Por El Derecho a Construir La Felicidad en Patio Bonito

Por el derecho a construir la felicidad en Patio BonitoUna experiencia de planeación y gestión colectiva que se construye día a día

ISBN 978-958-99800-0-2

García Donato, Andrea del Pilar.

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Corporación Grupo Enlace Social

CORPOGES

Corpoges, Por El Derecho A Construir La Felicidad En Patio Bonito

Una experiencia de planeación y gestión colectiva que se construye día a día

La sistematización de la experiencia de la Corporación Grupo Enlace Social Corpoges fue posible gracias a la Fundación Social, que en el marco de su compromiso de trabajo incansable por las comunidades menos favorecidas ha constituido un apoyo incondicional para Corpoges; disponiendo su conocimiento, experiencia y recursos para que este proceso pudiera desarrollarse.

De la misma forma, agradecemos a: Asociación Reconstruyendo Sueños, Fundación Mujer del Nuevo Milenio Fundamil, JAC San Marino, JAC Las Acacias, JAC Las Vegas, JAC Ciudad Galán, JAC Saucedal, Corporación para el Desarrollo Social Newvivir, Corporación Almendra Pedagogía, Comunicación y Cultura, Fundación San Marino al día, Asociación Nuevo Horizonte, Grupo Simeón, Coonstructintal, Fundación Villa Rica; todas ellas organizaciones de nuestro territorio gestoras del cumulo de sueños que es Corpoges.

Docente investigador Andrea García Donato

Equipo sistematizador Marinela Pérez Rafael Santos Maluche Erika Jazmín Hernández Martha Delgado Orozco

Equipo Asesor Norman Barajas Roberto Sepúlveda

Diseño e impresión www.conectarcolombia.com

Agradecimientos

García Donato, Andrea del Pilar. Por el derecho a construir la felicidad en Patio Bonito / Andrea del Pilar García Donato.Bogotá: Corporación Grupo Enlace Social, 2011. 78 p.; 28 cm. ISBN 978-958-99800-0-2 1. Corporación Grupo Enlace Social - Historia 2. Desarrollo social - Patio Bonito (Barrio, Bogotá, Colombia) 3. Desarrollo cultural - Patio Bonito (Barrio, Bogotá, Colombia) 4. Patio Bonito (Barrio, Bogotá, Colombia) - Condiciones sociales I. Tít. 986.4 cd 21 ed.A1280302 CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango

Tabla de Contenido

Agradecimientos

Introducción Un ejercicio de reflexión sobre el camino recorrido por Corpoges

PrologoSistematizar la experiencia para producir conocimiento

Capitulo 1: El territorio que nos vio nacer 9

? De Techo a Ciudad Kennedy 11? Patio Bonito, Un sueño por materializar 14? Patio Bonito en lo formal 20

Capitulo 2: Corporación Grupo Enlace Social Corpoges 23

? Consolidación administrativa e interna Corpoges 27? Sostenibilidad de Corpoges 37? Incidencia en planeación participativa del desarrollo 44? Comunicación para el desarrollo 51? Fortalecimiento organizativo 58

Capitulo 3: Logros, Aprendizajes y Retos 65

? Referencias Bibliográficas 78

Un ejercicio de reflexión sobre el camino recorrido por Corpoges

Corpoges es una entidad de segundo nivel, constituida por organizaciones de base de la localidad de Kennedy, mayoritariamente de la UPZ 82 Patio Bonito. Nació en el marco de un proceso de iniciativa comunitaria, que se movilizó en torno al análisis crítico de la realidad de su territorio en el año 2001, antes de esto las organizaciones trabajaban de forma desarticulada. Este proceso fue impulsado por la Fundación Social y su modelo de Desarrollo Integral Local - DIL. Como producto se hizo un diagnóstico de Patio Bonito, el cual dio la línea general para la formulación del Plan Estratégico Zonal de la UPZ 82 Patio Bonito. Después de nueve años de camino, Corpoges se pregunta por su proceso. De ahí surge este ejercicio de sistematización.

Corpoges, a través de su sistematización reflexiona sobre los propósitos que le dieron origen e identifica sus avances y dificultades en cuanto a los mismos. Esto bajo la reconstrucción colectiva del camino recorrido, el cual devela los matices que han marcado esta historia; oportunidades, liderazgos, empoderamientos e inercias que han signado su rumbo. La corporación ha identificado a lo largo de su historia momentos de auge, así como momentos de crisis, a pesar de los cuales no sólo se mantiene sino que crece y se constituye en referente organizativo. En ese sentido, resulta pertinente hacer un alto en el camino para valorar la ruta recorrida, identificar todo aquello que ha motivado esos momentos, para aprender de ellos, dejar un legado a las generaciones venideras y rendir un homenaje a todos aquellos que han aportado.

Dentro de los logros generales de Corpoges, deberá abonarse la maduración de su estructura administrativa, que si bien es incipiente aún, ha abandonado las formas artesanales para ganar rigurosidad y existe hoy una mayor comprensión de la importancia de establecer y cumplir procedimientos administrativos formales. Así mismo, ha ganado experiencia en la contratación y gestión de recursos, se ha apropiado de un conocimiento y unas metodologías en la planeación y gestión participativa del desarrollo que la posicionan como referente en estos temas. Actualmente, cuenta con unas líneas estratégicas definidas y estructuradas en permanente retroalimentación.

Así, los retos son grandes también, Corpoges deberá aprender de su recorrido a separar los roles de la instancia directiva de la administrativa, entendiendo que pese a esta diferencia es fundamental desarrollar dinámicas de trabajo que potencien uno y otro escenario. Igualmente, que los semilleros de líderes son necesarios para garantizar el recambio generacional en las organizaciones y en la propia corporación a fin de oxigenar continuamente los procesos, de forma que éste pueda estar en coherencia con los cambios continuos de la sociedad.

Introducción

Corpoges, por el derecho a construir la felicidad en Patio Bonito

Así mismo, constituye una lección importante comprender que la participación en la corporación trasciende a ocupar pasivamente una posición en la directiva o por el contrario establecer una dirección vertical y excluyente, esto es en clave de garantizar la sostenibilidad económica, política y social de Corpoges.

Una vez identificada la necesidad de sistematizar la experiencia se procedió a diseñar el proceso, definir conceptualmente los alcances de la sistematización como metodología de investigación social, definir los objetivos, el objeto y los ejes de sistematización. Se consideró prioritario sistematizar las líneas estratégicas de Corpoges, que si bien asumen los nombres que hoy en día tienen desde la planeación del 2008, es claro que su configuración ha tenido un proceso que interesa analizar y que dará pistas sobre otros aspectos de la corporación y las organizaciones que la constituyen.

La validez de la sistematización está mediada por las fuentes de información y más allá de la validez del ejercicio investigativo está la riqueza del discurso de los protagonistas del proceso, sus vivencias, sus recorridos, sus 'ires' y 'venires' por este territorio sentido de Patio Bonito, por los hilos de la historia de Corpoges, una apuesta colectiva por el desarrollo integral de las comunidades que le dieron la vida. Así mismo, se convocó la voz de algunos funcionarios de las instituciones que han estado presentes en este recorrido quienes a través de entrevistas compartieron con el equipo sistematizador sus percepciones al respecto.

Finalmente, el presente documento que recoge los insumos de la sistematización de la experiencia Corpoges parte de una descripción del contexto, un paso ligero por la historia de la localidad y la UPZ, reconociéndonos como sujetos históricos para poder entender con mayor claridad las condiciones que propiciaron la aparición de Corpoges en este escenario. A continuación se encuentra un recorrido por nuestra propia historia como colectivo, con el rastreo por las líneas estratégicas. El documento termina con la exposición de los logros y retos encontrados en el análisis.

Es importante destacar que el ejercicio de sistematización contó con la participación de algunos miembros de la comunidad, de las instituciones del ámbito distrital y nacional, de la dirección de Corpoges, de funcionarios de la Regional Bogotá y con el apoyo metodológico de la Dirección de Gestión de Conocimiento de la Fundación Social. Con algunos de ellos se conformó un equipo que se dio a la tarea de aportar su mirada, su lectura y sus letras a este documento; el cual puede servir no sólo para que Corpoges se mire como en un espejo retrovisor, sino que se proyecte en perspectiva de futuro y comparta su experiencia con otras entidades y organizaciones que le apuestan a la transformación social.

Sistematizar la experiencia para producir conocimiento

La sistematización en este contexto, se revela como un instrumento didáctico que puede ayudar a desarrollar la capacidad de invención, de creación, de

cultivo de la inteligencia crítica, de revolucionar las relaciones sociales privilegiando la dignidad del ser humano en sus expresiones masculinas y

femeninas, como referencia fundamental de la vida. En una palabra ayudar a construir la dimensión

de humanidad del ser humano.

João Francisco De Souza

Se concibe la sistematización como una actividad para la producción permanente y acumulativa de conocimiento desde y para la práctica, entendiendo que la delimitación entre el conocimiento teórico y el conocimiento práctico en los procesos sociales se desdibuja continuamente. Permite que se genere la reflexión en la acción para comprender situaciones y orientar la nueva acción, dándole orden y rigor al conocimiento que se produce en la cotidianidad.

La práctica surge a partir de la lectura de una realidad, en la que se pone en evidencia una serie de problemáticas que van a ser resueltas. En este sentido, la práctica es una actividad intencionada que tiene objetivos transformadores de esa realidad percibida. Se fundamenta en conocimientos teóricos y desde la experiencia, asumiendo que el conocimiento de la realidad cambia continuamente a la luz de las interpretaciones y comprensiones de los propios actores.

Para Corpoges, tomando palabras de De Sousa (2001), construir el sentido de la experiencia le permitirá descubrir nuevas formas de organización y acción social, en el análisis de los significados y sentidos producidos intersubjetivamente por sus actores. Sentidos y significados a través de los cuales individuos y colectivos cualifican su saber como un saber hacer, un saber sentir y un saber pensar que les permite ser, transformarse en sujetos humanos, sociales, históricos y colectivos.

La sistematización de la experiencia de Corpoges constituye una forma de apropiación de su propia experiencia, a través de la identificación y construcción del sentido del hacer de la corporación, expresado en las percepciones de los actores del proceso, no sólo frente a los sentidos sino a las transformaciones a que ha dado lugar.

Los actores de las prácticas sociales, en su acción producen cambios en las realidades que intervienen, pero así mismo, cambian ellos en razón a los procesos y la articulación con otros actores que están incidiendo en los mismos escenarios. Las reflexiones sobre esto producen un conocimiento profundo sobre la realidad, los sujetos y las estrategias que se dan en el contexto. Los imprevistos que se presentan en el día a día y que no permiten alcanzar los objetivos propuestos, son los que impulsan la búsqueda de nuevas formas de hacer, generando este conocimiento sobre la marcha.

Prólogo

No obstante, si no se enfrentan esas dificultades que se presentan sobre la marcha se termina repitiendo mecánicamente la situación sin que se generen las transformaciones deseadas y el trabajo puede enfrascarse si se reitera en errores que pueden estar dados por supuestos de experiencias previas que deben ser superados.

Sistematizar la experiencia, permite evidenciar los esfuerzos que compromete superar los periodos de crisis y mantener los momentos de auge, además de ordenar ese conocimiento producido y reflejar la importancia de no quedarse haciendo siempre lo mismo sino buscar alternativas para obtener los resultados esperados.

La sistematización, permite entender cómo se llegó a los resultados que se tienen en un momento dado, hacer proyecciones y correcciones de la práctica, dando lugar a nuevas acciones. Igualmente se considera la dimensión subjetiva del conocimiento por cuanto quienes realizan la práctica son sujetos, cuyo conocimiento sobre el proceso proviene de las entrañas del mismo y su participación en él obedece a propósitos transformadores. Se transforman las situaciones que originan la acción y se transforman los sujetos en la práctica. Estos sujetos están además determinados por sus experiencias anteriores, por su formación y por sus intereses.

Para Barnechea (1994), “Esto se realiza a partir de la reconstrucción de los supuestos iniciales, de la práctica misma y, luego, de la interpretación de su sentido, para descubrir los razonamientos que explican por qué se hicieron las cosas de esta manera, contrastar y criticar los supuestos de la acción y ordenar lo que se ha aprendido de manera que oriente una intervención futura y para que se proyecte más allá, como un conocimiento útil a otros”.

A los actores del proceso, con su carga histórica, cultural, sus deseos y frustraciones, la sistematización les permitirá confrontar los saberes existentes, valorar y organizar su acción e interpretar la propia experiencia para dar un nuevo sentido a la práctica que están vivenciando.

Los pasos que se dieron en la sistematización Metodológicamente se asumieron unas actividades vinculantes. En primer lugar se realizó un taller de conceptualización, en este espacio se procuró la conformación de un equipo sistematizador que operativizara el proceso y se definió el objeto de la sistematización, los tiempos, las formas, las personas. El segundo taller de construcción de la línea del tiempo convocó a líderes gestores del proceso, quienes señalaron año por año los momentos más destacados. Igualmente, se realizó una serie de entrevistas a la par que se hizo la recolección documental, un viaje por la memoria escrita de Corpoges: actas, informes, correspondencia, entre otros. De forma complementaria se realizó un grupo focal, una 'Chocolatada de la memoria', con algunos líderes de la comunidad y con representantes de la Fundación Social para construir un relato colectivo que diera cuenta de la historia de Corpoges. Se utilizaron algunas fotografías como elementos evocadores que ayudaron en el ejercicio de sistematización, porque trajeron a la memoria momentos significativos de la vida en comunidad.


El territorio que nos vio nacer

Capítulo 1

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El territorio que nos vio nacer

De Techo a Ciudad Kennedy

“Imaginemos a Kennedy hace cinco mil años con una extensa ciénaga y en invierno laguna, circundada aquí y allá de bohíos de madera en los cuales habita

una población que usa instrumentos de piedra para golpear, atarrayas para pescar con plomadas de piedra, martillos de piedra, golpeadores y raspadores

del mismo material”.

Alfonso Jaramillo PalacioHijos de las estrellas: Historia de Ciudad Kennedy

El más antiguo kennediano tiene su origen en el hombre de Aguazuque, cuyo paso por este territorio se considera fue hace 5.800 años, tras hallazgos arqueológicos encontrados en 1992 por Gonzalo Correal Urrego, en la Hacienda Aguazuque en predios de Soacha, límites entre Bosa y Ciudad Kennedy.

El hombre de Aguazuque construyó sus viviendas en madera, hace 3.800 años practicaba la agricultura y hace 2.700 años ya cultivaba el maíz. Hecho significativo porque el cultivo de cereales implicaba para aquellos habitantes complejizar sus formas de organización social.

En adelante se habla del hombre muisca, básicamente por dos circunstancias que promueven cambios profundos en su estructura social; cuando el maíz se constituye en fuente de alimentación que debía estar disponible, obliga a desarrollar técnicas agrícolas y una organización social que la garantice; por otro lado, se hace necesaria la construcción de recipientes para la cocción de los alimentos. El hombre muisca descubre los procesos de fermentación y hace uso de recipientes vegetales para la preparación de lo que nosotros denominamos “envueltos, “tamales” y la chicha.

El territorio de Techo (Ciudad Kennedy) hacía parte de la confederación de Tribus de Funza, siendo el Zipa la autoridad y el sacerdote supremo, el jefe de la tribu de Bosa era su intermediario e interlocutor. Por lo tanto, los habitantes de Techo debían rendir tributo al cacique de Bosa y este al cacique de Funza, el tributo estaba representado en mantas, alimento, trabajo, servicio militar.

Las mujeres encabezaban los hogares, los hijos heredaban de la madre y no del padre y al establecer las parejas el varón debía pasar a vivir a la casa de su esposa.

El hombre muisca gozaba de buen humor, hacía uso del sarcasmo para responder a una ofensa cuidando sus relaciones sociales. Su postura frente a la existencia no enmascaraba anhelos progresistas como es común hoy en día, ésta se reducía a sobrevivir sin afectar a otras especies o a la tierra. Producía los bienes absolutamente necesarios reservando tiempo para contemplar el entorno, actitud filosófica que más adelante interpretarían los españoles como pereza.

Capítulo 1


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La niebla espesa se deposita cada madrugada sobre Techo, territorio ancestral del cacique Techitina y su comunidad, antes de ser arrasados y expropiados por los conquistadores de sus cerca de 3.500 hectáreas de territorio.

Los asentamientos indígenas se ubicaban sobre terrenos no inundables como los que son ocupados hoy por los barrios Casablanca, Catalina, Onassis, Pastranita II, Perpetuo Socorro y Villa Andrea. Los ríos Funza (Bogotá), Tunjuelo y Fucha eran grandes, anchos y con mucho caudal, mientras que lo que conocemos hoy como avenida Agoberto Mejía o carrera 80 era un camino establecido por los indígenas para comunicar Hontivon (Fontibón) con Bosa, además con el salto del Tequendama y la laguna de Bosachía; estos dos últimos constituían centros sagrados. Así mismo, la Avenida de las Américas era un camino que comunicaba a Tibsaquilo (Teusaquillo) con Funza.

La llegada de los conquistadores generó la repartición de las tierras según los aportes de cada uno de ellos a la campaña. Para ello, Gonzalo Jiménez de Quesada envió a la Corte española un listado detallado de los aportes de cada uno a la causa española. Esa división del territorio es la fuente de la riqueza y el poder de las principales familias del país que siguen constituyendo la elite hoy en día.

En estos actos de Repartimiento se distribuía la población indígena entre el número de oferentes interesados en las tierras concedidas por el rey.

En 1850 se ordenó darle a cada indígena su parte de la tierra, ya que la propiedad colectiva e intransferible hacía imposible la compra y venta de estos terrenos pantanosos cuyos suelos se habían vuelto muy fértiles. Los resguardos desaparecieron y las tierras pasaron después a manos de los hacendados a muy bajos precios.

Así, las tierras fueron cambiando de propietario, mientras se dedicaron a la recuperación del ganado proveniente de otras regiones, que al llegar a la sabana, tras largos viajes pastaba allí para recuperar su peso, esto es a finales del siglo XIX. Techo se conformó, entonces, en los terrenos de las haciendas Techo, la Chamisera, Casa Blanca, San José y San Antonio.

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Infraestructura Corpoges

En 1895 se trajo la red de energía eléctrica desde la hidroeléctrica del Charquito en Soacha, situación que fue aprovechada por los hacendados de la localidad para acceder a este servicio.

En 1929, con el objetivo de permitir el acceso a los comerciantes al servicio de vuelos comerciales que desde 1920 se hacían desde Barranquilla hasta Girardot, se construyó el aeropuerto de Techo en la parte plana de la localidad, entre las haciendas la Chamicera y Techo. Este aeropuerto cerraría 30 años más tarde cuando entró en funcionamiento el aeropuerto El Dorado, en otro sector de la ciudad.

El aeropuerto de Techo implicó construir una vía que conectara la Avenida Caracas con Puente de Aranda y desde ahí con la Avenida de Techo hasta la Casona, en donde se abordaban las naves. A su vez, se construyó el Monumento de Banderas Americanas y la Fuente de la Diosa de las Aguas. De esta forma, la Avenida de Las Américas fue inaugurada en 1948, semanas antes del Bogotazo.

La violencia política que se desató desde la década de los 40 en el país, ha generado un éxodo masivo de la población. Habitantes de las zonas rurales día tras día llegan a los asentamientos urbanos y nuestra localidad no es la excepción.

En 1951 aparece el barrio Carvajal, como una solución de vivienda para los primeros desplazados por la violencia que llegó en masa. A través de un programa dirigido por el padre Estanislao Carvajal de la asociación Provivienda de los trabajadores. Posteriormente, con la instalación en el sector de la cervecería Bavaria, se crearon nuevas urbanizaciones y barrios.

Más tarde se hizo necesaria la construcción de otras viviendas. Es así como en 1961 el presidente de los Estados Unidos John F. Kennedy visitó Colombia y junto con Alberto Lleras Camargo, presidente de la República, lanzó el proyecto de vivienda de Techo, que contó con el apoyo del programa “La alianza para el progreso”. Esto se dio en los terrenos que quedaron disponibles tras el traslado del aeropuerto.

Este proyecto incorporó el concepto de supermanzanas; agrupaciones de casas o edificios con capacidad hasta para 1.500 viviendas, en general contemplaba la construcción de 34.000 viviendas, algunas por contrato otras por la modalidad de autoconstrucción. Los materiales eran distribuidos en cuatro almacenes, donde también se realizaba el pago a los obreros, entre otras actividades que los convirtieron en verdaderos centros sociales. El impulso que tomó el desarrollo de este territorio, consolidó la futura localidad como una ciudadela, que tras el asesinato de John F. Kennedy tomaría el nombre de Ciudad Kennedy.

En 1971 se inició la construcción de la Central de Abastos (Corabastos), lo que ocasionó un cambio notable en la actividad comercial de la localidad, generando mayor acercamiento del resto de la ciudad. La central de abastos reemplazó y

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organizó el mercado de víveres que se realizaba en la Plaza España, generando más de 1.600 empleos en el sector mayorista y disminuyendo el precio de compra de los alimentos de la canasta familiar.

