PORQUE EL TERRENO DE JUEGO HA CAMBIADO.PORQUE EL TERRENO DE JUEGO HA CAMBIADO. PORQUE EL TERRENO DE JUEGO HA CAMBIADO.PORQUE EL TERRENO DE JUEGO HA CAMBIADO.

PORQUE LAS REGLAS DEL JUEGO HAN CAMBIADO.PORQUE LAS REGLAS DEL JUEGO HAN CAMBIADO. PORQUE LAS REGLAS DEL JUEGO HAN CAMBIADO.PORQUE LAS REGLAS DEL JUEGO HAN CAMBIADO.

PORQUE EL PÚBLICO Y LOS JUGADORES HAN CAMBIADO.PORQUE EL PÚBLICO Y LOS JUGADORES HAN CAMBIADO. PORQUE EL PÚBLICO Y LOS JUGADORES HAN CAMBIADO.PORQUE EL PÚBLICO Y LOS JUGADORES HAN CAMBIADO.

NO AL NO AL CONFORMISMOCONFORMISMO

NO AL NO AL CONFORMISMOCONFORMISMO

Cuestionarse insistentemente la formaCuestionarse insistentemente la forma de trabajar “de siempre”.de trabajar “de siempre”.

Guerra al Statu Quo.Guerra al Statu Quo.

Aplaudir el fracaso.Aplaudir el fracaso.

Reescribir las reglas del juego.Reescribir las reglas del juego.

Cuestionarse insistentemente la formaCuestionarse insistentemente la forma de trabajar “de siempre”.de trabajar “de siempre”.

Guerra al Statu Quo.Guerra al Statu Quo.

Aplaudir el fracaso.Aplaudir el fracaso.

Reescribir las reglas del juego.Reescribir las reglas del juego.

NUEVO PARADIGMANUEVO PARADIGMANUEVO PARADIGMANUEVO PARADIGMA

LA ÚNICA SEGURIDAD REAL - PARA EL LA ÚNICA SEGURIDAD REAL - PARA EL

EMPLEADO Y LA EMPRESA - EMPLEADO Y LA EMPRESA -

RADICA EN SU CAPACIDAD DE MEJORAR, RADICA EN SU CAPACIDAD DE MEJORAR,

CAMBIAR Y ADAPTARSE DE FORMA CAMBIAR Y ADAPTARSE DE FORMA

CONTINUA…CONTINUA…

LA ÚNICA SEGURIDAD REAL - PARA EL LA ÚNICA SEGURIDAD REAL - PARA EL

EMPLEADO Y LA EMPRESA - EMPLEADO Y LA EMPRESA -

RADICA EN SU CAPACIDAD DE MEJORAR, RADICA EN SU CAPACIDAD DE MEJORAR,

CAMBIAR Y ADAPTARSE DE FORMA CAMBIAR Y ADAPTARSE DE FORMA

CONTINUA…CONTINUA…

EJEMPLOS DE RUPTURAEJEMPLOS DE RUPTURAEJEMPLOS DE RUPTURAEJEMPLOS DE RUPTURA

VISIÓN CLÁSICAVISIÓN CLÁSICA

+ Satisfacción al cliente cuesta menos

+ Satisfacción al empleado cuesta menos

+ Satisfacción al proveedor cuesta menos

+ Satisfacción al cliente cuesta menos

+ Satisfacción al empleado cuesta menos

+ Satisfacción al proveedor cuesta menos

Balancear el servicio y los costes: más satisfacción cuesta más

NUEVA VISIÓNNUEVA VISIÓN

Entorno turbulento Competencia creciente Mercado/cliente cambiante Cambio tecnológico

Entorno turbulento Competencia creciente Mercado/cliente cambiante Cambio tecnológico

LA NECESIDAD DEL CAMBIOLA NECESIDAD DEL CAMBIOLA NECESIDAD DEL CAMBIOLA NECESIDAD DEL CAMBIO

NECESIDAD DEL CAMBIO- Las recetas antiguas no sirven- No basta con gestionar lo existente- El éxito anterior es un lastre- El tiempo es crítico

NECESIDAD DEL CAMBIO- Las recetas antiguas no sirven- No basta con gestionar lo existente- El éxito anterior es un lastre- El tiempo es crítico

• Los dos elementos de un proceso de cambio:

* Acontecimientos físicos: tareas* Relaciones humanas: personas

* Acontecimientos físicos: tareas* Relaciones humanas: personas

LA CULTURALA CULTURA

LA CULTURA ES UN CONCEPTO COMPLEJO QUE TIENE

UNA GRAN INFLUENCIA EN LA VIDA ORGANIZATIVA:

- Características observables e inobservables.

LA CULTURA ES LA CONFIGURACIÓN DE ESTAS DOS

CARACTERÍSTICAS QUE ORIENTA Y DIRIGE A LOS

MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN A MANEJAR

PROBLEMAS.

- Culturas fuertes y débiles.

LA CULTURA ES UN CONCEPTO COMPLEJO QUE TIENE

UNA GRAN INFLUENCIA EN LA VIDA ORGANIZATIVA:

- Características observables e inobservables.

LA CULTURA ES LA CONFIGURACIÓN DE ESTAS DOS

CARACTERÍSTICAS QUE ORIENTA Y DIRIGE A LOS

MIEMBROS DE UNA ORGANIZACIÓN A MANEJAR

PROBLEMAS.

- Culturas fuertes y débiles.

