CAPTULO 2 Porque darnos por satisfecho?

CAPTULO 2Porque darnos por satisfecho?

INTEGRANTES:La IV Fase: se cuestiona el paradigmaLa eleccin de 1994 como fecha de arranque de esta IV Fase dista mucho deser casual. En ese ao coinciden tres de los trabajos crticos ms significativos escritos por expertos de dentro del sistema:

Strategy as a field of Study: Why Search for a New Paradigm (Prahalad y Hamel) The Rise and Fall of Strategic Planning (Minztberg) The Death of Economics (Paul Ormerod)La IV Fase: se cuestiona el paradigmaNuestro discurso sobre la evolucin de la Estrategia contina pero nuestro foco de inters se traslada de la innovacin a la supuesta necesidad de una revisin terica. Para ello vamos a pergear un retrato del actual escenario y a partir de las crticas formuladas evaluar el grado deconsistencia terica de la Estrategia que hemos heredado.El escenario actual de la EstrategiaHablar de estrategia es hablar de un tema de moda, de un fenmeno que estviviendo un cierto apogeo no solo en el mundo organizacional y poltico sino tambin en otras reas.En un mayor uso social y una mayor amplitud semntica de los trminos estrategia y estratgico. De ser una materia reservada a las elites, la estrategia ha pasado a ponerse de moda y, lo peor, a ser un trmino de uso mundano.El uso y abuso del trmino estrategia en la prctica social ha merecido tambin la atencin de los crticos grficos de algunos medios de comunicacin.En la importancia que se le concede en la prctica directiva contempornea.En una proliferacin de textos sobre la materia, dirigidos bsicamente a ejecutivos y profesionales.Una realidad del mbito acadmico: el impulso de las Business schoolLa pluralidad disciplinaria de la investigacin sobre Estrategia: De ser una disciplina acotada al mbito militar la Estrategia ha pasado a ser estudiada por disciplinas no slo muy diversas sino tambin muy alejadas de sus orgenes, que van desde las teoras de la evolucin y la antropologa hasta la investigacin operativa y la teora de la decisin pasando por las ciencias polticas, sociolgicas, psicolgicas y la comunicacin.

El impulso de las Business School: La variedad de disciplinas que tiene en cuenta la estrategia como objeto de estudio, no debe ocultarnos la dominancia, ya comentada, de la literatura generada desde el Management.Una realidad del mbito acadmico: el impulso de las Business schoolUna disciplina que evoluciona: Uno de los rasgos que caracterizan la Estrategia formulada desde el management es su constante evolucin. Una evolucin presidida por su carcter multidisciplinar. La Direccin Estratgica ha bebido y se ha enriquecido de otras ciencias, Economa, Ciencia Poltica, Sociologa, Psicologa, Biologa etc. integrando o conciliando sus diversos planteamientos (Vargas, 2005). De esta forma, distintas ramas de la Ciencias Neurocognitivas, de la Psicologa y de la Comunicacin, como la Psicologa Cognitiva y la Programacin Neurolingstica, son consideradas cada vez con ms frecuencia en las agendas de investigacin de la Direccin Estratgica. Un fuerte incremento del nmero de asignaturas universitarias bajo la rubrica de Estrategia. Lo cierto es que cada vez es mayor el nmero de asignaturas tanto en las llamadas ciencias empresariales como en otras carreras y Facultades. Una realidad del mbito acadmico: el impulso de las Business schoolUn mayor estatus. Todo ello se ha traducido en un mayor estatus conferido a dichas materias dentro de sus respectivas carreras y en el respeto que los medios de comunicacin y la sociedad en general profesan por los analistas estratgicos, sean estos financieros, polticos, pedagogos o expertos en desarrollo.UNA REALIDAD DEL MBITO POLTICO: LA LUCHA MEDITICA Y LA DEMANDA DE MODELOS DE ACCINEl intento de ocupacin de los espacios mediticos por los actores sociales. Todos somos testigos, y lo somos todos los das, de hasta qu punto los polticos, escritores, cantantes, famosos, grupos religiosos, etc. invaden los espacios mediticos con la voluntad de hacer prosperar ante la opinin pblica su propia lectura lgicamente interesada de la realidad.