Así mismo, los trabajadores de Corabastos abrieron paso al poblamiento de los sectores de Patio Bonito, Britalia, El Amparo y Nuestra Señora de la Paz, por su necesidad de instalarse en el sector.

Sin embargo, estos terrenos estaban expuestos a inundaciones por encontrarse debajo de la cota del río Bogotá, que en el último siglo ha disminuido su cauce de 87 metros de ancho a 25 metros, y su profundidad de 4 a 1.5 metros. Lo que dificulta notablemente el acceso a servicios para estas comunidades.

En 1979 se ubicó el botadero de Gibraltar en el sector de Patio Bonito, que se inició como relleno sanitario pero por falta de material de cobertura terminó siendo botadero, el cual se cierra en 1988 por el mal manejo técnico y el impacto ambiental negativo en la zona, tras fuertes protestas de la comunidad.

Patio Bonito, un Sueño por materializar

“Una mezcla de razas, pensamientos, costumbres e ideologías cuyo máximo común denominador era pertenecer a un lugar, tener donde dormir, tener donde

refugiarse no sólo de la lluvia, el sol y el frío sino de la desesperanza que cobijaba a muchos

lugares abandonados de un país rico, de un país que fluye leche y miel pero no para quienes la trabajan desde que los rayos de sol cubren

sus espaldas hasta que la luna los lleva nuevamente a casa, sino para los poderosos que aprovechan sus tierras y sus trabajos”.

Martha Soler - Heriberto Jiménez Patio Bonito: el Patio Feo

La historia de Patio Bonito es diferente a la historia del resto de la localidad, los primeros desarrollos urbanos de Kennedy contaron con asesoría y respaldo en el

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1Corpoges, por el derecho a construir la felicidad en Patio Bonito

Infraestructura Corpoges

diseño y proceso de construcción; entre ellos, el programa de vivienda apoyado por la Alianza para el Progreso, Patio Bonito se desarrolló de forma desigual. No obstante, tienen en común el impacto generado sobre los humedales de la localidad.

Así, la pérdida de la función de regulación hídrica cumplida por el humedal se ha hecho sentir con múltiples inundaciones, al no existir estas zonas naturales dedicadas a retener el exceso de agua en tiempos de lluvia. Para señalar un ejemplo, el humedal de La Vaca paso de 45 hectáreas a 7 que tiene en la actualidad.

Igualmente, el área que hoy ocupan los habitantes de Patio Bonito eran tierras destinadas a la ganadería y la agricultura, la humedad de la zona se daba también por las zanjas construidas para el paso del agua para regar los cultivos.

En 1974, las familias Moreno, Umaña y Samudio empezaron a urbanizar la hacienda de su propiedad conocida como “Los pantanos”. Ubicada en un terreno dos metros por debajo del nivel del río Bogotá, por lo tanto drenaje natural del mismo.

“Patio Bonito se inició por el año de 1975, de un desarrollo subnormal de los urbanizadores piratas, vendieron lotes inicialmente de un área de 70 metros, y eran muy baratos. Inicialmente eran a 12 y 13.000 mil pesos, y posteriormente a medida que se fue dando el desarrollo se fue incrementando el precio, había muchas facilidades de pago, nosotros creemos que fue una alternativa por la falta de vivienda. Guillermo Niño, JAC Saucedal.

Los primeros pobladores eran campesinos provenientes de diferentes zonas del país, principalmente de Boyacá, Santander y el Tolima. Al llegar a Bogotá continuaban con las prácticas de cuidado de animales, algunos incluso tenían vacas en los lotes que no habían sido ocupados. Otros trabajaban en Corabastos, se empleaban en las obras de construcción o instalaban pequeños negocios.

Las primeras familias en llegar encontraron estos terrenos sin los servicios públicos básicos, por lo tanto, las primeras formas organizativas de estas comunidades se gestaron alrededor de solucionar esta problemática; la luz tuvieron que traerla de

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Creando Imagen Social

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Fontibón, el agua debía traerse desde el monumento de Banderas. Luego se construyeron unas pilas de donde se tomaba el agua, la cual llegaba con más fuerza en la noche; así las personas trasnochaban esperando su turno para llenar los recipientes del agua que le permitiría comer, asearse y asear su casa.

Menciona Guillermo Niño que“al iniciar este sector los asentamientos no tenían ninguna clase de servicios, entonces son las juntas de acción comunal las que tienen que hacer la gestión de conseguir las redes, de conseguir las vías de penetración, y de conseguir la legalización de los servicios, también de los predios y de los barrios”.

Se construyeron zanjas para las aguas negras que se conducían hacia un vallado que es hoy el canal de la 38, por lo que había que soportar los malos olores que se generaban. La limpieza de estas zanjas se hacía mensualmente, para esto la comunidad organizaba todo un convite donde el que no podía asistir dejaba algo para compartirle a sus vecinos. Más adelante se gestarían las Juntas de Acción Comunal como formas organizativas que establecerían una interlocución con las autoridades distritales.

La ocupación de los terrenos se dio como producto de diversos factores; la pobreza, la falta de oportunidades, el deseo de cambio, la violencia. Algunos de los campesinos que llegaron no venían desplazados por los actores armados, sino en búsqueda de un mejor porvenir para sus hijos, otras personas provenían de otros sectores de la ciudad buscando mejores condiciones de vida con sus escasos ingresos.

Algunos de esos primeros habitantes han progresado mucho y hoy tienen algunas propiedades, pero pocos son los que han estudiado. La pobreza arrastró a los jóvenes a la desocupación y ésta, a su vez, trajo dinámicas como el consumo de alcohol y drogas, afiliación a pandillas. Los padres que trajeron sus hijos en busca de un mejor porvenir, tuvieron que verlos en muchos casos abocados a un futuro menos prometedor. Por otro lado, algunos jóvenes lograron escapar de esa lógica, se han hecho profesionales y hoy ayudan a sus familias a salir adelante.

Cabe señalar que esta situación era común en muchos sectores de la ciudad, la migración masiva hacia Bogotá tomó por sorpresa una ciudad que no disponía de los equipamientos en servicios básicos para atender con dignidad a sus nuevos habitantes.

Las rumbas, los bazares y las “tomatas” en las tiendas son los espacios gestados por la comunidad para socializar. Sin embargo, alrededor de estos se generaron multiplicidad de conflictos; las riñas en las tiendas a la salida de la plaza eran el pan de cada día, con su respectivo saldo en heridos y hasta muertos; la presencia del Estado era escasa, incluso en el control de la Fuerza Pública que poco se acercaba.

Los campesinos que poblaron Patio Bonito, tuvieron que hacer uso de la rudeza

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propia del habitante rural para esta lucha que iniciaban. Construir un hogar, conseguir el acueducto, el alcantarillado, el teléfono, la energía, la educación, la convivencia, eran los retos que les imponía este camino construido de anhelos y esperanzas.

Los primeros barrios consolidados fueron El Llanito, Patio Bonito I sector, San Dionisio, Patio Bonito II sector, Saucedal, Patio Bonito III sector, Llano Grande, Pinar del Río, Tintalito, Tocarema, Tairona, Campo Hermoso, Paraíso, El Rosario y Las Palmeras. Este sector fue conocido en algún momento como el sectorial 3, en la subdivisión de la localidad en 10 sectores que realiza la Asociación de Juntas de Kennedy, considerando algunos rasgos de identidad como el origen, la homogeneidad territorial y el perfil socio económico.

“Patio Bonito es como un triángulo, donde por el norte está el río Fucha, contaminado, por el sur el río Tunjuelito con todos los caños de alcantarillado de Kennedy y de los barrios del sur de Bogotá y de las curtiembres; por el occidente

el río Bogotá, al interior varias chucuas contaminadas y caños descompuestos” Guillermo Niño, JAC Saucedal

El 29 de octubre de 1979, los pobladores de Patio Bonito vivieron la situación más contradictoria de su historia; pese a que se produjo una inundación de grandes proporciones, la cual afectó a más de 1.300 familias, este hecho volcó la atención de las instituciones públicas y privadas sobre este sector. Las comunidades desalojaron la zona al alcanzar las aguas alturas hasta dos metros en algunos sectores. En consecuencia, las familias debieron buscar dónde albergarse, algunos llegaron a centros educativos de la zona, en condiciones no muy favorables.

Algunos señalan que ese día no había llovido en toda la mañana, en la tarde se desató un torrencial aguacero que provocó la inundación.

La comunidad identificó dos causas para la inundación: en primer lugar, un depósito de sedimentación del río que llevaba más de 25 años sin ser dragado; en segundo lugar, se identificó la inundación de San Victorino y la calle 26, por el desborde del río San Francisco, las aguas fueron al río Bogotá, lo que generó un aumento en su nivel, terminando por desbordarse sobre Patio Bonito. La gente lo perdió todo, porque lo que no se llevó el río se lo llevaron en volquetas los ladrones durante la evacuación.

Según señalan algunos testigos, el exceso de atención sobre los damnificados también generó en algunos la idea de la mendicidad, de recordar continuamente su condición de víctimas de esta tragedia para buscar indulgencias.

Hasta enero de 1980 empezaron a regresar a sus viviendas. Sin embargo, para los habitantes de Patio Bonito es motivo de orgullo saber que han superado esta situación y que este acontecimiento trajo para el territorio equipamientos que antes había sido complejo conseguir, además de renovar la solidaridad y la unión de sus habitantes, en

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ese proceso de construcción de identidad. Emergieron nuevos liderazgos, que más allá de solucionar las cosas básicas del día a día, se propusieron soñar el Patio Bonito deseado.

Con la emergencia se presentó una serie de foros liderados por Álvaro Leiva Duran, en ese entonces presidente de la Cámara de Representantes. Durante siete jornadas; los días lunes se establecieron diálogos con las entidades distritales, se generaron proyectos y se iniciaron obras de legalización y construcción de acueducto y alcantarillado.

En las décadas de los 80 y los 90, viene una segunda gran oleada de poblamiento que da origen a los barrios Barranquillita, Villa Hermosa, Villa Andrea, Santa Mónica, Tintalito, Ciudad de Cali, Altamar, Las Vegas, Sumapaz, El Triunfo, Jazmín Occidental, La Rivera I, La Rivera II, Las Brisas, Ciudad Granada, Avda. Cundinamarca, Bellavista, Las Palmeras, Horizonte Occidente, Los Almendros, Ciudad Galán, Villa Alejandra, Dindalito. Zona identificada por la Asociación de Juntas de Acción Comunal como el sectorial 8, mientras que para la ciudad y su dinámica de planeación y desarrollo esta zona fue identificada como el Tintal Central, retomando el nombre de la hacienda que existió allí.

Los esfuerzos de articulación con las entidades públicas se vinieron a pique con la instalación del relleno Sanitario de Gibraltar, los habitantes de Patio Bonito pasaban sus días viendo circular los carros de la EDIS cargados de malos olores y moscas, limpiando sus pertenencias de la nube de polvo que dejaba cada carro a su paso. Lo positivo de esto fue la reactivación de la movilización social: se desarrollaron cerca de 20 paros. Esta problemática permitía además poner en evidencia otros problemas de la comunidad, como la ronda del humedal de La Vaca, la cual se encontraba invadida por las basuras. Entonces, vino un nuevo paro en donde la comunidad bloqueó el paso de los carros durante cuatro días.

Esta situación, le permitió al alcalde Julio César Sánchez declarar la emergencia sanitaria y pedir al Concejo la aprobación de una partida extraordinaria para comprar el terreno donde se instalaría el Relleno Sanitario de Doña Juana; la comunidad en

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Tan Bonito el Patio

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retribución por los daños sufridos, pidió un hospital en el lote donde hoy está la biblioteca del Tintal. En lugar de eso, se construyó una planta de transferencia de residuos que mantenía algunas de las problemática del Relleno Sanitario de Gibraltar, esto originó nuevas protestas y la planta fue reubicada.

La promesa de las viviendas baratas se desdibujó por completo, estas familias adquirieron lotes a bajos costos, pero tuvieron que dedicarle mucho dinero y esfuerzo que a la adaptación del terreno para construir, reponer los materiales de los robos continuos, conseguir los servicios públicos, la legalización de sus barrios, la salud, la educación, entre otros.

Lastimosamente, esa condición agreste de los emergentes barrios fue aprovechada por actores politiqueros que ofrecieron a las comunidades ayudarles a canalizar algunos recursos, obras y legalización de predios a cambio de apoyo a sus campañas electorales. Esto es un común denominador, en los barrios, se institucionaliza una forma errónea de la participación política.

No obstante, el rostro de Patio Bonito ha ido cambiando, hoy se cuenta con la Avenida Ciudad de Cali, la Biblioteca Pública el Tintal, el parque de las piscinas, la Alameda Santafé, el Centro de Desarrollo Comunitario Bellavista, el colegio Bella Vista, la ciclo ruta, salones comunales, CAMIS, entre otras obras; muchas de las cuales sólo han sido posibles por procesos de organización y movilización ciudadana.

Sin embargo, la característica común a lo largo y ancho de Patio Bonito es la existencia de una comunidad que ha asumido como retos las dificultades del territorio que se abría para recibirlos, aunque carente de los servicios más básicos. Es así como los primeros pobladores de este territorio echaron mano de su berraquera, su tesón, su capacidad de soñar y su solidaridad para poder juntos impulsar el desarrollo de sus barrios. En el imaginario de la comunidad de Patio Bonito está el anhelo de una vida feliz, de una vida digna y se entiende la necesidad de organizarse, pues es clara la marca de un pasado difícil superado a fuerza de la movilización social.

Al respecto dice Gloria Yaneth Casallas de Fundamil; “Nosotros si tenemos una problemática, y eso es como en todos los barrios, tenemos la falta de educación, la falta de oportunidades y de empleo, pero aquí hay muchos liderazgos, muchas cosas bonitas qué mostrar, hay muchos proyectos sociales donde la gente está trabajando por la gente…”

Patio Bonito en lo formal

El Plan de Ordenamiento Territorial (POT), que se adoptó para el Distrito en julio de 2000, identificó las Unidades de Planeación Zonal (UPZ), como instrumentos de planeación, gestión y participación que permiten identificar en cada una de las zonas establecidas, los proyectos programas y normas que respondan tanto a la planeación

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general de la ciudad, como a las condiciones específicas de cada zona urbana. Según plantea la Guía Urbanística de Kennedy, elaborada por el Departamento Administrativo de Planeación Distrital en el 2000.

El POT definió 117 Unidades de Planeación Zonal, siendo Patio Bonito la UPZ 82, conformada por 42 barrios. Patio Bonito es entonces una de las 12 Unidades de Planeación Zonal que tiene la Localidad de Kennedy de Bogotá. De acuerdo con los datos del DAPD 2001, tiene una población estimada de 102.709 para el año 2000 y proyecta una población estimada de 106.608 para el 2005 y de 106.803 para 2010.

La UPZ 82 de Patio Bonito se encuentra localizada hacia el extremo occidental de la localidad de Kennedy en el borde oriental del río Bogotá, se extiende hacia el oriente hasta la Avenida Ciudad de Cali, limita por el norte con la prolongación proyectada de la Avenida de las Américas y por el sur con la Avenida Ciudad de Villavicencio. Limita con otras unidades de planeación zonal como la UPZ 80 Corabastos, por el sur con la UPZ 83 Las Margaritas, que se proyecta a corto plazo como zona residencial. Por el norte con la UPZ 78 Tintal Norte, que está perfilada como zona residencial de estrato 3 y por el occidente con la franja de protección del Río Bogotá.

Esta UPZ tiene una particularidad, ya que el área de Patio Bonito hace parte del área fluvial del río Bogotá. Topográficamente es una zona con pendientes, un drenaje lento, encharcable y por esta condición se destinó a ser potrero. Fue por muchos años una chucua por las inundaciones que proporcionaba el río Bogotá.

Pobreza

En Patio Bonito como en muchos desarrollos subnormales de la capital se encuentran personas de todas partes del país, en esta parte de la ciudad, un porcentaje muy significativo de habitantes son oriundos del altiplano cundiboyacense y de Bogotá.

La localidad de Kennedy junto con las de ciudad Bolívar, San Cristóbal, Suba, Bosa, Engativá, Usme, Rafael Uribe y Usaquén, son las que concentran la población en pobreza y miseria. El NBI es uno de los indicadores esenciales en el proceso de planeación de la ciudad, para el caso de Kennedy se deja ver un índice relativamente bajo.

Servicios Públicos y Cobertura

Se presenta aún una carencia en centros educativos, comedores comunitarios y jardines infantiles aunque la presencia institucional tiene como parte de su plan de acción mejorar su infraestructura; en salud no se cuenta con centros adecuados ni en número ni en dotación, situación que se agrava por las condiciones socio económicas de la población que les impide acceder a servicios de salud particular.

Respecto a los servicios públicos parte de las situaciones que generan incomodidad en la población son su elevado costo y los subsidios cada vez menos presentes para que los estratos más vulnerables solventen estos costos.

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Las redes de alcantarillado han recibido mayor inversión en los últimos gobiernos distritales para intentar cumplir con la cobertura total de la necesidad de alcantarillado sanitario y fluvial de Patio Bonito. En cuanto a las redes eléctricas, continúan presentándose bajones de energía por el abuso de las redes al sobrecargarse, como producto de las pequeñas industrias que se ubican en sectores con infraestructura eléctrica únicamente instalada para servicio residencial. Telefonía, tiene cobertura pendiente en algunos de los barrios del margen oriental del río Bogotá.

Aspectos Económicos

El comercio es la actividad más representativa en Patio Bonito, se tiene también un amplio grupo de microempresarios en la industria, microempresarios del transporte, y un amplio sector de vendedores ambulantes y estacionarios, que realizan sus mercancías en el espacio público del sector, así como vendedores ambulantes y microempresarios que trabajan fuera de la UPZ.

Se ha consolidado un amplio grupo de empresarios emprendedores formados en la cultura de la informalidad y de la supervivencia. Se sabe de diferentes organizaciones gremiales, que se enfrentan al desarrollo de sus empresas y a la competencia del mercado de forma individual, no están al día en información de los programas de apoyo estatal, ni de las oportunidades de la ciudad, del país ni del exterior, tiene poca formación en la gestión empresarial, no desarrollan tecnologías limpias ni orientadas al desarrollo sostenible. En síntesis no tienen proyectos colectivos gremiales, ni proyecto colectivo de competitividad en la UPZ ni en la localidad, ni están ligados a estos programas en la ciudad.

En su gran mayoría, el ingreso económico de los habitantes de Patio Bonito lo obtienen del sector informal de la economía, algunos pocos como microempresarios o empleados de la microempresa, otros rebuscando el sustento diario en los más variados oficios. Actualmente el empobrecimiento es mayor, con una disminución en los últimos años en el ingreso per cápita del hogar, que requiere para su logro el aporte de varias personas por hogar, incluidos los niños.

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Capacitación Expobonito

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Seguridad, Criminalidad y Violencia

Uno de los puntos que se debe tener en cuenta es como el maltrato y la falta de afecto en la vida familiar se reproduce en la vida social. Igualmente, factores como la estigmatización de la población a través de conceptos de pobreza y marginalidad desencadena en exclusión.

Así mismo, como sucede en muchos de los sectores que tienen carencias o problemas sociales, dadas las condiciones de desconocimiento de normas elementales de comportamiento ciudadano, se obstaculiza el ejercicio de sus derechos y deberes.

La ineficacia y falta de confianza en el aparato policial se evidencia en el sector, el cual siempre aparece registrado como uno de los lugares de Bogotá donde los niveles de violencia a todo nivel son elevados. Esto crea en la población del sector tensión y angustia que alimenta el ambiente generalizado de inseguridad.

La presencia de bandas emergentes de asaltantes, los robos menores y demás accionar delictivo presente en la zona impide el disfrute y uso del espacio público por parte de la ciudadanía en horas nocturnas.

Capítulo


Corporación Grupo Enlace Social

Corpoges

Capítulo 2

Corporación Grupo Enlace Social – Corpoges

“Porque recordando las cosas también se analizan las cosas”. Pedro Linares – Nuevo Horizonte

La UPZ 82 Patio Bonito de la localidad de Kennedy, es reconocida como una de las más vulnerables de la ciudad, donde las limitaciones económicas, si bien abruman el diario vivir de la gente, han permitido el desarrollo de la creatividad como estrategia de sobrevivencia. De la misma manera, la comunidad históricamente se ha organizado para participar en la vida política a través de organizaciones de base, juntas de acción comunal, asociaciones comunitarias, entre otras, lo cual ha permitido, una incidencia importante en el desarrollo de la infraestructura y cobertura de servicios.

Dice Juan Carlos Valencia, un líder comunitario del sector: “Entonces el interés era muchísimo… También lograr mostrarnos en las instituciones, porque si algo teníamos aquí en esta UPZ era que la comunidad para poderse dar a conocer, era a través de paros, a través de protestas, a través de tirada de piedra, todo eso. No había otra forma, así es como se consiguen muchas cosas en la UPZ; Colegios, la canalización de muchos caños, la pavimentación de la 38, se consigue es a través de eso, de paros, de protestas y a través de la fuerza, porque no se lograba de otra forma”.

