haber integrado desde el inicio de su estructuracin los puntos clave de la comunicacin. La comunicacin es un parmetro econmico y financiero, una inversin, un capital de la empresa, y excluirla del plan de la empresa debilita su pertinencia. Lo siguiente, y de suma importancia, es que aunque el plan de comunicacin tiene que integrarse al plan de la empresa, no por ello debe depender de ste.

Un plan de comunicacin nunca debe limitarse a ser una adaptacin funcional del plan estratgico. Evoluciona dentro de una disciplina, obedece a reglas autnomas, se sita con referencia al plan estratgico con el cual mantiene una relacin constante, pero a la vez, tiene que evitar quedar subordinado al mismo. De lo contrario, la comunicacin pierde sus atributos y se pierde en un marco meramente instrumental.

Desde un punto de vista esquemtico, se trata de pasar de un concepto pasivo de la comunicacin (figura 1.6).

6 Octave Glinicr, Stratgie d'entreprise et motivation des hommes, ditions dOrganisation, p. 2 72.

3 6

EL Pl.AN EN LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

acciones de integracin

plan de comunicacin

da el escenario

Figura 1.6

ii un concepto ms activo (figura 1.7).

plan estratgico

enriquece por su visin, da el sentido

Figura 1.7

I a com unicacin est al servicio de la adm inistracin, pero no puede ili pender exclusivamente de ella.

< ,ko I - El grupo CegetelSntesis de la entrevista con Benedict Donnely, director de com unicacin de ( IcgeteU

I 1 grupo Cegetel dispone de un plan de comunicacin que se redacta anualmente con motivo de la preparacin del presupuesto.I l plan se elabora despus de una primera carca con el enfoque del director de comunicacin. Esta carta que establece los lincamientos generales da lu-

A ll lcha en que se realiz la entrevista (marzo de 2003).

plan estratgico

proporciona una referencia, seala la direccin

plan de comunicacin

3 7

EL PLAN DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAI.

gar a un da de trabajo de un grupo reducido (cuatro personas). Esta reunin inicial, a principios de noviembre, se dedica principalmente a hacer un balance de las acciones previas y a examinar los indicadores. Se invita a un participante externo para que exponga las tendencias generales en cuanto a los cambios sociolgicos, en las formas de comportamiento y los valores.A continuacin, se redacta un primer informe que se discute en el curso de una segunda reunin de trabajo de un da, a principios de diciembre. En ella participan unas doce personas; su propsito es fijar de manera ms detallada los objetivos, los medios y los destinatarios de la comunicacin.Benedict Donnely seala que resulta difcil hacer planes de comunicacin a ms largo plazo en un sector en el que no existe un gran proyecto industrial o comercial. La presin del mercado impide cualquier reflexin ms all de tres aos. El plan de comunicacin debe fijarse dos objetivos:

plantear la visin a futuro; establecer las prioridades en los programas de accin.

El documento final se presenta en primer lugar al comit ejecutivo y luego, a principios de ao, a la red de comunicadores que se distribuye en unas veinte personas dentro de la direccin de comunicacin y otras veinte en las cadenas de marca y en las seis regiones administrativas del grupo. Esta reunin de da y medio, a la que se unen algunos gerentes, es el momento indispensable. En ella se presenta el balance de las acciones de relaciones con la prensa, el resultado de los indicadores y, de manera ms global, la estrategia de comunicacin para el ao venidero.Bsicamente, los objetivos principales son destacar la cohesin, el cariz integrado de la empresa, y presentar a Cegetel como un proveedor que ha pasado de la telefona a los servicios mltiples.El cuadro del programa de las acciones prioritarias para 2003 aparece como un modelo de precisin y sntesis. Este cuadro presenta los objetivos del ao (se identifican siete), el programa en el cual se inscriben estos objetivos, el nombre del responsable de la accin, los destinatarios (internos y externos), las herramientas utilizadas (internas, externas, transversales) y una seccin muy detallada en este nivel: los indicadores de resultados que proporcionan los datos de 2002 y el objetivo para 2003. Por citar slo un ejemplo, el objetivo nm. 4, responder a las inquietudes de la opinin pblica, se traduce, para el destinatario externo, en la intencin de pasar de 37 a 45% de personas que expresen que el grupo Cegetel se preocupa por la salud pbli-

38


a, mediante un tono mesurado sobre el tema de la salud en la prensa y con I use en el ndice de calidad de la informacin proporcionada.I os destinatarios son el pblico en general y el pblico interno con una i loble segmentacin, el Top 100y el Top 1000 (la empresa cuenta con 10 mil empleados). Tambin se toman en cuenta las redes de influencia a nivel na- i ional y regional. En este ltimo rengln, los directivos locales cuentan con boletines para los lderes locales. La prensa econmica y financiera se trata a nivel del grupo Vivendi, ya que Cegetel carece de accionistas propios.I I punto fuerte de la imagen de Cegetel reside en su percepcin de ser recono- i ida como el nmero dos de las telecomunicaciones. Se identifican su capaci- l.ul de aceptar cualquier desafo y su poder. Sus puntos dbiles son resultado ile cierta confusin entre las marcas (SFR, Cegetel) y de una falta de comuni- i acin de proximidad, debida en gran parte a una presencia regional dbil.I i >s consejos que da Benedict Donncly son empezar por un dilogo ininterrumpido con los interlocutores de la empresa, la direccin de finanzas, el rea de i al dad y el control de gestin. En su opinin, el reconocimiento de la funcin < le comunicacin resultar de los progresos en la evaluacin de los resultados: "Un plan de comunicacin est bien logrado cuando es posible dedicar el mismo i lempo a los indicadores que al conjunto de los dems componentes.

La estrategia de planificacin

1'ncden considerarse varios tipos de planificacin. Hoy en da, la idea de pa n i I icacin, surgida en la dcada de 1920 y fundamentada hasta la dcada ili I >50 en modelos en gran parte administrativos, presupustales y un i anicistas, ya se ha superado. Sin embargo, diversos conceptos elaborados ili .ile la dcada de 1960 an son operacionales, o por lo menos, dignos de Mllei es.

/ volucirt de la planificacin organizacional

I ii la dcada de 1960, los investigadores de la Harvard Business School mu tiiaron sustraer la planificacin de los sistemas mecanicistas. La inte- i i ii niii de rupturas (denominada ms tarde efecto caos) de factores en ip n enca irracionales, como los valores o el estilo de llevar la administra-* i despert de nuevo el inters en la idea de la planificacin concebidacu in ialmente como un instrumento al servicio de elecciones estratgicas.