FACTORES QUE CONDICIONANFACTORES QUE CONDICIONANEL CAMBIO CULTURALEL CAMBIO CULTURAL

(ROBBINS, 1.990)(ROBBINS, 1.990)

FACTORES QUE CONDICIONANFACTORES QUE CONDICIONANEL CAMBIO CULTURALEL CAMBIO CULTURAL

(ROBBINS, 1.990)(ROBBINS, 1.990)

- Una crisis profunda que sea ampliamente percibida por los miembros de la organización. - Una renovación de la cúpula directiva.-Que la organización se encuentre en la fase de transición desde la etapa de madurez a la de declive, en relación con su ciclo de vida.- La edad de la organización.- El tamaño de la organización.- La fuerza de la cultura vigente.- La existencia de distintas subculturas que conviven con la cultura dominante.

- Una crisis profunda que sea ampliamente percibida por los miembros de la organización. - Una renovación de la cúpula directiva.-Que la organización se encuentre en la fase de transición desde la etapa de madurez a la de declive, en relación con su ciclo de vida.- La edad de la organización.- El tamaño de la organización.- La fuerza de la cultura vigente.- La existencia de distintas subculturas que conviven con la cultura dominante.

¿ PUEDE CONSIDERARSE EL CAMBIO¿ PUEDE CONSIDERARSE EL CAMBIO

ORGANIZATIVO COMO UN PROCESOORGANIZATIVO COMO UN PROCESO

PREVISIBLE Y ESTRUCTURADO ?PREVISIBLE Y ESTRUCTURADO ?

¿ PUEDE CONSIDERARSE EL CAMBIO¿ PUEDE CONSIDERARSE EL CAMBIO

ORGANIZATIVO COMO UN PROCESOORGANIZATIVO COMO UN PROCESO

PREVISIBLE Y ESTRUCTURADO ?PREVISIBLE Y ESTRUCTURADO ?

EL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOEL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOEL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOEL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANO

EL CAMBIO ORGANIZATIVOEL CAMBIO ORGANIZATIVO

¿ ES SÓLO UN ASUNTO DE¿ ES SÓLO UN ASUNTO DE

LOS DIRECTIVOS ?LOS DIRECTIVOS ?

EL CAMBIO ORGANIZATIVOEL CAMBIO ORGANIZATIVO

¿ ES SÓLO UN ASUNTO DE¿ ES SÓLO UN ASUNTO DE

LOS DIRECTIVOS ?LOS DIRECTIVOS ?

EL CAMBIO COMO PROCESO EL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOCOTIDIANO

EL CAMBIO COMO PROCESO EL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOCOTIDIANO

EL CAMBIO ORGANIZATIVO:EL CAMBIO ORGANIZATIVO:

¿ ES UNA RUPTURA CON LA EVOLUCIÓN¿ ES UNA RUPTURA CON LA EVOLUCIÓN

NATURAL DE LA ORGANIZACIÓN ?NATURAL DE LA ORGANIZACIÓN ?

EL CAMBIO ORGANIZATIVO:EL CAMBIO ORGANIZATIVO:

¿ ES UNA RUPTURA CON LA EVOLUCIÓN¿ ES UNA RUPTURA CON LA EVOLUCIÓN

NATURAL DE LA ORGANIZACIÓN ?NATURAL DE LA ORGANIZACIÓN ?

EL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOEL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOEL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOEL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANO

• • CALIDAD TOTALCALIDAD TOTAL• • REINGENIERIA DE PROCESOSREINGENIERIA DE PROCESOS

• • CALIDAD TOTALCALIDAD TOTAL• • REINGENIERIA DE PROCESOSREINGENIERIA DE PROCESOS

ROMPER BARRERASROMPER BARRERASFUNCIONALESFUNCIONALES

ROMPER BARRERASROMPER BARRERASFUNCIONALESFUNCIONALES

CAMBIO CULTURALCAMBIO CULTURAL

VISIÓN GLOBAL DE PROCESOSVISIÓN GLOBAL DE PROCESOS

TRABAJAR EN EQUIPOTRABAJAR EN EQUIPO

HERRAMIENTAHERRAMIENTASS

HERRAMIENTAHERRAMIENTASS

LA REACCIÓN AL CAMBIO:

1. Parálisis

2. Negación e incredulidad

3. Dudas propias/emoción

4. Aceptación /dejarlo pasar

5. Adaptación y pruebas

6. Búsqueda de un significado

7.Interiorización

LA REACCIÓN AL CAMBIO:

1. Parálisis

2. Negación e incredulidad

3. Dudas propias/emoción

4. Aceptación /dejarlo pasar

5. Adaptación y pruebas

6. Búsqueda de un significado

7.Interiorización

EL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOEL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOEL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOEL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANO

RESISTENCIA A LOS CAMBIOS

CAUSAS:

1. Defensa de los propios intereses

2. Falta de comprensión y de confianza

3. Diferentes modos de valorar el cambio

4. Escasa tolerancia a los cambios

RESISTENCIA A LOS CAMBIOS

CAUSAS:

1. Defensa de los propios intereses

2. Falta de comprensión y de confianza

3. Diferentes modos de valorar el cambio

4. Escasa tolerancia a los cambios

EL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOEL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOEL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOEL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANO

RESISTENCIA A LOS CAMBIOS,¿QUÉ ACCIONES PUEDEN REALIZARSE ?:

Formación y Comunicación

Participación y colaboración

Negociación

RESISTENCIA A LOS CAMBIOS,¿QUÉ ACCIONES PUEDEN REALIZARSE ?:

Formación y Comunicación

Participación y colaboración

Negociación

EL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOEL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOEL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANOEL CAMBIO COMO PROCESO COTIDIANO