Los albores de Corpoges están signados por el proceso de intervención de la Fundación Social en Patio Bonito, llegan en el 2001 a implementar una propuesta de trabajo articulado para la planeación participativa y estratégica del desarrollo. Unos meses antes, algunas personas y unidades de negocio del sector de la construcción fueron convocadas a otro espacio denominado GEL (Gestión Económica Local), dirigido a fortalecer el sector de la construcción, dada la existencia de un número importante de personas y unidades productivas vinculadas a esta actividad en la UPZ.

En aquella ocasión, participaron entre otras entidades, la Corporación Nuevo Arco Iris, el grupo TESO y el CIDER de la Universidad de los Andes, el programa de desmarginalización del Distrito y la Fundación Social.

El proceso inició con algunos intercambios con Medellín, a donde fueron representantes de 12 organizaciones con los cuales se quería compartir el trabajo desarrollado por la Fundación Social en la comuna 13. Juan Carlos Valencia precisa que “era un intercambio de experiencias, porque allá habían organizaciones sociales iguales que aquí en Bogotá, organizaciones comunitarias que habían logrado salir adelante, que han logrado hacer un trabajo conjunto con la comunidad, pero al igual, eran unas organizaciones que se habían creado y eran autosostenibles”. Estos intercambios les permitieron visibilizar otras experiencias de trabajo comunitario similares a las que venían gestándose en Patio Bonito, lo que motivó al grupo a vincularse a la propuesta DIL que traía la Fundación.

Es así como la Fundación Social convocó a estos líderes a Villeta en agosto del 2001, donde se debatió sobre el proceso y al final se firmó el “Pacto Fraterno Por El Desarrollo de La UPZ 82”; a partir de dicho pacto se puso en marcha el proceso de diagnóstico, y en general todo el trabajo de planeación participativa del desarrollo.

“Se hizo un diagnostico participativo de la UPZ 82 - Patio Bonito, para reconocer las debilidades, pero también las fortalezas que existen en este sector, que son bastantes y que nos permitió que muchas organizaciones y personas a nivel individual participaran y conocieran como era el proceso” Crispiniano Escamilla - Voceros Comunitarios.

Al encausarse en el tema del diagnóstico, de alguna manera las organizaciones sentían que podían tener sueños más grandes y que estos podían lograrse si aunaban esfuerzos. En comisiones de trabajo cerca de 43 organizaciones sociales y algunos líderes independientes, quienes más adelante conformarían lo que se conoció como el Grupo primario iniciaron el trabajo. Se desarrollaron otros intercambios de experiencias como elemento de motivación a la vez que se iba definiendo la metodología.

Este diagnóstico arrojó gran cantidad de información sobre la UPZ permitiéndole a los líderes mayor conocimiento y apropiación del territorio, así como identificar, caracterizar y priorizar las problemáticas y potencialidades del mismo. A partir de allí se inició el proceso de planeación, del que se obtiene como producto el Plan Estratégico de Desarrollo Zonal – PEZ, para el periodo 2002 - 2010. El proceso de diagnóstico y planeación es orientado a partir de la metodología que traía la Fundación Social en su modelo DIL, que había sido trabajado como experiencia piloto en Medellín, en la comuna 13.

El PEZ se constituyó en un proceso muy significativo para la UPZ, los retos que planteaba no se hicieron esperar. El nacimiento de Corpoges, como se conoce hoy en día, se vislumbraba, como lo señala Agustín Campos, presidente de la Junta de Acción Comunal del barrio San Marino: “… entonces se veía la necesidad de tener una representación que liderara el proceso de todo, una cabeza visible que trabajara para el bien común de las organizaciones, ese fue el ideal de la conformación de Corpoges, ya hubo como una iniciativa entre todos…”


Ante esta perspectiva y dado que en el grupo primario había personas naturales y jurídicas; los que no hacían parte de ninguna organización se apartaron del proceso por el perfil de asociado que se estableció para que fueran organizaciones las que constituyeran a Corpoges. Esto generó una crisis ya que el recurso humano disminuyó, en alguna medida. Algunas personas con intereses afines constituyeron organizaciones, al final Corpoges fijó un plazo de seis meses para que las que no estuvieran constituidas legalmente lo hicieran.

A lo largo del trabajo del grupo primario inicialmente, y luego de Corpoges, como parte de ese tejido organizativo que ha vivido un proceso permanente de transformaciones en su estructura, se establecieron cinco líneas estratégicas, las cuales, si bien han estado presentes a los largo del proceso, se consolidan en los procesos de planeación 2008 y 2009. A continuación se presenta el desarrollo de cada una de las líneas estratégicas.

Consolidación Administrativa e interna de Corpoges

Para lo que se puede considerar como el inicio del trabajo en lo administrativo, el Grupo Primario conformó una nueva mesa de trabajo, que se llamó genéricamente como la Mesa 8, la cual ocupó a principios del 2003 una oficina en el CADE de Patio Bonito, desde donde se empezaron a gestionar y administrar algunos recursos para el funcionamiento del grupo primario, el cual ya tenía en perspectiva la conformación de una nueva forma jurídica que gestionara el PEZ; además de eso, se informaba a la comunidad en general sobre el proceso y se buscaba vincular nuevas organizaciones e instituciones; se proyectaba que estas organizaciones tuviesen a futuro una sede propia para trabajar.

El 2003 trascurrió para Corpoges como el año acordado para constituirse legalmente, en el que se definió la figura bajo la cual se establecería, los estatutos y quienes asumirían la dirección de la misma. La Fundación Social prestó la asesoría para ayudar a orientar este proceso.

Finalmente, el 3 de agosto se adelantó la asamblea de constitución de la Corporación Grupo Enlace Social – Corpoges, con 18 organizaciones de las que habían participado en el proceso desde el inicio; entre ellas, había tres grupos de hecho, que al final fueron excluidos por no acatar el plazo de los seis meses para constituirse legalmente como se exigía en los estatutos. Algunas de las organizaciones que no se quisieron vincular manifestaron que veían a la nueva organización como competencia para la gestión y manejo de los recursos para las propias.

De otro lado, hubo temor por parte de algunos que veían venir las obligaciones y prefirieron marginarse, esto lastimó mucho el proceso. Otros vieron en Corpoges una oportunidad para crecer y gestionar para resolver las problemáticas particulares de su interés y empezaron a vincularse. Igualmente, en algunos se generó una sensación de estancamiento, pues después de todo el proceso de diagnóstico y planeación

participativa del desarrollo, donde confluyen diversidad de actores, se llegó a una junta directiva de siete miembros, donde algunos no se sentían representados.

No obstante, el trabajo de la junta directiva era dedicado; para la asamblea general de asociados del 2004 presentaron el plan de trabajo y el presupuesto para el año en curso, así como su informe de gestión interna y externa y los programas en ejecución, de acuerdo a las acciones desarrolladas por cada mesa. Mesa de Educación y Bienestar: formación de niños desescolarizados; Mesa de Empleo y Productividad: montaje de dos comedores comunitarios, capacitación en máquina plana; Mesa Urbanismo y Hábitat: legalización de los barrios, formación vigías ambientales.

Se nombró la Junta para la siguiente vigencia. En ésta quedó: Hernando Acevedo (Coonstructintal), como presidente; Agustín Campos (JAC San Marino), como Vicepresidente; Bertha Mahecha (Fundación Villa Rica), como tesorera; Yolanda García (Forjapaz), como secretaria; Héctor Rodríguez (Fundación San Marino al día), como fiscal, y como vocales Crispiniano Escamilla (Voceros Comunitarios), Gloria Yaneth Casallas (Fundamil) y Pedro Linares (Nuevo Renacer); el director ejecutivo fue Julio César Parra de Juvin.

El trabajo colectivo empezó a develar situaciones que les demandan afianzar el sentido de pertenencia para el cuidado de los bienes de la corporación, responsabilizarse de la asistencia a las reuniones, concertar reglas de juego más específicas que los estatutos, como un Manual de funciones para los miembros de la Junta Directiva; ésta ve la necesidad de separar las actividades de las organizaciones de las de la corporación y generar así un portafolio de servicios que les permitiera visibilizar más el trabajo.

En el mes de mayo del 2004 se nombró un nuevo director ejecutivo, optando por la única hoja de vida que llegó, con el ánimo de no alargar el proceso. La persona elegida fue un líder de gran trayectoria en el trabajo comunal y comunitario de Patio Bonito, Guillermo Niño, quien manifestó su preocupación por los presupuestos de la corporación, además de dimensionar que el trabajo desarrollado en la organización de la cual provenía, distaba mucho de lo que sería el trabajo en la corporación.

En ese transcurrir de actividades, la Corporación Consorcio invita a Corpoges, entre otras organizaciones, a participar de un proceso de fortalecimiento para el cual la junta directiva se prepara con la expectativa de construir en el marco de este proceso su propio plan de trabajo y el del director ejecutivo.

Corpoges en ese momento comparte oficina con JUVIN, por lo tanto, trabajan en conjunto con esta organización y la dirección del CADE en los programas que se tenían, por lo que se pensó hacer conjuntamente una feria social de las organizaciones en agosto, coincidiendo con el aniversario de Corpoges, pero esto finalmente no se llevó a cabo.

La joven corporación daba los debates necesarios para consolidar su estructura. La entrega de los cargos en los cambios de dignatarios era lenta, faltaba experiencia en diligencias como el registro de actas ante la Cámara de Comercio de Bogotá. Esto generó altercados en la medida en que asumir cargos como el de la tesorería implicaba la responsabilidad sobre los bienes de la Corporación. Pero al tiempo se reflexionaba en torno a optimizar los espacios y tiempos de reunión, haciendo estos encuentros dinámicos y participativos.

En el mismo año y en el marco del PEZ, se desarrolló un proceso de formación de conciliadores en conjunto con el Centro de Formación de Promotores Juveniles CENFOR para apoyar a más de 100 familias. Líderes comunitarios asumieron el rol de facilitadores y conciliadores sin recibir ningún tipo de remuneración económica. Inicialmente, se quería que este proceso se desarrollara en el CADE para visibilizar más a Corpoges, pero como el CADE sólo atendía hasta las 5:00 p.m. y se esperaba concertar horarios con la comunidad, CENFOR decidió hacerlo en la Cámara de Comercio. Se prepararon conjuntamente estrategias para la convocatoria y la elaboración de piezas comunicativas. Así mismo, se presentó una propuesta en una reunión con atención al cliente de ETB, entidad con la cual se programa el desarrollo de procesos formativos en comunicaciones y uso de Internet.

Las organizaciones socias de la corporación implementaban diversidad de acciones por el desarrollo del territorio para las cuales buscaba alianzas con Corpoges. Es así, como ese año Paraíso Colombia a través de Freddy Rojas se reunió con la Junta Directiva para presentar el proyecto “Aprendamos a ser gestores locales”, formación de gestores ambientales de la UPZ 82; dicho proyecto consistía en la capacitación para las organizaciones en materia ambiental y fortalecimiento organizacional. Sugiere crear un grupo de gestores de proyectos de Corpoges para fortalecer las organizaciones y crear un grupo de bienestar.

Sin embargo, la falta de experiencia de Corpoges hace que no pueda satisfacer las expectativas de todas sus organizaciones. Así mismo, sus directivos enfrentaron, al asumir la dirección, una organización cuya dimensión rebasaba sus organizaciones originarias, era un reto superior, era una confluencia de sueños tan grande como el número de personas que la gestaron. Las organizaciones esperaban de Corpoges apoyo en la gestión, en los recursos, como un proceso de red. Esto fue construyéndose poco a poco, en tanto la búsqueda propiciaba aprendizajes por un camino que se tornó en ocasiones difícil.

Para el año siguiente se presentó la reforma de estatutos, con lo cual se pretendía ampliar el objeto social de la corporación para posibilitar la participación en licitaciones a nivel distrital. Igualmente, se fija el valor del aporte mensual de las organizaciones en un día de salario mínimo legal vigente, no sin dar la discusión

frente a la forma de motivar a las organizaciones para el pago de este aporte, recordando que hay organizaciones que se han fortalecido perteneciendo a Corpoges. Igualmente, con miras a la asamblea general de asociados se propone que las organizaciones que no han pagado su aporte lo hagan con trabajo que sería valorado según la tarea, se decide condonar la deuda del 2004 para todos, el resto 50

problemas en el tema administrativo, a pesar de que el hecho se constituía en una oportunidad para Corpoges y para los jóvenes de generar articulación, esto no se da en un inicio. Los jóvenes manifiestan sentirse excluidos en la toma de decisiones, cuestionando incluso la presencia de Corpoges en la sede.

Frente a esto, se constituyó un comité operativo, conformado por Reconstruyendo Sueños (Organización formada por la unión de los grupos de jóvenes) y Corpoges, además de un comité de asesoría constituido por Fundación Social y Cámara Junior de Colombia. Se había generado mucho malestar, se perdían las cosas y surgieron

por ciento en dinero y el 50 por ciento en trabajo.

En la asamblea se reconfigura la Junta Directiva. Ésta queda así: presidente, Ema Acero (JUVIN); Vicepresidente, Hernando Acevedo (Coonstructintal); Secretaria, Ángela Rodríguez (Fundación San Marino al día); Tesorero, Fernando Martínez (Asomick); vocales, Pedro Linares (Asociación Nuevo Renacer), Herminia Ayala (Fundación Villarica) y Fiscal Agustín Campos (JAC San Marino).

Corpoges decide entrar a trabajar con la red de jóvenes (JUVIN, JOPI, JOVIFUT) que venía trabajando en el Proyecto Reconstruyendo Sueños, esto implicaba la gestión conjunta para la construcción del Centro Integral Reconstruyendo Sueños, CIRS, una sede donde los jóvenes pudieran desarrollar sus actividades.

“El concepto de reconstruyendo sueños surge de los jóvenes, se encontraban en el CADE y en Palmitas, Juvin tenía sede propia, de desparche iniciaron el trabajo con niños desescolarizados y en la medida en que creció hubo que tomar responsabilidades, desde el conocimiento empírico y el proyecto empezó a coger forma. Nos prestaron el espacio un buen tiempo. Surgió la inquietud de tener una sede, si se arrendaba o si se compraba unos lotes...”. Ema Acero, integrante de JUVIN.

Ante la expectativa por tener una sede propia se discute la programación de los espacios físicos, gastos de mantenimiento, actividades para generar ingresos, impuestos y otros gastos. Se manifiesta como prioridad el perfil de los proyectos que funcionarán en la sede, el Proyecto Reconstruyendo Sueños y el PEZ como garantía de permanencia en el espacio de la sede, entre tanto, se cumpla con el objeto social. La posibilidad de la sede compartida implicaba fijar reglas de juego, fortalecer confianzas, afianzar afectos y concertar apoyos. La administración compartida se propone empezar a trabajar en asuntos como el comodato, un manual o reglamento, el plan de sostenimiento del centro, entre otros.

El Centro Integral Reconstruyendo Sueños, CIRS, se hizo realidad con el apoyo de la Fundación Social, la Cámara Junior de Colombia, la Fundación Proniñez y el Comando Sur de los EEUU. Pero lastimosamente, con la entrega de la sede vinieron

rumores que agudizaban el malestar, el cual llega a filtrar el comité de asesoría. Lo que se evidenciaba era la falta de experiencia en lo administrativo y de valorar los aportes de los otros. Faltó apreciar que era una apuesta colectiva y que como tal debía sostenerse.

En el 2006 la preparación de la asamblea general de asociados evidencia un trabajo muy organizado, se plantea la estructura del informe de cada ente, la dirección ejecutiva presentaría las gestiones realizadas a nivel interno y externo, resultados positivos, dificultades y aspectos administrativos, con el apoyo de un análisis DOFA. La Junta Directiva por su parte haría Informes por cargos, mesas, comisiones y comités, acciones realizadas, gestión. Los organismos de control, basarían su informe en la verificación cumplimiento de los estatutos (veeduría y ética), concepto sobre el manejo de los recursos, actividades, inventario, cumplimiento de los estatutos (Fiscal).

Igualmente, se generó el listado de elementos que deberían estar al día para el desarrollo de la asamblea como el libro de actas, libro de asociados, registro contable en libros, aspectos tributarios, inventario. Los directivos de la corporación en conjunto con los asesores de la Fundación Social trabajaban en formalizar unos procedimientos para el adecuado funcionamiento de Corpoges.

En este sentido, también se dio la discusión por los socios habilitados. El director ejecutivo recuerda que se había determinado un tiempo de seis meses para la formalización de las organizaciones; de hecho, se propone excluir a Manos Creativas, JOLI y Paraíso Colombia por no cumplir con este acuerdo, la junta respalda por unanimidad. En cuanto a cuotas de participación se determinó financiar el 2005 y ponerse al día hasta 30 de marzo de 2006.

Finalmente, la asamblea tuvo que aplazarse por falta de quórum, pero cuando pudo realizarse transcurrió en completa normalidad, teniendo la aprobación de los asistentes a los informes presentados. A la cabeza de la Junta Directiva quedó como presidente Agustín Campos (JAC San Marino); Vicepresidente, Gloria Yaneth Casallas (Fundamil); como secretaria Heydi Heredia (Voceros comunitarios) y como tesorero Ismael Durán (Coonstructintal).

Hacia mediados de este año, la Junta Directiva habla de la necesidad del comité para gestionar proyectos que en ocasiones anteriores habían propuesto algunos asociados, se aprueba que Fundamil disponga dos profesionales para apoyar esta labor. Se fija como prioritario un proyecto de productividad para el fortalecimiento de las organizaciones y para el crecimiento de Corpoges.

En las reuniones de Junta Directiva se solicitan reiteradamente informes al Director Ejecutivo que no se presentan, esto empieza a generar tensiones. Se llegó incluso a manifestar por escrito la solicitud de estos informes, recordándole de paso las funciones al director ejecutivo quien no se presenta a las reuniones con la Junta Directiva. Cuando estos informes llegan por fin figuran incompletos con grandes vacios en la información.

A finales del año, se creó el comité de comunicaciones en el cual participan personas no pertenecientes a organizaciones de Corpoges. De la misma forma, se trabaja en un boletín que circularía cada tres semanas con información de la corporación y sus afiliados, además de las capacitaciones para la formulación de proyectos y el cabildo abierto de Patio Bonito.

En la parte administrativa, la oportunidad de contratar con el DABS (Departamento Administrativo de Bienestar Social, hoy Secretaría de Integración Social) la operación de un comedor comunitario, encamina los esfuerzos en la preparación de la documentación requerida y luego en toda la logística necesaria para el montaje y puesta en funcionamiento del comedor comunitario Villas de Kennedy.

No obstante, se hace por parte de algunos miembros de la Junta Directiva el llamado a no focalizarse sólo en el comedor, sino a gestionar en otras direcciones. Las relaciones internamente se tensionan, falta comunicación efectiva, tolerancia y claridad en los roles según mencionan algunos miembros del equipo.

En este mismo año, se desarrolla el proyecto de alfabetización con la Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD y la Secretaría de Educación, se tenía un grupo de 30 personas en el barrio Saucedal. Inicialmente una maestra conducía el proceso, pero ella se retira y queda al frente el asesor contable de Corpoges, Jorge Castiblanco. Así mismo, se da la pasantía a Pasto a conocer el proceso de desarrollo que se estaba implementando allí, así como también la experiencia de Corpominga, viajaron 25 personas. Allí se planteó la idea de una red nacional de organizaciones que se traía desde otra pasantía que se realizó en Medellín en el 2004.

El 2007 recibe a Corpoges con preocupaciones comunes, como el fortalecimiento de las organizaciones. En este sentido, la Asociación de Adulto Mayor Nuevo Renacer resultó como la única beneficiada del primer concurso de proyectos de la corporación, realizado en el 2006, después de un proceso que generó algunos inconvenientes por los resultados del mismo. En la conformación de la Junta Directiva quedaron ratificados: como presidente, Agustín Campos (JAC San Marino); Vicepresidente, Gloria Yaneth Casallas (Fundamil) y como tesorero

Ismael Durán (Coonstructintal). Se participó en un nuevo proceso de fortalecimiento dirigido por la Corporación Consorcio llamado “Rutas para el Fortalecimiento”.

La Junta Directiva reflexiona sobre el perfil de un nuevo representante legal, apuntando que debe ser alguien con conocimiento y experiencia en gestión de recursos, manuales de procedimientos y procesos, control interno, capacidad de planear y tomar decisiones. Menciona un miembro de la Junta directiva: “Como ya todos lo sabemos y somos plenamente conscientes los compañeros que hasta el momento han estado al frente de la gestión administrativa y política de la Corporación han sido desbordados por la dimensiones propias que ha tomado la corporación en el presente año”.

No obstante, esta reflexión va de la mano de la inquietud por el recurso económico para sostener este cargo y el de un administrador. Es evidente la preocupación de algunos por trascender el horizonte de actuación más allá de la operación del comedor, al fortalecimiento de las organizaciones y la sostenibilidad política, económica y social de la corporación.