3 9


Elevada A Estrella Signo de interrogacin

Tasa de crecimiento

Baja

Vaca de efectivo

Producto

Perro : !

Elevada Baja

Generacin de liquidez (participacin de mercado relativa)

Figura 1.8. Matriz BCG

El siguiente enfoque, desarrollado por el Boston Consulting Group a finales de la dcada de 1960, propone una representacin matridal en funcin de la tasa de crecimiento y de la participacin relativa de mercado. Este formato permite definir la posicin en la cual debe situarse la empresa y, a partir de sta, proponer una estrategia en funcin del lugar ocupado (figura 1.8). Se delimitan as cuatro categoras de posiciones que asume la empresa.8

Ms adelante, este enfoque se ampli cualitativamente con base en la utilizacin de variables como la madurez de un campo dado. Bajo el impulso del despacho Arthur D. Little, se trataba de situar la empresa en funcin de los competidores y de la madurez del sector, segn que ste se encontrara en sus inicios, en pleno desarrollo, en su madurez o en su ocaso. Esta representacin ms cualitativa permite afinar la eleccin estratgica, lo que ilustra un directivo empresarial9 al afirmar: Por fin comprendo por qu a veces es una tontera invertir en un sector rentable, e inteligente invertir en un sector que sufre prdidas.

Nuestra poca parece estar cerca de la planificacin dctil. Inspirada en los modelos asiticos que cuestionan la formalizacin excesiva y favorecen un enfoque ms global y ms flexible, la planificacin contempornea considera el plan ms como un instrumento de anlisis que como

Arnoldo C . H ax y Nicolas S. Majluf, Le planning stratgique aprs le BCG , Stratgie II, Harvard-LExpansion, p. 12.

9 Citado por Henri de Bodinat y Vincent Mercier, en Lanalyse stratgique moderne, Stratgie I, Harvard-LExpansion, p. 23.

40


un lin en s mismo. Esta posicin se refuerza por la extrema fluidez de la informacin y por la capacidad de movilizar rpidamente los capitales. I os ejemplos recientes de las ofertas pblicas de compra, sean amistosas n no, las tentativas de fusin o adquisicin en todos los sectores econmicos (distribucin, banca, seguros, energa, etc.) impide cualquier planificacin demasiado formal. La estrategia actual parece orientarse ms bien a la aplicacin de los mtodos anglosajones que se suceden unos a oros o se acumulan. As, despus de reengineering, benchm arking, tmpowerment, outsourcing y doivnsizing, no tardarn en surgir nuevos< nnccptos. Entonces, el plan se concentrar en una finalidad ms reduci- l.i, pero quizs sea la garanta de una recuperacin de la eficiencia. A este icspecto, el plan alcanza un papel de comunicacin de primer plano, lo< |iic I lenry Mintzberg anuncia con toda claridad:

"Si planificacin es programacin, entonces es evidente que los planes tienen dos lisos o roles. Son a la vez un medio de comunicacin y mecanismos de control... Por >|ii

EL PLAN DF, COMUNICACIN ORGANIZACIONAI.

mediatice los logros econmicos del suresce asitico que la estracegia militar lleg a renovarse. Un segmento de la literatura actual se consagra a este enfoque.11

De acuerdo con estos autores, el manejo de los asuntos militares y el de los negocios presentan numerosos principos en comn: la concentracin de los esfuerzos, la libertad de accin y la economa de las fuerzas. Asimismo, se tienen factores como la actitud ofensiva o defensiva, la manera de actuar directa o indirecta y la nocin del tiempo. La importancia de la informacin sobre la competencia, la necesidad del secreto, el inters de las alianzas, la eleccin del momento para emprender la accin, la alternancia de periodos ofensivos y defensivos, la creatividad, la determinacin, etc.,12 son todos parmetros militares utilizados en la conquista de los mercados.

Sin embargo, la analoga militar debe manejarse con criterio. Mientras que se han podido demostrar algunos principios, como la superioridad del ataque sutil sobre el ataque frontal, otros, como la concentracin de fuerzas sobre un objecivo restringido, se prestan a discusin. As, se ha demostrado que la transferencia del enfoque militar para tratar el problema de la relacin entre la agresividad de una empresa, la extensin de su pblico estratgico y sus logros puede considerarse poco pertinente en el caso de las empresas independientes. En contraste, puede considerarse muy adecuada para las empresas que pertenecen a un mismo grupo.13

Por ello, se requiere una adaptacin para cada caso particular. Pero es innegable que, fuera del aspecto a veces excesivamente rgido y jerrquico, el enfoque militar ofrece dos ventajas en el campo de la com unicacin:

* Una capacidad de movilizacin interna gracias a la importancia que seconfiere a los trminos enemigo, ataque o conquista. Aun as, sta debe

1 ! Zhuge Liang y Liu Ji, Mastering the Art o f War, Shambhala Dragon, Boston; Thomas Cleary, The Japanese Art ofWar, Understanding the Culture Strategy, Shambhala Dragon, Boston; The I.ost Art o f War, Harper & Collins, San Francisco.

12 Gil Ficvet, Lexprience de la statgie militaire au service de lentreprise, en Les Cahiers du management, Institut du management EDF-G D F, enero de 1996, ndms. 4 -5 , p. 152.

13 Frdric Le Roy, Les conditions de lapplication de la stratgie militaire au management, en Revue franaise de gestion, nm. 122, enero-febrero de 1999 , p. 13.

4 2

EL PLAN EN LA COMUNICACION ORGANIZACIONAL

adaptarse de acuerdo con los sectores debido a la rapidez con que ocurren las alianzas e incluso las fusiones de empresas. Cmo, por ejemplo, una empresa puede convencer a sus empleados de la conveniencia de un proyecto de fusin con una empresa considerada como su enemigo irreductible?