La demanda de modelos de accin adecuados a los nuevos contextos: Vivimos un momento de la estrategia que parafraseando a Woody Allen podramos llamarlo coja el modelo y corra. Pocas veces ha habido una demanda tan fuerte de modelos estratgicos. Las criticasCrticas implcitasLos intangibles: Norman (1977); Peters y Waterman (1984) Itami y Roehl (1987)La sistmica: Katz y Khan (1977). Argyris y Schon (1978); Nonaka y Takeuchi (1995); Pete Senge (1990); Choo (1998).El neo-institucionalismo: Raza Mir (2000, 2002)El neo-evolucionismo: Laszlo y Lauger (1998)La neuro-economa: Kevin McCabe, Daniel Houser, Lee Ryan, Vernon Smith, Theodore Trouard Kandell, Jesell, Schwartz, Montague, Colin F. Camerer (2001)Las criticasCrticas ExplicitasAl paradigma dominante: Kahneman (1973, 1982); Prahalad y Hamel (1994). Paul Ormeraud (1994) Alvin y Heidi Toffler (1997); Alberto Prez (2001); Felix Ovejero (2005).Crticas a la rigidez de la planificacin estratgica: Mintzberg (1994). Rosabeth Moss Kanter ( 1983)Crticas al cientificismo y a la pretensin de conocimiento: Paul Ormerod (1994), Sumantra Ghoshal (2005)Crticas a la falta de consistencia terica: Jules Goddard (1994)Crticas a la desorientacin del management: Rakesh Khurana (2007)Criticas a la falta de tica: Sumantra Ghosal (2005)Crticas a la falta de capacidad de prediccin: Goddard (2005)Crticas a la literatura sobre el proceso estratgico: Hart/Banbury (1994); Huff y Reger (1987; Petigrew (1992); Johnson y Scholes (1993); DeWit/Mayer (1994); Ketchen /Thornas /McDaniels, (1996); Mintzberg/Ahlstrand/ Lampel, 1998)Crticas al elitismo: Richard Koch (1995)Crticas al enfoque conflictivo de la estrategia: Hax (1990); Nalebuff y Branderburger (1997); Alberto Prez (2001); Mitreanu (2004); Prahalad y Ramaswamy (2003, 2004); Hax y Wilde (2001)Criticas a la dificultad de implantacin: Kaplan y Norton (2004).Criticas fueras del management

Un reconocimiento de que la mundializacin ha cambiado las reglas deljuego La bsqueda de soluciones urgentes y supraestatales a los grandes problemas de la humanidad (ms all de los econmicos) Criticas al paradigma econmico clsico Crticas a los sesgos economicistas. Necesidad de manejar otros parmetros adems de los econmicos. La relevancia de lo cualitativo Crticas explicitas e implcitas al pragmatismo funcionalista dominante Crticas explicitas al actor racional como sujeto de la estrategia Necesidad de la reincorporacin del ser humano a la Estrategia Necesidad de una aproximacin multi, intradiscipliar y transdisciplinar a la Estrategia y no solo econmico/managerialCriticas fueras del management Conveniencia de trabajar desde los nuevos paradigmas surgidos de la revolucin cientfica de los siglos XX y XXI Conveniencia de enfocar los problemas desde una visin holstica y sistmica, poniendo esta vez el foco en los flujos y en las redes Una aproximacin menos conflictiva y mas coloquial y participativa en la resolucin de los conflictos/oportunidades La necesidad del dialogo como medio de articulacin social. La incorporacin del factor cultural, con el subsiguiente reconocimiento de la interculturalidad y el respeto a las identidades personales (la otredad) y grupales/tnicas La preocupacin por el medio ambiente, con el trasfondo del cambio climtico La preocupacin por los desequilibrios y las desigualdades La bsqueda de un modelo de desarrollo sostenible y compatibleLa respuesta de los expertos: la opcin continuistaCONTRA-ARGUMENTANDO LAS CRTICAS:La Direccin Estratgica evoluciona y al hacerlo pone de manifiesto su capacidad de reaccin ante los retos del presente: Un primer argumento frente a las crticas es el propio dinamismo y la capacidad reactiva y evolutiva de la Estrategia. Es cierto que la influencia de la economa tiene sus pros y sus contras, pero los efectos positivos superan a los negativos.Es una disciplina que ha demostrado su capacidad para digerir y superar sus propios sesgosPreguntas?