La Fundación Social acompañó el proceso de cambio del representante legal una vez la Junta Directiva le solicitó al director ejecutivo y su asistente administrativo la renuncia. Así, se hace proceso y se nombra directora ejecutiva profesional a Mayra Barreto, quien tuvo que lidiar con los vacios dejados en los informes de la administración saliente; entre otros asuntos, como una demanda laboral por un contrato que no se firmó, un dinero que le fue prestado a Asojuntas Kennedy y no fue devuelto y cantidad de cuentas por pagar sobre las que no había claridad.

El trabajo de la nueva administración luce más estructurado, un plan de trabajo orienta el proceso de ordenamiento del caos administrativo en el que estaba Corpoges, que ya se encontraba operando dos comedores más, iniciando por la entrega de informes a la SDIS (antiguo DABS) atrasados nueve meses, consumiéndose un poco en el rol administrativo. La junta directiva por su parte vuelve a la preocupación por la definición de roles de cada instancia y por la proyección de la corporación.

Previo a la asamblea general de asociados del 2008, se generaron inconvenientes a la hora de evaluar cuáles organizaciones se encontraban habilitadas, pues el informe contable del 2007 seguía sin consolidarse, además, del descontento por la deuda que Asojuntas seguía sin cancelar. La Junta directiva definió visitar a los socios para invitarlos a ponerse al día hasta 31 de diciembre de 2007.

Para el 2008, Corpoges ya se encontraba operando en total tres comedores comunitarios; la recarga de trabajo para el equipo era grande, situación que aumentaba las tensiones internas. Ese año la Junta quedó presidida por Gloria Yaneth Casallas (Fundamil), como vicepresidente quedó Sagrario Barrera (Newvivir), Ismael Durán (Coonstructintal) fue ratificado como tesorero y Herminia Ayala asumió la secretaría.

La nueva Junta directiva evalúa el trabajo de la directora ejecutiva y decide nombrar a uno de los líderes nuevamente en el cargo de Director Ejecutivo y Representante

Legal, Agustín Campos (JAC San Marino), esperando que este se encargara de la parte de representación política, nombrando un administrador para que lo apoyara en estos temas.

El administrador nunca se nombró y el representante legal se vio repitiendo la historia, sobrellevando la operación de los comedores con todas las dificultades, usando toda clase de estrategias para no dejar caer la corporación, tomando en ocasiones decisiones en conjunto con la junta directiva, lo cual acarrearían problemas futuros para Corpoges, como fue el emplear recursos de los aportes voluntarios de los usuarios de los comedores para solventar obligaciones económicas, dineros que luego serían devueltos.

En términos de planeación, el 2008 es importante porque es allí cuando se elabora el primer plan estratégico para la corporación, este contó con un análisis DOFA, la definición de las líneas estratégicas (Sostenibilidad, Fortalecimiento organizativo, CCCCG, Planeación y gestión participativa del desarrollo y Actualización administrativa e interna de Corpoges) y la conformación de grupos de trabajo para completar el trabajo iniciado e implementar el plan formulado.

Estas líneas que más adelante se reestructurarían congregan el sentido de la corporación en términos de intereses, necesidades y expectativas de sus asociados en el territorio. Sin embargo, el trabajo que quedó pendiente de la planeación no se terminó en su totalidad, tampoco se sintió apropiación por parte de los asociados con las tareas derivadas. Esto es, sin negar que el proceso suscitara interés en los líderes en acercarse más al proceso.

En el transcurso del año la situación económica se complejiza y esto afecta las relaciones del equipo administrativo y directivo, se manifiesta desgate en las personas. Se evidencia en la Junta Directiva una verticalidad que aboca a que la toma de decisiones se centralice y con ella las responsabilidades, esto es también motivado por directivos que asumen una actitud demasiado pasiva, su silencio frente a lo que sucede promueve esa verticalidad y lesiona el tejido interno de la corporación, presentándose situaciones de intolerancia e irrespeto.

“El dinero es uno de los puntos críticos, no es la falta de él, sino cuando se tiene se desvirtúa lo social. Se valora económicamente el proceso. Se convierte en un negocio, meramente capital, eso que se hace del corazón se desvirtúa un poco. Eso generó que algunas personas salieran del proceso. A veces queremos ser horizontales pero debe haber jerarquías. Hay gente a la que se le suben los cargos. No se asume que estos cargos son un protocolo, se necesita una cabeza…” Ema Acero, JUVIN.

No obstante, se piensa en reducir gastos, buscar otras alternativas de recursos y procurar mejorar las relaciones interpersonales y unificar criterios entre junta directiva y dirección ejecutiva para la toma de decisiones. Se procedió entonces a pignorar contratos, lo cual empezó a normalizar el flujo de dinero e impidió que se les siguieran pagando exagerados intereses a los prestamistas particulares.

Los espacios de actuación de Corpoges estaban limitados a aquellos a los que estaba obligada por los comedores, como el Subcomité Local de Seguridad Alimentaria, la Red Distrital de Operadores, entre otros. Pero faltó pericia para aprovechar los contactos que allí se generaban, pues eran escenarios donde acudía la institucionalidad local y algunas organizaciones con las que pudieron generarse otras acciones articuladas, todo se limitó a la operación de los comedores desdibujando el objeto social de la Corporación. Las obligaciones contractuales absorbieron la atención de la dirección ejecutiva, por lo tanto, su rol como gestor del desarrollo integral se dejó de lado, así como a las organizaciones socias.

Al finalizar el año, la renuncia del Representante Legal planteó a la Junta Directiva la necesidad de generar un perfil y emprender la búsqueda de un nuevo representante legal, esta vez profesional nuevamente. Se presentaron algunos candidatos de los cuales la Fundación Social haría un primer filtro para que la Junta Directiva tomara la decisión final.

El 2009 inició para Corpoges con nueva dirección ejecutiva quien fue elegida en diciembre de 2008. Cabe destacar que esta vez, a diferencia de los cambios de administración anteriores, se realizó un proceso de empalme y se contó con la voluntad del director ejecutivo saliente; negándose a repetir la historia se ofreció a atender las inquietudes que se generaran y en una breve reunión explicó los aspectos que consideró prioritarios para la nueva administración.

La nueva directora ejecutiva, Andrea García, Licenciada por profesión se dispuso a poner sobre sus hombros la carga del Corpoges que recibió. En palabras de Gloria Yaneth Casallas, de Fundamil: “Usted es profesora, mamita, asuma que todos nosotros somos estudiantes necios”. La pedagogía sería la herramienta de la que echaría mano, además de su experiencia y vocación por el trabajo con la comunidad.

De parte de la Fundación Social vendría una serie de reuniones de sensibilización hacia la junta directiva, con miras a la aceptación de la necesidad del cambio generacional. Esto tendría frutos bastante positivos, pues la nueva junta estaría encabezada por organizaciones que no habían tenido la oportunidad de integrarla. Asume la presidencia Martha Delgado (Corporación Almendra); la vicepresidencia,

Rafael Maluche (Asociación Reconstruyendo Sueños); en la tesorería es ratificado Ismael Durán (Coonstructintal) y como secretaria asume Leydi Diaz (Fundación Villa Rica), quien no puede ejercer su rol a cabalidad por su avanzado estado de embarazo y fue reemplazada más adelante por Stella Martínez (JAC Las Acacias). Compañeros como Hernando Acevedo, Agustín Campos, Pedro Linares y Herminia Ayala, cuya presencia en la dirección de la corporación ha sido continua, se mantuvieron en cargos como fiscal, vocal y comité de veeduría y ética.

Los sueños renovados no se harían esperar, se respira un nuevo ambiente en la corporación; más abierto, más tranquilo, más reflexivo, más propositivo. Una junta directiva bien decidida pero con actitud respetuosa, permite a la directora ejecutiva apersonarse de la situación. Se inicia por el pago de deudas atrasadas y la presentación de la documentación requerida para la liquidación de los primeros contratos suscritos por la corporación, aportando información sobre la que había recelo, pues ponía en evidencia decisiones administrativas mal tomadas que podían generar dificultades con la Secretaría de Integración Social, pero contrario a esto se logró la recuperación de un recurso económico que se daba por perdido.

La nueva cabeza de la corporación centra su preocupación en subsanar la situación contable y financiera, pero sin perder de vista la necesidad de restablecer el tejido interno de Corpoges; de volver a propiciar esos espacios de encuentro que forjaron la construcción de caminos comunes.

Este mismo año, Corpoges con ánimos nuevos genera un proceso de planeación a cuatro años, definiendo responsables para cada una de las líneas estratégicas. La ejecución se ha venido dando promoviendo a la vez la apropiación misma del plan por parte de sus asociados. Corpoges conforma un equipo de trabajo que asuma las diferentes líneas del plan, lo que permite que dicho plan tenga una mejor ejecución y que libere, en alguna medida, cargas a la dirección ejecutiva; esto evidencia cierta madurez de la corporación, lo cual le permite tomar mejores decisiones para adelantar la operación.

En diferentes momentos se ha contado con apoyos desde la práctica universitaria, es así como se han vinculado algunos estudiantes que de alguna manera han aportado al proceso en aspectos como definición de funciones, diseño de procedimientos, asesoría en proyectos a organizaciones, entre otras; si bien no siempre se ha logrado el efecto esperado, un poco por la inexperiencia de los jóvenes, también se ha debido a cierto recelo de parte los integrantes de la corporación hacia las propuestas que ellos han elaborado.

En general, el proceso administrativo ha sido algo complicado para Corpoges; quizás por inexperiencia, por falta de conocimiento, por la inseguridad que puede generar dada su dimensión, por intereses y diferentes visiones que se pueden tener dada la potencialidad de la organización; sin embargo, al llegar un externo se logran avances considerables.

Sostenibilidad Corpoges

Aunque para Corpoges puede ser clara su identidad corporativa, el panorama no es tan claro cuando se habla de su sostenibilidad, esa búsqueda ha sido constante a lo largo de estos años, desde que arribó la Fundación Social y en el marco del Desarrollo Integral Local - DIL ayudó a liderar una mesa interinstitucional con un total de 17 instituciones. Esa sostenibilidad no es sólo económica, sino también en el ámbito político y social, siendo quizás la primera, la económica, la más difícil de alcanzar para Corpoges.

Una de las primeras acciones evidentes de Corpoges, fue la posibilidad de disponer de una oficina en el CADE de Patio Bonito, donde la idea era hacer gestión y recibir toda clase de visitas de las instituciones y organizaciones amigas dándole una dinámica diferente a la organización, buscando esa sostenibilidad económica y política.

Igualmente, se participó en el proyecto de Fedevivienda de la Caja de Vivienda Popular, donde un compañero Crispiniano Escamilla tuvo la oportunidad de asistir a una pasantía en Ecuador para presentar la experiencia de la corporación. Así mismo, con el apoyo de la Fundación Social se hizo una serie de pasantías a diferentes ciudades del país, presentando el trabajo que se tenía en Bogotá, así como se conocieron también otras experiencias organizativas, algunas de las cuales ya tenían un terreno abonado en el tema de sostenibilidad política.

Corpoges sigue entonces aprendiendo en estos espacios, escenarios que son de pares y que pueden aportar mucho conocimiento. Sin embargo, el contacto con esas y otras experiencias no se ha mantenido fluido, lo que sería interesante para poder aprovechar la experiencia, dificultades y logros que tienen estas instituciones en todo el país.

En el 2003 se organizó un bingo para que las organizaciones asociadas a Corpoges pagaran la cuota de sostenibilidad, cada una debía vender 17 boletas, pero las cuentas no fueron claras y se propició un ambiente de desconfianza; la actividad generó más pérdidas que ganancias, eso en alguna medida contribuyó a que se diera una crisis y un alejamiento temporal de algunas organizaciones.

Este siempre ha sido un punto polémico, por un lado, cada organización debía aportar más o menos $200.000 cada 18 meses, era rotatorio; en el primer mes aportaba una y luego volvía a hacerlo hasta que las demás lo hubiesen hecho, eso nunca se entendió, al final el aporte pactado al dividirlo en 18, daba lo que se definió como aporte mensual en adelante.

En el 2004 surgió el primer contrato que le salió a Corpoges, un proyecto de una ONG que se llamaba Ciudad Humana, donde se les dio empleo por 2 ó 3 días a 32 jóvenes como aforadores de tránsito; se ofrecieron otras opciones para el desarrollo de actividades de tipo lúdico y recreativo, pero la propuesta fue rechazada. Al parecer la relación con el director ejecutivo de la corporación no fue la mejor y no se obtuvo siquiera certificación del proceso. Este contrato fue significativo en términos de la sostenibilidad económica, se trataba del inicio de la contratación.

Los grupos juveniles Juvin y Jovifut, desde el 2002 establecen contacto con la Cámara Junior, entidad que les ofrece la posibilidad de financiar los gastos de arriendo, dado que tenían dificultades para desarrollar sus actividades por la falta de un espacio físico. Se pide apoyo de la Fundación Social para elaborar una propuesta, pero en el contacto con Cámara Junior de Colombia se ve factible la construcción de una sede, por lo que se inició la gestión de recursos para la compra de los lotes requeridos para la construcción, recursos que se obtuvieron con la Fundación Proniñez, Corpoges y Fundación Social.

Finalmente, una integrante de la Cámara Junior que trabajaba con el Comando Sur de los Estados Unidos, gestionó la construcción del edificio y se entró a la definición del tipo de edificio, de los servicios que se iban a brindar allí, así como también de los ocupantes, que serían Corpoges y las organizaciones juveniles. Según Norman Barajas de la Fundación Social: “La búsqueda de los lotes, fue otro tropiezo pues no se conseguían cuatro lotes colindantes, o si se conseguían el precio era un poco alto para el presupuesto que se tenía. Igualmente, luego de varias semanas de búsqueda, en las cuales la comunidad estuvo pendiente, mirando posibles opciones, se logró encontrar lo que se requería y se entró en la negociación para empezar la construcción”.¡

En el año 2005 se concretó la construcción del Centro Integral Reconstruyendo Sueños, la cual empleó a algunas personas de la organización de jóvenes; la obra terminó hacia agosto de ese año y se inauguró con presencia de directivos de la Fundación Social y el jefe del Comando Sur de los Estado Unidos para Colombia, el centro fue dotado con muebles para las oficinas y para el trabajo con los niños, así como de una serie de herramientas con las cuales se brindaría capacitación técnica a los jóvenes asistentes al proyecto Reconstruyendo Sueños, este nombre fue apropiado por la unión de las organizaciones juveniles participantes.

No obstante, se presentaron inconvenientes por la administración del edificio y la sostenibilidad del mismo, también los celos sobre el uso de la sede entre sus ocupantes no dejó que se desarrollaran actividades, alianzas o proyectos que pudieran tener impactos positivos en las organizaciones y en la comunidad. Por otra parte, el espacio físico se convirtió en un sitio de constante rose entre Corpoges y Reconstruyendo Sueños, fue así como se concertó una mesa ampliada para definir un reglamento y la coadministración por parte de las dos organizaciones en compañía de la Fundación Social y la Cámara Junior de Colombia. Después de estas mesas se hicieron acuerdos que mejoraron las relaciones en la sede.

“La iniciativa del Centro Integral reconstruyendo Sueños nace de los jóvenes y había celo sobre ello, lo que dificultó el proceso con Corpoges y con la Fundación Social. No teníamos la visión de que podíamos trabajar en conjunto, la Fundación prestaba el espacio para que dialogáramos y miráramos como hacer proyectos, convenios. En esos problemas duramos como unos tres años y un poco más. Había discusiones en las reuniones administrativas, veníamos de un proceso más informal pero llegó la casa y había que pensar como mantenerla y más si había dificultad con Corpoges. Lo positivo es que fuimos creciendo en ese camino, diciendo que hay que trabajar. Empezamos a trabajar y entró IDIPROM, porque al principio la casa estuvo como un año y medio sola, porque no acordábamos el proceso. Se hacían programas por aparte sin la colaboración de Corpoges. Se hizo conciencia de la necesidad de trabajar con los vecinos, se desarrollaron reuniones con Cámara Junior y con Fundación Social”. Rafael Santos, Reconstruyendo Sueños.

Corpoges sigue concentrada en la autosostenibilidad, por lo que apunta a realizar el proceso de alfabetización con la Universidad Nacional Abierta y a Distancia, pese a lo cual los resultados no fueron los esperados.

Para cerrar el año 2006 se produce algo que ha sido positivo para Corpoges, pero que al mismo tiempo generó una grave desatención al proceso de desarrollo local y gestión del PEZ, es la asignación de un comedor comunitario directamente desde el Departamento Administrativo de Bienestar Social, DABS. Pese a las demoras de Corpoges con la documentación necesaria, entre septiembre y diciembre se va el tiempo en la legalización del contrato y el montaje del comedor Villas de Kennedy, esto implicó la inversión de un recurso por parte de Corpoges, iniciando labores en el 2007.

Pero más allá del montaje, Corpoges se planteaba nuevos retos: la elaboración de informes, el manejo de recursos económicos en grandes magnitudes, la búsqueda,

selección y contratación de personal y sus implicaciones legales, el relacionamiento con una comunidad para la prestación del servicio, la posibilidad de que Corpoges mismo fuese desarrollando una experiencia similar a la de la UPZ en otra zona de la localidad.

Al respecto se toman tres opiniones para ilustrar:

“En el proceso de montaje y puesta en marcha del comedor se ve un gran vacío de parte de la corporación, no se entiende si fue una forma de actuación del director ejecutivo o que definitivamente nadie quiso prestar los apoyos requeridos, pues este siempre se ha quejado que lo dejaron solo; la verdad es que Guillermo trabajó en el montaje del comedor con un conocido, al cual Corpoges le había dado el visto bueno para actualizar la contabilidad y al final se volvió “operador” del comedor; este tipo de aislamiento o desconecte de las dos instancias directivo – administrativas de la corporación acarrearían consecuencias bastante negativas, para el normal desarrollo de operaciones durante los dos siguientes años, y que pondría en peligro incluso la permanencia de Corpoges en el ámbito territorial”. Norman Barajas, Fundación Social.

“A mí me parece que la contratación de comedores ha sido económicamente una ventaja, pero a nivel de organización ha sido una desventaja porque Corpoges dejó sus organizaciones a un lado”. Herminia Ayala, Fundación Villa Rica.

“Corpoges tenían tres comedores no tenía los recursos ni el conocimiento, sólo Guillermo y Jorge moviendo todo, pues claro, lo más factible es que hubiera un desorden administrativo; la plata la manejaban entre ellos mismos y era un desorden sin mucho conocimiento administrativo. Pero sí uno ratifica, pues que son magos porque sacar tres comedores sin tener plata, uno lo piensa, estos tipos enfrentaron esto con buena actitud…” Rafael Santos, Asociación Reconstruyendo Sueños.

La operación se concentró en manos del director ejecutivo, en ese entonces Guillermo Niño, marginándose un poco la junta directiva de la ejecución y del seguimiento del contrato del comedor. No obstante, Corpoges recibe para su administración dos comedores más; Villas de la Loma y Perpetuo Socorro, esto si bien aumentó los fondos para la sostenibilidad, apoyando algunos gastos administrativos de la corporación, también aumentó las obligaciones. La demora en la entrega de informes a la Secretaría de Integración Social genera demora en los pagos, las obligaciones económicas crecen y la administración toma la decisión de usar recursos pertenecientes a otros proyectos de la corporación, como lo es un recurso dispuesto para el concurso de proyectos de Corpoges y otro destinado a arreglos locativos del Centro Comunitario de Comunicación y Conectividad Global.

La situación tocó fondo cuando se acaban las fuentes de recursos para tapar las obligaciones derivadas de la operación de los comedores, la junta entonces empieza a apropiarse delegando un equipo de trabajo que se ocupará del tema y determinando el cambio del Director Ejecutivo. Se nombró una profesional, quien asume como prioridad la presentación de informes, el cobro de las respectivas facturas a Secretaría de Integración Social, así mismo, como el pago de las crecientes deudas.

Esta labor, tuvo grandes dificultades, faltaba gran parte de la información contable; facturas, comprobantes, recibos. Se contrató secretaria y contadora, logrando recuperar parte de la información para presentar los informes de los nueve meses en que no se habían presentado. Cuando el dinero empezó a entrar aparecieron múltiples acreedores con gigantescas facturas para cobrar, Corpoges no contó totalmente con la disposición de la antigua administración para aclarar los vacíos en la información.

Frente a esto, algunos pensaban que la cantidad de dinero que entraba, estaba a disposición de lo que se quisiera. Se desconocía la forma de operar comedores y este desconocimiento originó un gasto económico superior, se acudía a préstamos de dinero para cubrir las obligaciones económicas pagando intereses elevados, los créditos con los proveedores hacia que los alimentos se compraran con sobre costo. Esto planteó una nueva crisis, las personas a cargo terminaban yéndose por la presión de estas dificultades, llegaban otros a asumir pero era como partir de ceros, no había empalme.