I ,a extrapolacin al campo de la comunicacin. A diferencia de los modelos previos (BCG, A.D. Little, etc.), la planificacin militar se puede extrapolar a la comunicacin organizacional. Una imagen tambin se construye al seleccionar un abanico de soluciones en funcin ile las estrategias y del posicionamiento del adversario, organizando las fuerzas y dirigiendo la accin. Bernard Dagenais observ estasimi- I i i nd: El lenguaje utilizado en un plan es un lenguaje mili tar, y esta apropiacin no es fortuita. Un plan de comunicacin es un plan de .naque, un plan de batalla que debe mantenerse en secreto... El blanco rs donde hay que impactar para conseguir el cambio, para romper el equilibrio que mantiene en su sitio elementos indeseables.14 Pierre S haeffer, sin asumir una posicin ambigua respecto al tema, conclua as un estudio sobre la etimologa del trmino: La comunicacin es la |-,iierra. 15 Como punto de convergencia de varias disciplinas, cabe se- italar que la guerra econmica se inicia en el campo de batalla de la i 0 1 1 1 unicacin.

istmtegias ldicas

t al ic establecer aqu una distincin entre la teora de juego y la analoga "ii los juegos de estrategia.

leora del juego

I n nico ldico en esta teora es el nombre. Utilizada por numerosos modelos prospectivos, fue concebida a principios de la dcada de 1920 I" >i l inile Borel, un francs que estudi la probabilidad matemtica. Ms

lli i n.ircl 1 )agenais, Le Plan de communication, Presses de lUniversit de Laval, p. 25.I'ii i ir Si lliaefFer, en Le Monde, 22 de agosto de 1995, p. 16.

4 3

EL PLAN DE COMUNICACIN ORANIZACIONAL

adelante, John von Neumann la desarroll ms a fondo y la orient sobre un ciclo matemtico hacia el anlisis de la representacin de roles. La teora estudia la relacin entre los actores de un sistema con referencia a un desafo definido y jerarquizado. La accin se lleva a cabo en dos etapas:

Una prim era fa se de auditora, es decir, la localizacin de los actores ms importantes que interactan con el sistema. Consiste en evaluar las motivaciones, las limitaciones y los medios de accin que los actores ponen en juego para satisfacer sus objetivos en el marco del sistema estudiado.

Una segunda fa se intenta descubrir la estrategia de esos actores, sus alianzas y conflictos, sus estrategias previas y sus proyectos. La idea implcita es poder anticipar la decisin de cambio de estrategia de los actores y, por tanto, adaptar la conducta propia.

Debido a que su propsito principal consiste en definir una estrategia, la teora de juego se utiliza con frecuencia en la planificacin.

En la teora de juego, por estrategia se entiende un plan completo de acciones y reacciones que abarcan el desarrollo completo del juego, desde su inicio hasta su final. Cabe precisar un punto importante: este plan se expone al inicio del juego.16

Por tanto, cada jugador se proyecta hasta la ltima fase del juego considerada como la solucin ideal y despus vuelve a empezar el juego, lo que los adeptos de esta teora denominan la induccin al revs, a fin de escoger las modalidades para llegar a la solucin.

A pesar de ser criticada por el modelado excesivo e incluso por su exceso de racionalidad matemtica, la cual se cuestiona con base en la idea de que el juego de suma cero no existe que cada empresa debe aplicar en varios terrenos y con diferentes actores, la teora de juego sigue siendo un instrumento eficaz de comprensin y visualizacin. Puede ser un recurso importante en la construccin de un plan de comunicacin, aunque slo sea para establecer los destinatarios de las acciones y la adaptacin de los mensajes.

16 Christian Schmidt, Prospective et thorie des jeux, en Futuribles, abril de 1999, niim. 241, p. 59.

4 4


> - Juegos de estrategia

I .os juegos de estrategia, por lo menos aquellos que se practican en un .i rea de actividad delimitada (tablero) y excluyendo los de azar (backgammon, tuah-jong, etc.), ejercen una verdadera fascinacin sobre el responsable de la planificacin en la empresa.

El juego de estrategia incluye a la vez las nociones de estrategia y de l,ctica, y convierte el plan en un concepto central. De esta manera, la definicin de un plan en el ajedrez puede adaptarse a la empresa:

til diseo de un plan es el procedimiento mediante el cual un jugador explota las ventajas de su posicin mientras intenta reducir al mnimo sus desventajas. Para poder garantizar el xito, un plan siempre tiene que establecerse con base en un diagnstico objetivo de las particularidades de una posicin. El diseo de un plan siempre es ms difcil cuando la posicin est equilibrada, y se facilita mucho cuando slo existe un plan susceptible de responder a las exigencias de la posicin.17

I ntre los mltiples juegos de estrategia elaborados (damas, awele, abalone, ni ello, bagh-bandi), dos destacan de manera particular: el ajedrez y el go. Ior cierto, su programacin informtica ha sido de las ms difciles. La computadora ya se impuso recientemente al campen del mundo de ajedrez, pero todava no logra vencer en el juego de go.

E l ajedrez

Siendo un juego netamente ofensivo, el ajedrez se basa en una percep- i ion del posicionamiento del adversario y en el concepto de ruptura del equilibrio. El objetivo final (jaque mate) se busca a travs de una serie de objetivos intermedios, como ganar espacio, tiempo o piezas. Al ser un |ilCgo de combinaciones y posiciones, sus conceptos clave son la centralizacin, la lneas abiertas, el ataque por el flanco, la coordinacin de las piezas, la diferenciacin entre casillas fuertes y casillas dbiles, los puestos de avanzada, las zonas de control, todos ellos trminos utilizados en una estrategia de administracin o de comunicacin. Asimismo, los jugado- les de ajedrez saben que un error tctico puede ser fatal, a pesar de un

1 I lurry Golombek, The Encyclopaedia o f Chess, Bastford, Londres, p. 242 .

4 5


desequilibrio estratgico claramente favorable. En comunicacin organizacional, esto podra equipararse con una operacin de relaciones pblicas mal calculada que puede arruinar la imagen global de un grupo de primer plano. Es as como, en junio de 1998, la eleccin tctica de un mensaje exclusivo de reaseguramiento por poco provoca un dao grave a la imagen de Coca-Cola con motivo del asunto de las latas defectuosas. El silencio casi absoluto de Total-Fina respecto del naufragio del Erika, en diciembre de 1999, le vali una imagen pblica particularmente negativa.

El juego de go

En la dcada de 1980, este juego llam la atencin de las empresas al mismo tiempo que los conceptos estratgicos asiticos. El go es un juego en apariencia ms centrado en la posicin y menos ofensivo que el ajedrez. Se basa en la creacin y el mantenimiento de ventajas relativas, en ocasiones mnimas, ms que en la afirmacin de una voluntad de dominio. Es un juego de posicionamiento, de movimientos y cerco dentro de territorios delimitados, donde el jugador busca principalmente sacar la ventaja mxima, pero sin acabar con su adversario.

Esta dimensin de antagonismo hace que el juego de go se asemeje ms a la competencia econmica que a un duelo.1*

Los siete principios de accin del juego de go

La racionalidad se armoniza con la creatividad.La coexistencia sustituye a la eliminacin.La conexin contribuye a reforzar las posiciones.La bsqueda del equilibrio determina las elecciones estratgicas.La base constituye la palanca para ocupar terreno.Lo global y el largo plazo tienen prioridad sobre lo local y el corto plazo.La evolucin y el progreso dependen del aprendizaje mutuo.Fuente: Francis Touazi, Ccile Gevrey.15

18 S.A. Boorman, Go et Mao, Pour une interprtation de la stratgie maoste en termes de jeu de go, Le Seuil.

19 Francis Touazi, G5cile Gevrey, Management d entreprise et stratgie du Go, Nathan, p. 21.

4 6


lor todo lo anterior, se observa una similitud con la estrategia de comunicacin. La construccin de una imagen de empresa se efecta centrndose en el campo de actividad de la misma (la base, principio 5). La c omunicacin no se enfoca en denigrar al competidor, sino en promover los valores positivos (principio 3); la alianza con otros socios puede reforzar una imagen global (principio 3), etctera.

A pesar de que el juego de go ha despertado un entusiasmo indudable (libros, seminarios) en la administracin de empresas que excluye al ajedrez, ello no permite sacar una conclusin en cuanto a la superioridad del uno sobre el otro.20 Cada juego presenta una visin estratgica diferente aunque, para ambos, la planificacin de la accin constituye el elemento central de su sistema. Sin llegar a generalizar su inters, debido sobre todo al carcter estrictamente binario del combate, permiten una visin metdica y rigurosa de la eleccin tctica en beneficio de un manejo estratgico.

( '.aso 2 - AlcatelSntesis de la entrevista con Caroline Mille, directora de comunicacinCmo contar con una estrategia de comunicacin en un sector de baja visibilidad? incluso frente al mercado financiero, es imposible presentar una visin clara de las perspectivas econmicas y comerciales. En consecuencia, a nivel de la estrategia, la empresa puede tener valores, un mensaje; sin embargo, difcilmente puede proponer un plan de accin preciso a mediano plazo.La empresa da la impresin de navegar en una comunicacin de crisis permanente. Basta que el presidente, SergeTchuruk, emplee la expresin fabless (traducida como empresa sin planta productora) para que el peridico Le Monde publique esta informacin en primera plana y coloque a Alcatel bajo fuego meditico: la fracasada tentativa de fusin con Lucent, el principal competidor de Alcatel con el grupo Nortel, la utilizacin de la imagen publicitaria de Martin Luther King que desat una acalorada polmica en Estados Unidos, etc. El grupo parece ser muy susceptible a las presiones externas que magnifican los pobres resultados financieros.Esto no impide que el grupo tenga orientaciones claras en materia de comunicacin. La importancia de la intencin de entrar en el mercado estadouni-

Respecto de este punto, vase Jacques Dextreit y Norbert Engel,Jeu dechecs etsciences hutmines, Payoc, p. 171.

4 7


dense ha dado lugar a la necesidad de adquirir una notoriedad, a la sazn casi inexistente, incluso antes de trabajar en la imagen. A nivel global, el mensaje se centra en la intencin de presentar la imagen de una empresa que ofrece servicios de voz y de datos, pero tambin, y de manera creciente, de imagen. Este mensaje y las campaas son similares en todas las zonas geogrficas, aparte de las campaas comerciales para telfonos celulares. Sin embargo, Caroline Mille seala que es cierto que, en pocas de crisis, a veces quitamos el dedo del rengln.

En un contexto de intensa reestructuracin (115 mil empleados a finales de 2001, 60 mil a finales de 2003) que tambin afecta al personal de comunicacin (200 encargados de comunicacin en 2000, actualmente un centenar, veinte de ellos de la direccin de comunicacin), el pblico interno es un blanco prioritario, pues es necesario explicar constantemente las mutaciones. Caroline Mille cita como ejemplo el anuncio que hizo una agencia calificadora financiera de bajar la calificacin (downgrading) de Alcatel; este tipo de acontecimientos se debe explicar de manera muy clara a los empleados para no dar lugar a presiones internas. A este respecto, la intranet constituye una herramienta indispensable, dado que el primer impulso de muchos empleados ante acontecimientos externos es buscar explicaciones en la homepage de intranet.

El segundo blanco por impactar son los medios de comunicacin econmicos y financieros. Las agencias recurren ms fcilmente a la direccin de comunicacin que a la direccin de finanzas. Es necesario ser escrupuloso en la gestin de la comunicacin y confiable respecto al fondo.

A nivel mundial, el pblico en general no es un blanco de comunicacin, aunque en Francia lo es por razones histricas (por el origen de la empresa y, por otra parte, debido a la dispersin de los accionistas) para 480 mil portadores individuales.Las campaas altruistas se han suprimido casi totalmente, pero se cuida de no poner en riesgo las acciones emprendidas con anterioridad. Aunque no tenga un fuerte compromiso con el desarrollo sostenible, Alcatel reconoce que la demanda contribuye a impulsarlos hacia arriba. Lo ms importante, en opinin de Caroline Mille, es la nocin de compartir el conocimiento, que traduce la necesidad de prolongar y compartir la memoria en un periodo de grandes recortes de personal.El consejo ms valioso se apoya en el concepto de interfase entre lo externo y la administracin de la empresa: El comunicador nunca debe perder con-

4 8


tacto con las tendencias, con eso que construye la opinin. Desde este puni de vista, ia discusin en tom o al plan de comunicacin es una oportunidad para volver a la realidad en los debates dentro de la empresa.

I I plan de comunicacin no debe disearse de la nada. Tiene que elabo- i ii r con base en el conocimiento de modelos estratgicos que podran pauver sin relacin directa, pero cuya estructuracin opera con un m- lotlo similar. En paralelo con la elaboracin del plan estratgico de la i inprcsa, empiezan a perfilarse las bases iniciales del plan de comunica- i i' 'M y a hacerse evidente una lgica. El conocimiento del entorno y de la 1 11 |>rc\sa determina las orientaciones estratgicas. Estas requieren objeti- vi in y estrategias de comunicacin que se traducen en elecciones tcticas, i dc( ir, en un programa de accin.