Actualmente, se sienten las secuelas de estas épocas de desorden administrativo, algunos vacíos en la información no han podido reconstruirse, la recuperación de la memoria contable es un reto latente para Corpoges.

El 2008 inicia para Corpoges con el lastre de los problemas administrativos del año anterior. La directora ejecutiva, profesional, vinculada en septiembre del año anterior sigue trabajando en mantener a flote la corporación, solucionando el día a día de la operación de los comedores. No obstante, contrata un asistente administrativo que en vez de fortalecer su trabajo se convierte en otro problema, su actitud perezosa y desentendida pone en tela de juicio la autoridad de la directora ejecutiva. A su vez, la contadora establece control sobre el gasto de recursos lo que genera dificultades en la relación entre ambas, la contadora decide irse en abril llevándose consigo toda la información contable del 2007, por un acuerdo establecido con la presidencia de la Junta Directiva para poner al día esta contabilidad.

La directora ejecutiva dura alrededor de seis meses en los cuales logra hacer conciencia al interior de la importancia de los informes administrativos. En este momento, también se logra desarrollar un proyecto de fortalecimiento con la Corporación Consocio para el Desarrollo Comunitario que aprueba un recurso para fortalecimiento interno de Corpoges en el marco del proyecto “Rutas para el fortalecimiento”, la crisis que afrontaba Corpoges le llevó a utilizar los recursos de fortalecimiento para los comedores, aunque al final debió reponerlos para adelantar las acciones respectivas.

En ese tiempo el sueño de tener un Centro Comunitario de Comunicación y Conectividad Global (CCCCG) se hacía realidad con la colaboración de universidades, la Fundación Social y cooperación pública y privada, se realiza el montaje de los equipos como otro logro de la corporación. Sin embargo, la discusión se daba en la parte de la sostenibilidad de la operación del centro de conectividad, que no era claro aunque se tenían muy buenos equipos; el uso de las nuevas tecnologías

era un tema nuevo para Corpoges.

Se realizaron varias reuniones en busca de implementar la mejor forma de asumir el tema administrativo del CCCCG. Hubo varios coordinadores, pero después de esos intentos se comprendió que el asunto de tener un centro de conectividad debe ir acompañado de proyectos que puedan aportarle ingresos, además de que debe hacer parte como tal, de la estrategia de comunicaciones de Corpoges.

Se presenta un nuevo cambio de representante legal, esta vez asume Agustín Campos, un líder de la comunidad bajo la promesa que tendrá como apoyo un administrador. Sin embargo, el administrador nunca se nombra y el cumplimiento de las obligaciones contractuales hacía que se tuviera que pedir plata prestada a intereses altos para cumplir. Por otro lado, el hecho de no ser operativos y la forma de hacer las cosas un poco artesanal implica una suerte de riesgos para la propia vida del Director Ejecutivo, quien para efectos de pago de nómina, proveedores y servicios, se moviliza por la ciudad con grandes sumas de dinero. Las dificultades administrativas, la falta de respaldo y acompañamiento, y un poco el clima interno de la Corporación llevan al Director Ejecutivo a renunciar.

Después de varios análisis se decide contratar una persona profesional para la dirección ejecutiva, es así como en diciembre del 2008 llega una nueva Directora Ejecutiva, preocupada por fortalecer un equipo de trabajo, restablecer el tejido interno y organizar la parte contable y operativa de corporación. No obstante, sigue siendo evidente la falta de una persona que siga fortaleciendo la parte gestión de proyectos que es la prioritaria para que se desarrollen los distintos programas.

Iniciando el 2009, a pesar de los esfuerzos, se pierden dos comedores, aunque los argumentos de la Secretaría de Integración Social son muy pobres para justificar su decisión, se cree que se trató más de cuestiones de tipo político. Pero la buena gestión con el comedor que quedó permite firmar un nuevo contrato hasta diciembre de 2011, generando alguna sensación de tranquilidad en términos económicos, pues claro es que si bien Corpoges no depende económicamente del comedor, este contrato le permite solventar algunos gastos administrativos, en tanto se gestionan otros recursos y ayudas para el desarrollo de las actividades propias de Corpoges.

Así mismo, se implementan estrategias para ahorrar dinero en la compra de insumos, se buscan créditos en el banco para minimizar el pago de intereses a terceros, se recortan gastos. Para las actividades se buscan socio que apoyen con las cosas que se necesitan; por ejemplo, Fundación Social apoyó con los gastos que se generaban en los eventos de planeación de la corporación, las organizaciones socias también aportaron.

Se inicia una búsqueda de otros horizontes de gestión, preocupados por el asunto de los recursos. Se formulan proyectos de acuerdo al objeto social y las líneas estratégicas de la corporación, los cuales fueron presentados a diferentes convocatorias locales, nacionales e internacionales. El fruto de esa gestión se vio más adelante cuando algunos de esos proyectos resultaron ganadores y se empezaron a ejecutar. Esto es fundamental, pues si bien no se generan ganancias económicas se sostiene la corporación.

Se incursiona entonces en el tema de los negocios inclusivos aprendiendo otras formas de gestión de lo que se esperan resultados positivos para los años siguientes en términos de la sostenibilidad económica, política y social; en articulación con las otras líneas estratégicas de la corporación.

El trabajo desarrollado por Corpoges en estos años en función del desarrollo y bienestar de la UPZ le ha generado rendimientos en lo social y en lo político, contribuyendo de esta manera a su sostenibilidad en estas áreas. Es un punto de referencia para diferentes organizaciones y entidades que buscan contactarlas para el desarrollo de diferentes actividades en pro del bienestar de la población, o para la puesta en marcha de acciones que beneficien a la localidad; en ese sentido, han sido contactados por el programa Bogotá Cómo Vamos para poner en marcha su aplicación en la localidad del programa Kennedy Cómo Vamos; igualmente, por parte de otras entidades para el trabajo de la GSI en Patio Bonito. Así mismo, entidades que trabajan el tema de comunicaciones a nivel nacional e internacional visitan a la corporación para tener un referente sobre la forma en que se ha manejado el tema en el territorio.

Incidencia en planeación participativa del desarrollo

A partir de la realidad y los sueños de diferentes actores sociales de Patio Bonito, en la búsqueda de solucionar sus problemas comunes, decidieron trabajar unidos desde el año 2001 en el diagnóstico de la UPZ 82, luego le apostaron a la construcción del Plan Estratégico Zonal PEZ.

La primera apuesta la constituyó entonces la construcción colectiva de ese diagnóstico que diera cuenta de las necesidades, problemáticas y potencialidades del territorio de la UPZ 82 Patio Bonito desde la perspectiva de las comunidades, entendiendo Patio Bonito como parte orgánica de la localidad, así como del Distrito Capital.

Mediante la participación se logró identificar problemáticas comunes y establecer diálogos, acuerdos y pactos como el Pacto Solidario y Fraterno “Por el Derecho a Construir la Felicidad” en la UPZ 82 Patio Bonito en el 2001 con la participación de

16 organizaciones. En el marco de este pacto se conformaron las cuatro mesas de trabajo que obedecían a los temas del diagnóstico y a las Dinámicas Integrales del Desarrollo presentes en el DIL (Desarrollo Integral Local) modelo de intervención de la Fundación Social: competitividad sistémica, solidaridad social, gobernabilidad democrática y sostenibilidad ambiental. Cada persona se inscribió de acuerdo a sus intereses de trabajo.

A partir del 2002, vinieron seis meses de talleres, recorridos, asambleas y encuentros de organizaciones comunitarias para la recolección de la información, desde la UPZ. En esta búsqueda, se establece una mesa de coordinación interinstitucional en la cual confluyen la UCPI, Misión Bogotá, Cámara de Comercio de Bogotá con sus dependencias: Centro de Conciliación y oficina Bogotá en la Biblioteca el Tintal, DABS, DAACD, LIME, EAAB, Fundación Social, entre otras, siendo en total 17 entidades. Este fue un logro importante por cuanto las organizaciones establecían un mecanismo de comunicación diferente con las entidades, pues anteriormente la falta de respuesta institucional a las demandas de la comunidad obligó a hacer decenas de paros y protestas, gracias a las cuales se desarrollaron muchas obras de infraestructura para el sector.

De esta forma en medio de temores por la inexperiencia, pero con metas por alcanzar para el bien común, se consolidó el grupo primario compuesto por 43 organizaciones, que años más tarde (2003) se constituiría legalmente como Grupo Enlace Social “Corpoges”, una organización de segundo nivel que logró vincular a 18 grupos organizados de base.

El grupo de organizaciones frente al proceso, valorando la cantidad de información recolectada y bajo la preocupación de que cómo en otras ocasiones la información se quedara en las instituciones, sin volver a las comunidades que le dieron origen, se planteó socializarla a través de una obra de teatro que se llamó “Tan Bonito el Patio, ah”, con la intervención de 19 organizaciones que engalanaron escenarios y la concurrencia de muchos ojos llenos de esperanza. La idea también era recoger aportes de la comunidad en cuanto a lo expuesto, se buscaba que los asistentes dijeran lo que consideraban que hacía falta, de manera tal que se fortaleciese el diagnóstico.

La obra de teatro vinculaba algunos elementos de la historia de Patio Bonito y presentaba la problemática de la UPZ, su propósito era socializar los insumos del diagnóstico. Su contenido estaba cargado de los rasgos propios de los habitantes del territorio, esto generaba identificación para el público con cada uno de los personajes; allí estaba el maestro de construcción, la señora que vendía los tintos, el gamín, el chacho del barrio, el político que miraba que podía recoger, una trabajadora sexual, entre otros personajes, mostrando la diversidad encontrada en el sector. Se realizaron siete presentaciones: Colegio Durán Dusán, Cafam Bellavista, CADE de Patio Bonito, Patio Bonito Segundo Sector, Biblioteca El Tintal, Fundación Teatral Querigma en Bosa y el Teatro Colón de Bogotá.

Frente al impacto de la obra dice Hermnia Ayala de la Fundación Villa Rica: “El impacto de esta obra fue grande, lo hicimos con lo que teníamos alrededor, con nuestras manos, alguien nos prestaba un papel o un periódico, la gente muy dada a trabajar desde mucho antes y también nos concientizamos que no necesitamos grandes cosas para tener momentos, por ejemplo los costales, algo que me marcó a mi fue cuando llegamos al teatro Colón y me dijeron sus equipajes y nosotros mostramos los costales, eso fue conmovedor”.

Posteriormente, se inició el trabajo para la formulación del Plan Estratégico Zonal PEZ 2002 – 2010, que contó con la participación de un número importante de organizaciones del sector y más de 130 líderes organizados en mesas. El PEZ se fijó como propósito: “Posicionar la UPZ 82 como una zona socialmente competitiva, económicamente articulada a los procesos productivos de la ciudad y la región, solidariamente capaz de sostener iniciativas que incorporen las poblaciones más desfavorecidas a los servicios de atención social integral, políticamente capaz de participar con iniciativa y poder a la dinámica de planeación local, administrativa e institucional en la localidad, ambientalmente capaz de recuperar y mantener la estructura ecológica y física de la zona, y culturalmente capaz de gestionar los imaginarios sociales y los elementos que constituyen la identidad con un territorio propositivo para el desarrollo equitativo, democrático y participativo con prosperidad para todos los ciudadanos”.

En el proceso del PEZ, después de siete meses de trabajo, se generaron las líneas de acción: Educación para el desarrollo, Empleo y productividad, Urbanismo y Hábitat, Cultura Ambiental, Tejido Social y Ciudadanía, Identidad y Vida Cultural, Bienestar. En el marco de estas líneas de acción se formularon cerca de 34 proyectos.

La incidencia política de Corpoges ha sido demostrarle al distrito y a la ciudad la posibilidad de que los procesos de desarrollo se pueden hacer a través del fortalecimiento de estas organizaciones. Agustín Campos – JAC San Marino

De igual manera, pobladores, líderes y lideresas de Corpoges y de la comunidad en general visionaron a Patio Bonito como un lugar de desarrollo por lo que consideraron estratégica la articulación con otros sectores, mediante contactos y acciones para el desarrollo de la UPZ, entre otros: Fedevivienda, la Universidad Nacional, la Caja de Vivienda Popular, Cenfor, Dama, Maloka, Consorcio, Fomipyme, Cámara Junior, Embajada Americana, Fundación Social, Alcaldía

Local. De lo que se generó la gestión de proyectos del Plan Estratégico Zonal: comedores comunitarios, mini cadena en el sector de las confecciones, Centro Integral Reconstruyendo Sueños, mejoramiento de la infraestructura de vías y colegios, que hoy son parte importante de la fortaleza del territorio, sus organizaciones y por ende de los animadores activos de la unidad de planeación zonal 82.

No obstante, no se hizo seguimiento a la ejecución del PEZ, al respecto menciona Rafael Santos, de Reconstruyendo Sueños: “Creo que nosotros no le sacamos como el jugo, creo que lo mismo ha pasado con los planes estratégicos que se han hecho, que toca mirar qué se ha hecho… Tenemos una buena herramienta, pero no hemos sabido aprovechar y si alguna visita no nos muestra el interés de revisarlo no lo mostramos y respecto a los espacios de participación no participamos o participamos muy esporádicamente…”

El año 2004 se ocupa en gran medida en los “Encuentros Ciudadanos”, ejercicio participativo para la elaboración del Plan de Desarrollo Local. Allí Corpoges empieza a visibilizarse cómo una organización que conoce el territorio y tiene elementos para aportar en estos espacios de planeación, posicionando buena parte de los proyectos del PEZ.

La discusión del plan de desarrollo del nuevo alcalde mayor, motivó la participación de un grupo de líderes en las discusiones del Plan de Desarrollo Local que se abordaron en estos encuentros ciudadanos. Estos líderes asumieron la coordinación de mesas en Patio Bonito y participaron dentro del Consejo de Planeación Local como comisionados, mostrando su conocimiento y apropiación sobre el territorio, pese a la deserción de participantes que se da durante el proceso y la desmotivación que se genera cuando los líderes no se sienten recogidos en el documento final del plan local.

Más adelante, en cumplimiento de los derechos constitucionales, los pobladores decidieron conformar dos cabildos populares en Patio Bonito; uno en el 2004, en el cual participaron Juntas de Acción Comunal y organizaciones sociales, como Corpoges respaldadas por la Junta Administradora Local y el Concejo Distrital, trazando un derrotero. Para lograr sus objetivos se organizan en mesas temáticas a saber: educación, movilidad, desempleo y generación de ingresos. El otro cabildo se conformó en el 2006, convocado por varias UPZ: Patio Bonito UPZ 82; Calandaima UPZ 79; Corabastos UPZ 80 y Britalia UPZ 81. En donde siete juntas de Acción Comunal organizaron una mesa de trabajo que después se amplió; allí también participó activamente Corpoges; se elaboró un diagnóstico sobre la situación de la zona comprendida entre la Alameda el Porvenir y el Río Bogotá, logrando que este territorio fuera tenido en cuenta en el proyecto de Atención Integral de Zonas Críticas de la Secretaría de Gobierno. Cabe anotar que los logros alcanzados tuvieron que ver con la capacidad de movilización y seguimiento que se llevó a cabo por parte de los cabildos y la comunidad durante varios años, Corpoges por su parte se echó al hombro la convocatoria con megáfono en mano o en carro cuadra a cuadra llamando a la comunidad a participar.

En el 2008, con el nuevo cambio de gobierno distrital, la UPZ 82 afronta, al igual que toda la ciudad, un nuevo proceso de planeación, en el cual participa activamente Corpoges; su papel está referido, al igual que en el proceso anterior de encuentros ciudadanos, a aportar elementos del diagnóstico del territorio que bien conoce, y a plantear alternativas de solución desde su visión; logra liderar mesas de trabajo en la UPZ e igualmente logra que algunos de sus integrantes sean elegidos como comisionados al CPL de Kennedy.

Así mismo, se hizo acompañamiento y seguimiento a los encuentros ciudadanos a través del boletín HBP “Hagamos un Buen Plan”, como medio informativo para la comunidad, pero a su vez como veedor de procesos en el territorio mediante la propuesta de periodismo ciudadano. Esto es en coherencia con la estrategia general de comunicación que se ha planteado la corporación, considerando los procesos comunicativos como decisivos en la interlocución directa e indirecta con otros habitantes y con funcionarios de entes gubernamentales y privados del territorio, en el ejercicio de ciudadanía y en el marco de los derechos a ser informados y a expresarse con libertad.

De igual forma, en el 2009 Corpoges actúa como socio estratégico del proceso Localidades Cómo Vamos – Kennedy Cómo Vamos, desde allí se hace capacitación en formulación de indicadores en procesos de planeación y se hace seguimiento del impacto del Plan de Desarrollo Local poniendo en evidencia muchas de sus falencias. A este proceso se vinculan otras organizaciones de la localidad, algunas de ellas afiliadas a Corpoges.

De la misma manera, Corpoges en asocio con la Fundación Social se dispone a la actualización del diagnóstico y el Plan Estratégico Zonal. En este proceso por la construcción de territorio digno que se ha denominado Nada Sobre Nosotros Sin Nosotros, se ha logrado comprometer otros actores entre los cuales están: las juntas de acción comunal, el cabildo abierto, organizaciones sociales, comunidad en general, el Hospital del Sur, la Secretaria de Salud, el IDPAC, entre otros.

Según Omar Vargas, funcionario de la SDIS: “El PEZ que se construye en Patio Bonito incide en la planeación participativa del desarrollo en la UPZ, por medio del trabajo que vienen adelantando los miembros de las diferentes organizaciones que

integran esta corporación y otras organizaciones externas las cuales han sido identificadas como parte activa de este proceso en donde Corpoges es un actor reconocido que interlocuta con las bases y con los órganos superiores de la vida local”.

Nada Sobre Nosotros Sin Nosotros implica el análisis crítico de la realidad de la UPZ desde las percepciones de los propios habitantes; así como la identificación de problemáticas, capacidades y potencialidades de cada territorio, entendiendo esto como un proceso dinámico pero que da lugar a un proceso de planeación participativa del desarrollo que orienta la gestión colectiva en un horizonte común que es concertado.

Es así como Patio Bonito se ha convertido en un escenario en donde personas desplazadas, desmovilizadas, reinsertadas, nuevos habitantes de conjuntos de propiedad horizontal, junto con los fundadores y demás pobladores de la UPZ establecen encuentros y acuerdos internos para reconocer sus necesidades, tratan de organizarse para denunciar, proponer y actuar en el ejercicio de sus derechos con la colaboración de Corpoges buscando que esta proyección sea incluida en el PDL. Por lo anterior, Norman Barajas considera que “la corporación tiene ya una experiencia en este tipo de asuntos y puede contribuir de manera significativa a procesos que se desarrollen en otros territorios y con otras organizaciones de diferentes niveles, así como también con la institucionalidad pública y privada”.

De otra parte, Corpoges le viene apostando a la incidencia en el rediseño de las políticas de Inclusión social en el Distrito, posicionando apuestas metodológicas participativas en aras de consolidar procesos de inclusión social que partan de las necesidades de las comunidades en escenarios de construcción y concertación colectiva, en donde la institucionalidad aprenda de las organizaciones de base y viceversa hacia la consolidación de movimiento social.

De la misma forma, Corpoges se dispone a la ejecución del proyecto sobre educación pertinente, el cual es una apuesta de Corpoges por establecer diálogos con el sector educativo, así como con las experiencias de formación que se dan en la localidad. La intención fundamental es que a través de este diálogo se construyan reflexiones permanentes sobre los procesos educativos y formativos que se están desarrollando en estos escenarios, de tal forma que se construyan lenguajes comunes para aportarle a la consolidación de una propuesta de Educación pertinente en Kennedy. Para Corpoges este encuentro entre organizaciones, instituciones y experiencias educativas, es un reto, en tanto posibilita un ejercicio de reconocimiento mutuo, de construcción colectiva y de acción organizada que promueve la acción ciudadana y la participación en los escenarios de decisión pública.

La incidencia en política pública es un elemento que se considera clave en la propuesta de la corporación y se apuesta porque este elemento nutra de manera importante los procesos de desarrollo de la localidad. Para este caso, el tema educativo se considera fundamental en las dinámicas de desarrollo local, con esta claridad se posiciona la discusión desde el tema de pertinencia, ello para permitir un

recorrido por lecturas diversas sobre las realidades de los niños, niñas y jóvenes y a través de estas poder darle forma y cargar de contenido una propuesta educativa que responda a estas realidades y que se sitúe en el reconocimiento de los sujetos que hacen parte de este territorio. Estos escenarios de actuación, así como la participación en los espacios de comunicación comunitaria a nivel distrital y local, permiten ratificar el rol político de Corpoges y su contribución al desarrollo de la UPZ 82.

Si bien es necesario participar en diferentes instancias es indispensable establecer prioridades, como afirma Norman Barajas: “Considero, necesario hacer un análisis de las diferentes instancias y de acuerdo con la Misión y Visión de Corpoges priorizar la participación en las que se consideren más pertinentes, con base en un criterio estratégico y de impacto en incidencia en política y en la planeación y gestión del desarrollo local”.