4 9

C a p i t u l o 2

Cuestiones previas al plan

de comunicacin

El plan no es la panacea para los problemas de comunicacin a los que una empresa tiene que hacer frente. Si no est bien diseado, puede dar lugar a una desviacin instrumental de la comunica- i ion organizado nal. Disear un plan cuyo nico objetivo fuera defender un pseudoprofesionalismo resultara ineficaz. El plan es un medio que permite incrementar el valor interno de una actividad, incluso de una profesin. A diferencia de otros recursos profesionales de la empresa, es un mtodo que permite integrar la comunicacin a la estrategia de la i mpresa. Esta idea se encuentra presente en la teora del plan de comuni- i licin. Establecer objetivos, formular estrategias y planificar son aspectos esenciales de la comunicacin para poder considerarlos en un nivel univalente al de los dems componentes organizacionales.1 Sin embar- |',o, su meta principal es otra, ya que el plan tiene que ser ante todo un instrumento operativo que proporcione la programacin y la agenda de Lis acciones futuras. Antes de cualquier tentativa de redaccin, debe que- ilnr muy claro el objetivo del plan. Por otra parte, esta es una de las cues- i iones previas a la existencia de un plan.

1 l'raser P. Seitel, The Practice o f Public Relations, Prentice Hall.

5 1


Antes de la existencia del plan

Es necesario el plan? Recibir apoyo? A quin est dirigido? Estas son las tres preguntas rectoras en la elaboracin de un plan de comunicacin.

Es necesario el plan?

Rigor y planificacin no son sinnimos, y un plan no es necesario automticamente. Una empresa podra tener actividades de comunicacin profesional sin haber elaborado un plan. Cabe considerar tres parmetros:

Qu utilidad se espera del plan? La respuesta depende de la importancia que la empresa conceda a la comunicacin para su desarrollo. Algunas empresas deciden centrar su comunicacin en la personalidad de sus directivos (Afflelou), otras prefieren la discrecin institucional y favorecen la mercadotecnia de su producto (Michelin). Una empresa no requiere automticamente una comunicacin proporcional a su tamao e impacto. Asimismo, en algunos sectores, en particular los de bienes intermedios, puede bastar una comunicacin business to business perfectamente delimitada. En otros, quiz resulte deseable privilegiar la discrecin a fin de evitar el riesgo potencial de sufrir un posible efecto bumern: industria blica, tabaco, etc. Por ltimo, algunas empresas estn prcticamente sometidas a una prohibicin de comunicacin externa. Tal es el caso de algunas compaas que fabrican o construyen productos para otras, como el grupo Heuliez, o empresas del sector de los perfumes.

H euliez

Heuliez es una constructora de automviles que cuenta con 1600 empleados y tiene un volumen de negocios de 260 millones de euros. Su casa matriz est situada en Cerizay, en el Departamento de Deux-Svres. Heuliez ha sido por mucho tiempo proveedor exclusivo del grupo PSA, para el que fabrica los Citron Xantia y XM , as como los automviles elctricos Saxo y Peugeot 106. De no ser por una comunicacin muy especfica (B to B y de proximidad), el grupo Heuliez no poda tener una comunica-

5 2

CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DE COMUNICACIN

mu amplia, pues interferira con la del grupo PSA. En realidad, resulta- I ni muy delicado para esta empresa aceptar que un proveedor hiciera alar- di' de producir ntegramente una de sus lneas de automviles.

1'sta exclusividad del grupo PSA era una oportunidad pero tambin un peligro, y el rompimiento de la asociacin en 2002 fue un duro gol- I I leuliez, con una reputacin muy limitada, tuvo que buscar nuevos mm ados: Nos afecta la falta de imagen, pues son pocas las personas que nilicn que tenemos la capacidad de concebir un vehculo de la A a la Z y |lir nuestra planta de produccin es ultramoderna.2

Actualmente, el grupo trabaja para varios constructores en la fabrica- mu de subensamblajes de carroceras. Se ha especializado en la fabricacin i|i cups convertibles y produce el Peugeot 206 cup-cabriol y, desde '1103, el nuevo roadster con techo corredizo de Opel. Un acuerdo esta-

Mivido en junio de 2003 con Dassault contempla el desarrollo de un nuevo vehculo elctrico.

I I \crtor de los perfum es

'i sita en un contexto similar. Quin sabe que, en la actualidad, enI I iih ia slo muy pocas marcas (Chanel, Patou, etc.) fabrican ellas misin r. sus propios perfumes? En la mayora de los casos, las marcas com- |m ni los perfumes a sociedades especializadas como IFF, Givaudan, Rour M < ,)uest. Una comunicacin excesiva de estas sociedades podra perjudi- n l is marcas que comercializan sus productos, pues reduciran el gla- PWrwque rodea a un perfume. Barbara Le Portz, directora de la divisin ili perfumera fina de Quest International France (grupo Unilever), lo ' i plica de la siguiente manera: Se supone que la marca que lanza un perfume es la que trabaj en su formulacin. Nuestros clientes no desean *|in nos demos a conocer.3

Estos ejemplos demuestran que no siempre es conveniente una comu- nli .u in agresiva. Tambin cabe hacer una distincin entre estrategia y

1 M u Dcscham ps, responsable del centro de diseo Heuliez. Citado en LUsine nouvelle, nm. i 'H, marzo de 1999, p. 64.

I i t ic-re le parfum, cherche/. Iindustriel, en La Nouvelle Rpublique du Centre-Ouest, 20 de julio de 1995.

I

5 3

EL PLAN DE COMUNICACIN ORCAN1ZACIONAL

planificacin. Una empresa con pocas ambiciones de comunicacin podra pasrsela muy bien sin una planificacin, pero no podra excluir una accin estratgica. La decisin de no comunicar es una eleccin de comunicacin que no se improvisa. Las consecuencias son muy importantes y no pueden resultar de la casualidad o de la personalidad de un directivo. Es menester dedicarse a una reflexin previa sobre el lugar y el papel de la comunicacin en la empresa. Si sta considera que la comunicacin es de escaso valor estratgico, el plan puede dejarse de lado.

Sin embargo, la decisin de elaborar un plan de comunicacin puede ser una eleccin estratgica destinada a someter a revisin una tendencia a la discrecionalidad. Teniendo en cuenta que la decisin de realizar una planificacin incluye la reflexin estratgica sobre los objetivos de comunicacin, se hace evidente que la revisin de algunas convicciones puede ser una de las metas que el plan pretende alcanzar.

Asimismo, la ausencia de comunicacin con el pblico en general no implica la reduccin del dispositivo de comunicacin. Tambin puede elaborarse una comunicacin dirigida a un grupo de destinatarios restringido, tal como lo indican los mtodos de comunicacin Business to Business.

Tambin conviene tomar en cuenta que, adems de la comunicacin institucional, la empresa puede contemplar otros objetivos. El cabildeo y la comunicacin promocional, financiera o interna son componentes de la comunicacin global que pueden requerir una planificacin de las acciones.

La planificacin de la comunicacin se encuentra en franco retroceso.

Por ejemplo, la encuesta de la Union des Annonceurs (UDA) sobre comunicacin organizacional revel que las empresas en las que la estrategia de comunicacin fue objeto de un plan detallado pasaron de 63 a 57% entre 1997 y 2000. Adems, esta cada drstica fue paralela a la baja en la percepcin de la existencia de una verdadera estrategia de comunicacin.4

Observacin interesante: la UDA seala que la planificacin sistemtica se relaciona esencialmente con la antigedad de la funcin de comunicacin en la empresa.

4 Baromtre UDA sur la communication d'entreprise, Union des Annonceurs (UD A ), febrero de 2 0 0 1 , pp. 16 y 17.

5 4


S: 63% para una antigedad de 11 aos o ms.

"No: 18% para una antigedad menor de 2 aos.

I .i planificacin no es un proceso intrincado, costoso ni le exige mucho i ampo a la empresa. Cuando se disea de una manera gil y flexible que pri mita el debate sobre los factores en juego de la comunicacin, la planificacin ofrece numerosas ventajas. Proporciona el sentido, el marco general dentro del cual se inscriben las operaciones de relaciones pblicas i las campaas de imagen.

Permite evitar, al menos en parte, que la comunicacin se conciba i orno una sucesin de operaciones puntuales.

Por qu planificar la comunicacin?

11 ay diez razones que sustentan esta decisin:

Proporciona el marco general para las acciones.

Incrementa el valor de la comunicacin dentro de la administracin.

Aclara el papel de la comunicacin en la actividad de la empresa.

Abre la oportunidad para el debate interno y puede someter a revisin las decisiones obsoletas.

Combate la idea de la comunicacin concebida como una herramienta.

Permite el monitoreo, el control y la evaluacin.

Permite la anticipacin y el enfoque proactivo.

Facilita la jerarquizacin de las prioridades en las acciones programadas.

I '.vita las revisiones puntuales.

1 .egitima las asignaciones presupustales en caso de cambio de rumbo.

Anne (regory considera que el inters bsico reside en la proactividad Hile una visin de largo plazo hace posible: No cabe duda que el traba- I" do comunicacin debe responder a exigencias mediticas o reacciona con rapidez a las crisis; sin embargo, tambin se trata de decidir lo ijin se quiere hacer, qu acciones se desea tomar y qu mensajes se

5 5


deben destacar. Planificar un programa claro y coherente ayudar a lograr todo esto.5

Estas ventajas confieren un sentido, incluso una identidad, que da lugar a acciones coherentes. En la prctica, stas se traducirn en una referencia a la estrategia en los mensajes e instrumentos. Los mensajes audiovisuales y folletos, las campaas altruistas, los discursos del presidente y varias acciones ms se organizarn con referencia constante al mismo mensaje de la empresa.

Desde un punto de vista lgico, no se puede disear la comunicacin, sea sobre la empresa o al interior de la misma, sin que se relacione con los fines esenciales de la empresa que son (o deberan ser) sus orientaciones estratgicas. En efecto, huelga decir que una poltica de comunicacin tiene que ser coherente... tanto en relacin con un contexto y sus objetivos como globalmente.

Entonces, lo importante 110 es necesariamente haber formalizado un plan de comunicacin, sino haber construido una poltica de comunicacin que incluya principios y orientaciones generales y que, llegado el momento, pueda derivar en planes especficos en torno a determinadas facetas de la comunicacin (comunicacin sobre un proyecto industrial de la empresa, informacin sobre eventos personales en el peridico interno de la empresa, instauracin de grupos para resolver problemas, etc.).6

Quin es el autor de la idea original?

El plan de comunicacin se puede estructurar de manera diferente segn a quin se le haya ocurrido la idea. Saber desde un principio si el plan contar con apoyo y si responder a una solicitud formal del ms alto nivel de la empresa facilitar su elaboracin y, sobre todo, su aceptacin. Por el contrario, si el responsable de la comunicacin fue quien sugiri el proyecto en un contexto de separacin de actividades, es preferible no empezar a dar pasos demasiado ambiciosos, pues se corre el riesgo de un rpido rechazo del plan. El plan de comunicacin no es el plan de accin de la direccin ni del departamento de comunicacin, sino de la empre-

5 Anne Gregory, Planning & managing a public relations campaign, IPR-Kogan Page, p. 50.s Anne Bartoli, Communication et organisation. Pour une politique gnrale cohrente, ditions

dOrganisation, p. 131.

5 6

CUESTIONES PREVIAS AL PLAN DE COMUNICACION

\.i. Esto significa que tendr un impacto sobre los componentes de la misma en su conjunto. Todos estarn obligados a referirse al plan, sea en operaciones de relaciones pblicas, de impresin de documentos, de iden- i idad visual o de conferencias pblicas.

Por tanto, lo primero que hay que hacer es construir una estrategia de .diados en el seno de la empresa para lograr que la idea del plan sea aceptada. Se trata de conseguir que otros actores de primer nivel, con slida i ivdibilidad jerrquica o funcional dentro de la empresa, justifiquen la idea del plan de comunicacin. Cuando el plan no responde a una solici- t iid expresa del ms alto nivel de la empresa, conviene insistir en el pro- i eso participativo para su elaboracin.

1.1 proyecto se puede originar en dos estructuras:

la presidencia, con base en el plan estratgico de la empresa o como consecuencia de un evento especfico (reunin con un consultor, fenmeno de crisis, lectura de artculos de prensa o de resultados de estudios, etc.);

la direccin de comunicacin.

I n ambas hiptesis, slo puede ser el director de comunicacin quien itpoi te el proyecto. Para que tenga xito en esta misin, conviene propor- i timarle los medios necesarios:

una carta de misin que se har llegar a todos los ejecutivos de alto nivel. Esta carta, indispensable tratndose del primer plan de comunicacin, destacar el objetivo que se espera alcanzar, el plazo para la entrega del plan, su carcter estratgico para la empresa en su conjunto y, en particular, la necesidad de que todos los departamentos colaboren en su realizacin;

un presupuesto conveniente para llevar a cabo los estudios previos y, en su caso, para contratar a una agencia de consultora.