Por otra parte, se desarrollan acciones puntuales como el Banco de Proyectos que permite apoyar la gestión y proyección de las organizaciones; capacitando, potenciando y asesorando técnicamente sus proyectos. Acompañamiento a procesos de organizativos como la Red de Comedores amigos ComKennedy, entre otras acciones de fortalecimiento organizativo. Lo anterior hace que la organización tenga un reconocimiento y un posicionamiento de gestión político y social ante las instituciones.

La participación y la incidencia en un territorio ocupado por pobladores dinámicos, que luchan día a día por mejorar su buen vivir son apuestas que no pueden ser desconocidas por las instituciones gubernamentales. Este trabajo se ha venido realizando con la contribución de algunas organizaciones sociales de base, cabildos, juntas de acción comunal y la colaboración de facilitadores en el proceso de gestión social integral como la Fundación Social, el Hospital del Sur, la Secretaría de Salud, entre otros.

Las estrategias de organización interna que de ninguna manera son fáciles de asumir para proyectarse hacia el exterior, requiere que la organización evalúe y consolide

sus líneas estratégicas y haga los ajustes necesarios para continuar su lucha; sin embargo, el trabajo ha dejado huella en algunos de los beneficiarios del proceso integral de corporación, como son los niños y niñas que en medio de la espontaneidad y sinceridad recuerdan que han asistido al centro de conectividad para aprovechar la oportunidad y el recurso en la capacitación de internet, ellos afirman: “En Corpoges aprendemos dibujo, sistemas, refuerzo de tareas, es chévere ir”. Son niños que de alguna forma esperan seguir vinculados.

De otra parte, está el reconocimiento de la institución como en el caso de la SDIS quien cree que “Corpoges es una entidad que agrupa organizaciones de base ligadas a distintos intereses y necesidades de la población, que por tener su accionar en la UPZ 82 participa directamente y está articulado a los diferentes escenarios de construcción de la gestión social integral, principalmente la mesa territorial de la UPZ 82”, según afirma Omar Vargas. Es así como Corpoges y el proceso de construcción y gestión del PEZ obtiene un reconocimiento a su construcción colectiva de lo público alrededor de una propuesta de desarrollo territorial, y queda en el grupo de los diez finalistas del Premio Cívico por Una Bogotá Mejor, patrocinado por la Fundación Corona y la Casa Editorial El Tiempo en su versión 2003. Sin embargo, en el 2010, al volver a participar, es galardonada con el tercer lugar, como propuesta innovadora por su trabajo y contribución a los procesos de desarrollo local que en la actualidad se implementan en la ciudad en el marco de la GSI.“La importancia de las organizaciones como es la Corporación Grupo Enlace Social en los procesos de planeación y gestión del desarrollo en una localidad radica en que primero es una organización que conoce y se apropia de un territorio, a partir de este conocimiento y apropiación se va construyendo como un actor colectivo. Este conocimiento apoyado por procesos de formación en términos metodológicos, en términos de enfoque le da las competencias necesarias para constituirse en un interlocutor con mayor criterio, con mayor razonabilidad, para hacer propuestas de desarrollo” Hernando Herrera – Fundación Social.

Para la Corporación Grupo Enlace Social es importante continuar el trabajo, pero se hace indispensable hacer recesos en los que se permitan reflexiones internas frente a su misión y su visión. Frente al tema de revisión interna, el interlocutor de la SDIS señala que “Corpoges debe unificar criterios y llegar con mayor oportunidad en los momentos estratégicos de toma de decisiones para los procesos sociales de la localidad, puesto que es uno de los actores valiosos para la construcción de la GSI en la UPZ 82 y en general de la localidad. Esta es una organización que ha demostrado interés, compromiso y conocimiento de la realidad local”.

Es así como Corpoges sin dejar de soñar, pero anclado a la realidad, toma de la mano a su comunidad y sus organizaciones para continuar con su recorrido permanente en el territorio, trazando su ruta encaminada a participar e incidir en el desarrollo de la UPZ, de la Localidad octava y del Distrito Capital. Según comenta Marínela Pérez funcionaria de Corpoges: “Desde mi perspectiva considero que CORPOGES debe realizar una reflexión profunda acerca del rol político que puede asumir y el

impacto que puede causar. Tiene potencial para generar una postura en este campo que sea objetiva y se pueda plantear como incidencia en la localidad de Kennedy y porque no en el Distrito. Pero se debe Tener una posición clara y concertada al respecto”.

Comunicación para el desarrollo

La unión de los habitantes de la UPZ 82 Patio Bonito por adquirir un mejor bienestar, no hubiera sido posible sin la comunicación. Esta es un componente central del desarrollo integral.

Organizaciones como Voceros Comunitarios que iniciaron su trabajo a principios de la década de los noventa, abonarían el terreno para gestar la riqueza con que hoy cuenta la localidad en medios alternativos y comunitarios de comunicación. En el año 2001 algunos de estos líderes reciben una invitación de Fundación Social para una pasantía a la ciudad de Medellín para realizar intercambio de experiencias y conocimientos con organizaciones sociales de esa ciudad.

Al regresar varias organizaciones sociales de base de Patio Bonito se comprometen con el desarrollo del diagnóstico participativo de su sector. “Era mirar las necesidades que habían en cada uno de los barrios que conformaban la UPZ 82… que se organizaron unas mesas de trabajo, cada grupo que conformaba esas mesas de trabajo, empezaban a trabajar competitividad, medio ambiente, comunicación, y surgían muchísimas propuestas, se recogía muchísima información”, manifiesta Juan Carlos Valencia, de Voceros Comunitarios.

Contando con el diagnóstico participativo, se socializó la experiencia en diferentes escenarios sectoriales, local y distrital, a través de la obra de teatro Tan Bonito el Patio ah! generando un gran impacto comunicativo, ya que los mismos líderes eran los actores que representaban un personaje del diario vivir de un sector popular de la ciudad. La importancia de trabajar en colectivo, en busca de soluciones a sus necesidades como habitantes de un territorio específico, es una propuesta novedosa y realizable. Este es el mensaje motivador a los diferentes públicos que pudieron apreciar esta obra, también presentada en el Teatro Colón.

en ferias, atención al público, recolección de información y comercialización; se crearon nuevas formas promocionales para la feria y las organizaciones participantes, como cuñas radiales que se les entregaron a los conductores de servicio público de Patio Bonito, se diseñaron e imprimieron plegables por cada organización participante, se diseñaron y fabricaron los módulos de exhibición. Las organizaciones ganaron experiencia en el montaje de un evento de esta magnitud con todo lo que implicó.

Para Corpoges fue una oportunidad de posicionamiento, cuyo acumulado iba directamente al desarrollo de Patio Bonito; se hicieron confluir organizaciones sociales, productores, entidades financieras, entidades de salud, organizaciones no gubernamentales e instituciones públicas como la Alcaldía Local.

En el mismo año, Corpoges conformó una unión temporal con la JAC La María, Hermanas Vicentinas, JAC Saucedal, Coonstructintal y JAC Las Palmeras para desarrollar un proyecto de comunicaciones con recursos del Fondo de Desarrollo Local. El proyecto consistía en crear un Centro de Información y Comunicación para el Desarrollo Comunitario – CICDC, propuesta apoyada por el Departamento Administrativo de Acción Comunal, DAAC, asesorada por la Asociación Cristiana de Jóvenes, ACJ, quienes capacitaron a los integrantes de estas cuatro organizaciones.Con este proyecto se logró conformar una base de datos de 150 organizaciones sociales, comunitarias y comunales ubicadas en las UPZ 80, 81 y 82, brindar capacitación en sistemas básico y avanzado a 150 integrantes de organizaciones sociales identificadas previamente, fortalecimiento organizativo (identificación misión, visión y obligaciones tributarias), producción de piezas comunicativas (programas de radio, videos y portafolio de servicios) y para concluir en la conformación de una red para la formulación, seguimiento y ejecución de proyectos de gran impacto.

Las capacitaciones de sistemas se hicieron en el salón Comunal del barrio Las Palmeras y las restantes en el Centro Integral Reconstruyendo Sueños, allí la Unión Temporal tuvo por cuatro meses y medio su oficina.

“En lo referente a comunicación el producto fue una serie de cuatro programas de radio de cinco minutos cada uno, en los que se hablaba sobre diferentes problemáticas de la localidad, sobre los microempresarios de la moda y sobre la Historia de Corpoges”, dice María Teresa Rodríguez, líder participante del proyecto de comunicaciones.

No obstante, el manejo del proyecto se limitó a los directivos de las organizaciones y no lograron generar cohesión para futuras acciones conjuntas, por el contrario la falta de claridad sobre el manejo de los recursos generó distanciamientos.

Por otro lado, desde que la Fundación Social llegó a Patio Bonito socializó la propuesta DIL, como metodología para el desarrollo del sector, dentro de sus líneas de acción se encuentra la estrategia de comunicación, cuyo objetivo es fortalecer los

niveles de comunicación interna y externa de Corpoges, así como de las organizaciones afiliadas y la comunidad de la UPZ 82. Esto es a través de la creación del Centro Comunitario de Comunicación y Conectividad Global con los componentes de Fortalecimiento al actor comunicativo, Acciones comunicativas, Proyectos de comunicación y Planeación y seguimiento. Esto se articula con una de las necesidades identificadas en el PEZ que hacía referencia a procesos de comunicación internos y externos de la comunidad de la UPZ y de las organizaciones, lo que se concreta en el proyecto Centro Local de Información Ciudadana, mencionado anteriormente; a partir de esta definición, inicia la gestión en Septiembre de 2006 con el apoyo de la Fundación Social, cuando se presenta el proyecto “Centro Comunitario de Conectividad Global: escenario para el fortalecimiento de la Red Local de Comunicación de Kennedy”, presentado en una convocatoria que hace la rectoría de la Universidad Javeriana a las facultades para que presenten proyectos que involucren el trabajo directo con comunidades de base.

La facultad de Comunicación social y Lenguaje, a través del contacto con un docente de la facultad, se propone presentar un proyecto que involucre el Centro Comunitario de Conectividad Global CCCCG de Corpoges y se le dé continuidad al proyecto EnRÉDate que desarrolló el Centro de Comunicación Social Paulinas en Kennedy.

El objetivo de este proyecto presentado, era impulsar la gestión de las redes de comunicación en la localidad, a través de la capacitación de líderes de la comunicación, el fortalecimiento de los medios existentes y la creación de medios nuevos para promover la identidad cultural y visibilizar los actores y acciones de la comunidad, con una duración de un año. Allí el CCCCG se constituiría en un lugar común de encuentro y trabajo de comunicación y producción de medios.

Participaron 13 organizaciones y tres Instituciones Educativas Distritales del sector; Codema, Jaime Garzón y Britalia, aproximadamente 50 personas. Posteriormente, se realizó un taller en Villeta con el fin de elaborar un diagnóstico de conocimientos, hábitos de producción, temáticas, recursos y formas de socialización de las organizaciones. A partir de este diagnóstico se definieron unas líneas de trabajo para la formación: redacción, manejo de nuevas tecnologías (informática básica,

ofimática y Web), Gestión, Trabajo en formación en informática y en paralelo se avanza en el diseño y producción de piezas comunicativas.

En el marco de este proceso, se da la definición y producción del primer boletín de Corpoges “Ideas y Acciones Colectivas”, tanto su diseño, nombre y escritura de artículos se trabajó con el grupo de comunicación y la Junta Directiva de Corpoges del momento. Igualmente, se hizo una amplia revisión de la documentación sobre los Telecentros, con el fin de identificar información clave para el montaje del CCCCG; plan de inversión, estructura física, plan de negocios, definición del equipo de trabajo, entre otros.

Desde entonces se consolida el CCCCG en la sede del Centro Integral Reconstruyendo Sueños y es Corpoges quien queda asumiendo la responsabilidad de los equipos. En el 2007, se inicia el montaje, con el apoyo de la Universidad Javeriana con formación y equipos técnicos, la Fundación Social con dinero para hacer las adecuaciones locativas y con equipos técnicos. Inicialmente, se brinda capacitación en sistemas en nivel básico, internet y cine foros con niños y niñas. Igualmente, se dieron algunas discusiones alrededor de la sostenibilidad del centro, que para algunos era económica mientras que para otros era social.

Al respecto plantea Ismael Durán de Constructintal: “El Centro de Conectividad Comunitario de Corpoges es un espacio donde la comunidad viene a capacitarse, donde vienen los niños, los jóvenes y los estudiantes a averiguar las tareas, a investigar las tareas por medio del internet, también presentamos cineforos, estamos en la proyección de un medio de comunicación como la radio, me parece que es algo importante para la comunidad”.

Así mismo, se apresta la consolidación de un comité de comunicación al interior de Corpoges, ya se había conceptualizado y se tenía claro el rol y aporte de la comunicación al proceso de la corporación y al desarrollo del territorio, ahora se necesitaba materializarla en el CCCCG y en un comité de comunicación que la dinamizara.

El CCCCG se define como un espacio creado por Corpoges para apoyar y fortalecer el desarrollo de la UPZ 82 y la Localidad de Kennedy a través de procesos de

información y comunicación, acceso y uso de los medios y NTIC. El CCCCG posibilita espacios de formación en comunicación y producción de medios, el fortalecimiento de las organizaciones sociales y la gestión moderna del desarrollo territorial y sectorial.

Frente al trabajo de comunicaciones de Corpoges, Néstor Cárdenas, de la Fundación Social, comenta: “El trabajo de comunicación se concentró en la consolidación del CCCCG, toda vez que este se constituía en un espacio de encuentro y sentido que promueve procesos de comunicación para el desarrollo. Esta definición del CCCCG se concretó con miembros de la organización Almendra, la Junta Directiva de Corpoges y la Fundación Social en un taller realizado en Villeta en febrero de 2008 y complementado en julio. Allí se definieron los servicios del CCCCG y se concretó un plan de trabajo”.

El proceso de Comunicación ha existido desde antes de que se conformara Corpoges, ha sido un eje fundamental en el desarrollo de las comunidades de Patio Bonito y Kennedy, posibilitando una mejor calidad de vida de sus habitantes. Sin embargo, es a partir del año 2008 dentro del Plan Estratégico de Corpoges que se le da a la comunicación el lugar de línea estratégica de la Corporación, como “Línea de Comunicación para el Desarrollo”, orientada por el comité de comunicaciones, para dinamizar el CCCCG como eje articulador de la comunicación interna y externa de Corpoges, a solicitud de los mismos miembros de la corporación, ya que evidencian debilidades en el tema de comunicación.

El CCCCG se ha fortalecido por brindar capacitación en alianzas con universidades, como es el caso de la UNINNCA de Colombia; sus estudiantes de último semestre de Ingeniería de Sistemas realizan su práctica social, brindando capacitación de 40 horas en sistemas básico y avanzado, mantenimiento y ensamble de computadores. Las personas beneficiadas han sido de la comunidad en general y los integrantes de las organizaciones afiliadas a Corpoges.

En el 2008 se hizo el lanzamiento e inauguración oficial del CCCCG, con presencia de directivos de la Fundación Social, de las organizaciones sociales de Patio Bonito y personas de la comunidad en general.

Posteriormente, Corpoges desde los Encuentros Ciudadanos aborda una muy interesante estrategia comunicativa, llamada HBP (Hagamos un Buen Plan), que daba cuenta de los hechos relevantes de las sesiones de encuentros realizadas, se entrevistaba a los participantes y se iba haciendo el respectivo seguimiento del proceso, lo cual contribuyó a mejorar el nivel de posicionamiento de Corpoges. Esto es con el apoyo de la Fundación Social y de la Corporación Almendra, organización recientemente vinculada a Corpoges.

Esto permitió que se establecieran contactos con otras entidades, pero no se hizo seguimiento. Así mismo, Corpoges inició su participación en la Mesa Local y Mesa Distrital de Comunicaciones, por intermedio de la Corporación Almendra, lo cual fortalece la imagen de Corpoges frente a otras organizaciones.

El reconocimiento de Corpoges ha ido creciendo, las organizaciones manifiestan su voto de confianza al proponer a la corporación para la ejecución de proyectos, así como la administración de recursos, como es el caso del diseño de la página Web de la red de Comedores Amigos. De la misma forma, se le invita a participar como socio estratégico del programa Localidades Cómo Vamos, Kennedy Cómo Vamos.

Por el CCCCG han pasado muchos niños, niñas, jóvenes, adultos y adultos mayores, población en condición de desplazamiento, entre otros, quienes se han beneficiado de los servicios que presta el CCCCG, a través de sus ejes de acción en los cuales se encuentran: conectividad, formación, acciones comunicativas, y como proyecto un centro de documentación, posibilitando una mejor calidad de vida a los habitantes de Patio Bonito y sus alrededores. Así mismo, otras organizaciones como la Escuela Popular Nocanchipá, radio Miseria, entre otros, han apropiado el espacio en diferentes momentos para adelantar procesos de formación y movilización alrededor de temas de interés comunitario.

Activada la dinámica y objetivo de la línea Comunicación para el Desarrollo, Corpoges junto con su equipo de trabajo gestiona y formula proyectos que han incidido en el proceso comunicativo dentro y fuera de la Corporación. Algunos con gran éxito como el proyecto “Creando Imagen Social” en el 2009, diseñado para apoyar las organizaciones afiliadas a Corpoges en definir su imagen corporativa y dotarlas de algunas herramientas de visibilización, como logo símbolo, plegables y pendón, la ejecución arrojó muchos más resultados de los esperados sobretodo en términos de la cohesión interna de la corporación

En el marco de este proyecto, Corpoges también rediseña su imagen corporativa e implementa una serie de piezas comunicativas que le apoyarían en la visibilización y posicionamiento; carpetas, libretas, tarjetas, plegables, pagina web. Se realiza un evento de lanzamiento de forma conjunta con las piezas comunicativas de las organizaciones, evento que fue muy nutrido y emotivo.

En el mismo año se cuenta con el apoyo de instituciones públicas, como el Instituto Distrital de Participación y Acción Comunal, IDPAC; Proyecto de Red de corresponsales, con la participación de las organizaciones afiliadas a Corpoges, brindando capacitaciones en piezas comunicativas y la elaboración de dos boletines “Ideas y Acciones Colectivas”, como medio de visibilización del proceso de Corpoges y sus organizaciones.

Así mismo, el proyecto “Acción Positiva”, con el apoyo de la Secretaría de Integración Social en el fortalecimiento del CCCCG, con formación a niños y niñas en dibujo animado manga y jóvenes en radio comunitaria sobre los derechos colectivos y ambientales, priorizando su territorio: Patio Bonito.

La experiencia del CCCCG y más ampliamente de la línea estratégica de Comunicación para el Desarrollo, se ha socializado en diferentes escenarios como en el Encuentro Nacional de Telecentros Zona Centro en Noviembre de 2009 y a visitantes operadores de telecentros de Costa Rica, entre otros.

Este proceso comunicativo ha sido gracias a la colaboración de muchos y muchas con compromiso social, quienes consideran que con su labor comunitaria aportan al desarrollo de la calidad de vida en sectores vulnerables como lo es Patio Bonito, miniciudad de retos, de sueños, de liderazgos, apropiación e identidad por su territorio.

Fortalecimiento Organizativo

Parece que el fortalecer organizaciones sociales es un reto para Patio Bonito, pues desde sus inicios la comunidad ha estado organizándose; unas veces más por sobrellevar los embates de los desastres naturales, como la inundación de 1979, y otras para luchar por causas como la legalización de sus barrios, infraestructura y servicios.

Como por ejemplo, para los habitantes del barrio San Marino la legalización se ha convertido en una pelea de nunca acabar, y sus líderes se dan a la tarea de buscar todos los escenarios de participación donde puedan sumar esfuerzos a su causa. Así, se vinculan como Junta de Acción Comunal a un proceso de participación que tenía sus reuniones semanales en el salón comunal Patio Bonito I, donde por comisiones de trabajo cerca de 43 organizaciones sociales y algunos líderes independientes se pensaba el desarrollo de Patio Bonito.

Algunas organizaciones llegaron al Grupo primario, como se le denominó después, porque encontraron organizaciones con intereses afines e instituciones públicas y privadas con las que se establecían algunos niveles de gestión y articulación, por ejemplo para poder visibilizar problemáticas como la legalización, inseguridad, educación, entre otros de los sectores, sin tener que golpear para pedir una cita en cada una de las instituciones. Emprenden en conjunto la tarea de levantar el primer diagnóstico participativo de la UPZ 82 Patio Bonito, experiencia única en la ciudad hasta el momento.

Igualmente, se desarrollaban encuentros los jueves en la tarde en el entonces COL Bellavista, adonde acudían los participantes del proceso y a donde llegaban otros que iban teniendo noticias del proceso y según lo que vieran se quedaban o se iban; allí se conocieron muchos y se empezaron a compartir diferentes experiencias e intereses.