Ni i existe ninguna regla para definir el tiempo que requiere la elabora- i Inii del plan ni para determinar el presupuesto. Una empresa multina

EL PLAN DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAl.

cional con mltiples campos de accin, ubicaciones y filiales que nunca ha tenido un verdadero proyecto de planificacin y desea una amplia participacin interna, podr contemplar de seis meses a un ao de trabajo y un presupuesto, sin incluir mano de obra, entre 900 mil y un milln y medio de euros. Una empresa acostumbrada a planificar y que disponga de un buen nmero de datos puede esperar seis meses de trabajo y un presupuesto de 150 mil a 750 mil euros. Para muchas empresas, quiz sea suficiente una cantidad inferior a los 150 mil euros para tres o cuatro meses de trabajo, teniendo en cuenta que en esta fase, salvo por los estudios externos que se realizan al mismo tiempo, slo se trata de consultora y redaccin.

Se recomienda acortar el tiempo dedicado a la elaboracin del plan para concentrarse en su realizacin. La duracin no es sinnimo de calidad y puede dar lugar a varios fenmenos negativos, como estancamiento, prdida de control cuando se ha recurrido a una agencia de consultores, falta de motivacin de los colaboradores internos, la revisin del plan en caso de que se presenten eventos internos inesperados (cambio de direccin) o externos (fusiones, adquisiciones, etc.).

Por otra parte, el nfasis que se haga en la planificacin reducir el campo de accin cotidiano. Todos pensarn que es preferible no iniciar operaciones importantes antes de que se haya establecido la estrategia. En este caso, el riesgo es que todas las acciones se paralicen mientras se espera la difusin del plan. Establecer un plan no debe implicar reducir las actividades, y elaborar el plan con rapidez permite limitar este riesgo.

La redaccin del plan de comunicacin: cinco errores que debern evitarse

1. Contratar a un redactor externo para un trabajo global.2. Centrarse en buscar el consenso mediante la integracin del conjunto

de las expectativas expresadas por los diversos gerentes de la empresa. Esta actitud facilita la aceptador; del plan pero diluye su inters.

3. La aplicacin estricta del plan estratgico de la empresa. Mientras que el plan de comunicacin se integra necesariamente en el plan estratgico de la empresa, tambin tiene sus parmetros especficos.

5 8

CUES TIONES PREVIAS AI. PLAN DE COMUNICACIN

4. La urgencia. La elaboracin de un plan de comunicacin requiere entre tres y seis meses en promedio. Cualquier exigencia por parte de altos directivos del tipo Necesitamos que nos prepare un plan de comunicacin para el mes prximo en el mejor de los casos debe rechazarse y en el peor, considerarse con mucho cuidado.

5- El aislamiento en la redaccin. La redaccin del plan tiene que llevarse a cabo con un espritu de consulta y de apertura. Es posible que surjan ideas nuevas y que stas faciliten la aceptacin final.

Cmo difundir el plan?

Ks inevitable que la comunicacin requiera la participacin de un gran nmero de reas tcnicas. En efecto, despus de haber cumplido con la tarea, se plantea la cuestin de su utilizacin y su difusin. Al iniciar el proceso de planificacin, es esencial determinar los destinatarios potenciales del documento. A quin est dirigido? Qu se espera de quien lo utilice? El contenido del plan podr variar en funcin del destinatario. De esta manera, si el blanco es la administracin, se insistir en la contribucin de la comunicacin a los resultados de la empresa, mientras que una difusin centrada en los comunicadores podr ser mucho ms operativa y se referir a las escuelas y tcnicas de la comunicacin.

La eleccin de la difusin se establece entre dos extremos. Si es demasiado limitada, se corre el riesgo de que el plan difcilmente sea apropiado en el plano interno. Poco conocido, mal difundido, no tendr una buena acogida y, por tanto, su aplicacin resultar ineficiente en las diversas filiales o categoras de actividades del grupo. Tambin se expone al rechazo, con mayor razn en caso de que se consulte a numerosos empleados al inicio de la elaboracin del plan sin que stos reciban a cambio beneficio alguno. En el otro extremo, prever una difusin excesivamente miplia compromete la esencia del plan, ya que lo priva de todo concepto esi ratgico manifiesto. En este caso, el plan parece ser una lista de inten- i iones redactadas en un estilo sin sustancia muy similar al discurso poli- lito. El deseo de evitar fugas al exterior excluye del plan toda estrategia i onfidencial as como cualquier informacin importante demasiado especfica. La intencin de movilizar a los empleados entraa el riesgo de

5 9


debilitar cualquier rigor metodolgico en exceso ambicioso. Aunque el plan tenga que darse a conocer, no debe hacerse de manera automtica en toda su extensin. Esto significa que se puede preparar una versin resumida destinada a un amplio grupo del personal.

En la prctica, el plan slo debe darse a conocer en toda su extensin en tres niveles internos:

- la administracin en su nivel superior;

- los directores de filiales y responsables de rea;- las personas encargadas de la comunicacin dentro de la empresa.

Al mismo tiempo, habra que presentar una sntesis del plan a los gerentes. En efecto, ellos son los vectores de la comunicacin y representan la imagen de la empresa. Adems, debern concebir y llevar a cabo sus acciones en constante referencia a la estrategia de comunicacin de la empresa. Por tanto, tienen que estar perfectamente informados.

Para recalcar la importancia del plan, es conveniente organizar un evento con motivo de su divulgacin. Puede tratarse de una convencin especial, de una transmisin por video o de cualquier otro medio que no implique tan slo la difusin del plan por escrito. Limitarse a enviar una nota de acompaamiento, a insertar un artculo en el peridico interno o a difundir una informacin en la intranet son alternativas riesgosas debido al gran nmero de informaciones que difunden estos canales de comunicacin. Estos canales pueden utilizarse para acompaar un evento, como una herramienta de comunicacin que permite a los destinatarios retransmitir la informacin y de este modo suscitar un debate. Utilizados solos, corren el riesgo de reducir la eficacia del plan. Un plan de comunicacin que no logre convertirse en una referencia conocida en toda la empresa podra despertar ciertas sospechas en cuanto a su calidad e inters.

En lo que se refiere a la forma, o sea la presentacin del plan, ofrece un inters limitado. Sin embargo, una introduccin del presidente respaldar el inters estratgico y la necesidad de adoptarlo. Un documento extenso requerir un resumen. El documento debe de ser sobrio, riguroso y legible. Deber evitarse un lenguaje demasiado tcnico o un enfoque excesivamente terico. Ante todo, tiene que ser claro y convencer de su

6 0


c arcter operacional. Un plan que logre contestar con precisin a las cinco o incluso a las ocho W a las que se hizo referencia previamente contar con una slida ventaja.