“Yo vengo de un barrio que queda fuera de Patio Bonito y yo pedí que me adoptaran, a mí se me dificultan muchas cosas porque vivo lejos, entonces para mi representan transportes, a mi me tocaba venirme a pie, porque me gustaba muchísimo lo que se hacía, y me venía a pie para participar… Nuestro proyecto era de comedores de Villa Rica y teníamos la ayuda del Banco de Alimentos y trajimos esa experiencia a Corpoges. No estábamos legalizados, ni siquiera sabíamos que lo que hacíamos se llamaba trabajo social, aquí nos enseñaron que nos tocaba legalizarnos”. Herminia Ayala, Fundación Villa Rica

Los líderes recuerdan que antes del diagnóstico las organizaciones trabajaban en forma dispersa, no existía organización de mesas como la de jóvenes o la de productividad que se conformarían más adelante.

Por otra parte, el Grupo Primario piensa en formalizarse y seguir fortaleciendo este espacio ya como gestor del PEZ. En este sentido, después de tanto dialogar y dar la discusión finalmente se constituye la Corporación Grupo Enlace Social, Corpoges, con 18 organizaciones. Algunas organizaciones se apartan por temor a las responsabilidades que implicaba la formalización.“Fue la escuela más importante que he tenido sobre los procesos sociales, comunitarios, ha sido el espacio de reconocer al otro como un igual, independientemente de su edad, organización o grupo, éramos una familia, que como cualquier familia también se agarra, pelea, pero eso hace parte del proceso, pero la familia se respeta, se ama, se perdona, Corpoges sigue siendo una familia…”, Ema Acero, JUVIN

Aunque los líderes tenían interés por el trabajo colectivo, el trabajo de red no era en lo que más tenían experiencia, pues comienza una centralización hacia la junta directiva en quien las organizaciones delegaron toda la responsabilidad de ejecutar este plan estratégico y la gestión de las propuestas y proyectos que se habían formulado, lo cual generó cierto descontento.

Sin embargo, los líderes sociales siguen adelante con el sueño de tener una organización que representara la UPZ, con mucha ilusión empiezan a diseñar su logo y su eslogan. Sueñan con convenios que les permitan hacerse profesionales para cualificar la labor que hacen por sus comunidades y mejorar sus propias condiciones de vida. Al respecto señala Juan Carlos Valencia: “Todavía falta mucha preparación en los líderes, si esa preparación ha sido buena, aún falta mucho más, porque si algo nosotros decíamos al principio del mismo proyecto era nosotros queremos líderes profesionalizados y esa fue una de las propuestas que nunca se logró cumplir con este proyecto, aquí somos cuatro personas, el tiempo corre, usted le dedica tiempo a la comunidad de todo corazón, de todo amor, quien le cobra eso, los años; en este momento nos han cobrado los años, no tenemos un título de profesionalización, es tremendo el problema para que a uno lo contraten en algún lado, porque no es

profesional, técnico no le sirve… Si nos ponemos hacer un diagnóstico de todo esto, en este momento donde vemos a los líderes comunitarios, por allá, muchos tienen que dejar el trabajo comunitario e irse a mirar cómo se logran sustentar su vida, incluso pagar su servicio de salud, para al menos no dejarse morir de alguna forma, esas son las realidades que se están viendo hoy en día”.

Pero llega la conformación de la corporación, Corpoges se legaliza y su ente jurídico se dispone a ser más eficaz para la contratación y los procesos administrativos. Por múltiples razones que dejan al descubierto, las organizaciones empezaron a irse, teniendo como justificación que el espacio ya no era de su interés, pues iba a quedar manejado por unas pocas personas y que de ahí en adelante Corpoges monopolizaría la contratación llevándose todos los beneficios.

“Corpoges se fundó con varias organizaciones, primero para fortalecerlas, para que nosotras como organizaciones pequeñas tener un apoyo de Corpoges”, Amanda Pulido – Fundación San Marino al día.

El 17 de agosto de 2005 es entregado el edificio Centro Integral Reconstruyendo Sueños, después de esfuerzos y gestiones colectivas de Corpoges, Reconstruyendo Sueños, la Cámara Junior de Colombia, la Fundación Social, Proniñez de Colombia, el Comando sur de los Estados Unidos; a pesar de lo cual comenzó a crear conflictos de administración y sostenibilidad, pues era claro que ni para Corpoges ni Reconstruyendo Sueños era clara la ruta que se debería trazar a nivel económico y de equipo. Por ello, se dispuso un comité que ayudara a clarificar este tema y fortalecer los vínculos entre Corpoges y los Jóvenes.

“Teníamos buenas ideas y no nos tenían en cuenta, una vez hubo una discusión en una deserción escolar, y la idea era buscarles cupo a esos niños, ya que no existían los megacolegios que ahora hay, pero ellos que no, que lo importante es el trabajo, que si había trabajo había educación; entonces, nosotros les buscábamos el cupo a los niños y ahora era como mantenerlos allí, porque muchos niños iban al colegio sin desayunar, y sin útiles. Nosotros propusimos buscarles útiles, pero no se hacía nada por parte de Corpoges, nos escuchaban pero ahí quedaba”, Giovanny Cobos,

Reconstruyendo Sueños.

No obstante, los jóvenes que inicialmente potenciaron el proceso de Corpoges empiezan a disgregarse. “El proyecto de vida empieza a cambiar, los procesos juveniles son periodos, cuando se piensa en el proyecto de vida toca dejarlo, es poco el tiempo que hay alrededor de esto. Son periodos del desparche, el proyecto de vida te detiene, porque esto se hace de corazón, y ya las obligaciones y las cosas lo desvinculan”, Ema Acero, JUVIN.

En algún momento se manifestó la inquietud de los líderes por formar las organizaciones, se evidenciaba la falta de preparación y conocimiento para la continuidad de los procesos y el recambio generacional. Algunos llegaron esperando resultados inmediatos, no fueron conscientes que se trataba de un proceso que se construía a diario con cantidad de dificultades, otros llegaron motivados por intereses económicos. En el caso de los jóvenes, muchos de ellos se distancian para poder solucionar problemas económicos, pero se cometió el error de no formar semilleros, muchos pasaron por los procesos pero muy pocos se decidieron a quedarse. Sumado a la estigmatización de sus espacios de participación.

En el 2005 fue importante como experiencia el proceso de Fortalecimiento Organizativo, desarrollado en el marco de la unión temporal establecida con otras organizaciones para ejecutar un proyecto, el cual consistía en crear un “Centro de Información y Comunicación para el Desarrollo Comunitario – CICDC”, pese a este enfoque el componente de fortalecimiento fue fundamental.

En el 2006 se presentó el primer concurso de proyectos de Corpoges, proceso de fortalecimiento que consistió en montar un fondo de apalancamiento para las organizaciones asociadas, donde las mejores iniciativas serían premiadas con dinero, siendo uno de los requisitos la participación en una serie de capacitaciones en formulación de proyectos. Además, se buscaba el fortalecimiento de Corpoges; posicionándose ante sus asociados y aprendiendo una metodología de evaluación de proyectos. Al final, hubo descontentos, las organizaciones se sintieron maltratadas, pues sus proyectos fueron juzgados severamente, una sola organización logró acceder a recursos, la Asociación Nuevo Renacer; este proceso generó el rompimiento de los grupos de jóvenes con Corpoges. Se destaca que los jurados fueron los mismos miembros de la junta directiva, a los cuales se les capacitó para tal

A finales del 2006 e inicios del 2007 inició la historia de Corpoges como operador de Comedores comunitarios apoyados por la Secretaría de Integración Social, esto le ha permitido a la Corporación crecer en muchos sentidos, pese a que inicialmente fue muy difícil por la inexperiencia en los temas administrativos. Igualmente, por más de dos años los comedores consumieron la atención de Corpoges, descuidándose otros escenarios de actuación, siendo el fortalecimiento de las organizaciones el más demandado y sentido por las organizaciones asociadas. No obstante, desde otro ángulo se podría considerar que los comedores le han aportado experiencia en la contratación con el Estado y la administración de recursos.

De la misma manera, en el 2007 se trabajó un proceso de fortalecimiento con Consorcio para el Desarrollo Comunitario, que buscaba implementar una nueva metodología denominada “Rutas para el Fortalecimiento”, Corpoges logró acceder a 10 millones de pesos, los cuales, junto con unos recursos de la Fundación Social y otros de Corpoges mismo, se deberían usar en la implementación del plan. Esta implementación, se dificultó porque en primer lugar los profesionales que asesoraron la formulación de la Ruta de Fortalecimiento no fueron los mismos que hicieron acompañamiento, y en este traspaso de responsabilidades la información que se entregó no fue precisa y/o completa; en segundo lugar, se trataba de una nueva metodología y la información sobre la presentación de informes no fue clara. Por último, la crisis que afrontaba Corpoges le llevó a utilizar los recursos de fortalecimiento para los comedores, aunque al final debió reponerlos para adelantar las acciones respectivas.

Después de varios contratos de comedores, los líderes que estaban en la junta directiva con muy poco conocimiento en finanzas y administración realizan lo imaginable para sostener el equipo. Sin embargo, las organizaciones sociales siguen sintiéndose descuidadas y el sueño empieza a desdibujarse.

Esta situación propicia reflexiones y se identifica la necesidad de tener profesionales en el equipo, una dirección ejecutiva que pueda cumplir la parte técnica y estratégica con las habilidades que se forman en la academia. Efectivamente, la persona que llega organiza la parte de informes mensuales, pero la atención a las organizaciones sigue de lado. Se pensó entonces que un líder debía asumir la dirección de la Corporación nuevamente, pero la operación de los comedores absorbería completamente su tiempo. Finalmente, en el 2009 la dirección de la corporación se deja en manos de una profesional con experiencia en trabajo comunitario, su formación pedagógica y su carisma le permiten solventar su falta de conocimiento en el tema financiero, pues se consolida un equipo de trabajo con una junta directiva nueva que pone su apuesta en reconstruir el tejido interno de la corporación. El nuevo equipo crea las coordinaciones para las líneas estratégicas de la corporación, con el objetivo de operativizar el plan estratégico de Corpoges formulado a inicios del 2009.

Es así como en el mismo año se reactiva el concurso de proyectos, habiendo recuperado el recurso dispuesto para este fin. Igualmente, proyectos como Creando Imagen Social y Red de Corresponsales permiten el acercamiento de las organizaciones afiliadas a Corpoges.

Así mismo, se implementa un banco de proyectos para las mismas organizaciones; este espacio vincula momentos de capacitación, asesoría e intercambio de información sobre convocatorias y entidades que posiblemente apoyarían cada proyecto, se busca concientizar a las organizaciones para que escriban sus proyectos y gestionen recursos externos.

Aunque se sigue constantemente fortaleciendo el equipo, se evidencia que hace falta fortalecer la parte de gestión externa, la búsqueda de cooperantes que puedan apoyar programas a corto y mediano plazo. Se piensa en un negocio inclusivo que pueda sostener la corporación y su equipo de trabajo, para que este no se encuentre sujeto a los proyectos esporádicos que surgen.

Es evidente que el desarrollo de esta línea estratégica, Fortalecimiento organizativo, ha estado ligada a la consolidación interna de la corporación, el fortalecimiento de Corpoges se encuentra en relación directa y recíproca con el de sus organizaciones asociadas. El proceso ha sufrido momentos de crisis y de auge que le han otorgado madurez, hoy en día pese a las dificultades sus socios reconocen la importancia, logros y dificultades de este trasegar juntos. Al respecto, se citan algunos testimonios de líderes de las organizaciones asociadas a Corpoges:

“Conozco el proceso, me retiré, en el 2005 y retome en el 2009. Se le trabajó mucho a la legalización de los siete barrios, en este y otros procesos. La comunidad pregunta por los beneficios. Nos ayudó a pensar en misión, visión, objetivos para los pendones y plegables. La idea es seguir aportando, a los comunales nos falta conocimientos para aportar a la comunidad”, Stella Martínez, JAC Las Acacias.

“Ha sido muy importante y me siento orgulloso de ser fundador desde el 2001. Nunca me he retirado. He estado fiel. Me he beneficiado en conocimiento, experiencia... Me siento muy contento de todas las juntas que han trabajado, (una que nos dejó enredados por falta de experiencia, nos dejó unos problemas) me siento contento con esta junta, hemos sido un equipo de trabajo entendido, comprendido y hemos logrado superar muchas cosas en cabeza de la directora ejecutiva…”, Pedro Linares, Nuevo Horizonte.

“La organización y fortalecimiento de la junta se debe a Corpoges; sede social dotada, para el servicio de la comunidad, Corpoges, instituciones públicas y privadas. Plan Estratégico de Desarrollo Barrial, el reconocimiento como mejor junta en los 50 años de la Acción Comunal, lo comparto como trabajo mancomunado de Corpoges y la JAC San Marino”, Agustín Campos, JAC San Marino.

“El trabajo con Corpoges fue interesante, conocer otras experiencias y ganar reconocimiento social, hemos aprendido a llevar una contabilidad, hacer proyectos. La parte legal fue un problema que generó conflictos internos, pero también lo vimos como un reto en fortalecernos y trabajar en colectivo. Al principio casi que nos retiramos porque no teníamos el apoyo de Corpoges y pagando una cuota sin recibir un beneficio, porque no había comunicación interna desde Corpoges. Pero después nos dejaron trabajar desde el CCCCG y así sucesivamente nos fuimos vinculando más al proceso”, Erika Hernández, Corporación Almendra.

Realizando una mirada retrospectiva a lo que ha sido el fortalecimiento de organizaciones vinculadas a este trabajo en la UPZ 82, se detectan o identifican diferentes niveles que estas han alcanzado a pesar de haber pasado por el mismo proceso y acompañamiento; encontramos unas muy fuertes, con contratos significativos con el Estado, con un nivel importante de generación de empleo, beneficiando a algo más de 3.000 personas, incidiendo en diferentes espacios y con grandes proyecciones, otras, si bien tienen ya capacidad de contratación y la han adelantado, poseen una estructura medianamente operante, y gestionan apoyos de diferentes entidades, aún les falta un trecho por recorrer, y finalmente encontramos algunas que si bien están en un nivel más avanzado de cuando se vincularon, se nota que les falta mucho, pues sus capacidades técnicas y políticas para la gestión y la operación todavía son endebles; frente a esto ¿qué pudo haber pasado? Aún no sabemos, sólo se tienen hipótesis: que pudo ser el liderazgo asumido por algunos de sus integrantes, o el aprovechamiento de oportunidades que les brindó el entorno, que fue suerte, todas a la vez, otras que aún no se han logrado identificar; lo cierto es que esto merece una atención especial que Corpoges deberá aclarar para orientar su proceso.

Logros, Aprendizajes y

Retos

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Logros, Aprendizajes y Retos

Todo pasa y todo queda pero lo nuestro es pasar, pasar haciendo caminos, caminos sobre la mar… Al andar se hace camino y al volver la vista atrás, se ve

la senda que nunca se ha de volver a pisar. Caminante no hay camino sino estelas en la mar...

Joan Manuel Serrat

En este punto del viaje por los hilos y grietas de la memoria de Corpoges, conviene recordar el propósito, reconocer la forma en que las acciones de hombres y mujeres han propiciado transformaciones en la realidad del territorio que habitan. Para que este reconocimiento garantice los aprendizajes en las formas de hacer, desde cómo estos líderes día a día en la forma de afrontar las dificultades de este proceso lograron construir un conocimiento profundo que se recoge en este capítulo final.

Con este ejercicio de sistematización, con se ha señalado, se busca, entre otras pretensiones, que los cambios que se han dado en la realidad de las comunidades motiven transformaciones en los liderazgos para fortalecer los procesos de desarrollo comunitario. A continuación se recogen algunos logros y aprendizajes por línea estratégica, aunque vale recordar que este trabajo se concibe de forma articulada e interrelacionada. Consolidación administrativa e interna de Corpoges

La consolidación administrativa e interna de Corpoges es entendida como la estructuración y desarrollo de acciones que permitirán garantizar un funcionamiento eficiente, eficaz y efectivo de la corporación en sus diferentes áreas, posibilitándose así el cumplimiento de los objetivos para los cuales fue creada, así como también de los diferentes proyectos, actividades y demás acciones que se desarrollen en su interior, posibilitando su posicionamiento. Las áreas en las cuales se trabajará son:

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definición de funciones, responsabilidades, perfiles de los cargos. Política de personal: definir para el nivel administrativo y operativo como se manejará el personal en su parte remunerativa, incentivos, contrataciones.

?Operación: Definición de procedimientos faltantes, implementación.

?Seguimiento y control: Diseño e implementación de un sistema de seguimiento y control interno que permita tener información permanente y actualizada sobre las actuaciones de la corporación en sus diferentes ámbitos.

?Estabilizados los ingresos mínimos para el funcionamiento de la corporación.

Estructura: Configuración de la misma, identificación de los niveles jerárquicos,

Capítulo 3

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Logros

?Equipo de trabajo diverso, con experiencia y conocimiento. Aunque el proceso de estructuración y manejo administrativo de la corporación ha sido difícil, esto mismo ha servido para que sus directivos y administradores hayan aprendido cómo trabajar con una organización de segundo grado, que si bien aparentemente puede ser similar a una de primer grado, no lo es tanto, ya que cuando sus directivos son a su vez directivos de otras organizaciones, representando otro sinnúmero de intereses, los cuales deben ser expuestos y concertados en la mesa; esa misma calidad de líderes y su experiencia van complejizando cada vez más la toma de decisiones. Sin embargo, esta situación ha generado aprendizajes y nuevas formas de hacer, posibilitándose en la actualidad contar con un equipo en el nivel directivo, administrativo y operativo, que tiene un conocimiento sobre como enrumbar a Corpoges; aunque a veces este proceso no sea fácil para la dirección y operatividad de la misma.

?Organización del proceso de rendición de cuentas de los contratos con la SDIS. El entrar a contratar con el Estado no sólo genera unos recursos y unas oportunidades para poner en juego sus propias visiones de cómo llevar a cabo un proceso determinado, sino que también llegan los compromisos, de demostrar que el recurso se ha manejado adecuadamente, por lo cual debe someterse a las exigencias de dicho contratante, que pareciera tener diferentes “termómetros” para medir a sus contratistas, pues es más riguroso con las organizaciones sociales que manejan pequeños contratos, que con los particulares que contratan grandes obras, como se ha visto últimamente.

?Estas experiencias le han hecho ver por un lado la obligatoriedad de tener unas cuentas debidamente ordenadas y registradas, no sólo para sus asociados, sino también para externos, que desean tener seguridad de que los recursos que se entreguen serán bien manejados; así mismo, la necesidad de dar cuenta de las acciones realizadas, de las personas que se han beneficiado; como una responsabilidad con la sociedad en la cual se encuentra inmersa la actuación de la corporación. Para el caso de los contratos con la SDIS, esta claridad le permitió a Corpoges llevar a cabo la reclamación de unos recursos considerables por concepto de liquidación de los contratos manejados entre el 2006 y el 2009.

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Balance PEZ

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?Regulación del pago de proveedores. Operación importante para poder determinar el estado real de la corporación, “el que paga lo que debe, sabe lo que tiene”, además de garantizar un buen relacionamiento a nivel comercial con terceros; esto también posibilita un adecuado funcionamiento de la operación y más adelante ir generando diferentes opciones de pago, permitiendo a la organización estructurar unos flujos de caja racionales.

?Ordenamiento de las cuentas y en general del proceso contable de la corporación. Muchas de las organizaciones y unidades económicas de los sectores populares o ignoran la necesidad de llevar un registro debidamente ordenado del manejo de los recursos o no le dan la importancia debida, generando con ello además de caos administrativo la imposibilidad de evaluar si el proceso que se ha llevado a cabo ha sido realizado adecuadamente.

?Adecuado manejo de diferentes contratos con entidades del Estado, lo que le ha generado a Corpoges un buen posicionamiento y credibilidad ante ellas, por lo que hay confianza en el momento de la firma de contratos, convenios y cuando se desembolsa el recurso. Un contrato bien manejado no sólo deja puertas abiertas para nuevas contrataciones, sino que genera un mejor y mayor impacto en la comunidad con la cual se trabaja, la cual más adelante aportará conceptos y referencias que incrementara esa posibilidad de contratación con terceros.

?Mejoramiento del nivel de interlocución entre la Junta Directiva y la administración, mejor comprensión de los roles y el ámbito de actuación de cada una de estas instancias. Esto es de vital importancia; la experiencia de Corpoges ha sido dura en este aspecto, pues en determinados momentos se fue muy laxo con la persona que asumió la administración y en otras ha sido demasiado fuerte el control, impidiendo o al menos dificultando en gran medida la operación administrativa, generando contradicciones y falta de claridad en el proceso; sin embargo, se puede decir que ahora ha alcanzado un equilibrio, y se trabaja de mejor manera; la identificación y definición de funciones entre cada instancia, así como sus responsabilidades, es clave desde el principio de cualquier tipo de organización, para que además de haber transparencia, los procesos fluyan y se alcancen los resultados propuestos.