Caso 3 - RenaultSntesis de la entrevista con Patrick Bessy, director de comunicacinDe entrada, Patrick Bessy insiste en la importancia de la planificacin dentro del grupo Renault: Renault es una empresa planificada. Es en el plan global donde se inserta la comunicacin, actualmente para el periodo 2004 a 2006. El plan es trienal y adaptable desde 1985, por lo que se revisa anualmente con el propsito de agregarle un ao ms.A partir de la estrategia del grupo, el director ejecutivo Louis Schweitzer enva cada ao al director de comunicacin, as como a cada direccin de la empresa, la carta con el planteamiento del plan. Esta incluye una parte general, comn para todas las direcciones, y una parte especfica, que slo conoce el director interesado. Esta caita, que no pasa de dos pginas, es el punto de partida para un trabajo propio en el campo de la comunicacin que Renault no tiene intencin de delegar a una agencia consultora.lil enfoque presupuestal del plan es importante, y Patrick Bessy presentar su plan de comunicacin en el comit de direccin acompaado del supervisor de gestin.Patrick Bessy desea que su actividad sea ms selectiva y que el plan de comunicacin que dirige se concentre en un mnimo de objetivos esenciales (las palancas de la imagen), y est dispuesto a reducir las acciones en muchas otras metas.Despus, los lincamientos del plan se difunden en un circuito de dos niveles: Cada uno de los responsables de comunicacin de las grandes divisiones

(ingeniera, comercial, compras, mecnica, manufactura) y de las grandes zonas geogrficas (Mercosur, Japn, etc.) recibe una carta de misin, el plan de comunicacin trienal y el anual.

l odos los encargados de comunicacin del grupo (definidos como aquellas personas que desempean ms de 50% de su actividad en la comunicacin), o sea unas 500 personas, reciben el plan trienal y el anual.

I '.n lo esencial, la direccin de comunicacin desea fortalecer el campo de la c omunicacin internacional. Sus destinatarios son el plano interno (a saber, el pblico de la empresa en general y las redes de comunicacin), la prensa


manejada en dos rubros (de producto y econmico) y las relaciones pblicas, orientadas principalmente a los jvenes (seguridad en carreteras), a las VIP (colocacin de productos) y a las acciones de los socios.Mientras que su predecesor Alain Dubois-Dumais, al que relev en noviembre de 2002, aconsejaba a los comunicadores hacer trabajo de campo, en medio de las actividades, antes de abocarse a cualquier reflexin sobre las estrategias de comunicacin, Patrick Bessy recomienda un pragmatismo en el que destaca la desconfianza hacia los enfoques excesivamente conceptuales. Opina que un plan es, antes que nada, las estructuras, los medios y los procedimientos: Cuatro o cinco puntos y su plan de accin establecido con base en dos ejes. Se opone a los planes que se centran en la eleccin de los mensajes y olvida los medios y la organizacin.

La presentacin del plan

Aunque la presentacin formal es de inters limitado, cabe tener en cuenta algunos parmetros. El plan debe ser corto o detallado, fijo o flexible, literario o esquemtico?

Corto o detallado?

Para contestar esta pregunta es necesario diferenciar tres documentos que suelen confundirse: la declaracin de misin, el plan de comunicacin y el plan de accin.

La declaracin de misin

Este documento de naturaleza poltica expone la filosofa de la empresa en un campo determinado. Est destinado a difundirse entre la mayor parte de quienes trabajan en la empresa. No contiene datos estratgicos y, por tanto, se puede dar a conocer fuera de la empresa. Puesto que su objetivo es sensibilizar a los empleados con respecto a una inquietud empresarial, este documento suele concebirse como una alocucin reiterativa y no contiene referencias precisas.

6 2

J


Estos documentos se refieren ms bien a temas no tcnicos, como el medio ambiente (Sandoz), la tica (Suez-Lyonnaise des Eaux) o principios generales (Hewlett Packard, Lafarge, IBM).

La declaracin de misin suele ser un documento corto (dos o tres pginas) para que toda la empresa pueda conocerla.

>- El plan de comunicacin

II plan de comunicacin es el documento ms ambicioso y estratgico. Suele componerse de tres partes: el estudio de la situacin, el obje- livo estratgico y las modalidades de la accin correspondientes a este objetivo.

Se trata de un documento operacional cuyo propsito no es movilizar ni sensibilizar, sino establecer un marco de referencia para el conjunto de las acciones de comunicacin. Revela una estrategia y busca ser exhaustivo, incluye referencias precisas para acciones concretas, es de carcter confidencial y, por tanto, no se difundir fuera de la empresa.

I .a extensin del plan es variable y en algunas empresas grandes puede abarcar 50 pginas, aunque la tendencia actual es elaborar documentos mucho ms sucintos. Sin embargo, no debe constar de menos de diez I i as, a no ser que se reduzca a una declaracin de misin o a un simple plan de accin.

I'.l plan de accin

Aunque suele confundirse con el plan de comunicacin, el plan de ac- i ion constituye nicamente el plan de ejecucin del mismo. Incluye las melones que debern llevarse a cabo en un periodo determinado o en manto a un tema preciso. Las dos formas principales del plan de accin aiii el plan anual, que suele redactarse en otoo cuando se hace la asigna- i mui de las decisiones presupustales, y el plan temtico, que atae a un i ampo determinado de la empresa (relaciones de prensa, patrocinios), o un luso un evento especfico (presencia en una exposicin comercial, unaII I a ugu racin, etctera).

6 3


Este ltimo caso es parecido a un check-list (listado maestro) y en ltima instancia, a la retroplaneacin.

El plan de accin persigue dos objetivos: busca ser operacional al esbozar las acciones que se llevarn a cabo y la implementacin de un procedimiento de monitoreo. Tambin persigue un objetivo ms estratgico que consiste en indicar con anterioridad las acciones por realizar. A este respecto, constituye una herramienta de comunicacin cuya finalidad es la informacin interna. Un plan de accin para una operacin particular (de relaciones pblicas, por ejemplo), puede requerir slo dos pginas. Un plan anual ser ms detallado y constar de unas diez pginas.

Fijo o flexible?

Determinar si un plan debe ser rgido o flexible slo puede llevar a una solucin de trmino medio. En el caso de la comunicacin sucede lo mismo que en la administracin global, y numerosos autores intentan evitar el dilema sin proponer soluciones definitivas: Sean flexibles, pero sin cambiar su curso de accin.''

El

POR 040 RXP El Plan de Comunicacion Organizacional - Thierry Libaert

Documents

Transcript of POR 040 RXP El Plan de Comunicacion Organizacional - Thierry Libaert