?Posicionamiento ante los bancos por el buen manejo de las cuentas, al punto que le ofrecen diferentes servicios financieros, acordes a las necesidades de la corporación. Este es un aspecto que se descuida, inevitablemente; así las organizaciones sean 100% sociales, en diferentes momentos de su vida deben manejar recursos y para ello les es exigido el trabajo con bancos, los cuales pueden ser un aliado muy importante, cuando los recursos se demoran por parte de los contratantes, cuando el canje de un cheque se demora, o cuando hay tiempo para realizar los desembolsos, tiempo durante el cual se pueden lograr algunos rendimientos que más adelante servirán; en cada caso tener “el banco en las manos” puede dar cierta tranquilidad y un respiro cuando se ofrecen recursos rápidos de crédito, o se aconseja como es la mejor manera de manejarlos.

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?Consolidación de una estructura administrativa que responde en buena medida a las demandas de Corpoges. El trabajo desarrollado hasta el momento por la corporación le ha permitido ir definiendo sus necesidades de personal a nivel administrativo y avanzar en la definición de sus funciones, aunque falta algo en lo que respecta a su perfil; esto le ha permitido un mejor desempeño a cada una de las personas que ocupan el respectivo cargo, y un mayor avance de la operación administrativa. A pesar de lo anterior, se presenta un permanente conflicto en cuanto al recurso con que se va a pagar a los nuevos cargos, en caso de que no se tenga, se sabe que estos cargos son necesarios, y que el trabajo que desde ellos se haga contribuirá en alguna medida a acopiar nuevos recursos para financiar la operación, lo cual vuelve el proceso un ciclo repetitivo de incertidumbre y pasividad, por lo que se hace necesario buscar fuentes que de una u otra manera, permitan la financiación de esas necesidades que son de vital importancia para el funcionamiento.

?Vinculación de personal que se hace mas basada en perfiles que en los aspectos emocionales de los líderes. Al principio, se presentaba bastante que el personal que se requería para el desempeño en los diferentes cargos que se iban creando, era seleccionado más por la familiaridad que se tenía con él, o porque a alguno le parecía que podría tener buen desempeño, o porque tenía una necesidad y había que darle la mano; este proceder no siempre, o mejor casi nunca dio buenos resultados, lo cual fue generando conflictos al interior de la corporación y un más alto nivel de incertidumbre de que iría a pasar con el cargo, con el contrato y peor aún, con Corpoges mismo. La crisis de los comedores en el 2007, le brindó una oportunidad muy clara para evidenciar algo que hacía ya un tiempo venía discutiendo: la necesidad de profesionalizar la administración, lo que necesariamente pasaba por la obligatoriedad de definir de manera adecuada, las funciones y el perfil de los candidatos, así como también la implementación de un proceso de selección de personal que le diese mejores garantías al contratado para su desempeño y a Corpoges para cumplir sus propósitos. Esto ha empezado a hacer carrera, no sólo en Corpoges sino en sus asociados, lo cual ha redundando en mayores beneficios para unos y otros.

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Centro Comunitario de Comunicación y Conectividad Global

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Sostenibilidad de Corpoges

Corpoges ha tenido un proceso de fortalecimiento en su estructura interna, en su proyección en el mercado, en el relacionamiento con la institucionalidad pública privada y con la comunidad; sin embargo, el tema de la sostenibilidad debe estar presente en la reflexión y proyección de la organización, de forma que le permita plantear estrategias que le den una permanencia en el tiempo, una validación y reconocimiento social y político, a la luz de la misión que se ha trazado.

En este sentido Corpoges, aunque ha avanzado en su consolidación, requiere continuar con este proceso. A continuación exponemos, las razones por las que es importante trabajar en la sostenibilidad:

1. Contar con ingresos, que le permita cumplir su planteamiento estratégico a la luz del desarrollo de su zona, las organizaciones vinculadas y la comunidad en general.

2. Proyectar los ingresos, de una forma eficiente, real y sostenible: en este sentido es pertinente contar con una estrategia diversificada en acciones y actores que posibilite la generación de ingresos.

3. Sostenibilidad social y política: teniendo en cuenta el sentido con el que se creó Corpoges, es pertinente tener claridad que su fortalecimiento está al servicio del desarrollo integral de la comunidad y del influjo en decisores que puede desarrollar como interlocutor de la comunidad, por tanto; debe plantear acciones que permitan una mayor interlocución, relación y reconocimiento con diversos actores.

4. La sostenibilidad, debe tener en cuenta que uno de los elementos importantes es la cualificación y apropiación de sus asociados y la continuidad de los procesos, por tanto, es importante desarrollar acciones para alcanzarla.

Logros ?Experiencia en la gestión de recursos. Las dificultades afrontadas con la

operación de comedores, la demanda de atención de sus organizaciones socias y el mismo objeto social de la corporación, se convierten en la presión que convoca a Corpoges a pensarse en otros horizontes de gestión que garanticen el desarrollo integral de la misma entidad, desconocer su naturaleza y su esencia fue algo que en algún momento pudo abocar a su desaparición. Esa esencia y naturaleza han constituido el salvavidas que le ha permitido mantenerse a flote en los momentos de crisis y tomar bríos en sus momentos de auge y será sin lugar a dudas el faro que oriente el sentido de sus acciones.

?La sostenibilidad entendida en forma articulada como sostenibilidad económica, política y social. La cuota de sostenibilidad que las organizaciones aportan a Corpoges se ha convertido en un impedimento para que nuevos líderes entren a aportar a la Junta Directiva. Cada año de forma previa a la asamblea general de asociados se evalúa cuáles organizaciones se encuentran al día con esta cuota para

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determinar si se encuentran habilitadas y sus representantes puedan elegir y ser elegidos como dignatarios. En el análisis de las actas se evidencia que las organizaciones habilitadas han sido básicamente las mismas año tras año. Al interior de las organizaciones el relevo de liderazgos ha sido escaso, por lo tanto, en Corpoges también se estancan los cambios. Esto podría develar porque algunos de los problemas de Corpoges se perciben como cíclicos.

?Alianzas estratégicas. La complejidad de las dinámicas del territorio implica la actuación de un sin número de organizaciones y entidades públicas y privadas. La experiencia de Corpoges en trabajos conjuntos le enseña que es necesario clarificar los objetivos de estas alianzas y que estos deben estar direccionados a aportar al desarrollo del objeto social y las líneas estratégicas de la corporación.

Incidencia en planeación participativa del desarrollo

No obstante que la participación ciudadana en la planeación y gestión del desarrollo del territorio ha tenido algunos avances, su alcance y efectividad es muy limitado en materia de decisiones estratégicas y fundamentales para el desarrollo de las UPZ y de la localidad. Pese a esta dificultad se analiza y se destaca de una manera importante que de todas maneras es necesario y estratégico para el desarrollo de la UPZ 82 y de la localidad 8, la participación y presencia de Corpoges y de sus organizaciones miembros en estos espacios que inciden en el desarrollo, bienestar y calidad de vida de los pobladores de Kennedy.

En este sentido, se hace imperativamente necesario visibilizar y posicionar a Corpoges y a sus organizaciones en instancias de participación a nivel zonal, local y distrital, convocando de una manera permanente a las organizaciones para que actúen en asocio y equipo con la Junta Directiva, delegando incluso la representación de Corpoges en sus organizaciones teniendo en cuenta las circunstancias y contextos de los espacios a cubrir siempre buscando el mutuo interés frente al desarrollo, el fortalecimiento de las organizaciones y la incidencia en políticas públicas.

Por lo general, esta representación y cubrimiento de espacios ha recaído en la Junta Directiva, más específicamente en la presidencia, vicepresidencia y la Dirección Ejecutiva, las organizaciones solicitan una mayor comunicación con estas instancias para participar más activamente en los diferentes espacios y así mismo contribuir al desarrollo del rol político de la corporación.

Es necesario aclarar que no se trata de participar en todos los espacios e instancias que se convoquen y aparezcan a nivel local y zonal, promovidos desde las instituciones o por las mismas comunidades; por el contrario, es necesario hacer un análisis de las diferentes instancias y de acuerdo con la Misión y Visión de Corpoges priorizar la participación en las que se consideren más pertinentes, con base en un criterio estratégico y de impacto en incidencia en política y en la planeación y gestión del desarrollo local.

Capítulo


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Logros

?Manejo de la metodología de planeación territorial. La promoción de diferentes procesos de planeación participativa del desarrollo, le confieren posicionamiento ante entidades y comunidad por su liderazgo en estos procesos, además del conocimiento sobre el territorio y el aprendizaje de diferentes metodologías para este fin. Igualmente, estos procesos han contribuido a la movilización de recursos para el desarrollo de la UPZ 82.

?Formulación y ejecución de proyectos como el de Educación Pertinente que le apunta a generar espacios de diálogo entre la comunidad y la institución para la incidencia en política pública educativa. Además de la participación protagónica en escenarios como la redefinición del anexo técnico de inclusión social que plantea metodologías desde la Investigación Acción Participativa en este componente para los proyectos de la SDIS. Esto contribuye a desestigmatizar a las organizaciones sociales en el sentido en que se demuestra que más allá del hacer, estas pueden aportar elementos conceptuales y metodológicos para la incidencia de las comunidades en política pública.

?Evidenciarse como una propuesta política de participación y planeación, la cual puede acercar a la comunidad al tema de planear su propio desarrollo, pero también de realizar un control sobre las apuestas que construye conjuntamente con sus vecinos; sin embargo, la corporación debe realizar una reflexión profunda acerca de este rol político así como también del impacto que puede causar. Tiene potencial para generar una postura en este campo que sea objetiva y se pueda plantear como incidencia de la localidad de Kennedy en el Distrito.

Comunicación para el Desarrollo

Espacio de interacción que propende por el fortalecimiento y cumplimiento de la misión de Corpoges, a través de las capacidades y necesidades comunicativas internas y externas de los diferentes actores sociales que la conforman.

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Es necesario fortalecer la comunicación interna y externa que aporte a la convivencia, mantenga una interacción permanente entre las organizaciones y estas a su vez con Corpoges, que propicie alianzas y concertaciones alrededor del desarrollo territorial, generando identidad, reconocimiento y posicionamiento.

Logros

?Corpoges logra recoger un acumulado de varios años de trabajo de comunicación alternativa y comunitaria de la localidad, posicionándose a través de sus acciones y aportes como un actor importante en este campo. Definió internamente un enfoque de la comunicación para la formulación de su línea estratégica nutriéndose del ejercicio de diagnóstico de la UPZ adelantado en 2001. La visión y enfoque estratégico de la comunicación es pertinente al desarrollo del territorio, no se concibe sólo como medios o procesos de difusión, sino como espacio de educación, movilización e incidencia en temas públicos.

?Experiencia en el desarrollo de eventos de alto impacto como Expobonito 2005 que implicó la puesta en marcha de procesos formativos y puso en evidencia las habilidades de algunos socios frente a necesidades que demandó el evento como el desarrollo de piezas comunicativas y la definición de estrategias.

?Diseño y producción del boletín Corpoges Ideas y Acciones Colectivas. Definición y ejecución de una estrategia de periodismo ciudadano en el marco del proceso de planeación participativa en Kennedy, la cual se concretó en “Hagamos un Buen Plan – HBP”. De este proceso se produjeron cinco boletines impresos, se publicó un blog y se realizó el registro fotográfico y en audio de los encuentros ciudadanos.

?Adecuación técnica y física del espacio del CCCCG, inversión que se realizó con aportes propios de Corpoges y de la Fundación Social en el marco de gestión de recursos por proyectos.

?Definición de espacios de formación en comunicación y producción de medios dirigidos a la comunidad con el fin de generar capacidades y apropiar a la comunidad de medios para la gestión del desarrollo.

?Formalizar e institucionalizar el comité de comunicaciones de Corpoges, encargado de definir las acciones de comunicación, el funcionamiento del CCCCG y la comunicación interna de la organización.

?Gestión con universidades e instituciones para tener pasantes y practicantes que apoyen los procesos de capacitación que ofrece el CCCCG (informática básica, mantenimiento de computadores, producción de medios, entre otros).

Capítulo


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Fortalecimiento Organizativo

Se entiende campo de fortalecimiento de organizaciones, como el conjunto de acciones que desarrolla Corpoges directamente o en gestión con otros para promover el fortalecimiento de las organizaciones sociales, tanto de sus afiliadas como aquellas que requieran el servicio.

Para el fortalecimiento se plantea trabajar las condiciones internas de las organizaciones para que sean eficientes, desarrollen sus proyectos, y busquen la sostenibilidad y las que tienen que ver con la gestión y el relacionamiento con el entorno, las instituciones, otras organizaciones y los espacios de participación.

En general se plantea desarrollar actividades de capacitación, asesoría, intercambio de experiencias, pasantías, jornadas de integración y motivación, concursos de proyectos.

Logros

?Liderazgo en el fortalecimiento de las organizaciones asociadas a Corpoges, además de otras que hacen presencia en el territorio como la red de comedores amigos. Esto es a través de la capacitación y acompañamiento a líderes comprometidos, activos y propositivos.

?Estructuración del banco de proyectos para las organizaciones afiliadas a Corpoges y realización de dos concursos de proyectos con recursos para el fortalecimiento.

?Diagnóstico de la UPZ y un PEZ que le brinda a los líderes conocimiento de su propio entorno y deja como insumo concreto 43 proyectos formulados con la comunidad, acordes con problemáticas identificadas y priorizadas en la UPZ. Además de la posibilidad de establecer espacios de concertación entre organizaciones e instituciones públicas.

Los Retos

Al finalizar este proceso de reflexión, el cual ha permitido una mayor comprensión de las situaciones, se espera reorientar la acción, dándole orden y rigor al conocimiento producido en la experiencia, entendiendo que este conocimiento cambia de forma continua al estar mediado por las interpretaciones, comprensiones y valoraciones de sus actores, frente a los sentidos y a las transformaciones que ha originado.

En este sentido, a la luz de los aprendizajes se consideran como retos para Corpoges después de un proceso de validación y retroalimentación de este documento con otros actores del proceso los siguientes:

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?Desarrollar estrategias para la sostenibilidad económica, política y social de Corpoges y sus organizaciones asociadas para que el proceso sea más rítmico y menos esporádico. Esto es por un lado, identificando nuevos horizontes para la gestión de recursos y por otro, el fortalecimiento de su presencia en los escenarios de actuación que le son propios.

?Realizar anualmente el plan estratégico de la corporación y la aprobación del presupuesto, por estatutos está definido este ejercicio, así como la presentación de informes en la asamblea general de asociados. Se aprecia que esta práctica debe ser más rigurosa, atendiendo a la periodicidad establecida.

?Corpoges deberá adelantar un proceso de formalización de sus inventarios, de la misma forma que establecer claramente los responsables de estos inventarios y los procedimientos para el mantenimiento de equipos.

?Formalizar procedimientos administrativos como el manejo de la caja menor, pagos a proveedores, legalización de gastos.

?Resignificar la mirada sobre la cuota de sostenibilidad para estimular a las organizaciones asociadas a pagarla, puede ser bajo la estructura de un fondo de ahorro donde parte del dinero aportado esté a disposición de las organizaciones bajo unos criterios definidos.

?Consolidar una estructura administrativa y directiva con claridad en los roles y funciones, donde si bien se trabaje de forma articulada, se entienda la delimitación de la competencia de cada uno de estos entes y se establezcan canales de comunicación asertiva eficaces. Se espera contar con miembros en la Junta Directiva que más allá de status busquen con su presencia aportar al crecimiento de la corporación con su criterio, conocimiento y experiencia.

?Debe existir conciencia en los compañeros directivos de la necesidad del relevo generacional, para lo cual es necesaria la conformación de semilleros de líderes sociales que garanticen el recambio generacional en las organizaciones. Así como consolidar la “Escuela de formación política” de Patio Bonito.

Capítulo


Corporación Grupo Corpoges

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?De la misma forma, Corpoges deberá consolidar un equipo de trabajo comprometido, cualificado y más amplio que permita mayor gestión y desarrollo de proyectos, así como mayor posicionamiento en el ámbito local, distrital, nacional e internacional. Esto supone un esfuerzo económico que debe asumirse desde la sostenibilidad.

?Formalizar alianzas estratégicas con otras organizaciones e instituciones de incidencia en el territorio, en el marco del desarrollo integral local. Para lo cual deberá formular criterios que orienten los límites y propósitos de estas alianzas. Igualmente, deberá establecer alianzas con sus propias organizaciones en la idea de fortalecerlas y reactivar algunas que se encuentren inactivas.

?Actualización tecnológica del CCCCG, tanto de equipos como de software. Si bien el CCCCG ha permitido un acercamiento de las comunidades a las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación, este propósito debe contar en su desarrollo con equipos y software actualizado. Igualmente, se deben explorar campos de trabajo virtuales como periodismo digital aplicado al periodismo comunitario o ciudadano, educación virtual, uso de la Internet para la información, el seguimiento y el control a la gestión pública.

?Consolidación del Centro de Documentación e Información del Desarrollo Territorial. Corpoges en su trabajo por el desarrollo integral local puede materializar sus aportes en un espacio de consulta de toda la información de interés de la UPZ y la localidad para las organizaciones, instituciones y comunidad en general.

?Realizar mayor promoción de los servicios que presta el CCCCG y explorar que otros servicios puede prestar a la comunidad, sería interesante retomar el proyecto de la emisora comunitaria.

?Los procesos de formación deberán profundizar la parte práctica. A la par Corpoges deberá trabajar en posicionar con las organizaciones asociadas la importancia del tema comunicativo para sus procesos de gestión interna y externa.

?Ampliación de la base social de Corpoges y de sus organizaciones líderes. Es claro que la llegada de nuevas organizaciones y nuevos líderes, oxigenará a Corpoges con nuevas ideas, nuevos retos. Así mismo, las organizaciones deberán delegar a Corpoges líderes comprometidos y responsables.

?Corpoges deberá diseñar nuevas estrategias comunicativas en conjunto con sus organizaciones socias para su visibilización a nivel local, distrital, nacional e internacional. Posicionarse en diferentes espacios que se consideren estratégicos, dar identidad a la sede para facilitar su reconocimiento y actualizar su video institucional.

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?Tener un centro de asesoría permanente en lo contable, jurídico, financiero y técnico para las organizaciones de Patio Bonito. Este será un elemento fortalecedor de la gestión de las organizaciones, fortalecimiento que cualificará el accionar de las mismas en el territorio.

?Liderar procesos continuos de planeación participativa del desarrollo. Si bien existe un acumulado en este campo, es fundamental comprender que estos procesos son continuos e inacabados. Para los procesos que ya están marchando como Nada sobre Nosotros Sin Nosotros que implicó la actualización del diagnóstico de la UPZ 82 y el PEZ, es necesario establecer una estrategia de seguimiento y evaluación.

?Hacer uso de la documentación recogida, como es el caso de los aportes generados por las diferentes prácticas universitarias que se han dado en la corporación. No perder el hábito de sistematizar los procesos que adelanta, convirtiéndolos en fuente de conocimiento para procesos futuros.

?Corpoges deberá apostarle a procesos de formación política que le permitan construir su propia identidad en este ámbito, esto permitirá generar claridades y criterios a la hora de enfrentar escenarios donde se ponen en juego intereses en este sentido. No en la intención de generar pensamiento único, sino de tener espacios para la reflexión y construcción colectiva y concertada de estos criterios.

Frente al ejercicio mismo de la sistematización, Corpoges deberá tener presente que si no se enfrentan las dificultades que se presentan, en el camino terminará repitiendo la situación. Sistematizar la experiencia pone en evidencia los esfuerzos que ha exigido superar los periodos de crisis y mantener los momentos de auge, además de reflejar la importancia de no quedarse haciendo siempre lo mismo, sino buscar alternativas para obtener los resultados esperados.

Capítulo


?BARNECHEA, María; GONZÁLEZ, Estela; MORGAN, María (1994), Sistematización como producción de conocimientos. Taller Permanente de Sistematización – CEAAL, Lima.

DE SOUZA, João Francisco (2001), Sistematización: un instrumento pedagógico en los proyectos de desarrollo sustentable.

http://www.grupochorlavi.org/webchorlavi/sistematizacion/souza.PDF

Diagnóstico de la Localidad de Kennedy, Desarrollo Urbano de Kennedy. Comité Interinstitucional. Kennedy (1998). Tomado del portal www.redbogota.com

Departamento Administrativo de Planeación Distrital. Subdirección de expansión y ordenamiento regional. Guía urbanística de Kennedy. 2000

Participar para Construir Ciudad. Desandar Caminos Construir Vida: Historia de Poblamiento de Patio Bonito. Fedevivienda. Julio 2004.

JARAMILLO, Alfonso; JUEZ, Fidel (1996), Hijos de las estrellas: Historia de Ciudad Kennedy. Fondo de Desarrollo Local Kennedy.

SOLER, Martha; JIMÉNEZ, Heriberto. Patio Bonito: El Patio Feo.

Bibliografía

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Por el derecho a construir la felicidad en Patio BonitoUna experiencia de planeación y gestión colectiva que se construye día a día

Dirección: Cra 91B N° 41 - 18 sur Teléfono: 454 [email protected]

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Por El Derecho a Construir La Felicidad en Patio Bonito

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